组织行为学 公平理论 案例及讲稿

组织行为学 公平理论 案例及讲稿（共5篇）

组织行为学 公平理论 案例及讲稿 篇1

在1995年之前，在中高级职称的技术和管理人员中，30岁以下的青年仅占到10%,公司从设计到生产各部门都由一批年纪较大的员工把关，年轻人很难把自己一些创新的想法运用到实际生产过程中。合资公司成立后，为了改变这种状况，公司采取了一些积极的措施，包括1&2。就是在这个时候，小李进入了经营部。一切都仿佛在往好的方向发展，当其实一些问题已经渐渐显露出来了。

在激烈的市场竞争压力下，公司为了提高产品的性价比，加强销售人员和技术人员的沟通，及时根据市场需求的变化来调整产品，经公司高层研究决定，把原来的经营大楼迁至技术大楼。因为多年来，公司的指导思想一直是以经营为龙头，以技术为后盾，在多接订单的前提下争取好的品质和创新产品，并且公司的总经理也多是搞营销或者是管理出身，经营部一直被放在公司最为重要的位置。销售人员出差可以比较自主地安排日程，食宿交通等方面也都有较高标准，他们的年终奖金和任务挂钩，所以销售人员都很有干劲儿，公司也能不断接到订单保证生产，老的销售人员都很认同这种奖励方式，公司的其他员工心里明白，没有订单，车间就会停产，几千人的工资奖金就会受到影响，所以经营部门人员的收入多一点儿也无可厚非。公司每年会有一笔专款直接供销售人员使用，这其中自然有很大一部分用于招待费，比如说吃饭、娱乐、送礼等等。但这一切在技术部的眼里却不是应该的，他们觉得经营部的人不是靠实力吃饭，对他们极为鄙视。公司将两个部门放到一起后，矛盾更加激化，技术部对经营部更为傲慢，对经营部反映的客户意见不重视。而经营部有技术问题需要技术部解决时，技术部也推三阻四，造成了经营部对技术部的不满。

2000年6月，公司新来了以为搞技术出身的总经理。新老总对科研情有独钟，认为科研才是企业生存与立足的根本所在，他上任不到半年，就对公司进行了一次大的变革，给技术部大幅度增加工资，而经营部则与此次调整无缘。矛盾更加激化。经营部的顾经理向员工许诺，经营部在短时间内也一定会加薪，但在过去了三个月重复了无数次后，依然没有落实。

小李毕业于国内一所著名大学，在进入经营部后，凭着自己的专业知识和年轻人特有的干劲儿和热情，工作一直红红火火，很快被加了薪，小李一开始很高兴，但在公司待得时间长了以后，他有了烦恼。

小李是个事业心很强的小伙子，对于他来说，工作不只是为了赚钱，更是为了在工作中多学习、充实自己、多交朋友，在SQC公司的这四年里，他发现了公司的很多问题。首先是，领导说而不做。经营部的顾经理经常口头承诺会给员工加薪或者升职，但10次中有1次兑现承诺就不错了。其次是，阻碍出国深造。在半年前，小李申请自费出国参加培训，但部门领导以工作紧张为由拒绝了，让小李不能释怀。第三，三年没有职位变动，社会上流传一种观点，一个年轻人如果三年时间既没有变动工作，也没有变动职位，那么他很快就要被淘汰了。小李工作一直非常努力，但只得到加薪的奖励，并没有被升职。而在另外一个相似的企业，他的同学已经晋升了四次。第四，部门副经理名不副实。在小李刚来到经营部的时候，副经理的职位是空缺的，过了半年以后，来了一个比小李还小两岁的女孩儿，女孩儿没有工作经历，也不是名牌大学毕业，更没有什么能力，只因为她的亲戚和公司上层是很好的朋友，所以能一进公司就当部门副经理。第五，技术部和经营部矛盾不断深化。小李对技术方面的问题知之甚少，在一开始他遇到技术问题，都会去技术部向老同志请教，但几次后发现他们总是找各种理由搪塞，说太忙，说不太清楚，在这种环境下工作，小李觉得非常不舒服。所以他选择向顾经历提交了辞职申请。如果是按照时间计酬

如果是按照产量计酬

他会降低努力程度，会有更低的质量和产量

更高的生产率，他会通过增加公平比例中的投入部分，从而维持其公平性

更多影响的是员工的满意度

首先，技术部和经营部在薪酬和奖励制度上的不公平，让小李觉得公司没有做到组织公平

并且小李关注到了调节变量中的在组织中的地位和教育程度

从某种意义上说，企业的竞争就是人才的竞争，谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，是企业的领导者们面临的一个至关重要的问题。

