组织行为学—魅力型领导（共6篇）
组织行为学—魅力型领导 篇1
华中农业大学—英语0904班曹贺伟
华中农业大学外国语学院
英语0904班曹贺伟
魅力型领导
一、韦尔奇、马云、李嘉诚、王永庆有哪些魅力特征？
答： 韦尔奇：自信，激情，创新，雷厉风行；
马云：真诚，敏锐的判断力，坚定的信念，包容；
李嘉诚：坚定的信念，诚信待人，对环境的敏感，知识丰富；
王永庆：诚信，敏锐的洞察力，过人的胆识，务本求实；
二、哪些因素促进了他们魅力的产生？
答：1.韦尔奇：①家庭的教育：少年时的韦尔奇在母亲“尽管去做好了”的鼓励
下，学会了直面现实，认识到在追求胜利的过程中必然有失败，意识到了竞争的意义在竞争中尝到了追求胜利的喜悦，建立了
自信。
②事业的热爱：韦尔奇毕业后，在GE整整工作了41年，能力和
职位的不断提升（1971年底，成为GE化学与冶金事业部总经
理；1979年底，成为通用的副董事长；45岁时，成为GE最年
轻的CEO）更加激发了他对事业的激情。
③合理的借鉴：韦尔奇说过，“很多年前，丰田公司教我们学会了
资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科
和Trioloy帮助我们学会了数字化”正是他对世界知名公司的借鉴，才给他带来了创新的灵感。
④内部的环境：当韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝。正是这样的内部环境才推动了他雷厉风行的改
革。
2.马云：①创业的经历：正是由于马云在创业初期，待人真诚，与朋友
坦诚相见，在创业初期前途未明的情况下，追随他的人才没
有离他而去，使他获得了一群生死相随的朋友。
②学习的经历：对英语专业的学习，使他拥有宽广的国际视野，乐于接受新事物，培养了他敏锐的思维。出国首次接触因特
网，到后来中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”的建立，之后的阿里巴巴，淘宝足以证明他敏锐的洞察力。
③事业的热爱：放弃了中国外经贸部的良好的工作，优厚的待
遇。为了心中的理想，放弃了他人羡慕的工作，正是他对这
份事业的热爱才推动了他信念的坚持。
④竞争的意识：对敌人有恨也有爱，和自己的敌人光明正大的竞争，在竞争企业陷入困难的时候不但不会落井下石，还会
伸出手去帮助对方。因为对方总会给他灵感，这才是真正的宽容。
3.李嘉诚：①家庭的环境：父亲因病早逝，加之贫困的家庭环境使14岁已
辍学的李嘉诚担负起了赡养慈母，照顾弟妹的重担。正是这
悲惨的家庭状况，才让他有了，一定要倍加努力让家人过上
好日子的信念。
②经营的经验：创建塑胶厂后，由于产品供不应求，于是降低
质量来应付订单致使客户退货，银行追债，客户追款，公司
陷入困境，濒临破产。这正反的经验与教训，让他认识到了
诚信的重要性。
③市场的变化：随着经济全球化的不断发展变化和长江实业集
团的发展，使他敏锐的意识到了企业在不同的发展阶段需要
不同的管理和专业人才，不得不劝退了不少一起打江山的“难
兄难弟”，同时雇佣新人，培训职工。
④职位的需要：在执掌长江实业70几年中，世界和中国的经济
发生着日新月异的变化，在新形势的经济下，对CEO的要求
才更高，促使他从不间断地读新科技新知识的书籍，及时了
解新讯息和时代潮流，对学习的追求让他获得了许多知名大
学的荣誉学位和丰富的知识。
4.王永庆：①经营的经验：少年，王永庆开米店时，出售不掺假的大米，诚信经营，为他赢得了回头客，也助他淘到了第一笔金，让
他从小树立了诚信经营的观念。
②虚心的学习：作为塑胶业外行的王永庆，当年虚心请教专家
学者，还拜访了不少的商业人士，对市场作出细微的调查，甚至私人出访日本考察，才做出的发展塑胶业的决定。真是
他的虚心请教学习才培养出了他敏锐的洞察力。
③市场的变化：当成立塑胶公司前，存在广大的潜在的市场，但当工厂投产后，首批产品100吨只销售了20吨，当他人
纷纷撤股时，王永庆竟卖掉了自己的财产，加大生产，他知
道市场有，只是自己的产品价格太高，所以只能提高产量以
降低成本，之后的成功证实了他胆识的过人。
④家庭背景：年幼时的王永庆因父亲患病卧床不起而担负起了
养家糊口的重担，没有任何帮助的他只能凭借自己的力量去
承担，很早树立了自立的意思，只有凭借自己的努力才能成功。
三、他们的这些特征对企业和员工产生何种影响（如对绩效，创新）？ 答：1.韦尔奇：雷厉风行又具有创新的改革，减少管理层次和冗员，并成13个
事业部；淘汰落后的产业和“六西格玛”质量标准的推行，否定
员工终身制，创建竞争机制等等；著名的“聚会”、“突然视察”、“手写便条”等管理方法。这些改革，使公司的是指又刚接手时的140亿到1981年的268亿，到2000年退休前的1200亿，让
GE成为全球最有价值的公司；同时严格的人才淘汰机制和建立
无边界学习型组织，使GE成为了赫赫有名的“经理人的摇篮”、“商界的西点军校”。
2.马云：正是马云对网络事业的执着，和他敏锐的判断力，认为淘宝必然
会是以后的主流，阿里巴巴成为中国最大的网络公司，正在向世
界第三大网络公司迈进；同时他默默地坚持着自己的事业，关注
员工的发展，培养员工的素养，实施鼓励员工，让他们为了共有的目标去奋斗，员工们心甘情愿的去跟随他。
3.李嘉诚：真是他这些优秀的领导品质，才使长江实业集团不断地扩张膨胀
（最著名，2010年竞购法国电力集团旗下部分英国电网业务），在稳健中获得平衡在2009年市值达1，0000,0港元。
诚实待人的品质创建了“一个企业就是大家庭”的企业文化，使
员工们在企业取其所属，人员流失率和跳槽率很低，从没出现过
工潮，员工有归属感，万众一心。
4.王永庆：牢牢把握市场的王永庆，台塑集团经营十分广泛，成长为台湾独
一无二的企业集团，资产达1.5万亿新台币，占当时国民生产总
值的5.5%。而且从多年的管理经验中总结出了“压力管理”、“奖
励管理”两件法宝，使整个企业员工怀有紧迫感的同时，采取
“创造利润，员工分享”的做法，造成了“1+1=3”的效果。
四、自己的看法
答：正所谓“时势造英雄”，他们四个人的成功，必然与他们创业时所处的时代环境密切相关。加之，他们早年或者创业初期的经历，丰富了他们的个人品格。正是他们优秀的个人品格，促使他们在大的环境背景下，抓住了一个个小的时机，为他们后期事业的扩大积累了原始资本。正如老师所说的那样，“一个时代，成功的人不一定是最聪明的人，但一定是最适应那个时代的人”。他们四个的个人品质，是他们所处的那个环境（公司、行业）所最需要的。正因为如此，加之他们对事业不懈地追求，使他们受到了时代的青睐。所以，我们要想做一个成功的人，首先去培养我们这个时代所需要的品质吧！
组织行为学—魅力型领导 篇2
Burns (1978) 在《leadership》将变革型领导予以概念化, 并首次比较系统地提出了变革型领导和交易型领导理论。Burns在提出变革型领导时, 是以Maslow的需要层次理论来界定变革型领导的概念的。他认为:变革型领导是一个为追求更高的组织目标, 领导者及其下属转换原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式, 他们有更高的动机和士气, 团结在一起, 超越个人利益的过程。简而言之, 变革型领导是一个领导者使其下属私利的超越过程, 在这一过程中个体的工作能力和道德水平得以提升和自我完善。从Burns的观点来看, 虽然变革型领导并不普遍, 但是还是可以在人们的日常生活中表现出来。组织中任何职位的任何人都可以在影响上级、下级和同事的过程中表现出变革型领导。
Bass发展了Burns提出的变革型领导概念。1980年, 当Bass在南非给70名高级管理人员讲课的时候, 他给出了变革型领导的定义:“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义, 激发下属的高层次需要, 建立互相信任的氛围, 促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益, 并达到超过原来期望的结果”。变革型领导行为是建立在交易型领导行为、魅力型领导行为以及归因型领导行为基础上, 并在此基础上进行了拓展。而Waldman等人 (2001) 则从另一个角度对变革型领导风格作了界定, 将其定义为领导与员工之间的关系, 这种关系是领导者行为和对员工的有利影响的组合。领导者的主要行为包括描绘愿景、传达使命感、表现出决心以及向员工表达高绩效的期望, 对员工的有利影响包括对领导者的信心的产生、使员工感到愉快, 以及使员工产生对领导的钦佩或尊重。
