“流程银行”的战略认知与组织模式研究

“流程银行”的战略认知与组织模式研究（精选8篇）

“流程银行”的战略认知与组织模式研究 篇1

流程银行建设与战略转型 

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欢迎发表评论2013年05月17日15:47 来源：中国金融作者：洪 崎

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自从2005年中国银监会提出流程银行概念以来，中国银行业越来越关注流程银行建设，流程银行在成本、效率、质量、风险等方面的优势正在显现。目前中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。

国内流程银行建设的经济金融环境

经济增速放缓，经济结构面临重大调整。国内经济增速未来将放缓。2012年中国经济增长速度回落至7.8%，创下13年以来新低。长期以来中国经济增长的三大引擎投资、消费和净出口已经发生变化，净出口已经连续两年拖累经济增长，即中国经济增长模式已经由三驾马车转变为双轮驱动，投资和消费成为经济增长的主要动力。由于中国经济产能过剩仍相当严重，使得未来保持投资的高速增长并不现实;受高储蓄率影响的中国消费增长潜力相当有限，因此，中国经济可能进入增长放缓期。国家已经明确要加快经济发展方式转变和经济结构调整，加快后工业化和城镇化进程，出口导向型经济将逐步向消费驱动型经济转变，产业结构加快从传统资源型向战略性新兴产业升级，可以说未来国内宏观经济发展将进入高速增长后的调整期。

利率市场化改革持续推进，利差将进一步收窄。2012年6月央行首次允许商业银行存款利率上浮10%，贷款利率下浮30%（之前仅允许对个人住房按揭贷款利率下浮30%，其他贷款利率下浮10%），标志着中国利率市场化改革迈出了重要的一步。“十八大”报告提出“稳步推进利率市场化改革”，这意味着未来中国利率市场化改革将持续推进。存款利率上浮和贷款利率下浮大大压缩了银行的存贷款利差，使银行长期依赖利息收入的经营模式面临挑战。

金融脱媒加剧，综合化经营成大势所趋。金融脱媒是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里。简言之，金融脱媒就是社会融资总量中，直接融资占比上升，间接融资（银行贷款）占比下降。数据显示，2002年社会融资总量中，新增贷款占比为91.90%，到2012年这一数据降至52.10%，降幅近40个百分点。随着金融脱媒的加剧，部分商业银行开始通过控股、参股的方式进入证券、基金、信托、保险、租赁等金融行业，即通过金融控股集团方式实现综合化经营。尽管目前中国仍实施的是分业经营、分业监管的模式，但金融业“十二五”规划明确表示将“积极稳妥推进金融业综合经营试点”，这预示着在银行业捕捉直接融资增加的市场商机的同时，监管体制也将向综合化方面转变，未来金融业综合化经营将成大势所趋。

互联网及相关技术日新月异，电子渠道挑战传统银行业务模式。互联网、智能手机、计算机等技术及产品的高速发展和广泛应用，使网络银行、手机银行及第三方支付业务获得了巨大的发展空间。目前客户越来越多地使用电子渠道进行金融交易、接受金融服务，以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付公司不断蚕食银行的市场份额，其业务范围已延伸到账户管理、转账结算、缴费支付、投资理财、网络融资等诸多领域。第三方支付公司的发展和手机银行、网络银行的日益普及，传统银行依赖物理网点的业务模式面临挑战。

国内流程银行建设的必要性

流程银行建设是应对银行业同质化竞争、实现特色经营的需要。目前国内银行业主流的组织架构模式是总分行制的部门银行，它是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的管理模式。部门银行的弊端之一是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小和区域的差别，服务、产品、银行之间的竞争方式都是相同的。而流程银行的组织架构通常是事业部制，以客户为中心划分事业部，事业部（比如公司与投资银行事业部）内部又可以按照行业类别和资产规模实现专业化服务。流程银行通过专业化经营，可以形成自身的经营特色，从而实现差异化经营。

流程银行建设是提升商业银行核心竞争力的需要。随着中国金融市场对外开放和国内银行实施国际化战略，中国银行业必须面对国际金融机构的激烈竞争。国际大型银行在20世纪90年代基本上完成了流程银行建设，建立了事业部组织架构，尽管受到金融危机的冲击，但与中资银行相比，它们在组织架构和管理水平方面均保持一定的优势。流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源三个方面的重新设计与构造，使银行在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提升，从而成为拥有核心竞争力的现代商业银行。

流程银行建设是提升管理水平的需要。与国际大型银行相比，国内银行具有典型的部门银行特征，比如缺乏以客户为中心观念，行政官僚气氛严重，资源共享的信息平台不足等，部门银行体制一定程度上制约了中国银行经营管理水平的提升，并导致了违法违纪现象的发生。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息共享为基础，围绕客户需求和业务体系构建组织架构，从而可以有效处理前中后台的相互关系，同时，通过将内部控制嵌入到流程中，能够有效地防范和杜绝违法案件的发生。

流程银行建设是满足外部监管要求的需要。2006年银监会发布的《商业银行金融创新指引》正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。银监会先后出台了一系列关于流程银行建设的规章制度，表明监管机构已经将流程银行建设提升到战略的高度。因此，商业银行应当坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等进行全面再造，建立具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行。

民生银行流程银行建设取得成功的原因

民生银行(600016,股吧)是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：

市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队

民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。

作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响，因为流程银行建设是一个持续的过程。民生银行的流程银行建设已经历了八个年头，目前仍在进一步深化之中。

满怀创业激情和忧患意识的企业文化

与同业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”，满怀创业激情，聚合强大的团队执行力，主要体现在以下两个方面：一是形成勤于思考、敢于创新的进取精神，解决发展的精神动力问题。民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，其中，敢于创新不仅体现在产品和服务上，更体现在体制机制和制度创新上；勇于实践则表现在高效的执行力，率先实现数据大集中等方面。二是心存忧患意识，不断反思，虚心学习，为铸就民生事业努力工作。民生银行提出要“树立四个观念、抓住三个关键和处理好五个关系”，其核心就是要认真落实科学发展观，心存忧患意识，合规经营，不断学习进取，发挥集体智慧，坚持不懈地努力工作，共同发展。正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。

数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础

民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。

率先引进和运用客户之声等先进技术工具

民生银行从2009年开始引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”流程银行理念、实行集约化经营与管理活动的基础，精益六西格玛是流程银行建设中不可或缺的技术手段，平衡计分卡是战略分解、战略执行监控的工具。目前民生银行已经建立了客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡的专家团队，对现有战略、业务和流程进行监测、调整和优化。另外，民生银行还积极运用风险计量、管理会计和小微金融数字地图等先进技术工具，自主研发了涵盖标准抵质押贷款、小额信用贷款以及9个特色行业小微业务的申请评分模型，推出了支持事业部体制的管理会计平台，建立数据校验和安全运行机制，开发了小微金融数字地图，动态展现小微客户全景分布，实现营销管理可视化、团队管理精细化、客户管理空间化、售后管理集约化。通过引进和运用这些先进管理工具，有力地推进了民生银行的流程银行建设。

民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、私人银行实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。

目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。

推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略

民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称

“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。目前民生银行的分支行在退出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。

推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证

为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。

中国经济正处于转型之中，商业银行的战略转型将是一个持续过程，因而中国银行业的流程银行建设将是一项长期的任务。民生银行愿意通过在战略转型和流程银行方面的探索实践，实现“二次腾飞”的战略目标，同时为中国银行业的持续发展提供有益的借鉴。

作者系中国民生银行行长

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相关专题：中国金融2013年第10期

“流程银行”的战略认知与组织模式研究 篇2

一、银行流程再造是我国银行业推进营销发展的基本策略

随着金融领域竞争的日趋激烈，商业银行面临了前所未有的压力和挑战。如何振兴银行，已经成为各家商业银行必须直面的重大课题。在严峻的挑战下，一种银行管理的新模式——银行流程再造应运而生。银行流程再造强调对银行传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新设计，通过对业务流程的重组，把市场营销部门推到最前台，充分建立“客户中心型”的流程组织。银行流程再造产生的结果是客户的服务质量得到明显改进，激发了银行的营销文化的重构，管理层与客户也变得更加接近。

业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，每一个企业都是通过业务流程来运作，银行也不例外。银行经营的货币、信用具有同质性，银行与银行的差别实际源于各自的业务流程，业务流程由此成为建立竞争优势最重要的因素。

