组织行为学理论综述

组织行为学理论综述（共8篇）

组织行为学理论综述 篇1

心理变化与行为规律

一、引言

组织行为学是研究在组织中以及组织与环境的相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，它是由共同知识体系构成的一门独立的专业知识领域。尤其对现代社会的组织——企业的管理提供了一定的依据，同时提高企业管理者在企业遇到问题时的引导、决策的能力，以实现组织的最终目标。

随着我国改革开放的不断深入，我国的民营企业和外资企业得到了不断地壮大和发展，企业职员的工作环境也得到了大的改善。员工在企业中的思想和行为也发生了彻底的变化。企业员工在解决了生活的物质问题以后，对生活质量的追求也逐渐的提高。由于当今社会的竞争趋于白热化阶段，企业员工自身的压力不断加剧，员工的心理问题极大地影响着企业的绩效及个人的身心健康。因此，应注重员工心理问题，消除导致心理问题的因素，促进员工心理健康，降低管理成本，提升企业文化，提高企业绩效。近年来，对企业员工的心理辅导和有效的疏通，也成为企业文化发展的一个重要指标。但是，在一些企业内部，企业的最高决策者往往把大部分的经历放在如何更快更好地发展，忽视了一些对员工必要的关心和爱护，导致一部分企业的职工由于一时的心理变化而导致行为上走了极端，对企业和其家庭带来了无法挽回的结果，也使中国社会对该问题的重视程度起到了推动的作用。

员工的心理特征是员工本质的、经常出现的心理特点。它是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理活动发生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。稳定的心理是员工做好工作的前提，是保证企业效益的前提。有效的员工管理，对整个人力资源管理来说具有重要的意义，企业管理者了解员工心理特征、培养员工多种才能、激励下属制定目标等对员工开始阶段做的努力会在之后得到加倍的回报。

通过对企业员工职业心理变化与行为规律的研究，了解企业员工在职业发展中，其心理、生理、贡献等等方面的变化规律，进而能够对企业人力资源的配置、流动及人力资源的优化配置提出合理构想和方案，对企业员工的激励及其激励方式、手段、时机等一系列人力资源管理问题进行关注。也为企业能够更加合理的配置员工结构提供一定的见解，为现代企业人力资源和人力资本管理更有预见性和针对性提供某种理论支持。

二、国内外的研究

我国在对企业员工的心理变化和行为规律上没有直接的研究，只是在局部的区域进行了相关性的研究。在管理学理论——主要是组织行为学、管理心理学等方面对企业员工的心理变化进行了一部分的研究和阐述，在心理学理论中也对该方面的内容进行了说明。出于对自我意识的扩展和人类职业前景的扩展，越来越多的人力资源管理者对该方面的问题进行了关

注和研究，并提出了自己的一些想法。但是并没有将行为规律与心理的变化相结合的研究，主要还是侧重于心理变化的研究。目前，在各类心理学的研究中，虽未直接研究企业员工的心理与行为的问题，但是它们在人的心理与行为上进行了多方面的研究，已经间接地涉及到企业员工心理与行为的发展机制和动因问题，为后来人的研究奠定基础。

在西方，早期的心理学研究便直接指出了人的心理对行为有着直接的指导意义。著名的天文学家萨根曾经写道：“强烈的心理情感下，我们很容易愚弄自己。”这表明，西方的一些学者认为，心理变化和行为规律是相互适应的，展现出你的一些心理变化，并且表露出来，不利于你对自己行为规律的约束。美国的米德在对人的心理变化和行为规律的研究中表示：“人类的某些心理变化导致情绪上的起伏波动，从而最后采取过激的行为，这是人类生存与发展能力的一种表现。”这个表明了心理上的变化已经产生巨大的控制力，能够代替人的意识去控制人的行为。加拿大的心理学家、麦吉尔大学教授德比·莫斯考维茨曾作过一个有趣的研究，根据人一周的行为规律画出了一幅一周工作节律图，她认为，人的一周是有规律性的。周一到周五，工作节律大不相同，一周的前半部，人的精力旺盛，态度和行为比较激进;一周的后半部，人的精力逐渐下降，却也更易通融。大部分医生也认为：一般说来，星期一这天能力最低，表现为精神欠佳，情绪低落，意志消沉，心绪不宁，之后逐渐恢复，精力充沛，体轻手巧，情绪乐观，思维敏捷，到了星期一，又转向衰退。这个研究说明了每个人的心理节律、工作节律各不相同，如果留心，你总可以找到适合你一周的周期规律，应时而动，从而将效率发挥至极致。选择在恰当的时间找恰当的人办恰当的事。

三、实例分析

2010年1月23日，19岁的富士康员工在富士康华南培训处的宿舍死亡；2010年3月17日，富士康龙华园区的一名女子从宿舍楼跳下摔伤，本人表示跳楼的原因“活得太累”；2010年4月6日下午3时许，富士康观澜工厂C8栋宿舍一名未满19岁的江西籍饶姓女工从宿舍楼7楼坠楼，目前仍在医院治疗，该员工进厂才28天，是公司的一线作业员，跳楼后在空中被树枝挡了一下，当时保住了性命；2010年3月29日凌晨3时，富士康龙华园区一名从湘潭大学毕业的23岁湖南籍男工，被发现死在宿舍楼J1楼一楼过道，后被警方认定为“生前高坠死亡”；2010年4月7日下午5时30分许，富士康观澜工厂一名18岁云南籍女工从厂外宿舍楼坠亡，目前厂方已报警并通知家属。同时当天租住在观澜樟阁村的一位富士康男员工被和他一起住的父母发现不省人事；2010年5月6日凌晨4时30分，富士康再现 跳楼悲剧。一名年仅24岁入职不到一年的男性员工从富士康龙华总部招待所6楼房间阳台纵身跳下，结束了年轻的生命；2010年5月11日晚上7时许，在深圳宝安区龙华街道水斗富豪新村11巷某栋住宅楼，一名租住在该楼的女子突然爬到8楼的楼顶，然后一声不吭地就往下跳，摔到地上一动不动，后经赶来的120急救人员现场确认，该女子已经死亡；2010年5月14日，在深圳富士康龙华厂区北大门附近的福华宿舍，晚间富士康一名梁姓员工坠楼身亡，安徽籍，21岁；2010年5月21日4时50分 富士康发生今年“第10跳”，死者为21岁男性员工；2010年5月25日凌晨，富士康科技集团观澜园区华南培训中心一名员工坠

楼死亡。这是今年以来该集团第11宗员工坠楼事件；2010年5月26日晚11时32分接到富士康一叶姓员工电话，称其10分钟前在富士康龙华园区D2宿舍楼宿管办门口，见到一男子倒于地上，现场已被封锁。富士康媒体办向记者证实，富士康当晚确有一名员工坠楼身亡；2010年5月26日晚11点富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生第12起员工跳楼事件，现场尚存血迹。死者是C2宿舍一位男性。

以上就是2010年发生的震惊全中国的富士康跳楼事件。事件发生后，全中国的人们不禁要问，是什么会使这些年轻的生命瞬间“陨落”？其实答案很简单，就是这些年轻人的心理发生了极大的扭曲，心理的变化导致了行为上的极端。这件事情应该对去中国的企业管理者都是一次心灵上的震撼，也为一些盲目施压、不顾员工个人利益的私企业主敲响了警钟，应该懂得去思考如何去掌握企业员工的心理变化，定时去关心慰问，从而来杜绝此类事件的再次发生。

企业管理者管理企业员工的第一大任务，应该是运用各种手段，提高每一个员工的积极性、创造性，挖掘他们的潜能，提高他们的工作效率，为企业创造出高效业绩的同时使每个人在职业上都能得到良好的进步、发展和自我实现的机会。要达到这个目标就必须了解员工的动机、需求、自我目标，还有就是要了解员工的思想、感情、心理、生理的变化规律，要了解影响员工工作热情、积极性、创造性等各类因素——特别是内在的动力。而其中的基本原则是承认和尊重员工的选择、需求、自我实现、自我设计和自我目标。这些因素都会直接影响到员工在工作中的行为决策以及工作态度、工作业绩，对企业的利益息息相关。然而，在我国的企业管理中，长期对员工个人的需求、自我实现、自我设计、个人目标持否定态度的，甚至认为这是个人的不健康行为。将企业目标与个人目标完全对立起来，将个人行为与企业行为完全对立起来，其目的是期盼员工“大公无私”，全身心投入企业的发展和产品的盈利之中。虽然近些年来，一些企业的管理者也意识到人性化管理的重要性，提出要尊重员工的自我完善行为，并认为这种行为对企业是极其有利的，但许多人涉及员工心理、行为、个人需求等问题，又一片茫然，或持否定态度。这种违反人的基本特性、违反人的行为规律的管理，一方面使许多员工丧失了自我和自我意识，在工作中感到茫然，觉得没有进一步提升的空间，转而选择离开企业，这样久而久之也会使企业的人才匮乏，不利于企业的发展；另一方面也使许多员工丧失了行为目标和行为的内驱动力，反而会滋生其内心厌恶的情绪，造成极大的心理压力，会对其行为作出错误的引导，最后导致悲剧的发生，这样会对员工的个人以及家庭造成无法挽回的损失。所以企业必须定时关注员工的心理变化和情绪状态，并作出有效的疏通和引导，这样有利于员工自身，也对企业的发展带来好的影响。

企业管理者要了解员工的心理特征，调动员工的积极性，让员工在工作中寻找到快乐的感觉，使他们在工作的时候心情舒畅。管理着时常去关心员工的身体状况和家庭情况，也会让员工感到领导对自己的关爱，会加倍努力地去工作，这样一来，企业的效益也会随之上涨。企业管理者也应该适当提高员工的薪资待遇，当他们觉得对企业的贡献与自己的收入成正比关系，也会让他们感到自己在企业中所实现的个人价值，也会激励他们更好地工作。

