组织行为学教案

组织行为学教案（精选8篇）

组织行为学教案 篇1

组织市场购买行为分析课程教案

教学目的：了解组织市场的类别和基本特征；

了解组织市场的购买类型及其特点；

熟悉组织购买行为的影响因素；

掌握组织的购买决策过程。教学重点：组织市场类型；

组织市场特点；

影响生产者购买决策的因素。教学难点：组织市场的特点；

生产者购买决策过程 教学方法：讲授法、比较分析法 教学手段：课堂教授 教学内容：

1、组织市场概述

1.1组织市场的概念和类型

1、组织市场的概念

组织市场是指工商企业为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非营利组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。

2、组织市场的类型

组织市场一般包括生产者市场、中间商市场、非营利性组织市场和政府市场。（1）生产者市场

生产者市场也称产业市场或企业市场，是指购买产品或服务用于生产其它产品或服务，以供销售、租赁或提供给其他人以获取利润的组织和个人。

（2）中间商市场

中间商市场也称转卖者市场，是指购买商品和劳务以转售或出租给他人获取利润为目的的个人和组织，包括批发商和零售商。

（3）非营利性组织市场

非营利性组织泛指所有不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。我国通常将非营利性组织称为“机关团体、事业单位”。

（4）政府市场

政府市场是指为执行政府的主要职能而采购或租用产品的各级政府单位和下属各部门。

1.2组织市场的特点

1、购买者比较少但购买数量大

2、供需双方关系密切

3、购买者的地理位置相对集中

4、派生需求

5、需求弹性小

6、需求波动大

7、购买人员专业化

8、购买决策更复杂、更正式化

9、直接采购

10、互惠购买

11、租赁

2、生产者购买行为分析

2.1生产者购买行为的类型

生产者购买行为的复杂程度和采购决策项目的多少，取决于采购业务的类型。生产者购买行为分为三种类型：直接重购、修正重购和新购。

1、直接重购

直接重购是指生产者用户的采购部门按照过去的订货目录和基本要求继续向原先的供应商购买产品。这是最简单的一种购买类型。

2、修正重购

修正重购是指生产者用户改变原先所购产品的规格、价格或其他交易条件后再进行购买。用户会与原先的供应商协商新的供货协议甚至更换供应商。

3、新购

新购是指生产者用户初次购买某种产品和服务。这是最复杂的购买类型。在直接重购的情况下，购买者所作的决策数量最少。而在新购的条件下，购买者所作的决策数量最多。

2.2生产者购买决策的参与者

1、使用者

使用者是直接具体使用某种产品或服务的人员。使用者往往是提出购买某种产品的倡议者。使用者在购买产品的品种、规格中起着重要作用。

2、影响者

影响者是直接或间接参与购买过程，并在采购中心发挥一定行政威力，进而影响采购决策的人员。

3、决策者

决策者是有权决定买与不买，决定产品规格、购买数量和供应商的人员。

4、批准者

批准者是有权批准决策者或购买者所提的购买方案的人员。

5、采购者

采购者是被赋予权利并按照采购方案选择供应商和商谈采购条款的人员。

6、信息控制者

信息控制者是企业外部和内部能够控制信息流传到决定者、使用者和采购中心成员的人员。

2.3影响生产者购买决策的因素

影响生产者购买决策的基础性因素是经济因素，即产品的质量、价格和服务，但在不同供应商的产品质量、价格和服务基本没有差异的情况下，其他因素就会对购买决策产生重大影响。这些因素可以分为四大类：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素：

1、环境因素

环境因素是指生产者无法控制的宏观环境因素，包括国家的经济前景、市场需求水平、技术发展、竞争态势、政治法律状况等。

2、组织因素 如：

·购买中心的管理层级有多少？

·有多少人参与购买决策?是哪些人? ·购买中心成员间的互动程度如何? ·购买中心的选样或评估标准是什么？

·组织的购买政策有那些？它对购买者有哪些限制?

3、人际因素

企业采购中心一般包括使用者、影响者、采购者、决定者和信息控制者，这五种成员都参与购买决策过程。这些参与者在企业中的地位、职权、说服力和相互之间的关系各有不同，这种人际关系会影响生产者用户的购买决策和购买行为。

4、个人因素

购买决策过程中的每一个参与者都带有个人动机、直觉和偏好，这些因素受决策参与者的年龄、收入、教育、专业文化、个性以及对风险意识态度的影响。

2.4生产者的购买决策过程 生产者市场的购买决策过程与消费者的购买决策过程相比，一般更复杂。生产者的购买决策过程可分为8个阶段。

1、提出需要

提出需要是生产者购买决策过程的起点。它是指生产者用户在生产过程中认识到了某个问题或某种需要，且该问题或该需要可以通过得到某一产品或服务来解决时，便开始了采购过程。

2、确定总体需要

需要提出后，企业需要进一步分析需求，确定所需产品的品种、性能、特征、数量和服务等。确定标准化的产品的要素相对比较容易，而非标准化的复杂产品的要素则须采购人员、使用者、技术人员乃至高层决策人员共同协商才能确定。

3、说明需要

它是第二阶段的延伸，就是对所需产品更详细、更精确的描述，对所购产品的品种、性能、特征、数量和服务，写出详细的技术说明书，作为采购人员的采购依据。

4、寻找供应商

指采购人员根据产品技术说明书的要求寻找最佳供应商。

5、征求建议

对已物色的多个候选供应商，购买者应请他们提交供应建议书，取得预购产品的相关信息资料，如产品目录、质量标准、价目表等，尤其是对价值高、价格高的产品，还要求他们写出详细的说明，对经过筛选后留下的供应商，要他们提出正式的说明。

6、选择供应商

指生产者用户对供应商提供的产品质量、数量、价格、信誉、交货期限和技术服务等加以分析评价，以选择符合企业自身要求的最终供应商。

7、签订合约

指生产者用户根据所购产品的技术说明书、需要量、交货时间、退货条件、担保书等内容与供应商签订最后的订单。

8、绩效评价

指生产者用户对各供应商的绩效进行评价，通过绩效评价，以决定维持、修正或中止向供应商采购。思考：

（1）组织购买市场同消费者购买市场相比，有哪些主要特征？

（2）组织采购决策一般会有哪些主要角色所构成？对于组织购买行为各产生怎样的作用？

组织行为学教案 篇2

一、积极组织行为学研究的起源和内容

积极组织行为学的理论基础源于积极心理学的研究成果。Seligman在1998年发起的积极心理学运动, 目的是想把心理学研究中的至少一部分侧重点从生活中最糟糕的事物转移到最美好的事物上, 主张采用科学方法去发掘和促进那些让个人、群体、组织和社会繁荣兴旺的积极心理因素。积极心理学在组织管理领域的应用促使了积极组织行为学的出现。虽然早在霍桑实验时代, 组织行为学研究就认识到员工的积极感受与绩效之间的关系, 但长期以来, 组织行为学的研究仍然存在重视“补短”、忽视“取长”的倾向, 消极情绪研究多于积极情绪, 研究重点主要放在应对组织、团队、管理者和员工的机能不良等方面, 如怎样引导和激励消极、懒惰的员工, 如何纠正不良的工作作风、态度和行为, 如何更有效地管理冲突和应对压力、倦怠等。

以工作领域的绩效改进为目标, 结合以往研究中严重的消极倾向, 组织行为学家Luthans意识到有必要将积极心理学运动的思潮和取向引入组织行为研究。2001年起, Luthans与同事发表多篇论文, 就积极心理学在组织行为中的运用展开详细论述, 并将这种以积极心理学运动为基础和出发点的、积极取向的组织行为学模式称为积极组织行为学。Luthans认为, 积极组织行为学应从微观层面, 研究和应用那些可测量、可开发和有助于绩效提升的各种积极导向的人力资源优势和心理能力, 积极组织行为学家的使命就是发现和确认符合上述标准的积极心理能力, 并将其与重要的组织结果联系起来。这引起许多学者的共识, 并参与到积极组织行为学研究中。众多研究表明, 员工优秀的心理素质、良好的精神状态、积极的工作态度等心理资源是组织产生高绩效的重要源泉。围绕探索和挖掘员工积极心理资源的积极组织行为学研究成为组织行为学和人力资源管理领域新的研究取向和视角。

二、组织健康研究的背景和进展

虽然早在1965年Miles就曾指出, 组织如同个体一样, 也有健康与不健康之分。但长期以来, 对健康的研究主要限于对个体健康的研究, 而且主要是从生理学、医学和心理学角度展开, 少有从组织行为学角度进行组织层面的健康研究。伴随竞争全球化、组织扁平化等趋势以及日益严重的就业问题, 组织中的各类工作者面临着前所未有的压力。“健康型组织”成为20世纪90年代逐渐兴起的话题, 引起研究者的关注, 而对工作压力对员工健康产生的影响的研究也逐渐被扩展到具有更广泛意义的组织健康研究。

“组织健康”术语是个使用广泛而无明确统一定义的概念。Newell (1995) 强调“组织健康”的概念必须放在特定的时代背景中, 当作文化或社会模式的表现来看待, 对组织健康文献的梳理也发现了“组织健康”研究的时代性特征。根据不同时段组织健康效标包含的内容不同, 可将其分为三个阶段:

第一阶段 (1990年以前) , 这一阶段的组织健康研究处于无意识状态, 组织健康也被狭义地理解为企业短期的财务成功。正如Mc Namee (1988) 所言, 组织健康与财务绩效相关, 他将组织健康简单分为两个方面:财务健康和财务不健康 (Mc Namee&Mc Hugh, 1989, 1990) 。

在这一阶段, 员工健康与经济绩效是不并行考核的。虽然这一阶段展开了对员工压力的系统研究, 但研究的目的主要是为了降低员工生病缺勤、流失、重新招聘等花费的成本, 本质是为了企业的财务成功, 而非员工健康本身。虽然企业的财务健康是重要的, 但它不应是组织唯一的目标, 过高估计和过低估计组织财务健康的重要性都将使组织健康陷入风险之中。

第二阶段 (1990年-2000年) , 这一阶段正式兴起了对组织健康的研究, 强调组织健康应是企业财务成功和员工健康并存。Cooper&Cartwright (1994) 率先提出健康的组织既要有成功的财务 (如利润) , 也要有身心健康的员工队伍。Sauter, Lim&Murphy (1996) 认为健康的组织要能够最大化整合员工健康目标和企业盈利、生产率目标。而Mc Hugh&Brotherton (2000) 的实证研究是有力证据, 组织健康首先表现为财务成功, 但财务成功并不必然意味着组织健康, 组织要同时关注财务健康和员工身心健康。

以上学者的共同点是摆脱了第一阶段单纯把财务指标作为组织健康衡量标准的局限, 主张把员工健康和经济绩效结合起来考核, 突出了员工在企业组织中的价值。员工作为组织价值创造的主体、组织最有价值的资产日益受到重视。

第三阶段 (2000年以后) , 这一阶段的组织健康研究把更多的利益相关者纳入考核范畴。虽然不同学者包含的利益相关者范围不同, 但都超越了员工 (健康/满意) 和股东 (经济绩效) 层面。Brache (2001) 认为组织健康是对组织内外一系列错综复杂的变量进行管理的函数 (1) , 兼顾了员工、顾客、股东、环境等多方面的利益。健康组织的领导人要理解存在于员工、顾客和股东间的动态关系和平衡 (Corbett, 2004) 。Zwetsloot&Pot (2004) 明确提出“组织健康”和“企业社会责任”紧密联系, 两者都包括成功的财务、健康的员工和健康的环境。

