流程型组织模式

流程型组织模式（共6篇）

流程型组织模式 篇1

一、连锁企业现有组织模式及存在的问题

(一) 连锁企业现有组织模式

连锁企业是在同一资本系统中, 在同一商业范畴内, 由连锁总部按同一种组织模式, 对若干连锁门店进行统一经营管理的商业组织形式。连锁企业是零售市场激烈竞争的结果, 是零售企业组织结构创新、经营规模扩大、经营触角延伸、经营实力增强的标志, 也是市场经济条件下零售业变革、重组、发展、创新的必然要求, 其特点显而易见。一般来说, 连锁总部包括的职能部门主要有:开发部、营运部、商品部、财务部、行政部、营销部。各部门的职能如下:

传统的企业组织管理模式, 其特点是决策权集中在领导层, 管理阶层多而复杂, 员工行动统一。连锁商业企业的经营权力集中在总部, 将商业传统的进、销、调、存四大职能加以分解, 配送中心与门店在总部的总体指挥下, 分别执行存、运与销的职能。

(二) 传统的组织模式存在的问题

1.管理层级过多。随着连锁企业规模的增大, 企业内部的组织层次必将增多, 从而带来一系列影响其功能发挥的问题。组织层级过多使信息传播渠道增长, 传播时间增加, 增加沟通成本, 同时可能降低信息的准确性。

2.集权度过高。职能型组织模式决策管理权力往往集中在极少数高级领导阶层, 集权程度高, 物联网时代产品的决策权已从企业转移到顾客, 这种组织结构也不利于培养分部与加盟商对连锁品牌的主人翁意识。现代连锁企业必须采用正规化的操作流程, 包括销售的标准化、库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等等。

3.部门利益最大化。职能型组织结构容易产生部门的利益最大化的思想, 为某一个部门利益而牺牲企业整体利益, 部门的目标凌驾于总目标之上, 同时部门间利益的不一致, 又会加剧各子部门之间的矛盾冲突, 提高企业的管理成本。

二、物联网环境下连锁企业组织模式创新

物联网环境下, 企业所处的市场环境瞬息万变, 使现代连锁企业必须具有高效的流程以快速响应市场需求, 流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织, 能适应信息社会的高效率和快节奏, 传统的建立在分工理论上的职能型组织模式向流程型组织模式的转变势在必行。

(一) 流程型组织的含义

Michael Hammer指出流程是把输入转化为对顾客有用的输出的一系列相关活动的结合。达文波特认为业务流程独立于企业的正式组织结构而存在。K·西蒙指出这个转变过程并不是减少层级结构、建立团队和赋权给工作人员那么简单, 流程型组织并不是简单的把业务流程叠加到现有的职能结构之中。他认为, 围绕着组织的使命和流程目标, 区分出各种活动并把它们整合成为流程, 确定各个流程之间的关系和产出, 这些代替了提供一个职能框架, 成为组织发展的首要任务。

流程型组织是适应环境变化的新型组织形式, 是一种极富弹性的柔性化组织, 是一种基于业务流程而构建的组织。因此, 流程型组织是以流程为导向, 构建拥有高度自我管理权限的流程团队。通常企业流程打破了职能边界甚至跨越企业边界, 并不受限于常规的组织结构。流程型组织的真正目的并不是流程本身, 而是它所能形成的核心竞争力, 而组织正是企业核心竞争力的载体。

(二) 物联网环境下现代连锁企业组织结构的要求

物联网的出现使企业竞争、顾客和技术等环境方面发生了巨大的变化, 利用物联网技术可以使现代连锁企业管理方式标准化, 通过数据都能够对经营做出正确认识, 那样管理将更加简单化, 管理的透明度和可控性将大大提高, 比起凭个人经验管理和经营会有天壤之别, 提升总部对各个单店的控制力。为了适应这种新的管理方式, 现代连锁企业必须具备快速响应客户需求的能力, 现代连锁企业必须通过流程团队完成工作。流程型组织模式有如下特点:

1.高度分权。建立在物联网基础上的流程型组织结构中每个流程团队都有高度的自主决策权, 加快了决策速度, 提高了员工的责任心和创新能力, 实现了企业充分授权式的管理。

2.组织结构的扁平化。流程型组织模式与传统的金字塔型组织结构相比管理层级减少了, 管理幅度扩大了, 降低了信息的传递时间, 从而加快了决策速度, 短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的客户满意程度, 组织效率大大提高。

3.降低组织内部协调成本。以流程为中心的组织模式简化了企业操作流程, 流程团队代替了职能部门, 不同流程间职能性技能可以共享, 降低了企业的管理成本, 提高了企业的运营效率。

流程型组织模式的这些特点更能满足物联网对现代连锁企业组织结构的要求, 在这种新的技术环境下, 现代连锁企业必须加快组织模式创新, 以适应快速变化的环境。

(三) 物联网下以流程为中心的组织结构设计

物联网环境下流程型组织模式是一种以业务流程为中心的组织形态, 可以提高对顾客需求的反应速度与效率, 降低对顾客的产品或服务供应成本。

在这一流程型的组织结构中, 企业根据自身的特征将所有业务活动整理为单个或多个核心流程, 每个核心流程中的人员构成一个流程团队, 每个流程团队可以自主决策, 负责该核心流程中的所有活动或任务。各个核心流程内部包含很多跨职能的子流程, 例如产品开发流程可以包括定单需求分析、供应物料清单分析、制造工艺分析、产品外形设计、结构设计、工艺设计等活动。这样一来, 整个企业就分解为多个相互关联、环环相扣的价值活动, 从而形成连贯的价值链, 将创造的价值流畅地推向客户。

流程型组织结构可以使现代经营快速、灵活、高效, 能迅速对市场需求的变化做出反应, 同时降低企业运营成本。物联网时代, 全球价值链将代替现代企业制度, 部门间的边界模糊化, 组织作为一个整体的功能得以提高, 已经远远超过各个组成部门的功能。在流程型的组织结构中, 形成以员工为中心的团队, 组织层级减少提高员工与决策领导之间、员工与员工之间信息交流效率, 每个团队形成快速决策的能力。使企业摆脱粗放型经营、静态管理、定性管理和事后管理的陈旧模式的束缚, 企业的盈利能力、竞争能力、市场应变能力有了明显的增强。

三、物联网环境下组织模式创新的实现机制

物联网环境下从单体企业经营转向边界模糊的“企业网群”经营, 企业必须脱离等级森严的垂直领导体系, 而朝着横向的、以流程为中心的团体靠拢, 该团体把从事同一企业任务、功能交叉的团队紧紧联系起来。而这要求各个部门、各个职能甚至各个国家之间密切交往和合作。

(一) 管理理念的转变

流程型组织结构有效运转的关键在于管理理念的转变和创新。物联网的产生使环境快速变化, 信息高速传递, 企业更加强调相互信任、合作与协同, 以实现“双赢”甚至“多赢”的共同目标。传统的依靠成本、质量的竞争方式显然已经不能适应市场的需求, 企业的经营理念、运营模式、信息技术水平、组织模式、企业规模等将成为影响企业竞争力的关键因素。由传统的职能型组织模式转向流程型组织模式, 需要摒弃传统组织观念, 而面向顾客的流程型组织结构才能满足物联网时代的高速、高效的需求。