四、心得体会

通过《组织行为学》课程的学习，使我加深了对组织行为学知识的了解和认识，对富士康员工发生的事件作如下的认识和体会：

随着社会竞争日益加剧，人们生活工作的节奏加快，压力加大必然会对员工心理造成一定影响，企业员工容易出现心理紧张、挫折感、痛苦、自责、丧失信心等不良心理状态。例如企业裁员、并购以及机构的改变都会使员工产生弥散性心理恐慌。没有一个健康的心理，员工很难全身心投入到工作中去，亚健康的心理会引起如疲劳、沮丧、记忆力差等多种消极反应导致员工创造性、工作热情下降，甚至还可能产生各种身体反应以及行为规律上的直接影响。员工的压力、情绪和个人心理问题无疑极大地影响着工作效率，也会影响组织效率，必然会对企业产生很大的影响。这种影响不仅仅是企业的效益问题，而且还会对企业的人才引进及人力资源的优化配置产生直接的影响。我觉得企业应该对员工的关怀做到以下几个方面：

1、经常开展专题调研走访和关爱活动，及时掌握他们的思想、心理方面的最新动态，帮助他们解决和克服思想上、工作上遇到的困难和问题，改善生活的质量，尽量帮助他们解决后顾之忧，能够让他们专心地为企业工作。

2、加强民主管理，通过民主恳谈会、厂务公开，班务公开、厂领导接待日、中高层班组活动周活动和职工信箱、“职工心声”等多种方式，搭建干群之间以及员工之间的沟通平台，畅通员工意见或建议的反馈渠道，并认真听取职工的意见和建议，及时解决职工反映的问题，推动和谐稳定的劳动关系建立。广泛开展员工的素质工程，全面提高员工的抗压能力。

3、走访慰问困难职工，切实帮助员工解决个人难以解决的困难，加大帮扶力度，化解家庭矛盾，增强抗压能力。尽量不要让他们在工作中遇到的不顺心带回家中，最后导致恶果的发生。

4、开展工会干部与困难和特殊群体职工结对子活动，针对性地进行一对一的帮扶或心理疏导。通过工会干部对下属的关怀，让他们感到企业对他们的关心，减少他们的心理负担，也可以减少他们的心理变化，从而防止因心理变化而导致行为规律的失衡。

5、利用电视、网络、报纸等媒体，广泛宣传《劳动法》、《劳动合同法》、《工会法》、《安全生产法》等法律法规知识，进一步加强广大职工的法律意识，使职工能够依法、理性维护自身合法权益，让他们懂得利用法律的武器去维护自己的合法权益，从而减少因不懂法而发生的悲剧。

跨前一步，提高员工心理关怀的主动性；健全机制，将员工心理关怀经常化；抓好结合，找准员工心理关怀的切入点；以人为本，将员工的心理关怀融入日常管理中；坚定信心，持之以恒地推进员工心理关怀。作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止其心理变化而促成行为规律的变化。为此，人员管理有一套正确的机制，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。各种各样的激励理论和激励手段为了留住人才、鼓励人才应运而生，管理者应掌握好细节，了解员工的气质和性格差异，对不同特质的人要采取不同手段激发员工的潜能。当然，从员工的角度出发，员工自身

也应该树立正确的价值观和人生观，凡事应该多角度的去考虑问题，减少“钻牛角尖”的做法，保护企业和自身的利益不受损失。

五、参考文献

[1] Stephen P.Robbins，Timothy A.Judge著.李原，孙健敏译.组织行为学.北京：中国人民大学出版社，2008，3-20，216-239，568-576.[2] 吴银龙，李焓.企业员工心理压力研究的新进展[J].商场现代化，2011，637，122.[3] 杨利，陈忠琏.科研单位减员过程中员工心理变化的实证研究[J]，数理统计与管理，1999，5，8-10，19.

组织行为学理论综述 篇2

Burns (1978) 在《leadership》将变革型领导予以概念化, 并首次比较系统地提出了变革型领导和交易型领导理论。Burns在提出变革型领导时, 是以Maslow的需要层次理论来界定变革型领导的概念的。他认为:变革型领导是一个为追求更高的组织目标, 领导者及其下属转换原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式, 他们有更高的动机和士气, 团结在一起, 超越个人利益的过程。简而言之, 变革型领导是一个领导者使其下属私利的超越过程, 在这一过程中个体的工作能力和道德水平得以提升和自我完善。从Burns的观点来看, 虽然变革型领导并不普遍, 但是还是可以在人们的日常生活中表现出来。组织中任何职位的任何人都可以在影响上级、下级和同事的过程中表现出变革型领导。

Bass发展了Burns提出的变革型领导概念。1980年, 当Bass在南非给70名高级管理人员讲课的时候, 他给出了变革型领导的定义:“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义, 激发下属的高层次需要, 建立互相信任的氛围, 促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益, 并达到超过原来期望的结果”。变革型领导行为是建立在交易型领导行为、魅力型领导行为以及归因型领导行为基础上, 并在此基础上进行了拓展。而Waldman等人 (2001) 则从另一个角度对变革型领导风格作了界定, 将其定义为领导与员工之间的关系, 这种关系是领导者行为和对员工的有利影响的组合。领导者的主要行为包括描绘愿景、传达使命感、表现出决心以及向员工表达高绩效的期望, 对员工的有利影响包括对领导者的信心的产生、使员工感到愉快, 以及使员工产生对领导的钦佩或尊重。

二、变革型领导的维度

Bass (1985) 认为变革型领导是指通过让员工意识到所承担任务的重要意义, 激发他们的高层次需要, 使员工变成自我实现者、自我监控者和自我控制者, 建立相互信任的组织气氛, 促使员工为了组织、团体和部门的利益而牺牲自己的利益, 并获得越过原来期望的结果, 更具有成就感。Bass和Avolio (1999) 提出变革型领导行为应包含以下四个维度。第一, 领导魅力:领导者以自信、自尊树立良好形象, 成为下属的模范与榜样;第二, 智力激发:领导者通过提出问题假设、建构问题、并用新方法解决旧问题的方式, 来激发下属的创新意识及创造能力;第三, 个性化关怀:领导者关心每一位下属的发展需求;第四, 感召力:领导者建构出伟大的理想或愿景, 激励下属超越个人的私利, 共同为完成伟大事业而奋斗。

李超平和时勘 (2005) 采用归纳法研究在我国这一特殊文化背景下的变革型领导的结构维度, 结果表明, 变革型领导是一个四维结构, 包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。其中, 领导魅力与愿景激励 (又称为感召力) 的内涵与Bass的基本内涵一致;而李超平等所指的个性化关怀与Bass的个性化关怀相比, 相对来说内涵更广, Bass的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注, 而我国背景下个性化关怀不仅强调对员工的工作和个人发展的关注, 而且还强调对员工的家庭和生活的关注;此外, 他们认为我国的变革型领导还包括一个独特的维度:德行垂范, 即领导者应该以身作则, 以美德来领导, 为员工树立榜样示范作用, 通过潜移默化的方式来影响下属, 使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。从上述论述中可以总结出变革型领导风格是一种动态性的结构, 具有多维性, 在不同的文化背景和工作环境下, 它的维度具有权变性。

三、变革型领导的作用效果及机制

(一) 变革型领导对工作绩效及行为的影响

Kirkpatrik和Lock在1996年的实验室研究中, 他以282个商业专业班的学生为被试对象, 模拟生产任务的完成, 以考察了变革型领导和魅力型领导的3个核心成分 (愿景、愿景的实施以及有魅力的沟通) 对员工态度及绩效的影响。结果发现, 以任务线索为形式的愿景的实施, 对于工作表现的质量和数量都有积极的影响。Judge等 (2004) 的元分析研究显示, 变革型领导与领导者工作绩效、群体或组织绩效均存在显著的正相关。Rowold等 (2007) 以某公共运输公司的员工为研究对象, 发现变革型领导对部门利润存在直接且显著的正面影响。Geyer和Steyre: (1998) 评估了澳大利亚分支银行经理的领导风格, 结果显示, 变革型领导无论与短期绩效或是长期绩效都存在正相关关系, 他们认为, 变革型领导和长期绩效之间有更加紧密的关系, 其原因可能是变革型领导在银行内部创造了一种更加鼓舞人心、充满高度承诺、以及凝聚性文化在内的氛围。Barling (1996) 等人以加拿大某地区银行经理为被试对象, 领导风格为自变量, 下属的组织行为和财政绩效指标为因变量, 其研究结果进一步扩展了上面的发现, 认为变革型领导对财政绩效会发生影响, 并可以改变下属对领导行为的知觉以及下属的组织行为。Howell和Avolio (1993) 考察了变革型领导和交易型领导对商业团体的绩效的影响, 发现表现为个人化的考虑、智力上的激励与有魅力的领导对商业团体目标的实现、绩效的提高作出了更大的贡献。他们同时还指出将领导风格转变为变革型领导风格后, 财政绩效会有影响。

同时, 还有一些研究检验了变革型领导对下属的某些具体工作行为的影响。在积极工作行为方面, 李超平 (2003) 的研究也认为:领导魅力和智能激发对额外努力、对领导的满意度和领导者有效性有正面的影响;个性化关怀对额外努力有正面的影响, 而对领导者有效性和对领导的满意度的影响没有达到显著水平;感召力对额外努力、对领导的满意度和领导者有效性的影响都没有达到显著水平。在消极工作行为方面, Brown等 (2003) 的研究表明, 领导魅力与下属的人际越轨行为及组织越轨行为均呈显著的负相关。Walumbwa等 (2004) 的研究显示, 变革型领导与下属的工作撤出行为存在显著的负相关。Richardson等 (2005) 的研究发现, 变革型领导行为能够显著减少下属的旷工行为。

因此, 变革型领导不但对团体或组织绩效、领导者下属的个人工作绩效以及下属的组织公民行为等积极行为变量具有一定的正向影响, 而且能够减少下属的撤出行为、越轨行为和旷工等工作场所中的消极工作行为。当然, 这些效应可能会受到某些中介变量或调节变量的影响。