虽然不同学者对组织健康的理解各有不同, 但研究发展表现出的阶段性特征, 正好印证了组织健康是在特定时代背景中社会文化模式的反映。综合各学者的研究, 结合中国当前社会经济转型和构建和谐社会的时代背景, 我们将组织健康定义为:一个组织能正常有效地开展经营管理并具有持续成长和发展能力的状态, 它既注重内部发展能力提升, 又能有效适应外部环境变化, 从而有助于实现组织可持续发展、员工主观满意与客观健康以及良好的社会效益。这个概念同时兼顾组织、员工和社会三方收益, 通过内部发展能力提升和外部环境适应过程, 实现组织的生存与发展, 组织健康表现为组织可持续发展、员工主观满意与客观健康以及良好的社会效益。

三、积极组织行为学指导的组织健康研究

从上述分析可以看出, 在组织行为学领域兴起的组织健康研究, 对健康的理解表现出与积极组织行为学研究一致的趋势, 即从正面看待组织中个人和组织的健康, 探索组织中的积极力量。正如Quick等 (2007) 的主张, 心理学和组织行为学应该用一种更积极的方式表述健康和健康个人与健康组织的属性。积极组织行为学的出现, 为组织健康研究提供了新的研究思路和视角。

(一) 积极组织行为学视野下的组织健康认识

时至今日, 组织健康研究主张从个体、组织和社会层面衡量组织的健康状况, 表现为员工健康、组织可持续发展和良好的社会效益, 这种构架拓展了积极组织行为学的研究和应用领域, 同时在积极组织行为学视野下, 也将引导学者对组织健康的认识从更正面积极的视角出发。

以往的组织健康研究中, 受传统组织行为学消极取向研究的影响, 对员工健康的研究局限在员工心理问题、心理疾病的诊断与治疗方面, 分析的是消极情绪如何导致疾病等问题。如Miller等 (1999) 的研究中, 将心理压力作为评估组织健康的重要指标;Mc Hugh&Brotherton (2000) 把工作压力作为员工健康的衡量标准, 但是压力、抑郁、焦虑或者疲劳的反面并不等同于健康。在积极组织行为学视野下, 我们将正面考核员工的健康问题, 包括身体健康和心理健康, 这是员工层面的健康维度。

在有限的组织健康研究中, 很多学者用短期的财务成功来衡量组织绩效, 如Mc Hugh&Brotherton (2000) 在研究中用资本利润率、销售利润率等财务指标衡量组织绩效, 认为财务测量可作为区分组织健康状态和程度的手段。Sauter, Lim&Murphy (1996) 以及Browne (2002) 用NIOSH提出的组织健康研究模型, 也是以利润作为组织绩效的测量指标。这种做法可能把企业引向非常危险的境地, 因为用短期财务绩效作为组织健康的衡量指标会使企业形成急功近利的思想, 而财务成功只是组织健康的一个必要非充分条件。在积极组织行为学视野下, 我们要对组织绩效持有乐观积极的远见, 追求企业可持续发展。因此不仅要关注组织的短期财务绩效, 更要关注组织的成长与发展, 这是组织层面的健康维度。

随着企业竞争环境的复杂化, 很多学者提出把更多的相关者利益纳入组织健康的考核范畴, 这种趋势与企业经营实际是一致的。随着供过于求的买方市场出现, 消费者对企业发展有了更大影响力, 他们以消费者和投资者的身份对企业施加压力, 要求其承担起质量保证、社区和谐、环境保护等方面的责任。最初很多企业对此采取消极抵制的方式, 抱怨由于承担社会责任而导致的成本增加。积极组织行为学要求挖掘每种行为背后的积极力量。在积极组织行为学视野下, 我们发现与社会和谐共赢带来的积极收益, 包括良好的企业形象和社会声誉, 巨大的客源市场, 以及环境改善为个人、组织和社会带来的长期效益等。因此, 顾客满意、社区和谐和环境友好成为社会层面的组织健康维度。

(二) 积极组织行为学视野下的组织健康影响因素

组织行为学理论体系包括个体、团体、领导和组织多个层面, 从组织行为学角度探讨组织健康的影响因素也应从这几个方面展开。不同的是, 在积极组织行为学下, 我们关注那些可测量、可开发的影响组织健康的积极因素。

积极组织行为学原本就重视对个体积极心理能力的开发, 主张从积极层面探讨员工健康问题, 尤其是心理健康问题。Newell指出组织需要“积极精神健康”, 所以在个体层面, 目前选择的主要变量是主观幸福感、自我效能感、希望、乐观和坚韧等积极心态变量 (Luthans, 2002) 。积极取向的健康研究不仅探讨如何调动员工的积极品质去克服心理问题, 更重要的是探讨如何帮助处于正常环境下的“普通人”培养积极心理品质、发挥自己的能力和潜能。

团队是组织成功的基础。Losada&Heaphy (2004) 通过团队建立的互动过程中成员沟通方式与团队绩效间的非线性动力模型, 发现了“矢量”型连通方式对团队绩效的积极作用;而Jehn&Bendersky (2003) 在研究团体内冲突时提出关系冲突的权变后果, 认为探究冲突所具备的潜在积极价值后可建立起“建设性冲突”, 通过训练, 能使员工从建设性冲突中获益, 进而提升绩效、满意度和忠诚度。积极组织行为学视野下, 有待进一步探索团队的合作或冲突特征对组织健康的影响, 以确定合适的团队开发。

Quick等 (2007) 认为健康的领导是组织健康的中心, 是促成个人健康和组织健康的起点。Keller (2006) 提出的Goolsby健康领导模型, 验证了正直和富有勇气的领导将对个人和组织健康产生高度影响, 包括活力、生产力和灵活性等方面。而Avolio&Luthans (2006) 的研究证明领导人员的健康状况以及他们对健康的态度, 都会影响到组织中其他人员的健康和组织健康结果。因此, 领导风格作为影响组织健康的积极因素, 究竟何种风格更有助于组织健康, 我们有意于在民主式和专断式风格间展开比较。

组织层面的影响因素, 首先是组织文化。一方面, 组织文化在组织行为学领域里是一个重要的角度与主题;另一方面, 组织文化作为成员共同信奉和遵守的行为规范和价值观, 影响着企业的价值追求, 包括对组织健康的认识和重视。在积极组织行为学视野下, 探讨组织文化对组织健康的影响, 尤其是它所表现出的外部适应性和内部调节性, 对组织的内部协调发展能力和适应外部环境变化能力的提升至关重要。

(三) 积极组织行为学视野下的组织健康研究模型

综上, 组织健康的内涵包含了员工、组织和社会多层次健康, 是社会经济发展的必然, 也是理论发展的趋势。对组织健康的影响因素, 现有研究多从员工或组织的单一层面展开。而各个层面的孤立研究不能全面地挖掘组织中潜藏的积极因素, 也不能发挥这些因素的协同作用;同时组织健康所具有的员工、组织和社会多层次健康并存的特性, 要求在组织行为学的体系下, 从个体、团体、领导和组织多个层面来探讨组织中存在的积极因素和能力, 研究它们对员工、组织和社会各层次健康的全方位影响。综合前面对积极组织行为学视野下的组织健康认识及其影响因素的论述, 提出组织健康研究的理论模型。

目前的组织健康研究主要集中在国外, 因此, 在国内开展组织健康研究, 还要基于中国国情, 即中国企业以国有、民营和三资企业为主体的现实, 比较不同所有制性质的企业的组织健康程度及其影响因素的差异, 这既有助于深化组织健康研究理论, 也有助于提出有针对性的组织健康管理建议。所以, 模型中引入“企业所有制性质”作为调节变量, 以便开展针对不同所有制企业的比较研究。

四、小结

处在转型时期的中国企业, 面临构建和谐社会的大背景, 同时要参与全球化竞争求得生存发展, 组织健康显得尤为重要。企业只关注经济成功的时代已经过去, 只有同时关注员工健康、组织绩效和社会效益的企业才能取得真正的成功, 这正是组织健康的精髓。积极组织行为学的兴起, 为组织健康研究提供了一种新的思路和视角。

参考文献

[1]Seligman, M E.&Csikzentmihalyi.Positive psychology:an intrduction[J].American Psychologist, 2000, 55 (1) :5-14.

[2]Luthans, F.The need for and meaning of positive organizational behavior[J].Journal of Organizational Behavior, 2002, 23 (6) :695-706.

[3]Newell S.The Healthy Organization:Fairness, Ethics and Effective Management[M].London:Routledge, 1995.

[4]McHugh M&Brotherton C.Health is weath——Organizational Utopia or Myopia?[J]Journal of Managerial Psychology, 2000, (1) :744-770.

[5]Clark J V.A healthy organization[J], California Management Review, 1982, 62 (l) :1-14.

[6]Quick J C, Macik-Frey M&Cooper G.Managerial dimensions of organizational health:the healthy leader work[J].Journal of Managenment Studies, 2007, 44 (2) :189-205.

[7]Cooper C L, Cartwright, S.Healthy mind;Healthy organization[J].Human relations.New York:1994.47 (4) :455-472.

基于组织行为学的内部控制解析 篇3

关键词：内部控制；组织行为学；管理心理学；人际关系；人力资源；组织文化

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1673-1573（2016）03-0071-03

内部控制是指一个组织以实现既定的目标为目的，而保护组织资产的安全性和完整性，确保会计资料的可靠性，保证经营活动的合法性、效果性、经济性和效率性，从而对组织内部进行的自我调整、自我规划、自我约束、自我评价的一系列方法和建议的总称。

一、组织行为学理论与内部控制的关系

（一）在内部牵制阶段的关系

内部牵制阶段（20世纪40年代以前）是内部控制理论的萌芽和形成阶段。这一阶段的内部控制主要通过人员配备和职责划分、业务流程、簿记系统等来完成，主要是为了查错防弊，保护组织财产安全。在这一阶段，组织和个人的行为和能力在内部控制中起到很大的作用，对个人的品德或教养要求较高，虽然组织行为学概念还未引入，但是开始关注个人的素质和能力，对人的行为开始有意识的引导和控制，并意识到组织分工协作和相互牵制。

（二）内部控制制度阶段的关系

内部控制制度阶段（20世纪40—70年代）是内部牵制思想不断发展而形成的，在这一阶段，组织中的控制措施、程序和方法不断完善，基本上做到了业务处理程序标准化、业务分工制度化，人员之间的相互制约也基本上能做到。于是，内部控制制度应运而生。在这一阶段对组织中人的行为开始制度化，人员相互牵制和组织职责等都形成了制度，系统地确定下来，把组织中的人当成管理过程中的一环节，内部控制认为只要依照制度行动，组织的效率就能提高。但对组织中人的行为重视不够，未能对人产生有效激励，对人的性格和能力未能深入了解并加以利用。

（三）内部控制结构阶段的关系

内部控制制度理论进一步改进，形成了内部控制结构理论（20世纪80—90年代初）。该理论指出：组织的内部控制结构，包括为实现组织特定目标提供合理保证的各种政策和程序，具体内容包括控制环境、会计系统、控制程序三要素。内部控制结构阶段，在内部控制发展中是一个重大的改变，组织行为学中的团队精神与高绩效团队、系统理论、信息理论、激励理论、领导行为理论等都被引入到内部控制建设中，这对内部控制发展起到很大的作用。