首先，做到内部公平、外部公平和员工个人公平。内部公平的重点，是根据各种工作对组织的相对贡献大小来支付报酬。某项工作所需的知识和技能越多，对实现组织整体目标的贡献越大，得到的报酬也应该越多。外部公平强调组织之间薪酬水平的相对高低。为了保持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，至少与其他公司保持一致，否则公司就难以避免人才流失和生存危机。员工个人公平。公司的薪酬政策还应该反映员工个人的能力差异在薪酬决定中的影响。

第二，把握员工的需求变化，抓住奖励的主动权，以保持员工的积极性。人的需求是行为的动力，尽管员工的需求是多方面的，但在一定时期内，总有一种是处于优势地位的。因此领导要深入了解员工的需求，做到对症下药。比如说一直以来，企业奖励员工的方式都是发奖金，长期下去可能效果大打折扣，但是如果组织大家携带家属进行一次集体旅游，不仅能给员工全新的体验，员工的家属也会有自豪感，会更加支持家人的工作。再比如说案例里的小李，他要的是晋升。

第三，尊重和切实保证员工在企业中的主人翁地位，是员工积极性得以发挥的前提。目前，企业员工意见最大的一个方面，就是民主管理不健全，员工的应有权利得不到切实保证，员工缺乏参与感，长期下去，就会造成员工对企业漠不关心，工作积极性降低。而反过来说，一旦员工切身感觉到自己主人翁的责任，就会焕发出无穷的智慧和力量。企业再好，也是全体员工干出来的，离开了广大员工的热情，企业发展也会困难重重。尤其是在市场经济的今天，企业发展更是会面临更多问题，仅仅依靠领导班子的努力是不够的，群众的理解和支持决定这企业的生命。

第四，增强透明度，防止员工产生不正确的知觉。想要完善组织的沟通体系，注重对员工公平心理的引导。有效的解决方式之一就是实行公示制度。一个完善的沟通体系有助于在组织与员工间建立信任关系，帮助员工全面和客观地评价自己和他人的投入产出情况。员工明确知道他们在企业中的相对位置如何，并且可以互相比较和监督，纠正自身不正确的知觉。在这样的环境中，员工会具有很高的觉悟和自觉性，不存在做一天和尚撞一天钟的思想，在工作中人人都会尽智、尽力、尽职、尽责。

第五，提高领导的自身素质，防止官僚主义和不正之风。管理者的管理方式和个人意志直接影响着企业管理过程的公平性。领导者任人唯亲、领导的关怀差异化、管理执行中有偏见以及不尊重员工等行为，都会导致员工的不公平感上升。因此要克服管理的主观随意性，对员工一视同仁。

第六，在企业中塑造公平的文化氛围。在企业中营造关怀、友爱、信任、公平的氛围，用情感来增进员工集体的归属感和温暖感，这也是员工积极性得以发挥的必要条件。优秀的企业领导人，会把企业的未来成功地描绘出一副理想壮观的蓝图，并把它变得通俗易懂，让全体员工充分理解并变成自己远大的理想和希望，为之不屈不挠地努力奋斗。

组织行为学精选案例 篇2

案例一：固定工资还是佣金制

白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢？ 这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。刚开始他对固定工资很满意，后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭到经理拒绝，就辞职而去。分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。

组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。根据激励理论，一个人的成就需要激励，成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。

再从公平理论来分析。公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。而小白所在的中日合资公司，没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。

案例二：青田乳胶制品厂

1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后，为什么大家对这个事不平？姜、汪二人也很洩气准备调走呢？

2、事到如今，请你给陈厂长出些点子。

这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例，分析这个案例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析。青田乳胶制品厂在引进技术时，由于没有进行技术论证价格情况及售后服务，受到了损失，在外方专家无力解决技术难题的情况下，厂领导自力更生组建攻关小组，解决了技术难题，这个决策是十分正确的。解决了生产难题，提高了劳动生产率，收到了好的效果。但发给攻关小组奖金后，却出现了问题。主要原因是：厂里在发给公关小组奖励时，首先奖金和公关小组的付出相比微乎其微，同时又缺乏必要的精神鼓励，造成公关小组受挫折后，想调离该厂，其次其他小组人员奖金得到的少，对公关小组产生的不满情绪，说怪话，向上级告状，从公平理论来说，他们的劳动没有得到应得的报酬，心理不服气，也是可以理解的。第三，对于一些自己不干，还说三道四的人，想拿报酬的人，领导没有进行必要的批评教育。由于以上几点原因，使这个厂面临困境。

