交通银行流程

交通银行流程（精选8篇）

交通银行流程 篇1

流程银行与商业银行流程再造

摘要：流程银行作为国际先进商业银行组织管理的主流模式，核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化的经营管理。本文对流程银行及其特点、国内流程银行实践情况进行综述。并以天津滨海农村商业银行的具体实践为例，对流程银行与商业银行流程再造进行探讨，并提出相关建议。关键词：流程银行；事业部制：风险管理

针对长期困扰国内银行业金融机构的合规失效问题，时任中国银监会主席刘明康在2005年上海银行业首届合规年会上。谈到合规机制建设问题时，提出“流程银行”这一概念，指出中资银行应努力改革组织结构和业务流程，在“流程银行”而不是“部门银行”基础上建立合规风险管理机制。此后。构建“流程银行”这一理念引起各家银行的重视，并成为国内商业银行股份制改革后又一重要金融改革方向。

一、流程银行及其特点

“流程银行”实质上是西方国家商业银行从上世纪70年代开始探索，经过20多年形成的“以客户为中心、以市场为导向”的主流管理模式。其核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化经营与管理。通俗地讲，流程银行合规经营、就是按流程办事的银行。与之对应的“部门银行”则是传统的“总行——分行——支行”管理模式，这种模式下，银行在业务经营中更多地强调管理部门而不是服务客户。由于管理层级较多，“部

门银行”容易引发违规经营、道德风险等问题。归纳起来，流程银行的管理模式主要有以下几个特点： 一是突出以客户为中心的经营理念。流程银行突出以客户为中心的经营理念，强调前台业务部门根据不同的客户群体设置，专业化、一体化地对外展开营销，针对不同类别的客户满足其全方位的金融需求，同一个客户在全行所有分支机构都能享受到相同标准的服务。流程银行强调前后台分离，前台业务部门的设置处在全行各部门的核心位置，中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户：强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。通过这种关系保证前台更好地对外营销，同时提高内部部门之间的服务质量和效率。

二是突出以利润为中心的集约化经营理念。流程银行推行管理会计体系，对各业务板块和产品甚至个人进行成本核算、盈利分析和业绩评价。为经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。管理会计体系通过对经营目标的制订、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况记录、差异的对比分析等程序，把成本的控制纳入了日常的经营管理过程，并使业绩的评价比较客观和公正，能比较好地处理内部利益关系。流程银行对后台业务进行集中处理。总行通过计算机系统，将全行范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。并建立全行集中的后台处理中心由专业人员集中处理，由此大大提高业务运作的效

率，同时也强化了对操作风险的控制。

三是突出风险管理理念。流程银行不但前台业务板块实行专业化和标准化管理，风险、财务、人事、后勤等中后台的组织架构也相应实行专业化和标准化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩阵化的组织管理架构，强调全面控制风险。通过风险委员会、风险部门和研究部门，监测和分析各类风险，确定经济周期风险、国家风险、地区风险和行业风险的控制目标并使之量化，实行组合和限额控制。在技术方法上，依托计算机系统技术，对业务及时监控、对资金进行统一运作、对成本效益状况及时分析。强调风险控制的集中性、独立性和及时性，强调责权利的统一，由此大大提高风险管理水平。

二、国内打造流程银行实践

国内商业银行在2005年前后随着股份制改革的深化，开始进行流程再造的尝试。归纳起来，主要集中在以下四方面：

一是尝试事业部改革，实行垂直化管理。多数商业银行避开对传统业务部门的条线改革和分支行改革，以银行卡、票据、资金业务、私人银行等新兴业务为突破口，进行事业部制改革。例如工商银行票据、信用卡、私人银行等业务部门，建设银行信用卡中心，中国银行私人银行，交通银行信用卡、资金业务板块，招商银行与中信银行信用卡中心，兴业银行资金营运中心等都是采用事业部制的形式，按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元，促使这些新兴业务获得快速发展。2007年民生银行在国内同业中率先实行全行

事业部制改革，从总行人手，组建全国性行业事业部和业务事业部，并取得积极成效。

二是精简管理层级，实行扁平化管理。扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。全国性商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中国银行取消了原城区管辖支行：招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。

三是前中后台分离，实行集中化管理。集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式。通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业。加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。同时，建立系统的独立的风险管理部门和内部审计部门，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制。

四是依托科技信息平台，构建差异化流程。流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审批流程等。

三、天津滨海农村商业银行对流程银行的探索

天津滨海农村商业银行(以下简称“滨海农商行”)是在原天津塘沽农村合作银行、大港农村合作银行和汉沽农信联社改制重组的基础上，引入新的发起人共同组建的股份制商业银行。成立之初。滨海农商行就引入“大总行——小支行”、“小管理——大经营”的理念，按照流程银行的标准打造专业化管理模式，逐步建立以支持保障、信审风控、管理会计、资产营销(事业部)和负债营销(分支机构)五个系统分工明确的矩阵式管理架构，从三方面着手进行了大刀阔斧的改革。

(一)推行事业部营销机制

新的组织架构下，滨海农商行致力于推行前台营销业务的事业部制改革。取消分行设置，以事业部作为利润中心负责全行资产营销业务。由于业务既有存量又有增量，早期成立的事业部职能定位以管理为主：随着存量不良贷款的持续下降、新增业务的

快速增长，逐渐由管理为主转变为以经营为主。事业部的划分上，最初按地域和业务类别划分，这两年转向按行业、按产品划分，逐步向专业化经营方向转变。三年多来滨海农商行逐步组建了公司银行事业一部、公司银行事业二部、信用工程事业部、个人金融事业部、小企业服务中心、区县经济发展事业部、港口经济发展事业部、国际业务部、低碳与绿色环保事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、投资银行部，同是正在筹建东部发展事业部、票据业务部。(二)推行资金转移定价机制

事业部制下，滨海农商行实行财务集中管理，并尝试建立内部资金转移定价机制，以加强成本控制和监督。三年多来，滨海农商行逐步建立由财务会计部、资金定价部、资金市场部共同组成的管理会计系统，探索提高资本运营效率和提高经营的预见性，并以绩效考核指标体系和考核制度的建立与完善作为切入点。逐步建立资金转移定价机制的基本框架，通过成本核算制定内部资金转移价格，对全行资金进行有效配置，引导全行“一盘棋”去落实董事会制定的战略目标。

滨海农商行行务会下设专门的价格指导委员会，由资金定价部根据内、外部各种因素的变化。分析价格走向并进行成本计算。对产品价格、经营管理费用率、贡献率、资本回报率以及资金池基准价格等提出调整意见，上报价格指导委员会。价格指导委员会则定期召开会议并公布价格指导意见，由经营班子布置到业务口实施，使资金高效地运转。目前滨海农商行资金定价系统已经建立了一套能够互相联动的表格模板，将存贷款规模、目标利润、费用率等数据输入该模板，并对全行历史数据、实际情况以及预测情况进行综合考量后，可以得出加权平均的贷款出口价格，转移定价的测算在一定程度上已经能够实现预期的目标。另一方面。财务系统能够统计各事业部日均数据，统计全行员工存、贷款时点余额和日均余额，从而建立并实施以业务量为主，个人工作质量、单位业绩相结合的薪酬考核办法，各事业部之间有比较、有竞争。充分调动全员积极性。

(三)推行全面风险管理机制

滨海农商行从成立以来就强调全面风险管理理念，董事会设有风险管理委员会，高管层设有首席风险官。并在经营层逐步建立由风险管理部、合规管理部、授信审批部、授信执行部组成的风控系统，通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中以及非现场监测为主的专业化风险管理，确立了涵盖信用风险、市场风险、操作风险等主要风险的全面风险管理制度框架。

按照前中后台分离、各业务线平行监督的原则，滨海农商行以“机构扁平化、操作流程化”为目标，实行信贷营销、审批、审计三条线相互监督的信贷管理机制。贯穿于贷前、贷中和贷后每一个环节的全面风险管理理念及专业化管理摆脱了传统的单纯的授信评审的概念，垂直的风险管理体系与专业化的审批流程则有效控制和化解了信贷风险和道德风险。

从初创至今，滨海农商行已初具流程银行的雏形，事业部营销管理体制的基本框架已确立，总行管理部门、事业部、支行三者的职责分工已逐步明确。与原来的总分行模式比较，滨海农商行以客户为中心的经营理念已深入人心，事业部制的优越性也逐步体现出来。三年多来。滨海农商行资本状况不断优化，资产质量持续改善。2010年末，滨海农商行资本充足率14.22％，核心资本充足率13.81％，在同业中处于先进水平。不良贷款余额2.21亿元，不良贷款率0.97％，低于全国农村商业银行平均水平0.93个百分点：

拨备覆盖率275.1％。比上年提高115.95个百分点，抗风险能力不断提高。目前，滨海农商行正按照持续优化原则，借力外部咨询机构，进一步梳理和完善业务与管理流程项目以及相应的运行机制。

四、对进一步探索流程银行模式的建议

一是坚持不懈，深化事业部制改革。事业部的优势在于专业化。未来发展中，滨海农商行需要进一步优化组织架构，进一步细化各事业部职责和专业化分工，进一步理顺事业部和支行的关系，理顺事业部和中后台管理部门的关系，厘清各事业部资产营销的责权利关系、事业部之间的适度竞争与协作关系，有效整合事业部资源，使事业部的组建与经营按行业、按产品进行专业化设置，切实提升专业化经营管理水平。

二是循序渐进。深入推进流程再造。商业银行流程再造是一项长期的系统工程，对于农村商业银行，尤其是新改制的中小农村商业银行来说，更是要稳步推进，不能追求一步到位。必须坚持有所为有所不为，根据实际情况，不断总结经验，逐步提高对流程银行的认识。在此基础上，以信息科技为支撑。对流程和岗责进行固化，建立数字化、规范化的流程岗责文件体系，健全流程银行体系，从而实现持续、健康、长远发展。