1. 依据客户的价值定价

传统上，由于金融管制和特许经营，银行多采用关系定价，即把一揽子服务打包定价，对许多服务项目给予价格优惠，甚至免费，以此来吸引客户与其保持业务关系，消费其他金融服务，从而实现交叉补贴。在这金融竞争不激烈，消费者选择余地不大的情况下是可行的。金融自由化使银行的客户面临着极大的选择余地，他们越来越倾向于分离消费——向每一家金融机构购买其最廉价、最优质的服务，这使关系定价失去了意义。面对竞争，银行又转向了竞争定价，即随市场定价。但竞争定价并不能真实反映自己向客户创造的价值与自己的成本，这往往使银行在创造价值的同时，却失去了利润。银行流程再造是主张银行要根据对客户的价值定价，从而改变过去在定价中所处的被动地位，增加银行在定价中的主动权。通过业务流程再造，银行借此可以提高客户对银行产品及服务的满足程度，银行就能够以较低的成本制定更高的价格，并尽可能减少免费服务。再造之后的银行应该有多种定价方式，更多地根据客户的价值定价。

2. 银行业务外包

银行业务外包是要商业银行有效运用自身的核心能力，将一般性的业务交给外部服务公司去做。通常，保存下来的业务最能体现银行的竞争优势，具有高附加值，而外包则往往是具有低附加值的后勤、人事以及不再体现领先优势的一些信息技术和标准化的业务处理。银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、营销能力以及独树一帜的服务手段等等。

3. 整合业务流程

首先，银行应着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来讲，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而没有贡献的活动都是不增值的活动。其次，业务流程的设计不应限于原有组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方式加以灵活调整，许多跨部门的作业可以整合为一体，减少活动的传递与重复，提高流程的效率。

4. 业务流程的多样化：

在设计业务流程时，应区分不同的客户群, 以及不同的场合，设计不同的流程版本。以标准化的流程来应付多样化的消费，往往无法满足客户在质量和时间方面的要求，银行流程再造强调银行在业务处理上应具有灵活性。例如，在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三种风险类别的流程小组。经过初步的信用审核后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法加以处理;对于中风险客户则按例行的标准化等程序处理;对于高风险客户，则须由高风险流程小组来加以分析和研究。

二、银行营销策略的制定

银行市场营销计划是组织、指导、监督银行开展营销活动的一种管理方法，是银行战略的最终体现。市场营销计划明确了计划期内的经营目标、所需的各种资源，预先测算成本和费用开支;规定了计划期内的具体经营策略，可以使各级工作人员明确自己的工作目标、责任和工作方法，使整个工作有条不紊，有助于协调和沟通银行内部各部门、各个环节的关系;由于市场营销计划预测未来市场环境要素的各种变化，事先为银行提出应变对策，能有效防止环境变化给银行带来的风险。编制市场营销计划一般有以下几个步骤：

1. 分析现状

包括对市场形势、产品形势、竞争形势、渠道形势、宏观环境、自身条件等方面的分析。市场形势，主要分析以往数年市场的总规模和发展情况, 以及消费者的需求、看法和购买行为等方面的资料。顾客的行为分析从外部因素和内部因素两个方面进行分析，外部因素主要有文化、社会阶层影响、相关群体、家庭等;内部因素涉及到顾客思维过程，即一方面是心理影响，心理影响因素由动机、感觉、态度和信念组成;另一方面是每一个顾客的个人特征，主要包括所处的生命周期、年龄、职业状况、经济状况、生活方式和个性等。产品形势，分析以往数年内各主要产品的销售额、市场占有率、价格和净利润;竞争形势，分析竞争对手的经营规模、目标、市场占有率、营销策略等;渠道形势，主要分析各主要渠道的销售量、变化等情况;宏观环境主要分析对产品今后的销售会产生影响的人口、经济、技术、政治、法律、社会文化等因素的发展趋势。

2. 确定目标

营销计划中需要确定的目标归纳起来有三类：第一类是市场目标，即营销的目标市场，目标市场是银行选定的并参与经营以达到经营目标的特定市场。它是在市场细分的基础上，明确各细分市场的容量、产品特征、开发潜力，结合银行技术特点及经济实力确定的经营目标对象。通过细分市场，银行会发现不同的客户群有不同的金融需求，会发现市场尚未得到满足的需求，这种“未满足的需求”就是市场机会。但并不是所有的市场机会都能被利用，只有与银行经营目标、资源条件相一致，并且比竞争者有更大优势的市场机会才能被利用。第二类是销售目标，包括销售量、市场占有率等;第三类是财务收益，主要是投资收益。

3. 制定策略

明确了营销目标之后，下一步就需要确立为达到这一目标所采取的营销策略，主要有产品策略、价格策略、分销策略、促销策略及营销组合：

(1) 产品策略:对银行来说，其产品策略更多的应关注新产品的开发。金融新产品是指适应市场需求而产生的，与现有金融产品相比有显著差异的产品，新产品并不一定是新发明的产品，而是其中任何一部分的创新、变革或变异。

(2) 价格策略:价格策略是指对开发的金融产品确定一个有竞争性的价格。价格策略是银行市场营销组合中的因素之一，是营销组合中惟一代表收益的因素，它决定了银行盈利率的高低。银行业的价格主要包括利率、汇率和手续费三类。

(3) 分销策略：是指开发的金融产品通过什么样的渠道向客户推销。分销是银行的一个重要的、同时又是被经常忽视的营销领域。银行业的分销渠道是指任何能够提高银行服务的可用性和便利性，从而增加客户使用率或从使用中增加银行收入的手段。银行分销渠道主要有：分支机构、银行卡、店内分行、电脑服务、自动柜员机、电话银行、网上银行等。在多种分销渠道中，分支机构是最重要的分销渠道。选择分支机构地点是相当重要的，因为它涉及到长期的大笔财务开支。

(4) 促销策略:是指确定采取什么样的方式向客户进行宣传，促使客户了解并使用该产品。促销是为了促进产品服务的销售而采取的一种刺激行为，有广告宣传、销售促进、派员推销、公共宣传等多种形式。银行的广告使潜在的顾客意识到银行提供的某种商品或服务将有助于达到顾客所期望的目标。广告的主要任务是帮助银行吸引消费者。它的基本作用是传播信息，同时也要起到劝说的作用。它使未来的用户认识到银行提供的某一产品或服务有助于实现他的个人目标。

三、结束语

有效开展银行市场营销具有十分重要的现实意义。当前在银行界仍存在着对市场营销认知缺失的问题，从管理者到普通员工，普遍存在着不知道营销的真正内涵、不重视营销市场的拓展的问题，由此带来了业务萎缩，客户流失等一系列不良后果。特别是随着外资银行的大举进入，国内银行面临了更加严峻的挑战。因此，提高对市场营销重要性的认识，加大对市场营销的拓展力度，具有十分重要的现实意义。

参考文献

[1] (英) 鲍勃洛森著:《快速向应—供应链满足客户需求之道》 (林森译) .机械工业出版社, 2005年9月版

[2] (美) 德鲁克著:《卓有成效的管理者实践》 (吴少林译) .机械工业出版社, 2005年6月版

战略与生意模式研究 篇3

(1) 延长开店时间，或者是延长工作时间，不尊重当地的商业规则。

(2) 不爱护环境 ，不尊重当地居民的习惯。

(3) 所雇用的工人都是中国人 ，相互利用低成本优势相互压价，搞恶性价格战，最后，得到的是零和博弈的结果。

对西班牙事件间的反思，对比沃尔玛在全球的有效扩张(，被评为全球市值最高的公司，超过微软。思科等高科技巨头)，不禁让我们对低成本战略进行思考，所以，让我们回归这个最原始的命题：

(1) 什么是战略?

(2) 什么是低成本战略?

(3) 如何通过低成本战略来获得持续竞争优势?

1， 战略是什么?

波特说得好：战略意味着取舍。由于资源的稀缺性，决定了我们只能在企业现有的资源条件下，如何把资源配置到得到最大产出的地方(行业，或是行业中的战略要点)，虽然新经济的发展使得产业的边界日益模糊，但是，资源的稀缺性仍然牢牢制约着市场的参与者，只有在某一专业领域通过持续不断的努力，才能资源得到最优的利用，才能持续为顾客提供最优的产品与服务，才能持续发展。所以，对于企业来说，首先要进行战略定位，企业的定位，必须是基于企业的能力与远景，选择特定的产业，或者是某个产业的价值链中一个最适合自己的位置。通过基于企业的定位，我们通过深入回答德鲁克的三个经典命题：我们是什么? 我们将来是什么? 我们应该是什么?。作出取舍，知道何者可为，何者不可为，严格的限定自己的活动范围，我们必须牢牢记住波特的一句话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。

在作出战略定位之后，我们必须构筑一条与众不同的价值链，以一套差异化的价值活动去深化企业的战略定位。

需要澄清的是，战略不等于经营效率。波特深刻地指出“经营绩效意味着，企业在进行相同的经营活动时，企业的绩效比对手更佳。而战略的本质在于选择与对手有所差别的活动。或者是用与对手不同的方法去做事。”

如果竞争者以经营绩效代替战略，由于竞争者相互模仿经营工具而导致竞争趋同，最后，唯一可以拼的就是价格，所以，价格战是必然的，整个行业利润水平降低。反观国内，之所以在很多行业价格战如此惨烈，一个重要的原因是经营的相互模仿，到最后就是拼规模，拼价格，如我们熟知的彩电行业，空调行业，微波炉行业。