面对这个厂出现的问题，陈厂长首先应果断决策，利用激励理论，对厂里有贡献的人，应用强化激励理论，强化时要确定一个目标行为，强化时，实事求是，恰如其分起到鼓励先进，鞭策落后的作用。大胆鼓励和表彰对企业作出贡献的姜、汪二人，使他们在物质上和精神上得到满足，安心和努力为企业作贡献。其次要加强与员工之间的信息沟通，消除员工之间的不满情绪，使员工了解事实真相，克服看问题的片面性，消除员工之间的说怪话的不满情绪的隐患。再一点就是对那些说三到四，不想为企业多做贡献，又想多拿报酬的人，领导不应迁就，必要时或采取行政处罚手段。

案例三：确定合适的营销方案

1、为了明确合适的营销方案，该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法？

2、在群体中应如何决策？

这是一个典型的群体决策的案例，参加的人面对面进行座谈，统一思想，这种决策的主要优点强调不同意见的提出，加强对每种意见的注意力，并表达自己的意见，并集思广益。但这种方法也有局限性，不利于充分发表意见，过分依赖个人的主观的判断，在这个意义上说有一定的冒险性。

在群体中进行群体决策方法时，应吸收专家的意见，这样才能避免群体决策的弊端。本案例中，梅厂长利用群体决策法，召开产品是否应提价的业务会议，参加会议的小狄不同意，武教授用群体决策的程序和原理分析了提价带来的问题，又提供了几种备选方案，让大家讨论，使群体成员有均等参与决策的机会，小狄通过参与很快提高了认识，同意提价，同意作好销售员的工作，会后分头行动，收到了较好的效果。应该说武教授的参与和建设，对决策起了重要的影响，他以学者的身份参与，不带成见，旁观者清，发挥了专家在决策中的作用。

案例四：贾厂长的困惑

1、贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性观和管理价值观？

2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后，工人欢迎，为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢？遇到工人反对贾厂长应如何办呢？ 这是一个关于领导行为的案例，这个案例介绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题，分析这个案例要应用学过的人性观、价值观、领导决策、领导权威等理论问题。

首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革，如迟到罚款，因为一元钱虽少，但责任不在工人的主观因素，而是很多客观的不确定因素造成的，因此工人觉得不公平，贾厂长应用“Y”理论取消这种规定，工人的权益受到了保护，自然受欢迎。

其次，关于人性的问题。西方管理中对人性的认识主要有以下几种观点，即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。在这个案例中，贾厂长运用了社会人的观点，使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理，在管理中减少层层控制，管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。

第三，在规定早退处罚时，因为他没有经过民主程序，没有集体决策和发挥职代会的作用，对女职工洗浴的实际困难，缺乏调查了解，做出决定后，才受到工人的反对。贾厂长有意想收回成命，但又怕失去权威，就产生了困惑。

面对工人对“早退罚款”的反对，贾厂长第一，应大胆的否定自己，不要怕失去面子，失去“权威”。领导的权威可分为正式的和非正式的二种，正式的权威是上级任命的权威，非正式的权威是指不靠上级任命，而是靠领导人自身的声望而产生的权威，一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能，靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样大家才愿意服从你的领导，你才有威信，因此，贾厂长应主动取消罚款措施，这样做，不但不会推动权威，反而会赢得广大职工的信赖和支持。

第二，贾厂长应吸取教训，今后，真正从关心人出发，遇到问题出发，听取群众的意见，组织集体共同决策，让各成员自觉遵守集体做出的决策，凡是关系列群众利益的决策，必须从群众中来对群众中去，对职工而要严格要求，又要热心关怀，运用感情投资这种管理模式，以便充分发挥职代会的作用，修定厂规厂纪，一旦职代会通过，就要坚决执行，只有发扬民主，才能保证决策的质量。

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

案例五：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地来结合起来，这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体分析。

案例六：大连三洋制冷公司的企业文化建设

结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。

这个安全告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：（1）领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。（2）领导者对重大事件和企业危机的反应。（3）领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。（4）合理制定与实施分配报酬和提升的标准。（5）科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

案例七：建造“大家庭”

1、冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？

2、香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？

冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司胡很高的凝聚力。这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。

1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。

2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。

案例6--1：

沃 尔 沃 的 工 作 再 设 计

1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？

2、从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？

1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度，变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每各人的个性特点来重新设计工作。

2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：

（1）、实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。

（2）首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与实验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。