权责明晰、以流程为中心、以顾客为导向是流程型组织健全发展的重要前提。这种思维方式强调管理要面向业务流程, 流程必须以满足客户需求为基础, 将决策点定位于业务流程执行的地方, 流程之间强调人与人之间的合作精神。

(二) 加快信息化建设

现代连锁企业对组织创新不够重视, 面对新的市场和经营环境, 现代连锁企业必须调整现有的组织结构, 充分利用现代信息技术, 将企业信息化建设与新型组织结构结合起来, 才能符合物联网环境对企业的要求。

综上所述, 对物联网环境下连锁企业的组织模式进行了重新思考与定位, 物联网时代企业的组织结构应该是扁平化、动态虚拟的, 现代连锁企业的组织结构、管理模式、经营理念的创新是应用物联网技术的基础。应用物联网旨在为顾客带来更大的价值, 降低企业的成本, 流程型组织结构的目标与物联网时代的企业宗旨相吻合, 对现代连锁企业应用物联网将起到推动作用。

摘要：传统的企业组织管理模式管理层级过多、集权度过高、部门利益最大化。而流程型组织模式高度分权、组织结构扁平化、降低组织内部协调成本的特点, 更能满足物联网对现代连锁企业组织结构的要求, 还可以提高对顾客需求的反应速度与效率, 降低对顾客的产品或服务供应成本。流程型组织结构有效运转的关键在于管理理念的转变和创新。现代连锁企业必须调整现有的组织结构, 充分利用现代信息技术, 将企业信息化建设与新型组织结构结合起来, 才能符合物联网环境对企业的要求。

关键词：连锁企业,物联网,流程型组织模式,创新,实现

参考文献

[1]岳彭, 任浩, 张军果.现代企业组织的发展趋势———流程型组织浅析[J].工业技术经济, 2006

[2]岳澎.流程型组织的构建研究[D].同济大学博士论文, 2006

[3]周萍.职能导向与流程导向组织绩效影响因素研究[J].山东大学学报, 2008

[4]谢守祥, 周菲菲.信息时代下的无边界组织研究[J].江苏商论, 2010

[5]尹育新, 戎宏娜.浅谈一种全新的网络技术-物联网[J].信息系统工程, 2010

[6]赵明地.信息化时代的企业组织创新[D].哈尔滨工程大学硕士论文, 2003

流程型组织模式 篇2

大型企业集团在管理模式上一般有两种：“H”型公司即控股公司，和“M”型公司即市场型公司。结合我国的情况，“政府公司”公司总部应定位为“M”型，总部主要从事战略制定、实施和管理，政策制定、资本运筹、财务预算控制、投资决策、人力资源配置、统筹经营等职责。南车历史上属于典型的“政府公司”。成立之初就致力于构建“M”型公司管理模式。M型公司管理模式的主要内容是：

（一）强化战略管理，塑造企业愿景。导入战略管理理念，制定和实施企业发展战略，并根据内外部发展环境进行多次较大调整。建立了具有企业特色的战略管理体系，战略措施深入到各级经营管理者的脑海，引领着企业向既定的战略目标稳步前行。

（二）大力推进结构调整，实现资源的优化配置。提出了产业链整合的“四化”原则，即：主机产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化。

（三）坚持自主创新，提升企业的核心竞争力。始终把握好三个关系：一是引进技术和合资合作的关系。牢牢把握住企业的控制权，不能丧失自己的品牌和市场。二是引进技术与消化吸收的关系。引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入。三是引进技术与自主创新的关系。引进技术后，要快速建立基础的研发平台、制造平台和产学研联合开发平台，给自主创新预留空间。

（四）以人为本，构建具有时代特色的“三项制度”。重点在三个方面进行了积极的探索和实践：创新模式，构建开放型选拔任用方式；创新机制，构建以岗位工资制为基础的激励型薪酬体系；创新制度，构建规范灵活的新型劳动用工体系。

（五）精干主业，坚定不移地推进主辅分离和移交办社会职能。针对“政府公司”冗员多、包袱重的状况，提出了“做强先瘦身”的思路，清理和分离与主业关联不大的辅业资产，集中资源做最熟悉、最擅长的轨道交通装备业和专有技术延伸产业。按照“总体规划，分步实施，稳步推进，三年完成”的原则初步推进。

（六）重组改制并整体上市，迈出建立现代企业制度的坚实步伐。“政府公司”转型为“M”型公司的主要目标之一是建立现代企业制度，股份制改造是最佳途径。2007年，整合集团最优质的经营资产整体重组改制并在境内外上市，进一步完善了治理结构。

管理模式效益

南车立足科学发展，着力改革创新，探索并实践了有企业特色的“M”型公司管理模式，实现了由“政府公司”转型为主业突出、精干高效、机制灵活、治理规范、有较强国际竞争力的上市公司，实现了快速、健康、和谐发展，成为“政府公司”改革发展的经典案例，同时带来了巨大的效益：

（一）经营规模不断提升。销售收入从2001年的120亿，提升到2007年的312亿元，销售规模跻身全球业内三强。总资产由2001年的188亿元，增长到2007年的427亿元。在2008中国企业500强中排名第152位。

（二）企业效益实现年年攀升。利润总额由2001年的5882万元，提升到2007年的12.8亿元。

（三）一批具有国际领先水平的产品服务社会。在国内南车制造的动车组服务于社会，为老百姓带来“铁路公交化”的实惠，在国外，“南车制造”代表着“中国创造”的新形象，展示着我国动车组和大功率机车装备技术的创新实力。

流程型组织的构建主体和框架研究 篇3

流程型组织是以流程管理为基础而创建的一种新型组织形式。流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心, 以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法[1]。

基于流程管理模式的流程型组织必然体现出流程管理的本质特点, 对其概念的界定比较典型的有以下几种:

流程型组织是关注组织内部各种跨部门流程的执行情况和结果, 以达到顾客满意的目的。

流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员, 分配工作, 通过人员之间的相互协作, 将组织的投入转化为最终产出。

流程型组织是一种扁平化的组织结构, 打破职能之间的隔阂, 促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。

流程型组织是以组织的各种流程为基础来设置部门, 决定人员分工, 在此基础上建立和完善组织的各项职能[2]。

流程型组织是以流程为中心的组织, 以区别于传统的职能组织[3]。

从业务流程需要出发, 从根本上来重新组织企业活动, 并最终围绕流程重新设计其组织结构, 产生新型的以流程为中心的组织, 即基于流程的组织[4]。

基于流程的组织是以业务流程为主干, 以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织[5]。

显然, 学者们定义的方式或侧重于组织构建的目的, 或侧重于组织间成员的关系, 或从职能型组织对立面提出的新概念等等, 这些研究都为我们研究流程型组织提供了很好的借鉴。本文基于分析、比较、研究流程型组织的特点、内容的基础上, 认为, 流程型组织是以系统、整合理论为指导, 为提高对顾客需求的反应速度与效率, 降低对顾客的产品或服务供应成本, 建立的以业务流程为中心的组织。

2 流程型组织构建的原则

流程型组织所具有的顾客或市场导向、以流程为中心、组织结构的扁平化、灵活多变、组织边界动态化等特征, 在进行组织设计时更加强调组织的动态化、灵活性和适应性。因此流程型组织设计必须遵循以下原则:

2.1 战略性原则

国内外企业为获得或保持市场竞争优势, 必须从传统的注重个别企业、对组织的个别因素的管理, 转变为重视整个组织内外部的系统管理, 只有这样才能为企业参与国际竞争和获得可持续发展提供保证。因此, 在进行组织设计时, 要求设计者保持战略眼光, 力图从全局的角度来规划和设计组织;同时, 对组织的规划和设计应与企业的战略规划保持一致。

2.2 目标一致原则

组织目标是组织设计的出发点和归宿, 组织设计是根据外部环境和内部资源, 以保证有效地实现组织目标。任何组织都有自己特定的总目标, 每一个分支机构都有自己相应的分目标, 分支结构层层分担并实现子目标, 最后整合实现组织的总目标。在流程型组织内部, 衡量核心流程、辅助流程还是内部的职能部门的优劣要以是否有利于实现企业任务和目标作为最终的评价标准。

2.3 顾客满意原则

2000版ISO9000族标准规定的八项质量管理原则中第一条原则是:以顾客为中心。企业业务流程是企业为实现既定目标而开展的一系列有序的活动, 是以提高产品和服务, 满足顾客需要的能力为中心的。20世纪90年代以来, 由于顾客成为稀缺资源, 市场逐步由卖方市场转变为买方市场。企业也逐步由以产品为中心转向以顾客为中心, 对组织结构进行优化, 成立了专职调查研究顾客需求的市场部门, 建立了以顾客为中心的组织结构和业务流程。美国沃尔玛公司的第一个价值是:如果你不为顾客服务, 或不支持为顾客服务, 那么我们不需要你。以顾客为中心的原则必然要求组织运作过程中关注产品质量、服务质量、产品价格和响应时间。由以顾客满意为中心原则可以导出顾客需求决定企业组织结构的业务内容及方式的原则[6]。

2.4 流程主导原则

流程是整个组织设计的核心, 是企业的生命线。不同形态的流程实施的复杂度、使用的方法与技术都会有所不同。以流程为核心, 从企业的整体效益出发, 进行组织设计非常重要, 同时追求流程的自动化、规范化、标准化和连续性, 以改善流程质量, 并尽可能实现职能环节的无缝连接, 缩短流程运作时间, 达到提高响应速度、降低成本、提高效率、增加柔性和适应能力, 是实现流程管理的根本目的。因此, 在组织设计中要充分考虑到流程与流程、流程与子流程、流程与职能部门之间的关系, 设计合理均衡的组织结构, 以有效的发挥流程型组织各构成单位之间的协同效应。

2.5 广泛授权原则

为了保证决策及时、有效, 管理者必须把正式职权和实施某项特定任务的责任分派给另一个人。在传统的组织中, 存在着层次多、分工精细、集权程度较高的弊端, 导致企业很难对环境的变化做出反应。流程型组织强调广泛地授权, 因为充分的授权可以极大地提高员工的效率, 加速决策的形成与完善, 使组织变僵化为灵活、变低效为高效。

2.6 系统性原则

在传统的基于职能的组织中, 生产经营与管理流程的片断化、片面追求局部效率优化而忽略了整个流程的效率。流程管理提出了要以首尾相接的、完整的整合性流程来取代碎片式的、不易见也难于管理的“割裂性职能实体”。基于流程的组织是强调系统、整合的特性, 是把队伍建立于多种核心流程之上, 例如产品研发、订单履行、销售跟进和顾客相应等, 其中组织价值体系、流程责任体系、流程权力体系和流程利益分配体系的配合是流程型组织有效运行的条件。因此说, 系统思想强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务最优。

2.7 知识配置原则

企业资源是流程运行的支撑力量, 企业所拥有或能支配的资源和能力的范围不同, 导致在经营管理中企业所积累和需要构建的核心能力和关键优势也有所不同。在企业所拥有的资源中, 知识资源是最重要的资源, 是企业核心竞争力的重要表现。组织中的知识是依附于组织中成员身上的专业知识、专业能力和存在于这个组织的技术、专利、制度、流程和作业规范中等, 它是组织中所有结构中知识的总和。业务流程是企业的生命线, 它决定了企业的运行效率, 知识配置必须以业务流程为主导, 对业务流程中无序的知识进行系统化管理, 实现知识共享和使用, 以提高业务水平和效率。因此在组织设计中充分考虑组织知识性资源与企业核心业务流程的有机结合, 可以改善业务流程, 提高服务质量, 节省企业运营成本。

3 流程型组织构建的主体

基于系统的原则考察流程型组织的构架则应该涉及到:组织的目标构架、流程构架、结构构架、制度构架和文化构架。

3.1 目 标[7]

流程型组织的基本目标可以概括为:管理稳定、规范运作、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。但流程型组织的具体目标可能是多层次的, 例如规范管理, 堵塞漏洞, 缩短企业资金周期, 提高经济效益和工作效率;提高企业的快速反应能力, 全面提升企业竞争力 (交货期、质量、成本、服务) ;共同面对竞争对手或实现联合和协作以回避激烈的市场竞争;专心所擅长的业务, 减少投资风险;优化企业组织结构, 辅助实施资产重组、经营转向、分拆、兼并等等。

从战略层次来理解, 流程型组织的目标可归纳为以下4个方面, 这4个战略目标之间的关系用图形表示如下:

3.2 业务流程

业务流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标, 在企业的逻辑思维模式 (企业与环境、企业内部等的逻辑关系) 指导和现有资源能力的基础上提供产品或服务等一系列活动和过程。流程具有目标性、逻辑性和层次性。企业运行于流程之中, 企业的所有经营管理及业务活动都通过各种流程表现出来, 这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。因此, 业务流程成为几乎所有绩效提升项目关注的焦点。一个好的企业流程, 至少应该让以下6个要素协调流动, 即工作任务的流动、责任的流动、目标和绩效指标的流动、时间的流动、相关资源的流动以及信息的流动等。以此为判别标准, 对企业流程进行分析, 对业务流程进行改进、设计和再造。

3.3 组织结构

流程型组织结构更加强调组织各要素之间的横向关系。在组织内部, 所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门, 这个部门由一个通常的“流程负责人”来管理。简而言之, 流程型组织结构是以系统、整合理论为指导, 按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。

(1) 按照流程导向进行组织架构的设计和调整, 可以促使组织架构的扁平化, 减少管理层次, 让流程在最大程度上运作顺畅, 提高组织的效率[8]。

(2) 流程型组织的管理模式是流程管理, 流程管理便于以IT技术作为支撑手段, 及时发现流程中各节点存在的问题。通过流程管理, 使企业业务流程的各环节可追踪, 各环节的工作时限可经过不断的重组和改进, 缩短整个流程过程的时间, 提高流程运作效率。

(3) 流程型组织以业务流程为指导, 它重在强调业务及管理活动的连续性而不是分裂的、离散的活动, 易使各部门和所有员工树立企业整体目标, 通过树立流程前后环节互为服务的观念, 减少部门本位主义以及避免部门目标与企业目标的不一致。

(4) 它以客户的需求作为流程的起点, 以满足客户需求作为流程的终点, 以终为始, 以始为终, 从而不断推动企业寻求流程的最优化, 用外部需求促使企业内部管理流程的优化, 提高企业运营效率, 增强企业竞争能力。