在此，我们可以以中国微波炉行业中的“价格屠夫”格兰仕来探讨，论证我的观点。格兰仕通过惨烈的价格战在此行业牢牢建立起坚固的进入壁垒，但是，好景不长，LG把生产线搬到中国，在尽享中国的低成本优势之后，推出199元微波炉，击破格兰仕200元的价格神话，使得微波炉行业0.05%的利润率进一步下滑。

如果我们深入地看格兰仕，可以看出其战略的缺失。虽然格兰仕有：

(1) 明确的目标：以规模与成本优势整合家电行业。

(2) 明确的实现手段：价格战。

(3) 明确的企业定位：全球名牌家电制造中心

首先 ，格兰仕的 战略定位是很模糊的：在所涉足的领域内，迅速做大，做强，做精，做透，构筑世界一流企业。“在所涉足的领域内”，太过于模糊，成长的路上有诸多的诱惑， 不禁让人想起波特的话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。

其次，战略意味着差异化的价值活动，我们知道，格兰仕的成功是受惠于规模与成本优势，其基础是低成本，只有实现低成本，规模才有意义，随着中国经济的发展，人力成本必然上升，如果格兰仕失去人力的低成本优势，其竞争优势将不复存在。对比一下沃尔玛，我们可以看到，两者的不同之处在于，格兰仕依赖于对外部资源的利用，如大规模的生产线，延长劳动时间，严格控制工人工资来削减成本，而沃尔玛是靠出色的全球采购体系，出色的物流管理，通过员工持股来减少所支付的现金并且激发员工的忠诚，

与沃尔玛相比，格兰仕的低价格是一种战术，不能支撑整个企业的持续发展，而在沃尔玛，低价格是战略的结果。

此外，从格兰仕对企业的竞争优势的回答，我们可以看出其战略意识的缺失，误把经营效率当作战略，在《中国企业家》第九期中，格兰仕对其竞争优势的回答是“做出绝对的比较竞争优势”格兰仕不禁让人想起80年代的日本，当日本企业以低价，高品质的产品在西方大行其道之时，波特在《日本还有竞争力吗?》，就深刻指出“日本企业没有战略，索尼，丰田等几家是例外” 随后不久，日元升值，日本的低成本人力优势消失，日本经济迎来了失落的十年，进入了滞胀时期。当前中国，人民币升值是不可能，但是，升值是一种必然，在不久的将来。那时候，我们真的为格兰仕等很多企业担心。

2， 什么是低成本战略?

根据波特的说法，实行低成本战略的企业，只有通过差异化的价值活动，使其成本能够创造与维持全面的成本领先地位，那么，不但可以在环境中有效地抗拒五种力量的攻击，只要把价格水平控制在行业的平均水平，或者接 均水平，企业就可以获得超过平均水平的经营业绩。

值得指出的是，成本领先不能忽视差异化，如果他的产品被认为与其对手不能相比，或者是不能被客户接受，那么，成本领先者为了刺激销售量，只好以远低于行业价格的价格销售，这不但会破坏行业利润，还将抵消其理想成本地位带来的收益。即使成本领先者虽然依赖于成本优势，但是，必须在相对竞争对手差异化的基础上创造价值相等或者是相近的地位 。我国的许多企业，在奉行价格战之时，没有想到低成本战略的一个方面：创造出与相对竞争对手差异化的基础上创造相等或者是相近的价值。低价，不等于低价值。在国内，一个值得学习的榜样是华为，华为也是奉行低成本战略。华为以更快(速度抗击规模)，更便宜来击垮对手。华为的产品价格一般低于对手，但是性能去不低于对手，，华为的利润为38亿元，相当于海尔，联想，TCL利润之和(海尔14.5亿，联想12.3亿，TCL14.2亿)。在6月美国的亚特兰大电信展上，华为展示的数据产品，其性能与思科相当，当时价格却低于对手20%――-50%，不久，华为在美国的销售额增长了70%。

影响低成本战略的因数是多方面的，有：

基本战略 通常所需要的技能 基本的组织要求

低成本领先 持续的资本投资与良好的融资能力 结构分明的组织和责任

工艺加工技能 以满足严格的定量为基础的激励

对工人的严格监督 严格的成本控制

所设计的产品易于制造 经常，详细地控制活动

低成本分销系统

满足了低成本战略的必须条件，与战略来说，只是一个充分条件，而不是充要条件，企业只有在战略定位的基础上通过一整套的，独特的价值活动把上述条件有效组合起来，形成一条水也模仿不了的价值链，这就是波特现在提出的整体竞争思想。

例如，华为在国内扩张之时，虽然用到很多很有争议的手法，如：与各地的电信局建立合资公司，这样，不但大大降低了销售费用，由于邮电部门回款速度加快，加快了资金的周转率，所以，华为的资金周转的速度是如此快，以至于可以用自有资本实现高速增长，降低风险。

总结以下华为和格兰仕的差距，可以看出，华为是有一套独特的战略的，可以概括如下：

战略意图：在电子信息领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴的努力，成为世界一流的电信设备制造商。

明确的手段：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

“流程银行”的战略认知与组织模式研究 篇4

（课题设计）执笔：蔡亚萍

一、研究背景

自改革开放以来，人民的生活水平越来越高，但通过对近十多年来我国学生体质与健康的调查，结果显示：我国学生身体素质和体能水平呈下降趋势，尤其是心肺功能、耐力素质持续下降，肥胖学生增多，视力不良检出率居高不下，同龄青少年身高与日本相比差3-5厘米，调查结果，令人担忧。为此，党中央、国务院在1999年召开了全国第三次教育工作会议，颁布了《关于深化教育改革，全面推进素质教育的决定》，并指出：“健康体魄是青少年为祖国和人民服务的前提，是中华民族旺盛生命力的体现。”明确要求“学校要树立‘健康第一’的指导思想，切实加强学校体育工作。”制定了《体育与健康》新课程标准，提出了我国学校体育要面向全体学生，全面提高青少年学生生理、心理和社会适应三维健康的基本理念，并将课外体育活动列入了学校体育新课程标准，要求学校体育做到课内与课外结合，体育与社会（家庭）结合，体育与文化结合，最终达到育身和育心的结合，确保每位学生受益。

我国围绕“健康第一”指导思想，配合学校体育新课程标准和素质教育的实施，启动了课外文体活动工程，提出了“每天活动一小时，健康工作五十年，幸福生活一辈子”的育人目标。要求学校开展丰富多彩的课外体育大课间活动，保证在校学生每天一小时的活动时间，而且真正让全体学生主动参与。通过活动使学生获得情绪的良好体验，个性的独立发展，人际关系的平等和谐，从而达到认识自我、表现自我、发现自我、塑造自我，从中获得极大的成功和满足。那么，每天一小时让学生活动什么？怎样让全体学生主动参与，体验快乐？怎样保证组织活动的有序和安全？已成为当前教育主管部门和学校领导高度关注的问题，同时成为每位体育教育工作者研究的新课题。

长期以来，学校课间体育活动仅限于学生做操，并且多年来同做一套广播体操。其内容单一乏味，形式呆板，学生早已厌倦。从学生做操情况来看，绝大多数学生只是敷衍了事。这不仅使体育锻炼的效率低下，还禁锢了学生的个性发展。而且，我们还发现，我校学生活动单一，除了传统的跑跑跳跳，学生只会在教室里看书聊天做作业，长此以往，学生的身体素质将会是令人担忧的大事。为了改变这种现象，我们也开展学校课外活动，一星期一至二节，但由于活动课没有系列的活动序列，也没有一套科学的管理体系，效果也不佳。看着这偌大的学校，看着这偌大的运动场，看着这群可爱的学生，我们萌生了搞“大课间体育活动组织与管理模式的研究”的课题研究。

二、理论思考

1、概念界定

大课间体育活动是推进素质教育过程中出现的一种新型课间活动形式，它以基本体操或器械操、集体舞、民间体育、素质练习及体育游戏等为主要内容，让学生在活动中得到全面发展。它应该具有三个方面的含义：一是为了学校，是指要以改进学校大课间实践、解决学校所面临的问题为指向。二是在学校中，是指学校大课间实施的问题由学校来决定，经校长、教师、专家共同分析形成实施方案，在学校中实施。三是基于学校，是指大课间实施从学校的实际出发，所开展的各类活动充分考虑学校的实际，让学校的资源更充分的利用起来，让学校的生命力释放得更加彻底。

大课间体育活动组织与管理模式是指根据学校实际情况，在活动中对项目与内容的设置、场地的安排、时间的安排、各活动点的辅导与监督、学生与教师的评价与考核、人员之间的配合等有机结合，使大课间体育活动得以顺利开展的具有学校特色，同时又可供其他学校借鉴的行之有效的方法与形式。