二、变革型领导的维度
Bass (1985) 认为变革型领导是指通过让员工意识到所承担任务的重要意义, 激发他们的高层次需要, 使员工变成自我实现者、自我监控者和自我控制者, 建立相互信任的组织气氛, 促使员工为了组织、团体和部门的利益而牺牲自己的利益, 并获得越过原来期望的结果, 更具有成就感。Bass和Avolio (1999) 提出变革型领导行为应包含以下四个维度。第一, 领导魅力:领导者以自信、自尊树立良好形象, 成为下属的模范与榜样;第二, 智力激发:领导者通过提出问题假设、建构问题、并用新方法解决旧问题的方式, 来激发下属的创新意识及创造能力;第三, 个性化关怀:领导者关心每一位下属的发展需求;第四, 感召力:领导者建构出伟大的理想或愿景, 激励下属超越个人的私利, 共同为完成伟大事业而奋斗。
李超平和时勘 (2005) 采用归纳法研究在我国这一特殊文化背景下的变革型领导的结构维度, 结果表明, 变革型领导是一个四维结构, 包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。其中, 领导魅力与愿景激励 (又称为感召力) 的内涵与Bass的基本内涵一致;而李超平等所指的个性化关怀与Bass的个性化关怀相比, 相对来说内涵更广, Bass的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注, 而我国背景下个性化关怀不仅强调对员工的工作和个人发展的关注, 而且还强调对员工的家庭和生活的关注;此外, 他们认为我国的变革型领导还包括一个独特的维度:德行垂范, 即领导者应该以身作则, 以美德来领导, 为员工树立榜样示范作用, 通过潜移默化的方式来影响下属, 使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。从上述论述中可以总结出变革型领导风格是一种动态性的结构, 具有多维性, 在不同的文化背景和工作环境下, 它的维度具有权变性。
三、变革型领导的作用效果及机制
(一) 变革型领导对工作绩效及行为的影响
Kirkpatrik和Lock在1996年的实验室研究中, 他以282个商业专业班的学生为被试对象, 模拟生产任务的完成, 以考察了变革型领导和魅力型领导的3个核心成分 (愿景、愿景的实施以及有魅力的沟通) 对员工态度及绩效的影响。结果发现, 以任务线索为形式的愿景的实施, 对于工作表现的质量和数量都有积极的影响。Judge等 (2004) 的元分析研究显示, 变革型领导与领导者工作绩效、群体或组织绩效均存在显著的正相关。Rowold等 (2007) 以某公共运输公司的员工为研究对象, 发现变革型领导对部门利润存在直接且显著的正面影响。Geyer和Steyre: (1998) 评估了澳大利亚分支银行经理的领导风格, 结果显示, 变革型领导无论与短期绩效或是长期绩效都存在正相关关系, 他们认为, 变革型领导和长期绩效之间有更加紧密的关系, 其原因可能是变革型领导在银行内部创造了一种更加鼓舞人心、充满高度承诺、以及凝聚性文化在内的氛围。Barling (1996) 等人以加拿大某地区银行经理为被试对象, 领导风格为自变量, 下属的组织行为和财政绩效指标为因变量, 其研究结果进一步扩展了上面的发现, 认为变革型领导对财政绩效会发生影响, 并可以改变下属对领导行为的知觉以及下属的组织行为。Howell和Avolio (1993) 考察了变革型领导和交易型领导对商业团体的绩效的影响, 发现表现为个人化的考虑、智力上的激励与有魅力的领导对商业团体目标的实现、绩效的提高作出了更大的贡献。他们同时还指出将领导风格转变为变革型领导风格后, 财政绩效会有影响。
同时, 还有一些研究检验了变革型领导对下属的某些具体工作行为的影响。在积极工作行为方面, 李超平 (2003) 的研究也认为:领导魅力和智能激发对额外努力、对领导的满意度和领导者有效性有正面的影响;个性化关怀对额外努力有正面的影响, 而对领导者有效性和对领导的满意度的影响没有达到显著水平;感召力对额外努力、对领导的满意度和领导者有效性的影响都没有达到显著水平。在消极工作行为方面, Brown等 (2003) 的研究表明, 领导魅力与下属的人际越轨行为及组织越轨行为均呈显著的负相关。Walumbwa等 (2004) 的研究显示, 变革型领导与下属的工作撤出行为存在显著的负相关。Richardson等 (2005) 的研究发现, 变革型领导行为能够显著减少下属的旷工行为。
因此, 变革型领导不但对团体或组织绩效、领导者下属的个人工作绩效以及下属的组织公民行为等积极行为变量具有一定的正向影响, 而且能够减少下属的撤出行为、越轨行为和旷工等工作场所中的消极工作行为。当然, 这些效应可能会受到某些中介变量或调节变量的影响。
(二) 变革型领导与工作态度
一般认为, 员工工作态度由认知、感情和行为3部分构成, 在研究中为简单起见, 学者通常主要关注工作态度的感情部分 (如组织承诺、工作满意) 和行为部分 (如组织公民行为) 。Bass (1985) 指出:变革型领导会激励他们的下属严谨地思考问题并寻找新的途径来完成工作, 并激发下属更多地通过担当自身的职责来面对挑战, 这就导致了下属对工作满意度和组织承诺水平的增加。Shamir等人 (1993) 认为变革型领导可以提高员工的领导承诺和工作满意度。Judge等 (2004) 采用元分析, 其结果表明变革型领导与下属的工作满意度、对领导的满意度以及工作动机等变量之间均存在显著正相关。Udge和Piccolo (2004) 统计整理了自1987至2003年期间有关研究变革型领导行为的研究报告和学术论文, 最后得出结论:变革型领导和下属的工作满意度显著正相关。Walumbwa等人 (2004) 的两项跨文化研究探讨了效能感在变革型领导与相关工作结果关系中的作用, 研究的样本取自中国和印度, 结果表明变革型领导对组织承诺、上级满意度、总体工作满意度均存在显著正向影响。国内学者孟慧 (2004) 的研究也表明变革型领导及子因素对员工的组织承诺具有一定预测力。我国学者李超平等人 (2006) 研究利用197对“管理人员———下属”的匹配数据考察了变革型领导对组织公民行为的影响, 通过层次回归分析与典型相关分析, 结果显示:变革型领导对组织公民行为有显著的正向影响, 且能解释的方差变异量明显高于国外同类研究。因此, 从目前已有的研究来看, 变革型领导和工作态度之间的关系已经得到证实, 当然也可能会受到某些中介变量或调节的变量的影响。
变革型领导理论自诞生以来, 领导学研究者从不同角度进行了广泛而深入的理论探索和实证研究, 加深了人们对领导过程的理解具有重要意义, 从而扩展了领导学研究的领域。国内外关于变革型领导的研究已经有大多数研究变革型领导与其结果变量的关系, 但是通过中介变量来研究变革型领导对其结果变量的作用过程相对较少, 今后应该加强此方面的研究。另外, 就领导实践而言, 变革型领导在企业界已然成为领导型态的一个主流。所以, 组织应重视领导者的变革型领导行为, 采取有针对性的措施来进行领导者行为的训练。
参考文献
[1]BurnsJ.M..Leadership[M].NewYork:HarperandRow, 1978.
[2]Avolio B.J, Bass B.M.and Jung D.I..Re-Examining the Components of Transformational and Transactional Lead-ership Usingthe Multifactor Leadership Questionnaire[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology.1999, (4) :441-462.
[3]Kirkpatrick S.V., Locke E.A..Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on perfor-mance and attributes[J].Journal of Applied Psychology, 1996, 81 (1) :4-36.
[4]李超平, 时勘.变革型领导的结构与测量[J].心理学报.2005, (6) .