(二) 变革型领导与工作态度

一般认为, 员工工作态度由认知、感情和行为3部分构成, 在研究中为简单起见, 学者通常主要关注工作态度的感情部分 (如组织承诺、工作满意) 和行为部分 (如组织公民行为) 。Bass (1985) 指出:变革型领导会激励他们的下属严谨地思考问题并寻找新的途径来完成工作, 并激发下属更多地通过担当自身的职责来面对挑战, 这就导致了下属对工作满意度和组织承诺水平的增加。Shamir等人 (1993) 认为变革型领导可以提高员工的领导承诺和工作满意度。Judge等 (2004) 采用元分析, 其结果表明变革型领导与下属的工作满意度、对领导的满意度以及工作动机等变量之间均存在显著正相关。Udge和Piccolo (2004) 统计整理了自1987至2003年期间有关研究变革型领导行为的研究报告和学术论文, 最后得出结论:变革型领导和下属的工作满意度显著正相关。Walumbwa等人 (2004) 的两项跨文化研究探讨了效能感在变革型领导与相关工作结果关系中的作用, 研究的样本取自中国和印度, 结果表明变革型领导对组织承诺、上级满意度、总体工作满意度均存在显著正向影响。国内学者孟慧 (2004) 的研究也表明变革型领导及子因素对员工的组织承诺具有一定预测力。我国学者李超平等人 (2006) 研究利用197对“管理人员———下属”的匹配数据考察了变革型领导对组织公民行为的影响, 通过层次回归分析与典型相关分析, 结果显示:变革型领导对组织公民行为有显著的正向影响, 且能解释的方差变异量明显高于国外同类研究。因此, 从目前已有的研究来看, 变革型领导和工作态度之间的关系已经得到证实, 当然也可能会受到某些中介变量或调节的变量的影响。

变革型领导理论自诞生以来, 领导学研究者从不同角度进行了广泛而深入的理论探索和实证研究, 加深了人们对领导过程的理解具有重要意义, 从而扩展了领导学研究的领域。国内外关于变革型领导的研究已经有大多数研究变革型领导与其结果变量的关系, 但是通过中介变量来研究变革型领导对其结果变量的作用过程相对较少, 今后应该加强此方面的研究。另外, 就领导实践而言, 变革型领导在企业界已然成为领导型态的一个主流。所以, 组织应重视领导者的变革型领导行为, 采取有针对性的措施来进行领导者行为的训练。

参考文献

[1]BurnsJ.M..Leadership[M].NewYork:HarperandRow, 1978.

[2]Avolio B.J, Bass B.M.and Jung D.I..Re-Examining the Components of Transformational and Transactional Lead-ership Usingthe Multifactor Leadership Questionnaire[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology.1999, (4) :441-462.

[3]Kirkpatrick S.V., Locke E.A..Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on perfor-mance and attributes[J].Journal of Applied Psychology, 1996, 81 (1) :4-36.

[4]李超平, 时勘.变革型领导的结构与测量[J].心理学报.2005, (6) .

行为组织经济学综述 篇3

关键词:组织行为;行为经济学;非理性;激励

中图分类号:F069.9 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0154-02

1引 言

在经济学研究中,组织行为一直被成为重点研究对象,最早对组织行为作出研究的理论是新古典经济学中的厂商理论,但是,新古典经济学的厂商理论还没有抓住企业的实质,它只是把企业作为市场上的一个独立的个体存在,没有认识到企业内部存在着如管理者与员工之间的激励行为、高管决策等等一系列复杂行为的存在,即企业的存在只是为外部人的消费而生产的,那么“黑箱”就成为新古典经济学中企业的代名词。

从新制度经济学中发展出来的企业理论,就把组织的“黑箱”剖析开来了。科斯创造性地提出了交易费用理论,威廉姆森提出了“契约人”的概念,同时,阿尔钦和德姆塞茨提出的“团队生产”理论,为组织行为研究这一领域开拓了新场所,虽然新制度经济学的企业理论深入地对组织行为作出分析研究,但是由于新制度经济学没有有效地建立有限理性和行为之间的联系,所以也就无法建立和新古典模型兼容的模型,尽管在经验上新制度经济学取得了一定的成功,但在演绎上却非常不够(周业安、宋翔,2007)。

20世纪70年代,行为经济学的产生,标志着经济学与心理学架起了密切的关系桥梁,它认为对经济个体的抽象应建立在更为现实的心理基础之上。卡尼曼和特维尔斯基在1979年提出的展望理论,该理论是描述性的,而且是从实证检验中归纳总结出来的,他们全面反驳了新古典预期效用理论的构造基础,后续的研究均是以展望理论为基础展开的。行为经济学正是运用展望理论来解释不确定条件下经济主体的决策,展望理论认为经济主体关注的不是财富的最终价值本身,而是财富对于某个愿望水平的相对变化量(于全辉、孟卫东,2007)。

由于行为经济学是在新古典经济学的模型基础上,加入了心理学的理论,扩展开来的,这样更有利于经济学应用到实际问题中去,那么现在经济学家把行为经济学的理论知识放到企业理论中去研究组织行为,即文章所说的行为组织经济学,取得了丰硕的成果,使得组织行为的研究有了进一步的飞跃,文章就是对行为组织经济学的一些重要理论和研究方法作出梳理,以求读者更好地理解行为组织经济学。

2莱宾斯坦的X效率理论

莱宾斯坦发现了新古典理论所描述的企业营运方式与现实情况不一样,就在1966年提出了X效率理论。该理论赋予了经济行为主体的双重人格:“超我功能”即理性的自我和“本我功能”。终干,X效率理论找到了其逻辑起点:经济活动中的人是具有“有选择的理性”的人,既不是“完全理性的人”也不是“有限理性的人”(李庆华,2005)。就是因为界定了这个逻辑起点,出现了一大批围绕着X效率理论而展开研究组织行为的文章,从而组织行为研究得到更深一层的发展。

企业家才能理论方面,莱宾斯坦则在肯定X低效率的基础上,肯定了企业家在减少X低效率方面的重要作用:作为管理者对低效率企业发生直接影响;作为竞争者对低效率企业发生间接影响(刘小怡,1997)。从X效率提升的角度来看,企业领导者在员工关系管理方面的企业家才能,主要体现在以下两个方面:一是从“惰性区域”分析来看,如果企业家、经理人员明确员工的惰性区域的边界点,那么他们就可以使员工达到“极大化”努力水平,而又不产生不适当的摩擦; 二是从“压力曲线”分析来看,如果企业家、经理人员明确员工的最佳压力水平,那么他们就可以通过适当的手段使员工感受到的压力水平达到最佳,从而使员工的绩效达到最高(陈淑妮,2006)。

企业员工激励理论方面,X低效率是在给定技术条件下没有充分利用经济资源的结果,根源于动力不足导致企业和劳动者的生产积极性与生产努力程度不高,所以,X低效率在很大程度上是一个动力机制或激励机制问题,基于此,王若晨和陈光春(2007)就提出了一个有效的激励应该是一个包含不同侧面的激励组合,并随着企业内外环境、员工心理状态的变动,激励重心、激励手段、激励强度能够不断适时调整。同时,陈淑妮(2006)也指出建设促使员工目标与企业目标相融合的优秀企业文化,即应当从精神文化、制度文化、行为文化和物质文化4个层次上来融合企业目标和员工个人目标,从而形成有利于实现企业目标的文化氛围,能对激励机制起到催化剂效用。

3卡梅拉和马尔门迪尔的委托代理复杂化模型

卡梅拉和马尔门迪尔为了让对组织行为中的激励方面所作出的研究结果更符合于实际情况,就提出了以下六个方面来把传统的委托代理模型复杂化(Camerer & Malmendier,2004)。

①员工对他们作出努力所要付出的成本是有偏差。根据传统的委托代理理论模型可知,如果组织要提高员工额外努力地工作的话,那么就要提高工资额,但Camerer & Malmendier指出员工对他们作出努力所要付出的成本是有偏差,如果雇主要员工额外努力地工作,最好的方式是创造一种企业文化,让员工感觉到在组织努力工作所要付出的成本低,即让员工感觉到在组织里面工作等同于在娱乐,让他们喜欢上工作,这样,雇主就可以花费行业标准的工资来让员工额外努力地工作。

②工资偏好依赖于多个方面。员工的工资偏好依赖于多个方面,但主要受两个因素影响。一方面,研究表明:员工喜欢把现在的工资和他们以前所得到的工资作对比,而且讨厌现在所得到的工资比以前少。所以组织预期到这点,会对职位工资定期进行调整并作出相对的提高,同时在一些工资和工作时间都是浮动的职业当中也体现了这点(Camerer等人,1997年)。另一方面,员工也喜欢拿别人的工资跟自己的作对比,基于此,组织实行两个层面的工资待遇制度,即在同样的职位上,老员工所拿到的工资比新员工的高。

③员工关心工资产生的程序。在传统的经济学模型中,常常是假设人是只关心结果及其对经济的影响,而不会关心产生这些结果的程序,但现实生活中,人对产生结果的程序是很关心的。一个脑功能成像研究表明,人在赚钱的过程中会在伏核产生强大的激活,在相关脑区所得到的数据表示,赚钱过程中所得到的价值超过或等于所赚到钱的价值(Zink等人,2004)。

④精神收入。基本的风险激励模型只把员工的范畴分为他们讨厌的工作努力和他们喜欢的工作奖励这两部分,这样虽然能便于对奖励的测量,但人的动机明显地还受到很多非金钱的因素影响的,我们要注意,在一个以赞赏为激励员工的组织不但可以减少了组织的财政压力,相对于以金钱为激励的组织来说,还可以形成竞争优势。