（四）内部控制框架阶段的关系

与前几阶段相比，内部控制整体框架阶段（20世纪90年代—21世纪初）更加突出了信息时代的特点，提出了风险评估要素，突出了信息和沟通以及对内部控制进行监督的必要性。

在强调了信息和沟通的重要性的同时，组织内部控制中的风险要素也显得日益突出，组织中人的行为、素质、智商与情商、社会认知和归因、工作动机、目标设置与职业生涯规划、自我效能与组织中的人际网络、员工的心理健康、心理契约与工作满意度和工作绩效等等许多理论都被引入到组织内部控制建设过程中。组织行为学中关于组织风险的相关理论也被引入到内部控制建设中，对人的行为产生的风险进行了细致的解剖，把风险预防和控制细化到个人的行为中，这代表着组织行为学理论对内部控制的影响也日益重大，也代表着两个理论体系开始融合。

二、内部控制五要素的组织行为学视角分析

（一）内部环境的组织行为学分析

内部环境与内部控制框架的有效性息息相关，内部环境是内控系统的基础，所以良好的内部环境对组织目标的实现有着非常重要的意义。一个组织的控制环境对于组织内控是有着决定性作用的，其中主要包括组织文化、治理结构、人力资源管理等。

1. 组织文化。对于组织行为而言，组织文化的影响是无形而且持久的。对于组织成员的行为而言，组织文化的作用也非常明显，甚至超过正式的权责关系、管理制度等所发挥的作用。但组织文化也存在着与组织环境是否适应和匹配的问题，因而，组织文化对组织行为与绩效可以产生积极影响，也可能产生消极的负面影响。组织文化建立的价值目标能够使员工自觉地把行为统一到组织所期望的方向上去。在优秀的组织里，因为有鲜明的指导性价值观念，基层的员工在大多数情况下都知道自己该做些什么。

2. 法人治理结构。在一个组织的内部控制环境中，一个重要的不足是组织法人的治理不够完善。现今很多法人治理机构在形式以及实际上都没有发挥出应有的作用，这样的结果导致很大一部分权力掌握在高层管理者手中，而这些管理者就会凌驾于内部控制系统之上，导致内部控制系统无法正常运作。

3. 人力资源管理。组织创造价值的重要组成是人力资源，然而目前有些组织对于人力资源的管理仍不到位，主要表现在以下几点：人力资源的结构性不均衡，日常性事务员工过量，高素质人才相对短缺，核心技术领域人才缺乏；人才晋升机制不健全，人际关系带来不必要的内耗；员工考核机制不完善，考核指标不符合实际情况，员工约束激励机制不到位，员工社会保障不健全，薪酬不公平，缺乏长期有效的激励措施，缺乏员工职业生涯规划，员工不能全心全意投入工作、工作态度消极的现象大量存在。

（二）风险评估的组织行为学分析

组织行为风险来自于两个方面，即个体层面和群体层面。个体层面风险主要体现在公司管理人员与员工个体的关系上。组织中的个体对风险的辨识能力、防范能力以及应对能力对企业风险的识别和规避都有重大的影响。在个体层面上对风险进行识别评估，需要清楚员工的知识体系结构、个体应对风险的能力、控制可能存在的风险关键点，重视培养员工应对风险的能力。群体防范风险的关键体现在领导者的管理能力、群体的凝聚力以及组织中管理人员和员工之间的配合，这需要管理者和员工的共同维护，在硬性制度之外，还需要形成一种群体认同的规范，在日常组织活动中，这一规范能有效引导和约束员工的日常行为，把组织的风险理念贯穿到员工个人价值观中，整合到群体规范之中，把风险理念融入到组织文化层面，才能有效应对风险。

（三）控制活动的组织行为学分析

控制措施是一个组织按照分析内部环境、评估风险的结果，通过结合应对风险的决策，实现内部控制目标的方法以及有效的手段。要想把组织风险控制在一定的合理范围之内就需要合理运用控制措施。在组织的控制活动中，在员工自觉遵守组织制度之外，还需靠管理者和公司文化的权威来管理职工，这样职工在执行过程中不会工作懈怠，避免一些不利于组织发展的冲突。

（四）信息与沟通的组织行为学分析

一个有效的工作群体，如果想高效率地完成组织的任务，其成员之间的有效沟通必然会居于首位，因为它是所有分工和合作顺利开展的基础。有效的沟通，既能加强成员对群体的忠诚度和认知度，还能帮助组织化解矛盾冲突，解决工作中遇到的困难。信息能够迅捷、准确地传递，是现如今强调效率至上工作管理理念得以实现的重要保障。

（五）内部监督的组织行为学分析

内部控制监督系统要做到风险预警与事中监控、事后审计相结合，监督检查以考核评价、责任追究为保障，在实际的操作中体现“大监督”的内部控制的管理思路，这样才能督促内部控制操作者为组织更好地服务，从而实现内部控制的自我修复、自我完善。

三、基于组织行为学的内部控制体系完善

（一）决策层的控制

以往的研究发现决策层出现的一些问题主要表现为严重的等级观念、高度的权力集中。权力过于集中，就导致决策层的难以控制，如果缺少对决策层的制约环节，对权力集中现象很难抑制乃至根除。所以，需要构建员工代表组成的自治组织，并给予其权力用以监控决策层。可以操作的做法是改进现有的职工代表大会制度，以进一步加强对决策层的控制，以立法形式保证员工代表能够进入到决策层，并对其权力运行形成明文规定，这样才能够向高层提供意见建议，保护员工的权利。

（二）管理层控制

对管理层的内部控制，主要考虑的是管理者的个人素质以及规章制度。目前我国各种组织中管理层控制失效的主要原因，可以归结为管理不到位。主要表现在管理方法和手段落后，有些管理岗位设置不合理，没有发挥其本质作用，有些管理干部欠缺现代的管理理念，缺乏创新，消极怠工现象严重，管理机制不健全。要使组织发挥最大的效益就要控制好管理层。首先要构建完善具体的管理制度，能够最大限度地调动管理层的工作积极性；其次，通过吸引高素质人才的加入，对管理层提供有效的培训，提高其自身修养以及管理水平，改变管理手段。

（三）业务层的内部控制

组织业务层中内部控制的问题一般表现为：第一，业务层控制过于粗糙，没有统一的指标进行量化控制；第二，业务层内部各个环节之间纠缠不清，责任划分不明确；第三，业务层控制方法粗糙，创新不够。业务层控制不到位的根源在于：组织对于业务层的控制观念比较落后；对整个业务流程的控制尚缺乏系统的认识。所以，对于业务层面应该提倡价值链流程内部控制，价值链流程内部的各个流程不再是以简单的直线为顺序进行，通过强调相互沟通以及相互协调的工作方式，使得各流程的人员共同控制组织的价值流。

（四）行为控制

目前，多数组织的文化仍然属于经验主义，一些行政事业单位和国有企业更是存在着官僚主义和拜金主义，每件事是否去做都要考虑金钱的支出，最后致使员工没有归属感，严重缺失社会责任感，违法违规行为层出不穷。因此，应从制度以及文化两个层面来进行行为调控，以使组织回到平衡状态。第一，建设制度系统，将制度落实到组织中，也就是说每一层次都要有自己的制度，决策要有制度、管理要有制度、业务也要有制度，并且每层制度之间要相互关联，保证制度的遵守质量，不能一味地模块化。第二，建立个性的组织文化，发挥组织文化的功能，为企业提供精神支柱，提升组织的核心竞争力，也为内部控制有效性提供有力的保证。在组织文化建设中要充分体现以人为本的理念，强化组织文化建设中的领导责任，推进文化创新。

参考文献：

[1]陈汉文，韩洪灵，郭燕敏.内部控制监督要素之应用性发展——基于风险导向的理论模型及其借鉴[J].会计研究，2009，（8）：73-79.

[2]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2005：28.

[3]刘章勇.浅谈基于组织行为学视角下的员工管理[J].现代营销（学苑版），2014，（11）：53.

[4]曹恒仪.基于积极组织行为学视角下企业员工激励分析[J].中国外资，2014，（3）：276-277.

责任编辑、校对：张增强

Abstract： As the basis of internal control system， internal environment is closely related to the effectiveness of internal control structure. This paper points out that the key of group risk prevention lies in the leader's management ability， cohesion of the group and the cooperation of manager and staff. And the reasonable employment of control measures will put organization risk in a reasonable range.

组织行为学 篇4

2.组织的特征：①组织是一个开放系统；②组织拥有各种资源；③任何组织都有一定的目标；④组织要有不同的权力层次的责任制度；⑤组织是一个有生命力的有机体。

3.组织行为有三个不同的层次：个体行为

群体行为

组织行为

4.1911年，泰罗的《科学管理原理》一书的出版，是管理学科产生的标志。

20世纪20-30年代，美国哈佛大学梅奥领导的霍桑实验是行为科学发展史上的一个里程碑。（独立的标志）5.组织行为学的学科性质及特点：①边缘性和综合性(多学科交叉性和多层次性)；②两重性；③实用性；

6.组织行为学的具体研究方法：①观察法（参与和非参与、自然与控制）②调查法（谈话法、问卷法）③心理测验法④定性与定量法⑤案例法⑥情景模拟法⑦系统法⑧试验法（实验室与自然）

7.社会知觉的误区：①选择性知觉（观察者根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择）②第一印象效应③晕轮效应④优先效应和近因效应⑤刻板印象⑥投射效应

8.个性倾向性 需要：是个体对某种必不可少的事物感到匮乏的心理状态。

动机：是为了满足个体的需要与欲望达到一定目标而调节个体行为的一种力量。

价值观：是人对万事万物的总的看法和评价的尺度。

气质类型与管理（气质与工作的匹配性）①普通职业中，气质虽然能影响人们工作的适应性和工作效果，但决定工作成败的关键是工作态度、技术熟练程度等因素。②特殊职业中，选择工作人员时，首先应对他们的气质进行测定，吧气质特征作为职业选择和淘汰的重要依据。

9.态度与工作满意度:工作满意度是员工的一种态度，是指员工对自己所从事工作的一般态度。

影响因素：①具有心理挑战性的工作；②公平的奖酬；③支持性的工作环境和融洽的同事关系。10.工作投入：是指心理上对工作的认同，并将工作绩效视为一个人价值观的反应。

11.企业提高员工的满意度可以从以下几方面入手：①创造公平竞争的企业环境；②创造追求进步的企业氛围；③创建自由开放的企业氛围；④创造关爱员工的企业氛围；

12.激励：是指通过精神或物质的刺激激发人的行为动机，以促使人朝着组织所期望的目标前进的过程。13.双因素理论（激励-保健因素理论）：激励因素又称为内部因素，是指凡是与员工工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的因素。保健因素又称为外部因素，是指与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的另一类因素。理论认为只有依靠激励因素来调动员工的工作积极性才能提高工作生产率。

14.内容型激励理论：赫兹伯格双因素理论在管理中的应用：①正确处理激励与保健因素的关系；②运用双因素理论指导奖金与工资的发放；③在工作中，应根据不同人的不同需要，采用不同的激励方式。

15.期望理论：美国心理学家弗洛姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了著名的期望理论，全面的诠释了诱因对行为的拉动过程。