组织行为学—魅力型领导 篇3
[关键词]情感事件理论；真诚型领导；包容性领导；心理赋能；建言行为
[中图分类号]C933.2；F272.92 [文献标志码]A [DOI]10.3969/j.issn.1009-3729.2015.04.006
唐太宗时期，名臣裴矩在前朝为官时曾经被众人视为隋朝佞臣，总是千方百计迎合隋炀帝的种种不合理要求；然而到了唐朝，他则改弦易辙，敢于直言进谏甚至当庭与唐太宗据理力争，成为唐代有名的谏官。司马光对此评论道：“裴矩佞于隋而诤于唐，非其性之有变也。君恶闻其过，则诤化为佞；君乐闻其过，则佞化为诤。”（《资治通鉴》）此则小故事表明，人们乐于讲真话同时也有意愿讲真话的条件是：听者愿意听真话。一般地，组织成员对自己分内工作非常熟悉，同时也能看到其不合理之处，如果组织成员能将这些不合理之处指出来，不仅能促进工作，还能够为组织变革与创新提供思想源泉。组织成员为组织的生存和发展表达个体意见和想法的行为被称为建言行为。研究建言行为产生的过程，对领导理论的发展具有重要意义。古语“盘圆则水圆，盂方则水方”（《荀子·君道》），喻指旧时君主的好恶和明暗就是当时最大的“政策”和“制度”。现代组织不可避免地会受到传统文化的影响，因此领导对下属成员的影响力是毋庸置疑的。随着伦理型领导的衰退与社会挑战的增加[1-2]，现代组织更加看重领导者的自我要求，强调领导者的自律、真诚[3]。现代组织中的领导并非完人，其在进行决策或者执行组织任务时需要接受下属成员的建言。因此，真诚型领导如何影响组织成员的建言行为，也就成为现代组织迫切需要解决的问题。
20世纪末，心理学研究的路径由认知转向情感，与之相伴的是在人力资源管理研究领域，对于组织成员的情绪和情感的研究日益受到关注[4]，Weiss等[5]提出了情感事件理论。情感事件作用机制的研究，在本质上主要是探讨组织环境通过积极或者消极情绪这一中介变量，对组织成员的行为和表现产生的影响。本研究的第一个目的是结合情感事件理论的最新进展，从组织成员心理赋能视角来解读真诚型领导对组织成员建言行为效应的传导机制。所谓心理赋能是指个体通过工作角色评估来提升内在动机的过程，这些评估包括工作意义、工作自信、自我决断及影响力。
领导-下属行为研究的重要方向是影响真诚型领导效果的情景因素[6]。包容性领导理论从领导者与追随者的关系和互动机制出发来探讨领导的作用机制，主张领导者应坚持以人为本的管理原则，关注领导者是否能够倾听和关心追随者的需要，是否在与追随者的互动中表现出开放性、有效性和易接近性[7]。高包容性的领导往往会倾听和关注追随者，因此可认为包容性领导与工作奉献、组织成员行为和角色外行为存在某种联系。本研究的第二个目的是检验包容性领导对真诚型领导和组织成员建言行为的调节作用。
一、理论基础和研究假设
1.理论基础
本研究的理论基础是情感事件理论。情感事件理论关注的是组织中个体情感反应的前因变量和结果变量，其解释机制为组织工作环境是工作事件的诱因，从而引起个体情感反应，情感反应继而能进一步对个体的态度和行为产生影响。个体情感反应对其行为的影响主要有两条途径：一是直接对行为产生影响；二是通过工作态度间接对行为产生影响[7-8]。基于情感事件理论框架，结合Fred Luthans等[9]的积极情绪理论研究，我们可以建立如下理论模型：工作环境中的事件（真诚型领导）促使组织成员的积极和消极情感经历（心理赋能）的形成，从而对组织成员行为（建言）产生作用；同时还要验证个体特征（包容性领导）的调节作用。
2.研究假设
在对已有文献进行评述和总结的基础上，本文构建出图1所示的真诚型领导、心理赋能、建言行为之间的关系模型。
Luthans等[10]提出真诚型领导者与相关伙伴或同事能有更高自我意识与自律的积极行为，并促进更正向的自我发展。郭玮等[3]提出真诚型领导是一个高阶多构面的概念，并将真诚型领导定义为一种领导者行为的类型，可用来描述和提升正向心理与正向道德气候，使得领导者与其部属能促进自我意识、内化道德观、平衡信息处理，使关系透明，培养正向的自我发展。领导者基于真实动机而表现其关怀行为时，则下属就能认同领导，因此能显示出较高的领导效能，真诚型领导与下属的积极情绪具有显著相关性[11]。基于社会学习理论，下属感受到领导全面和长久的照顾和体恤，高绩效的领导会正向影响下属的自信心。当领导者对下属非工作层面的照顾关怀超出领导者应承担的责任时，领导者的额外付出努力会使下属更愿意表现其主观能动性，并为实现个人或者组织目标而努力，继而影响下属的自主度和自我效能[12]，这对组织生存非常重要。领导者不仅应在工作上对下属给予支持，还应出于真诚关怀下属生活，帮助解决家庭问题，使下属能更加坚强地应对外界压力，不断增强其工作意义感[13]。因此，当真诚型领导展现其高度自律的积极行为并重视下属贡献时，其下属在工作意义感、自我效能、自主度和影响力上的心理赋能感就会正向增加。
假设1：真诚型领导的行为与下属的心理赋能正向相关。
大多数学者认为，真诚型领导对下属绩效和行为的影响机制是通过下属内在的心理过程产生作用的[14]，下属在心理上感受到领导发自内心的真诚态度与行为，从而产生积极的情感，影响其自我意识并进行自我调适，继而增加下属对领导的信任，最终对其工作态度、绩效或行为等产生作用。真诚型领导基于真诚可能会建立一个开放的工作环境，在信息处理上会尽力保持客观公正，这些行为会增加下属对领导的认同和信任，从而有意愿表达他们的真实感受[15]，因此真诚型领导与下属之间就能产生积极的社会交换关系，下属基于对领导的信任继而对此关系产生义务，更愿意从事角色外行为，如为组织建言献策等。真诚型领导对下属态度和行为的影响机制可能是：真诚型领导先引发下属对领导和组织的认同，使下属产生信任和归属情绪等积极情感，从而提升包括工作自主度、工作意义感等工作态度，继而影响其对组织产生额外的努力等行为表现。Avolio的研究结果也验证了下属愿意认同好的领导者的论点。因为在组织中领导者是下属形成关系性自我概念的重要人物，领导者影响下属行为的重要因素之一就是下属对领导者的认同。根据社会感染理论，下属对领导者的认同能使其愿意并且能够与领导者保持一样的价值与特质，继而产生态度或行为上的正向改变，包括个人对组织建言行为的产生。此外，根据社会认同理论，下属对领导者的认同是影响下属内化领导者价值观的主要条件。
综上所述，真诚型领导能够对下属的心理赋能产生积极影响，而心理赋能对下属角色外行为有积极作用。为了验证心理赋能在真诚型领导与下属建言行为之间能起到积极的效应，研究假设如下。
假设2：组织成员心理赋能与其建言行为之间呈正相关。
假设3：组织成员的心理赋能在真诚型领导与组织成员建言行为之间起中介作用。
与其他类型领导相比，包容性领导属于一种新型领导。包容性领导的核心是关系型领导，强调领导者的管理应以人为本，领导者对下属的需要应给予更多的关注，其表现形式是在与下属互动中以开放、有效和易接近的方式接近下属。因此，现代管理视角下包容性领导应该全面关注下属发展，特别是要关注下属的积极建言行为，为其创造一个包容宽松的建言氛围。因此有如下假设。
假设4：领导包容性的高低，在组织成员感知到的真诚型领导与组织成员建言行为之间起调节作用。
二、研究方法
1.调查对象
本研究的真诚型领导、心理赋能和包容性领导量表均为成熟的中文量表，建言为英文量表。本研究以H省行政事业单位的现职工作人员为调查对象。本研究共发放调查问卷302 份，最后回收有效问卷242份。在被调查对象中，女性占58.8%，男性占41.2%；平均年龄为30.23，标准差为7.12；博士占3.5%，硕士占16.1 %，本科占50.2%，本科以下占30.2%。
2.测量工具
在真诚型领导方面，本研究采用Walumbwa 等[14]所编制的真诚领导量表，具体包含4个维度，即透明性关系、信息平衡过程、道德观内化和自我意识，该量表的信度为0.83。
在心理赋能方面，本研究采用Luthans[9]开发的量表，包含4个维度，具体为工作意义感、工作自信、自我决断和影响力，该量表的信度为0.78。
在建言方面，本研究采用Liang等[16]所开发的本土化二维度量表。原量表含11 个项目，研究者从每个维度中分别选取4 个因素负荷最高的项目进行测量。在本研究中，维度测量结果的内部一致性系数为0.87。
在包容性领导方面，本研究选取的是根据Carmeli[7]提出的包容性领导三维结构所开发的一个九题项量表，来测量领导者在多大程度上表现出了包容性，该量表的信度为0.68。
在控制变量方面，本研究根据大多数研究者所采用的控制变量，也选取了4个个人特征的控制变量，即工作年限、最高学历、年龄和婚姻。
三、数据分析和结果