2、研究目标：

（1）通过本课题的研究，探索出一套适合卜弋小学实际的大课间体育活动的组织与管理模式，以指导今后的活动开展。

（2）通过改变传统的课间操活动模式，把学生喜闻乐见的民族、民间、社会体育项目引进到大课间体育活动中来，激发学生对体育锻炼的兴趣，使学生在活动中人人享有体育乐趣，身心协调发展；培养学生终身锻炼的体育意识，培养健全的人格，最终逐步提高学生的身体素质。

（3）促进全体体育教师乃至于所有教师体育教学观念、教育理论水平、教育科研能力、教育艺术水平的提高。

（4）营造学校的大课间活动氛围，打造学校的体育大课间活动特色。

3、实施原则：大课间体育活动的组织以“健康第一”为指导思想；全体师生共同参与；学生乐意参与，运动中有乐趣，感受到成功的快乐；活动的内容与音乐结合，与场地结合，与学生的认知水平、运动水平、个性差异结合，内容与学生的生活结合；活动时时间落实，人员落实，内容落实，地点落实，措施落实。

三、研究内容：

1、大课间体育活动项目与内容的研究。

通过访谈、问卷，了解学生的体育实际、体育爱好，根据不同年龄段小学生身心发展特点和兴趣爱好，再结合本校的场地、器材、设施和师资情况，研究确定大课间体育活动的具体内容和相应项目，项目与内容的选择突出健身、安全、趣味、多样。

2、大课间体育活动组织、管理与指导的研究。

由于全校师生在同一时间上一堂大课间体育活动课，其组织管理较复杂而又严密，因而，在活动时要充分考虑以下因素。

（1）时间的安排上，大课间体育活动要与课间操、课外体育活动有机结合、统一安排。

（2）活动的组织上可考虑统一安排与学生自主选择的有机结合。（3）管理与指导上要充分挖掘教师的特长，建立一支由班主任、艺术老师、专任体育教师、科任教师组成的管理与指导队伍。在各活动点的辅导与监督，体育老师与领导、科任教师、班主任之间的配合要默契、到位，使大课间活动的开展井然有序，活而不乱。

3、建立观察评价机制的研究。

观察评价机制以活动观察为主要依据，既包括对学生参与的评价，又包括对指导老师等的评价。对学生的评价它不同于传统的体育达标测试，要综合考虑学生参与活动的情感，以及活动中的方式方法的选择。主要由班主任与体育老师，指导老师共同组成，并要纳入《健康与体育》课程评价。对教师的评价主要考虑教师的活动设计，组织，指导是否有效、有序，考虑教师的参与度。

4、营造全民健身的良好环境和氛围的研究。

（1）要强调教师与学生的共同参与，通过广泛宣传、不断增强师生的体育健身意识；通过各种活动的开展，迅速掀起校园全民健身活动的热潮，形成生动活泼、生机勃勃、生龙活虎的校园体育文化氛围。

（2）要寻求家长的支持，增强家庭的体育健身氛围。

四、研究方法

1、文献研究。组织教师广泛学习相关教育理论，学习有关专业报刊，浏览专业网页，收集整理相关教育资讯，丰富课题研究所需要的资源。

2、行动研究。通过开展教学，组织活动，把课题研究和行动研究紧密结合。在活动中开展研究，以研究促进活动，并在研究中不断反思，总结，调整，最终实现课题的预定目标。

五、保障措施

1、为确保“学校大课间体育活动”的有效实施和持续发展，学校成立活动领导小组，加强领导管理，明确职责。

2、完善学校的体育活动场地和设施，确保活动的需求。

3、将活动资金纳入学校工作计划，将教师的参与情况与考核挂钩。

六、研究计划

1、准备阶段（2007/12-----2008/01）确定课题组成员，组织学习有关理论，撰写课题研究方案。

2、文献研究阶段（2008/02-----2008/04）调查分析学生的体育兴趣爱好、调查教师的体育、艺术特长，组织理论学习，研究制订大课间体育活动的具体项目，制定具体的组织、管理、指导方案。

3、行动研究阶段（2008/05-----2010/10）根据方案和研究计划开展课题研究，开展教学实践，组织各类活动，并根据课题研究开展情况，及时组织交流、研讨活动，积极撰写论文、总结。

4、分析总结阶段（2010/11-----2010/12）做好总结与材料的收集归类，撰写研究报告，组织结题认证。

七、成果呈现形式：

课题研究报告、活动方案、活动照片等。

八、研究组织 组

长：蔡亚萍 副组长：张

强

组

员：刘伟明、朱红亚、秦

霞、王小红、吴敏、孙

我国商业银行授信流程研究1 篇5

科学、高效的信贷业务流程是有效防范信贷风险的重要手段，本文主要对我国主要商业银行的公司授信流程进行比较研究。

一、中国农业银行法人客户授信流程

1、基本原则

（1）客户分层经营管理。办理信贷业务前，首先根据客户营销维护和风险管理需要确定客户管理行，再根据客户的管理行确定相应的信贷业务流程。

（2）横向平行制衡、纵向权限制约。横向平行制衡是指根据审贷分离原则将信贷业务流程分解为受理、调查（评估）、审查、审议、审批、报备、实施、信贷业务发生后管理、不良贷款管理等不同环节，由不同部门或岗位承担，实现部门（岗位）间的相互配合、相互制约；纵向权限制约是指按照一级法人统一授权要求，对不同分支机构、岗位或个人设置不同的信贷业务审批权限，各有权审批人在权限内审批信贷业务。

（3）审贷分离、权限制约、权责对称、清晰高效的原则。包括部门审贷分离和审贷岗位分离。

2、组织构成

（1）客户部门—客户营销及初步调查。

经营行客户部门直接面对客户，承担信贷产品营销、业务受理、贷前调查（评估）和贷后管理职责。

（2）信贷管理部门（审查审批中心）

承担信贷政策制度制定、信贷业务审查审批等职责。（3）授信执行部门

授信执行部门负责信贷业务实施及贷后监督、风险监控等职能。（4）不良资产处置部门

负责不良资产的管理，包括清收、盘活、处置、核销等。（5）风险管理部门

承担全行风险管理战略实施和各项具体风险管理目标的落实和执行等职责。

中国农业银行信贷业务的岗位设置如下：

总行和一级分行设立贷款审查委员会，贷审会设主任委员1名，由分管或协管信贷管理部门的副行长或行长助理担任，副主任委员由分管其他信贷业务部门的副行长或行长助理担任，贷审会部门委员和专家委员相结合。每次参加贷审会专家委员不少于参会部门委员人数的30％。

总行和一级分行成立信贷业务审查审批中心，中心设总经理、副总经理、专职审查人、专职审议人、独立审批人等岗位。中心内部专职负责信贷业务审查的人员为专职审查人；专职负责信贷业务审议工作的人员为专职审议人。独立审批人、专职审议人员主要从本级行客户部门、信贷管理部门、资产风险管理部门、风险管理部门、法规部门（包括曾在上述部门履职的人员）以及下一级行中具备资格的人员中选拔配备。业务量较小的一级分行中心运作比照二级分行。二级分行设立贷款审查委员会，贷审会设主任委员1名，由分管或协管信贷管理部门的副行长或行长助理担任，副主任委员由分管其他信贷业务部门的副行长或行长助理担任，专家委员为委员；对于上级行派驻独立审批人的，拥有最高权限的独立审批人担任主任委员，其他独立审批人担任副主任委员，专家委员为委员。二级分行成立信贷业务审查审批中心中心，设主任、副主任、专职审查人、独立审批人等岗位。中心内部专职负责信贷业务审查的人员为专职审查人。对于信用环境较好、客户资源丰富、信贷管理水平较高的县级支行，报经总行审批同意后，其审议组织架构可以比照二级分行。其他县级支行原则上不设立贷审会，不设立中心，独立审批人由上级行派驻（对独立审批人转授权仅限于无需贷审会审议的信贷业务），信贷业务经过审查后，直接报独立审批人审批，超权限的按规定报有权审批行审批。

3、主要流程

中国农业银行办理法人客户信贷业务的基本流程为：客户申请与受理→信贷业务调查（评估）→信贷业务审查、审议与审批→（报备）→信贷业务实施→信贷业务发生后管理→（不良贷款管理）→信用收回。

首先根据客户分层经营管理制度要求逐户确定客户管理行，经营行（或客户管理行）客户部门调查并撰写初评报告，同级信贷管理部门（或承担审查职能的部门或岗位）审查，然后提交贷审会审议，最后由有权审批人审批；超经营行（客户管理行）审批权的，由行长（或经行长授权的主管审查审批的副行长或其他审批人）审核后直接或逐级上报有权审批行信贷管理部门审查，提交贷审会审议，有权审批人审批。