3.4 组织制度

制度因素一直被认为对组织变革有着重要影响。流程型组织管理制度创新是保证企业组织结构创新和业务流程创新得以实现的必要条件。它是在确保组织目标实现的基础上建立的, 必须有利于业务流程、组织结构、组织文化。流程型组织的制度创新注重制度管理和人的激励两方面作用的发挥, 力图建立一套更加灵活、有自身特点的管理制度体系。

3.4.1 新制度必须有利于业务流程的运作

流程制度的制定必须考虑到制度的统一性。它的制定有赖于考核、项目管理、绩效等企业基本制度的完善, 是对流程执行过程与这些基本管理制度结合层面的规定与考虑。流程制度的制定有利于流程的执行, 也有利于流程负责人和作业负责人推动流程目标的实现。如果缺乏制度保障, 流程型组织的构建就会形同虚设, 缺乏强制力。

3.4.2 有利于激发员工的创造性

“水不激不跃, 人不激不奋”。传统制度限制了企业员工的灵活性和创造性。员工工作单调乏味缺乏创造性。流程型组织实现了在导向性、效率性、应变性、整体性和协作性五方面对职能组织的超越, 必然要求员工具备整体的管理思想和强烈的自我改善意识。因此, 组织更需要好的制度来激励 (物质和精神) 员工的创造性。

3.4.3 有利于营造良好的团队氛围

在制度制定时, 不仅要注意个人的创造性, 而且要注意对团队氛围的培育。在流程型组织内部, 团队发挥着重要的作用, 良好的团队协作在决策制定过程中会产生协同增效的作用。因此一方面强制性的制度不可缺少, 另一方面用制度激励营造团队合作的氛围, 将会给企业带来最佳的经济效益。

3.4.4 管理制度与企业文化相互影响、相互渗透、相互补充

企业管理制度涵盖企业文化内容, 而企业文化的许多功能都是在企业组织、企业制度的共同作用下实现的。管理制度是企业正常运营的行为标准, 而企业文化则是统一员工思想、价值观念的粘合剂。通过二者的有效结合, 能够从根本上解决流程运营中的不协调、不统—问题, 从而有效地提升企业的管理水平、工作效率和经营效益, 为企业发展带来活力和生机。

3.5 组织文化

流程型组织文化决定了组织的结构现状和流程的运作, 同时具有很强的外部适应性。外部适应性体现在, 有效的组织文化不仅能指导组织成员实现组织目标, 而且促进组织对外部环境的变化作出快速的反应。流程型组织文化的精髓在于它的内部调适性和外部适应性的充分发挥, 从而形成了服从于组织管理、顾全大局、按企业设计的规范模式工作的行为规范。

(1) 改变领导和员工的惯性思维和传统范式, 充分调动员工的积极性。

传统管理模式下的组织文化, 强调组织成员的一致性, 具有精确、稳定、有纪律和可靠性等特点, 并依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是随着组织规模的不断扩大, 管理层次增多, 信息传递减慢, 容易造成信息失真, 使管理难度加大。同时这种文化, 既抑制了人的积极性、创造性地发挥, 也无法做到极大的提高生产效率。因此, 针对传统组织结构的各种内部弊端和与外部的不适应性, 流程型组织强调建立“任务导向文化”, 它是能适应动态环境的文化, 鼓励员工承担风险和创新, 并鼓励员工积极参与到管理组织的创新中, 这样将会使流程更加顺畅、组织内部的协调更容易。

(2) 培养开放合作的企业文化。

开放合作是企业内外部发展的需要。从企业外部的竞争来看, 传统的你死我活的竞争方式已经不复存在, 取而代之的是合作伙伴关系与战略联盟。这种新型的战略联盟的企业分别处于价值链的不同环节, 只有共同创造竞争优势, 才能赢得市场。这就需要在组织内部营造相互学习、共同积累的氛围, 从而形成开放合作的文化。在企业内部, 流程使企业内各个部门之间联结成一条长龙, 部门与部门之间的界限被打破, 管理层与员工均以企业的共同发展为目标, 产生实现共同目标的动力。

(3) 营造学习型文化。

学习型文化有4个方面的含义:终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习。通过鼓励持续性的学习, 高层管理人员和流程负责人就可以真正放手让员工发挥潜能。学习型文化是流程型组织在竞争环境下高效运行的保证。一个组织学习能力越强、进步越快, 环境变化的适应性越强, 生存和竞争的能力就越强。

(4) 培育整合、跨部门的团队合作文化。

罗宾斯指出, “工作团队通过全体成员的共同努力能够产生积极的协同作用, 其团队成员努力的结果使团队的绩效永远大于个体成员绩效的总和”。团队是流程型组织的基本单位, 是从组织的不同领域中抽调一些具有不同的教育背景、技能和知识的人组成, 他们致力于实现共同的工作目标, 他们的关系是互有责任的互动关系。团队效率的提高, 有赖于组织管理者、团队领导和团队成员之间的相互信任精神, 只有这样才能在工作团队中形成一股强劲的合力, 才能真正放大最终的团队产出效率。

4 流程型组织的研究框架

针对流程型组织的概念、组织设计原则以及组织的构建要素分析, 流程型组织的研究框架如图所示:

4.1 构建的动力与阻力

流程型组织的构建是时代变革的产物。企业经营环境的变化、信息技术的发展、管理模式的变革等成为组织变革的强大驱动力, 在打破职能型组织的基础上形成的新型组织形态——流程型组织, 已经成为时代发展的必然趋势。而流程型组织的顺利实现意味着旧规则的破除和新规则的建立, 已有的组织变革研究已经充分说明了这一过程将无可避免地引发阻力。阻力可能来自旧规则的既得利益者, 也可能来自组织本身所具有的惯性。因此, 流程型组织构建的动力和阻力是一对贯彻企业流程变革实施过程始终的矛盾, 而实施的过程也就是动力同阻力相互博弈的过程, 实施的结果取决于二者博弈的结果。若动力强于阻力, 则流程管理的实施最终将会取得成功;但倘若阻力占据优势, 则实施过程最终将会归于失败。对组织动力和阻力的研究, 能够帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境, 并采取措施克服变革的阻力, 激发变革的动力, 使组织在变革中求得繁荣和发展。

4.2 构建的基础

Taylor在对企业组织变革的研究中发现, 组织变革都是由外部环境的剧变引起的, 其中技术是变革的主要动力。阿沃莱奥等进一步认为, 信息技术使企业以崭新的方式进行运作, 给企业增加了有形和无形的价值, 为更好地发挥这种优势, 企业必须进行变革。显然, 信息技术的发展和应用, 对现代企业产生了重大的冲击, 组织形式也正面临着从科层制组织向流程型组织的转变, 从过去的职能管理向流程管理模式的转变, 可以说没有当今高速发展的相关技术, 流程组织就根本不可能实施。由此可见, 信息技术的应用和不断更新是流程型组织区别于职能型组织的一大特点。信息技术对流程型组织变革的作用体现在以下几个方面: (1) 信息技术改变着组织的管理模式; (2) 信息技术从根本上改变传统组织结构; (3) 信息技术对组织规模的影响; (4) 信息技术对业务流程的影响; (5) 信息技术对产品的影响; (6) 信息技术对管理决策的影响; (7) 信息技术对员工的影响。

