组织行为学论文读后感

组织行为学论文读后感（精选8篇）

组织行为学论文读后感 篇1

改变从内部开始

组织行为学作为一门管理心理学新发展的学科，研究的是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，由此对整个组织性能的最大发挥进行改进。组织行为学涉及的学科有很多，主要是管理学、行为科学和社会科学，每一学科都对组织行为学做出了贡献，同时组织行为学又利用多学科的原理进行对组织的改造。

个体是组成群体的基本因子，而每个人在做出决策时，又受到群体、组织和其所处的环境等各方面因素的影响。西蒙曾经说过：“管理就是决策。”所以每个人对自身做出的决策就是在管理自己。

个性作为一个人所具备的特质，对个人决策的导向有不可估量的作用。个性的形成因素有很多，比如遗传，环境和情景。其中受基因的影响最大，有人天生开朗，也有人生来忧郁，但基因并不能完全决定一个人的个性，环境对性格的形成影响也很大，比如我们在成长过程中所处的家庭环境，学习环境，社会环境等。不同的个性适合的职业也不同。比如有的人性格热情直率，易于流露感情，处事急躁，就比较适合导游、推销、演员等职业，而有的人安静，办事认真，就比较适合文职工作。如果将脾气急躁的人放到秘书的岗位上，让热情直率的人去做机要员，不仅会影响个人能力的发挥，还会影响整个组织的谐调、能力水平。所以作为管理者，对于下属的性格特征至少要有大致的了解，对于每个人不同的定位要清晰，将每位员工安排到适合他的岗位上去，这一点十分重要。

除此以外，每个人的价值观也不尽相同。价值观影响着个体对不同客观事物所采取的态度不同，进而影响个体对不同客观事物采取的行动也不同。比如20世纪80年代初于中国开始流行的喇叭裤，最初的时尚挑战了经历过文革的一代的审美价值，喇叭裤在那时甚至被认为是流氓、犯罪的象征，但是却迎合了当时年轻人的审美，一条喇叭裤却体现了两代人不同价值观的冲突。

我们在面对不同的人时，应该通过多种途径，比如穿着、神态、言谈和其对事物的反应，来对其价值观有一个大致的判断，了解其价值取向，就更有利于我们较容易地接近他，获得其好感与信任，对于我们所要达成的目的，也就更有帮助。

不仅如此，作为企业管理者，应时时刻刻关注员工的满意度，即员工对工作的态度，从而尽量使整个组织环境处于积极的状态。最贴近我们生活的例子就是，我们在第一次上某位老师的课时，这位老师经常会让我们写一个便条，内容主要是我们对此课程会有什么期待，想要从中获得什么等。我认为这就是一个非常明显的满意度调查，只有了解了群体的需要，才能“对症下药”，获得较好的回报。

除了个体，群体存在于组织内部，也对组织具有巨大的影响作用。与组织行为学中的群体不同，勒庞认为，个体的个性消失，并且多个个体同时关注于同一件事，无论他们身处远近，便构成了群体，同时，群体是一个新的生物，具有自己特有的感情、思想，即“群体心理”。例如曾经令人扼腕的“小月月事件”，所有在思想、感情上关注小月月的人都可以称之为群体，即便有些人在电视机前关注，有些人在摄像机前关注。当群体关注的事情上升到情感领域，每个人之间的差距便消失了，有些人极高的聪明才智可能会变得平庸，有些人非常特别的性格也会被磨平，所以若将群体视为一个整体，群体的智力水平很普通，能力也很普通，所以做决策的能力也很普通，非常明显的案例即最近的“反日游行”群体。一群具有类似关注焦点和情感的人，大规模地集结在一起，形成了非常明显的群体，所以他们做出的判断，采取的行动，都是很普通甚至非理性的。但是我认为组织行为学中对于这类非正式群体的特征描述非常正确，也可以适用于在最近热门事件中形成的群体，即自发性、成员交叉性、自然形成核心人物、排他性和不稳定性。若有关部门能了解掌握并利用群体的一般特征，对于预防和解决“群体性事件”，都会有很大的帮助，而不是单纯地以暴制暴。

书中还举了“三个和尚”的例子，我认为这也反应了中国人在某些方面令人惋惜的地方。“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”，有些时候中国人似乎并不善于团结。我曾经在一本书中看到过，一位华人远赴美利坚，举目无亲，一日在大街上忽然看到另一个中国人，突然心中涌起一阵温暖，快步上前满脸笑容大声问候。结果那位中国人先生眼睛微微一翻，下巴顿了一顿，便快步走开了。我相信如果中国人在某些方面能够更加注重合作或者团结，把自我界限模糊一些，或许对于提升整个民族的形象都会有很大的帮助。

个体在群体之中，群体包含着个体。组织行为学为我们观察、理解个体与群体提供了很好的方法和视角，了解组织结构内的不同组成成分，在何种情况下应采用何种应对方法，不仅需要对组织行为学具有很详细的了解，还需要对其他学科如心理学、人类学等有深刻的认识，更需要在实践与阅历中不断丰富和完善自己对于某学科的理解和应用，如此方能从组织内部进行改进，做合格的现代管理者。

阎帅

组织行为学论文读后感 篇2

一、积极组织行为学研究的起源和内容

积极组织行为学的理论基础源于积极心理学的研究成果。Seligman在1998年发起的积极心理学运动, 目的是想把心理学研究中的至少一部分侧重点从生活中最糟糕的事物转移到最美好的事物上, 主张采用科学方法去发掘和促进那些让个人、群体、组织和社会繁荣兴旺的积极心理因素。积极心理学在组织管理领域的应用促使了积极组织行为学的出现。虽然早在霍桑实验时代, 组织行为学研究就认识到员工的积极感受与绩效之间的关系, 但长期以来, 组织行为学的研究仍然存在重视“补短”、忽视“取长”的倾向, 消极情绪研究多于积极情绪, 研究重点主要放在应对组织、团队、管理者和员工的机能不良等方面, 如怎样引导和激励消极、懒惰的员工, 如何纠正不良的工作作风、态度和行为, 如何更有效地管理冲突和应对压力、倦怠等。

以工作领域的绩效改进为目标, 结合以往研究中严重的消极倾向, 组织行为学家Luthans意识到有必要将积极心理学运动的思潮和取向引入组织行为研究。2001年起, Luthans与同事发表多篇论文, 就积极心理学在组织行为中的运用展开详细论述, 并将这种以积极心理学运动为基础和出发点的、积极取向的组织行为学模式称为积极组织行为学。Luthans认为, 积极组织行为学应从微观层面, 研究和应用那些可测量、可开发和有助于绩效提升的各种积极导向的人力资源优势和心理能力, 积极组织行为学家的使命就是发现和确认符合上述标准的积极心理能力, 并将其与重要的组织结果联系起来。这引起许多学者的共识, 并参与到积极组织行为学研究中。众多研究表明, 员工优秀的心理素质、良好的精神状态、积极的工作态度等心理资源是组织产生高绩效的重要源泉。围绕探索和挖掘员工积极心理资源的积极组织行为学研究成为组织行为学和人力资源管理领域新的研究取向和视角。

二、组织健康研究的背景和进展

虽然早在1965年Miles就曾指出, 组织如同个体一样, 也有健康与不健康之分。但长期以来, 对健康的研究主要限于对个体健康的研究, 而且主要是从生理学、医学和心理学角度展开, 少有从组织行为学角度进行组织层面的健康研究。伴随竞争全球化、组织扁平化等趋势以及日益严重的就业问题, 组织中的各类工作者面临着前所未有的压力。“健康型组织”成为20世纪90年代逐渐兴起的话题, 引起研究者的关注, 而对工作压力对员工健康产生的影响的研究也逐渐被扩展到具有更广泛意义的组织健康研究。