案例2霍 桑 实 验

1.霍桑试验采用了那几种组织行为学研究的具体方法? 2.在对人的看法上,通过霍桑试验,你可以得出哪些不同于传统看法的结论? 参 考 答 案：

霍桑实验的资料使梅约发展出了一种对人性的十分不同的观点，既提出了关于社会人的假设：

（１）社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。

（２）从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里找回来。

（３）跟管理部门所采取的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。

（４）职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。

案例3李强的心理测试

1．李强是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？

2．他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？ 3．李强的职业生涯设计与开发存在什么问题？

1．张林是一个什么类型的人？它的个性和需求是什么？

从文中看，张林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。

张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。

张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。

2．在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？

张林的自我知觉有一定问题。主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦，如他所说：生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么？至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。

另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性，难以完全把握，正如俗话所说：“当局者迷，旁观者清”。因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。

3．张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性

张林的工作态度也存在一定的的问题。虽然他对工作是认真并积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与发展状况，仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡。另外，他对今后的工作与职业发展，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。

对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论，帮助张林消除目前的认知不协调状态，最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。

这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与不足，过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所以，应当激发起内心寻求更大发展的动机，增强自身的工作动力，付出更多的努力，来实现自己人生的目标。

另外，作为组织，也可以根据张林的特性和专长，给他提供更多的机会和更大的平台，更好的满足他的物质的和自我实现的需要，更充分的调动他的积极性。比如，是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售（如主管）等。

4．张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？

张林先后做了三类共4项工作。

（1）他开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。（3）他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。

他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。

5．张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？

张林的早期职业生涯设计是不甚合理的。关键是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不甚成功。如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。

但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，以取得更大的成就。

但需注意的是，他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握，并要相当的慎重。

案例4领导的困惑

⑴请大家可以运用所学过的领导理论分析老鲍的领导特征；

⑵老鲍为什么调出研究所？老鲍的行为有什么特点？ ⑶如何认识领导者权力的来源？

1、老鲍的领导特征是：民主式的领导，以理服人，以身作则；在领导上各施其长、各施其能，分工合作；分配工作时，尽量照顾个人之能力、兴趣、爱好；对下属的工作安排具体，使其有较多的选择与灵活性；在与别人谈话时，用商量、协商、甚至民主的口气，下达命令的口气少；积极参加团体活动，与下级相处融洽，所有政策由群体讨论决定，是个很民主的领导。

2、老鲍离开研究所主要是因为老费的到来造成了对老鲍威信和权力的冲击，取代了老鲍的位置。而老鲍又是个性格内向、谦虚谨慎的人，所以对自己的前途失去了信心，没有勇气面对将要发生的事情，而且他又不喜欢明争暗斗。经过一番深思熟虑后，选择了调离研究所。

3、由文中可以看出，老鲍是个工作认真负责、谦虚谨慎的人。在领导方面又是一个很民主的人。在工作上以身作则，能以自己的行为影响别人。对自己有正确的估价。在为人处世方面，能够很好地处理上级的关系。但他又是一个性格内向的人，对自己没有足够的信心，这最后导致调离研究所。

4、领导者权力的来源：领导者的职权来至于职位的权力，这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它由上级和组织赋予，在职就有权，不在职就没有权。而权威是来自于领导者个人的权力。权威并不随职位的消失而消失，而且权威对人的影响是发自内心的。权力的基础又分为五类：（1）惩罚权，它来自恐惧感；（2）奖赏权，它来自下级追求满足的欲望；（3）合法权，它来自传统的习惯观念（4）模范权，它来自下级对上级的信任；（5）专长权，它来自下级的尊敬。惩罚权、奖赏权、合法权属于职权，模范权和专长权属于权威。这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个人满意程度是不同的。

案例3--2

张 厂 长 的 困 惑

（1）张厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析家厂长的领导方式？

（2）如果你是张厂长，你该怎么办？

1、该案例中，张厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，张厂长取消了迟到罚款的规定受到工人的好评，这说明在这个问题上张厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就作出了早退罚款的决定。他实际上是采取了利克特的领导行为理论中管理方式 2，即开明权威式的领导方式。

2、鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，张厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障

案例3--3

王 义 堂 现 象 说 明 了 什 么 ？

1、王义堂现象说明了什么?

2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义?