交通银行流程 篇2

质量认证体系ISO9000将业务流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。根据这些活动在价值链中的地位, 商业银行的业务流程可以分为直接创造价值的流程和为直接创造价值活动服务的支持流程。“流程银行”是指一种商业银行管理模式。这种管理模式的流程以客户为中心, 以市场为导向, 强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算。银行“流程再造”指商业银行为了适应市场需要, 采取积极彻底的措施向流程银行这种管理模式靠拢, 对原有的业务流程以及内外部组织结构进行彻底的变革, 以期有效改善对主要客户的服务质量, 降低成本, 加强风险控制。

二、商业银行流程再造的三个层次

商业银行流程再造通常应包括三个层次的内容:

1. 商业银行总行内部机构的流程再造 (横向流程再造) 。

根据与客户关系的不同, 商业银行总行的内部机构可以分为市场模块和内部服务两大模块。内部服务模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋, 服务型部门包括人力资源管理、信息技术、行政后勤、安全保卫、运行管理、核算清算等, 战略参谋模块的部门包括风险控制、内审、合规、战略发展部门等。市场模块则根据银行的主要利润来源或未来发展的重心, 通过实施战略业务单元或矩阵管理模式, 将主要业务部门分为零售银行业务、批发银行业务和机构银行业务三大模块, 每一模块内部实施统一的利润核算和报告。

2. 总行与分支机构之间关系的流程再造 (纵向流程再造) 。

根据商业银行分支机构之间关系的不同, 商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、连锁制和单元制等, 其中最普遍的是设有众多分支机构, 由总行对分支机构实施统一管理的总分行制。但是, 各行的总行与分支机构间的层次以及各个层次管理权限不尽相同。目前国内外商业银行都存在压缩中间环节的趋势, 尽量缩短分支机构的层次, 其目的是使整个银行更加接近市场。

3. 总行与分支机构对接部分的流程再造 (横向和纵向对接部分的再造) 。

商业银行的内部服务模块, 即上述的人力资源部、信息技术部、风险控制、内审、合规、战略发展部等, 职能基本集中在总行, 为业务模块提供服务。但是对于实施总分行制的商业银行而言, 业务模块必须与分支机构的业务模块进行对接, 所谓对接的实质是汇报路线的设定。一般而言, 流程再造推崇业务垂直化管理, 即分支机构的业务模块中的部门直接对上一级的业务模块负责和报告。流程再造的目的之一在于尽可能降低代理成本。依靠银行内部的垂直报告和监控机制, 可以在很大程度上防止分支机构过度地方化, 在局部利益上受到限制和约束。因此, 垂直的监控和报告也是公司治理的一个重要组成部分。

三、“流程再造”中的“流程”

流程再造的始点应是先定流程, 后定机构设置和人员配置。相关研究表明, 在流程再造中, 流程决定组织机构的设定, 而非相反。商业银行因流程需要而设定职能、配置人员, 而不是因人设事。换句话说, 在流程再造中, 流程设计最重要。长期以来, 我国商业银行一般是先调整机构, 然后由各职能部门自行设计, 因而流程的划定只是为了适应既有组织框架的需要, 存在部门之间重叠严重, 责任不清, 互相推诿责任等弊端。按照国际上著名商业银行流程再造的做法, 流程再造至少包括以下几个方面: (1) 按照既有业务开展的自然顺序, 绘制作业流程图; (2) 根据客户对产品和服务的需求, 重新定位业务流程中的关键环节及排序; (3) 根据轻重缓急, 找出业务流程再造的切入点; (4) 设计可供选择的新流程方案; (5) 从成本、效益、技术条件和风险程度等方面对可供选择的方案进行评估和选择; (6) 制定与业务流程改进方案相配套的组织结构框架; (7) 根据组织结构再造的合理要求合理配置资源、人力。

四、温州银行引入“流程银行”的必要性

要把温州银行建成一流的精品银行, 就有必要加大改革步伐和力度, 按照国际通行的规则和模式进行管理, 切实提升核心竞争力。温州银行引入流程银行, 进行流程再造的目的:一是管理架构和业务流程要以客户为中心, 以进一步贴近市场为目标;二是实行业务条线垂直运作和管理为主, 前后台相互制约的管理架构体系;三是对业务实行集中化和集约化的营运管理体系;四是精简业务流程, 实现信息化、自动化、标准化和智能化。

五、温州银行进行业务流程再造的重点

温州银行新一代综合业务系统、信贷管理系统和财务管理系统在2005年完成开发并上线, 其业务流程基本定型。目前业务流程再造的重点是推行业务集中化管理, 实行前中后台分离。目前, 国内各商业银行也开始借鉴国际银行业的先进经验, 加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。依照讲究实效、先易后难、分步推进原则, 温州银行目前宜选择以建立或完善全行放款中心、贷后管理中心、业务处理中心、授权中心、财务核算中心、非现场风险监控中心为切入点, 改革传统模式下的各项业务和管理流程。

1. 柜面业务流程再造的重点。

温州银行现行的柜面业务流程、操作风险控制和前后台组织结构三大基础体系, 还无法完全适应激烈的市场竞争和满足优质服务的需要。诸多问题的症结都在于缺乏经过优化的柜面业务流程等一整套现代商业银行基础支持体系。因此启动柜面业务流程再造工程, 重点应按照市场效率原则, 建立高效快捷的业务流程。其举措主要是: (1) 实行全行“一本账”。通过实施账务核算体制改革, 将基本核算单位由支行网点上收到总行。使支行从现有的核算单位逐步变更为单纯的营业机构, 其核算功能逐步由总行业务处理中心所替代, 使支行成为一个专门为客户提供服务的窗口, 整个经营模式向“大总行、大部门、小支行”方向发展, 这样以便支行更专注于服务客户的职能, 从而提高银行对客户的服务营销水平。 (2) 建立后台业务处理中心。针对柜面业务核算业务量大, 专业性强的特点, 要按照集约高效的原则, 通过建立后台业务处理中心提高柜面业务处理的集约化水平。应将各种非柜面业务以及需要通过柜面但无需即时办理的业务 (如资金汇划、同城交换) 、和操作风险较高的业务纳入后台业务处理中心进行办理。这样, 既可以提高业务处理的集约化水平和工作效率, 也可以改变目前柜面业务操作风险点多面广、难以监控的现象。在核算主体上移, 全行业务核算处理实现“一本账”后, 可将总行清算中心改造为后台业务处理中心, 并可为支行减少部分柜员。 (3) 建立授权中心。充分利用先进映像技术系统再造前台柜面业务流程, 通过在总行后台建立授权中心, 减少前台授权环节, 减轻前台工作量, 加强操作风险的程序控制和环节制约。如把大额资金汇划、大额现金支付、重要业务信息和参数变更修改等高风险业务授权从前台收回, 改变高风险点分布过广的弊病。 (4) 进一步完善营业部经理委派制。营业部经理作为总行委派人员, 应加强其业务管理的独立性, 其人事、工资和福利待遇应归属总行管理, 并应对轮岗期限作出明确规定, 以改变目前营业部经理在同一家支行连续任职工作时间过长及易出现道德风险的弊病。

2. 信贷业务流程再造的重点。

目前, 温州银行已实行了审贷分离、集体审贷、分级授权等信贷管理制度。但是, 信贷管理改革, 也造成了业务流程复杂化, 重复审查审批环节过多, 流转周期长, 贷前调查、贷后管理控制不力和五级分类偏离度过高等问题。因此, 科学整合管理制度, 设计优化授信业务流程, 是信贷业务流程再造的重点。其举措主要是: (1) 建立和完善放款中心。取消支行贷款出账权, 在总行建立放款中心, 负责对每一笔贷款合规、合法性进行审核把关后出账, 这是风险关口前移的一个主要内容。但为了强调效率优先原则, 目前应分二步走:第一步把超支行权限贷款纳入总行放款中心办理。第二步在没有导入先进映像技术系统, 实行业务全流程操作电子化前, 暂缓把支行权限内贷款纳入放款中心运作。待时机成熟, 并已解决好信息资料传递, 解决好效率的问题后即可把支行贷款出账权统一收归总行。 (2) 建立独立信贷审批官制度。当前, 在集中控制客户授信的同时, 没有将授信额度内的贷款审批权充分下放给支行和客户经理, 导致授信和贷款重复审批的现象较多存在。这种重复和纵向的层层审批, 以及总、支行内部的审贷分离、集体审贷穿插在一起, 导致信贷审批环节复杂, 审批效率不高。实际上, 尽职调查、风险评估和授信、贷款定价和批准构成完整的信贷审批流程, 因此, 分级授权和集中授信不应以流程的重复为代价。为此, 有必要重新审核授信业务和贷款审批流程, 导入独立信贷审批官制度, 取消按行政级别, 层层审批把关流程。 (3) 建立风险官委派制。授信业务垂直重点管理的一个主要内容就是向支行派出风险官。风险官对授信风险控制直接对总行风控部负责, 这样从授信业务操作管理上切断了支行为追求信贷业务规模扩张而不惜进行违规操作的平台。并在支行内部建立起贷款营销和风险管理相分离, 客户经理和风险经理平行作业的体制。按照现行体制, 支行客户经理既承担营销任务, 又承担贷款调查、贷后管理任务, 职责不清, 操作设计上存在缺陷。对如何落实双人办理授信业务制度认识上有偏差。因此, 有必要在信贷风险控制与管理中, 将客户经理和风险经理分设, 同时对其管理职责进行重新划分、界定。客户经理主要职责是存贷款等产品的营销, 发现和追踪贷款项目, 对贷款项目作出初步判断;风险经理的职责是对拟贷款客户进行专业化的深入调查和客户评价, 客户经理予以协助。风险经理调查后, 形成客户评价报告、推荐报告及有关资料, 如果贷款经审批通过, 风险经理负责贷款手续的办理、贷后日常管理, 直至贷款收回, 对贷款风险控制全过程负责。