“组织健康”术语是个使用广泛而无明确统一定义的概念。Newell (1995) 强调“组织健康”的概念必须放在特定的时代背景中, 当作文化或社会模式的表现来看待, 对组织健康文献的梳理也发现了“组织健康”研究的时代性特征。根据不同时段组织健康效标包含的内容不同, 可将其分为三个阶段:

第一阶段 (1990年以前) , 这一阶段的组织健康研究处于无意识状态, 组织健康也被狭义地理解为企业短期的财务成功。正如Mc Namee (1988) 所言, 组织健康与财务绩效相关, 他将组织健康简单分为两个方面:财务健康和财务不健康 (Mc Namee&Mc Hugh, 1989, 1990) 。

在这一阶段, 员工健康与经济绩效是不并行考核的。虽然这一阶段展开了对员工压力的系统研究, 但研究的目的主要是为了降低员工生病缺勤、流失、重新招聘等花费的成本, 本质是为了企业的财务成功, 而非员工健康本身。虽然企业的财务健康是重要的, 但它不应是组织唯一的目标, 过高估计和过低估计组织财务健康的重要性都将使组织健康陷入风险之中。

第二阶段 (1990年-2000年) , 这一阶段正式兴起了对组织健康的研究, 强调组织健康应是企业财务成功和员工健康并存。Cooper&Cartwright (1994) 率先提出健康的组织既要有成功的财务 (如利润) , 也要有身心健康的员工队伍。Sauter, Lim&Murphy (1996) 认为健康的组织要能够最大化整合员工健康目标和企业盈利、生产率目标。而Mc Hugh&Brotherton (2000) 的实证研究是有力证据, 组织健康首先表现为财务成功, 但财务成功并不必然意味着组织健康, 组织要同时关注财务健康和员工身心健康。

以上学者的共同点是摆脱了第一阶段单纯把财务指标作为组织健康衡量标准的局限, 主张把员工健康和经济绩效结合起来考核, 突出了员工在企业组织中的价值。员工作为组织价值创造的主体、组织最有价值的资产日益受到重视。

第三阶段 (2000年以后) , 这一阶段的组织健康研究把更多的利益相关者纳入考核范畴。虽然不同学者包含的利益相关者范围不同, 但都超越了员工 (健康/满意) 和股东 (经济绩效) 层面。Brache (2001) 认为组织健康是对组织内外一系列错综复杂的变量进行管理的函数 (1) , 兼顾了员工、顾客、股东、环境等多方面的利益。健康组织的领导人要理解存在于员工、顾客和股东间的动态关系和平衡 (Corbett, 2004) 。Zwetsloot&Pot (2004) 明确提出“组织健康”和“企业社会责任”紧密联系, 两者都包括成功的财务、健康的员工和健康的环境。

虽然不同学者对组织健康的理解各有不同, 但研究发展表现出的阶段性特征, 正好印证了组织健康是在特定时代背景中社会文化模式的反映。综合各学者的研究, 结合中国当前社会经济转型和构建和谐社会的时代背景, 我们将组织健康定义为:一个组织能正常有效地开展经营管理并具有持续成长和发展能力的状态, 它既注重内部发展能力提升, 又能有效适应外部环境变化, 从而有助于实现组织可持续发展、员工主观满意与客观健康以及良好的社会效益。这个概念同时兼顾组织、员工和社会三方收益, 通过内部发展能力提升和外部环境适应过程, 实现组织的生存与发展, 组织健康表现为组织可持续发展、员工主观满意与客观健康以及良好的社会效益。

三、积极组织行为学指导的组织健康研究

从上述分析可以看出, 在组织行为学领域兴起的组织健康研究, 对健康的理解表现出与积极组织行为学研究一致的趋势, 即从正面看待组织中个人和组织的健康, 探索组织中的积极力量。正如Quick等 (2007) 的主张, 心理学和组织行为学应该用一种更积极的方式表述健康和健康个人与健康组织的属性。积极组织行为学的出现, 为组织健康研究提供了新的研究思路和视角。

(一) 积极组织行为学视野下的组织健康认识

时至今日, 组织健康研究主张从个体、组织和社会层面衡量组织的健康状况, 表现为员工健康、组织可持续发展和良好的社会效益, 这种构架拓展了积极组织行为学的研究和应用领域, 同时在积极组织行为学视野下, 也将引导学者对组织健康的认识从更正面积极的视角出发。

以往的组织健康研究中, 受传统组织行为学消极取向研究的影响, 对员工健康的研究局限在员工心理问题、心理疾病的诊断与治疗方面, 分析的是消极情绪如何导致疾病等问题。如Miller等 (1999) 的研究中, 将心理压力作为评估组织健康的重要指标;Mc Hugh&Brotherton (2000) 把工作压力作为员工健康的衡量标准, 但是压力、抑郁、焦虑或者疲劳的反面并不等同于健康。在积极组织行为学视野下, 我们将正面考核员工的健康问题, 包括身体健康和心理健康, 这是员工层面的健康维度。

在有限的组织健康研究中, 很多学者用短期的财务成功来衡量组织绩效, 如Mc Hugh&Brotherton (2000) 在研究中用资本利润率、销售利润率等财务指标衡量组织绩效, 认为财务测量可作为区分组织健康状态和程度的手段。Sauter, Lim&Murphy (1996) 以及Browne (2002) 用NIOSH提出的组织健康研究模型, 也是以利润作为组织绩效的测量指标。这种做法可能把企业引向非常危险的境地, 因为用短期财务绩效作为组织健康的衡量指标会使企业形成急功近利的思想, 而财务成功只是组织健康的一个必要非充分条件。在积极组织行为学视野下, 我们要对组织绩效持有乐观积极的远见, 追求企业可持续发展。因此不仅要关注组织的短期财务绩效, 更要关注组织的成长与发展, 这是组织层面的健康维度。

随着企业竞争环境的复杂化, 很多学者提出把更多的相关者利益纳入组织健康的考核范畴, 这种趋势与企业经营实际是一致的。随着供过于求的买方市场出现, 消费者对企业发展有了更大影响力, 他们以消费者和投资者的身份对企业施加压力, 要求其承担起质量保证、社区和谐、环境保护等方面的责任。最初很多企业对此采取消极抵制的方式, 抱怨由于承担社会责任而导致的成本增加。积极组织行为学要求挖掘每种行为背后的积极力量。在积极组织行为学视野下, 我们发现与社会和谐共赢带来的积极收益, 包括良好的企业形象和社会声誉, 巨大的客源市场, 以及环境改善为个人、组织和社会带来的长期效益等。因此, 顾客满意、社区和谐和环境友好成为社会层面的组织健康维度。

(二) 积极组织行为学视野下的组织健康影响因素

组织行为学理论体系包括个体、团体、领导和组织多个层面, 从组织行为学角度探讨组织健康的影响因素也应从这几个方面展开。不同的是, 在积极组织行为学下, 我们关注那些可测量、可开发的影响组织健康的积极因素。

积极组织行为学原本就重视对个体积极心理能力的开发, 主张从积极层面探讨员工健康问题, 尤其是心理健康问题。Newell指出组织需要“积极精神健康”, 所以在个体层面, 目前选择的主要变量是主观幸福感、自我效能感、希望、乐观和坚韧等积极心态变量 (Luthans, 2002) 。积极取向的健康研究不仅探讨如何调动员工的积极品质去克服心理问题, 更重要的是探讨如何帮助处于正常环境下的“普通人”培养积极心理品质、发挥自己的能力和潜能。