1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。

2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义： A、国企改革应首先从企业领导人入手；

B、国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。

C、国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织 利益相结合。

案例6--2：陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂

（1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？

（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？ 参考答案：

（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。

案例5达纳公司的沟通

（1）麦斐逊在接任达纳公司总经理后着重对公司的哪些方面进行了整顿？

（2）“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方”这句话是什么意思？结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么？

（3）在文中，麦斐逊对钟表记时出勤的看法，你认为怎样？你是赞同他的观点还是持反对意见？

分析案例角度

分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发： 当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去体验，与主角同命运。

全面综合的角度。这是综合型案例而言的。

要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。

案例分析的具体技巧

案例分析包括两个互相关联的方面：

第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻重关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。）

第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。案例分析过程包括以下几个主要步骤： 确定本案例在整个课程中的地位。找出此案例中的关键问题。

确定是否还有与已找出的关键问题有关的问题。

选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。

案例分析一般可采用三种具体的分析方法：

系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统。

行为法。这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关系。

决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各种备选方案。

明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。

将分析转化为口头发言的有效形式。

分析案例应注意的问题

在案例分析中要做好学习记录；

组织行为学课后案例答案 篇3

1、谦虚

2、有礼貌

3、说话做事有条理。

4、具有良好的沟通能力。

5、自信。

6、能自我肯定。

7、能适切表达自己的看法。（2）现在几乎所有的竞争性选聘中都有面试一项，本案例中的面试对你有什么启示？

一、要自信，相信自己。

二、要避免面试时紧张。很多人面试时会出现紧张，紧张的原因是多方面的，最关键的因素就在于你不自信。但是，记住一点，把你所能够掌控的准备到最充足，那么和其他的面试者相比，你就有了更多的胜算，你也就会更自信。机会是给有准备的人的，这句话永远也不会错。

三、在准备问题的时候，切记千万不要长篇大论，要抓住面试官感兴趣的内容——这就是你的背景是否适合这份工作。无论回答对方的什么问题，无论是传统的自我介绍型，还是闻所未闻的刁钻古怪型，记住，将自己的特长与对方的需要相结合，无论成功还是失败的经历，都要导出积极向上的一面。

四、积极的态度非常重要，因此要有相当的心理准备，当然这一次的考试有的人能通过，有的人可能要失望，所以心理建设很重要，不论通不通过，都要有后续的计划，因为人生的脚步是不停的。

五、回答问题时要合乎逻辑，不要离题，简洁正确。回答时，除察言观色外，最主要的是要据实以答，避免滔滔不绝、谈细节、或是漫无目的、妄加论断或批评等。第三章陈某的工作经历146页 1.陈某的组织承诺构成是有三部分组成：情感承诺(陈某对工作的热情和忠诚）连续承诺（陈某面对换职务和跳槽坚持留在技术部）规范承诺（顺从组织工作的安排）2.从组织承诺的角度来看，陈某认同组织的价值观和目标，愿意为组织工作，也喜欢这份工作，愿意为了组织的的利益，为了做好这份工作牺牲自己的利益。这种深厚的感情，并非物质利益。从职业承诺的角度看，陈某有优秀的工作能力，丰富的工作经验和技巧，并且不断学习提升。对职业有很强的认同和情感依赖，并且面对别的公司的邀请，陈某没有跳槽，由于社会规范不愿变更职业。但最后迫于巨大的压力和疲劳，终于决定辞职。3.作为H公司的管理者，了解陈某的经历后。1）我会加强与员工的交流，建立交流信箱，及时了解到员工在工作方面遇到的困难或工作情况，以及他们的情感需求。2)培养更多像陈某这样的热爱工作的员工，相互支持，相互学习，共同探讨共同改进，避免一个员工的责任压力太重。3)改良工作流程，提高工作效率。淋着雨的鱼

团队精神

193 页

1.微软的团队管理有哪些特点？
（1）成败皆为队友共有（2）互教互学 互相鼓励（3）互相贡献和支持（4）承认并感谢队友的工作和帮助（5）甘当配角（6）尊重领导的决定

2.如何解决团队中发生的冲突？
从管理者的角度（1）诊断根本原因（2）应与团队员工深入交流，不能孤立自己（3）缓和冲突——强制合作，强调团队精神（4）寻找共同点，在某一观点达成共识（5）全程监管，及时发现问题 从被管理者的角度（1）竞争型方式（2）回避型方式（3）体谅型方式（4）合作型方式（5）妥协型方式 处理冲突的原则

     

避免设想对方自大或封闭 检视自己的负面态度 保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意 不要当中责怪对方 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 提供替代的双赢方案

3.结合微软的实例，谈谈如何塑造一个高绩效的团队？
（1）明确团队使命和目标 选择合适的团队成员（2）对团队成员进行培训 设定适当的绩效标准（3）设置合理的奖酬体系 有清晰的行为规则（4）培养团队精神和外部支持 创造良好的团队氛围（5）保持团队的开放和创新 团队具有一定规模 重点从以下几个方面来说明  企业文化。营造一个良好的氛围  绩效管理制度。建立一个较为完备的绩效管理体系，包括考核等。 团队精神。相互支持，相互信任，有坚定的信念
2 淋着雨的鱼