具体来讲，信贷业务流程包括以下几个阶段：（1）客户部门受理调查阶段。

客户经理对客户用信申请和提交的材料的完整性、合规性和规范性初步审查合格后，根据对客户的综合判断和银行资金规模等情况，由业务受理行负责人或客户部门负责人决定是否受理申请的信贷业务。对不同意受理的信贷业务，应及时通知申请人。客户部门对客户填制的书面申请、提交的相关资料进行登记，指定有相应资质的客户经理进行信贷业务调查。调查环节负责对客户情况进行调查核实，获取真实、全面、客观的客户及担保信息，提出信贷业务实施的可行性意见和建议。调查环节对信贷业务资料和相关信息的真实性、完整性、有效性负主要责任，同时对信贷业务风险的分析、判断及调查结论负责。调查分析结束后，客户经理撰写调查报告或填制制式客户调查表。调查经办人和调查主责任人在调查报告上签字后，填制信贷资料交接清单，连同全部信贷资料移送信贷管理部门审查并办理信贷资料交接、登记手续。

（2）审查部门独立审查阶段。

对客户部门提交审查的信贷事项，审查部门要明确专人受理登记并签收相关资料。信贷事项受理后指定审查人员或成立信贷审查小组对信贷事项进行审查。对辖内大额授信、集团性客户授信、疑难与有问题授信，信贷管理部门应确定两名以上审查人员或成立审查小组实施联合或交叉审查。审查结束后按规定撰写审查报告或填制审查表，形成审查意见。

（3）集体审议阶段（针对部分项目）。

按规定应提交集体审议的信贷业务，审查部门或有关部门应将审查报告和（或）相关资料移交贷审会办公室。贷审会办公室应及时登记，并对内部运作资料的完整性进行审核。审核合格后，提前将材料发送给审议人员。审议人员按规定对信贷业务进行审议，审议结果为同意、复议和不同意。经过审议的信贷业务，贷审会办公室对审议过程进行记录，并在委员投票表决后，根据会议记录和表决结果，形成会议纪要，同时就逐个审议事项填制贷审会审议表，送会议主持人签署意见，报有权审批人审批。有权人根据权限进行审批，审批结果为同意、复议或否决。商业银行通过贷款审查委员会和审批中心合议（目前仅适用于总行和审批体制改革试点分行）两种方式对信贷业务进行集体审议。

（4）有权审批人审批。

直接审批类业务，在调查、审查之后直接报有权审批人以单签或双签等方式审批；合议审批类业务，经审查审批中心集体审议后报有权审批人审批；会议审批类业务，经贷款审查委员会集体审议后报有权审批人审批。

二、中国银行法人客户授信流程

1、基本原则（1）尽职调查机制。（2）民主集体评审。（3）严格的问责审批制。

（4）“三位一体”的授信决策机制。

2、组织构成（1）尽职调查小组。

尽职调查小组由风险管理、行业、财务、法律等方面3-5名专业人员组成，是一个随机组成的独立的机构，小组因项目的受理而成立，随项目的完成而解散。尽职调查无须面面俱到，可根据项目风险性质，对一线业务部门工作尽职方面的可疑点、风险点进行重点调查。

（2）业务部门—授信业务初审。

（3）授信评审委员会，对项目进行集体审议。

中国银行在各级具有审批授信项目职权的分行均成立了授信评审委员会，负责对业务发起部门项目评估报告和尽职调查小组的调查报告进行民主审议，表决后形成意见提交问责审批人决策。

（4）问责审批制。

“问责审批制”是指“个人负有相应责任的审批制”，责任到个人，每个授信项目应有两个问责审批人（风险管理部一把手和总行业务发起部门一把手或发起业务的海外行或省行一把手），共同对授信项目决策负责。同时，业务发起单位、尽职调查小组、授信评审委员会，都应该对其调查或评审行为及结论负责，通过问责制度来保证他们的工作质量。授信评审委员会同意的项目，问责审批人可以否决，但授信评审委员会否决的项目，问责审批人不能同意，只能接受评审委员会意见，或要求评审委员会重议。

3、主要流程

中国银行的信贷审批流程如下：首先由一线业务部门对项目进行调查并出具授信业务初审报告，尽职调查小组针对项目情况及业务部门的调查结果出具尽职调查报告，两份报告均提交给风险部门进行授信项目受理，由授信评审委员会出具项目评审意见。最后由问责审批人作出授信项目审批决策。

具体流程包括以下环节：（1）预报项目受理。

业务发起单位在正式报送项目前，可将需预报项目的主要情况预报总行风险管理部，受理处室应及时与业务发起单位联系，掌握授信项目材料准备进度。项目预报不属于正式项目上报。

（2）项目正式受理并初审

上报的项目首先由秘书处进行项目要件初审，初审合格则进入分派项目阶段，缺少要件则先向发起单位催报，合格后进行项目分派。

（3）尽职调查阶段

秘书处将项目分派给尽职调查小组，由尽职调查主审信贷员安排执笔人员和会审人员，尽职调查小组在10个工作日内完成尽职调查报告。尽职调查报告由执笔人起草，执笔人起草尽职调查报告前应与主审和会审就项目的情况、存在的风险、风险控制措施和最终尽职调查意见讨论，达成一致后，起草报告。尽职调查报告提交风险管理委员会和问责人。

（4）审贷会审议

经尽职调查小组审查后认为可以上会的项目，进入项目评审会进行审议，委员会经过投票表决，形成集体决议，明确是否同意叙做该笔授信，向问责人负责。

（5）项目报批

经评审会审议并由评审委员会主任委员签字后的评审报告表、评审意见和项目卷，经秘书处负责人审核后报送总行问责审批人审批。

三、中国工商银行法人客户授信流程

1、基本原则

（1）客户分层营销与管理原则。（2）垂直管理原则。（3）风险集中控制原则。（4）一站式审批原则。（5）业务双签原则。

2、组织构成

（1）前台业务部门，主要负责信贷业务的调查、具体业务办理以及对客户的贷后管理工作；

（2）授信审批部门，主要负责信贷业务的审查审批以及业务办理的前提条件核准工作；

（3）信贷管理部门，主要负责信贷资产质量分类以及信贷业务监督检查工作；

（4）法律事务部门，主要负责信贷业务的相关法律审查工作；（5）运行管理部门，主要负责业务办理与收回的账务处理及相关抵质押权证的保管工作。

2、业务流程

信用评级或统一授信（以下简称评级授信）业务发起行客户经理对客户的相关情况进行尽职调查（贸易融资客户还应由产品经理协助客户经理进行调查），形成调查报告（必要时应有法律人员出具的法律审查意见）交业务发起行前台业务部门负责人。

评级授信审批权限在业务发起行行长权限内的，前台业务部门负责人核查后直接交授信审批部门。授信审批分部受理评级授信业务后，审查人对相关资料进行尽职审查，完成审查并按规定提交集体审议后，交部门审批人审批，审批人审批后交相应二级分行行长按照业务双签的原则进行签批。

授信审批部受理评级授信业务后，审查人对相关资料进行尽职审查并按规定提交集体审议。对二级分行行长审批权限内的评级授信业务，审查（审议）后交审批人，审批人审批后交相应二级分行行长按照业务双签的原则进行签批；对超出二级分行行长审批权限的评级授信业务，审查（审议）后交部门负责人，部门负责人核查后报风险总监审批，风险总监审批后由一级（直属）分行行长按照业务双签的原则进行签批。

评级授信业务完成后，客户经理与授信审批部门审查人及时整理相关材料并移交本部门综合管理人员，综合管理人员对材料进行整理、立卷并编写档案移交清单后移交信贷管理部门作业监督人员（以下简称信贷作业监督人员）。信贷作业监督人员对信贷档案资料的完整性、合规性、有效性进行逐笔逐项审查。审查发现问题的，将相关档案资料退回授信审批部门，并要求其进行核实和整改；审查合格的，将全部档案资料移交综合档案管理部门1[7]。

“流程银行”的战略认知与组织模式研究 篇6

(一) 连锁企业现有组织模式

连锁企业是在同一资本系统中, 在同一商业范畴内, 由连锁总部按同一种组织模式, 对若干连锁门店进行统一经营管理的商业组织形式。连锁企业是零售市场激烈竞争的结果, 是零售企业组织结构创新、经营规模扩大、经营触角延伸、经营实力增强的标志, 也是市场经济条件下零售业变革、重组、发展、创新的必然要求, 其特点显而易见。一般来说, 连锁总部包括的职能部门主要有:开发部、营运部、商品部、财务部、行政部、营销部。各部门的职能如下:

传统的企业组织管理模式, 其特点是决策权集中在领导层, 管理阶层多而复杂, 员工行动统一。连锁商业企业的经营权力集中在总部, 将商业传统的进、销、调、存四大职能加以分解, 配送中心与门店在总部的总体指挥下, 分别执行存、运与销的职能。