⑤经济诱因可能会“挤出”或熄灭内在诱因。心理学者把员工的内在动机等同于精神收入,即员工希望能从工作中得到自己想要的东西,在心理学研究中,发现了一个有趣的现象,即经济诱因如金钱激励,可能会“挤出”或熄灭内在动机。Benabou and Tirole (2003)就从经济学的角度来分析该现象并进行了大量的实证,他们提出了这种“挤出效应”常常发生在当管理者发现员工所做的工作比他们实际能做的少时,就认为需要提供激励的时候。

⑥组织在判断员工绩效时有偏差。要把影响员工产出的能力和运气这两因素作区分是很困难的,很多心理学者都发现在判断员工产出问题上是有偏差的,即导致员工产出是因为他们的能力还是因为他们的运气这个问题上有判断偏差,Camerer & Malmendier就总结了在区分能力和运气这两个因素过程中所出现的偏差主要受四个因素影响,即事后不带偏见,个人特质胜于情境的影响,扩散的责任和过度自信。

4结 语

关于行为组织经济学,涌现了一大批有指导性的研究成果。不过作为一门新兴学科,其发展还存在一定的缺陷,如还未形成完整的理论体系;没有形成稳定的研究纲领以及内在一致的模型等。随着研究的深入发展,行为组织经济学有望会形成更加完善的理论体系。

参考文献:

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浅论组织行为理论与企业管理实践 篇4

〔论文关健词]企业管理 组织行为 组织学习压力管理

〔论文摘要]文章阐述了组织行为理论在企业管理中的必要性和重要性，并提出了具体的实践应用途径。

组织行为理论主要研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来提高组织的有效性。它对组织管理中的工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效等方面的管理控制具有重要的作用。组织行为具体体现在价值观、激励、气质、性格、兴趣、能力、群体决策、群体结构与过程、组织文化等方面。企业管理的核心问题是人的问题，因此组织行为理论在我国企业发展与管理中的广泛应用非常必要。

一、组织行为理论应用于企业管理的重要性

(一)组织行为理论的应用为企业实现跨越发展与管理奠定基础。

组织行为理论重在研究组织中员工的态度、行为和业绩，包括研究员工各种需要、行为、人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，研究上述诸因素与组织目标的关系，并据此进一步研究改进生产环境、组织结构、管理方法，协调人际关系，旨在从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益。其理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。特别是企业进人成熟期后引人组织行为理论来管理企业，可有效消除了迈向跨越过程中员工工作满意度下降、人才流失等严重弊端，有效地形成企业的凝聚力和团队精神，充分地激发员工的创造性和积极性，为企业的腾飞奠定强有力的人力资源基础。

诚度，实际上是在充分运用组织行为理论，其在人才选用上重视对员工实施培训、规划员工职业生涯，培养有冲劲、有头脑的人，而非单纯寻找技术人员。据统计，其技术人员跳槽仅占7%，而技术人员无疑在微软的跨越发展中发挥着巨大的作用。劳资同权、人力资源核心论、尊重人性，是松下公司运用组织行为理论推动企业扩张的集中表现。全员参与、因势利导、以人为本，则是海尔集团运用组织行为理论实现跨越、壮大的集中表现。

(二)组织行为理论的应用增强现代企业管理制度的活力。

对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂，二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。注重利润、注重降低成本、注重市场业绩、注重引人现代企业制度固然对企业至关重要，但企业的发展离不开人，忽视组织行为理论在企业中的应用往往是忽视了人的行为，无疑是一种短视行为，缺少以组织行为学为背景的管理制度显得太无生气。企业管理者，只有将现代企业制度的有关理论与方法与组织行为学的有关理论与方法紧密结合，才能使制度更有活力，使制度为企业带来更大效益。

二、组织行为理论的应用途径

(一)充分了解员工工作态度并加以管理。

态度由人的思想、感觉和行为三个部分组成。如某些员工在遇到困难时表现出与他人协作完成工作的愿望，而另外一些人对与他人协作感到惊慌并抱怨。这种行为就反映了员工的工作态度的差异。在企业的发展与管理中，许多员工的工作态度开始发生变化。如对工作的疲劳感与厌倦感的产生，工作缺乏创新与激情。管理者应关注那些影响工作执行方面的态度，有计划地培养一些与好的业绩相关联的态度，主要包括培养员工工作满意度、培养员工组织归属感两个方面。

另外，还应认识到不同的态度之间会有冲突。当今社会，人们都忙忙碌碌，奔忙于工作、家庭中，一个有很高组织归属感的人，他的态度可能会与其对家人的归属感相抵触。管理者应认识到这种冲突的存在，采取一些折中的方法消除这些不和谐以达到平衡。在企业发展过

程中，管理者要充分识别、知晓员工工作态度，并加以有效管理和控制，吸引、挽留好的人才。

(二)根据员工的个性特征安排最适合的工作。

理解人的个性可以使管理人员预见员工在某个特定环境中能采取的行动。研究结果表明，我们可以从5种普遍特征来描述个性，即外向型、宜人型、责任感、情绪稳定性、开放性，这些特征为一个连续体。每个人都会有其中罗列的每个个性特征，但是一个人在某些方面表现得可能更强烈些。某些个体特征可能更适合某种特定的工作。个体的个性会影响到许多与工作相关的态度和行为。管理者一个重大责任就是努力让合适的员工去做合适的工作。必须十分清楚他们想要员工做什么，他们要对何种人能干何种事有清晰的认识。即工作是否处于匹配状态。只有这样，职员才能更大地做出贡献并实现自我满足。当管理者想改变人的工作性质时，理解人的个性是很重要的，因为工作发生变化后，原来的那批人可能不再适合这种工作了。员工灵活性如何呢，他们愿意说出他们的问题和想法吗，新的工作结构所要求的责任层次是否会令员工满意呢，等等，都是值得考虑的问题。当人与工作性质匹配不是很好时，应及时换人。

(三)通过组织学习提升企业竞争力。

组织学习是提高员工认知水平、造就知识型管理者、实现知识共享、知识创新的重要途径。认知是人们通过挑选、组织、解释从环境中收集来的信息以认识环境的过程。受各种内在、外界因素的影响，员工认知事物时往往存在差异，这是一种合理的想象，作为管理者，要能清晰认识员工这种差异产生的原因，加以引导，并有效纠正。持续学习是为了当今面临变革的商业环境，无论个人和组织，必须持续学习才能求生存与发展。对于组织来说，持续学习主要牵涉到一些过程和系统，通过他们，组织成员可以有效地学习、实现知识共享，并将这些知识应用到工作中去。在一个良好的、持续性学习的组织中，员工们主动应用一些来自顾客的评论、竞争对手的信息、培训项目以及更多其它的信息，来增加他们的知识和提高组织业绩。管理者可以通过有意识停下工作进行反思:我们通过这次经历可以学到什么。由此可达到持续学习的目的。他们可以给员工时间去参加培训，通过学习来指导员工的实践。实践是员工们最好的老师，应注意他们自己和员工如何从错误中学习，而不是营造一种员工因害怕犯错误而受到惩罚因而隐藏错误的气氛。企业求新、求变的过程中，错误往往是在所难免的。管理者应该通过建立一个能让员工共享知识和以新的方式学习的信息系统来鼓励组织的学习。(四)有效进行压力管理。

有些组织支持学习，另外一些持反对态度，许多其他的组织的特性与个体差异交织在一起影响着组织的行为。在组织中，这些特性包括压力及来源。压力是员工对刺激的心理和情绪上的反映。当重要事情来临时，这种不确定性就会起作用，使员工失去控制。由此可以导致产生两种相互作用的情绪:挫折感和焦虑。人们对紧张性刺激的反映根据个性、所拥有的鸯源、以及发生紧张性刺激的前因后果的不同而各自相异。

当人们认为自己手中的资源能解决这些压力的时候，压力就是一个有益的动力，它可以激励预期的变化和成果。但是，许多的压力往往与许多的负面相连，包括失眠、头痛等。那些经历过这些由于过多压力而造成的疾病的人都会逐渐从工作中淡出，长时间休病假，并寻求轻松些的工作。员工会变得很不稳定以至于不能很好地和同事合作，部分员工甚至会大发脾气或具有暴力倾向。很明显，过多的压力对于员工和组织来说都没有什么好处。企业发展中，压力主要有如下特征:困难、不舒适、十分累，甚至有些吓人。管理者可从四个方面来考察压力，即与工作目标相连的任务方面的压力、物质方面的压力、角色方面的压力以及人际关系方面的压力。

在一个快速变化的环境中，要想让员工富有挑战性并保持企业的竞争力，组织就永远不会没有压力的困扰。压力的许多后果是负面的，企业管理者必须参与到压力管理中来，识别上

述压力产生的因素。考虑这些压力与员工想要承受的压力是否匹配，如果可以，压力将会是个人成功的促进因素;如果不是，公司与员工就要寻求减少压力的方法，同时提高员工处理压力的技巧。管理者可以在组织中建立一些帮助员工处理工作压力的方式，为员工提供培训或为他们指明方向以使员工感到能够承担起自己的职责。公司可以使工作环境更加安全和舒适，在这种环境中，个体可以充分应用自己的知识和技能。许多方法也有助于压力管理，基本的办法是那些让人保持健康的东西:有规律的锻炼、充分的休息、吃健康食品等，还有创造和谐的工作氛围等。

(五)加强组织行为理论应用的深度和广度。

组织行为理论应用的广度和深度需结合生产力发展的水平，应用的效果和效益也与管理者的领导能力和员工的综合素质有密切关系。组织行为理论在企业管理中的应用与推广，是一个循序渐进的过程，不可能存在跨时空的飞跃，要有计划、有步骤逐步实施。唯有如此，组织行为理论的应用才可能发挥最大的效益。