 管理层。如给予下属员工充分的权利等

第五章 5-1 晨光炼油厂兴趣小组的故事 223 页

1、晨光炼油厂的 兴趣小组活动取得了哪些积极的效果？ 员工之间的交流多了，交流涉及的范围变广了，交往的人数增加了；员工之间进行思想，感情和知识交流的机会增加了； 把工作的创新和求知的时间扩展到八小时以外，使八小时以 外的时间智力化、健康化、规范化；员工的纪律也有所改善；员工的心情也变好了；

2、晨光炼油厂的公会在兴趣小组活动中起到哪些引导作用？

5-2 蓬勃计算机公司—一条想入非非的“妙计”225 页

第六章

悟空走了

怎么办

254 页

智明集团的管理模式不合理。实行严格的军事化管理，一刀切的模式，较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影 响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。军事化管理对“悟空型”人才是一种压制。“悟空型”人才对时间和空间的的自 由需要强，这会阻碍他们的工作热情。对于这些人应给于一定的人性化。给他们一定 自由的时间，空间和自我。像 Tim 的这种特殊的工作角色是使得他无法像其他职员一样的按照公司严格的管理

理 制度来进行工作的。从他的信中我们可以看出他绝对不是一个没有公司责任感和荣誉感 的人，他愿意为了其他的员工承担责任就可以看出他并不是一个对公司制度无视的员 工，他甚至说他实际是对公司充满了感激和归属感的。之所以导致这个结果我想必然是 这种严格的军事化管理制度所导致的，这种制度并不是不好，而是在某些方面已经不能 适用了。对于像 Tim 这种特殊工作需要的技能型员工，这种制度是完全不能够让其得到 最好的发展的。所以建议公司应该把 Tim 留住，放宽对这类职工工作安排的制度要求，让公司得到更好的发展。所以领导者必须深入地进行调查研究，不断地了解职工需要层次和需要结构的变化 趋势，了解职工需要存在的个体差异性和动态性，有针对地采取实施管理模式。

第七章

“中国制造”天花板
3

286 页
淋着雨的鱼

第八章

松下公司这样培养商业人才

330 页

１、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什 么？
松下电器公司对销售经理的培养是熔中国儒家哲学也现代企业管理于一炉，对学员进行 严格的教育。其指导思想是：坚守产业人的本份，以期改善和提高社会生活，为世界文化的 发展贡献。和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。

２、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？
松下电器公司试图培育一种如中国古典名著<大学>中的“明德”——竭尽全力，身体 力行，实践商业道德，“亲民”——至诚无欺，保持良好的人际关系； “至善”——为实现尽 善尽美的目标而努力。因为企业文化具有导向作用，规范作用，凝聚作用，整合作用，辐射 作用，总之优秀的组织文化，可以使组织管理深刻化，组织管理自动化。企业文化像一只无 形的手，引导组织发挥出巨大的潜在能量，内聚人心，外塑形象。

３、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？
松下电器公司为了培养销售经理制定了一所专门培养销售经理的商业大学，制定了一套 自己所特有的方案。在学员方面，公司又制定了一套完整的学习和生活情况。例如每次吃饭 前饭后都要诵念一些词，是员工懂得珍惜劳动成果。每天都学习商业道德课，使员工具有优 良的道德品行。还要交流经验，学习业务课，总结一天的收获。这些都是有效的树立了公司 的良好企业文化，形成了强有竞争力的公司。

４、此案例对你有何启发？
此案例对我的启发是一个公司最重要的是要有一套完整的企业文化，组织风气一旦形成，就对群体行为产生巨大的影响，具有潜移默化的作用，规范作用，筛选作用，

凝聚作用，而 良好组织风气的养成，领导率先示范，舆论积极导向，骨干带头，蔚然成风，开展思想工作，促使少数人从众。文化是企业的资本，企业文化虽然不能直接带来价值的增值，但是可以通 过文化的影响作用，影响到员工的心理和行为，进而带来企业绩效的改变，优秀的企业文化 是企业不断增值的无形资本，因此企业应该培养凝聚力资本，一致性资本，创造力资本，形 象性资本。