本研究对假设检验使用的是逐步回归，回归分析结果见表1、表2。第一步将控制变量（性别、最高学历、年龄和婚姻）纳入模型，第二步将预测变量纳入模型。模型1-5中显示出真诚型领导行为对下属的心理赋能有显著的积极效应（B=0.21，p<0001），假设1得到支持。模型1-4中显示出下属的心理赋能对建言行为有显著的积极效应（B=018，p<0.01），假设2 得到支持。
为了验证假设4，本研究以建言为因变量，采取层级回归的方法，在引入真诚型领导和包容性领导，以及两者的交互项以后，模型1-2和模型1-3的解释力都有了显著增加（模型1-2的△R2=0136，模型1-3的△R2=0.008，均为P<0.001）。其中，交互项对建言产生了显著正向影响（β1=0.098，均为P<0.001），在1-3模型中交互项的回归系数显著（t=4.344，R2的变化约为8%），所以包容性领导的调节效应显著，因此假设4也得到了验证，即对于真诚型领导与建言行为之间的显著正相关关系，包容性领导起到了显著的正向调节作用。
为了验证假设3，本研究以建言为因变量，采取层级回归的方法，依次引入控制变量、自变量和中介变量心理赋能，建立模型2-1～模型2-3。在引入真诚型领导和心理赋能以后，模型2-2和模型2-3的解释力都有了显著增加（△R2分别为0.130和0266，均为P<0.001）。在引入心理赋能以后，模型2-3的解释力显著增强（△R2=0.266，P<0001），心理赋能对建言产生了显著正向影响（β2=0.581，P<0.001），其中，由于在模型2-3中的t检验是显著的，所以心理赋能对真诚型领导和建言是部分中介效应，中介效应占总效应的比重为0.340×0.581/0.365=541%，因此假设3得到了验证。
四、结语
本文从情感事件理论视角探讨了心理赋能在真诚型领导与下属建言行为之间的中介作用，同时分析了包容性领导对真诚型领导与下属建言行为之间交互作用的调节作用，从而揭示了组织支持感与建言行为之间产生作用的具体过程。本研究对现有研究的理论贡献体现在以下两个方面。一是深入诠释了中国传统文化视域下真诚型领导方式对下属建言行为的中介作用机制，发现真诚型领导对下属的建言行为具有积极的影响。依据社会学习理论的观点，当下属感知到领导发自内心的真诚态度与行为时，下属就会真诚地为组织建言献策。高真诚的领导风格要求领导自律，为下属做出榜样和表率，特别强调以身作则和言行一致，从而使下属产生对领导者的个人认同与社会认同。真诚型领导针对下属工作需求所给予的个别教育与辅导，将更有助于下属完成分内或组织所规定的工作任务，这就证实了心理赋能在真诚型领导与下属建言行为之间起着部分中介效应。二是提出了包容性领导对组织支持感和建言行为权变作用的影响。结合不同特点的工作人员，解释了领导的包容性在真诚型领导与建言行为之间的调节作用，探讨了组织内部社会交换的增值规律和减值规律。相对于低包容性领导的下属而言，包容性高的真诚型领导与下属建言行为之间的正向关系更强（见图2）。这意味着在领导包容性高的情形下，真诚型领导对建言行为的正向效果会被强化，领导的包容性在其中扮演着类似于激励因子的角色。
本研究对现实中的管理实践有如下启示。一是组织中的领导重在引导下属为组织主动工作，并借以增进组织效能。本研究结果显示真诚型领导通过心理赋能对下属建言行为影响产生。现代中国社会的发展给组织成员带来的既有机遇也有挑战，竞争的加剧和不稳定因素的增加，使得组织成员心理承受着巨大的压力，因此组织成员积极性的提高越发受到重视，通过提升组织成员积极的心理状态从而增加其主动工作的内在动机对组织具有重要意义。基于此，领导对下属生活层面的关怀与照顾不仅能够展现中华民族的传统美德，还能够使下属的积极心理赋能得以提高，进而产生有利组织的建言行为。二是根据本研究结果，真诚型领导应鼓励组织成员用更多元的观点来思考现况和问题，并对组织成员给予更多的包容，以照顾不同组织成员在工作上的需求，提升下属私下向领导表达建言的动机。管理者与组织成员之间表现出一种随和与包容的状态，可以使成员感到心理上的放松，继而会以更加包容与开放的心态对待同事，进而能在组织内部形成包容氛围，借由这样的途径，或许能帮助管理者了解其他成员对组织的想法和建议，并由此搜集到多元的信息。
[参考文献]
[1]林家五，王悦荣.真诚领导与仁慈领导对组织公民行为及主管忠诚之差异效果[J].本土心理学，2012 （28）：205.
[2]Zhu W C，Avolio B J，Reggio R E，etc.The effect of authentic transformational leadership on follower and group ethics[J].The Leadership Quarterly，2011 （22）：801.
[3]郭玮，李燕萍，杜旌，等.多层次导向的真实型领导对员工与团队创新的影响机制研究[J].南开管理评论，2012（3）：51.
[4]Briner.The costs，benefits，and limitations of organizational level stress interventions[J].Journal of Organizational Behavior，1999（5）：647.
[5]Weiss H M，Cropanzano R.Affective events theory：A theoretical discussion of the structure causes and consequences of affective experiences at work[J].Research in Organizational Behavior，1996（18）：1.
[6]Yukl.A hierarchical taxonomy of leadership behavior：Integrating a half century of behavior research[J].Journal of Leadership & Organizational Studies，2002（9）：15.
[7]Carmeli.Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace：The mediating role of psychological safety[J].Creativity Research Journal，2010（3）：250.
[8]段锦云，傅强，田晓明，等.情感事件理论的内容、应用及研究展望[J].心理科学进展，2011 （19）：599.
[9]Luthans，James B Avey，Bruce J Avolio.Psychological capital development：toward a microintervention[J].Journal of Organizational Behaviour，2006（27）：387.
[10]Luthans F，Avolio B，Walumbwa F，etc.The psychological capital of Chinese workers：Exploring the relationship with performance[J].Management and Organization Review，2005（1）：247.
[11]郑伯埙，周丽芳，樊景立.家长式领导：三元模式的建构与测量[J].本土心理学研究，2000（14）：3.
[12]Rego A，Sousa F，Marques C，etc.Authentic leadershippromoting employees psychological capital and creativity[J].Journal of Business Research，2012（3）：429.
[13]周婉茹，周丽芳，郑伯埙，等.专权与尚严之辨：再探威权领导的内涵与恩威并济的效果[J].本土心理学，2011（12）：223.
[14]Walumbwa F O，Wang P，Wang H，etc.Psychological processes linking authentic leadership to follower behaviors[J].The Leadership Quarterly，2010 （5）：901.
[15]Hsiung H.Authentic leadership and employee voice behavior：A multilevel psychological process[J].Journal of Business Ethics，2012 （3）：349.