基本公式：激励力量＝效价×期望值×工具性

应用：①处理好努力与工作绩效的关系——期望值；②处理好工作绩效与报酬的关系——工具性；③处理好报酬与需要的关系——效价。

16.公平理论：是由美国心理学家亚当斯提出，理论认为，人与人之间客观上存在着相互比较和社会比较，其结果必然在人们心理上产生公平或不公平的问题。主要观点：一个人对他所得的报酬是否满意不仅看其绝对值，还会进行比较，看相对值。

不公平是采取的措施：①改变投入；②改变产出；③调整主观认识；④撤退。17.调整型激励理论：是由美国心理学家斯金纳提出，强化是随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大。利用强化的手段改造行为一般有四种方式：①正强化；②负强化；③惩罚；④自然消退。17.群体的概念：是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。18.群体的类型：①正式群体和非正式群体；②命令型、任务型、利益型、友谊型群体。

19.角色的同一性：是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。

角色知觉：是一个人对于自己在某种环境中应该做出什么样事物行为反应的认识。

角色期待：是指别人认为你在特定的情境中应该做出什么样的行为反应。

角色冲突：如果个体服从一种角色的要求，那么就很难服从另一种角色要求，就会产生角色冲突。

20．群体规范的概念：就是群体成员共同接受的一些行为标准与准则。

一般特征：①群体规范是群体成员建立的行为准则；②群体规范是逐渐形成和改变的；③并非所有的规范对所有的成员都同样适用；

21.群体规范形成的四种方式：①群体中的领导或某个有影响力的成员所做的明确的陈述；②群体历史上的关键事件；③私人友谊；④过去经历中的保留行为。

22.群体凝聚力概念：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。

23.群体凝聚力的影响因素：①群体成员在一起的时间；②群体成员之间的物理距离；③加入群体的难度；④群体规模；⑤目标的一致性；⑥外部威胁；⑦以前的成功经验；⑧领导方式。

24．从众行为：就是个体在群体压力的影响下，观念或行为朝向与多数人保持一致。

25.群体转移：是指在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于宽大自己最初的立场或观点的一种情况。出现冒险转移现象的原因：①责任分摊；②领导人物作用；③社会比较作用；④“文化放大”假设； 26.群体决策的技术：①头脑风暴法：是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力，使个人敞开思想、畅所欲言的一种决策方法。②名义群体法：是指在决策过程中，对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。③德尔菲法：是采用匿名发表意见的方式，通过多轮调查搜集专家对某个问题的意见并汇总修改，形成专家一致的意见。④电子会议法：名义群体法和复杂计算机技术的混合。

27.冲突的概念：是指两个或两个以上的社会单元，在目标上互不相认或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。

冲突产生的原因：①沟通方面的障碍②价值观和利益方面的冲突③职责规定不清④ 组织风气不佳⑤资源分配方面的冲突⑥考核评价不当

28.团队：是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

29.团队和群体的区别体现在一下几个方面：①领导：工作群体是明确的领导，而工作团队分担领导权；②目标：工作群体有组织的目标，工作团队可自己形成；③协调配合：工作群体是中性的（有时消极），工作团队是积极的；④责任：工作群体是个体化的，工作团队是个体的并且是共同的；⑤技能：工作群体是随机或不同的，工作团队是相互补充的；⑥结果：工作群体是个人绩效，工作团队是集体绩效。

30.团队的类型：按照团队的存在目的和形态，分为：①问题解决型团队；②自我管理型团队（通常由10~15人组成，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配和安排工作休息）③多功能型团队④虚拟团队。

31.高绩效团队的特征（理解）:①清楚而令人振奋的目标②以结果为导向的团队结构③有能力胜任的成员④一致的共识⑤合作的气氛⑥卓越的标准⑦外界的支持与认同⑧有效的领导

32.正式沟通：是指按照组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。

类型：①上行沟通②下行沟通③水平沟通④斜向沟通（指信息在组织中非同一层次的个体和群体之间进行的沟通）

非正式沟通：是指正式沟通渠道以外自由进行的信息传递和交流。

33.领导:是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标，在一定条件下，实现组织目标的行动过程。

构成非权力性影响力的因素：①品格因素（道德、人格、品行、作风等），是决定领导影响力的根本因素②才能因素③知识因素④情感因素

34.领导者的功能：①领导者的基本功能：组织功能、激励功能；②领导者的具体功能：正式领导者、非正式领导者。35.管理方格理论：由美国德克萨斯州立大学布莱克和莫顿与1964年提出，列举了五种管理方式：①9.1管理（独裁的、重任务型的管理或权威性型管理）②1.9型管理（乡村俱乐部型管理或一团和气的管理）③5.5性管理（中庸型的管理）④1.1型管理（贫乏型管理）⑤9.9型管理（集体精神的管理或团队型管理）

36.领导者行为风格研究：美国心理学家怀特和李皮特提出了三种领导风格，即权威式、民主式、放任式。

37.路径目标理论：加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯于1971年提出，确定了四种领导行为：①指导型领导；②支持型领导；③参与型领导；④成就导向型领导。

豪斯提出了两类情境变量作为领导行为——结果关系的中间变量，可简化为两个关键性的权变因素：员工特点和任务特征。

38.组织的含义：是一个有共同目标和一定边界的开放性的社会技术系统。39.组织的类型：（1）根据组织的目标分类：①互益组织；②工商组织；③服务组织；④公益组织；

（2）根据组织的性质分类：①正式组织②非正式组织

（3）根据个人和组织的关系分类：①功利性组织②规范性组织③强制性组织

影响组织设计的权变因素：①环境（环境的动态性、不确定性越强对组织的结构灵活性的需求越大）②战略（组织保持在单一行业中发展时应采用集权式的职能结构，组织从事多种经营式应采用多产品事业部制的结构）③技术④人员⑤规模⑥生命周期⑦地域

40.组织文化：是一个组织在其生存和发展过程中，所形成的的为该组织成员共同拥有的价值观系统及以其为基础的所有组织行为规范的总和。41.组织文化的类型：（1）根据组织文化的典型特征：①学院文化；②俱乐部文化；③棒球队文化；④堡垒文化。

（2）.根据环境的需要和战略特点：可分为：创业文化；②使命文化；③家族文化；④官僚文化。（3）根据焦点是人员还是组织、偏爱稳定性还是灵活性以及完成组织目标的过程和方法的性质分为：①群体文化；②发展文化③等级文化；④理性文化。

42.组织变革：是指根据组织外部环境和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发展的应变能力，使组织管理更符合组织生存和发展的目标。43.组织变革的方式：①渐变式变革；（保持组织的一般平衡，通常是影响组织一部分的一系列持续的改进）