3. 稽核流程的改革重点。

建立非现场预警监控中心是稽核流程的改革重点, 它将彻底改变目前有现场稽核、无非现场稽核的“一条腿走路”现状。稽核部门将由单纯依靠现场稽核手段向非现场稽核和现场稽核并重的审计模式转变, 非现场预警监控系统后台搜索和展示的风险因素, 确保现场检查的针对性、目的性、目标性, 从而科学、有效地配置监控资源, 降低监控成本, 提高监控效率, 也便于会计、信贷、财务等职能部室利用该系统进行资源共享, 提高现场检查效率, 更好地防范操作风险。其根本意义在于从宏观和微观两个层面上, 对业务运行和经营状况实现了全方位、深层次的监控, 克服现场检查频率低、事后监督覆盖面窄的缺陷, 对分支机构、职能部室, 对所有业务数据进行风险监控, 建立一个覆盖面广、反应迅速的风险监控预警体系。

4. 建立合规部门, 突出依法合规经营理念。

流程银行是基于规则运行的银行。在流程再造过程中, 流程的划分和边界的界定, 流程之间的协调, 都必须有详细的作业规程和要求, 也非常程式化, 管理人员自由发挥受到约束。因此, 在流程银行中, 合规部门地位异常重要, 针对温州银行实际, 为了突出合规部门作用, 应在业务条线之外, 单独设立合规部门。由于实行业务垂直化管理, 每一个线条都要制定详细而且统一的规则, 链条上的业务人员和机构只能执行统一的政策和规定。

参考文献

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[3].张同健, 李迅, 孔胜.国有商业银行业务流程再造影响因素分析及启示[J].技术经济与管理研究, 2009 (6)

[4].刘婉婷.关于我国流程银行建设的若干思考[J].中国证券期货, 2011 (7)

构建流程银行刍议 篇3

2005年银监会主席刘明康提出来“流程银行”的概念后，监管部门与国内商业银行迅速达成的一致共识，各商业银行并纷纷开展实施流程化改造。事实证明，通过流程再造不仅使各商业银行强化了风险管理；提升了核心竞争力，同时更实现管理模式的跨越式发展。流程银行建设现已成为我国商业银行改革发展的必然趋势。

一、什么是流程银行

所谓流程银行指一种全新的商业银行管理模式。这种管理要求银行扬弃那种传统的按职能设置部门、配置资源旧分工模式，借助现代化的信息技术和IT技术，按照“以客户为中心，以市场为导向”理念，从根本上重新构造银行的业务流程、组织流程和管理流程。流程银行的核心是，银行根据客户类别，以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。其运作特点强调机构扁平化、业务管理垂直化，离柜业务处理集中化。其目标是，使银行在服务质量、营运效率、风险管理等方面水平显著提高，从而打造出资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争能力强的现代银行。

二、全面推进流程银行

全面推进流程银行，就必须对原有的管理进行再造。通过要对原有的组织结构、业务流程、人力资源配置、风险管理体系以及企业文化理念进行逐一的再造，最终使银行管理活动流程化、标准化、规范化、科学化，达到提高服务质量，控制差错发生，防止各类风险，树立良好信誉，提高运行效率和经济效益。

(一)业务流程再造银行业务流程再造是一项涉及银行各业务种类的系统工程，内容繁杂，头绪众多，而目，保持流程再造工作统一有序进行的必要前提是明确流程再造工作的原则，按照既定原则审核现有的流程，制定和实施流程再造方案，才能确保各项流程再造涉及保持一致的方向和各流程设计之间不发生冲突。流程再造的原则包括基本面上的原则和操作而上的原则两个层次，基本面上的原则是业务流程再造是基本出发点，可以概括为：信息化原则，客户导向原则和集约化原则。操作层面原则是在基本面上原则在操作过程中的进一步阐述，如注重整体流程最优的系统原则等。流程再造除遵循上述原则外，还应注意两个要点：一是，突出核心业务流程。即根据诸业务流程对客户价值贡献度的大小，区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。所谓核心业务流程即哪些最能体现一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程，诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程，这些业务流程或者通过采用外包手段，有偿委托具有相对比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造，有助于银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财力，又大大提升具有比较优势的业务的回报率。二是，突出业务流程的多样化。传统银行模式由于过分注重业务流程的标准化，越来越难以应付多样化，个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点，根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。

(二)推进机构“扁平化”改造建立以市场为导向，以客户为中心、注重风险管理，突出效率优先的扁平化组织管理模式是商业银行实施组织再造的目标。通过增大银行管理部门跨度，合理减少机构层次，缩短信息传递路径，提高对市场的反映速度和竞争力。开展“扁平化”改造应充分考虑到其实现条件、特征、目的、效能等因素。具体的可从以下方面准备：充分利用先进的计算机和网络通讯技术条件，以及综合管理系统等，做好扁平化技术支持；重新输理、整合业务流程和管理流程，从制度上为扁平化扫除障碍；充分完善市场化运营机制，提高内部工作效率和综合性风险防范能力等。在实际再造过程中可根据银行自身实际情况逐步分阶段或有选择地实施。比如：调整总分支行的定位，一般“小总部、大分支”模式比较适用于分支机构地域跨度大的银行，而地域跨度不大的银行更合适采用“大总部、小分支”；统一规划辖区机构，撤并长期亏损，风险隐患高的机构；减少综合型机构数量，成为单点型机构，专门承担对重点客户营销和服务职能，同时扩大综合型机构的权力以及管理跨度；按照经营业绩、区域布局、经营特色等不同标准设立直管机构，促进有效能源的巨大发挥等。

(三)推行“集约化”管理通过集中合理配置资源、集中操作运行，直接管理控制，建立提高效率、节约成本、防范风险的“集约化”管理模式。通过整合、集中以及现代化技术自动化处理，缓解内耗，如：利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式；另外，对具有一定风险的业务，如：贷款审批、信用卡审批、不良资产管理以及大额、重要业务的远程集中授权等实施集中管理，统一风险控制、集中到总行或区域管理中心进行垂直管理，极大提高了业务处理和管理效率，降低了风险并减少了运营成本。但是“集约化”管理模式，往往因为处于银行自身管理的需要牺牲客户权利，导致效率降低的等问题。因此，要实现“集约化”管理，应该要重视业务流程的优化和计算机信息系统支持，同时还应该以客户价值为导向去实现，通过“集约化”活动将银行核心能力转化为客户购买的优质服务和增值服务，实现银行客户双赢的局面。

(四)人力资源体系的再造不断推进人事与激励约束机制再造，建立适应现代化金融企业制度要求的人力资源管理体制。通过开展岗位体系、薪酬体系和绩效考核体系的再造，冲破传统管理模式，逐步建立起一套市场化的、科学合理的绩效管理体系和有效的激励与约束机制。强化以岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和员工职业生涯培训为主要内容的全员岗位培训，建立健全以责任体系、考评体系和支持系统为重点的培训管理保障体系。

三、构建“流程银行”的几点建议

(一)集中设计为了高效率、系统化地做好设计工作和实施工作，必须采取集中设计、整体部署、综合推进，协调发展。要清晰界定边界和责权利，流程改革完全改变了商业银行现有的利益关系，如何处理好内部的竞争管理与利益分配将是决定改革成功与否的关键所在，各商业银行总行在制度安排上要做好协调工作，以保证商业银行内部运转协调、业务发展保持良性竞争。要坚持以业务条线垂直运作和管理为主，实行上下垂直的一体化运行和管理；要坚持以流程落实内控，前中后台相互分离、相互制约；要坚持以业务流程为主导，部门职责服从业务流程需要，使之符合流程运行便利、畅通的需要，简化业务流程，提高运营效率。

(二)循序渐进“流程银行”建设是一项以组织机构再造为基础，涉及银行各项业务、所有部门和所有分支机构以及IT、人力资源和考核等方面的重大的系统工程，不可能一蹴而就，需要在有序探索中逐步推进，应当充分认识到流程银行建设的长期性、渐进性和艰巨性。既要有紧迫感，又要实事求是，循序渐进。根据本行实际情况，合理规划基本建成新的组织架构与业务流程的时间，再用若干年进行完善。

(三)充分借鉴流程银行建设必须借鉴国际经验，充分吸取国际先进商业银行所取得的成果。学习借鉴国际先进经验不仅要“形似”而且要“神似”。为此，必须采取请进来，走出去的策略，学习借鉴国外商业银行的通行做法。同时，必须充分考虑本行的实际，认真探索符合我国银行业经营环境的组织架构和业务流程再造的路子。要将国际经验与我行的实际结合起来，避免走弯路，避免大的震动，合理控制改革的成本，力争改革的成本最小化和收益最大化。

交通银行流程 篇4

（2011年7月1日）

第一章 总则

第一条(目的)为规范并推进农村银行流程银行建设，促进农村银行加快战略转型，有效防范金融风险，持续提升核心竞争力，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章，制定本指导意见。

第二条(适用范围)本指导意见所称农村银行是指依据《中华人民共和国商业银行法》及银监会有关规定，在中华人民共和国境内设立的农村商业银行、农村合作银行和村镇银行。

第三条(流程银行建设定义)本指导意见所称流程银行建设是指农村银行为追求在质量、效率、成本、风险和银行价值等方面绩效的持续改进，对业务流程、管理流程、公司治理、组织结构、运行机制、风险管理、信息系统等进行全面、持续优化或再造的内部改革过程。