郎平,教练型领导的五项关键行为 篇4
2015-09-07 周万亮 智学明德 智学明德
智学明德
微信号 excelland
功能介绍 智学明德是中国领导力开发的领先品牌，是国际著名品牌项目“领越®领导力”、“4D卓越领导力”中国合作伙伴。创始人徐中博士领衔翻译了《领导力》《领导梯队》《领导力教练》《领导变革》《哈佛商学院领导力教学手册》等10多部名著。
一个伟大的教练，一个伟大的领导。
2015年9月5日、6日，一个平常而又特别的周末，女排世界杯进入最后的争夺。第一天下午，中国女排和俄罗斯女排强强对决； 第二天傍晚，中国女排经历日本魔鬼主场的考验。
笑到最后的都是中国队，都是郎平。笔者观看了两场比赛的全程直播，感触良多，尤其是从领导力和教练的角度，有着诸多发现。
领导力是什么？领导力是动员大家为了共同愿景而努力奋斗的艺术；领导力是带领他人和组织到达从未到达过的地方，做他们从未做过的事情；领导力是超越平凡成就卓越。
教练是什么？根据国际教练协会的定义，教练是一个长期伙伴，旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。
1关键行为1：以身作则，率先垂范。有怎样的教练，就有怎样的队员，急躁的教练会让队员无所适从。2004年雅典奥运会决赛，暴跳如雷的卡尔波利输给了面带微笑的陈忠和。
本次世界杯，郎平指挥非常平静，无论对俄罗斯比赛第一局从领先对手9分到被追成22平，她没有慌张，只用一个“三点换两人”就解决了战斗。
对日本队的比赛，第一局相对轻松获胜，后三局令人窒息。日本队的韧性和主场非锣非鼓的喧嚣声将比赛推向了白热化，郎平仍不为所动，以“我为主”，鼓励队员专注打好每一个球。当主裁判判罚连接而队员有异议时，郎平示意不要介意，迅速回归比赛状态。
“如果教练平静，队员也会平静，这样的队伍很可怕”，这是国际排联官方摄影师、意大利人毛罗的评价。“平静中拨动人们的心弦才是真正的力量”，郎平的平静给了队员动力，给了对手压力。俄罗斯主教练马里切和日本主教练真锅政义略显急躁，一次又一次地挑战鹰眼，大多以失败告终。
“猝然临之而不惊，无故加之而不怒。”大文豪苏东坡如斯！大教头郎平亦如斯！
2关键行为2：共启愿景，以终为始。愿景是指向未来的、激动人心的画面或景象。站在最高领奖台上凝视国旗的升起和聆听国歌的奏响，不仅是运动员的最高愿景，也是教练员的最高愿景。
中国女排拥有世界冠军的血统，亚锦赛、亚洲杯、大奖赛都只是她们的磨刀石。郎平胸怀梦想，同时鼓励弟子们一分一分地拿、一局一局地打、一场一场地赢，积小胜为大胜。如今，中国女排终于在世界杯中夺冠，郎平成为世界上集冠军队员和冠军教练于一身的第三人，带出世界冠军的愿景成就了队员，也成就了教练自身！
当记者采访女排队长曾春蕾，在比赛惊心动魄让人喘不过气来的时候，是怎么与队友沟通的？她说：就是不泄气、不放弃、咬住！她们渴望胜利渴望圆梦！
3关键行为3：挑战现状，排除万难。本次世界杯，中国队临阵折损三员大将，其中含队长兼主攻手惠若琪、副攻徐云丽，她俩几乎是中国队前三位的得分点，这给教练和队员造成的压力可想而知。
回顾当时的艰难处境，郎平表示：“因为当时出了一些状况，自己也非常着急，一下就给憋那儿了。但是后来想了想，还是自己先要面对，才能做好球员的工作，然后才能面对这些比赛，一场一场来。”教练员非常迅速调整了心态，并帮助运动员调整了心态，不怨天、不尤人，既来之则安之，接纳现实直面现实。
郎平之所以伟大，因为她挑战现状排除万难，将50%的战斗力发挥到100%，最终解决了战斗！0:3输美国后，3:1逆转韩国、塞尔维亚，3:1力挫俄罗斯、日本，这是对领导力的极度挑战，也是对教练技术的极度挑战。
4关键行为4：激励人心，增进信任。接替惠若琪队长要职的曾春蕾，首战塞尔维亚打了两局仅得1分，再战美国首发三局也只有4分进账，郎导信任她；副攻颜妮前两场发挥欠佳，郎导仍信任她。无论哪个队员扣球失误了、发球出界了，郎导在场边都是鼓励的眼神。冠军颁奖仪式后，所有接受采访的队员几乎都提到郎导对她们的鼓励和信任。
郎平自己对本次比赛总结说：比赛的第一阶段是最艰苦的，我们分别找年轻队员谈话，因为她们突然被‘扶正’了，压力很大。老队员则是又想多承担，又不知道怎么承担。朱婷想要多承担反而弄巧成拙。大家乱七八糟的，每个人都想做好，但又没能特别冷静下来。当时是咬着牙楞顶下来，后面第二阶段大家也觉得只有这样了，必须互相理解、互相信任、互相弥补，只有这一条路。所以我觉得第二阶段那三场球的对手虽然是弱队，但我们基本上找到了自己的感觉。第一阶段觉得好像队伍练了一年的东西突然就没有了，后来我们想了一下，还是一个心态的问题。于是我们就鼓励队员，要相信自己的东西。虽然我们人员上有损失，但是必须要相信队伍今年的进步，大家努力找到状态，把自己的东西打好。
戏剧性的一幕是：当中日比赛到第四局赛点24:21时，郎导将有伤在身的老队长魏秋月换上场，让她与队友共同战斗、迎接胜利，既是对“坚持”的褒奖，也彰显郎导的潇洒和淡定！
5关键行为5：因材施教，使众人行。郎导接手本届中国女排后，实施“大国家队”战略，广征天下英才而教之，“朱袁张”的崛起让人眼前一亮。
让主攻手朱婷接受亚洲锦标赛、大奖赛、恒大俱乐部的历练，前排强攻、后排进攻等遍地开花，本次比赛几乎场均得分都在25分左右，成为当之无愧的本届最有价值球员；
95后小将袁心月死磕俄罗斯，替补半局夺下7分，勇立奇功；
同是95后小将张常宁从沙排进入国家队后，在发球、进攻、一传等方面全面进步，在惠若琪缺席的情况下，扛起了重任；
85后老将颜妮老树开了新花，利用自身优势，愣是将俄罗斯冈察洛娃、科舍洛娃等两米左右“高娃”们都拦蒙了。
每个队员都是独特的，郎导因材施教，使每一个队员的潜力得到释放。
变革型领导对员工组织承诺的影响 篇5
目前,在外部环境逐步全球化与多元化、内部环境逐步知识化与信息化、人才逐步资本化与市场化的背景下,组织持续发展所面临的环境不确定性和复杂性前所未有。环境越是复杂,领导力就越是稀缺,商业成功对卓越领导力的依赖就越强。如果按照Bennis在20世纪80年代对领导所做的界定:“领导者是能够做正确事情的人”,那么能否带领组织在复杂多变的环境中实现组织目标和出色的财务回报,并对所服务对象产生独特的影响,就成为判断领导力是否足够卓越的重要标准。
根据Hay(合益)集团最新发布的全球员工有效性研究结果显示,有超过1/3的员工不能与公司同舟共济,21%的员工考虑在两年之内离开目前的公司,员工对企业的忠诚度创5年来新低,中国员工的敬业度比全球平均水平低15%[1]。员工的正常流动对其个人职业生涯发展和社会发展必不可少,但是,过高的流动率则会因为人力资源重置、培养投入增加、知识转移断层以及客户资源流失等给组织带来大幅的成本增加。因此,组织高绩效的取得与稳定、忠诚的人才队伍密不可分。然而,忠诚从来都不是单向的,员工对上司、对组织的忠诚是建立在彼此之间的信任关系上的,其中,员工是否受到公平对待是信任的重要基础。Bass在20世纪80年代提出的变革型领导理论被学术界公认为是领导理论研究的一项重大突破,因此,本文试图从变革型领导理论出发,探究组织公平在变革型领导风格和员工组织承诺之间的作用过程和机制,希望能给组织管理人员带来一定的启示。
一、文献综述和模型假设
领导理论大体可以分为经典领导理论和新型领导理论两类,其中经典领导理论包括早期的特质理论、行为理论和情境理论;新型领导理论则是指魅力型领导、战略型领导、变革型领导、交易型领导等。新型领导理论试图解释为什么有些领导者可以获得追随者的钦佩、尊重、信任、承诺、投入、忠诚、绩效等等。这些理论不仅强调领导者的行为,关注领导者对追随者的影响,而且关注追随者对领导者价值观和愿景的认同。其中,变革型领导理论作为领导学研究的一个热点,更是突破性地将领导者看做是领导者、追随者以及情境因素相互作用的过程,是管理有效性的核心因素。