②激进式变革。（打破了组织原有的框架，通常会因为整个组织的转变而创造一个新的平衡）

组织行为学 篇5

1、下列哪些属于宏观组织行为的有： A 组织学习

B 个体行为

C 群体行为

D 群际行为 正确答案：A

2、是指人或动物表现的，和生理、心理活动紧密相联的外显的运动、动作或活动。

A 组织

B 行为

C 组织行为

D 群体行为 正确答案：B

3、是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。

A 管理

B 组织

C 系统

D 社会 正确答案：B

4、工作团队属于下列哪一项： A 个体行为

B 人际行为

C 群体行为

D 群际行为 正确答案：C

5、在真实的组织中，通过操作自变量而观察因变量变化的方法属于下列哪种研究方法：

A 案例研究

B 现场调查

C 实验室实验

D 现场实验 正确答案：D

6、分析名人传记、深入某群体或企业获得数的方法属于下列哪种研究方法: A 案例研究

B 现场调查

C 实验室实验

D 现场实验 正确答案：A

7、寻求测量、解释，有时是改变人和其它动物的行为的科学叫做

A 心理学

B 社会学

C 物理学 D 人类学 正确答案：A

8、下列哪位心理学家分别对特质进行了分类，主要的类别有：独特特质与共同特质；表面特质与根源特质。

A 艾森克

B 卡特尔

C 阿尔波特

D 荣格 正确答案：B

9、持特质论的人格心理学家主要有

A 阿尔波特

B 卡特尔

C 艾森克

D 阿德勒 正确答案：ABC

10、人格—工作适应性理论是由下列哪位心理学家提出的：

A 斯腾伯格

B 约翰·霍兰德

C 阿德勒

D 荣格 正确答案：B

11、数学能力、音乐能力、美术能力、飞行能力属于

A 一般能力

B 特殊能力

C 创造力

D 智力 正确答案：B

12、个体产生独特的新思想、新产品的能力属于

A 一般能力

B 特殊能力

C 创造力

D 智力 正确答案：C

13、创造力结构说是下列哪些心理学家提出的：

A 斯腾伯格和洛巴特

B 约翰·霍兰德和艾森克

C 阿德勒和荣格

D 阿尔波特和卡特尔 正确答案：A

14、是推动、引导、维持个体行为的内部生理、心理因素的总和。

A 行为

B 动机

C 组织

D 激励 正确答案：B

15、激励过程是从人的 开始，到实现目标和满足需要而告终。

A 动机

B 需要

C 本能

D 意识 正确答案：B

16、马斯洛把人的需要分为几个层次。

A 3 B 5 C 2 D 4 正确答案：B

17、根据强化的原理、类型和程序可以控制与改变人类行为，这一过程就叫做

A 工作满意

B 组织承诺

C 工作再设计

D 行为塑造 正确答案：D

18、是一组员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。

A 工作满意

B 组织承诺

C 工作再设计

D 事业管理 正确答案：A

19、是指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。A 工作满意

B 组织承诺

C 工作再设计

D 事业管理 正确答案：B

20、是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为意向。

A 态度

B 价值观

C 需要

D 行为 正确答案：A

21、是群体或者是自认为的，指导群体成员行为的非正式准则.A 规范

B 从众

C 角色

D 凝聚力 正确答案：A

22、是群体成员愿意留在群体的强度。A 规范

B 从众

C 角色

D 凝聚力 正确答案：D

23、不象一般人想的那样趋于保守，而是趋于冒险性。

A 群体士气

B 群体思维

C 群体决策

D 个体决策 正确答案：C

24、是指群体决策过程中，个别成员的不同意见得不到群体的重视与客观评价。

A 群体士气 B 群体思维

C 群体行为

D 群体规范 正确答案：B

25、致力于解决责任范围内的某一特殊问题，成员的任务是提出解决方案，但采取行动的权利有限，这种团队属于下列工作团队中的哪一种：

A 自我管理团队

B 跨职能团队

C 问题解决团队

D 创新团队 正确答案：C

26、把各种工作领域具有不同知识、技能的员工组合起来识别和解决共同的问题，这种团队属于下列工作团队中的哪一种：

A 自我管理团队

B 跨职能团队

C 问题解决团队

D 创新团队 正确答案：B

27、是思想、事实、信息、态度和感受等的传递与接受。

A 组织

B 行为

C 激励

D 沟通 正确答案：D

28、根源于人们在情绪、价值观、教育、种族、性别、社会经济地位等因素的差异，使两人之间产生心理距离，从而阻碍人们的有效沟通，叫做

A 个人障碍

B 物质障碍

C 语义障碍

D 组织障碍 正确答案：A

29、指个体对自然界中各种物体的知觉。

A 一般知觉

B 社会知觉

C 人际知觉

D 自我知觉 正确答案：A

30、指个体对他人、人际关系、社会事件等的知觉。

A 一般知觉

B 社会知觉

C 自然知觉

D 客观知觉 正确答案：B

31、《如何赢得朋友并影响人们》一书是哪位学者撰写的。

A 吉伯

B 卡内基

C 布莱克

D 莫顿 正确答案：B

32、当知觉者对一个人的某种特征形成印象后，倾向于据此推论该人其他方面的特征，这就是

A 首因效应

B 投射

C 晕轮效应

D 刻板印象 正确答案：C

33、是个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。

A 领导

B 管理

C 组织

D 非正式群体 正确答案：A

34、管理方格模式的主要代表人物是

A 赫西和布兰查德

B 凯利华和米切尔

C 布莱克和莫顿 D 巴斯 正确答案：C

35、情景领导理论的主要代表人物是

A 赫西和布兰查德 B 凯利华和米切尔

C 布莱克和莫顿

D 巴斯 正确答案：A

36、领导归因模型的主要代表人物是 A 赫西和布兰查德

B 凯利华和米切尔

C 布莱克和莫顿

D 巴斯 正确答案：A

37、领导者以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效，这种类型的领导叫做

A 交换型领导

B 转变型领导

C 战略型领导

D 理智型领导 正确答案：A

38、领导者通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革，这种类型的领导叫做

A 交换型领导

B 转变型领导

C 战略型领导

D 理智型领导 正确答案：B

39、在转变型领导涉及的维度中__________是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。

A 鼓舞动机

B 个别体贴

C 智力刺激

D 领袖魅力 正确答案：A

40、自发性是下列哪种类型组织的特征之一：

A 正式组织

B 非正式组织

C 强制性组织

D 功利性组织 正确答案：B

41、有明确的法律、制度和行为规范，是下列哪种类型组织的特征之一： A 正式组织

B 非正式组织 C 强制性组织

D 功利性组织 正确答案：A

42、是制定组织战略、设计组织结构的基础。

A 组织文化

B 组织结构

C 组织技术

D 组织环境 正确答案：D

43、下列哪位学者被认为是科学管理之父。

A 泰勒

B 法约尔

C 韦伯

D 梅奥 正确答案：A

44、下列哪位学者是行政管理学派的主要代表人物

A 泰勒

B 法约尔

C 韦伯

D 梅奥 正确答案：B

45、人际关系学派的主要代表人物是

A 泰勒

B 法约尔

C 韦伯

D 梅奥 正确答案：D

46、人员、职位、权力、纵的层次、横向的单位或部门以及组织规范属于组织的A 潜结构

B 显结构

C 价值观

D 文化 正确答案：B

47、在组织结构的维度中，下列哪一项是指工作分工的粗细程度。

A 专门化

B 标准化

C 管理幅度

D 人事比例 正确答案：A

48、在组织结构的维度中，下列哪一项是指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。A 专门化

B 标准化

C 管理幅度

D 人事比例 正确答案：C

49、组织有效性与组织效率合起来构成A 组织生产力

B 组织凝聚力 C 组织文化

D 组织结构 正确答案：A

50、根据利益相关者对组织的满意度衡量组织有效性的方法叫做

A 头脑风暴法 B 名义群体法

C 德尔菲法

D 利益相关者法 正确答案：D

51、一种根据职能和项目（或产品）两个变量设计的结构形式叫做

A 职能结构

B 矩阵结构

C 网络结构

D 分部结构 正确答案：B

52、一种以只完成价值链某些活动的组织自身为中心，连接承担价值链其他活动的其他外部组织形成的结构形式叫做

A 职能结构

B 矩阵结构

C 网络结构

D 分部结构 正确答案：C

53、下列哪项属于组织变革的程序之一：

A 调整控制幅度 B 组织诊断

C 明确职、责、权的范围

D 反馈 正确答案：B

54、在组织变革的途径中，下列哪项属于以组织结构为中心的组织变革：

A 采用先进技术和工艺

B 加强与外界信息资料的联系

C 处理好集权与分权的关系

D 开辟新市场 正确答案：C

55、下列哪项是组织变革的关键所在。

A 采用先进技术和工艺

B 实现以人为中心的变革

C 实现系统化变革

D 明确职、责、权的范围 正确答案：B

56、组织变革的根本所在是

A 采用先进技术和工艺

B 改变人的态度和行为方式 C 获得准确的信息

D 明确职、责、权的范围 正确答案：B

57、下列哪项是开发最早的组织发展技术。

A 第三方干预

B 敏感性训练 C 团队建设

D 过程咨询 正确答案：B

58、是指旨在帮助各类组织开发、使用各种知识以持续提高组织有效性的过程。

A 组织变革

B 组织文化

C 组织结构

D 组织学习正确答案：D

59、描述、理解组织文化的常用指标之一是：

A 基本价值观

B 核心假设

C 语言与符号

D 行为规范 正确答案：C

60、在组织使用的各种仪式中，帮助员工进入新角色、新职位，属于下列哪种仪式： A 更新仪式

B 降级仪式

C 表彰仪式

D 通过仪式 正确答案：D

61、在组织使用的各种仪式中，强化一体感，增加归属感，属于下列哪种仪式：

A 更新仪式

B 降级仪式

C 表彰仪式

D 整合仪式 正确答案：D

62、此类组织倾向于吸引企业家、革新者、冒险家加盟，并根据绩效提供报酬。

A 棒球队文化 B 堡垒文化

C 学院文化

D 俱乐部文化 正确答案：A

63、此类组织努力的目标是生存，因此员工工作没有保障，而且高绩效的员工未必获得高报酬。

A 棒球队文化

B 堡垒文化

C 学院文化

D 俱乐部文化 正确答案：B

64、此类组织重视年龄和资历，并提供稳定的、有保障的工作，这属于下列哪种文化：

A 棒球队文化

B 堡垒文化

C 学院文化 D 俱乐部文化 正确答案：D

65、增强员工的归属感，这种表现属于下列哪种文化：

A 家族文化

B 使命文化

C 创业文化

组织行为学 篇6

2.帕森斯社会功能对组织的分类：以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织

3.按组织的性质对组织分类：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织

4.非正式组织特征：自发性、内聚性、不稳定性、领袖人物作用较大 5.组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律的一门科学 6.组织行为学的性质与特点：边缘性、综合性，两重性，实用性

7.科学的研究方法应遵循的基本原则：研究程序的公开性、收集资料的客观性、观察与实验条件的可控性、分析方法的系统性、所得结论的再现性、对未来的预见性

8.组织行为学研究的具体方法：观察法、调查法、实验法测验法、个案研究法 9.组织管理活动中个体行为特征：行为的自发性、行为的因果性、行为的主动性、行为的持久性、行为的可变性 10.影响个体行为的因素：1.个人主观内在因素：生理因素、心理因素、文化因素、经济因素2.客观外在环境因素：组织的内部环境因素、组织的外部环境因素

11.理性经济人的假设：薛恩的假设：第一职工们基本上都是受经济性刺激物的激励的，不管是什么事，只要能像他们提供最大的经济收益，他们就会去干。第二因为经济性刺激物又是在组织的控制之下，所以职工的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。第三感情，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡。第四组织能够而且必须按照中和并控制住人们感情的方式来设计，因此也就是要控制住人们那些无法预计的品质。X理论认为：第一人生来就是懒惰的，因此必须由外界的刺激物加以激励。第二人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。第三由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上市不能够自我约束和自我控制的。第四不过，人大体上课划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任授予后面一类人。

12.超Y理论与薛恩的复杂人性假设理论观点相近

复杂人性理论假设的主要观点是：1.人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化2.人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，形成了一种错综复杂的动机模式3.人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机4.一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机5.一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构成及他跟组织之间的相互关系6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应也是不一样的，没有一套合适任何时代、任何人的普遍的管理方法。13.人本管理的含义：1.人本管理的主体是人，是具有一定政治素质、科学技术素质、文化素质和操作技能的组织全体成员，而不是指少数组织成员或个别的领导人2.人本管理是同对物、对事的管理紧密结合在一起的，是在对人、对物和对事三者管理的紧密结合中，突出人在组织中的主体地位和能动作用。3.人本管理是把组织成员的个人价值与社会价值相结合，使个人利益和国家利益、组织利益一致起来，使每个组织成员认识到自己在为满足社会需要而劳动的同时，也在为满足自己个人的需要而劳动4.人本管理是要贯彻全心全意依靠广大劳动人民群众的方针，发挥组织成员在民主管理中的主体作用，强化劳动人民群众的主人翁地位5.人本管理是建立组织的人才开发体系，从战略的高度全面开发组织的人力资源，开发职工的现有潜能，全面提高组织成员的政治和科学文化素质。

14.社会知觉是知觉主体的一种特殊的社会意识，它影响着主体的心理活动，调节主体的社会行为

15.社会知觉的分类：对人知觉、人际知觉、角色知觉、因果关系知觉 16错觉现象的形式：知觉防御、晕轮效应（或哈罗效应）、首因效应和近因效应、定性效应 晕轮效应（或哈罗效应）：如果我们在知觉活动中，职能注意到某个事物或个人比较突出的特征，并用这个特征代表其整体的性质，这种现象就是晕轮效应。晕轮现象使我们不能全面认识问题，以点带面，会造成错误的判断与决策，这种现象特别存在于人员的选拔过程中。17.个性，在心理学的研究中，被定义为是一种个体特有的、经常性的、稳定性的心理特征的总和。从基本的概念分析，个性应该是既包括一个人的身体特征，也包括个体的心理特点，并在这些特点的基础上，在个体行为过程中，反映出个体的观察、思考、行为、情感等方面的综合倾向。

18.个性的特点：社会性、组合性、独立性、稳定性、倾向性、整体性 19.影响个性形成的因素：家庭的影响、社会文化传统的影响、社会阶层的影响 20.弗洛伊德将个性的成分分为本我，自我和超我三个部分

21.气质的类型：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质 22.气质差异的应用：1.应用范围：人机关系、人际关系、思想教育2.应用原则：气质绝对原则、气质互补原则、气质发展原则

23.气质互补原则：组织中一般的工作，虽对气质特征有一定的要求，但并非完全必要，有的可以由别的气质特征予以适当的补偿，基本上不影响工作任务的完成，这叫做气质互补原则。

24.能力是明确能力为个体完成某种活动所必备的基本心理素质，它也是基本的心理特征之一。

25.能力差异的应用原则：能力 限原则、能力合理安排原则、能力互补原则。26.价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、物、事)的意义、重要性的总评价和总看法。27.态度是指个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。

28.态度的形成和改变的因素分析：社会因素、个性因素、态度系统特性因素 29.平衡理论：1958年社会心理学家海德提出的“平衡理论”。他认为，认知对象包括世界上各种人、事物、概念等，有的各自分离，有的相互联结，组合成一个整体而被认知。30.认知不协调理论：是社会心理学家菲斯廷格于1957年提出的。他认为认知是指任何一种知识，包括思想、态度、信念以及对行为的知觉等认知元素。31.沟通改变态度理论：起源于心理学家墨菲关于对黑人态度的研究。沟通改变态度理论着重从沟通信息及其起作用所依存的诸条件论述态度的改变，也有参考和应用的价值。