第四条（流程银行建设总体要求）农村银行应稳步推 进流程银行建设，逐步建立与市场定位、组织特点、业务规模、管理基础和发展阶段相适应的经营管理体制和机制。

第五条(流程银行建设原则)流程银行建设应当遵循以下原则：

（一）战略导向原则。农村银行应制订清晰的发展战略作为流程银行建设的出发点，围绕建设有利于战略实现的各项核心能力作为流程银行建设的重点。

（二）客户为中心原则。流程银行建设应围绕市场变化和客户需求个性化、综合化、多样化特点，设计、提供有针对性的服务和产品，有效满足客户需求。

（三）兼顾效率与风险原则。流程银行建设应处理好业务发展与风险管理之间的关系，兼顾提高流程效率、满足客户需求与银行自身风险管理的需要。

（四）前瞻性与适用性相结合原则。流程银行建设应积极吸收、借鉴国内外同业的领先实践和做法，同时充分考虑农村银行自身的市场定位、人员素质、业务规模、管理基础等实际情况。

（五）整体规划与循序渐进相结合原则。流程银行建设是一项系统、长期的内部改革过程，应进行统筹考虑、整体规划，实事求是地分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进，通过不断的、连续性的改进，逐步优化和再造业务流程管理流程，改革组织架构。

（六）部门职责服从业务流程原则。以业务流程为出发点，根据组织架构服务业务流程的要求，科学再造管理流程和组织架构。

第二章 流程银行实施主体职责

第六条(总体要求)农村银行应明确董事会、高级管理层、业务部门和分支机构在流程银行建设中的职责和报告要求。

第七条(董事会职责)农村银行董事会对流程银行建设承担最终责任，履行包括但不仅于以下职责：

（一）负责制定农村银行的战略规划；

（二）审批基于发展战略的流程银行建设规划，审批或授权审批流程银行建设的相关政策；

（三）监督高级管理层建立、健全流程银行建设的政策和运行机制；

（四）确保有足够资源用于推进流程银行建设。第八条(高级管理层职责)农村银行高级管理层负责流程银行建设的具体实施，履行包括但不仅于以下职责：

（一）负责根据发展战略规划制订流程银行建设规划、流程银行建设的相关政策，报董事会批准后执行；

（二）采取有效措施推进流程银行建设，定期向董事会 报告流程银行建设情况；

（三）确定流程银行建设的组织机构，明确各部门在流程银行建设中的职责与报告要求；

（四）指定专门部门负责牵头流程银行建设，为流程银行建设配备适当的财务、人力和信息科技资源，包括提供必要的经费、设臵必要的岗位、配备合格的人员、为流程银行建设相关人员提供培训、赋予流程银行建设人员履行职务所必需的权限、建立和完善管理信息系统以支持流程银行的建设与持续改进等。

第九条(项目管理部门职责)农村银行负责牵头流程银行建设专门部门的主要职责包括：

（一）牵头制定并执行流程银行建设实施方案，确定流程银行建设的基本要求，指导和协调流程银行建设的具体工作；

（二）牵头实施对流程银行建设情况的检查、评估和督促，并向高级管理层报告流程银行建设情况；

（三）负责组织全行的流程银行建设培训，协助各部门和分支机构提高能力水平、有效履行流程银行建设的各项职责。

第十条（评价部门职责）农村银行应指定专门的独立部门，建立流程银行建设评价制度，定期或根据管理需要对流程银行建设情况进行评价。评价报告应客观真实、内容充 分，并按照规定路线报告董事会及相关委员会、监事会、高级理管层及相关管理部门。

第三章 流程银行建设

第十一条(流程银行建设内容)农村银行流程银行建设至少应包括以下内容：

（一）制订清晰的愿景和发展战略；

（二）完善公司治理和组织结构；

（三）持续梳理、优化业务和管理流程；

（四）提升计划财务管理能力；

（五）建立科学的人力资源管理机制；

（六）提高全面风险管理能力；

（七）构建高效、安全的信息科技支持体系。

第一节 战略体系

第十二条(战略体系)农村银行应建立战略管理体系，在分析自身因素、外部环境及其相互关系与未来变化的基础上，结合自身服务网络、产品服务和专业人才的比较优势，制定清晰、科学的发展战略,提出明确的战略目标和工作部署,作为全行一致的行动指南。第十三条(发展战略的内容)农村银行发展战略应包括但不限于以下要素：

（一）宏观经济、监管政策、地区产业和同业竞争等外部环境,以及本行内部资源与能力的分析；

（二）本行愿景、使命和战略目标以及说明；

（三）市场定位及基于目标客户的特色化、差异化的业务模式，特别是为“三农”业务和中小企业提供金融服务的业务模式；

（四）符合监管要求并与发展战略相适应的中长期资本规划和短期资本管理计划；

（五）与发展战略相适应的组织架构；

（六）支持发展战略目标实现所需的关键能力；

（七）实现发展战略目标的安排部署和行动计划；

（八）发展战略应当包括的其他内容。

第十四条(战略管理的过程)农村银行的战略管理包括战略制订、战略实施、战略评价和战略调整等过程。

第十五条(战略管理的组织)农村银行董事会或其战略委员会负责制定发展战略；高级管理层负责推进实施发展战略；董事会或其战略委员会牵头评估发展战略实施情况，及时根据客观环境的变化对发展战略进行必要的调整。

第二节 治理与组织结构

第十六条(公司治理完善)农村银行应遵照普适性《商业银行公司治理指引》的要求，完善公司治理机制，增强公司治理功能，提高公司治理的有效性。特别应清晰界定股东大会、董事会、监事会、高级管理层、股东和其他利益相关者等治理主体的职责、权限和沟通报告关系，以及建立健全决策、执行、监督等治理运行机制。

第十七条（组织架构优化的总体要求）农村银行应根据发展战略，以客户为中心，以扁平化、垂直化和专业化为原则，按照全面风险管理的需要，逐步建立以业务与管理部门为第一道防线，合规与风险部门为第二道防线，内部审计部门为第三道防线的风险管理机制，且各部门目标一致，职责明确，边界清晰，功能互补。

第十八条（组织架构模式）农村银行可以根据自身特点，灵活采取总分支架构、事业部架构、混合式架构或矩阵式架构等不同的组织形式。

第十九条 农村银行前台部门（第一道防线)主要承担公司、零售、金融市场等营销职能，负责制定业务发展规划和营销策略，一般包括公司业务、个人业务和金融市场业务。农村银行可根据发展需要和服务要求，设立专门为“三农”和中小企业服务的业务部门。农村银行可根据客户和产品特点建立总行和分支机构的分层营销模式。第二十条 农村银行中台部门（第一道防线）主要承担授信审批、信贷管理、财务管理和会计结算等风险控制职能，负责分析宏观市场环境，优化内部资本配臵和资金使用情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。

第二十一条 农村银行后台部门（第一道防线）主要承担业务运营、信息科技、人力资源管理和综合保障等等支撑保障职能。农村银行应根据业务规模、信息科技水平，逐步实行前后台分离和业务运营集中，建立信息科技、人力资源、后勤服务等共享服务平台，提高运营效率，有效控制风险。具备条件的农村银行应逐步推行事后监督和后台业务集中处理。

第二十二条 农村银行应设臵独立的垂直管理的合规与风险管理部门（第二道防线），通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中，以及非现场监测为主的专业化风险管理。风险管理职能应覆盖信用风险、市场风险、操作风险、合规风险等方面。具备条件的农村银行应设臵独立垂直的风险管理与合规部门，积极探索风险经理派驻制。

第二十三条 农村银行应设立独立的垂直管理的内部审计部门（第三道防线），审查评价经营活动、风险管理、内部控制的适当性和有效性，实现对业务经营全过程事中事后、现场检查为主的内控评价和监督。审计部门应保持独立 性，接受董事会或其审计委员会直接领导。审计结果直接向报告董事会或其审计委员会报告，同时向高级管理层和监事会通报。审计部门可以接受高级管理层和监事会的委托实施专项审计。

第三节 流程体系

第二十四条(流程优化总体要求)农村银行应根据发展战略和市场定位，结合公司治理和组织架构的管控需要，建立并持续开展业务流程、管理流程和支持保障流程的优化。

第二十五条(业务流程优化)农村银行应在客户细分的基础上，根据高风险长流程、低风险短流程的原则，建立高价值、差异化和专业化的业务流程体系。对“三农”和中小企业服务的业务流程，在风险可控的前提下，可以缩短业务审批流程。具备条件的农村银行应推行客户经理和风险经理平行作业法

第二十六条(管理流程优化)农村银行应以加强全面风险管理能力为核心，重点建设信用风险内部评级、授信评审等风险管理流程。具备条件的农村银行应推行授信独立审批人制度。

农村银行应以提高计划财务管理能力为重点，持续改进 综合计划、资金、预算管理、财务报账等流程。

第二十七条(支持保障流程优化)农村银行应综合运用信息科技手段，采用外包、集中化处理等方式，优化会计运营、信息科技、人力资源、后勤服务等运营流程，降低成本并提高服务效率。

第二十八条(流程优化的方法和工具)农村银行可以采取标杆对比、专家意见、因果图、流程图、失效模式分析（FMEA）、统计图、控制自我评估（CSA）、标准操作规程（SOP）等工具和方法，持续改善和优化流程，提升流程关键绩效指标。

第二十九条（流程制度化）农村银行应将流程形成规范的制度，建立政策或基本制度、管理办法、流程操作手册等层次化的制度体系。

第三十条（流程合规化）农村银行应借助科技信息技术，结合全面风险管理机制建设和内部控制要求，逐步建立稳健和迅捷的流程合规管理体系，以对业务流程和管理流程进行系统控制。