第九章

Z 董事长的领导方式为什么不受欢迎

370 页

第十章

10-1 阿维安卡 52 航班

437 页

1、分析 52 航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通，在哪些环节发生障碍？ 第一，表达信息不精准。飞行员一直说“燃料不足”，管理员认为：这是飞行员们经常使用 的一句话。当被延误时，每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼
4 淋着雨的鱼

声，按照规定，管理员就有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指 出，如果飞行员表明“情况十分危急”，那么所有的规则都可以不顾，我们会尽可能以最快的 速度引导其降落的。遗憾的是，52 航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的 管理员一直未能理解飞行员所面对的真正困境。第二，危险性塑造不够。52 航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信 息，“没有告诉油量最多可以维持 2 个小时”，管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕 捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管 52 航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题 的极大忧虑，遗憾的是，他们表达的危险信息没有被管理员接收到。第三，害怕承担责任。飞行员的文化和传统以及机场的职权也使 52 航班的飞行员不愿 声明情况紧急，没有估计到问题的严重性。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的 书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管 理局就会吊销其驾驶执照。因此，飞行员不愿意发出紧急呼救。于是，为了荣誉感，为了怕 吊销执照，一场悲剧就发生了。这是一个凄惨的真实故事，因为一句话没有沟通到位，因为 没有掌握沟通理论，不确认沟通信息是否让对方收到和正确解码，于是造成了无法挽回的损 失。虽然航空公司的管理比较精细化，但是也依然存在沟通的问题。于是，一个可怕的结论 就是：沟通不到位拉响了管理的警报。txt 电子书分享平台

(1)缺乏信息或知识（2）没有说明重要性。在沟通的过程中，没有说明每件事情的重要性。（3）只注重了表达，没有注重倾听（4）没有完全

理解对方的话，以致询问不当（5）时间不够（6）不良的情绪。在沟通的过程中，情绪会影响到效果（7）没有注重对方的反馈（8）没有理解他人的需求（9）职位的差距、文化的差距等也会导致沟通的失败

2、哪些办法可以克服上述障碍，避免这场灾难？如何加强对飞行员、机场交通管理员的沟 通培训？

（一）（1）、运用反馈。很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者 在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的，也 可以是非言语的（2）简化语言。由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指 向的的听众，以使所用的语言适合于接受者。记住，有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的言语方式可以提高理解效 果。（3）积极倾听。当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听。倾听 是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接受者和发送者双 方都在思考。（4）、抑制情绪。当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误 解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。（5）注意非言语提示。我们说行动比言语更明确，因此更重要的一点是注意你的行
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5

动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。

（二）积极倾听技能

1、主动倾听与被动倾听

2、开发有效的积极倾听技能

3、反馈技能。

组织行为学案例分析报告（推荐） 篇4

案例题目：多任务 0214级工商管理系市场营销

指导老师：赖一凡 组长：黄伟鋈02140426 组员： 林培明02140425

林哲珊02140413 刘雪梅02140410 江紫颖02140411

研究方法：先根据我们要研究的组织行为学的理论确定我们的研究主题；根据主题寻找合适的案例；在互联网上搜集到与我们的主题和案例相关的资料；在阅读相关资料的基础上，结合组织行为学理论，分析案例，得出结论，并撰写我们的报告。

前言

现今的计算机都擅长执行“多任务”，很多年轻人也都喜欢一心多用，生活离不开手机，上网一定挂着多个页面；除了多任务处理，很多人还喜欢“多路传输”，任务A做一会儿，然后切换到任务B，然后再切换到任务C，而且很多人乐此不疲。近期，美国《健康》杂志最近载文称，“多管齐下”将会伤害大脑。美国密歇根大学大脑认知与行为实验室专家表示，多项研究认为，人类大脑总是在不同任务之间不断切换，无法实现多项任务同时完成，大脑其实并不是一个多任务处理器。此次我们的案例分析就是深入理解为什么人并不适合进行多任务。本案例分析报告分六部分，前言，案例背景，提出问题，问题原因分析，建议以及总结。

案例背景

多任务指的是同时做两件甚至更多事情或者迅速的从一种任务转换到另一种任务，是21世纪的一个标志性特征。许多人认为多任务让自己变得更高效，但同样的有很多人认为多任务会降低他们的效率。认为多任务使自己更高效的人说同时做两件事情需的效率和仅仅专心做一件事情的效率一样，所以自己高效了；而认为多任务使自己低效了的人说，多任务必须两项任务间不断的转换，而不是真正的同时从事两项任务，从而浪费了很多时间。