32.情绪的调适与情感的培养：1.情绪的调节与控制：保持适宜的情绪状态、丰富并端正人们的情绪经验、引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展。2.情感的培养：培养高尚的积极的人生观和世界观、通过多种途径，丰富人们的情感体验、培养幽默感，养成积极的人生态度。33.激励指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。受到高度激励的组织员工会努力工作，以实现绩效目标。

34.激励的含义：第一，激励有一定的被激励对象。第二，激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。第三，是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。第四，这些行为如何能保持与延续。

35.马斯洛的需要层次理论：1.生理需要。是人类维护自身生存的、最基本的、各种非习得的原始需要，它包括衣食住行等方面。在实际的管理工作中，足够的工资、良好的通风设备、适当的温度和舒适的工作环境都是用来满足这一最基本需要的方法。2.安全需要。是人类要求保障自身安全、避免失业和丧失财产等威胁的需要。在管理工作中，安全需要可以通过工作合同书、长期雇佣、足够的保险以及良好的退休制度等方法来满足。3.社交需要。社交需要有时也称做归属需要，主要是指人类对从属于某个群体或组织、与人交往、获得情感等方面的需要。人具有社会性，当胜利和安全的需要相对满足后，这类需要就突出起来。这种需要比生理、安全的需要更加细致，更加难于捉摸，它和一个人的性格、经历、教育、国籍以及宗教信仰等都有关系。管理者满足员工社交需要的措施有：鼓励建立各种非正式群体、开展各种非正式的社交活动，以加强员工之间的相互交往；让员工加入各种团队，以培养其对团队的意识和认同感等。4.尊重需要。尊重需要是指受人尊重以及自尊的需要。人们不仅需要加入一个群体，而且还需要受到群体成员的尊重和承认，并在其中享有较高的地位。这类需要可以通过设置各种工作头衔和职位、社会荣誉、奖励及其他承认认员工的形式来满足。5.自我实现需要。自我实现需要是马斯洛理论中最高层次的需要，它是指人总是希望能最大限度地发挥自身的潜能，达到所追求的宏大目标，取得一定的胜任感和成就感。这类需要 实际上是最难满足的。在实际的管理工以中，要想各种办法使员工有充分发挥其潜能的机会，例如让其承担挑战性的工作、员工参与决策、实行提案制度、支持员工好的设想，以尽量满足他们这方面的需要。

36.双因素理论：管理心理学家赫兹伯格提出的。保健因素（外在因素）包括公司政策与行政管理、技术监督系统、与主管的关系、与同级之间的关系、与下级之间的关系、工作环境或条件、薪金、个人生活、职务、地位、工作的安全性。激励因素（内在因素）包括工作上的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、工作职务上的责任感、工作的发展前途、个人成长、晋升的机会。

37.双因素理论激励措施：1.管理者要充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上2.管理者首先要注意满足员工的保健因素3.管理者要使员工的工作丰富化，满足员工的高层次需求4.管理者要注意正确地发放工资和奖金5.管理者要注意正确运用表扬激励

38.ERG理论的基本内容：1.生存的需要2.相互关系的需要3.成长的需要 39.成就需要激励理论的主要内容：1.生理需要2.成就需要3.归属需要4.权力需要

弗鲁姆的期望理论：第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。公平理论的基本观点是：当员工作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

40.综合激励模式与管理：提高内在激励。内在激励来源于工作本身及工作任务之完成所直接带来的满足感，对提高激励的政策来说，提高内在激励更为重要。提高外在激励。外在激励来源于工作任务之完成导致的种种外在奖酬，由 及 构成。

41.有效激励的原则：1.按需激励原则2.组织目标与个人目标相结合的原则3.奖惩相结合原则4.物质激励与精神激励相结合原则5.内在激励与外在激励相结合原则6.严格管理与思想工作工作相结合原则

42.激励的手段与方法：1.目标激励2.工作激励3.持股激励4.榜样激励5.荣誉激励6.组织文化激励7.危机激励

43.群体问题研究的创始人之一勒温认为群体成员的彼此相互依存是群体的本质特征。

44.群体的类型：对群体的最基本的分类是把群体分为正式群体和非正式群体。45.观众效应：简单的动作反应有明显的社会助长作用。1925年特拉维斯作了一项完成追踪视盘任务的实验，实验者要求被试者手里拿着一支铁笔，跟踪一个旋转圆盘上的目标，如果在圆盘旋转时铁笔离开了目标，就算一个错误。最初让被试者连续几天进行练习，使反应动作达到一个稳定的水平。然后把被试者带进实验室，让他单独作5次实验后。再让他在有4-8名高年级大学生或研究生在场情况下作10次实验。事先告诉这些高年级大学生或研究生，他们的任务只是默不作声地注意观察被试者的工

作。实验结果发现，被试者的工作成绩当有人在场观察时比单独工作时有很大提高，即错误率大大减少，甚至在单独工作时达到的最高成绩也低于有人观察时的成绩。这表明有别人在场观察时会发生“观众效应” 46.从众行为：当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学中把这种行为叫做“顺从”或“从众”

47.内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。顾名思义，内聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力”。没有内聚力，一群人不能被称作是一个群体。

48.内聚力的作用：1.满意感2.沟通3.敌意4.生产率5.对改革的阻碍6.群体意识 49.解决或减少冲突的策略：1.设置超级目标2.采取行政手段。A管理者可以通过改变结构来减少冲突b设置综合领导c妥协d压制冲突e教育f拖延或和平共处g转移目标

50.人际交往的原则：1.平等原则2.互利原则3.信用原则4.相容原则 51.改善人际关系的途径：在组织中。改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。组织的领导者、管理者应主动引导群众内的人际关系朝积极的方向发展，包括创造有利的群体环境和交往气氛，促进群体成员之间的相互交往；建立合理的组织结构，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系；运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力，通过细致的思想工作理顺人们之间的各种关系等。群体成员应自觉地加强修养，包括树立正确的世界观；重视性格锻炼；加强自我意识；提高人际交往的技巧等。

52.信息沟通的原则：1.明确的原则2.完整性的原则3.战略上使用非正式组织的原则

53.团队建设的步骤：1.准备工作阶段2.创造条件阶段3.形成团队阶段4.提供继续支持阶段 54.社会弱势群体，也叫社会脆弱群体、社会弱者群体，它主要是一个用来分析现代社会经济利益和社会权力分配不公平及社会结构不协调、不合理的概念。55.弱势群体的类型：生理性弱势群体和社会性弱势群体

56.弱势群体的构成：1.贫困的农民2.进入城市的农民工3.城市中以下岗失业者为主体的贫困阶层 57.弱势群体的成因：第一，由于新的技术革命的作用，一些传统的职业正在被淘汰。第二，在工业化和现代化的过程中，整个社会要从一个以农村为主的社会转变为一个以城市为主的社会。第三，社会性弱势群体中大多是我国原有计划经济时期的基本阶级或阶层。第四，在我国现阶段，伴随着经济和社会的急速转型，社会各阶层的分化在一定时期具有扩大的趋势。

58.弱势群体权利保护的基本原则：1.以人为本的原则2.平等原则3.特殊保护原则4.区别对待原则5.合理性原则

59.弱势群体保护与管理的措施：1.社会的公正、公平和正义的问题2.社会保障制度3.建立政府与弱势群体的沟通渠

道，使弱势群体的利益要求能通过制度化的渠道来表达。

60.弱势群体权利保护的基本方式：1.要建立起一整套稳定、明确的法律体系，来保障平等的公民权利2.要建立和健全一个保护和保障既有权利的社会环境和法律机制3.增强弱势群体在法规制定过程和执行过程中的参与4.完善弱势群体的权利救济机制

61.我们认为，领导是一种影响过程，即领导者和被领导者的个人作用与特定环境的相互作用的动态过程。三种领导方式理论：1.专制方式2.民主方式3.放任自流方式 62.权力是个体影响其他个体(或群体)行为的能力。权力是一种控制力，又是一种影响力。必须在两个或两个以上之间产生，从本质上说是一种资源，是一种财富，人们获得权力就是获得资源或财富，它体现着权力拥有者的利益和意志。63.权力分类：1.惩罚权2.奖赏权3.合法权4..模范权5.专长权

64.个人品质论：斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不同的类型，即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和社会特征。

65.德鲁克的观点：德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要习惯：1.要善于处理和利用自己的时间2.注重贡献，确定自己的努力方向3.善于发现和用人之所长4.能分清工作的主次5.能作有效的决策。66.四分图理论：

低

低 对工作关心的程度 高

68..费德勒模式：费德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力，任务结构，领导者与被领导者的关系。

69.领导决策的类型：1.按决策的重要程度，可分为战略决策、管理决策和业务决策2.按决策结果的预测程度，可分为确定性决策，风险性决策和不确定性决策3.按决策的复杂程度及有关既定程序可循，可分为程序性决策和非程序性决策4.按决策主体，可分为个体决策与集体决策

括原型启发、克服功能固着、克服心理定式、发散思维与聚合思维等 72.头脑风暴法：这种方法最早是由奥斯本于20世纪50年代提出的。其英文原意是指精神病人的胡言乱语，用于群体决策则是指让人敞开思想、畅所欲言的意思。这种方法是把有关人员召集在一起，在一个和谐的环境里，让人们无拘束地发表意见，并规定不允许对任何人的意见进行反驳，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广越受欢迎，意见越多越受欢迎，但允许人们经过协商联合提出意见。采用这种方法，人数不宜过多，以十几个人为宜，时间以半小时至一小时为宜。据统计，这种方法每小时可产生60至150项建议，比一般方法多70%。尽管其中大部分建议可能毫无价值、不切实际，甚至荒唐可笑，但其中有若千方案可能很有价值，很有创见。这种方法的优点是使人解放思想敢于大胆地想问题，而缺点是整理意见、分析意见要花很多时间。从头脑风暴法中还派生出另一种方法，叫反向头脑风暴法。即让人们对某个方案只提批评意见，尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，从而根据批评意见修攻这个方案，使之达到完美。73.德尔菲法：这种方法最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的，这是一种集中各方面专家的意见预测未来事件的方法，也可用来进行决策方案的选择。其具体程序如下：1.就预测(或决策)的内容，提出若干条明确的问题，规定统一的评估方法。2.根据情况，选择有关方面的专家数十人，将上述问题邮寄给他们，征求他们的意见。各专家互相之间不沟通，对专家的姓名要保密，避免因专家意见不同而产生消极影响。3.将专家的意见收集起来，对每一个问题进行统计处理，找出答案中的中位数和分布情况。4.将统计结果反馈给专家，每个专家根据统计结果，考虑其他专家的意见，对自己的建议进行修改，全部过程要保密。5.把专家修改后的意见收集上来再进行统计处理，再反馈给专家，如此反复多次，专家的意见就会逐渐趋于一致。这是一种有控制的反馈法，采用这种方法要求征求意见的问题要明确具体，问题不可过多，如实地反映专家的意见，问题不能带有编拟者的主观倾向性。这种方法的好处是各专家彼此不见面，避免产生相互的消极影响；另外，经过几次反馈，专家意见比较集中，便于决策者下决心。74.如何让理解决策的民主化：目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化-----吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。