第四节 运营管理

第三十一条（管理职能）农村银行应建立职责明晰、操作规范、控制有力的运营管理条线，承担全行运营集中管 理与基础性后台建设的功能，包括对全行会计结算、柜面业务发挥支持、服务和监督作用和对财务计划、核算、反映、分析、控制、管理等财务活动承担统一的管理职能，逐步实现账务核算的集中处理，头寸集中管理及资金统一清算调拨、现金集中管理及配送，影像化集中处理及电子支付，并制定标准化的运营作业流程，对营业网点操作风险定期检查与归口控制

第三十二条（帐务处理）农村银行应建立柜面结算业务和资金清算等业务的账务处理程序和操作规范，保证结算渠道的畅通，清算工作及时、准确以及系统的安全运转。

第三十三条（现金出纳管理）农村银行应建立现金出纳处理包括尾箱、库房等管理的操作流程，并按照风险管理和内部控制要求明确相关的操作要求和规定，制定监督检查程序。

第三十四条（授权制度）农村银行应建立会计业务处理的授权复核制度，根据交易金额和业务类别建立等级授权制度，形成监督制约机制，强化会计账务处理风险防控。

第三十五条（对账管理）农村银行应建立严密的对账制度，全面落实对账工作责任制，明确对账中的职责、强化流程的内部控制、合规管理和风险管理，确保内外账务相符，防范业务操作及道德风险。

第三十六条（印章、凭证和档案管理）农村银行应坚 持业务印章的安全性和严肃性原则，建立印章的刻制、运输、保管、使用等一套完整的流程制度；建立重要空白凭证和有价单证的保管、领用、使用、作废和销毁等相关操作流程和规定，确保“专人管理、手续严密、总量控制、印、押、证分离、入库保管”；建立会计档案管理的收集、立卷、保管、调阅、移交、销毁等流程。具备条件的农村银行可实行会计档案的集中化管理模式。

第三十七条（应急管理）农村银行应制定会计结算重大突发事件应急制度，按事件的严重程度合理确定不同的应急处理流程，建立应急预案。会计结算重大突发事件主要包括支付清算系统、全国联行系统、同城票据交换系统、核心业务系统等面临的突发事件。

第三十八条(计划机制)农村银行应建立健全经营计划管理机制。董事会根据发展战略、宏观经济形势和监管政策等的要求，制定经营发展计划，明确经营计划关键指标，高级管理层应按照业务条线和分支机构细化分解后下达执行。

第三十九条（资源配臵机制）农村银行应建立健全科学、有效的配臵资源机制，根据战略规划重点和经营计划导向，按照业务条线、地区、产品、行业等多维度，合理配臵资金、信贷规模、财务费用、经济资本等各种资源，优先保障“三农”业务、中小企业业务等所需的资源。第四十条（管理机制）农村银行应强化资产负债配臵和资金使用，建立全面预算体系，强化以价值为导向的绩效评价体系。具备条件的农村银行应实行财务核算集中化，推行大额存、贷款账户对账、授权等集中管理模式。

第四十一条（管理能力）农村银行应增强自身的财务管理能力，为制定发展战略和调整政策提供财务信息参考，加强预算管理、资产负债管理、资本管理、定价管理、管理会计、业绩评价等工作，对经营管理中的资金来源和资金运用进行有效的组织、配臵、核算、监控、分析和考核，以实现银行价值的最大化。农村银行应逐步引入经济资本管理、经济增加值等管理工具，建设内部资金转移定价体系和全行协同的业绩评价体系，促进绩效评价和产品定价，优化配臵资源。

第五节 人力资源管理

第三十五条（岗位管理机制）农村银行应根据银行发展战略、组织架构与流程、企业文化，在岗位分析的基础上对岗位体系进行设计与优化，正确评估与界定岗位价值，并采用竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种方式发挥员工最大效能，实现人力资源的合理配臵。

第三十六条(绩效考核机制)农村银行应建立健全以 价值为核心、短期利益与长期利益相一致、公正透明的绩效考核体系，逐步推行经济增加值、经济资本回报率等关键业绩指标，合理平衡风险和收益关系，促进业务持续、稳健发展。

第三十七条（薪酬管理机制）农村银行应建立健全以岗位价值为基础的目标薪酬体系，合理确定固定薪酬和浮动薪酬比例，正确处理短期激励与中长期激励的关系，确保整体薪酬水平应与业务发展相适应，薪酬延期支付与风险暴露相一致。

第三十八条（培训管理机制）农村银行应根据自身管理特点，结合发展战略、岗位任务和员工绩效分析，建立职业道德与业务能力相结合的培训管理机制。农村银行应强化培训规划、开发、组织与管理，加大培训投入力度，加强培训需求调查与培训效果评估，建立培训支持保障体系，持续提高培训针对性与时效性。

第六节 全面风险管理

第三十九条(风险管理体系)农村银行应按照银监会的各类风险管理指引和《农村中小金融机构风险管理机制建设指引》的要求，建立与业务性质、业务规模和复杂程度相 适应的、完善可靠的全面风险管理体系。

第四十条（风险管理组织架构）农村银行应建立分工明确、职责清晰、相互制衡、运行高效的风险管理组织架构，董事会和高级管理层应对全面风险实施有效监控，确保农村银行所承担的风险水平与其风险管理能力和资本实力相匹配。

第四十一条（风险管理政策）农村银行应根据本机构的整体发展战略，确定风险偏好，制定适用于本行的风险管理政策。风险管理政策应与银行业务性质、规模、复杂程度和风险特征相适应，与其总体业务发展战略相一致，符合法律法规和监管要求，涵盖农村银行面临的主要风险类别，并保证连续性、稳定性和适应性。

第四十二条（风险管理程序和方法）农村银行应基于不同的风险类别和特征，建立覆盖风险识别、计量、监测、缓释或控制和报告等重要环节的程序和方法。

第七节 信息技术支持

第四十三条(总体要求)农村银行应完善信息科技治理架构，根据发展战略和业务需求，制定信息科技发展规划，充分利用信息技术手段，推动业务开展和内部管理。

第四十四条(信息技术支持前台业务开展)农村银行 应建立面向客户的综合业务系统，逐步实现以合同为基础的产品定制及产品组合管理。农村银行综合业务系统应至少支持分支机构，具备条件的应考虑支持事业部等多种利润实体的财务报告、内部管理和考核要求。

第四十五条(信息技术支持中台风险管理)农村银行应根据全面风险管理体系建设要求，推进风险管理信息系统建设，信息系统应逐步覆盖信用风险、市场风险、操作风险、银行账户利率风险、流动性风险等风险管理要求。

第四十六条(信息技术支持中台管理会计)农村银行应建立管理会计系统，实现以账户为基础的收入和成本分摊，支持对条线、机构、产品、客户经理进行多维度盈利分析和考核。

第四十七条(信息技术支持后台运营集中)农村银行应运用信息技术实现前后台分离和运营集中，根据业务规模、系统建设等逐步实现清算、报账、放款、单证、授权等后台运营的集中。

第四章 监督管理

第四十八条(银监会监督)银监会及其派出机构根据本指导意见要求，指导、督促农村银行建立和完善与自身特点、业务规模及复杂程度相适应的流程银行。第四十九条(农村银行的汇报)农村银行应按规定及时向银监会及相关部门报送流程银行建设情况。农村银行应在每年4月底前向银监会报告年度流程银行建设的报告，对流程银行建设的重大事项等情况进行说明。

第五十条(流程银行建设与监管评级)银监会及其派出机构应将农村银行的流程银行建设情况纳入监管评级范围，并作为管理因素的重要组成部分。

第五章 附则

第五十一条(参照范围)农村信用社、贷款公司和农村资金互助社可参照本指导意见实施。

第五十二条(解释与修订)本指导意见由中国银监会负责解释和修改。

第五十三条(生效)本指导意见自发布之日起施行。

附件1.名 词 解 释

事业部架构：即按产品、顾客或地区设立事业部，每个事业部都有自身较完整的职能机构，实行单独核算，独立经营，是具有较大经营管理自主权的利润中心，企业总部只保留对重大问题 的决策权，如人事决策、预算控制和监督等，并通过利润等指标对事业部进行控制。

混合式架构：兼具总分支架构与事业部架构特征的组织架构。

矩阵式架构：在企业内部，为了完成某项工作成立项目小组，把按职能划分的部门和按项目划分的小组结合起来形成矩阵式架构，项目小组的每位员工既与原职能部门保持业务和组织上的联系，又参与项目小组的工作，待项目任务完成后各相关人员回到原部门。矩阵式架构适用于横向协作和攻关项目。

标杆对比：又称基准分析，是将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，从而发现自身的优势和差距的过程，是一种评价自身和研究其他组织的手段。

因果图，又称鱼骨图，因果图是利用集思广益、发挥团体智慧、从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的分析方法，将影响问题特性的相关因素找出，并将其与问题特性一起按关联性整理而成的层次分明、条理清楚、并标出重要因素的图形。

流程图：流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表，也称输入-输出图，直观地描述一个工作过程的具体步骤，它由一些图框和流程线组成的，其中图框代表各种操作的类型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线表示操作的先后次序。

失效模式分析（FMEA）：是一种可靠性设计的重要方法，用 于确定潜在的失效情况及其原因，通过对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。

统计图：指利用几何图形或具体事务的形象或地图等形式来表现数量特征和数量关系的图形。

控制自我评估（CSA）：是指企业内部为实现目标、控制风险而对内部控制系统的有效性和恰当性实施自我评估的方法。控制自我评估通常由管理部门和普通员工共同进行，使用会议、问卷和结果分析等方法开展自我评估，重点关注业务过程和控制效果。