团队是组织成功的基础。Losada&Heaphy (2004) 通过团队建立的互动过程中成员沟通方式与团队绩效间的非线性动力模型, 发现了“矢量”型连通方式对团队绩效的积极作用;而Jehn&Bendersky (2003) 在研究团体内冲突时提出关系冲突的权变后果, 认为探究冲突所具备的潜在积极价值后可建立起“建设性冲突”, 通过训练, 能使员工从建设性冲突中获益, 进而提升绩效、满意度和忠诚度。积极组织行为学视野下, 有待进一步探索团队的合作或冲突特征对组织健康的影响, 以确定合适的团队开发。

Quick等 (2007) 认为健康的领导是组织健康的中心, 是促成个人健康和组织健康的起点。Keller (2006) 提出的Goolsby健康领导模型, 验证了正直和富有勇气的领导将对个人和组织健康产生高度影响, 包括活力、生产力和灵活性等方面。而Avolio&Luthans (2006) 的研究证明领导人员的健康状况以及他们对健康的态度, 都会影响到组织中其他人员的健康和组织健康结果。因此, 领导风格作为影响组织健康的积极因素, 究竟何种风格更有助于组织健康, 我们有意于在民主式和专断式风格间展开比较。

组织层面的影响因素, 首先是组织文化。一方面, 组织文化在组织行为学领域里是一个重要的角度与主题;另一方面, 组织文化作为成员共同信奉和遵守的行为规范和价值观, 影响着企业的价值追求, 包括对组织健康的认识和重视。在积极组织行为学视野下, 探讨组织文化对组织健康的影响, 尤其是它所表现出的外部适应性和内部调节性, 对组织的内部协调发展能力和适应外部环境变化能力的提升至关重要。

(三) 积极组织行为学视野下的组织健康研究模型

综上, 组织健康的内涵包含了员工、组织和社会多层次健康, 是社会经济发展的必然, 也是理论发展的趋势。对组织健康的影响因素, 现有研究多从员工或组织的单一层面展开。而各个层面的孤立研究不能全面地挖掘组织中潜藏的积极因素, 也不能发挥这些因素的协同作用;同时组织健康所具有的员工、组织和社会多层次健康并存的特性, 要求在组织行为学的体系下, 从个体、团体、领导和组织多个层面来探讨组织中存在的积极因素和能力, 研究它们对员工、组织和社会各层次健康的全方位影响。综合前面对积极组织行为学视野下的组织健康认识及其影响因素的论述, 提出组织健康研究的理论模型。

目前的组织健康研究主要集中在国外, 因此, 在国内开展组织健康研究, 还要基于中国国情, 即中国企业以国有、民营和三资企业为主体的现实, 比较不同所有制性质的企业的组织健康程度及其影响因素的差异, 这既有助于深化组织健康研究理论, 也有助于提出有针对性的组织健康管理建议。所以, 模型中引入“企业所有制性质”作为调节变量, 以便开展针对不同所有制企业的比较研究。

四、小结

处在转型时期的中国企业, 面临构建和谐社会的大背景, 同时要参与全球化竞争求得生存发展, 组织健康显得尤为重要。企业只关注经济成功的时代已经过去, 只有同时关注员工健康、组织绩效和社会效益的企业才能取得真正的成功, 这正是组织健康的精髓。积极组织行为学的兴起, 为组织健康研究提供了一种新的思路和视角。

参考文献

[1]Seligman, M E.&Csikzentmihalyi.Positive psychology:an intrduction[J].American Psychologist, 2000, 55 (1) :5-14.

[2]Luthans, F.The need for and meaning of positive organizational behavior[J].Journal of Organizational Behavior, 2002, 23 (6) :695-706.

[3]Newell S.The Healthy Organization:Fairness, Ethics and Effective Management[M].London:Routledge, 1995.

[4]McHugh M&Brotherton C.Health is weath——Organizational Utopia or Myopia?[J]Journal of Managerial Psychology, 2000, (1) :744-770.

[5]Clark J V.A healthy organization[J], California Management Review, 1982, 62 (l) :1-14.

[6]Quick J C, Macik-Frey M&Cooper G.Managerial dimensions of organizational health:the healthy leader work[J].Journal of Managenment Studies, 2007, 44 (2) :189-205.

[7]Cooper C L, Cartwright, S.Healthy mind;Healthy organization[J].Human relations.New York:1994.47 (4) :455-472.

基于组织行为学的内部控制解析 篇3

关键词：内部控制；组织行为学；管理心理学；人际关系；人力资源；组织文化

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1673-1573（2016）03-0071-03

内部控制是指一个组织以实现既定的目标为目的，而保护组织资产的安全性和完整性，确保会计资料的可靠性，保证经营活动的合法性、效果性、经济性和效率性，从而对组织内部进行的自我调整、自我规划、自我约束、自我评价的一系列方法和建议的总称。

一、组织行为学理论与内部控制的关系

（一）在内部牵制阶段的关系

内部牵制阶段（20世纪40年代以前）是内部控制理论的萌芽和形成阶段。这一阶段的内部控制主要通过人员配备和职责划分、业务流程、簿记系统等来完成，主要是为了查错防弊，保护组织财产安全。在这一阶段，组织和个人的行为和能力在内部控制中起到很大的作用，对个人的品德或教养要求较高，虽然组织行为学概念还未引入，但是开始关注个人的素质和能力，对人的行为开始有意识的引导和控制，并意识到组织分工协作和相互牵制。

（二）内部控制制度阶段的关系

内部控制制度阶段（20世纪40—70年代）是内部牵制思想不断发展而形成的，在这一阶段，组织中的控制措施、程序和方法不断完善，基本上做到了业务处理程序标准化、业务分工制度化，人员之间的相互制约也基本上能做到。于是，内部控制制度应运而生。在这一阶段对组织中人的行为开始制度化，人员相互牵制和组织职责等都形成了制度，系统地确定下来，把组织中的人当成管理过程中的一环节，内部控制认为只要依照制度行动，组织的效率就能提高。但对组织中人的行为重视不够，未能对人产生有效激励，对人的性格和能力未能深入了解并加以利用。

（三）内部控制结构阶段的关系

内部控制制度理论进一步改进，形成了内部控制结构理论（20世纪80—90年代初）。该理论指出：组织的内部控制结构，包括为实现组织特定目标提供合理保证的各种政策和程序，具体内容包括控制环境、会计系统、控制程序三要素。内部控制结构阶段，在内部控制发展中是一个重大的改变，组织行为学中的团队精神与高绩效团队、系统理论、信息理论、激励理论、领导行为理论等都被引入到内部控制建设中，这对内部控制发展起到很大的作用。

（四）内部控制框架阶段的关系

与前几阶段相比，内部控制整体框架阶段（20世纪90年代—21世纪初）更加突出了信息时代的特点，提出了风险评估要素，突出了信息和沟通以及对内部控制进行监督的必要性。

在强调了信息和沟通的重要性的同时，组织内部控制中的风险要素也显得日益突出，组织中人的行为、素质、智商与情商、社会认知和归因、工作动机、目标设置与职业生涯规划、自我效能与组织中的人际网络、员工的心理健康、心理契约与工作满意度和工作绩效等等许多理论都被引入到组织内部控制建设过程中。组织行为学中关于组织风险的相关理论也被引入到内部控制建设中，对人的行为产生的风险进行了细致的解剖，把风险预防和控制细化到个人的行为中，这代表着组织行为学理论对内部控制的影响也日益重大，也代表着两个理论体系开始融合。

二、内部控制五要素的组织行为学视角分析

（一）内部环境的组织行为学分析

内部环境与内部控制框架的有效性息息相关，内部环境是内控系统的基础，所以良好的内部环境对组织目标的实现有着非常重要的意义。一个组织的控制环境对于组织内控是有着决定性作用的，其中主要包括组织文化、治理结构、人力资源管理等。