75.鼓励职工参与决策的方法：1.民主讨论2.听取意见3.合理化建议4.越级参与5.职工代表大会

76.提高领导的有效性：1.组织对领导工作的要求2.领导者自身素质的提高3.领导者选聘4.领导班子结构5.领导艺术 77.领导艺术：1.待人艺术：1)对待下级的艺术：a知人善任的艺术b批评教育的艺术c关心、爱护的艺术d助人发展的艺术e上下沟通的艺术2)对待同级的艺术a积极配合而不越位擅权b明辨是非而不斤斤计较c见贤思齐而不嫉贤妒能d相互沟通而不怨恨猜忌e支持帮助而不揽功推过3)对待上级领导的艺术 78.韦伯的层级官僚制：韦伯认为，官僚结构的形式是现代世界中一直发展着的大规模的行政管理的最有效的工具。79.官僚模型的特征：1.建立权威与职权等级制度2.专业化强、分工明确3.规章制度明确4.有处理工作情况的程序系统5.人与人之间关系的非人格化6.以技术能力作为挑战和提升组织成员的根据和标准，并主张行政性组织中的组织成员应具有终身制职业的忠诚 80.最常用的两种组织类型：1.正式组织：是指为了实现工作目标，按有关规定确定组织成员的关系，明确各自的职责和权力、义务的一种群体机构，有时也称为正式群体2.非正式组织：梅约等人在进行“霍桑实验”时发现，在组织内部存在着非正式组织的因素。所谓非正式组织是指组织成员关系为非官方规定的，在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成的一种不定性组织。两个重要的理论观点：1.诱因和贡献平衡论：巴纳德的诱因和贡献平衡论是关于组织生存和发展的理论。其中“诱因”是指组织为满足个人的动机而提供适当的报酬；“贡献”是指助于实现组织目标的个人活动。2.权威接受论：巴纳德的权威接受论认为，支配下属行为的命令是否为下属所接受，是决定管理人员的权威的关键。

81.管理层次。管理层次就是组织的纵向等级数，即有多少层次就有多 少等级。它是一种垂直方向的分工形式。如我们国务院的部门就分为部一司一 处一科四级。可见，行政组织结构中的管理层次把行政机关按本身不同的权 限，排列成地位有别的一个行政序列，即沿着直线从高到低垂直分布权力。科学合理地划分和组合管理层次是十分必要的，但中间层次过多，又往往是 产生官僚主义和办事效率低的一个重要原因。

82.管理跨度。管理跨度，也称管理幅度，是一个上级管理者直接有效 地管理下级的人数。其内在含义就是下级人员的活动需要上级的协调。它强 调的是能使活动得到有系统的统一的上下级关系。部属增加时，一定会增加 领导者与被领导者的直接关系，扩大部属之间的联系。如果超过一定的限度，领导者的精力、能力和时间等都是有限的，很难进行有效管理，所以对管理 跨度要有所限制。

83.组织设计的原则：1.目标明确、功能齐全2.组织内部必须实行统一领导、分级管理3.有利于实现组织目标、力求精干、高效、节约4.有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益5.既要有合理的分工，又要注意互相协作和配合6.明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度

84.组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态 85.直线职能型结构设计优点是集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高的稳定性。缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门之间目标不一致，容易产生矛盾，使最高领导的协调各种量加大；难于从组织内部培养熟悉全面的管理人才；信息传递路线长，使整个系统的适应性降低，对复杂情况不能及时作出反应；权力集中于最高领导层，是典型的“集权式”管理组织机构

86.事业部制组织结构设计优点便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很快得到反馈；公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到最高部门，这是培养和训练管理人才较好的组织模式。缺点是机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各个事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益 87.矩阵型组织结构设计优点：打破了传统的一个管理人员只受一个部门领导的原则，使纵向联系和横向联系很好结合，加强各部门之间的配合，各项目组可以集中有限资源于单一的工程项目，灵活地执行任务，提高工作效率；权力与地位的分布更符合工程技术人员的民主规范，有利于共同决策，集中决策点；对专业人员的使用富有弹性，不同部门的专业人员组织在一起，有助于激发员工的积极性、创造性，发挥和提高其工作能力；组织结构具有较好的适应性与稳定性，项目作业中具有内在的控制和平衡；项目组织和职能组织有沟通渠道，在时问、成本与绩效方面均能获得较好的平衡。缺点：尽管矩阵型组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些矛盾，但在目前的企业管理中相当流行。88.压力是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上合身体上的异常反应。89.压力的体验：组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的 压力的来源：1.环境因素：环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，也会影响组织中员工的压力水平2.组织因素：a任务要求b角色要求c人际关系要求d组织结构e组织领导作风f组织生命周期

90组织文化的结构：1.物质层是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识2.制度层是组织文化的中间层次，又称为组织文化的内层，它集中体现了组

织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求3.精神层是组织文化的深层，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础与原因

组织文化的作用：1.是组织生存和发展的基础与动力2.是企业久盛不衰的重要条件3.是管理的灵魂和最高目标4.是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子5.是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素

91.组织文化的功能：1.组织文化的导向功能2.组织文化的规范功能3.组织文化的凝聚功能4.组织文化的激励功能5.组织文化的创新功能6.组织文化的辐射功能

92.组织变革的基本动因：1.组织变革的内在基本动因1)组织目标的选择与修正2)组织结构的改革3)组织职能的转变4)组织成员内在动机与需求的变化2.组织变革的外部驱动因素1)科学技术的不断进步2)组织环境的变动3)管理现代化的需要

93.组织结构的柔性化：1.组织结构的柔性化表现为集权化和分权化的统一2.表现为稳定性和变革性的统一

94.组织发展战略措施：1.激发组织的创新2.发展的价值观与可持续发展3.危机管理与风险管理4.知识管理5.工作生活质量6.创建学习型组织

组织行为学教学改革探析 篇7

组织行为学是现代管理理论的重要组成部分, 是管理类专业的一门专业基础课程, 也是学生学好管理类专业课的基础, 它在一定程度上影响着学生各管理专业课的学习, 因此, 做好该课程的教学工作, 让学生理解并牢固掌握组织行为学的理论知识、学会应用是各组织行为学教师和学者一直研究的课题。

2 组织行为学课程特点

作为管理类专业的基础课, 组织行为学是综合运用与人有关的各种知识, 采用系统分析的方法, 研究一定组织中人的行为规律, 从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力, 以便更有效地实现组织目标的一门科学。这门课程有以下特点:

2.1 综合性

从内在构成来看, 组织行为学跨越了多个学科, 融合了社会学、心理学、人类学、政治学、经济学等多门学科的知识;从研究对象看, 包括个体行为、群体行为、组织行为以及外部环境与组织之间的相互关系等几个方面的知识。

2.2 权变性

组织行为学以人的心理和行为规律为研究对象, 而人的心理和行为千变万化, 组织的类型也千差万别, 因此, 组织行为学主张根据不同情景采用不同的理论及管理方式。

2.3 应用性

组织行为学并非一门简单的理论学科, 组织行为学是管理学诸多学科中应用性很强的一门学科, 它的很多研究结论都可以直接应用于具体的组织管理实践中, 其应用好坏直接关系到组织的业绩。

3 组织行为学教学改革措施

本文从教师自身、教学内容、教学方法和考核方式四方面来阐述组织行为学教学改革措施。

3.1 教师自身

组织行为学是一门综合性、实践性很强的学科, 这就要求教师一方面要有深厚的理论功底, 另一方面自身也应当具有相当的实践应用能力。近年来由于高校学生扩招, 教师规模扩大, 承担教学的老师以年轻教师居多, 他们通常是从学校毕业后直接走上讲台, 学科的系统性不强, 知识面较窄, 缺乏对社会的深刻认识, 实践能力较弱, 这些都对组织行为学课程的讲授形成障碍。由此, 教师后续的学习和教育成为必然, 教师应在学习中弥补自身的不足并探究新的组织行为研究思潮和发展方向以完善自身知识体系。

学校也应该为教师的再教育提供支持和帮助, 比如可选送教师在职攻读博士学位, 派往国外进修学习深造, 以加强其理论修养;另外, 也可通过校企合作等形式, 积极探索“教学-科研-生产”相结合的有效途径, 鼓励教师多接触实际, 可采用到企业挂职锻炼、为企业提供咨询服务等方式, 不断提高教师理论联系实际的能力。

3.2 教学内容

深化教学内容改革是提升教学质量的重要基础。组织行为学是一门理论性和实践性都很强, 并日益丰富和发展的课程, 其学术流派思想很多, 观点也比较复杂, 在教学内容的选择上要有针对性, 应选择那些具有代表性的比较成熟的理论学派, 同时也要根据理论认识的发展, 不断调整教学内容;另外, 为了避免与管理学等先修课程相关内容的重复, 还应对教学内容进行适当调整, 如对于激励部分, 教师应重点讲解学生以前未学过的激励理论, 并通过案例教学等方式教会学生对激励理论的综合应用能力;最后, 需要指出的是, 组织行为学是从西方传入我国的一门科学, 应结合我国的社会主义市场经济和国情设计教学内容, 解决好教学内容的本土化问题。

3.3 教学方法

组织行为学是一门应用性较强的课程, 为了切实有效的提高教学质量, 在教学中可采取多种多样的教学方法, 教会学生建立分析组织的思维框架, 让学生认识自己和认识他人, 培养团队合作意识, 促进他们内在素质的提高。

(1) 案例教学。

案例教学法, 是通过对一个具体情景的描述, 引导学生对这些特殊情景进行讨论的一种教学方法。案例教学法, 属于讨论式或主体性教学模式, 其最终目的是通过揭示案例中存在的问题, 提出解决的方案, 互相评价方案, 以开拓思路、积累经验、提高能力。在组织行为学授课中引入案例教学, 根据课程内容组织学生围绕专题进行案例讨论, 将工商企业经营的背景和组织管理的资料引入课堂, 通过结合组织行为学中相关理论的分析和讨论, 运用组织行为学的方法和技术, 使学生体会丰富多彩的管理情景, 产生丰富的设想和创意, 树立管理权变的理念, 巩固和加深学生对所学组织行为学课程理论内容的理解, 提高学生的组织处理能力和运用专业知识解决实际问题的能力。

(2) 团队学习。

采用团队学习的方式, 以学习小组的表现作为评价每个学生学习成绩的评分基础。具体来说, 是把学生分成5-7人的案例小组, 要求他们以小组的形式完成指定案例分析工作, 同时要求学生自行进行组内工作分工, 每人承担一项独立的工作, 每个案例小组完成案例分析, 提交PPT和案例分析报告, 并进行现场陈述和答辩, 教师根据小组案例分析报告和现场答辩情况给予团队基本分, 然后再根据每个人工作表现酌情进行加减分。因此, 只有小组的团队成绩高, 每个成员的分数才能高。对于大部分已经是独生子女的这一代大学生, 这种方式可以很好地培养他们的团队精神, 增强每位学生的使命感和荣誉感, 同时还能培养和锻炼他们的沟通能力和创新能力等。实际上, 团队学习不仅限于案例分析, 在课堂上的小组讨论以及课后的实践调查等方面, 学生都可以团队方式进行学习。

(3) 个性测试。

青年心理学的研究表明, 大学生对认识和评价自我充满了浓厚的兴趣和急迫感, 他们自我认识和评价的主动性和自觉性大大提高, 因此, 开展个性测试等与课程紧密相关的课堂实践环节能够充分调动学生的学习热情, 启发他们自我反思。