4.3 构建的内容

基于系统的原则考察流程型组织的构建要素应该涉及到组织的目标、业务流程、结构、制度和文化。其中, 组织目标在组织变革中起着主导作用, 如, 企业的使命和方向 (战略目标) 构成了一个组织生存和发展的基本前提;业务流程是将战略目标细分之后的分任务和相关因素连接在一起的过程, 工作流程必须与战略目标相一致;结构是由组织的战略决定的, 以流程为中心设立的, 是组织运作的载体;制度是保证组织有效运作的刚性约束, 是组织目标实施的重要工具, 它以正规化的、作为纲领的形式体现在组织的各项活动中, 决定了流程和组织结构的实际效果;文化是一种精神氛围和人们做事的方式, 是以柔性的约束保证目标的实现。系统原则强调各要素之间相互影响、相互制约的关系, 以保证这些“要素”之间能够相互协调、相互制约, 从而构成一个高效、有序、运转协调的组织。

4.4 构建的步骤

根据流程型组织的设计原则, 在充分分析组织构建的内外因素、技术状况及其相互关系的基础上, 流程型组织的构建步骤需要经历3个阶段, 即规划、实施和评估。这3个阶段也是大多数企业在进行流程型组织设计时所需要运用的方法和遵循的步骤。

4.4.1 第一阶段:规划

组织是为了共同明晰的目标进行一致努力的个人目的性的综合。规划阶段是通过对组织内外因素的分析确定组织目标的过程。共同的目标是组织最基本的要素。而企业的价值和目标是通过满足顾客的需要而得以实现的。客户需求的多样化和个性化、竞争的加剧和市场的不断变化迫使组织调整目标, 由追求局部效率目标转向组织的终极目标——顾客需求。

规划内容包括对企业的总体诊断、组建高层领导团队、创造组织的愿景和确定组织目标4个阶段。

4.4.2 第二阶段:实施

在对组织的技术以及组织的目标、流程、结构、制度等重要因素进行设计之后, 企业面临着如何将这些方案运用到实践中去, 使之能够真正提高组织绩效的问题, 因此实施阶段是流程型组织构建的关键环节。在实施阶段, (1) 必须考虑到实施的过程。流程型组织构建的实施过程分为3个阶段, 分别是设计业务流程、构建组织结构, 设置流程团队和建立流程组织制度。 (2) 组织变革是一项浩大的系统工程, 牵涉到组织的方方面面, 必然面临着各种各样的阻力。流程型组织变革的诸多实例证明, 没有有效地控制组织变革的阻力是流程型组织变革失败的主要原因。因此, 在进行组织实施的过程中, 作为推进方案实施的企业管理人员, 根据组织自身的特点, 恰当地运用各种方法控制面临的阻力。

4.4.3 第三阶段:评估

绩效评估是绩效管理中的关键一环。设计合理的企业组织绩效评估体系, 能够测量企业组织的活动效度, 通过绩效考评有助于企业资源配置。绩效评估本身也是一种激励因素, 激励员工提高工作效率和实现自身价值, 增加组织的竞争优势。流程型组织的评估具有以下特点:以流程的结构来衡量成员的绩效, 鼓励以顾客为中心, 倡导协作的文化。流程型组织的绩效指标主要有财务指标、流程指标、顾客指标、供应商指标、员工指标、技术指标和社会绩效指标方面。

本文通过对流程型组织的构建主体和框架研究, 对现代流程型组织的构建提供了很好的借鉴。然而, 对于企业发展的不同阶段、不同运作模式, 在实现组织变革过程中将面临不同的问题, 因此在流程型组织构建中应坚持系统思考、流程主导、技术创新、灵活运用。新型组织的构建旨在实现对职能型组织的导向性超越、效率性超越、应变性超越、整体性超越和协作性超越。

参考文献

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流程型组织模式 篇4

1 企业科技人员职业技术培训采用“三步”式的不足与分析

企业为实现其战略目标,走集团化道路,必须加大科技人员职业技术培训,以培养出企业各种适用的科技人才与科技管理人才,并借此帮助企业科技人才在实现其职业生涯规划中完成其自我发展与管理。企业在开展科技人员职业技术培训时普遍采取“三步”模式(如图1)。

企业在开展科技人员职业技术培训时,采取“三步”式,虽简单、易操作但明显地存在着不足。主要表现在:一是开展企业科技人员职业技术培训采取按指令性计划指标要求下属单位送培,带有一定的盲目性,在企业科技人员职业技术培训的执行过程中,开展培训需求调研明显不足;二是企业的各部门和下属单位容易出现选送的员工重复参加了同类或相类似的培训。三是采取这种培训形式较少采取培训评估,也欠缺对科技人员培训工作质量的跟踪与管理。那么,企业开展科技人员职业技术培训应采取怎样的组织形式和流程设计模式,这是摆在企业开展科技人员职业技术培训的重要课题。

2 企业科技人员职业技术培训的组织形式与流程设计模式

2.1 企业科技人员职业技术培训的组织形式

企业科技人员职业技术培训的组织形式有多种多样,为体现企业科技人员职业技术培训是一个教学相长、相互平等的过程,本人认为企业在开展科技人员职业技术培训时,可采用组织形式的“六员”模式,分别是:决策人员、管理人员、主办人员、授课人员、服务人员和受培人员等“六员”。

企业科技人员职业技术培训的“六员”,一方面各施其职,各尽所能,缺一不可;另一方面,相互影响,彼此制约。“六员”在企业科技人员职业技术培训整个组织管理过程中的关系见图2所示。

企业科技人员职业技术培训中的“六员”之间的关系有其合理性。主要原因是:科技人员职业技术培训依赖于其培训环境要素,什么样的环境要素决定着什么样的科技人员职业技术培训。企业科技人员职业技术培训的环境要素主要包括:培训者、培训制度、授课环境、办班经费以及部门协调等,而这些工作需要分工合作,协同完成。

企业科技人员职业技术培训“六员”具有各自的内涵。决策人员指的是培训的决策者,一般指企业分管科技人员职业技术培训的领导或部门领导;管理人员指的是组织企业科技人员职业技术培训的管理人员,可以是开展该项科技人员职业技术培训的部门领导或科室负责人,也是企业科技人员职业技术培训的管理者和指导者;主办人员指的是科技人员职业技术培训任务,科技人员培训项目开发、设计和操作等企业科技人员职业技术培训的直接责任人员,是企业科技人员职业技术培训项目的指挥者和操作者,主办人员可以是大专院校(人力资源培训公司或咨询公司)或企业职工培训中心或企业有关部门的人员;授课人员指的是培训教学任务的承担人员,主要来自大中专学校(人力资源培训公司或咨询公司)教师(培训师)、企业职工培训中心的培训师或教员、各业务部门的业务骨干,是企业科技人员职业技术培训任务的落实者;服务人员指的是保证企业科技人员职业技术培训顺利完成的行政及后勤人员,是企业科技人员职业技术培训的辅助者;受培人员是指接受企业科技人员职业技术培训的各单位(部门)的人员。