银行机构准入流程 篇5

1、设立自助银行。自助银行是指银行在其账、货币兑换和查询等金融服务功能的无人营业网点，但在商场、营业场所以外设立，具有独立营业场所，提供存取款、贷款、转酒店、企事业单位等建筑物内放置的仅提供取款、转账、查询服务的自动取款机（ATM）除外。

流程

一、申请设立自助银行应当符合以下条件：

（1）在拟设地设有分行、视同分行管理的机构或分行以上机构，资产质量良好；

（2）在拟设地已设立的机构具有较强的内部控制能力，最近1年无重大违法违规行为和因内部管理混乱导致的重大案件；

（3）有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施；

（4）银监会规定的其他审慎性条件。

流程

二、由申请设立自助银行的国有商业银行上级分行提出申请，并提交以下材料：

（1）设立申请书；（2）上级行的批准文件；（3）可行性研究报告；

（4）相关的监控方案、维护措施和内部控制制度；（5）法律、法规和银监会规定的其他材料。

流程

三、监管机构自收文之日起10日内做出受理决定，并发出受理通知书或不受理通知书。流程

四、监管机构采取书面审查、现场察看的方式审查中资商业银行设立自助银行的申请，并上报省银监局审批。

流程

五、省银监局自收到完整申请材料之日起3个月内作出准予或不准的决定。

流程

六、自助银行应当自批准之日起3个月内开业，并向监管机构报告。开业前必须通过公安、消防部门的验收，数据联网、安全监控及维护等措施均应已落实到位。未能按期开业的，申请人应在期限届满前1个月向原受理机关提交延期申请，延期的最长期限为3个月。

2、机构变更地址

流程

一、变更地址并应当符合以下条件：

（1）有符合任职资格条件的高级管理人员和熟悉银行业务的合格从业人员；

（2）有与业务发展相符合的营业场所、安全防范措施和其它设施；

（3）对原营业场所地区金融服务不产生重大影响。

流程

二、由变更地址机构的国有商业银行上级分行提出变更意向（商业银行申请变更住所的同时可根据实际一并申请变更名称），并提交以下材料：

（1）变更申请书；（2）上级行的批准文件；（3）新场所所有权或使用权证明

（4）法律、法规和银监会规定的其他材料。流程

三、所在地监管机构采取书面审查、现场察看的方式进行预核后，3个月内向其发出《中国银行业监督管理委员会浙江监管局银行业金融机构变更住所预核通知书》。

流程

四、拟变更住所机构凭《预核通知书》进行住所变更准备工作，在新的住所经公安、消防部门的安全、消防验收合格并取得相应证明、具备对外营业条件后，正式向所在地监管机构提出申请，流程

五、监管机构自收文之日起10日内做出受理决定，并发出受理通知书或不受理通知书。

流程

六、经审查后监管机构进行批复，准许机构开业。

3、机构升格

流程

一、机构升格应当符合以下条件：（1）拟升格机构经营情况良好；

（2）拟升格机构内部控制健全有效，最近2年内未发生重大案件和重大违法违规行为；

（3）拟升格机构有符合任职资格条件的高级管理人员和熟悉银行业务的合格从业人员；

（4）拟升格机构有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施；

（5）银监会规定的其他审慎性要求。

流程

二、由机构升格的国有商业银行上级分行提出变更申请，并提交以下材料：

（1）设立申请书；（2）上级行的批准文件；（3）可行性研究报告；

（4）高管人员任职资格审核材料；

（5）法律、法规和银监会规定的其他材料。

流程

三、监管机构自收文之日起10日内做出受理决定，并发出受理通知书或不受理通知书。

流程

四、监管机构采取书面审查、现场察看的方式审查升格申请，并自收到完整申请材料之日起3个月内作出准予或不准的决定。

流程

五、商业银行自批复之日起6个月内完成机构升格。

4、临时停业。除法定节假日外，商业银行分支机构因特殊原因连续停止营业时间3天以上、6个月以内为临时停业。

流程

一、由临时停业机构的国有商业银行上级分行提出申请。流程

二、监管机构自收文之日起10日内做出受理决定，并发出受理通知书或不受理通知书。

流程

三、监管机构自收到完整申请材料之日起10日内作出准予或不准的决定。

流程

四、经批准的临时停业期限届满或导致临时停业的原因消除的，临时停业机构应当复业，原申请人应在复业后5日内向决定机关报告。营业场所重新修建的，申请人应当向决定机关提供营业场所所有权或使用权的证明材料及安全、消防合格证明方可复业。遇特殊情况需延长临时停业期限的，应按前款程序重新申请。

5、机构终止 流程

一、由终止机构的国有商业银行上级分行提出申请，并提交以下材料：

（1）终止申请书；（2）上级行的批准文件；（3）可行性研究报告；（4）向社会公告样式；

（5）法律、法规和银监会规定的其他材料。

流程

二、监管机构自收文之日起10日内做出受理决定，并发出受理通知书或不受理通知书。

流程

三、监管机构自收到完整申请材料之日起3个月内作出准予或不准的决定。

流程

银行押运流程 篇6

一：为了确保甲方资金、员工的人身安全及业务的正常开展，根据《押运合同》的规定，特制定操作规范。

二：甲、乙双方相互协助、密切配合是合作的基础，确保押运安全是共同的目的，实现“正点、高效、经济”的运作时一致的要求。三：甲、乙双方必须严格履行合同约定，遵守操作规范，为确保押运工作顺利进行。

押运业务

“押运”指乙方为甲方接送营业款箱；领、缴现金（含外币，下同）、有价证劵；领用、上缴、销毁印章及重要空白凭证；自助设备加钞、清机和上门收款等进行运送和安全护卫工作。押运由乙方的专业车辆、武装押运人员（双方）、专业管理人员负责。押运服务的内容如下：

一、定时接送甲方营业款箱：每日在甲方对外营业结束前，乙方到收款单位接收营业款箱，送至甲方交款地点并送至寄存金库。

二、领缴现金：领缴现金包括甲方到人民银行现金库领缴、兑换现金；到同业银行兑换缴取现金，所属网点之间领缴现金。

三、自助设备加钞、清机：甲方所属营业网点的自助银行及其他定点位置的ATM自助存、取款设备加放现金，清理自助设备内存现金的服务。】

四、上门服务：即甲方到企业、单位上门收现金业务的全过程。

五、有价证劵和空白重要凭证：包括甲方及所属网点领用、上缴、销毁有价证劵和空白重要凭证的全过程。

押运作业

一、乙方押运人员必须佩带本人胸牌进行作业。

二、押运车辆不得搭载其他人员和物品，不许中途停留，办理与押运无关的事项，押运过程中要始终保持通讯畅通，以便有关人员相互联系。

三、押运车辆必须按照双方协商一致的《接送箱路线、时间表》到达营业网点的先后顺序行驶。到达网点后必须尽量靠近网点大门，押运武装人员按照规定站位警戒，对款箱出入网点交接等进行安全护卫。

四、如遇特殊情况，押运车辆不得不改变行驶路线或者延长单趟押运时间，或者甲方下发的押运任务与乙方指挥中心下达的任务不一致时，押运车车长应及时与乙方指挥中心及甲方调度人员联系确认。

五、押运途中车辆受到袭击或抢劫，押运人员必须及时报警并迅速向乙方及甲方保卫部门报告。

六、接送营业款箱要严格执行规定时间，正负误差不的超过五分钟，若五分钟不能交箱，押运车可以到下一个营业网点接箱，待全部接送完后再返回该网点接箱。

七、甲方更改固定营业时间，必须提前三天以书面形式通知乙方业务部，经双方协商一致后，方可执行；临时更改营业时间，须提前二天书面通知乙方。乙方要负责甲方所属营业网点全部库箱的安全入库。

八、押运责任的区分按照交接签字为界，甲方签字后所出现问题由甲方负责，乙方签字后出现问题由乙方负责。

身份确认

“身份确认”是押运作业的重要环节，也是双方交接营业款箱及其他业务的关键。甲、乙双方之间必须严肃、认真地进行身份确认，确定无误后方可办理交接、签字。

一、身份确认的内容：

1.双方人员的胸卡及胸卡的预留复印件，（附二寸同一底板的彩色照片一张）。

2.双方人员的签字及签字预留字体样件。3.乙方的车辆型号、车牌号码及预留影印件。

二、身份确认的方法：

1.乙方押运业务人员及甲方业务人员佩戴的胸卡与预留的胸卡复印件是否一致。

2.乙方押运业务人员及甲方业务人员本人与胸卡上的照片是否一致。

3.乙方押运业务人员及甲方业务人员的签字与预留的签字字样是否一致。

4.乙方的车辆、车号与预留的影印件是否一致。三：其他要求

甲、乙双方押运交接有关的人员均需向对方预留胸牌、签字等样件，预留样件加盖单位公章。一方交接人员或押运车辆变更前，该方须提前二日将新的交接人员胸牌、签字等样件和押运车辆预留样件提交对方。否则，对方不予认可。

交接签字

一、款箱交接实行双线控制，即乙方车长与甲方网点负责交接的人员各自建立一本台帐，双方均在台账上签名、盖章。乙方台账为《款箱交接登记薄》，甲方台账为《中国工商银行陕西省分行太华路支行款箱交接登记簿》。

二、验封：即检查所交接营业款箱体是否完好，提箱编号、数量是否相符，锁头及锁眼封条是否完整，有无被撬、被砸的痕迹，箱体上下联合处合页是否有断、撬等情况。甲方网点交接验封人员不得少于二人。