组织行为学 篇5

组织行为学的研究内容：1.个体心理与行为研究

2.群体心理与行为研究 3.组织行为研究 4.领导行为研究

组织行为学的科学基础: 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学

组织行为学的研究方法：1.观察法 优点：简便易行，材料真实可以深入了解

缺点：费时，材料难易量化，被观察者难以接受，产生反感

2.调查法 访谈法 优点：对员工工作态度和动机了解具体，运用面广，有助于发现问题和与员工沟通

缺点：需要技巧，成本高，无法避免主观因素

问卷法：优点;范围广，样本量打大，资料可以量化 3.心理测验法：与真实情况之间会有一定差异 4.个案分析法：

5.实验法：具有普遍意义，但成本高工作条件复杂。6.情景模拟法

组织行为学的学科性质：跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性

第一章 个性与个体行为

基于经济的假设管理：1.采用任务管理的方式

2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关

3.实施明确的奖惩制度

梅奥的社会人：1.人士社会人 2.管理管理工作要以人为中心 3.组织中存在非正式群体

4.建立新型的领导方式

基于社会人的管理：1.不只关心生产，关注点放在满足人

2.主张集体奖励3.主张‘参与管理’的方式

基于自我实现人的管理: 1.管理重点的变化2.激励方式的转变 3.管理制度的变化4.管理职能的改变 基于复杂人的管理：1.采用不同的组织形式来提高管理效率

2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式

3.关注个体之间的差异 个体行为规律：环境—需要—动机—行为—目标 内驱力：1.原始性

2.继发性

卢因B=F(P*E)B是个体行为

p是内部驱动力、特征

E是环境 学会从内因去思考，考察研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体气氛中去把握群体行为变化过程 情感与情绪的区别：情绪一般由当时的特定情况所引起，并伴随着条件的变化而变化，表现不稳定具有较大的请进行和冲动性

情感是社会性需要和意识相联系的内心体验，是长期社会实践中受到客观事物的反复刺激形成的，叫情绪影响长远。

个体行为的心理过程:1.认识过程

2.情感过程

3.意志过程

第二章 个体心理与行为

需要、动机、行为的关系：需要时动机产生的基础和根源，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现。动机与行为的关系：

价值观的形成：家庭和社会的影响，形成的决定性因素是所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的价值观，早期的教育。此外广播电视，报刊 态度对行为的影响：1.态度影响认知和判断 2.影响行为效果

3.影响忍耐力

4.影响相容性

工作满意度的影响因素：1.挑战性的工作 2.公平的报酬

3.支持性的工作环境

：1.研究成员对认同程度的核心指标

2.了解成员的态度及动机

3.是不被接受的信仰态度及行为合理化

4.影响企业领导的决策行为 4和睦融洽的同事关系

价值观的作用知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应

影响知觉的因素：1.主观因素（1，兴趣和爱好2.需要和动机3.知识和经验4.个性特征）2.知觉对象的特征 3.知觉环境（物理和社会环境）

知觉偏差：首因效应、晕轮、近因、投射、对比、刻板效应和心理定势 能力发展的影响因素：1.自然素质

2.社会实践 3.个性因素

性格的培养：1.建立正确的个性倾向系统

2.培养坚强的意志

3.形成自我教育的能力

情绪在管理中的应用：1.选聘员工 2.决策 3.创造力 4.激励 5.领导力 6.谈判 建立组织承诺的意义：1.建立高感情的承诺：降低缺勤率离职率，提高绩效 2.建立建立财务持续承诺: 可以将员工和组织联系起来赢得员工的信任，为员工创造实现工作目标的环境 如何提升员工的组织承诺：让员工参与决策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高员工的自主性和责任感。

第三章 群体行为基础

群体规范的作用：1.支柱作用 2.品价标准 3.动力作用 4.导向和矫正作用

从众行为的影响：1.先进的群体会影响员工的行为和工作态度促进个人的学习和进步，起到教育转化的作用

2.群体压力抑制成员的独立性

3.决策时做出表面一致，但不一定正确的结论

群体互动过程：1.协同效应

1+1大于2相互作用效果增大

2.社会促进效应

激发个体的工作动机，引发绩效水平提高的倾向

如何提升群体的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.领导凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群体的积极作用：1.弥补正式群体满足需要的不足

2.满足成员信息沟通的需要 3.正式群体凝聚力的晴雨表

非正式群体的消极作用：1.容易产生抵触情绪 2.影响工作效率 3.传播谣言 4.产生破坏作用

对非正式群体的管理措施：1.正式并正确认识非正式群体 2.群别对待不同类型的非正式群体

3.注意做好非正式群体中核心人物的工作

第四章

沟通

沟通的过程：发讯者—信息—编码—媒介—译码 有效沟通技能：1.改善沟通的环境 2.有效的反馈 3.有效授权 4.有效的训导5.完善沟通网络 如何有效反馈：1.强化具体行为 2.反馈对事不对人3.使反馈指向接收方和你的共同目标4.把握反馈的良机 5.确保理解 6.把消极反馈指向接受者可以控制的行为上

网络对沟通的影响:1.沟通方向

破除传统的沟通界限 2.沟通方式

灵活组合3.沟通网络

提供了更好的技术平台

跨文化沟通的策略：认识、认同、融合文化差异

跨文化沟通的技能：1.树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点

2.加强跨文化培训

3.海外管理人员本土化

第五章

团队

团队建设的心理机制:1.情绪认同 2.共生效应 3.心理相容4.共同信念5.参与心理

第六章 冲突

群体间冲突的预防：1.加强信息公开和分享 2.正式和非正式的交流 3.正确选拔群体成员

4。把蛋糕做大

5防止本位主义 6分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气

第七章

组织结构与变革

组织的功用：1.汇聚和放大力量的作用

2.高效的组织能提高效率 3.满足人们的某种需求

古典组织理论：1.泰勒科学管理理论

设置计划部门，实行职能制，例外原则

2.法约尔行政管理理论

提出五项管理的基本职能，管理的14条原则，法约尔桥思路

3.韦伯官僚模型理论

近代组织理论：1.以科学结构为基础 主张分权，成员参与决策，偏向于扁平的组织结构，部门化 2.吸收和修改了古典组织理论

3.霍桑实验，XY理论

现代组织理论:系统理论

阵容强大，影响最为深远的是全变系统理论，90年代的宠儿新制度理论

组织结构的类型:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制

机械结构: 以严密的金字塔组织形式为代表，高度集权化、正式化复杂化。严格的等级，命令和指挥统一，合理化分工，适当的控制幅度

有机式结构：复杂化和正式化程度低，资讯网络通畅，较多员工参与决策较具有弹性和适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动 组织变革的过程;1.风平浪静观

解冻—变革—再冻结

2.急流险滩观

面临环境高度不确定、动态，风平浪静观假设条件下的稳定性和可预见性不存在 要求组织时时以应变

组织变革的阻力：1.对未来不确定性的焦虑 2.习惯 3.担心变革会影响自己的收入和地位

克服组织变革的阻力的策略：1.营造强烈的归属感 2.谈判 3.操纵和收买

4.强制减少压力的管理对策：1.要转变观念站在组织层面来理解员工心理和个人问题 2.应该看到心理学家解决员工压力和心理问题的重要作用

3.通过持续对话增加主管与员工的沟通

第八章

组织文化

组织文化的特征：整体性、独特性、继承性、创新性、联系性

组织文化的功能：积极：导向、凝聚、约束、激励、辐射、调适、创新功能 消极：1.削弱个体的创在性2.变革的阻碍3.多样化的阻碍4.兼并和收购的障碍 霍夫斯坦德文化差异理论：权力的距离2.个人与集体主义3.男性度与女性度4.不确定性避免 5.长期和短期取向 组织文化的发展趋势：1.建立学习型组织 2.2.更注重提升品牌 3.信息技术推动组织文化变革 4.更加推崇创新文化 5跨文化管理将成为组织文化面临的新课题 组织文化的创建：1.调查分析阶段 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段 4.传播执行阶段 5.评估调整阶段

组织文化的维系：1.甄选过程 2.高层管理人员 3.社会化

组织文化的创新;1.企业家当领头人2.进行组织文化制度创新3.将组织文化创新与人力资源相结合

第九章 组织学习

个体学习与组织学习的关系：1.个体学习是组织学习的基础2.组织有记忆、认知系统

3.组织主动影响个体

组织的学习类型;1.经验型2.适应型3.自主型4.预见型5.行动型

组织学习的过程：1.学习准备2.信息交流 3.知识习得、整合、转化、和增值4.评价与认可

学习型组织五项修炼：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.团队学习5.系统思考 个体学习的促进;1.组织成员自主学习的动力因素2.影响自主学习的主要因素3.培养组织成员自主学习能力

学习型团队的建立：1.授权2.把任务作为核心3.营造平等、信任、注重交流的和谐团队气氛4.实现成员与其角色的一致

学习型领导的培养：当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。

十章领导

领导与领导者：领导是指的一种行为，领导者是指个体。领导与领导者有密切的联系，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体

领导和管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导是建立在……基础上，也有可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上

领导者应具备的素质: 1.政治素质2.道德素质3.知识素质4.能力素质 领导艺术的定位：领导艺术与领导经验、领导科学、领导方法 领导艺术用人：知人、用人、育人

领导时间艺术：1.定期分析，不断改进和管理好自己的时间

2.将时间打包，互补干扰

3.把握工作时间，提高开会效率 领导的授权艺术：

一、授权的必要性1.有利于领导集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.发挥下属专长4.培养和选拔接班人

二、授权艺术的要点1.视能授权2.全责分明3.适度监督4.逐级授权 领导的决策艺术：1.决策特点

目的性、选择性、过程性、超前性 2.决策艺术的要点

十一章 激励

激励的影响因素：1.激励时机、频率、程度、方向

激励的类型;1.物质与精神激励 2.正激励与负激励 3.内激励和外激励

组织行为学 篇6

组织行为学的概念：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。

组织行为学的产生：产生于20世纪50年代至60年代的美国。

影响组织中职工个人行为的因素：

（1）个人主观内在因素：生理因素，心理因素和文化因素

（2）客观外在环境因素：组织的内部环境因素和外部环境因素

组织行为学与其他科学的关系：心理学、社会学、人类学、生理学、政治学等科学。四个步骤的研究过程：观察和实验，分析和评价，预测和推断，检查和验证

研究的主要方法

（1）案例研究法：这是组织内的个体、群体或组织的一个或几个以至更多变量之间的关系作出描述和说明。

（2）观察法：观察者以自己的眼耳鼻舌和皮肤等感官器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在的行为的分析去推测人们内在的心理状态。