Bass发展了Burns的变革型领导的概念,将变革型领导定义为:“通过建立相互信任的氛围,让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发员工的高层次需要或者扩展员工的需要和愿望,使员工不断发挥挑战和超越自我的潜能,为团队、组织和更大的政治利益而牺牲个人利益,并达到超越原来期望的结果”[2]。研究表明,变革型领导通过以下三类中介变量对员工个体行为和工作业绩产生影响:(1)心理认知的重新定位,包括心理授权、自我协调、集体效能以及认同感等;(2)对社会关系的重新评价,包括领导成员交换关系、社会交换以及组织公民行为等;和(3)对工作环境的重新诠释,包括工作特征、信任和组织公平感等[3]。
(一)变革型领导与组织承诺
为了准确地预测员工的离职行为,工作满意度、离职意向和组织承诺等可能造成离职的因素开始引起人们的注意[4]。Becker最早提出组织承诺的概念,用以弥补当时社会学理论在解释人类持续行为方面的不足。他把组织承诺看作随着员工对组织投入不断增加的情况下不得不继续留在该组织的一种现象[5]。组织承诺已被研究证明对员工的离职率和缺勤率具有显著的预测效果。
Allen和Meyer在前人研究的基础上提出了组织承诺的三种形式,分别是情感承诺、继续承诺和规范承诺。情感承诺衡量员工对组织的情感依从、认同和卷入的程度;继续承诺反映员工对离职成本的权衡;规范承诺则反映员工对自己有责任继续留在组织里的意识[6]。虽然三种承诺都能增加员工留在组织中的可能性,但是动机却大相径庭,分别出自情感、权衡和义务,因此,它们对员工其他相关工作行为的预测作用也有差异。
变革型领导与其他领导相比,对员工组织承诺有着更强的影响(Agarwal,1999)[7]。变革型领导会跟员工沟通并帮助其解决工作、生活等方面的困难,关心员工的成长并创造条件让员工发挥特长;在品德和魅力方面对员工存在强烈的感召力,让员工感知到对组织和部门发展的前景以及员工的工作对实现组织目标所具有的意义。因此,员工容易在情感上对领导和组织产生归属感,并由此觉得自己有义务为组织的发展奉献忠诚。然而,受到与外界工作机会比较过程中利弊权衡的影响,是否继续留在组织中的决定显然要综合包括对组织的感情等更多的因素考量,最终结果不确定性也更强。因此,本文提出如下假设:
假设1a:变革型领导可以显著提升员工的情感承诺和规范承诺。
假设1b:变革型领导对员工的继续承诺没有显著的影响。
(二)变革型领导与组织公平
组织公平是指员工对工作环境的一种主观心理感受,主要类别有分配公平、互动公平、程序公平、信息公平、人际公平、变革公平等。组织公平特别关注员工在工作中是否感觉到自己被公平地对待,包括上级对自己的态度、组织程序以及分配结果等。因此,目前学术研究主要集中在分配公平和程序公平上,对互动公平的研究也在逐步增加。但把公平作为中介变量的研究比较少[8]。
20世纪60年代初,人们对组织公平的关注主要集中在对分配结果是否公平的感知上,即分配公平。Homans(1961)从社会交换的理论出发提出组织公平是指个体在分配中追求自己投入与产出的一致和与其他人投入产出比的一致性。
程序公平是人们看待分配决策程序的公平程度。Joy等总结了员工对程序公平认知的三个基本原理:(1)程序应该提高员工在决策过程中的发言权;(2)程序应该提高决策过程中所使用信息的准确性;(3)程序应该打破上级在他们决策中所持的偏见[9]。与分配公平相比,程序公平虽然只能提供人们对决策的间接控制,但却是长期里保障员工通过交换满足需要的重要手段。
互动公平用于衡量员工在人际交往过程中所受待遇的公平程度。与分配公平和程序公平相比,互动公平存在于员工与他人的每次沟通活动中,而不仅仅存在于交换决策的制定过程中,因此,重要性更加凸显[10]。
变革型领导作为组织员工的道德表率,对自身利益和组织利益的处理会淡化员工对分配结果不公平性的怀疑,也会通过员工深层次的工作动机的激发而使员工将个人利益让位于组织利益,员工对分配公平的感知会较高。变革型领导善于使用愿景激励员工,因此,在与员工分享组织愿景,让员工明确自己所承担工作的职责与意义以及鼓舞大家为共同目标奋斗的过程中,其沟通质量必然较高,员工能感受到更强的互动公平。双向沟通是激励员工参与的重要手段,因此,变革型领导在决策过程中听取员工建议、公开政策制定的相关信息等无疑能够提高员工对程序公平的感知。因此,本文提出如下假设:
假设2a:变革型领导能够显著提高员工的分配公平感。
假设2b:变革型领导能够显著提高员工的程序公平感。
假设2c:变革型领导能够显著提高员工的互动公平感。
(三)组织公平与组织承诺
组织承诺的形成是一个复杂的过程,与诸多因素相关。刘小平和王重鸣提出了组织承诺形成机制的三阶段整合模型:组织支持判断阶段、组织支持归因阶段和选择机会权衡阶段。其中,阶段一通过企业现状和员工期望的比较确定两者是否吻合,并形成最初的情感方向。比较的标准包括社会比较、价值匹配和组织公平等方面的内容[11]。
分配公平和程序公平赋予员工控制工作结果的自我效能感,增加员工对组织的情感依附,并让其觉得自己有义务履行对组织服务的责任。因此,可以显著提升员工的情感承诺与规范承诺。互动公平主要取决于沟通质量,如果员工在沟通过程中感受到重视和尊重,那么他对组织的情感和义务感会增强。然而,继续承诺主要取决于外部诱惑和工作机会的权衡,即使员工受到良好待遇,外界诱惑足够大时,他也会考虑离开;而即使他受到不公正待遇,但如果缺少外部机会或者本组织提供的待遇足够优厚,他也不会考虑离职。因此,在组织内是否受到公平对待与员工是否继续留在组织内的决定之间并不必然存在联系。因而,本文提出如下假设:
假设3a:组织公平能显著提高员工的组织情感承诺和规范承诺。
假设3b:组织公平与员工的继续承诺没有相关性。
假设4:变革型领导可以通过员工的组织公平感知对其组织承诺产生正向影响,同时还存在其他途径对组织承诺产生影响,因此,组织公平在变革型领导和员工组织承诺之间起到部分中介的作用。
综上所述,本文的概念模型如图1所示。
二、实证研究
(一)问卷设计
被试的人口统计学变量有:性别、年龄、工作年限、职位、受教育程度;仅被试所报告领导组织变量有单位性质、单位所属行业、单位规模等。量表中所有条目均采用Likert7分度测量,1-7分别表示被试对条目所描述观点的认可程度:1=非常不同意,2=不同意,3=有点不同意,4=中立,5=有点同意,6=同意,7=非常同意。变革型领导采用李超平和时勘2005年开发的适合中国情景的变革型领导问卷(Transformational Leadership Questionnaire, TLQ)[12]。
组织公平采用Niehoff和Moorman1993年编制的组织公平量表。该量表将组织公平划分为三个维度:分配公平、程序公平和互动公平,共20道题目[13][14]李超平和时勘(2005)开发的变革型领导量表验证性因子分析只比较了单因素模型(即假设所有的测项全部用来测量一个构念)和四因素模型的模型适配度,得出变革型领导是由德行垂范、愿景激励、个人魅力和个性化关怀四个因素组成的结论。(2)员工对领导风格的认知来自于对领导行为全面和整体的印象,如果领导的某一个方面比较突出而其他方面比较弱,例如关怀员工但缺乏魅力、能力突出却不注重跟员工沟通、品德高尚却不善分享组织愿景等,那么他对员工的激励作用就会削弱。
组织公平由分配公平和互动公平两个因素组成。程序公平的测项与分配公平和互动公平的测项之间交叉负荷的情况比较突出,表明其与两者的区分效度不高。原因可能有:(1)量表因素。被试对中西方语境下相同的表达理解上存在差异,因此,西方量表翻译成中文后,内容效度会降低。(2)文化因素。西方文化中权力差距小,中国文化权力差距大。决策过程中,西方组织领导会征求下属意见甚至制定政策提高员工卷入程度,程序和互动是能够区分开的。相比而言,在中国组织领导向下属解释决策依据、征求下属意见和按其建议调整决策以及在下属对决策提出质疑的情况下做出解释的程序性安排较少,员工往往将领导的沟通和西方语境下的程序做相似理解。