1. 组织文化。对于组织行为而言，组织文化的影响是无形而且持久的。对于组织成员的行为而言，组织文化的作用也非常明显，甚至超过正式的权责关系、管理制度等所发挥的作用。但组织文化也存在着与组织环境是否适应和匹配的问题，因而，组织文化对组织行为与绩效可以产生积极影响，也可能产生消极的负面影响。组织文化建立的价值目标能够使员工自觉地把行为统一到组织所期望的方向上去。在优秀的组织里，因为有鲜明的指导性价值观念，基层的员工在大多数情况下都知道自己该做些什么。

2. 法人治理结构。在一个组织的内部控制环境中，一个重要的不足是组织法人的治理不够完善。现今很多法人治理机构在形式以及实际上都没有发挥出应有的作用，这样的结果导致很大一部分权力掌握在高层管理者手中，而这些管理者就会凌驾于内部控制系统之上，导致内部控制系统无法正常运作。

3. 人力资源管理。组织创造价值的重要组成是人力资源，然而目前有些组织对于人力资源的管理仍不到位，主要表现在以下几点：人力资源的结构性不均衡，日常性事务员工过量，高素质人才相对短缺，核心技术领域人才缺乏；人才晋升机制不健全，人际关系带来不必要的内耗；员工考核机制不完善，考核指标不符合实际情况，员工约束激励机制不到位，员工社会保障不健全，薪酬不公平，缺乏长期有效的激励措施，缺乏员工职业生涯规划，员工不能全心全意投入工作、工作态度消极的现象大量存在。

（二）风险评估的组织行为学分析

组织行为风险来自于两个方面，即个体层面和群体层面。个体层面风险主要体现在公司管理人员与员工个体的关系上。组织中的个体对风险的辨识能力、防范能力以及应对能力对企业风险的识别和规避都有重大的影响。在个体层面上对风险进行识别评估，需要清楚员工的知识体系结构、个体应对风险的能力、控制可能存在的风险关键点，重视培养员工应对风险的能力。群体防范风险的关键体现在领导者的管理能力、群体的凝聚力以及组织中管理人员和员工之间的配合，这需要管理者和员工的共同维护，在硬性制度之外，还需要形成一种群体认同的规范，在日常组织活动中，这一规范能有效引导和约束员工的日常行为，把组织的风险理念贯穿到员工个人价值观中，整合到群体规范之中，把风险理念融入到组织文化层面，才能有效应对风险。

（三）控制活动的组织行为学分析

控制措施是一个组织按照分析内部环境、评估风险的结果，通过结合应对风险的决策，实现内部控制目标的方法以及有效的手段。要想把组织风险控制在一定的合理范围之内就需要合理运用控制措施。在组织的控制活动中，在员工自觉遵守组织制度之外，还需靠管理者和公司文化的权威来管理职工，这样职工在执行过程中不会工作懈怠，避免一些不利于组织发展的冲突。

（四）信息与沟通的组织行为学分析

一个有效的工作群体，如果想高效率地完成组织的任务，其成员之间的有效沟通必然会居于首位，因为它是所有分工和合作顺利开展的基础。有效的沟通，既能加强成员对群体的忠诚度和认知度，还能帮助组织化解矛盾冲突，解决工作中遇到的困难。信息能够迅捷、准确地传递，是现如今强调效率至上工作管理理念得以实现的重要保障。

（五）内部监督的组织行为学分析

内部控制监督系统要做到风险预警与事中监控、事后审计相结合，监督检查以考核评价、责任追究为保障，在实际的操作中体现“大监督”的内部控制的管理思路，这样才能督促内部控制操作者为组织更好地服务，从而实现内部控制的自我修复、自我完善。

三、基于组织行为学的内部控制体系完善

（一）决策层的控制

以往的研究发现决策层出现的一些问题主要表现为严重的等级观念、高度的权力集中。权力过于集中，就导致决策层的难以控制，如果缺少对决策层的制约环节，对权力集中现象很难抑制乃至根除。所以，需要构建员工代表组成的自治组织，并给予其权力用以监控决策层。可以操作的做法是改进现有的职工代表大会制度，以进一步加强对决策层的控制，以立法形式保证员工代表能够进入到决策层，并对其权力运行形成明文规定，这样才能够向高层提供意见建议，保护员工的权利。

（二）管理层控制

对管理层的内部控制，主要考虑的是管理者的个人素质以及规章制度。目前我国各种组织中管理层控制失效的主要原因，可以归结为管理不到位。主要表现在管理方法和手段落后，有些管理岗位设置不合理，没有发挥其本质作用，有些管理干部欠缺现代的管理理念，缺乏创新，消极怠工现象严重，管理机制不健全。要使组织发挥最大的效益就要控制好管理层。首先要构建完善具体的管理制度，能够最大限度地调动管理层的工作积极性；其次，通过吸引高素质人才的加入，对管理层提供有效的培训，提高其自身修养以及管理水平，改变管理手段。

（三）业务层的内部控制

组织业务层中内部控制的问题一般表现为：第一，业务层控制过于粗糙，没有统一的指标进行量化控制；第二，业务层内部各个环节之间纠缠不清，责任划分不明确；第三，业务层控制方法粗糙，创新不够。业务层控制不到位的根源在于：组织对于业务层的控制观念比较落后；对整个业务流程的控制尚缺乏系统的认识。所以，对于业务层面应该提倡价值链流程内部控制，价值链流程内部的各个流程不再是以简单的直线为顺序进行，通过强调相互沟通以及相互协调的工作方式，使得各流程的人员共同控制组织的价值流。

（四）行为控制

目前，多数组织的文化仍然属于经验主义，一些行政事业单位和国有企业更是存在着官僚主义和拜金主义，每件事是否去做都要考虑金钱的支出，最后致使员工没有归属感，严重缺失社会责任感，违法违规行为层出不穷。因此，应从制度以及文化两个层面来进行行为调控，以使组织回到平衡状态。第一，建设制度系统，将制度落实到组织中，也就是说每一层次都要有自己的制度，决策要有制度、管理要有制度、业务也要有制度，并且每层制度之间要相互关联，保证制度的遵守质量，不能一味地模块化。第二，建立个性的组织文化，发挥组织文化的功能，为企业提供精神支柱，提升组织的核心竞争力，也为内部控制有效性提供有力的保证。在组织文化建设中要充分体现以人为本的理念，强化组织文化建设中的领导责任，推进文化创新。

参考文献：

[1]陈汉文，韩洪灵，郭燕敏.内部控制监督要素之应用性发展——基于风险导向的理论模型及其借鉴[J].会计研究，2009，（8）：73-79.

[2]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2005：28.

[3]刘章勇.浅谈基于组织行为学视角下的员工管理[J].现代营销（学苑版），2014，（11）：53.

[4]曹恒仪.基于积极组织行为学视角下企业员工激励分析[J].中国外资，2014，（3）：276-277.

责任编辑、校对：张增强

Abstract： As the basis of internal control system， internal environment is closely related to the effectiveness of internal control structure. This paper points out that the key of group risk prevention lies in the leader's management ability， cohesion of the group and the cooperation of manager and staff. And the reasonable employment of control measures will put organization risk in a reasonable range.