（3）心理测验法：采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以及各种图表，来测量被试者有关智力、能力倾向、兴趣爱好、个性性格、成就需要等心理和行为特征的研究方法。

（4）调查法：面谈法，电话调查法，问卷调查法

（5）实验法

产生错误知觉的原因：知觉防御，首因效应，晕轮效应，投射。

Y理论：相应的领导方式和领导行为：1.者的认识是给职工安排具有吸引和富有意义的工作，把每个人的智慧能力充分发挥出来；2.重视人的个性特征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获得自尊和自我实现的需要；3.实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能自觉的完成任务；4.鼓励职工进行自我工作成绩的评价；5总之就是“启发与诱导”代替“命令与服从”分权代替集权。

后天因素主要有家庭影响、文化传统因素影响和社会阶级、阶层影响。

创造性行为的特点：首创性；有用性；适应性；主动性。

家庭环境：家庭是社会的细胞，是每个人生下来就最先接触的环境，他对人创造性行为的产生和发挥影响较大，是开发创造力的摇篮。‘

组织环境：1.要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛。如果一个人长期处于恐惧、焦虑、自我防卫的心理状态，就会严重的抑制人的创造性行为。因此组织采取什么样的奖惩制度，造成一种什么样的组织气氛，对人们创造行为的发挥和抑制影响极大。2.要有全力支持创新的领导。许多事实证明，自身有创造性的领导者，才会百般珍惜群众的创造性，才会支持、扶植、鼓励群众的创造性。3.要有和谐的人际关系。和谐的人际关系有利于充分发挥人的创造性。（1）互相信任。（2）互相支持。（3）正真地沟通思想。（4）个人间有分歧意见能相互尊重。（5）成员持有良好的精神状态。4.要有合理的群体结构。①同质结构（和谐），②异质结构（创造）5.要有良好的信息沟通。情报、信息是一种重要的资源。信息沟通是组织管理工作的基础，也是创造性行为产生的源泉。6.要有相对分权和弹性组织结构。

事业生涯开发：是指未达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。

对事业生涯悬着的调整：人们对最初事业生涯的选择并不一定是永远不变的，相反，对事业生涯的选择、适应、调整等活动则是终生性的。随着社会客观环境、组织环境和个人主客观条件的变化，人们必须对事业生涯作出相应的调整。

群体任务：群体互动过程对群体绩效和群体成员满意度的影响，也受到群体所从事的任务影响。群体任务的复杂性和相互依赖性影响群体的有校性。

群体成员资源：取决于群体成员个人给群体带来的资源。

群体凝聚力的概念：所谓群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。影响群体凝聚力的因素：1.群体成员在一起的时间；2.加入群体的难度；3.群体规模；4.群体成员的性别构成；5.外部威胁；6.以前的成功经验。

社会惰化效应：所谓社会惰化是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。原因是群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是群体责任的扩散。影响从众行为的因素：

（一）个人因素。1.智力因素，高不从众；2.情绪的稳定性，稳定不易从众；3.自信心，强不易从众；4个性特点，5.人际关系，好的易从众。

（二）环境因素。1.群体的气氛，鼓励和支持一致性的群体易从众；2.群体的竞争性，低易从众；3.群体的凝聚力，高易从众；4。群体成员的共同性，多易从众；5.群体目标，6.群体规模，大不易从众。过滤：指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受着更为有利。比如，一名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名管理者就是过滤信息。

人际反映特质：人们在人关系中也有自己独特的反应倾向，①包容需求，②控制需求，在权力上游与别人建立并维持良好关系的欲望。③感情需要。

影响人际吸引的因素：

一、个人因素，①容貌，容貌外表在人际交往的初期，特别是在异性之间，具有重要作用，在这一点上，心理学家的见解也是相当一致的；②个性特征，热情是决定一个人在他人心目中印象的关键因素，能力、智慧也是影响吸引力的重要品质，小差错能够增强能力超群的人的吸引力，这就是所谓的“犯错误效应”。

正式领导与非正式领导：

一、正式领导是指，领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。

二、非正式领导，领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠自身特长而产生的实际影响力进行的领导活动。

正式领导与非正式领导的关系：①正是领导者一般是工作领袖，非正式领导者往往是情绪领袖；②正是领导者和非正式领导者可以给予一身，也可以分离；③一个真正有座位的领导者，必须同时将工作领袖和情绪领袖两种角色集于一身；④正式领导者对待非正式领导者的态度和方法：正式领导者应借助于非正式领导者在组织中具有的实际影响力，为实现组织目标服务。如果非正式领导者的影响方向与组织目标相悖，主要采取激励手段加以规范。

领导权力形成机制：①传统因素。这种传统观念就强制人们对领导者产生服从感；②职位因素。是被领导者产生敬畏感；③资历因素。资历较深的领导者产生一种敬重感。

人员的满意程度：员工满意度是指，员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。《孙子兵法》孙武归纳为：智、信、仁、勇、严。

企业家的能力素质是企业家整体素质体系中的核心素质，企业家的能力主要包括：①决策能力；②组织能力；③协调能力；④创新能力；⑤激励能力；⑥应变能力；⑦社交能力。权变论的概念：权变理论又称应变理论或情景理论。领导是一种动态过程，领导的有效性除了领导这个人的素质和领导行为对职工的影响之外，还应随着被领导者的特点和环境的变坏而变化。

决策是领导的重要职能，是管理过程最关键、最核心的环节。

领导决策的程序：

一、发现问题。找出并选择那些值得处理的关键或要害问题的过程，对于有效的领导决策过程来说，发现问题是指怎样发现组织的需要，这是一种创造性工作应得到足够的重视。

二、确定目标。期望描述就是要明确解决问题要达到什么样的结果，这是领导决策的出发点。决策的目标正确与否是领导决策有效与否的前提。

三、核定价值准则。为了落实目标，并作为价值评价和选择方案的依据。不同类型的组织有不同的核心价值准则，企业组织的决策应该以经济价值为中心，兼顾其他价值。决策者并不是追求利润最大化，而仅仅是寻求能满足总决策其他方面要求的“适当的利润”。

四、拟订方案。拟定决策方案是推

进决策过程的基础性工作。拟定决策方案时，应根据要解决问题的目标和组织的价值准则，设想尽可能多的行动方案。

五、方案评估。进行科学地评估选择的先决条件。所提供的备选方案能在多大程度上有助于目标的实现需要进行检验，然后再从现实目标的角度对他们加以评价。可行性分析是进行方案评估的主要方法。

六、方案选择。拟定和评估决策备选方案可以说是领导决策的准备阶段，真正的“决策”阶段是选择和决定决策方案。方案选择就是要在既定的来自不同方面的集中方案中进行利弊、优劣比较，然后选取其一或综合其一。

七、实验实证。实验实证就是在决策方案选定后，采用局部试验后普遍推广的做法。实验实证的目的是为了验证决策方案试行的可靠性，有计划地修改完善既定的决策方案，以减少具体行动中可能出现大的偏差而带来不利的社会经济影响和决策后果。

八、组织实施。组织实施使决策程序的最后阶段。在此阶段中要化决策为行动，把蓝图变成现实。

决策科学化是组织发展的内在要求。

影响人动机结构和优势动机变化的因素：第一，爱好和兴趣。第二，价值观。第三，报复水准。

为什么说个人的积极性高低首先取决于努力与绩效的关系？

1.努力与绩效的关系，在企业组织中，人们必须做出一定的工作成绩才有可能换取所向往的报酬。其一是根据人的能力特长来分配工作；其二是制定切实可行的计划、排除那些可能会干扰员工完成任务的不利因素。

2.工作绩效与报酬的关系。对于大多数人来讲，做好工作并不是最终目的，他总是希望在取得良好成绩后获得适当的报酬。其一，制定按劳分配，多劳多得的工资和奖励制度；其二，必须贯彻这种制度，说到做到，信守承诺，言必信，行必果。

3.报酬与满足需要的关系。如果人们所获得的报酬不是他们所需要的甚至是他们不需要的，他们的工作积极性就不会激发起来，保持下去。

行为改造激励理论的要点：①正强化，用某种有吸引力的结果使员工行为增强。②负强化。预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，避免不符合要求的行为以免发生令人不愉快的事件。③自然消退。取消正强化，对职工的某种行为不予理睬。表示对该行为某种程度的否定。④惩罚。以某种强制性的、威胁性的结果。强制的时间安排大致可分为连续和间断两大类。

日本的激励机制：自主管理。JK活动的基本概念：提出工作中的问题，先解决这些问题发挥创造性，积极向存在的问题挑战所开展的小组活动。

JK活动的基本思想：①在工厂人人能够畅所欲言；②丰富全员的创造经验，并灵活应用；③向能力的极限挑战；④成为工厂的开拓者；⑤是每人都成为优秀的工程技术人员。海尔的“OEC”模式：“日日清”。

组织心理和谐化：①组织成员的认同感；②组织成员的协同性；③组织成员的参与意识；④人际关系的和谐程度。

消除改革阻力的方法：1.在改革前的心理准备阶段有下面四种方法①激励职工改革的动机，②有针对性的才去克服心理阻力的措施。③施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。④选择改革的适当时机。2.改革过程中的行为转换阶段：①让职工参与改革；②利用群体新的规范和群体内聚力来改变的行为方向。③把改革的总目标分解成几个目标；④变阻力为动力；⑤先试点在推广；⑥尽量保持企业原有的协作关系。3.改革后的行为转化阶段的方向：①要采取各种激励、强化积极行动，转化消极行为，是指共对新的行为规范逐渐认识并与之相适应；②保持原有社会联系的相对稳定性。