组织承诺由情感承诺和继续承诺两个因素组成。西方情境下的情感承诺和规范承诺在中国情境下紧密相连、不可分割。原因可能是:(1)量表翻译成中文后导致内容效度的降低。(2)中国文化背景下,情感和责任是一体的。在现实中,情感承诺和规范规范承诺高度相关,较难区分开来。对组织的归属感和情感依附越强,员工对自己在组织中所承担的责任和义务的认识就越强。
2.控制变量对组织承诺的影响。员工、领导、组织等统计学变量对组织承诺的影响结果表明,员工在组织中所处的职位和组织类型与情感承诺有关联,控制变量对继续承诺影响可以忽略。(1)员工职位与组织情感负相关,职位越高,对组织的消极情感越少;(2)员工职位与情感承诺正相关,职位越高,对组织的情感承诺越高;(3)员工在组织中的职位对组织承诺的影响即使加入变革型领导、分配公平和互动公平等主效应之后,对情感承诺的影响依然显著;(4)与其他组织类型相比,政府和事业单位的员工对组织有显著积极的情感承诺,但影响比较微弱,加入主效应之后影响不显著。
究其原因,从组织情感承诺的量表测项可以看出,员工在组织中的职位越高,所承担的责任越大,就越有可能“将组织的问题视为自己的问题”,并因成就感而乐于“在组织里度过自己的职业生涯”,组织对个体而言也有着更多的个人意义,员工也就更想成为组织家庭的一部分,对组织产生更强的依恋关系;政府和事业单位与其他单位相比职业的稳定性特征突出,这会让员工有更长时间与组织磨合,从而形成归属感和情感依恋。
3.变革型领导对组织承诺的影响。层次回归分析结果表明:(1)变革型领导对情感承诺和继续承诺的影响都显著,变革型领导和员工的职位对情感承诺的解释率达到了30.8%,不过对继续承诺的解释力度比较微弱,只有7.4%。变革型领导对员工组织承诺有着正向的预测作用的结论与以往多项研究结论一致。变革型领导对员工继续承诺影响微弱的主要原因可能在于:与外界工作机会比较过程中,能影响员工权衡是否留在组织里的主客观因素众多。(2)组织公平在变革型领导和组织承诺之间起到完全中介作用。具体而言,分配公平和互动公平在变革型领导和情感承诺之间起到完全中介作用,分配公平在变革型领导和继续承诺之间起到完全中介作用。
4.变革型领导对组织公平的影响。回归分析结果显示,变革型领导对分配公平和互动公平都有显著的积极影响。变革型领导对互动公平的影响(β=0.748)明显高于对分配公平的影响(β=0.391),同时,变革型领导对互动公平的解释程度
5.组织公平对组织承诺的影响。回归分析显示,分配公平和互动公平对组织情感承诺和继续承诺都有显著的正向影响。组织公平对员工情感承诺的解释力度
(二)研究结论
通过对组织公平在变革型领导与组织承诺之间的中介作用所做的实证分析,研究得出如下结论:
1.领导素养要全面兼修。员工通过多方面的观察、接触和思考,形成对领导者风格的认知。员工对变革型领导风格感知的判断主要从四个方面进行:领导者是否可以为组织成员树立德行榜样;领导者是否可以与员工分享组织/部门的发展愿景并让员工清楚他在其中所承担的责任;领导者是否能够对下属的工作、生活、成长等方面遇到的问题提供帮助;领导者本人是否具有较强的个人魅力和业务能力等。
2.决策沟通成就管理绩效。领导在决策过程中增加跟下属的沟通,让他们明白决策的依据、关怀下属的需求和权利、与下属相关的决策能够解释清楚、制定涉及到下属的相关决策时能够征求下属意见并按其建议作出相应调整等行为会让下属感受到领导对自己的真诚与尊重。这与下属感受到自己在工作上权、责、利均衡一样,能够显著提升员工对组织的情感依恋和归属感。
3.分配公平让员工留下来。相比较与领导在决策时对自己的真诚与尊重,下属感知到组织在安排工作时能够保障自己的付出与收获的公平更能促进员工在权衡去留时选择留在组织里。
4.承诺的建立需要安全感。随着员工在组织里服务时间的增加,职位提升、组织规范的内化、收入的增加、人际关系的磨合等都会加深员工对组织的情感。一份稳定的工作也会带给员工心理上的安全感,安全心理氛围会让组织成员放下戒备、建立信任,形成良好的人际关系,对组织的归属感也会增强。
本研究选取被试自评的方式收集到的横向截面数据,可能存在同源误差和对因果关系揭示不足的问题。未来研究可以采用配对数据降低同源误差,采用纵向数据对因果关系进行验证。此外,国内研究所采用的组织承诺和组织公平量表均由西方学者开发,量表翻译和使用过程中会存在文化差异,这也影响了本研究的解释为,开发出适合于中国情景的量表将本来值得关注的一个重要研究方向,调查显示中国员工“敬业度”在全球偏低。
组织行为学—魅力型领导 篇6
【关键词】 护士长 转换型领导 领导效能 三维模型
【中图分类号】 R-33【文献标识码】 A【文章编号】 1007-8231（2011） 08-0644-02
引言
护士长是护理系统的基层领导干部，是科室护理工作的具体领导者和指挥者。如何提高护士长领导效能也放在了重要的位置。目前的研究成果表明，提高护士长管理效能的各因素大多与转换型领导行为的子行为有很高的契合度。本文从系统的角度出发，把影响护士长领导效能较高的各因素归纳整合在一个系统里面来思考，构建了转换型领导行为下护士长领导效能的三维模型结构。本模型便于直观地分析领导效能，加入目标函数也可进行量化的数值分析。
1基本构念的内涵、特征
1.1转换型领导理论
转换型领导理论源自Dowmton (1973)的研究，领导者对部属的影响方式是基于交易或部属承诺等不同层次上，二者分别是交易型和转换型领导理论的源头。Burns认为交易型领导者是以交换权利换取部属的服从；而转换型领导者是以自身魅力，给部属愿景并给以激励、人本关怀，让部属自愿跟随，建立相互信任的氛围促使部属完成目标。Bass[16]（1985）在Burns的基础上，提出了转换型领导理论，认为转换型领导包括四个重要成分：魅力领导、精神激励、个体化关怀、智力激发。
1.2领导效能的内涵与特征
对于领导效能的定义，因研究者所关注的不同而有很大的差异。台湾学者邱胜滨(2000)侧重于组织目标完成的程度及成员的满意程度，郑智文(2002)指出领导效能是指客观的评量组织的表现、组织成员对领导者的知觉与态度，以及组织成员在组织中的认同及满足感为评估的层面。夏明（2001）认为领导效能就是一个群体执行其基本分配任务所取得成功的程度。因此，研究领导效能就是研究寻求一种有效的领导。[10]秦梦群(2000)指出领导效能是领导行为最终的结果，应包含组织气候、生产成果、目标达成率与部属满意度。台湾学者苏国祯(2000)定义领导效能为在其责任范围内，透过其领导行为，影响部属和组织所有活动，达成目标的程度。也有学者仅以领导结果或成效为领导效能的标准。Reddin (1970 )就将领导效能界定为完成任务的成功程度。[11]但归结起来其最终目的还是在评估其组织目标完成的程度与成员的满意程度。
本文选择这个定义，即领导效能是指领导者实施领导的行为能力、工作成绩及其工作与投入所取得的整体效率，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。[12]
2护士长转换型领导行为下领导效能三维模型的构建及分析
根据对转换型领导理论和领导效能两个构念的界定和阐述，回顾目前对护士长管理研究，发现研究者所涉及的范围多从属于领导效能的范畴，而综述结果也显示，护士长的有效管理中的领导行为和转换型领导行为有很高的契合度。笔者在此基础上建立护士长转换型领导行为下领导效能的三维模型（见下图），包含三个维度：护士长综合素质维、转换型领导行为维、领导效能评价维。下文将结合相关研究，详述各维度构念的内容及对护士长管理方面的意义。