组织行为学组织部分总结报告 篇4

一、试分析本单位的组织结构和组织文化

1、组织结构

组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对公司的发展起着关键作用。而组织结构可以通过组织设计得以落实。组织设计是对组织活动的组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。组织设计是高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。而组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。

根据企业规模大小和管理方式的不同，组织结构一般有这么几种形式：职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构等等。

我目前所在公司为一家小型民企，公司人员不多，业务单一，机构也比较单纯清晰，所以我们目前采用职能制组织结构形式，组织结构图如下：

我们目前所采用的上面这种职能制组织结构形式，是按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。它主要适用于单一业务企业。

其优点主要有：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。

其缺点主要有：（1）由于对流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。例如：财务部门正在准备及整理来年不同部门的预算资料。而销售经理不愿意提供预算数字，因为他们认为他们只能直接报告给总经理，这种组织结构很容易使员工狭隘地理解各自的职能，各自为政。（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

2、组织文化

组织文化，是组织在其内外环境中长期形成的、具有本组织特色的物质财富和精神财富的总和，包括价值观念、道德标准、行为规范、员工素质，以及蕴含在其制度、形象和产品中的文化特色，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升竞争力的无形力量和资本，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

我目前所在公司非常注重企业文化的建设，公司从上到下都在为打造一个优秀企业而努力奋斗。

我目前所在公司的企业远景为：做中国最杰出的医药企业。目前在中国市场，医药企业众多，良莠不均，我们希望自己能成为中国最优秀的、最杰出的、负责任的一家医药企业。

我目前所在公司的企业使命为：为病人提供最安全、最有效的药品。目前在中国市场上的有些医药企业，昧着良心制造假药劣药，坑蒙病人，这不仅会贻误病人的病情，严重者则害了病人的性命，所以医药企业是个人命关天的良心行业，对企业的管理者的要求更高，医药企业的管理者不仅要遵守国家的法律法规，还要从道德方面严格要求自己。

我目前所在公司的价值观为：以人为本、精益求精。企业发展须以人为本，我们一向以顾客的需求为导向，尽力满足顾客的需求，为顾客做好服务，我们秉持海纳百川，唯才是举，尊才重贤，视员工为

企业发展的根本。公司为员工提供免费的条件良好的宿舍，以解决外地员工的后顾之忧；公司每年会组织员工一起外出旅游，在紧张的工作之余以放松员工的心情，以扩大员工的见识；公司会时不时地组织员工开展各种文体活动，以丰富大家的精神文化生活；在员工的一些重大日子，如结婚、生子等，公司会奉上一份精美礼物，以示祝贺。而在产品方面，我们精益求精，不断地改善产品，完善产品，力求最大限度内为顾客提供最精良的产品。

二、本单位的组织文化如何建设

新形势下，市场竞争的核心是企业文化的竞争。企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉和动力。

加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同的价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同特色的企业文化，可以成为一个企业持续发展的基石。

企业文化不仅是一种信念的力量，也是道德的力量、心理的力量。这三种力量的相互融通、促进，形成了企业的文化优势，成为企业战胜困难、取得胜利的无形力量。

如何加强本单位的组织文化建设，我的理解可从以下几个方面着手：

第一，企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上说，是“企业家”的文化。因为，企业是由领导者来管理的，所以，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动，取决于企业领导者对企业文化内涵的深刻认识，取决于企业领导者对建设企业文化的见解和其独具个性及前瞻性的管理意识。只有通过其长远的目光、人格的魅力和管理艺术感染和影响职工发挥最大的潜力，才能不断推动企业科学、可持续发展。

第二，企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不是要抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，更不能从根本上规范每一个职工的行为意识。

而企业文化则是一种无形的约束力，能够达到增强企业内聚力、加强职工自我控制、激励职工工作激情、提高生产效率的作用，有助于提高企业对环境的适应能力,有利于改善人际关系，有利于树立企业形象，扩大企业影响。所以，通过文化对管理的先导作用，可实现职工与企业的共同目标，使企业不断提高品位，提升企业在市场中的竞争力。

第三，企业文化必须要得到企业全员的认同。一个企业要想增强内部的凝聚力和外部的竞争力，必须首先形成一致的理念，并且能够得到有效的贯彻落实，使职工的个人行为从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”，使之符合企业发展的需要。

组织行为学 篇5

如果把一个组织比喻为一艘船，组织的愿景就是船头，决定着船前进的方向；组织的经营业务流程属于船身，它贯穿整个操作过程；而组织管理则是船尾，决定着船的平衡。而组织管理的核心是人的管理，只有激发组织中每一位成员的积极性，让成员的目标与组织的目标一致，才能完成高效的管理，而只有正确高效的团队管理才能保证组织这艘远游航船的平衡,最终顺利到达彼岸。

时至今日，由于人们的物质和精神生活都极大丰富，人们已不单单追求金钱，他们还要求得到社会的认同、尊重，实现自我价值。当今个体的需求多样化、复杂化，只有对症下药，才能事半而功倍。激励理论其核心在于：所有人都需要尊严，既要自尊，也要他人的尊重。可是，对于大多数人来说，这一需求并没有得到完全的满足。所以说，组织如果能够适当地对员工进行激励，不仅能使员工地个人价值和需求得意实现，同时也能够使组织更好地挖掘员工地个人潜力，以使组织得到更大地利益。

组织要创建有效的激励机制需要考虑的几个方面

1.激励要公平准确、奖罚分明。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定出一套大多数人认可的制度，并且

把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次

要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外

部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；

最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，组织必

须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工

作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。特别要

注意的是要克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等

涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

2.多种激励机制综合使用。可以根据本组织的特点而采用不同的激励

机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工

作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运

用参与激励，通过参与，形成员工对组织归属感、认同感，可以进

一步满足自尊和自我实现的需要。

3.3、激励要把握最佳时机。激励是有实效性的，选择不同时间采取激

励，得到的效果往往也不尽相同。有效的激励应该是及时，适时地。

在最恰当地时期发现员工地需求，并及时采取一定程度地激励。

4.4、激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

5.5、充分考虑员工的个体差异，实现差别激励原则 组织的发展需要

员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对组织生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动

机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。

可实施的激励策略：激励大体上可分为物质激励和精神激励两大类。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前组织内部使用得非常普遍的一种激励模式。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此组织单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

1、金钱激励 人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，组织要想提高职工的工作积极性，最直接的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。

2、2、目标激励 就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。这种目标激励会产生强大的效果。通过推行目标责任制，使组织经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

3、3、尊重激励 马斯洛的需要层次理论中的“尊重的需要”也要求组织注重尊重激励。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以组织全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

4、4、参与激励 现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为组织的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对组织的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。5、6、培训和发展机会激励 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们

自我实现的需要。

6、8.基层员工激励 基层员工指在组织计划范围内，负责生产、销售、服务等具体操作环节的所有员工。在具体组织生产经营过程中，实际上就是指除经营管理层以外的所有人员。这一群体数量多，占组织人员比重大。对于这一部分的员工可以采取比较实际的激励制度，以是他们得到最直接利益。1．实行公开透明具竞争力的薪酬政策 2．榜样计划 例如风盛酒店实施明星员工评选方案。3．免费午餐计划 基层员工上班时可以享有免费的午餐。4．员工生日庆祝计划 每逢员工生日时，以部门的名义，奉上部门成员集体签名的贺卡及其它小礼物，每人次费用可控制在100元以内。5．定期的员工大会 如每季度一次，通过员工大会，赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通机会。形式不拘一格，可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。

组织行为学 篇6

第一章组织行为学概述

1、组织行为学包含了三层含义：（1）指出组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律。（2）指出组织行为学的研究范围涉及三大领域：组织环境中人类的心理与行为规律、个体与组织的接触面、组织以及组织环境之间的联系。（3）指出了组织行为学的研究目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，了解影响个体、群体和组织行为的因素，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。

2、所谓组织，是指具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。组织存在必须具备三个条件：组织是人组成的集合、组织是适应目标的需要、组织是通过专业分工和协调来实现目标的。