从上述可看出,企业科技人员职业技术培训不是一项简单工作,它是一个系统工程。要做好一项高质量的企业科技人员职业技术培训并不是一件容易的事。

2.2 企业科技人员职业技术培训的流程设计模式

企业科技人员职业技术培训项目的全过程,按时间顺序包括:企业科技人员职业技术培训的需求确认、培训计划、教学设计、实施培训和培训反馈等五个组成部分(见图3)。

企业科技人员职业技术培训流程设计“五步”模式是建立在管理学基础理论之上的,因为管理“四要素”——计划、组织、管理、控制较多地体现在这一模式。

对应于管理第一要素的是企业科技人员职业技术培训需要进行培训需求确认和培训计划确定。企业科技人员职业技术培训需求确认主要包括:需求调查、需求分析、需求计划、需求确认。企业科技人员职业技术培训计划确定主要包括:需求计划(培训生源)、确定培训项目、确定受训人员、确定培训内容、确定培训时间、核定培训费用、确认培训方式(由企业内培或外派还是委托外单位进行培训)、选择培训的组织管理责任人(含选定培训教师)、确定培训地点。

对应于管理第二要素的是企业科技人员职业技术培训需要进行教学设计。教学设计主要包括:制定教学计划表或教学安排,对培训内容进行分析,对受训人员进行分析,购买、编辑教材,并确定培训方法。

对应于管理的第三要素的是企业科技人员职业技术培训需要实施培训,主要包括:培训、受训考核、奖惩(考勤登记及对学员的在校管理)。

对应于管理学的第四要素的是企业科技人员职业技术培训需要培训反馈,包括:培训教师考评、应用反馈、培训组织管理考评、培训总结和资料归档。

企业科技人员职业技术培训流程设计“五步”模式的细化流程如图4所示。

3 企业科技人员职业技术培训的组织形式与流程设计模式的实证分析

企业科技人员职业技术培训的组织形式与流程设计模式,以“开展对广东省烟草专卖管理人员质量技术监督的知识与技能培训”为例进行实证研究。

按企业科技人员职业技术培训的组织形式的“六员”模式,开展对全省烟草专卖管理人员质量技术监督知识培训。决策人员指的是培训的决策者,此项培训是由省局(公司)烟草质量技术监督体系建设领导小组,该小组由省局(公司)分管领导任组长,省局科技处(质检站)、专卖监督管理处(专卖稽查总队)等部门领导为成员;管理人员指的是开展企业科技人员职业技术培训的管理者和指导者,此项培训的管理人员是由专卖监督管理处(专卖稽查总队)、科技处(质检站)等部门的人员负责该项工作日常管理工作;主办人员指的是培训的直接责任人员、指挥者和操作者,此项培训的主办人员是由科技处(质检站)、专卖监督管理处(专卖稽查总队)等部门的人员组成;授课人员指的是培训教学任务的承担人员,此项培训的授课人员是由科技处(质检站)专业技术人员组成;服务人员指的是保证培训顺利完成的行政及后勤人员,是辅助者,此项培训的服务人员是省局(公司)职工培训中心的人员;受培人员指的是接受培训的各单位(部门)的人员,此项培训受培人员是由省局(公司)专卖监督管理处(专卖稽查总队)牵头组织广州及各地级市局(公司)报送的人员。

按企业科技人员职业技术培训的流程设计“五步”模式,开展对全省烟草专卖管理人员的质量技术监督知识培训的流程为:第一,需求确认:由省局(公司)专卖监督管理处(专卖稽查总队)牵头和组织广州及各地级市局(公司)报送人员名单,确定培训需求。第二,培训计划的落实:由省局(公司)科技处(质检站)负责拟出培训计划,再经专卖监督管理处(专卖稽查总队)和科技处(质检站)共同研究确定方案;由科技处(质检站)负责教材、资料的选定和培训内容的确定以及培训教师的选定;由科技处(质检站)负责拟出技术培训文件,专卖监督管理处(专卖稽查总队)会签,呈省局(公司)领导签发。第三,实施培训:由专卖监督管理处(专卖稽查总队)和科技处(质检站)等部门派员进行培训过程管理。学员的出勤管理工作由专卖监督管理处(专卖稽查总队)负责,后勤住宿与就餐管理工作由省局(公司)职工培训中心负责;培训组织教学工作由科技处(质检站)负责。教学方法按评析课和真假卷烟鉴别课等课程采用演示和边讲边实验;考核办法采取闭卷理论考试和实操考试。第四,培训反馈:由科技处(质检站)通过教学反馈表进行教学反馈分析。由科技处(质检站)造册登记考核情况和进行教学反馈分析,建立全省烟草质量技术监督工作的培训档案管理,并负责推荐参加国家局组织的卷烟产品鉴别检验技术上岗证考试。

企业科技人员职业技术培训的组织形式“六员”模式和流程设计“五步”模式应用于烟草专卖管理人员质量技术监督知识培训,成效显著。2007年省局(公司)组织开展的全省烟草专卖管理人员质量技术监督知识培训,培训学员190名,考试合格178人,合格率为93.68%,通过教学反馈表的反馈分析,经过培训,使受训学员能明确质量技术监督过程中的相关权利、工作职责、工作纪律和质量技术监督的工作程序,基本掌握主要卷烟品牌的真伪鉴别检验的知识与技能。2008年省局(公司)组织106人参加了国家烟草质量监督检验中心于2008年4月在广东省阳江市举办的全国烟草行业卷烟产品鉴别检验技术培训班,经过严格程序的考试后,有94人取得卷烟产品鉴别检验资格证,取证率88.68%。这不仅为在全省各地建立卷烟产品鉴别检验小组提供了人才支撑,而且为从事烟草质量技术监督工作的人员能做到严格依法律法规,按照工作程序,对照技术标准,做到优质高效,确保抽样、检验报告的权威性、准确性提供技术支撑。

4 结论与启示

本文揭示了当前企业科技人员职业技术培训的组织形式和流程设计存在的不足的现状分析基础上,指出企业开展科技人员职业技术培训既要创新组织形式又要创新流程设计。提出了企业科技人员职业技术培训的组织形式“六员”模式,“六员”分别是:决策人员、管理人员、主办人员、授课人员、服务人员和受培人员等;提出了科技人员职业技术培训的流程设计“五步”模式及其23项细化内容;并以开展广东省烟草专卖人员质量技术监督知识与技能培训为例进行了实证研究。研究表明:用企业科技人员职业技术培训的组织形式“六员”模式和流程设计“五步”模式来指导企业开展科技人员职业技术培训,成效显著。本文研究发现:按照科技人员职业技术培训的组织形式“六员”模式和流程设计“五步”模式,企业开展科技人员职业技术培训时既需要由业务管理部门或科技管理部门进行组织,又需要企业职工培训部门协助,也需要企业领导重视和支持以及企业员工的积极参与,才能使科技人员职业技术培训在培养企业科技人员与科技管理人才中取得成效。

参考文献

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流程型组织模式 篇5

当前, 我国大部分高校志愿者活动都是通过校—院—系三级团委垂直开展。这种直线式组织管理模式在志愿者活动开展的初期的确取得了良好的效果, 但是随着志愿者服务工作的深入开展, 其弊病与不足已逐渐显现出来:一是该模式带有很强的行政化管理色彩在一定程度上难以保证志愿服务的自愿性;二是容易使志愿者产生更多的依赖、导致主动性差、创新意识弱。

为此, 笔者提出中介型志愿者管理模式。该模式为建立一个联系学生志愿者与社会的“中介性”组织, 通过设立“志愿者之家”为中间媒介, 对接各职能部门开展志愿者工作, 以此来适应活动运行出现的新趋势, 在“志愿者之家”发展院系级的“志愿者之家服务队”开展服务活动, 进行具体的活动执行。同时, 将各个志愿者社团纳入组织, 统一指导其开展志愿服务。这种新型管理模式实现了由学生的“服从性”到“自主性”的转变, 在活动内容上实现由“安排型”到“自发型”的转变, 改变了过去志愿者组织凌驾于学生之上, 学生必须服从其安排的局面, 强化了学生志愿者的主观能动性, 切实保证志愿服务工作的长期性与连贯性。