护士长转换型领导行为下领导效能的三维结构示意图
2.1护士长综合素质维
护士长的角色在过去20年里随医疗保健体制的改革产生了很大的改变，护士长是医院护理系统中的管理者，具有信息沟通及协调科室内外关系的桥梁作用，担负着科室以及所属病房管理和专科护理业务技术的直接导任务。[1]因此，具有较高的政治素养、娴熟的业务知识技能、优秀的管理能力以及良好的人际关系，是护士长做好护理工作提高护理质量必备的综合素质。
1、思想政治素养
第42届南丁格尔奖获得者王文珍强调护士长要有高度的责任心与细腻的爱心，而二者对思想政治觉悟都有较高的要求，较高的政治素养是做好护理工作的前提，护士长应具有高度的政治觉悟，有热爱生命的情感和爱岗敬业无私奉献的精神，具有高尚的职业道德和科学的工作态度。[2]
2、职业素养
护士长职业素质是指护士长在其职业生活中，调节和处理与他人、社会、集体关系所应遵守的基本行为规范和行为准则。护士长职业素质主要由职业理想、职业责任、职业技能、职业作风、职业态度、职业纪律、职业荣誉和职业良心等因素构成。职业素养注重强调护士长的专业业务知识和职业技能，
3、人际关系
协调人际关系的艺术是护士长综合素质的重要内容。美国麻省理工学院的护理学者提出《面向2020年：未来护理管理者培训计划》，认为人际关系是护理管理者成功的关键。[13]李秋洁（2010）运用Delphi法分析护士长管理技能的研究表明，良好的人际沟通与协调能力对护士长很重要，专家对此意见一致性也很高。而人际关系的处理多需要有效沟通。
4、管理技能
李秋洁（2010）选取在哈尔滨、沈阳、武汉等地的三级甲等医院或护理学事护理管理工作5年及以上的护理管理专家，运用Delphi法总结分析了护士长应具备的管理技能，其中专家意见较一致的条目为人际沟通与协调能力、及时发现及解决问题能力、突发事件的应急处理能力、时间管理和安排工作重点、指导与监督、创建高效率工作团队和激励部属。[1]
2.2转换型领导行为维
涂海霞（2007）等调查表明，护士长采取交易型领导方式的频率高于采取转换型领导方式，转换型领导方式下魅力领导、精神激励、个体化关怀、智力激发与护士的工作满意度呈正相关，护士对护士长的满意度增加，对病房工作人员之间的沟通满意度增加。护理管理者的转换型领导方式是一种优秀的领导方式，不仅可增强护士的组织承诺、提高护士的工作满意度、降低护士的离职率，而且可预测护士的工作业绩。[4]护士长管理中，其转换型领导行为主要有以下四个子元素：魅力领导、精神激励、个体化关怀、智力激发。
1、魅力领导
Bass于1990年提出了魅力型领导的概念，魅力型领导行为主要体现在领导和追随者有共同的愿景，最近的一些研究中达成共识，认为魅力型领导和转换型领导间没有主要区别，将魅力型领导归于转换型领导中，作为转换型领导行为里面的一个维度。[6]转换型领导在领导部属时，会提出较高的伦理和道德标准来影响部属，与部属共同分担风险，更多地考虑部属的需求而不是个人需求。通过这些行为，转换型领导获得下属的钦佩、尊重与信任。[5]
2、精神激励
转换型领导善于鼓舞部属的工作动机，透过赋予有意义、挑战性的工作给某些下属团体，充分激起部属的工作积极性，培养团队精神。使小组的团队精神、工作热情、乐观工作的心态得以展现。胡雁等（1999）的调查研究表明，护士长主要领导方式是“榜样作用”和“焕发民心”，护士长的“激励作用”是提高护士的组织凝聚力、工作满意度的重要领导方式，护士长是否能够“挑战工作过程”是影响护士工作业绩的重要因素；[3]
3、个体化关怀
护士长应该扮演老师的角色、重视部属的个别需求，接受并且尊重部属个别差异，发挥各自的优势。如今以“疾病”为中心的功能制护理模式逐渐转变为以“人”为中心的整体护理模式，更强调护理中的人本理念、个体化关怀。徐文扬[14]实证研究表明，护士长对部属进行个体化的关怀，利于提高部属的服务质量和工作效率。
4、智力激发
转换型领导认为部属能力的发挥是组织发展的关键。护士长应该鼓励部属以创造性或者革新的方法去解决问题，不对犯错的部属提出公开批评，重视部属解决问题的过程与发现问题的能力，提倡一个有助于学习的组织气候与环境让部属学习、使之能力提升。
2.3领导效能评价维
1、转换型领导的测量
主要测量工具有MLQ和LPI。MLQ（Multifactors Leadership Questionnaire）于1992年由Bass和B.J.Avolio编制，是一种根据转换型领导理论测量领导行为的问卷测量工具，对转换型领导行为的4个维度，即魅力领导、精神激励、个体化关怀、智力激发得分按行为发生的频率，从未有过等于0，总是等于4，MLQ已被应用于多个领域的领导测量。LPI（The Leadership Practices Inventory）是James M. Kouzes和Barry Z. Posner (1987)编制的领导行为量表，LPI量表在国外已成为研究转换型领导行为的有效工具，以Likert尺度（等距法的尺度）5点计分法。量表共有五个维度，即挑战陈规、达成共识、调动成员、模范表率、激发热情，每个维度包括6个项目，共30个项目。LPI有很好的信度和效度。[4]
2、领导效能评价维度与指标
领导效能是实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。因此领导效能的评价维度十分复杂，其包含的范围非常广泛，有组织的工作绩效与成长、组织应付挑战或对危机的处理应变能力、部属对领导者的满意度、部属对组织目标的承诺、部属的发展及其心理健康、领导者在团体中高层职位上的任期以及领导者在组织中的晋升等。
3研究结果和意义。
本文从系统的角度出发，把影响护士长领导效能较高的各因素归纳整合在一个系统里面来思考，构建了转换型领导行为下护士长领导效能的三维模型结构。本模型便于直观地分析领导效能，给护士长管理实践者参考思路，给护士长管理研究者提供新的视角，对于护士长管理的研究和实践有指导作用。本文不足之处在于对护士长转换型领导行为下的领导效能的研究中，缺少较多的实证研究。
参考文献
[1]李秋洁,护士长应具备的管理技能的研究.护理管理杂志[J],2010年3月10卷3期.
[2]阚秀芬.浅谈护士长素质及护理管理技巧.中外医疗[J],2011 NO.13.
[3]胡雁,杨英华,马敏芝,吕探云,王蓓玲,Donna McNeese.Smith.关于护士长领导方式与护士工作效率的研究.中华护理杂志[J],1999年第8期第34卷 护理研究.
[4]涂海霞.病房护士长领导方式与护士工作满意度的相关研究.中国医科大学硕士研究生毕业论文.2008.
[5]侯堂柱.转换型、交易型领导行为与领导效能关系之研究.中国科学技术大学博士学位论文.2006.
[6]孟慧,赵娟,俞文钊.转换型领导、员工自我效能感私绩效的相关研究综述.人类工效学[J],2002年12月第8卷第4期.
[7]Bass, B. M. (1985), Leadership and performance beyond Expectations [M].New York: Free Press.
[8]Bass, B. M. (1990).From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, Winter.
[9]涂海霞,王艳梅.护理领域转换型领导方式的研究进展.护理管理杂志[J],2007年10期.
[10]夏明.领导效能理论.探讨理论学刊[J],1998年第4期.
[11]田佳.高校中层管理者的领导行为与领导效能研究.华中师范大学学位论文硕士论文.2007.
[12]王忠武,李兆春.领导目标与领导效能.护理管理杂志[J],2010年3月第10卷3期
[13]杨学玲。护士长综合素质.中国社区医学[J]，2010年第26期