(二) 传统的组织模式存在的问题

1.管理层级过多。随着连锁企业规模的增大, 企业内部的组织层次必将增多, 从而带来一系列影响其功能发挥的问题。组织层级过多使信息传播渠道增长, 传播时间增加, 增加沟通成本, 同时可能降低信息的准确性。

2.集权度过高。职能型组织模式决策管理权力往往集中在极少数高级领导阶层, 集权程度高, 物联网时代产品的决策权已从企业转移到顾客, 这种组织结构也不利于培养分部与加盟商对连锁品牌的主人翁意识。现代连锁企业必须采用正规化的操作流程, 包括销售的标准化、库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等等。

3.部门利益最大化。职能型组织结构容易产生部门的利益最大化的思想, 为某一个部门利益而牺牲企业整体利益, 部门的目标凌驾于总目标之上, 同时部门间利益的不一致, 又会加剧各子部门之间的矛盾冲突, 提高企业的管理成本。

二、物联网环境下连锁企业组织模式创新

物联网环境下, 企业所处的市场环境瞬息万变, 使现代连锁企业必须具有高效的流程以快速响应市场需求, 流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织, 能适应信息社会的高效率和快节奏, 传统的建立在分工理论上的职能型组织模式向流程型组织模式的转变势在必行。

(一) 流程型组织的含义

Michael Hammer指出流程是把输入转化为对顾客有用的输出的一系列相关活动的结合。达文波特认为业务流程独立于企业的正式组织结构而存在。K·西蒙指出这个转变过程并不是减少层级结构、建立团队和赋权给工作人员那么简单, 流程型组织并不是简单的把业务流程叠加到现有的职能结构之中。他认为, 围绕着组织的使命和流程目标, 区分出各种活动并把它们整合成为流程, 确定各个流程之间的关系和产出, 这些代替了提供一个职能框架, 成为组织发展的首要任务。

流程型组织是适应环境变化的新型组织形式, 是一种极富弹性的柔性化组织, 是一种基于业务流程而构建的组织。因此, 流程型组织是以流程为导向, 构建拥有高度自我管理权限的流程团队。通常企业流程打破了职能边界甚至跨越企业边界, 并不受限于常规的组织结构。流程型组织的真正目的并不是流程本身, 而是它所能形成的核心竞争力, 而组织正是企业核心竞争力的载体。

(二) 物联网环境下现代连锁企业组织结构的要求

物联网的出现使企业竞争、顾客和技术等环境方面发生了巨大的变化, 利用物联网技术可以使现代连锁企业管理方式标准化, 通过数据都能够对经营做出正确认识, 那样管理将更加简单化, 管理的透明度和可控性将大大提高, 比起凭个人经验管理和经营会有天壤之别, 提升总部对各个单店的控制力。为了适应这种新的管理方式, 现代连锁企业必须具备快速响应客户需求的能力, 现代连锁企业必须通过流程团队完成工作。流程型组织模式有如下特点:

1.高度分权。建立在物联网基础上的流程型组织结构中每个流程团队都有高度的自主决策权, 加快了决策速度, 提高了员工的责任心和创新能力, 实现了企业充分授权式的管理。

2.组织结构的扁平化。流程型组织模式与传统的金字塔型组织结构相比管理层级减少了, 管理幅度扩大了, 降低了信息的传递时间, 从而加快了决策速度, 短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的客户满意程度, 组织效率大大提高。

3.降低组织内部协调成本。以流程为中心的组织模式简化了企业操作流程, 流程团队代替了职能部门, 不同流程间职能性技能可以共享, 降低了企业的管理成本, 提高了企业的运营效率。

流程型组织模式的这些特点更能满足物联网对现代连锁企业组织结构的要求, 在这种新的技术环境下, 现代连锁企业必须加快组织模式创新, 以适应快速变化的环境。

(三) 物联网下以流程为中心的组织结构设计

物联网环境下流程型组织模式是一种以业务流程为中心的组织形态, 可以提高对顾客需求的反应速度与效率, 降低对顾客的产品或服务供应成本。

在这一流程型的组织结构中, 企业根据自身的特征将所有业务活动整理为单个或多个核心流程, 每个核心流程中的人员构成一个流程团队, 每个流程团队可以自主决策, 负责该核心流程中的所有活动或任务。各个核心流程内部包含很多跨职能的子流程, 例如产品开发流程可以包括定单需求分析、供应物料清单分析、制造工艺分析、产品外形设计、结构设计、工艺设计等活动。这样一来, 整个企业就分解为多个相互关联、环环相扣的价值活动, 从而形成连贯的价值链, 将创造的价值流畅地推向客户。

流程型组织结构可以使现代经营快速、灵活、高效, 能迅速对市场需求的变化做出反应, 同时降低企业运营成本。物联网时代, 全球价值链将代替现代企业制度, 部门间的边界模糊化, 组织作为一个整体的功能得以提高, 已经远远超过各个组成部门的功能。在流程型的组织结构中, 形成以员工为中心的团队, 组织层级减少提高员工与决策领导之间、员工与员工之间信息交流效率, 每个团队形成快速决策的能力。使企业摆脱粗放型经营、静态管理、定性管理和事后管理的陈旧模式的束缚, 企业的盈利能力、竞争能力、市场应变能力有了明显的增强。

三、物联网环境下组织模式创新的实现机制

物联网环境下从单体企业经营转向边界模糊的“企业网群”经营, 企业必须脱离等级森严的垂直领导体系, 而朝着横向的、以流程为中心的团体靠拢, 该团体把从事同一企业任务、功能交叉的团队紧紧联系起来。而这要求各个部门、各个职能甚至各个国家之间密切交往和合作。

(一) 管理理念的转变

流程型组织结构有效运转的关键在于管理理念的转变和创新。物联网的产生使环境快速变化, 信息高速传递, 企业更加强调相互信任、合作与协同, 以实现“双赢”甚至“多赢”的共同目标。传统的依靠成本、质量的竞争方式显然已经不能适应市场的需求, 企业的经营理念、运营模式、信息技术水平、组织模式、企业规模等将成为影响企业竞争力的关键因素。由传统的职能型组织模式转向流程型组织模式, 需要摒弃传统组织观念, 而面向顾客的流程型组织结构才能满足物联网时代的高速、高效的需求。

权责明晰、以流程为中心、以顾客为导向是流程型组织健全发展的重要前提。这种思维方式强调管理要面向业务流程, 流程必须以满足客户需求为基础, 将决策点定位于业务流程执行的地方, 流程之间强调人与人之间的合作精神。

(二) 加快信息化建设

现代连锁企业对组织创新不够重视, 面对新的市场和经营环境, 现代连锁企业必须调整现有的组织结构, 充分利用现代信息技术, 将企业信息化建设与新型组织结构结合起来, 才能符合物联网环境对企业的要求。

综上所述, 对物联网环境下连锁企业的组织模式进行了重新思考与定位, 物联网时代企业的组织结构应该是扁平化、动态虚拟的, 现代连锁企业的组织结构、管理模式、经营理念的创新是应用物联网技术的基础。应用物联网旨在为顾客带来更大的价值, 降低企业的成本, 流程型组织结构的目标与物联网时代的企业宗旨相吻合, 对现代连锁企业应用物联网将起到推动作用。

摘要：传统的企业组织管理模式管理层级过多、集权度过高、部门利益最大化。而流程型组织模式高度分权、组织结构扁平化、降低组织内部协调成本的特点, 更能满足物联网对现代连锁企业组织结构的要求, 还可以提高对顾客需求的反应速度与效率, 降低对顾客的产品或服务供应成本。流程型组织结构有效运转的关键在于管理理念的转变和创新。现代连锁企业必须调整现有的组织结构, 充分利用现代信息技术, 将企业信息化建设与新型组织结构结合起来, 才能符合物联网环境对企业的要求。

关键词：连锁企业,物联网,流程型组织模式,创新,实现

参考文献

[1]岳彭, 任浩, 张军果.现代企业组织的发展趋势———流程型组织浅析[J].工业技术经济, 2006

[2]岳澎.流程型组织的构建研究[D].同济大学博士论文, 2006

[3]周萍.职能导向与流程导向组织绩效影响因素研究[J].山东大学学报, 2008

[4]谢守祥, 周菲菲.信息时代下的无边界组织研究[J].江苏商论, 2010

[5]尹育新, 戎宏娜.浅谈一种全新的网络技术-物联网[J].信息系统工程, 2010

银行与商会战略合作协议 篇7

合作单位：

工商业联合会

合作单位：

银行

二O一

****年**月**日

合 作 协 议 书

甲方：

工商业联合会（以下简称甲方）

乙方：

银行

（以下简称乙方）

甲乙双方经过平等友好协商，在相互信任、相互尊重的基础上，本着平等互利、合作共赢的原则，充分运用双方各自的优势进行资源互补，就如何更好地为甲乙双方会员及客户提供优质服务的事宜，达成如下合作协议：