中介型管理模式构架如图1。

在这种模式中, 志愿者组织的独立性得到正向的强化, 官方机构对于志愿者服务工作的援助与支持将最大限度地取代约束与管理。当然, 官方机构有权利要求志愿者组织提供资金使用的明细账目, 以此来作为评估该组织是否可以作为继续培养投资的对象。除官方机构外, 一些企业也可以以项目投资者或资金援助者的身份出现。当然, 对于出资者的身份审查必须要做到严格, 一切以商业为最终目的的企业资助都是不可被接受的, 在审查过程中对不符合受助条件者要取消他们的受助资格。同时, 组织也会根据接受服务方的反馈对志愿人员进行调整。

而相对于高校承办大型赛会时, 支持者 (资金提供者) 为活动的主办方, 服务需求者 (接受服务者) 为活动的参与人员、嘉宾等。在这里, 我们根据此新型管理模式针对高校承办大型赛会志愿服务进行进一步的分析。

二、中介型管理模式下高校大型赛会中志愿者的组织管理

高校承办大型赛会是目前志愿服务的一个重要区域, 高校为活动主办方提供场地及志愿服务, 主办方为高校提供必要的资金支持, 此类活动则可以利用以上提出的新型管理模式进行具体安排和落实。

(一) 充分分析活动主办方的工作要求和目标, 制订具体的执行办法。

活动主办方以目标为导向, 提出总体的要求和目标, 在具体的执行过程中, 对岗位的理解, 人员的分配, 工作强度的设计都需要高校方自行安排。利用自身的组织机构的优势和特点, 结合赛会内容建立自己的工作和管理办法。

(二) 优化志愿者招募

1. 做好人力资源规划。

在招聘志愿者之前应作好规划, 根据活动的需要明确组织需要哪种类型、具备哪些特殊技能的志愿者, 以及需要志愿者的人数比例。

2. 确保舆论宣传同步跟进。

任何招募的广度都会受到时间空间因素的影响, 因此要确保舆论宣传的时效性、深入性与广泛性。可以通过各种媒体资源进行广泛宣传, 同时召开志愿者文化宣讲会, 以此来展示志愿者团队的风采并宣传其服务理念与实践意义。

(三) 建立分层管理结构, 同时建立部分特殊职能部门, 采用直线管理

将志愿者分为几大组别, 下分各个职能组, 设立相应负责人。在各个管理层中, 消息自上而下传递, 自下而上反馈。但是在分层管理中, 还应建立个别特殊线条式职能部门, 采用直线管理。另外一些特殊的志愿者, 如残障援助、小语种翻译等可进行社会招募。

(四) 建立动态信息发布平台, 确定合理的联系机制, 以保证赛会志愿者服务分散后的集中管理

由于场地范围较大, 直接管理者也不能快速地通知到每位成员, 可建立本校志愿者的即时短信平台或网络平台等, 将最新的信息及时发布。也可在每一批同类工作志愿者中确定一名服务工作能力强, 性格良好的负责人, 由此负责人传递学校和志愿服务单位的各类信息, 保证信息的传递快速有效。

(五) 完善后勤保障工作, 减少或消除学生因担心课业等问题而产生的焦虑

需要学校层面帮助协调, 打消学生参加大型赛会志愿服务的顾虑。同时, 学校应充分保障学生志愿者的安全, 代表学生向活动主办方争取应有的权利。

(六) 建立高校大型赛事志愿者评估与激励机制

第一, 高校大型赛事志愿者评估机制可分为:

1. 非正式评估。

非正式评估是指每天不间断地对志愿者的行为提供反馈, 包括:赞扬志愿者的行为并鼓励其保持和改进;对志愿者行为的偏差提出修正意见;走访参赛人员, 并把参赛人员的意见反馈给志愿者。

2. 正式评估。

正式评估是在大赛结束后对志愿活动的正式鉴定, 它对志愿者的优点和缺点进行记录和评价。通过评估来找出问题, 提出改进意见。志愿者和管理者拿出各自的工作纪录进行对照、比较, 找出问题, 提出意见。

3. 管理者评估。

对志愿者管理者也需要进行评估, 这个工作由志愿者来完成, 这对改进志愿者管理是非常重要的。

第二, 志愿者激励机制

在高校举办大型赛事中, 只有建立有效地激励机制, 才能不断增强志愿者的自我认同及志愿者参与的积极性。

高校大型赛事志愿者激励机制可分为:

1.荣誉式激励。这种激励方式主要是学校各级学生工作管理部门经过对志愿者的志愿服务情况进行一定的评价和考评, 选出一定比例的志愿者作为学校、学院或班级的“优秀志愿者”等进行表彰;同时作为评定优秀学生、优秀学生干部、优秀团员、优秀集体及考察入党积极分子的重要参考因素。

2.有偿式激励。这种激励方式主要是学校将参加大赛志愿服务作为评定优秀学生及各种奖学金等的加分指标, 是在同等条件下被优先考虑或上一个奖学金等级的条件。

3.专业实践锻炼激励。这种激励方式主要是志愿者以自身的专业背景为基础, 选择参与和专业相关大型赛事的志愿服务, 既可作为大学生社会实践的一项内容, 也可丰富自己的社会实践履历, 作为就业或考研、考博、留学的辅助加分因素。

三、以2011年全国俄语大赛为例探究中介型管理模式下高校大型赛会中志愿者的组织管理

基于以上分析, 在总结前人研究成果的基础上, 不但要进行新型管理模式下高校大型赛会中志愿者的组织管理的分析, 还要进行个案探究。2011年9月中旬, 黑龙江大学承办了全国高校俄语大赛。现结合高校俄语大赛对高校大型赛会中志愿者的创新组织管理进行个案探究。

(一) 大赛活动的分析

在俄语大赛期间, 为了使大赛圆满完成, 赛前大赛组织者进行了周密安排, 细心制订了比赛流程;结合本次大赛的特点、流程, 充分分析比赛需要, 制订了详细的工作计划。

(二) 大赛志愿者招募

在大赛的前期准备过程中, 大赛组织人员在赛前进行了人力资源规划, 看重学生会成员的组织协调能力, 将学生会成员确定为此次大赛的中坚力量。在此之后, 在学院内部进行招募的宣传, 利用网络媒介, 张贴志愿者招募公告等形式进行合理宣传, 并成功招募了大赛需要的志愿者。

(三) 大赛志愿者分层管理。

为了大赛顺利进行, 大赛委员会将志愿者分成三组, 便于管理与工作分配。分为接待, 服务, 后勤等几组。有专门的老师管理, 做到信息通畅, 执行彻底。避免了信息量过大过杂, 影响工作效率。由于志愿者多为俄语学院学生, 在某些场合还可以做些翻译工作, 所以无需另设单位, 招募翻译人员。总体来说, 这种工作形式简洁高效, 成果斐然。