3、行为，是指有机体的所作所为及其活动，人的行为时指人多所处环境这种客体所作的反应。

4、行为组织，是指各类组织的每位成员在工作过程中表现出来的所有行为。

第二章个体认知

第一节知觉与归因

1、知觉是心理学研究的重要问题，是个体心理过程的一个重要阶段。知觉是在感觉的基础上产生的，它是个体对事物的综合、整体反映。

2、感觉是客观事物直接作用于人的感觉器官，在人脑中所产生的对客观事物的个别属性的反映。

3、社会知觉，指人对社会对象（包括个体、社会群体乃至大型社会组织）的知觉。包括人际知觉、自我知觉等。

4、社会知觉偏差

社会知觉偏差的主要表现如下所述：

（1）第一印象，也叫首因效应，当我们与某人初次见面时，我们最了解到的信息被视为是最重要的，因为此前对其一无所知，所以在对待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻印象，产生心理定式作用。

（2）近因效应，是指在多种刺激出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激。这种效应也称为新颖效应、最近印象效应或最后印象效应。

（3）刻板印象，即人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。

（4）晕轮效应，又称光环效应、成见效应、光晕现象。晕轮是一种当月亮被光环笼罩时产生的迷糊不清的现象。当一个人对另一个人的某些主要品质产生好的印象后，就会认为此人一切都好；反之，若发现某人某些不好的品质后，就可能认为此人一切都不好。

（5）投射效应，指将自己的特点归因到其他人身上的倾向，是指以己度人，认为自己具有某种特性，也会假定他人一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一种人际知觉偏差。

第三章个体动力特性与行为激励

1、赫茨伯格双因素理论

（1）工作的满意因素与工作内容有关，称为激励因素。激励因素包括

（2）工作的不满意因素与工作的周围事物和环境有关，称为保健因素。保健因素包括公司的政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利、与同事的关系、个人生活、与下属的关系等。

2、情绪管理：积极情绪可以驱动高绩效，可以让员工身心健康、精力充沛、注意力高度集中，可以使员工能够快速有效地处理遇到的各种难题，可以促使团队成员真诚合作，有利于

减少成本，避免各种人际纠纷。

消极不良的情绪是危机的根源，同时也会危害员工身心健康。

3、情绪管理的步骤分为五步：

一是明确问题，找到不良情绪的诱发源。

二是针对出现的问题，根据组织内部现有资源确定方案，以达到优化员工情绪健康，创建高绩效的目的。

三是确定最佳方法或几种方法的联合。具体方法有：倾听员工心声，建立宣泄室，或者鼓励员工看幽默漫画，让员工无危害的发泄不良情绪。安排主题旅游或者沙龙等减压活动，实行弹性工作制，合理安排工作时间，在公司中设立咖啡室或者茶室。

四是制定一个实施时间表，将方案付诸实践。

五是回顾所做的努力，对情绪管理工作的效果进行反思、评估、接受反馈，总结提高，积累经验。

第四章个性心理特征与行为

1、能力是不包括感情、动机、意志的直接影响活动效率，保证活动得以顺利进行的心理特征。

2、气质反映的是心理活动的动力方面的特征，强度、速度、灵活性等都表现在心里活动中，使个体的所有心理活动都染上独特的色彩。

第五章组织承诺、组织公民行为与工作满意度

1、组织承诺主要是指个体投入组织并认同组织的程度，是一种心理状态。

第六章 群体规范、群体沟通与非正式群体

1、非正式群体：与正式群体相对应，它是人们在活动中自发形成的，未经任何权力机构承

认或批准而形成的群体。

2、非正式沟通：是通过组织文明规定的渠道所进行的信息传递与交流。

3、群转移：也称风险转移，是指在群体决策和处在群体内部的成员个体决策两者之间，更

倾向于作出冒险性决策的机会。

4、群体思维：是群体决策中的一种现象，是指群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少

数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。

第十章组织与组织文化

1、科层制组织结构模式

（1）简单结构：又称直线职能制组织结构。不复杂，部门化程度很低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度较低。简单结构师一种扁平式组织结构形式，通常仅有2到3层垂直层次，员工之间的联系比较松散，决策权力集中在一个人身上。优势就在于它的简单，它简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。其缺点是，主要适用于小型组织，在这种组织里，经营者与所有者为同一个人。

（2）官僚结构：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策；通过命令链进行经营决策，维持日常的组织运营顺利进行。主要优势在于它能够高效地进行标准化活动操作。不足是工作专门化导致了各个分部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。另个不足时过于标准化，在官僚结构型组织中，即使事实与规则不完全相符合，也要遵守规则，根本没有变通的余地。

（3）线性组织结构：来自于军事组织系统，是指按照纵向关系逐级安排责权的组织方式。

在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，但在一个大的组织系统中，指令路径过长会造成组织系统运行困难。线性组织的特点是责权按层级会逐级降低，构成一个金字塔状的责权管理系统。优点是责权清晰，相对稳定性较大，易于保持良好的纪律，不易发生责权混乱的现象。缺点是可能导致管理方式死板僵化，工作作风武断甚至独裁；领导不负担不均；有些部门会强调局部目标和局部利益而忽视整体目标与整体利益。

（4）职能式组织结构：是按职能来组织部门分工，从高层到基层，把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职能。特点：一是各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。二是实行直线参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员，一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出指挥划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。三是管理权力高度集中。各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，决策权集中于最高领导层。

优点：一是职责容易明确规定。二是每个管理人员都规定归属于一个职能结构，专门从事某项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。三是各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专门管理，提高工作效率。四是管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

缺点：一是横向协调差，容易产生本位主义、分散主义，造成许多摩擦和内耗。二是适应性差。相互间的信息沟通不畅，整个组织系统不能对外部环境的变化及时作出反应。三是领导负担重。部门之间的横向协调全由高层领导负责解决，加重了高层领导的工作负担。四是不利于培养素质全面的、能管理整个组织的管理人才。

（5）事业部式组织结构：是指某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。

特点：一是按组织的产出将业务活动组织起来，成立专业化得管理部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品或服务的产生经营全过程，为组织贡献出一份利润。二是纵向按照“集中政策，分散经营”原则处理组织高层领导与事业部之间的关系。三是横向以各事业部均为利润中心，实行独立核算。四是组织高层和事业部内部，任然按照职能制结构进行组织设计。

组织行为学教学改革探析 篇7

组织行为学是现代管理理论的重要组成部分, 是管理类专业的一门专业基础课程, 也是学生学好管理类专业课的基础, 它在一定程度上影响着学生各管理专业课的学习, 因此, 做好该课程的教学工作, 让学生理解并牢固掌握组织行为学的理论知识、学会应用是各组织行为学教师和学者一直研究的课题。

2 组织行为学课程特点

作为管理类专业的基础课, 组织行为学是综合运用与人有关的各种知识, 采用系统分析的方法, 研究一定组织中人的行为规律, 从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力, 以便更有效地实现组织目标的一门科学。这门课程有以下特点:

2.1 综合性

从内在构成来看, 组织行为学跨越了多个学科, 融合了社会学、心理学、人类学、政治学、经济学等多门学科的知识;从研究对象看, 包括个体行为、群体行为、组织行为以及外部环境与组织之间的相互关系等几个方面的知识。

2.2 权变性

组织行为学以人的心理和行为规律为研究对象, 而人的心理和行为千变万化, 组织的类型也千差万别, 因此, 组织行为学主张根据不同情景采用不同的理论及管理方式。

2.3 应用性

组织行为学并非一门简单的理论学科, 组织行为学是管理学诸多学科中应用性很强的一门学科, 它的很多研究结论都可以直接应用于具体的组织管理实践中, 其应用好坏直接关系到组织的业绩。

3 组织行为学教学改革措施

本文从教师自身、教学内容、教学方法和考核方式四方面来阐述组织行为学教学改革措施。

3.1 教师自身

组织行为学是一门综合性、实践性很强的学科, 这就要求教师一方面要有深厚的理论功底, 另一方面自身也应当具有相当的实践应用能力。近年来由于高校学生扩招, 教师规模扩大, 承担教学的老师以年轻教师居多, 他们通常是从学校毕业后直接走上讲台, 学科的系统性不强, 知识面较窄, 缺乏对社会的深刻认识, 实践能力较弱, 这些都对组织行为学课程的讲授形成障碍。由此, 教师后续的学习和教育成为必然, 教师应在学习中弥补自身的不足并探究新的组织行为研究思潮和发展方向以完善自身知识体系。