一、合作方式

1、乙方同意为甲方会员无偿提供：企业投融资、企业或个人理财产品等方面的专业讲座及咨询；乙方可根据甲方的需要和邀请，为甲方的专业服务人员提供培训、为甲方的会员举办专题讲座；

2、乙方同意给予甲方的会员及战略合作伙伴群体提供便捷的贷款；根据综合情况的不同，甲方的会员及战略合作伙伴成员均能在乙方享受贷款费率的优惠，具体优惠政策另行协商；

3、甲方提供的符合乙方公司（或个人）大客户或贵宾待遇的会员，乙方应采取多种形式的互动方式，让甲方的会员得到乙方的满意服务，互动方式具体协商；

本协议签订后，甲乙双方即成为战略合作伙伴关系； 其它活动：由甲乙双方协商一致后共同完成。

二、双方义务与权利

1、甲方义务

在本协议规定期限内甲方履行如下义务： 1）、甲方有义务接受乙方推荐的符合甲方入会条件的企业为会员； 2）、甲方为乙方提供并推荐有投资、融资、理财意向的客户；

3）、甲方邀请乙方专业人士为甲方会员提供咨询或讲座时，由甲方提供场地或甲方会员可前往乙方提供的场地，但乙方应保证提供优质的服务；

4）、在宣传或推广时，甲方确认和乙方的合作伙伴关系；

5）、乙方在甲方场地举办企业聚会或大型活动时，甲方根据乙方提供的方案为乙方提供企业聚会活动策划与服务执行。

6）、乙方客户成为甲方的会员后，甲方应充分考虑乙方的感受，不得做出令客户反感的营销或宣传；

2、甲方权利

在本协议规定期限内甲方履行如下权利：

1）、甲方可以要求乙方为甲方安排的提供投融资、理财咨询的客服人员提供培训；

2）、甲方有权批准符合甲方会员条件的乙方客户成为甲方的会员； 3）、甲方有权就甲方会员向乙方提出的服务申请和限时服务进行督促和建议；

3、乙方义务

在本协议规定的期限内乙方履行如下义务： 1）、甲方推荐给乙方的会员客户，乙方应提供及时、优质的服务； 2）、乙方在宣传或推广时，乙方确认和甲方的合作伙伴关系； 3）、乙方为甲方提供的会员资料保密。

4）、由甲方的会员单位提出服务申请，甲方的工作人员将完整的资料提供给乙方的工作人员后，乙方的工作人员应立即签收并注明详细签收时间和签收人，尽快给予甲方明确答复。

4、乙方权利

1）、乙方举办或举行大型名家、学者公开课时，经甲方同意后，乙方可向甲方指定的客户发出邀请；

2）、乙方有权对甲方安排的提供投融资、理财咨询的客服人员提出专业的指导意见和建议；

3）、在甲方会员自愿的前提下，乙方有权批准符合乙方贵宾条件的甲方会员成为乙方的客户；

四、罚则

合作双方应当无条件遵守本协议的各项约定，如一方违约，则另一方可以单方面终止本协议。

五、协议生效与终止

1、协议生效：本协议经双方签字盖章后即可生效；

2、协议终止：本协议遇下列情况发生时可由任何一方终止： 1）任何一方有违反国家法律法规的行为。

2）任何一方未按照协议履行义务，对方有权终止本协议。

3）任何一方有损害国家利益，损害对方及相关联用户权益的行为，对方有权终止本协议。

六、在本协议执行过程中，除依法需要报批和公开的事项，双方应对合作事项涉及的有关资料履行保密义务。未经双方许可，任何一方不得以任何方式擅自披露。

七、本协议为甲、乙双方的框架协议，此协议适合工商业联合会会员单位。乙方在与

工商业联合会会员单位合作时，应在此协议范围内重新签订条款清晰的合作协议。

八、本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方（公章）：

乙方（公章）： 法定代表人：

法定代表人：

201 年

月

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201 年

月

城市商业银行发展战略研究 篇8

1我国城市商业银行发展现状和存在的问题

中国的城市商业银行最早的雏形可以追溯到产生于上世纪70年代末的城市信用合作社，城市信用合作社的诞生主要是为了解决城镇个体工商企业“开户难，结算难、存款难，贷款难”的现实问题。当时城市信用合作社总体的状况可以概括为：机构数量多，经营规模小、人员素质低、资产质量差。在这一背景下，为了增加这些机构自身应对风险的能力，也为了方便实施切实有效的监管，从1995年开始国务院决定在一些经济发达的城市，在合并重组城市信用社、城市合作银行的基础上，组建了城市商业银行。截至2005年9月底，中国已建成城市商业银行113家，资产总额达到18833亿元，占所有银行机构总资产的比重为

5.1%.营业网点数接近6000个，从业人员则超过了1O万人，业已成为中国银行体系中的一个重要组成部分。由于全国的110多家城市商业银行，大多是由城市信用社、城市内农村信用社及金融服务社合并而来，所以中国城市商业银行从诞生之初起就具备了其先天不足的弱势：

（1）城市商业银行的基础比较薄弱

大部分城市商业银行成立的时间不长，普遍规模较小、基础比较脆弱，特别是目前资产质量不高直接成为制约城市商业银行发展的主要原因。造成城市商业银行不良资产比重过大的原因主要是，一方面就是在城市商业银行组建初期，由于缺乏管理和有效的制度制约，部分城市商业银行的清产核资工作不严密、资产质量风险、财务风险没有得到充分披露和没有建立相应的风险准备造成的；另外，地方性行政干预城市商业银行的经营活动以及社会总体信用不佳造成的银行资产状况的恶化，加之近些年监管不力所导致。

（2）城市商业银行区域性、地方性特征明显

城市商业银行是在我国特殊历史条件下形成的，基本上都由原来各地市的城市信用社改制而成。由于其经营范围受区域性限制，决定了其业务经营受到狭小的地域限制。因此，目前城市商业银行的区域性与地方性特征十分明显。随着入世保护期的结束，外资银行在我国经营的地域限制将被取消。在这种情况下，我国110多家城市商业银行却没有一家实现跨区经营，而全部是局限于所在城市的“盆景式生存”。

（3）公司治理和内控制度不完善

多数城市商业银行未能根据经营管理需要建立完善的规章制度。尤其是在公司治理结构、内部控制方面缺乏有效的制度约束，造成公司治理结构不完善，内部控制薄弱，高级管理人员和关键岗位工作人员的道德风险较高，个别城市商业银行违规、违法经营情况比较严重，业务拓展和创新能力相对较弱。部分城市商业银行的领导和高级管理人员素质不高，缺乏必要的金融分析和管理水平，员工素质也亟待提高。这一切都制约了城市商业银行的进一步发展。

（4）个别地区和部分城市商业银行的风险问题突出

由于部分城市商业银行在组建前后没有按照人民银行的监管要求剥离和处置历史遗留的包袱，加上个别银行在经营管理思路中存在的问题，一些银行的风险越来越突出。在城市商业银行总体资产质量不高的情况下，呆帐核销的力度明显不足，这无疑为银行的抗风险能力埋下了隐患；另外，目前城市商业银行的资本充足率普遍偏低，难以达到巴塞尔新资本协议所规定的资本充足率要求。抗风险能力弱，又缺乏科学有效的资本金补充机制，越来越成为城市商业银行发展的一个重大问题。

我国加入WTO以后，对城市商业银行来说，挑战大于机遇。外资银行的进入势必导致进一步瓜分国内市场的加剧，各家银行将倾尽全力争夺市场份额和客户群体，这对实力较弱、规模较小的城市商业银行来说是不利的；同时外资银行先进经营理念的实施，先进管理模式的引入，先进产品和服务的全面展开，先进人力资源战略的运用都将给正在发展中的城市商业银行带来巨大的冲击。

2当前我国城市商业银行的市场战略定位

金融管理层对城市商业银行的目标定位是“市民银行”，即它们主要面向城市居民和中小企业提供零售金融服务。由于城市商业银行的发展历史以及机构性质决定了它的发展离不开城市经济这一根基；其组织形式、经营规模等决定了它服务于中小企业和城市居民的特性；员工素质、内部管理、经营水平以及风险控制等与大企业、大集团、高新技术企业不相适应。因此，城市商业银行的自身特性决定了立足地方、服务中小企业和城市居民的市场定位。首先，从我国宏观经济环境开看，个体、私营经济是我国各种经济成份中的最具活力的部分，伴随着建立社会主义市场经济体制，非公有制经济的大力发展已是势在必行。中小企业虽然存在机制灵活的优势，但是在发展中经常遇到融资难的问题，特别是一些高新技术企业，资金需求投入大、周期长、风险高，就需要更多的金融支持。作为一家地方性金融企业，城市商业银行应当充分把握国家这一经济发展脉搏，支持非公有制企业和中小企业和高新技术企业的发展。