(4) 管理游戏。

管理游戏是一种较先进的教学方法, 与案例教学法相比较, 管理游戏更生动具体。管理游戏法因游戏的设计使学生在决策过程中会面临更多切合实际的矛盾, 决策成功或失败的可能性都同时存在, 需要学生积极地参与, 运用有关的组织行为理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的各种情况进行分析研究, 采取有效的方法去解决问题, 争取游戏的胜利。例如, 在讲完决策之后, 我们给学生做了寒带冬季野外生存游戏, 让学生理解个体决策和群体决策的差异, 并引导学生树立团队合作精神。管理游戏让学生在参与游戏中掌握了理论, 学会了方法, 学习效果显著。

(5) 角色扮演。

角色扮演是一种模拟训练方法。角色扮演的情境具有拟真性, 由学生扮演某种任务的角色, 要求扮演的学生根据自己对角色的理解和认知自发地投入, 使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为, 以发现及改进自己的工作态度与行为表现。采用角色扮演法时, 扮演角色的学生数量有限, 其余学生则要求在一边仔细观察, 对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式, 对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估, 以达到教学的效果。通过角色扮演, 让学生从理论和实际两个角度去分析人们在管理工作中会怎样或该怎样说和做, 同时表演者也在互动和沟通中体验到管理的困惑和乐趣。

3.4 考核方式

考核方式是否合理关系到能否全面正确地评价学生理论知识的掌握以及应用能力, 建议可采用闭卷笔试、课后作业、课堂作业和到课率等综合的考核方式检测学生的综合素质和真实能力。

4 结论

总而言之, 提高教师自身素质、深化教学内容改革、采用多样教学方法、实行综合考核方式, 顺应时代, 不断摸索, 不断改进, 不断创新, 组织行为学课程的教学工作会越做越好。

参考文献

[1]刘力纬, 赵洱岽, 余顺坤等.组织行为学课程教学实践[J], 中国大学教育, 2007, (7) .

组织行为学教案 篇8

摘要：组织招聘应考虑组织群体类型，结合组织结构，从组织整体协调的角度招聘人才，不应该只看重传统意义上的能力。本文从组织行为学中汲取相关理念，通过分析论证，建议HR工作者从三个角度去制定人才招聘计划及人力资源战略，以控制人力资本，实现人力资源投资效用最大化。

关键词：组织行为学；招聘；应用

中图分类号：C390文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（z）.2012.03.11 文章编号：1672-3309（2012）03-24-02

一、 前言

在中小型企业数量迅速增长的今天，越来越多的企业设立人力资源管理部门或者类似人力资源管理工作的部门，但是很多组织在招聘时本着“最优”而非“最适”的原则，故意提高招聘门槛。招聘一名普通操作工还使用“无领导小组讨论”的测评方法，HR的出发点和最终实现的效用就需要重新定位和估量了！再加上一些基础岗位在招聘过程中依然只追求人力资源成本最小化，不考虑员工所在组织的发展和协调，完全背离了当代管理界提出的人性化原则（已经是一个趋势）。新的员工可能会有一段时间的适应期，但是仍有巨大的开支要用于雇佣、培训以及解雇不称职的员工，而且，用于发现一个雇员不称职所需的时间越长，造成的损失越大[1]。事实上，在招聘之前就制定完整的人力资源招聘战略，无论对HR战略与目标的实现还是后续人力资本的投入都有重要的意义。

二、 理论基础

（一）组织行为学相关概念

1、组织的群体类型

斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen. P. Robbins）将正式组织划分为命令型群体和任务型群体。命令型群体是指由组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下属组成的群体。任务型群体是指由组织确定，为了完成某一项任务而共同工作的群体[2]。对于命令型组织，需要的是对整体组织文化和组织目标的高度认同；而任务型组织则侧重于组织协调和灵活性。事实上，组织类型会根据组织现实目标的调整而改变。

2、 组织结构

组织结构是指对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。对组织结构的把握包括对现时结构的认知和对未来组织结构的预期。

（1）对组织现时结构的准确认知。首先需要对组织成员的能力进行考核。有效运作的组织中具备能力的成员主要包括三类：一类是具有技术专长的成员，一类是具有问题解决和决策技能的人，最后一类是善于倾听、提供反馈、解决冲突以及人际关系处理的人[3]。当然，任何一种能力并非一定在同一个客体上表现出来。

（2） 对未来组织结构的预期。未来的组织结构需要考虑组织长远目标和未来领导人的领导风格。然而，在组织招聘过程中，大多数招聘主体不会去考虑长远目标，这也是一直以来无法解决的问题。

3、员工的个人特质

（1）性别互补的分析。有研究表明，男女在问题分析和解决能力、学习能力、内驱力和社会交往能力等方面都没有表现出明显的不一致[4]。所以在招聘时，不能依靠传统思维方式不自觉地设置性别障碍。

（2）能力的界定。在能力的界定上，斯蒂芬·P·罗宾斯将能力分为心里能力和体质能力。心里能力比较好理解，包括思考、推理和解决问题的能力。而体质不能简单理解为身体健康状况和体能，它的主要意义在于为精神状态和心理能力提供了支持。很多学者通过研究认为，在一些操作性强的领域，体质能力是关键因素，而在技术性要求很高的领域，体质能力却依然表现出重要作用[5]。如果从组织协调的角度讲，一个精力充沛的员工或者组织带头人对整个组织的士气和绩效都产生着重要影响。

三、 招聘实践中存在的问题

无论是从组织收益的角度还是从人力资本投资回报率的角度，组织总是倾向于过度控制人力资源成本，把不是严重影响组织绩效的问题淡化，然而却导致了组织绩效的降低。

组织招聘过程中招进的人才组织结构和人才的互补不合理，不注重组织协调。具体表现的问题如下：

（一）招聘目标模糊

组织目标未能体现在招聘过程中，尤其是组织类型的界定。

（二）重复招聘

相同岗位同等能力的员工重复招聘，主要是指组织只需要一个相应技能的员工，虽然组织以非常经济的成本招聘到两个合适的人才，但是从经济学角度计算，边际收益很低。同时，导致组织中缺乏具有活跃气氛的能力的人。

（三）性别不平衡

性别不能有效互补的问题，主要体现在高技术行业和服务业。

（四）首因效应的运用误区

这些问题的出现并非是HR的失误，主要原因涉及组织整体战略的制定、最高领导的领导风格等，这些都是HR在组织招聘过程中需要考虑的因素，而HR战略的具体制定与实施则需要根据组织行为学知识进行分析。上述组织招聘过程中的具体问题涉及到组织招聘主体的客观因素和主观因素，显然，在组织实施招聘之前，客观因素的影响偏大一点，而在实施招聘时，招聘主体的主观因素的影响偏大。因此，需要客观地分析问题。

四、对策

（一）对组织招聘的建议

1、准备阶段

首先，组织招聘前必须制定具体的战略规划，制定战略规划首先要明确组织目标。从组织现有结构和预期结构到工作设计，无不体现着组织目标。其次，还要考虑组织长远目标和未来领导人的领导风格。最后，是员工的信息收集，大部分个人特质都可以通过测评方法考证，还包括员工个人档案和前任雇主的评价。

2、 实施阶段

（1）组织类型的匹配。从组织群体类型的角度分析，对于命令型组织，要招收的员工必须是老老实实工作的人，尽量招聘具备活跃气氛能力的员工，但是一般情况下，这两种能力不能同时具备，这时候就需要考虑该组织的领导风格了。而任务型组织，成员的相互配合与协调最重要，首先是合作意识，然后是服务意识。

前面谈到对于命令型组织，需要的是对整体组织文化和组织目标的高度认同，而任务型组织则侧重于组织协调和灵活性。组织类型根据组织现时目标的调整而改变。这就需要运用组织行为学知识，对客观因素进行具体分析，根据实际情况及时调整人员招聘战略。

（2）性别互补。在计算机软件等高科技领域，适当的招进一些有基本技能的女性员工对整个组织的气氛和思维方式都会产生有效影响，因为女性具备更细腻、更严谨的科学态度。而在服务业，男性在体力上的优势凸现出来，如果将一部分男性员工招进乘务行列，那么空姐的工作热情和态度都会有所提高。

（3）组织需要活跃气氛的成员。无论是在命令型组织中还是在任务型组织中都需要活跃气氛的人。

依据组织行为学对招聘主客观因素的分析可以看出，任何组织招聘既要考虑组织自身客观条件即组织群体类型和组织结构，又要充分发挥组织的吸引力和亲和力将具备优秀个人特质的客体融入组织。

对于活跃气氛的员工的甄选可以通过很多途径。在简历上，一般能活跃气氛的员工会强调自己心态特别好，然后会突出自己交际能力特别强，而这些信息可以在面试中考证，考证方法有情景模拟、一对一面试”等。在招聘面试中，这些员工会表现得非常殷勤，并且注重表现的是自己的个性和特点，而不是能力。

（4）将首因效用的正向运用和信息真实度相结合。在根据组织目标和组织结构分析的基础上，运用正向首因效用从招聘客体中甄选出具备相应技能和殷勤的人，在让他们成为正式员工之前，对其进行情景模拟测试，主要考察在实际工作压力下之前测评到的个人特质的真实度。

（二）招聘模拟

招聘目标：同一岗位A已经有6名员工，需要再招聘1名员工，应聘者有10人，其中，甲具有很强的组织协调能力，为人乐观。

如果甲在面试之前的测评中发现，甲的工作能力不是很强，那么是否就应该直接拒绝甲呢？如果考量这10个人对组织的绩效产生的作用仅仅是通过完成固定工作的话，那么，就拒绝甲。但是，如果组织的绩效需要团队合作和协调，而A岗已有的员工中缺乏“协调因子”，那么拥有组织协调能力的甲就应该被招进组织。

相反，如果甲能力远远超过工作要求，而组织已经协调时，甲的加入只会导致两种结果：打击组织其他成员的积极性或者刺激整个组织积极向上。当然具体会导致哪种结果要综合组织发展阶段和组织内部积极性来考虑。

五、 组织招聘的展望

综合分析之后，HR在实际招聘过程中具体操作方法还需要根据各自组织的特点实行，在人员搭配上，个人魅力、知识能力和性别互补等都应作为考虑因素以使组织更加协调。先要制定完整而具体的战略，然后依照战略去执行。在具体的执行过程中要依据组织行为学相关知识去甄选员工。事实上，每一项招聘都不是招聘本身在起作用，伴随招聘效率和结果的主要是招聘之前的准备和对采集到的客体信息的分析。组织行为学在组织招聘中起着重要作用。所以，笔者希望每个组织都能正确运用组织行为学知识，将组织目标的考虑因素贯穿始终，在招聘实施过程中，摒弃原有的传统观念，准确把握现有组织结构和组织结构预期，正确运用首因效用并通过引入协调因子（活跃气氛的员工），实现组织绩效的提高和组织的发展，最终实现组织长远目标。

参考文献：

[1] 王亚芸.基于灰色聚类分析的组织人才甄选.[J].管理观察,2009,(01):88-90.

[2] 斯蒂芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社,2008:104.

[3] K. Kelly.The New Soul of John Deere [J].Business Week ,January,1996, 31(2),.64—66.

[4] LePine,J. R. Hollenbeak , D. R. Ilgen.Gender Composition,Situational Straength,and Team Decision Ma- king Accuracy: A Criterion Decomposition Approach [J]. Organizational Behavior & Human Decision Processes,2002,88,(01):75-145.