学校也应该为教师的再教育提供支持和帮助, 比如可选送教师在职攻读博士学位, 派往国外进修学习深造, 以加强其理论修养;另外, 也可通过校企合作等形式, 积极探索“教学-科研-生产”相结合的有效途径, 鼓励教师多接触实际, 可采用到企业挂职锻炼、为企业提供咨询服务等方式, 不断提高教师理论联系实际的能力。

3.2 教学内容

深化教学内容改革是提升教学质量的重要基础。组织行为学是一门理论性和实践性都很强, 并日益丰富和发展的课程, 其学术流派思想很多, 观点也比较复杂, 在教学内容的选择上要有针对性, 应选择那些具有代表性的比较成熟的理论学派, 同时也要根据理论认识的发展, 不断调整教学内容;另外, 为了避免与管理学等先修课程相关内容的重复, 还应对教学内容进行适当调整, 如对于激励部分, 教师应重点讲解学生以前未学过的激励理论, 并通过案例教学等方式教会学生对激励理论的综合应用能力;最后, 需要指出的是, 组织行为学是从西方传入我国的一门科学, 应结合我国的社会主义市场经济和国情设计教学内容, 解决好教学内容的本土化问题。

3.3 教学方法

组织行为学是一门应用性较强的课程, 为了切实有效的提高教学质量, 在教学中可采取多种多样的教学方法, 教会学生建立分析组织的思维框架, 让学生认识自己和认识他人, 培养团队合作意识, 促进他们内在素质的提高。

(1) 案例教学。

案例教学法, 是通过对一个具体情景的描述, 引导学生对这些特殊情景进行讨论的一种教学方法。案例教学法, 属于讨论式或主体性教学模式, 其最终目的是通过揭示案例中存在的问题, 提出解决的方案, 互相评价方案, 以开拓思路、积累经验、提高能力。在组织行为学授课中引入案例教学, 根据课程内容组织学生围绕专题进行案例讨论, 将工商企业经营的背景和组织管理的资料引入课堂, 通过结合组织行为学中相关理论的分析和讨论, 运用组织行为学的方法和技术, 使学生体会丰富多彩的管理情景, 产生丰富的设想和创意, 树立管理权变的理念, 巩固和加深学生对所学组织行为学课程理论内容的理解, 提高学生的组织处理能力和运用专业知识解决实际问题的能力。

(2) 团队学习。

采用团队学习的方式, 以学习小组的表现作为评价每个学生学习成绩的评分基础。具体来说, 是把学生分成5-7人的案例小组, 要求他们以小组的形式完成指定案例分析工作, 同时要求学生自行进行组内工作分工, 每人承担一项独立的工作, 每个案例小组完成案例分析, 提交PPT和案例分析报告, 并进行现场陈述和答辩, 教师根据小组案例分析报告和现场答辩情况给予团队基本分, 然后再根据每个人工作表现酌情进行加减分。因此, 只有小组的团队成绩高, 每个成员的分数才能高。对于大部分已经是独生子女的这一代大学生, 这种方式可以很好地培养他们的团队精神, 增强每位学生的使命感和荣誉感, 同时还能培养和锻炼他们的沟通能力和创新能力等。实际上, 团队学习不仅限于案例分析, 在课堂上的小组讨论以及课后的实践调查等方面, 学生都可以团队方式进行学习。

(3) 个性测试。

青年心理学的研究表明, 大学生对认识和评价自我充满了浓厚的兴趣和急迫感, 他们自我认识和评价的主动性和自觉性大大提高, 因此, 开展个性测试等与课程紧密相关的课堂实践环节能够充分调动学生的学习热情, 启发他们自我反思。

(4) 管理游戏。

管理游戏是一种较先进的教学方法, 与案例教学法相比较, 管理游戏更生动具体。管理游戏法因游戏的设计使学生在决策过程中会面临更多切合实际的矛盾, 决策成功或失败的可能性都同时存在, 需要学生积极地参与, 运用有关的组织行为理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的各种情况进行分析研究, 采取有效的方法去解决问题, 争取游戏的胜利。例如, 在讲完决策之后, 我们给学生做了寒带冬季野外生存游戏, 让学生理解个体决策和群体决策的差异, 并引导学生树立团队合作精神。管理游戏让学生在参与游戏中掌握了理论, 学会了方法, 学习效果显著。

(5) 角色扮演。

角色扮演是一种模拟训练方法。角色扮演的情境具有拟真性, 由学生扮演某种任务的角色, 要求扮演的学生根据自己对角色的理解和认知自发地投入, 使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为, 以发现及改进自己的工作态度与行为表现。采用角色扮演法时, 扮演角色的学生数量有限, 其余学生则要求在一边仔细观察, 对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式, 对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估, 以达到教学的效果。通过角色扮演, 让学生从理论和实际两个角度去分析人们在管理工作中会怎样或该怎样说和做, 同时表演者也在互动和沟通中体验到管理的困惑和乐趣。

3.4 考核方式

考核方式是否合理关系到能否全面正确地评价学生理论知识的掌握以及应用能力, 建议可采用闭卷笔试、课后作业、课堂作业和到课率等综合的考核方式检测学生的综合素质和真实能力。

4 结论

总而言之, 提高教师自身素质、深化教学内容改革、采用多样教学方法、实行综合考核方式, 顺应时代, 不断摸索, 不断改进, 不断创新, 组织行为学课程的教学工作会越做越好。

参考文献

[1]刘力纬, 赵洱岽, 余顺坤等.组织行为学课程教学实践[J], 中国大学教育, 2007, (7) .

组织行为学论文读后感 篇8

摘要：组织招聘应考虑组织群体类型，结合组织结构，从组织整体协调的角度招聘人才，不应该只看重传统意义上的能力。本文从组织行为学中汲取相关理念，通过分析论证，建议HR工作者从三个角度去制定人才招聘计划及人力资源战略，以控制人力资本，实现人力资源投资效用最大化。

关键词：组织行为学；招聘；应用

中图分类号：C390文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（z）.2012.03.11 文章编号：1672-3309（2012）03-24-02

一、 前言

在中小型企业数量迅速增长的今天，越来越多的企业设立人力资源管理部门或者类似人力资源管理工作的部门，但是很多组织在招聘时本着“最优”而非“最适”的原则，故意提高招聘门槛。招聘一名普通操作工还使用“无领导小组讨论”的测评方法，HR的出发点和最终实现的效用就需要重新定位和估量了！再加上一些基础岗位在招聘过程中依然只追求人力资源成本最小化，不考虑员工所在组织的发展和协调，完全背离了当代管理界提出的人性化原则（已经是一个趋势）。新的员工可能会有一段时间的适应期，但是仍有巨大的开支要用于雇佣、培训以及解雇不称职的员工，而且，用于发现一个雇员不称职所需的时间越长，造成的损失越大[1]。事实上，在招聘之前就制定完整的人力资源招聘战略，无论对HR战略与目标的实现还是后续人力资本的投入都有重要的意义。

二、 理论基础

（一）组织行为学相关概念

1、组织的群体类型

斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen. P. Robbins）将正式组织划分为命令型群体和任务型群体。命令型群体是指由组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下属组成的群体。任务型群体是指由组织确定，为了完成某一项任务而共同工作的群体[2]。对于命令型组织，需要的是对整体组织文化和组织目标的高度认同；而任务型组织则侧重于组织协调和灵活性。事实上，组织类型会根据组织现实目标的调整而改变。