三、签字：验封完毕，双方人员均应进一步确认对方台账上填写的日期、单位、箱号、数量等情况有无差错，审核无误后在对方台账签字栏内签字。

领缴现金、自助设备加钞、清机、上门收款等甲、乙双方应在对方设置的登记表上签字，甲方为《中国工商银行陕西省分行太华路支行委托押运业务登记簿》，乙方为《中途用车登记簿》。

四、乙方送款包（箱）程序：当押运车辆到达银行营业网点时，押运人员将款包（箱）送至营业大厅，双方分别在柜台内外确认身份后，乙方将款包（箱）送至通勤门内，乙双方在柜台内办理验封、签字手续。

五、乙方接款包（箱）程序：运钞车到来前，甲方网点按照规定的时间检查款包（箱）的情况，检查无误后，在柜台内等候。运钞车辆到达时，押运业务人员进入大厅，双方分别在柜台内外进行身份确认，无误后，押运业务人员进入甲方通勤门，进行验封登记，互相签字、盖章。甲方网点业务人员协助将款包（箱）送上运钞车。

六、封锁及款箱

1.早晚接送款，甲方必须使用专业款箱，款箱须坚固耐用，便于提携，款箱箱体要多面印制编号，编号有序可循，便于区分，运送款箱必须加装双锁。严禁以库包装现金直接交乙方押运。2.甲方营业款箱双锁须用专业封条“十字”交叉将锁眼封死，并在封条上加盖封锁人印章。

3.甲方或所属各网点向人民银行调缴现金、上门服务时，必须有甲方业务人员随车通行办理业务手续。

金库管理

一、金库是甲方重要的保卫目标之一，除乙方押运业务人员在限定的交接箱登记处办理交接手续外，其他任何人不得进入金库库区。

二、出入库区实行佩戴胸牌或者严格登记签字制度，未佩戴胸牌或进行登记签字的押运业务人员和甲方工作人员不得进入库区。

三、押运业务人员及甲方工作人员佩戴的胸牌必须与本人一直，不允许转借；胸牌必须有本人脱帽的登记像，乙方押运业务人员胸牌由乙方加盖公章。

四、押运业务人员及甲方业务人员要保持相对稳定，确因工作需要更换押运业务人员和甲方业务人员，双方应事先取得联系，办理身份确认有关手续。

行为管理

一、乙方押运人员必须服从所在甲方单位的业务指导与监督，遵守所在甲方单位的各项规定。

二、乙方留行待命的押运车辆应有专人负责与甲方联系，统一调度，统一分配任务，不得多方指挥，也不得超越合同范围调用押运车辆和押运人员。

三、乙方押运人员及网点保安服务人员等严禁进入甲方网点营业操作间、计算机机房、办公室内。

四、乙方押运人员上下款箱必须文明装卸，严禁乱丢、乱扔款箱，自觉遵守甲方语言及行为规范，自觉维护甲方的企业形象。

五、押运间歇期间，押运人员武器必须存放在指定的保险柜中，严禁押运人员携带枪支在行内随意走动。

附则

一、本规范作为甲、乙双方签订押运合同的附件。

二、本规范由甲方保卫部门和乙方业务部共同附则解释。

三、本规范自签订之日起共同施行。

甲方：中国工商银行股份有限公司西安太华路支行

交通银行流程 篇7

流程银行是通过重新构造银行的组织流程、业务流程、管理流程,颠覆性的改造传统以“部门”为核心的银行模式并使其彻底脱胎换骨,从而形成以流程为核心的新型商业银行管理模式。流程银行以客户为中心,以市场为导向,强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算,其核心是在细分客户的基础上,构建一系列能及时反应和满足客户需求的业务流程,并将经营决策点直接定位于业务流程执行的环节,提高银行金融服务的效率和质量。

银行流程再造是指商业银行为了适应市场需求,依托信息技术和内外部资源,采取积极措施向流程银行这种管理模式靠拢,彻底变革银行业务流程系统和内部组织结构,从而实现提高服务质量、降低成本、加强风险控制的目的。

流程银行以客户需求为导向,而银行流程正是了解客户需求和偏好的切入点和关键。以客户为中心再造银行流程,以银行流程为中心再造组织架构,从而缩短银行与客户之间的距离,及时地获取客户的金融需求信息,及时调整经营决策和措施,提高客户满意度。因此,流程银行是以银行流程再造为核心,而银行流程再造是构建流程银行的切入点。

二、中小股份制商业银行公司银行业务流程再造的必要性

(一)外部竞争加剧

中小股份制商业银行作为我国金融领域的新生力量,凭借其机制灵活、市场反应快、创新能力强等优势,经过二十年的发展壮大,在公司银行业务方面积累了一批数量可观的大中型优质公司客户,在改革相对滞后的国有商业银行“夹缝中”实现了公司银行业务的快速发展,具备了一定的市场竞争地位。然而,随着国有商业银行股份制改革和外资银行人民币业务的放开,中小股份制商业银行面临日益严峻的竞争压力,虽然在金融脱媒的形势下,不少中小股份制商业银行都提出了“零售转型”的发展战略,但在“渠道为王”的零售业务方面,国有商业银行在网店布局上具有得天独厚的先天优势,对于中小股份制商业银行而言,继续保持和扩大公司银行业务的竞争优势显得尤为重要,而提升竞争力的关键就是要建立一套行之有效、运行规范的业务流程、组织流程和管理流程。

(二)自身发展的需要

与国有商业银行相同,中小股份制商业银行在建立之初实行的也是“部门银行”的管理模式,即组织架构以总分行部门原有职责为主导进行设计,资源配置的权限按部门划分,公司客户的营销和维护主要集中在基层经营单位。随着金融市场的发展和金融产品的日益丰富,公司客户的需求也呈现出综合性、专业性和创新性的特点,对于中小股份制商业银行而言,“部门银行”模式下以基层经营单位为公司客户服务主体的组织结构已不能满足客户需求,这就需要通过对公司银行流程再造,将公司业务发展中心上移,发挥分行在资源配置、营销指导、产品支持等方面的作用,减少不必要的流程环节,优化设计流程,组建以“客户经理+产品经理+中后台支持”的专业团队,为重点公司客户提供“一户一团队,一户一策”的专属化服务,提升营销层次。

与此同时,公司银行业务的市场营销正在从“关系营销”向“产品营销”转变。随着同业竞争的加剧,大中型优质客户议价能力较强,对金融产品和服务的需求更为个性化和综合化,优质客户选择银行的重要依据是其能够提供优质高效的金融产品和服务。这就要求中小股份制商业银行,加快公司银行业务流程再造,建立科学高效的产品创新管理机制,规范从创意采集、市场调研、产品开发、上线推广到后评价和退出全过程的管理。

因此,在从“部门银行”到“流程银行”的转变过程中,中小股份制商业银行应充分发挥“船小好调头”的优势,首先在其具有比较优势的公司银行业务领域,以公司银行业务流程再造为切入点,搭建从市场末端到决策高端的高效顺畅的产品和服务流程。

三、中小股份制商业银行公司银行业务流程再造方案

(一)战略流程再造

战略流程是指用于规划和开拓组织未来的流程,战略流程再造的目的是明确商业银行公司银行业务的整体战略规划,使公司银行业务流程再造为之服务。

中小股份制商业银行在品牌、产品、服务等方面具备了一定的综合实力,面对日趋复杂的经济环境和竞争压力,公司银行业务的发展战略就是要明确市场定位,通过差异化的营销策略应对同业竞争,满足客户需求,巩固并扩大市场份额。市场定位的关键是确定目标客户,中小股份制商业银行进行公司银行客户定位时,必须考虑以下两方面的因素:一是以正确的经营理念为指引,通过选择合适的目标客户,实现银行市值的长期稳定增长;二是客户定位应结合国情和行情。对于大型优质客户,虽然中小股份制商业银行由于资金规模有限,其综合竞争能力逊于大型国有商业银行和外资银行,但这并不意味着就要把大型优质客户排除在目标客户之外。未来银行业务的发展将扩大“表外业务”的比重,业务处理并不依赖银行自身的资金而取决于本身的网络、专业经验和信誉。因此对于大型优质客户营销,中小股份制商业银行必须争优势保特色,为大型企业在国际国内结算、集团性账户管理、资产管理、一揽子资金支持方案、专业化的财务顾问咨询等方面提供特色服务。对于中型客户,要以资产业务为切入点,通过企业网银拓展结算存款,力争成为主办结算行和主要融资行。对于小型客户,要以供应链金融为切入点,通过动产质押、保理、票据贴现提供贸易融资支持,扶持企业做大做强,确立唯一结算银行地位。

(二)经营流程再造

经营流程是指用于实现组织日常功能的流程,公司银行业务经营流程再造的目标是实现商业银行在经营公司银行业务过程中,关注客户需求,通过提供个性化、差异化的服务,提升客户的满意度和忠诚度。

整合对公业务经营资源。针对大中型公司客户综合化、专业化、个性化的金融需求,改革基层网点对客户经营重心低、内部竞争以及风险控制能力弱的问题,将大中型公司客户的经营管理权上收到分行公司部和大型中心支行,通过经营重心的上移,提高对客户的综合服务能力和决策效率。将基层网点的公司业务定位于小企业,实现小企业客户经营重心的下沉,通过标准化流程提高小企业融资效率,建立专业化的小企业经营模式。通过客户和客户经理整合,实现了大中型客户集中经营和小型客户专业化经营的格局,增强了对细分市场的风险识别能力和专业服务能力,由以往粗放式经营向集约式经营转变,提高公司业务的资本回报率和资产收益率。

(三)保障流程再造

保障流程是为战略流程和经营流程提供保障的流程,如人力资源管理、会计统计、财务管理、信息系统等,是公司银行业务的“中后台”。公司银行业务保障流程的再造,就是要变革组织结构,理顺前中后台的关系。

事业部制是中小股份制商业银行公司银行业务组织架构发展的方向,公司银行事业部作为总行的利润中心,可以根据自身业务特点进行专业经营,总行的职能部门对事业部内部的相关职能部门进行横向控制和管理。在事业部运行模式下,信贷资源可在全行范围内配置,通过统筹全局利益和局部利益,实现资源配置最优化,同时提高了总体议价能力。事业部以客户需求为中心,客户经理可以充分利用全行资源为客户提供全面金融服务,有效提高了市场竞争力。在事业部运作模式下,信贷审批与后续监督由总行统一控制,便于从全局把握风险配置,有效控制信贷风险。

参考文献

[1]、陈小宪.中小股份制商业银行公司银行业务发展战略思考[J].中国金融,2007,(03).