问题及原因分析

问题一：一个研究多任务的专家将它称为“一个大幻觉”，声称多任务者以为自己的积极性和工作效率更高，其实事实并非如此。这是为什么？

分析：基于半个多世纪以来的认知科学和新近对多重任务处理（multitasking）的研究结果，我们得知，同时进行多重任务的人反而做得少，而且会遗漏信息。当我们在做作业时被诸如收看综艺节目等事分心后，还得花一定的时间（一般需要一刻钟）再把心思拉回到作业上，而效率则会下降百分之十四。所以说多任务反而会降低效率。多任务行为例子：一边跑步，一边听音乐；一边唱歌，一边热舞

问题二：当任务非常复杂时，多任务的效果更差。在你看来，为什么会这样？

分析：本质上对于各种需要倾注大量注意力的任务我们所做的只是切换任务，我们的大脑选择过滤何种信息。而不是同时进行多任务。例如，当你一边在电话里和朋友交谈，一边在电脑上工作时，事实上你听进去的话就会少很多。

问题三：你可能会认为多任务让你感到快乐。尽管这方面的研究还很少，但有证据表明多任务感觉工作压力更大。根据研究结果得出，多任务者会“感到轻微的恐慌”，原因是什么? 分析：虽然有些人会认为自己不是一个多任务者，但是还是会情不自禁的进行多任务，因为人总会是有欲望在更短的时间内去拥有更多，去完成更多的任务，这就迫使自己一件任务还没有做完就已经开始做着另外的任务，因为这将使自己感觉更安心。但矛盾的是，这又会让人产生不安和恐慌，因为在不同的任务同时进行的时候我们只是在不断切换任务，而不是真正的同时进行不同的任务，从而使我们可能花费更多的时间感到恐慌。

问题四：一个专家建议我们通过训练来“重新划定界限”，例如训练说某件事情时，坚持不看手机或电视等其他设备，并争取坚持越来越长的时间。你认为自己能够做到吗？你能坚持多长时间？

分析：如今面对电子设备带来的便捷信息流，如果还希望保持着自己的效率和创造性，那么就要留出一定的时间，远离电子设备，集中注意力不受外界干扰

建议：如何提高自己的多任务并行处理能力 1.集中精力、过滤信息和劳逸结合综合应用。

2.同时操作的事一般重要程度相近，避免试图把两件优先级不同的任务合起来做。

3.体能锻炼可以扩增大脑关键区的大小，继而提高多任务处理能力。

4.不断进行总结自己的行为模式，不断观察自己的效率，不断回顾任务切分的合理性，不断提高自己的记录系统的效率。

5.给自己设计一个调度系统，在做任何事情之前，要看看“能不能把它划分为若干个阶段”

结语

组织行为学 公平理论 案例及讲稿 篇5

从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。

科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。问题：

1、所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？

2、科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？

参考答案或提示：

1、开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。

2、从组织变革的步骤着手分析。

案例二明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

后面省略。。。

问题：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

参考答案或提示：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

案例三不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

后面省略。。。

问题：

1、王义堂现象说明了什么？

2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

参考答案或提示：

1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。

2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A、改革应首先从企业领导人入手；B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。C、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。

案例四陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。后面省略。。。

问题：

1、根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?

2、鲍发建议的产品型

结构是怎样的?有何优缺点?

参考答案或提示：１、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。

２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。

案例五 某面包公司的组织结构变革

后面省略。。。问题：⑴唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？参考答案或提示：

1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力；②因地位变化的产生阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。

案例六 沃尔沃的工作再设计

后面省略。。问题：⑴沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ ⑵从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？

参考答案或提示：

1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度、变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。

2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：

A、实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。

B、首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作任务的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与试验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。

案例七揭榜的积极性有多高？

后面省略。。。问题：

1、小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。

参考答案或提示：M=E1×∑i=15 E2i Vi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.09

5一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。为什么E1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会

出现负值。

案例八贾厂长的困惑后面省略。。

问题：⑴贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？ ⑵如果你是贾厂长，你该怎么办？参考答案或提示：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

案例九建造“大家庭”

企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。

后面省略。。问题：1．冯景禧是如何提高新鸿基证卷有限公司凝聚力的？

2．你从该案例中得到什么启示？香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？

参考答案或提示：

1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力

2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。

案例十固定工资与佣金制

后面省略。。

问题：１、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释 ２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

参考答案或提示：１、亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

２、麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

案例十一张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。问题：请你用有关激励理论分析此案例。

参考答案或提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。

案例十二从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析：

北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？

参考答案或提示：公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

案例十三都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。

秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生

产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。

问题： 1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？ 2．现在他该怎样进行下一步的工作

参考答案或提示：1.①组织变革的阻力因素