2、 组织结构

组织结构是指对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。对组织结构的把握包括对现时结构的认知和对未来组织结构的预期。

（1）对组织现时结构的准确认知。首先需要对组织成员的能力进行考核。有效运作的组织中具备能力的成员主要包括三类：一类是具有技术专长的成员，一类是具有问题解决和决策技能的人，最后一类是善于倾听、提供反馈、解决冲突以及人际关系处理的人[3]。当然，任何一种能力并非一定在同一个客体上表现出来。

（2） 对未来组织结构的预期。未来的组织结构需要考虑组织长远目标和未来领导人的领导风格。然而，在组织招聘过程中，大多数招聘主体不会去考虑长远目标，这也是一直以来无法解决的问题。

3、员工的个人特质

（1）性别互补的分析。有研究表明，男女在问题分析和解决能力、学习能力、内驱力和社会交往能力等方面都没有表现出明显的不一致[4]。所以在招聘时，不能依靠传统思维方式不自觉地设置性别障碍。

（2）能力的界定。在能力的界定上，斯蒂芬·P·罗宾斯将能力分为心里能力和体质能力。心里能力比较好理解，包括思考、推理和解决问题的能力。而体质不能简单理解为身体健康状况和体能，它的主要意义在于为精神状态和心理能力提供了支持。很多学者通过研究认为，在一些操作性强的领域，体质能力是关键因素，而在技术性要求很高的领域，体质能力却依然表现出重要作用[5]。如果从组织协调的角度讲，一个精力充沛的员工或者组织带头人对整个组织的士气和绩效都产生着重要影响。

三、 招聘实践中存在的问题

无论是从组织收益的角度还是从人力资本投资回报率的角度，组织总是倾向于过度控制人力资源成本，把不是严重影响组织绩效的问题淡化，然而却导致了组织绩效的降低。

组织招聘过程中招进的人才组织结构和人才的互补不合理，不注重组织协调。具体表现的问题如下：

（一）招聘目标模糊

组织目标未能体现在招聘过程中，尤其是组织类型的界定。

（二）重复招聘

相同岗位同等能力的员工重复招聘，主要是指组织只需要一个相应技能的员工，虽然组织以非常经济的成本招聘到两个合适的人才，但是从经济学角度计算，边际收益很低。同时，导致组织中缺乏具有活跃气氛的能力的人。

（三）性别不平衡

性别不能有效互补的问题，主要体现在高技术行业和服务业。

（四）首因效应的运用误区

这些问题的出现并非是HR的失误，主要原因涉及组织整体战略的制定、最高领导的领导风格等，这些都是HR在组织招聘过程中需要考虑的因素，而HR战略的具体制定与实施则需要根据组织行为学知识进行分析。上述组织招聘过程中的具体问题涉及到组织招聘主体的客观因素和主观因素，显然，在组织实施招聘之前，客观因素的影响偏大一点，而在实施招聘时，招聘主体的主观因素的影响偏大。因此，需要客观地分析问题。

四、对策

（一）对组织招聘的建议

1、准备阶段

首先，组织招聘前必须制定具体的战略规划，制定战略规划首先要明确组织目标。从组织现有结构和预期结构到工作设计，无不体现着组织目标。其次，还要考虑组织长远目标和未来领导人的领导风格。最后，是员工的信息收集，大部分个人特质都可以通过测评方法考证，还包括员工个人档案和前任雇主的评价。

2、 实施阶段

（1）组织类型的匹配。从组织群体类型的角度分析，对于命令型组织，要招收的员工必须是老老实实工作的人，尽量招聘具备活跃气氛能力的员工，但是一般情况下，这两种能力不能同时具备，这时候就需要考虑该组织的领导风格了。而任务型组织，成员的相互配合与协调最重要，首先是合作意识，然后是服务意识。

前面谈到对于命令型组织，需要的是对整体组织文化和组织目标的高度认同，而任务型组织则侧重于组织协调和灵活性。组织类型根据组织现时目标的调整而改变。这就需要运用组织行为学知识，对客观因素进行具体分析，根据实际情况及时调整人员招聘战略。

（2）性别互补。在计算机软件等高科技领域，适当的招进一些有基本技能的女性员工对整个组织的气氛和思维方式都会产生有效影响，因为女性具备更细腻、更严谨的科学态度。而在服务业，男性在体力上的优势凸现出来，如果将一部分男性员工招进乘务行列，那么空姐的工作热情和态度都会有所提高。

（3）组织需要活跃气氛的成员。无论是在命令型组织中还是在任务型组织中都需要活跃气氛的人。

依据组织行为学对招聘主客观因素的分析可以看出，任何组织招聘既要考虑组织自身客观条件即组织群体类型和组织结构，又要充分发挥组织的吸引力和亲和力将具备优秀个人特质的客体融入组织。

对于活跃气氛的员工的甄选可以通过很多途径。在简历上，一般能活跃气氛的员工会强调自己心态特别好，然后会突出自己交际能力特别强，而这些信息可以在面试中考证，考证方法有情景模拟、一对一面试”等。在招聘面试中，这些员工会表现得非常殷勤，并且注重表现的是自己的个性和特点，而不是能力。

（4）将首因效用的正向运用和信息真实度相结合。在根据组织目标和组织结构分析的基础上，运用正向首因效用从招聘客体中甄选出具备相应技能和殷勤的人，在让他们成为正式员工之前，对其进行情景模拟测试，主要考察在实际工作压力下之前测评到的个人特质的真实度。

（二）招聘模拟

招聘目标：同一岗位A已经有6名员工，需要再招聘1名员工，应聘者有10人，其中，甲具有很强的组织协调能力，为人乐观。

如果甲在面试之前的测评中发现，甲的工作能力不是很强，那么是否就应该直接拒绝甲呢？如果考量这10个人对组织的绩效产生的作用仅仅是通过完成固定工作的话，那么，就拒绝甲。但是，如果组织的绩效需要团队合作和协调，而A岗已有的员工中缺乏“协调因子”，那么拥有组织协调能力的甲就应该被招进组织。

相反，如果甲能力远远超过工作要求，而组织已经协调时，甲的加入只会导致两种结果：打击组织其他成员的积极性或者刺激整个组织积极向上。当然具体会导致哪种结果要综合组织发展阶段和组织内部积极性来考虑。

五、 组织招聘的展望

综合分析之后，HR在实际招聘过程中具体操作方法还需要根据各自组织的特点实行，在人员搭配上，个人魅力、知识能力和性别互补等都应作为考虑因素以使组织更加协调。先要制定完整而具体的战略，然后依照战略去执行。在具体的执行过程中要依据组织行为学相关知识去甄选员工。事实上，每一项招聘都不是招聘本身在起作用，伴随招聘效率和结果的主要是招聘之前的准备和对采集到的客体信息的分析。组织行为学在组织招聘中起着重要作用。所以，笔者希望每个组织都能正确运用组织行为学知识，将组织目标的考虑因素贯穿始终，在招聘实施过程中，摒弃原有的传统观念，准确把握现有组织结构和组织结构预期，正确运用首因效用并通过引入协调因子（活跃气氛的员工），实现组织绩效的提高和组织的发展，最终实现组织长远目标。

参考文献：

[1] 王亚芸.基于灰色聚类分析的组织人才甄选.[J].管理观察,2009,(01):88-90.

[2] 斯蒂芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社,2008:104.

[3] K. Kelly.The New Soul of John Deere [J].Business Week ,January,1996, 31(2),.64—66.

[4] LePine,J. R. Hollenbeak , D. R. Ilgen.Gender Composition,Situational Straength,and Team Decision Ma- king Accuracy: A Criterion Decomposition Approach [J]. Organizational Behavior & Human Decision Processes,2002,88,(01):75-145.