其次，从金融行业环境来看，目前，我国的金融格局基本上仍是国有银行一统天下，而且国有银行出于规模经营的利益考虑，主要以国有大中企业为客户对象，为其提供信贷资源。广大的中小企业则普遍存在资金不足、融资困难，这种情况是与建立社会主义市场经济不协调的。针对此状况，国家在近期加大金融改革力度的措施之中强调“应健全多层次、多类型的金融机构体系，加快地方性金融机构的建设，实现多种形式并存、分工合作、功能互补的金融体系。”这表明，改革旧的金融体制，建立非国有独资的甚至是完全民间经营的金融机构，逐步实现金融机制机构在所有制上的多元化和经营规模的多样化，是新形势下的需要。随着这项改革的全面推行，将为地方性股份制商业银行—城市商业银行提供发展的宽松环境。

3我国城市商业银行未来的发展目标

党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》为深化金融企业改革给出了明确的思路：“鼓励社会资金参与中小金融机构的重组改造。在加强监管和保持资本金充足的前提下，稳步发展各种所有制金融企业”。中国银监会副主席唐双宁在全国城市商业银行工作会议暨全国城市商业银行发展论坛上就推动城市商业银行风险防范和改革创新指出，城市商业银行要抓住机遇，加快实施改造和重组。通过资产置换、增资扩股、引进境外战略投资者等手段，综合化解历史风险，增强抗风险能力，提高公司治理水平，完善内部控制机制。银监会鼓励城市商业银行在整合现有资源的基础上，按照市场规则和自愿原则实施联合重组。通过联合、并购的方式，实现优势互补、资源整合、共同发展，从而突破单个城市的限制，实现跨区域发展。

因此针对当前城市商业银行发展中存在的问题，城市商业银行的发展目标可概括为以下几个方面：提高资产质量，降低不良资产比率；增强资金实力，提高资本充足率；改善股权结构，优化法人治理结构；稳步扩大规模，不断进行金融创新；加强企业文化建设，不断提高管理水平和人员素质；提高盈利能力，有效控制经营风险。

4城市商业银行实现战略目标的方法和途径

（1）运用资产重组手段进行城市商业银行不良资产的处置

不良资产比重过大、资本充足率较低是目前压在城市商业银行头上的两座大山，而通过资产置换、不良资产剥离等手段就可以有效的解决以上的问题。一个成功的经验就是在200

2年，山东省交通厅与威海市政府签订了《贷款置换剥离商业银行不良资产协议》以解决威海市城市商业银行不良资产过多和累计亏损严重的问题，具体做法是：威海市政府指定具有贷款资格的承贷单位，向威海城市商业银行借款人民币8亿元，收购该行等额不良贷款本金及表内、外利息。由于该贷款是专项用于剥离不良资产，不同于一般经营性贷款，根据人民银行的有关规定和威海市财政的承受能力，威海市城市商业银行按照同期同档次法定利率计收利息，其中超出成本利息部分在扣除按规定缴纳的营业税金及附加后，由银行回购核销等额不良贷款本金；贷款利息列入威海市财政预算按季支付，本金通过逐步核销及政府享有的投资分红逐步偿还。威海市城市商业银行这种以政府贷款置换银行不良资产的做法，有效的化解了银行的风险，对当地的经济发展和社会稳定产生了积极影响。

（2）以体制联合与合作形式推进城市商业银行做强做大

从当前商业银行的状况看，彼此间加强联合与合作，走联合发展之路是一种必然选择。这不仅是顺应金融体制深化改革和银行业务发展的客观要求，也是城市商业银行应对“入世”挑战，寻求解决自身发展中存在的客观要求。

城市商业银行之间结成战略联盟是一种较为紧密的联合形式，成员之间从业务往来、经营战略，对外关系上开展全方位的合作。首先，联盟成员间业务上加强合作，建立联盟内统一的电子联行系统，开办通存通兑等业务。其次，在经营策略上，联盟成员应协调一致，避免内部过度竞争。这一种做法就是在全国按大经济区组建城市联合商业银行。该银行按股份有限公司的要求设立，为一级法人，总行设在区域内经济发达的中心城市，在辖区内各城市设立分支机构。这样，全国可组建5-8家城市联合商业银行，并在此基础上组建城市商业银行公会，形成全国城市商业银行联合体。城市联合商业银行，仍以辖区内各城市的中小企业为主要服务对象，积极参与大企业、大项目的生产和建设。各城市的政府部门通过行使股东权力参于对城市联合商业银行的管理，不直接干预其经营活动。

在过去的一段时间中，城市商业银行在这方面已经进行了大量的尝试。比如，2001年，深圳、南京、贵阳、大连、武汉、杭州城市商业银行发起构建了“六行战略合作体系”；2002年，以大连市商业银行为联盟主席的东北地区14家城市商业银行共同组建了“东北城市商业银行合作联盟”；2005年12月，在吸收合并安徽省内的芜湖、马鞍山、安庆、淮北、蚌埠5家城市商业银行的基础上，徽商银行正式宣布成立。应该说，对绝大多数城市商业银行来说，在未来一段时期内，通过类似的业务合作和合并来提升自身实力，争取发展空间，将会成为一种主流的做法。

（3）采取市场并购手段实现城市商业银行的跨区发展

城市商业银行追求成长有两条途径可循，一是寻求内部增长，即在内部追加投资，扩充资产总额和金融产品生产规模；二是追逐向外扩张，通过并购迅速提高资本和资产规模，并借助协同优势提高竞争力。随着金融业竞争的加剧，商业银行之间通过收购、兼并等多种途径进行资本和资产的优化和重组势在必行。城市商业银行属于银行业中的“弱势群体”，在市场竞争中除与不利地位，因此大多数的城市商业银行迫切要求通过资本和资产的重组，实现资源的整合。

在城市商业银行的重组中，股份制商业银行异军突起，成为继外资之后介入城市商业银行充足的另一股重要力量。兴业银行跨省收购佛山城市商业银行就这一重组方式的典型。因其首开股份制业商业银行跨省收购城市商行的先河，备受各方面关注。兴业银行2004年9月中旬进入对佛山城市商业银行的尽职调查阶段。收购完成后，佛山城市商业银行所属二十多家机构网点全部改换兴业银行的招牌。兴业银行希望通过收购佛山城市商业银行，进入佛山金融市场，促进兴业银行进一步做大做强。除了看好发展前景，将佛山市商业银行二十多家机构网点尽收旗下，是兴业银行收购佛山城市商业银行获得的最快的回报。在这一点上，兴业银行的收购举动对股份制商业银行将具有很强的示范效应。长期以来，股份制商业银行

一直苦于经营机构网点太少，开设新的分支机构不仅投入大而且业务走上正轨也需要假以时日，至于跨区设立新机构更由于监管部门设立的门槛较高而难有一个理想的发展速度。而通过介入城市商业银行重组，不仅可以相对低的成本实现机构规模的扩展，而且可以迅速进入当地市场，这对股份制商业银行来说不能不说是一个绝好的机遇。

（4）通过股份制改造和上市实现城市商业银行的良性发展

长期以来，城市商业银行的产权不是很明晰，内部治理机制并没有充分发挥作用，另外，地方政府仍然在各城市商业银行处于绝对控股地位，它们对银行经营活动的干预较多。近几年来，一些城市商业银行开始意识到问题的严重性，而优化股权结构是改善公司治理结构的起点，城市商业银行如果进行股份制改造，引入国内外高素质的战略投资人，就可以实现股权的多元化，降低政府在城市商业银行中的“一股独大”的地位，可以有效解决城市商业银行“内部人控制”现象。另外，如果城市商业银行能够实现上市就可以建立起常态的资本补充机制和更加完善的公司治理结构。目前，国内实现上市的几家股份制商业银行均在这两个方面有很大提高，特别是上市为其保持快速扩张势头提供了强有力的资本支撑。

对于城市商业银行来讲，资本补充和公司治理都是亟待解决的问题。借助外力的推动，通过引入国内外战略投资者，城市商业银行至少可以借鉴国内、国际先进经验，完善法人治理结构，打破原有体制的束缚，尽快建立健全市场化运行机制，实现决策的科学化，民主化；二是可以引入先进管理技术、管理理念和公司制度；三是学习国外同业产品，加快产品创新步伐；四是补充资本金，切实维护广大投资者的利益。另外可以充分利用资本市场平台进行更有效的资本运营，进而更有利于城市商业银行间的联合以及并购重组。比如，北京市商业银行在准备上市之前成功引入荷兰国际集团和德意志银行两家外国银行作为战略投资者，这无疑为其他城市商业银行提供了宝贵的成功经验，有理由相信，加入WTO以后，随着我国金融市场对外资的逐步开放，城市商业银行业这种内外资的嫁接还将不断的上演，这也必将给我国的城市商业银行的改革带来深远的影响。

参考文献