组织改革的关键——内容的选择：

一、组织结构方面进行改革；

二、技术方面进行改革；

三、人事方面进行改革；

四、影响环境方面进行改革。

关键环节的选择是组织变革的基础：①分析组织的现状。②明确应变的事项。

勒温程序：①解冻。改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想。②改变。成员形成新的态度并接受和学会心的行为。③冻结。强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。

变革进行的步调又分为突破式和渐进式两种：突破式是指领导用最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。起优点是可以短时间内解决重要问题；缺点是可能因时间仓促等原因的影响，考虑不周，执行过粗，致使部分员工士气低落，增加变革的歌的阻力。渐进式是指利用足够的时间分步骤的逐渐推进变革并最终达成变革目标。此步调虽然所遇的自然阻力小，易于接受，但容易将变革持久化，结果每一阶段的变革成效不大。组织文化理论的地位和作用：组织文化理论的兴起不但标志着组织管理科学研究进入了一个新的阶段，也标志着组织行为学理论的重要转变，是组织管理的一大趋势。

1、标志着组织行为的科学研究向更高、更深方向发展

2、标志着对组织内部成员的个体研究向组织北部成员的整体研究转化

3、标志着组织行为科学对个体认识的全面化和深刻化

4、标志着组织形象的塑造向立体化、整体化发展

5、标志着组织管理成为一门真正管理艺术

组织文化的表现形式：①文字和标识；②物质象征；③仪式；④语言；⑤食物形象和艺术造型；⑥显示科技方法的表现形式。

美国学者杰弗瑞工作作风分为四种类型：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型。

证券市场投资者行为偏差理论综述 篇7

关键词：投资者行为偏差,行为金融,综述

行为金融学通过对投资者投资过程的研究发现, 投资者并不总是以理性的态度做出决策, 人的情绪、性格及心理感觉等主观因素在金融投资中起着不可忽视的作用。行为金融学的研究试图从投资者分析信息过程中的认知偏差和行为偏差、面对风险时的认知偏差、决策行为中的认知与行为偏差三个方面来解释证券市场投资者行为偏差的现象。

一、分析信息过程中的认知偏差和行为偏差

由于投资者认知能力的有限, 如果对既得信息的分析理解发生偏离, 就有可能导致投资者认知偏差。投资者信息获取过程中心理偏差主要是选择性偏差和易得性偏差。

(一) 模糊厌恶。

彭星辉 (1995) 、杨秀平 (2006) 等学者的分析表明人们在熟悉的事情和不熟悉的事情之间更喜欢熟悉的那个, 而回避选择不熟悉的事情。在资本市场, 模糊厌恶表现为对未知的恐惧, 投资者往往避开信息不完整的证券, 选择信息超载的产品进行投资, 即使超载的信息对投资并不相关。

(二) 选择偏差。

以Tversky (1974) 和Kahneman (1974) 为代表的经济学家提出投资者由于认知容量的局限性, 在某一时点上不能处理所有信息。人总是选择少数事物作为认知的对象, 此时, 被认知的对象好似从环境中凸显出来, 显得格外清晰。当投资者选择不同的股票作为观察背景时就会毫无理由地选择少数一些股票投资。

(三) 易得偏差。

人们在记忆中搜寻信息的过程中, 对于熟悉事物的提取几乎是自动的和无意识的;对于不熟悉的往往需要经过复杂的搜寻过程, 甚至借助于各种外部线索和辅助工具, 才能完成提取信息的任务。Kahneman和Tversky (1973) 实验发现:人们倾向于把信息按记忆顺序排列, 认为容易令人联想到的事件被认为是常常发生的, 而不容易联想到的事件是不经常发生的, 在分析信息的过程产生了易得性偏差。在投资活动中, 本能促使投资者寻找参照物, 这往往会导致“跟风”行为。

(四) 锚定与调整偏差。

面对不确定信息时, 人们通常利用某个参照点作为“锚”来降低模糊性, 然后再通过一定的“调整”得出最后的结论, 当初始锚定值不恰当, 并且对于锚定值的调整也不够时, 就出现了“锚定与调整偏差”。Tversky和Kahneman (1974) 认为, 当问题被提出时, 无论初始值被改定为什么数值, 都将对人们的回答产生影响。他们的实验就清晰地表明:人们过多地受到无意义的初始值的约束与左右。

二、面对风险时的认知偏差

在面对投资风险时, 投资者一般会出现损失规避和后悔厌恶两种心理偏差。

(一) 损失规避。

心理实验表明投资者在面对收益和损失时表现出不对称性。当面对同样数量的收益和损失时, 损失会使他们产生更大的情绪波动。损失厌恶反映了人们对风险偏好是不一致的。当面对收益时, 人们表现为风险厌恶;当涉及损失时, 则表现为风险寻求。Daniel Kahneman (1979) 和Vernon Smith (1979) 的研究也表明大多数投资者的行为不总是理性的, 也并不总是回避风险的。投资者在投资账面值损失时更加厌恶风险, 而在投资账面值盈利时, 随着收益的增加, 其满足程度速度减缓。

(二) 后悔厌恶。

Daniel Kahneman (1982) 将避免遗憾定义为人们发现不同的选择本能得到更好的结果而未选择所带来的痛苦感觉。后悔是没有做出正确决策时的情绪体验, 是认识到一个人本该做得更好却没做好而感到痛苦。Shefrin和Hersh (1985) 认为, 后悔比受到损失时更加痛苦, 因为这种痛苦让人觉得要为损失承担责任。为了避免后悔, 投资者常常做出一些非理性行为。比如, 投资者趋向于获得一定信息后才做出决策, 即使这些信息对决策并不重要, 从而错过了投资的最好时机。

三、决策行为中的认知与行为偏差

投资者决策过程除受到外界环境的影响外, 同时还或多或少地受到情绪、性格等心理因素的影响, 比较有代表性的包括过度自信、过度反应与反应不足、处置效应和羊群行为等。

(一) 过度自信。

过度自信源于认知心理学的研究成果, 它是指人们过度相信自己的判断能力, 高估了自己成功的几率和私人信息的准确性, 而低估运气、机遇和外部力量的作用。DeBondt和Thaler (1995) 认为, 过度自信或许是人类最为稳固的心理特性, 对不确定性事件发生的概率的估计过于自信。人们常常将好的结果归功于自己的能力, 而将差的结果归罪于外部因素。其他学者的研究也发现, 如果人们称对某事抱有90%的把握时, 事实证明的成功概率大约只有70%。过度自信在证券投资行为中表现尤为突出, 一般的投资者也都相信自己具有更为出色的判断能力。股票市场的繁荣往往导致更多的自信, 同时更多的自信又导致了频繁交易。

(二) 过度反应与反应不足。

DeBondt和Thaler (1985) 系统地提出了过度反应假说, 他们认为, 投资者并没有依照贝叶斯所提出的客观法则调整他们的信念, 而是高估新信息的重要性, 低估已有的较长期的信息, 即投资者对信息理解和反应会出现非理性偏差, 从而产生对信息权衡过重, 行为过激的现象。

Edwards (1968) 对投资者保守主义进行了分析, 他认为投资者并不会像理性的贝叶斯主义者那样在面对新情况时及时调整他们的先验信念, 相反, 这种信息对决策越有用, 实际做出的校正和理性应当做出的校正之间的差距就越大。投资经理人和分析师更多表现为反应不足, 因为他们对自己的判断比较自信, 不会轻易改变自己的决策, 从而对新信息反应不足。

(三) 处置效应。

处置效应是投资者盈利时, 面对确定的收益和不确定的未来走势时, 为了避免价格下跌而带来的后悔, 倾向于风险回避而做出了获利了结的行为。当出现亏损时, 面对确定的损失和不确定的未来走势, 为避免立即兑现亏损而带来的后悔, 倾向于风险寻求。因此, 投资者倾向于长期持有具有资本损失的股票, 而去变现具有资本利得的股票。

(四) 羊群行为。

羊群行为是一种特殊的非理性行为, 它是指投资者在信息环境不确定的情况下, 模仿他人决策, 或者依赖于舆论, 而不考虑自己信息的行为。Banerjee (1992) 认为, 羊群行为是一种人们去做别人正在做的事的行为, 即使他们自己的私有信息表明不应该采取该行为, 即个体不顾私有信息, 采取与别人相同的行动。Shiller (1995) 则定义羊群行为是一种社会群体中相互作用的人们趋向于相似的思考和行为方式。比如, 在一个群体决策中, 多数人意见相似时, 个体趋向于支持该决策 (即使该决策是不正确) , 而忽视反对者的意见。

大多数经济学家对羊群行为的研究是分析股市中的不理性行为, Lakonishok, Shleifer和Vishny (1992) 认为, 羊群行为是指投资者在同一时间段内与其他投资者一样购买或出售相同的股票。Scharfstein和Stein (1990) 认为, 羊群行为是指投资者违反贝叶斯理性人的后验分布法则, 只跟随做其他人都做的事情, 而忽略了私有信息。经济学家对股市羊群行为的原因主要归为三个:一是由于信息不对称, 相信别人掌握了自己不知道的信息;二是推卸责任的需要, 为了避免后悔和痛苦, 而选择与他人相同的策略, 或听从一些股评人员的建议, 这样, 即使投资失误, 从心理上把责任推卸给别人, 而减轻自己的痛苦;三是减少恐惧的需要, 偏离大多数人往往会产生一种孤独感和恐惧感。

四、启示

投资者的偏好一般是多方面的, 对变化是开放的, 并且常常形成于决策期本身;同时, 投资者根据决策的性质和环境的变化, 不断适应决策过程和决策技术的选择;第三, 决策者寻求满意的而非最优解, 即存在许多狭义的决策行为, 比如投资者一般是损失厌恶而非风险厌恶等等。因此, 继续将心理学的研究成果应用于金融研究之中, 以期建立一个统一的、系统的决策心理框架, 根据这个框架发展出完整的行为金融理论, 这将是行为金融研究的一般过程和发展方向。

参考文献

[1]封文丽, 刘晓磊.中国证券市场发展前沿问题研究[M].中国财政经济出版社, 2010.5.