(四) 大赛志愿者培训

大赛组织者首先分析了大赛各项活动志愿者所需干的事情, 将志愿者可能遇到的困难进行汇总, 确定了志愿者的培训要求, 之后进行了细致的志愿者培训。

本次大赛并没有首先进行通识培训, 主要是基于俄语学院学生课业繁重的是实际情况, 大赛任务到来的突然性, 实事求是具体情况具体分析而是进行专业的技能培训。进行专业的技能培训的同时穿插通识培训, 高效的完成了培训的工作, 确保了大赛进行顺畅。

(五) 大赛志愿者信息发布

在本次俄语大赛期间, 活动繁多, 各活动场地距离较远, 志愿者也比较分散。为了把信息准确的传递到每位志愿者处, 大赛主委会充分运用了各种信息传递方式。首先是飞信, 方便快捷, 机动灵活。其次是网络空间, 有时遇到因字数限制飞信里不能详细说明的情况, 老师会把详细内容发布到网络空间并通知大家及时查看。最后校园网也作为了一种有效的传递信息的方式, 在大赛期间所有新闻都发布在了校园网上, 方便查看。

(六) 大赛志愿者后勤保障

大赛期间志愿者人数众多, 而志愿者课业任务也很繁重。大赛组委会考虑到同学们的实际情况, 尽量把任务安排在课后空余时间。对于时间无法调整的同学, 则给其开出假条。尽量保证同学们的正常学习生活不受影响。

(七) 大赛志愿者评估与激励

第一, 大赛志愿者评估。大赛组织者在大赛期间对志愿者都进行了不间断的评估, 赞扬了志愿者的行为并对志愿者做的不好的地方提出改进意见, 走访参赛人员并进行意见反馈。比赛后对志愿活动的正式鉴定, 提出意见。本次大赛并未对志愿者管理者进行系统评估, 但志愿者管理者也对志愿者进行了意见反馈, 改进志愿者管理。

第二, 大赛志愿者激励。比赛后, 作为对志愿者出色工作的肯定与激励, 大赛组委会为每位志愿者发放了志愿者补贴, 根据评估结果, 并且准备召开全院表彰大会。工作期间, 学院领导、参会领导多次对志愿者工作提出表扬与感谢。这极大地鼓舞了志愿者的工作热情。

今天, 大学生志愿者活动及其蕴涵的高尚精神得到越来越多人的认同, 志愿服务领域也越来越宽广。与此同时, 对于大学生志愿组织的管理者而言, 也提出了更高的要求。本文对中介型管理模式进行了较为详细的解析, 同时, 从较为创新的角度提出了与以往不同的高校志愿者管理模式。并以高校承办大型赛会为模型进行中介型型管理模式的阐释, 以2011年全国俄语大赛为例进行详细探究。中介型模式不仅是适应志愿者活动运作出现的新趋势, 而且可以从宏观把握社会需要与志愿服务的关系, 指导志愿服务事业顺利开展。

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流程型组织模式 篇6

1《铁路货运组织》课程教学过程中的问题

长期以来, 《铁路货运组织》课程教学过程中存在以下问题:

1.1 教材问题

由于铁路迅速的发展, 铁路货物运输的种类和数量也有所增加, 与之相对应的各种规章规则也随之进行了修改、删减和补充完善, 但是教学用的教材却没有及时的订正修改, 这就对日后的教材使用和教学带来了很多的不便。

1.2 知识结构问题

铁路货运组织涵盖的内容非常多, 知识点也很分散, 这对于学生来讲是很难理出头绪, 感觉学了很多东西, 却又说不出具体学了什么知识。

1.3 教学方法问题

教学方法是教师和学生为了实现共同的教学目标, 完成共同的教学任务, 在教学过程中运用的方式与手段的总称。好的教学方法和手段可以让学生轻轻松松地掌握知识点, 但是目前采用的教学方法大多数都是以老师讲解为主, 学生以听为主, 老师讲什么学生就听什么, 造成现在的学生没有自己的想法和观点, 学习被动不积极, 没有主动性。

1.4 考核方面问题

目前采用的都是传统的闭卷考核形式, 这种考核形式虽然可以对所学的知识点进行考查, 但是存在一定的缺陷, 不能完全实际的反应出学生的理解、应用知识方面的情况。

1.5 实际应用问题

高职教育重在培养“高素质技能型专门人才”, 但是在目前的教学模式下, 学生很少有机会将所学的知识与实际相联系运用, 就造成了每一个知识点都是孤立存在的, 当遇到实际问题时, 就会觉得无从下手。

2《铁路货运组织》课程改革

2.1 改革的思想

根据“以服务为宗旨、以就业为导向”的高职教育方针, 紧扣“职业教育为铁道交通运营企业培养高素质技能型专门人才服务”的宗旨, 本着学生带问题和任务参与学习的教学思路, 对《铁路货运组织》课程进行改革, 实现培养目标与单位、社会对人才的需求。

2.2 教材改革

由于改革之前的教材内容设计繁杂, 知识点分散, 就将原《铁路货运组织》教材划分为《铁路普通货物运输》、《铁路特殊条件货物运输》和《集装箱运输与多式联运》三大部分, 这样学生可以很方便地掌握不同条件货物运输的相关知识。

2.3 知识结构改革

改变了以往知识点繁杂和分散的情况, 通过设置典型工作任务, 让学生在模拟工作情景中学习掌握相应的知识。例如, 《铁路普通货物运输》中设计了散装货物运输组织、裸装货物运输组织和包装货物运输组织三部分内容, 通过这样细致的划分, 学生就可以依照不同的货物选择相应的知识点来解决问题。

2.4 教学方法的改革

打破传统的以老师为主体的教学方法, 通过设置典型工作任务, 引导学生自主学习。将学生划分以小组为单位, 分不同的工种角色, 采用案例模拟工作情景的方法组织一体化教学, 完成货物运输的全过程, 引导学生主动学习, 积极提问, 并以小组来讨论解决问题。这种方法不仅调动了学生学习的积极性, 体现以学生为主体, 老师只起到辅助性的作用, 还有助于学生加深对所知识的理解和运用。在每次课前, 老师可以提前给出工作任务, 并提示完成任务所需的知识点有哪些, 学生就根据工作任务先自学相应的知识点, 在自学过程中, 遇到问题可以小组讨论, 也可以利用图书馆查阅相应的书籍, 还可以通过网络, 如“互动空间”来解决, 这样不仅调动了学习的积极性, 还提高了自身的综合素质。利用“互动空间”可以访问教师的主页, 找出与之相关的知识点, 并不受时间和地点可以自主的学习和查阅。学习完相关的知识点, 就可以以组为单位完成分配的工作任务。

2.5 考核方式的改革

不再使用传统的闭卷考核形式, 而是以一个工作任务为一次考核, 不仅可以对所学的知识点进行检验, 还可以对所学知识的灵活运用做一个检查。如《铁路普通货物运输》中散装货物运输组织里面有4个典型工作任务, 裸装货物运输组织中有3个典型工作任务, 包装货物运输组织中有3个典型任务, 整本书相当于分成3个部分, 就每一个部分占30%, 即90%, 剩下的10%作为平时作业、考勤的考核。在典型工作任务的模拟演示中, 教师对学生进行打分, 没演示的学生也要进行打分, 最后综合两部分的分数才是一个小组典型工作任务的得分, 通过观看模拟演示, 教师可以发现哪些知识点还要注重讲解, 为日后的教学工作进行积累, 学生也可以找出别人的优点和自己的优点, 形成相互学习的氛围。

3 结论