[2]、农卫东.我国商业银行公司业务转型思考[J].金融市场,2008,(06).

[3]、施华强.“流程银行”和银行“流程再造”[J].银行家,2006,(08)

从各自为政到“流程银行” 篇8

上收管理职能

垂直管理重要业务产品的发起、审批。取消原县市支行、城区经营性支行公司授信业务的发起资格,实行由基层支行分层营销、分行公司业务部集中发起的模式,并按照“谁营销,谁受益”的原则进行业务配置;对零售贷款业务实行“机构发起、集中审批”的模式,并利用中国银行开发的零售贷款在线审批系统(即CCS、CCAS系统),提高审批效率。过去,一笔零售贷款从报送资料到审批完成,少则一周,长则一月,现在仅需2~3日即可完成,甚至能实现当日上报、当日审批。

集中管理、分类指导重点业务。县域机构在不良贷款清收和处置上,因缺乏专业人员,往往措施不多、政策把握不准、清收效果较差,三峡分行将全辖不良贷款清收职能集中,组建专业不良清收团队统一清收,分类指导,促进了不良资产的大幅下降。

垂直管理中后台业务。①将事后监督集中到分行,在运营部设立事后监督团队统一行使事后监督职能。改变过去由支行设置岗位、人员,导致人员素质良莠不齐、监督标准不一致、事后监督质量不高的问题。②对押品、会计档案等实施集中管理。以前,三峡分行在押品、会计档案管理上处于分散状态,押品不及时入账,甚至丢失、私自解押;会计档案随意借阅等问题时有发生。③设置专职机构、人员集中监督银企对账工作:基层机构每月将对账单发送到企业客户手中,并设立“对账单回收箱”集中回收;省分行和二级分行向重点客户直接寄送对账单,保证对账的真实、及时,提高了银企对账覆盖率。集中监督后,分行每月重点客对账率达80%以上,实现了全年100%覆盖。

财务集中。①取消支行独立核算,实行分行集中统一核算,即“一个城市一个财务中心”。取消支行的费用账户,由分行集中审批使用、集中报销入账。②集中招标采购工作:对固定资产购置(处置)、房屋租赁、各类保险、低质易耗品、网点装修改造等集中到分行,设立招标采购办公室、招标采购评审委员会及办公室,负责固定资产采购、评审工作,为基层腾出时间和精力用于业务发展。

垂直管理重要风险业务。在全行实行业务经理派驻制,对风险内控业务实行垂直管理。同时,对法律文书等重要风险业务实行集中审查审批。除各类正常经营业务严格按照标准化文本和制度使用法律文书外,全行对外出具的其他法律文书,如合同、证明、承诺函等,均须报送分行法律合规(监察内控)部门审查审批后进行,并在分行进行备案。

扁平化管理

在进行业务流程简化的同时,三峡分行充分压缩管理层级,对机构实施“扁平化”管理。首先,取消了原来城区支行作为管理支行的职能,由分行直接管理分理处。将县辖规模大、效益好的分理处升格为支行,使其在绩效考核、信息传导等方面与其管理支行享受同等待遇。通过机构压缩,城区机构由原分行管辖5家支行,支行管辖13个分理处,改变为分行管辖城区18家支行和分理处。

其次,为“充实前台,加强中台,压缩后台”,对分行部门进行整合,将其由16个部门调整为13个。机构“扁平化”管理的推行,有效地压缩了管理层级、提高了管理效率。

与这种扁平化管理相配套的人力资源管理策略改革包括:

(1) 通过机构考核和条线考核,实行机构负责人末位淘汰制度。

(2) 按照产品计价体系,对公司授信、非授信客户经理、理财经理、零售客户经理进行统一的业绩考核,业绩不达标者,实施退出机制。

(3) 建立了严格的资格准入、等级评定、业绩考核、绩效奖励以及退出管理制度。

(4) 集中管理专业人才队伍,将公司授信客户经理、理财客户经理、零售贷款客户经理、业务经理集中上收到分行公司业务部、个人金融部、财会部,实行所在单位和分行业务条线部门双重管理模式,由分行业务条线部门负责职位准入和退出,由所在单位进行日常管理,分行条线部门和员工所在单位共同进行绩效考评分配。

(5) 全面推进人才库建设。加快复合型人才的“孵化”;强化上下挂职和平级交流力度,大力改革选人用人机制;加强对绩效考核结果的运用,通过对机构考核和条线考核排名,促使经营管理人员增强岗位责任意识,提高各层级的战斗力。

(6) 集中管理员工录用,由分行集中进行公开录用。对于员工退出,实行支行申报,分行审批。其次,集中管理员工薪酬,实行“以岗定薪,岗变薪变”,员工薪酬等级核定、薪酬计发、绩效兑现,均由HR部门直接兑付到员工末端,同时赋予基层机构进行二次绩效分配的权力,以调动其积极性。

强化风险管理、建立“矩阵式”体系。所谓“矩阵式”内控体系,就是把条线和每一个网点、每一个经营性机构糅合在一起,形成一个矩阵式、网状的体系,让任何机构、任何人都不能游离于内控体系之外。三峡分行在全辖建立起以首席合规员、合规专员、合规员为主线的条块交织的网状矩阵式管理体系。明确分行、县级支行的一把手是本机构的首席合规员,对辖内内控工作负总责。同时,明确分行各部门负责人是兼职合规专员,对本条线内控承担责任。在分行增设监察内控部,由省分行派驻合规专员,负责本行内控管理。在基层网点由网点副主任(副行长)兼任合规员。规定合规员实行双线报告、双线考核,同时向本行合规专员、首席合规员,以及上级合规管理部门报告。在全行建立起以合规专员1人、首席合规员23人、兼职合规专员13人、合规员24人为主线的条块结合、职责明确、报告关系清晰的网状矩阵式管理体系,实现了制度管人、用流程管事,构建起坚强严密的内控屏障,全面提升内部控制能力,确保运营安全。

在具体的风险管理工作中突出了两个方面的工作:

搭建“三道防线”组织架构。所有业务经营机构、业务职能管理部门及其员工,构成第一道防线,负责强化业务操作流程的合规监督;由省分行法律部门牵头,各条线管理部门和二级分支行的内控团队或岗位组成第二道防线,负责牵头维护全行规章制度,加强对第一道防线的指导和监督;由省分行稽核部门构成第三道防线,负责对各条线部门管理制度实行评价,对全行风险状况进行评估,对一、二道防线进行再检查、再监督。

建立事后、事中、事前三道监控体系,完善事后监督体系。将事后监督整合集中,对所有业务实行系统监督,使得业务平均差错率由0.092%下降到0.012%。事后监督人员由42人下降到10人,管理成本有效降低。设立事中监督中心,设立监控录像查看中心;配备专职查看人员,对基层经营机构实时地进行监督;巩固事前监督体系,确保风险关口前移,加大对重点机构以及重点条线、重点环节的稽核检查力度。

对比

之前,三峡分行各部门的岗位职能兼职重复情况较多,营销、管理、风险控制分工不明确,虽然前中后台部门进行了分设,但协作效率不高,业务流程被分割在不同的部门,一笔业务需要经过同级机构的多个环节;业务流程复杂交错,环节过多,链条太长,效率较低。这种模式难以适应激烈竞争的市场需求,既影响了客户满意度和市场份额,又影响了银行体制和机制运行的效率,从而造成业务分散,绩效考核无法落实到具体的部门和个人,影响了工作效率。

改造后,前中后台分工明确,体现集约化经营思想。建立了专门的营销部门、人员贴近市场,专业营销客户,待目标客户被成功营销后,其业务受理、审批工作全部由专业化的中后台部门完成。整个分行实施高度集中化的中后台,负责业务审批、档案管理、风险管理等业务,分工细致,岗位明确、各岗位人员各负其责,没有岗位兼任情况,实现了业务的规范化、标准化操作,有效地防范了风险,提高了效率。

管理模式

“流程银行”的一个核心目标,就是要通过银行各职能部门系统化科学化的配合与协同,来发挥更大的效率和效能,从而得到更好的效果。

之前,三峡分行各部门、机构同在“一个锅里”吃饭,在行政管理、薪酬管理上一视同仁,体现不出部门、机构在经营业绩上的不同。机构、人员的责任、权利、义务难以合理划分,员工工作成绩无法得到充分体现,工作积极性无法得到充分保证,存在规范化管理和风险管理问题。

组织架构实现体现资源配置的效率,符合市场竞争的需要。通过集约化的管理方式,将基层行重要业务上收,作为标准化的流程模式和规范化操作的中间环节,实施专业部门、人员来完成重要业务受理、调查工作,提高了业务效率,因为打破了平均主义分配机制,体现了资源的市场化配置和按劳分配的原则,提高了机构和员工的工作积极性。

经营业绩

改造前,三峡分行各部门、各机构职能繁杂,人员众多,业务产品单一、业务拓展能力不强,缺乏高素质的客户经理队伍,经营实力在四大行中处于落后状况。