[2]饶育蕾, 张轮.行为金融学.上海:复旦大学出版社, 2005.7.

组织行为学理论综述 篇8

摘要：组织招聘应考虑组织群体类型，结合组织结构，从组织整体协调的角度招聘人才，不应该只看重传统意义上的能力。本文从组织行为学中汲取相关理念，通过分析论证，建议HR工作者从三个角度去制定人才招聘计划及人力资源战略，以控制人力资本，实现人力资源投资效用最大化。

关键词：组织行为学；招聘；应用

中图分类号：C390文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（z）.2012.03.11 文章编号：1672-3309（2012）03-24-02

一、 前言

在中小型企业数量迅速增长的今天，越来越多的企业设立人力资源管理部门或者类似人力资源管理工作的部门，但是很多组织在招聘时本着“最优”而非“最适”的原则，故意提高招聘门槛。招聘一名普通操作工还使用“无领导小组讨论”的测评方法，HR的出发点和最终实现的效用就需要重新定位和估量了！再加上一些基础岗位在招聘过程中依然只追求人力资源成本最小化，不考虑员工所在组织的发展和协调，完全背离了当代管理界提出的人性化原则（已经是一个趋势）。新的员工可能会有一段时间的适应期，但是仍有巨大的开支要用于雇佣、培训以及解雇不称职的员工，而且，用于发现一个雇员不称职所需的时间越长，造成的损失越大[1]。事实上，在招聘之前就制定完整的人力资源招聘战略，无论对HR战略与目标的实现还是后续人力资本的投入都有重要的意义。

二、 理论基础

（一）组织行为学相关概念

1、组织的群体类型

斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen. P. Robbins）将正式组织划分为命令型群体和任务型群体。命令型群体是指由组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下属组成的群体。任务型群体是指由组织确定，为了完成某一项任务而共同工作的群体[2]。对于命令型组织，需要的是对整体组织文化和组织目标的高度认同；而任务型组织则侧重于组织协调和灵活性。事实上，组织类型会根据组织现实目标的调整而改变。

2、 组织结构

组织结构是指对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。对组织结构的把握包括对现时结构的认知和对未来组织结构的预期。

（1）对组织现时结构的准确认知。首先需要对组织成员的能力进行考核。有效运作的组织中具备能力的成员主要包括三类：一类是具有技术专长的成员，一类是具有问题解决和决策技能的人，最后一类是善于倾听、提供反馈、解决冲突以及人际关系处理的人[3]。当然，任何一种能力并非一定在同一个客体上表现出来。

（2） 对未来组织结构的预期。未来的组织结构需要考虑组织长远目标和未来领导人的领导风格。然而，在组织招聘过程中，大多数招聘主体不会去考虑长远目标，这也是一直以来无法解决的问题。

3、员工的个人特质

（1）性别互补的分析。有研究表明，男女在问题分析和解决能力、学习能力、内驱力和社会交往能力等方面都没有表现出明显的不一致[4]。所以在招聘时，不能依靠传统思维方式不自觉地设置性别障碍。

（2）能力的界定。在能力的界定上，斯蒂芬·P·罗宾斯将能力分为心里能力和体质能力。心里能力比较好理解，包括思考、推理和解决问题的能力。而体质不能简单理解为身体健康状况和体能，它的主要意义在于为精神状态和心理能力提供了支持。很多学者通过研究认为，在一些操作性强的领域，体质能力是关键因素，而在技术性要求很高的领域，体质能力却依然表现出重要作用[5]。如果从组织协调的角度讲，一个精力充沛的员工或者组织带头人对整个组织的士气和绩效都产生着重要影响。

三、 招聘实践中存在的问题

无论是从组织收益的角度还是从人力资本投资回报率的角度，组织总是倾向于过度控制人力资源成本，把不是严重影响组织绩效的问题淡化，然而却导致了组织绩效的降低。

组织招聘过程中招进的人才组织结构和人才的互补不合理，不注重组织协调。具体表现的问题如下：

（一）招聘目标模糊

组织目标未能体现在招聘过程中，尤其是组织类型的界定。

（二）重复招聘

相同岗位同等能力的员工重复招聘，主要是指组织只需要一个相应技能的员工，虽然组织以非常经济的成本招聘到两个合适的人才，但是从经济学角度计算，边际收益很低。同时，导致组织中缺乏具有活跃气氛的能力的人。

（三）性别不平衡

性别不能有效互补的问题，主要体现在高技术行业和服务业。

（四）首因效应的运用误区

这些问题的出现并非是HR的失误，主要原因涉及组织整体战略的制定、最高领导的领导风格等，这些都是HR在组织招聘过程中需要考虑的因素，而HR战略的具体制定与实施则需要根据组织行为学知识进行分析。上述组织招聘过程中的具体问题涉及到组织招聘主体的客观因素和主观因素，显然，在组织实施招聘之前，客观因素的影响偏大一点，而在实施招聘时，招聘主体的主观因素的影响偏大。因此，需要客观地分析问题。

四、对策

（一）对组织招聘的建议

1、准备阶段

首先，组织招聘前必须制定具体的战略规划，制定战略规划首先要明确组织目标。从组织现有结构和预期结构到工作设计，无不体现着组织目标。其次，还要考虑组织长远目标和未来领导人的领导风格。最后，是员工的信息收集，大部分个人特质都可以通过测评方法考证，还包括员工个人档案和前任雇主的评价。

2、 实施阶段

（1）组织类型的匹配。从组织群体类型的角度分析，对于命令型组织，要招收的员工必须是老老实实工作的人，尽量招聘具备活跃气氛能力的员工，但是一般情况下，这两种能力不能同时具备，这时候就需要考虑该组织的领导风格了。而任务型组织，成员的相互配合与协调最重要，首先是合作意识，然后是服务意识。

前面谈到对于命令型组织，需要的是对整体组织文化和组织目标的高度认同，而任务型组织则侧重于组织协调和灵活性。组织类型根据组织现时目标的调整而改变。这就需要运用组织行为学知识，对客观因素进行具体分析，根据实际情况及时调整人员招聘战略。

（2）性别互补。在计算机软件等高科技领域，适当的招进一些有基本技能的女性员工对整个组织的气氛和思维方式都会产生有效影响，因为女性具备更细腻、更严谨的科学态度。而在服务业，男性在体力上的优势凸现出来，如果将一部分男性员工招进乘务行列，那么空姐的工作热情和态度都会有所提高。

（3）组织需要活跃气氛的成员。无论是在命令型组织中还是在任务型组织中都需要活跃气氛的人。

依据组织行为学对招聘主客观因素的分析可以看出，任何组织招聘既要考虑组织自身客观条件即组织群体类型和组织结构，又要充分发挥组织的吸引力和亲和力将具备优秀个人特质的客体融入组织。

对于活跃气氛的员工的甄选可以通过很多途径。在简历上，一般能活跃气氛的员工会强调自己心态特别好，然后会突出自己交际能力特别强，而这些信息可以在面试中考证，考证方法有情景模拟、一对一面试”等。在招聘面试中，这些员工会表现得非常殷勤，并且注重表现的是自己的个性和特点，而不是能力。

（4）将首因效用的正向运用和信息真实度相结合。在根据组织目标和组织结构分析的基础上，运用正向首因效用从招聘客体中甄选出具备相应技能和殷勤的人，在让他们成为正式员工之前，对其进行情景模拟测试，主要考察在实际工作压力下之前测评到的个人特质的真实度。

（二）招聘模拟

招聘目标：同一岗位A已经有6名员工，需要再招聘1名员工，应聘者有10人，其中，甲具有很强的组织协调能力，为人乐观。

如果甲在面试之前的测评中发现，甲的工作能力不是很强，那么是否就应该直接拒绝甲呢？如果考量这10个人对组织的绩效产生的作用仅仅是通过完成固定工作的话，那么，就拒绝甲。但是，如果组织的绩效需要团队合作和协调，而A岗已有的员工中缺乏“协调因子”，那么拥有组织协调能力的甲就应该被招进组织。

相反，如果甲能力远远超过工作要求，而组织已经协调时，甲的加入只会导致两种结果：打击组织其他成员的积极性或者刺激整个组织积极向上。当然具体会导致哪种结果要综合组织发展阶段和组织内部积极性来考虑。

五、 组织招聘的展望

综合分析之后，HR在实际招聘过程中具体操作方法还需要根据各自组织的特点实行，在人员搭配上，个人魅力、知识能力和性别互补等都应作为考虑因素以使组织更加协调。先要制定完整而具体的战略，然后依照战略去执行。在具体的执行过程中要依据组织行为学相关知识去甄选员工。事实上，每一项招聘都不是招聘本身在起作用，伴随招聘效率和结果的主要是招聘之前的准备和对采集到的客体信息的分析。组织行为学在组织招聘中起着重要作用。所以，笔者希望每个组织都能正确运用组织行为学知识，将组织目标的考虑因素贯穿始终，在招聘实施过程中，摒弃原有的传统观念，准确把握现有组织结构和组织结构预期，正确运用首因效用并通过引入协调因子（活跃气氛的员工），实现组织绩效的提高和组织的发展，最终实现组织长远目标。

参考文献：

[1] 王亚芸.基于灰色聚类分析的组织人才甄选.[J].管理观察,2009,(01):88-90.

[2] 斯蒂芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社,2008:104.

[3] K. Kelly.The New Soul of John Deere [J].Business Week ,January,1996, 31(2),.64—66.

[4] LePine,J. R. Hollenbeak , D. R. Ilgen.Gender Composition,Situational Straength,and Team Decision Ma- king Accuracy: A Criterion Decomposition Approach [J]. Organizational Behavior & Human Decision Processes,2002,88,(01):75-145.