流程型组织结构

流程型组织结构（精选10篇）

流程型组织结构 篇1

1 流程型组织构建的内涵

流程型组织是以流程管理为基础而创建的一种新型组织形式。流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心, 以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法[1]。

基于流程管理模式的流程型组织必然体现出流程管理的本质特点, 对其概念的界定比较典型的有以下几种:

流程型组织是关注组织内部各种跨部门流程的执行情况和结果, 以达到顾客满意的目的。

流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员, 分配工作, 通过人员之间的相互协作, 将组织的投入转化为最终产出。

流程型组织是一种扁平化的组织结构, 打破职能之间的隔阂, 促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。

流程型组织是以组织的各种流程为基础来设置部门, 决定人员分工, 在此基础上建立和完善组织的各项职能[2]。

流程型组织是以流程为中心的组织, 以区别于传统的职能组织[3]。

从业务流程需要出发, 从根本上来重新组织企业活动, 并最终围绕流程重新设计其组织结构, 产生新型的以流程为中心的组织, 即基于流程的组织[4]。

基于流程的组织是以业务流程为主干, 以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织[5]。

显然, 学者们定义的方式或侧重于组织构建的目的, 或侧重于组织间成员的关系, 或从职能型组织对立面提出的新概念等等, 这些研究都为我们研究流程型组织提供了很好的借鉴。本文基于分析、比较、研究流程型组织的特点、内容的基础上, 认为, 流程型组织是以系统、整合理论为指导, 为提高对顾客需求的反应速度与效率, 降低对顾客的产品或服务供应成本, 建立的以业务流程为中心的组织。

2 流程型组织构建的原则

流程型组织所具有的顾客或市场导向、以流程为中心、组织结构的扁平化、灵活多变、组织边界动态化等特征, 在进行组织设计时更加强调组织的动态化、灵活性和适应性。因此流程型组织设计必须遵循以下原则:

2.1 战略性原则

国内外企业为获得或保持市场竞争优势, 必须从传统的注重个别企业、对组织的个别因素的管理, 转变为重视整个组织内外部的系统管理, 只有这样才能为企业参与国际竞争和获得可持续发展提供保证。因此, 在进行组织设计时, 要求设计者保持战略眼光, 力图从全局的角度来规划和设计组织;同时, 对组织的规划和设计应与企业的战略规划保持一致。

2.2 目标一致原则

组织目标是组织设计的出发点和归宿, 组织设计是根据外部环境和内部资源, 以保证有效地实现组织目标。任何组织都有自己特定的总目标, 每一个分支机构都有自己相应的分目标, 分支结构层层分担并实现子目标, 最后整合实现组织的总目标。在流程型组织内部, 衡量核心流程、辅助流程还是内部的职能部门的优劣要以是否有利于实现企业任务和目标作为最终的评价标准。

2.3 顾客满意原则

2000版ISO9000族标准规定的八项质量管理原则中第一条原则是:以顾客为中心。企业业务流程是企业为实现既定目标而开展的一系列有序的活动, 是以提高产品和服务, 满足顾客需要的能力为中心的。20世纪90年代以来, 由于顾客成为稀缺资源, 市场逐步由卖方市场转变为买方市场。企业也逐步由以产品为中心转向以顾客为中心, 对组织结构进行优化, 成立了专职调查研究顾客需求的市场部门, 建立了以顾客为中心的组织结构和业务流程。美国沃尔玛公司的第一个价值是:如果你不为顾客服务, 或不支持为顾客服务, 那么我们不需要你。以顾客为中心的原则必然要求组织运作过程中关注产品质量、服务质量、产品价格和响应时间。由以顾客满意为中心原则可以导出顾客需求决定企业组织结构的业务内容及方式的原则[6]。

2.4 流程主导原则

流程是整个组织设计的核心, 是企业的生命线。不同形态的流程实施的复杂度、使用的方法与技术都会有所不同。以流程为核心, 从企业的整体效益出发, 进行组织设计非常重要, 同时追求流程的自动化、规范化、标准化和连续性, 以改善流程质量, 并尽可能实现职能环节的无缝连接, 缩短流程运作时间, 达到提高响应速度、降低成本、提高效率、增加柔性和适应能力, 是实现流程管理的根本目的。因此, 在组织设计中要充分考虑到流程与流程、流程与子流程、流程与职能部门之间的关系, 设计合理均衡的组织结构, 以有效的发挥流程型组织各构成单位之间的协同效应。

2.5 广泛授权原则

为了保证决策及时、有效, 管理者必须把正式职权和实施某项特定任务的责任分派给另一个人。在传统的组织中, 存在着层次多、分工精细、集权程度较高的弊端, 导致企业很难对环境的变化做出反应。流程型组织强调广泛地授权, 因为充分的授权可以极大地提高员工的效率, 加速决策的形成与完善, 使组织变僵化为灵活、变低效为高效。

2.6 系统性原则

在传统的基于职能的组织中, 生产经营与管理流程的片断化、片面追求局部效率优化而忽略了整个流程的效率。流程管理提出了要以首尾相接的、完整的整合性流程来取代碎片式的、不易见也难于管理的“割裂性职能实体”。基于流程的组织是强调系统、整合的特性, 是把队伍建立于多种核心流程之上, 例如产品研发、订单履行、销售跟进和顾客相应等, 其中组织价值体系、流程责任体系、流程权力体系和流程利益分配体系的配合是流程型组织有效运行的条件。因此说, 系统思想强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务最优。

2.7 知识配置原则

企业资源是流程运行的支撑力量, 企业所拥有或能支配的资源和能力的范围不同, 导致在经营管理中企业所积累和需要构建的核心能力和关键优势也有所不同。在企业所拥有的资源中, 知识资源是最重要的资源, 是企业核心竞争力的重要表现。组织中的知识是依附于组织中成员身上的专业知识、专业能力和存在于这个组织的技术、专利、制度、流程和作业规范中等, 它是组织中所有结构中知识的总和。业务流程是企业的生命线, 它决定了企业的运行效率, 知识配置必须以业务流程为主导, 对业务流程中无序的知识进行系统化管理, 实现知识共享和使用, 以提高业务水平和效率。因此在组织设计中充分考虑组织知识性资源与企业核心业务流程的有机结合, 可以改善业务流程, 提高服务质量, 节省企业运营成本。

3 流程型组织构建的主体

基于系统的原则考察流程型组织的构架则应该涉及到:组织的目标构架、流程构架、结构构架、制度构架和文化构架。

3.1 目 标[7]

流程型组织的基本目标可以概括为:管理稳定、规范运作、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。但流程型组织的具体目标可能是多层次的, 例如规范管理, 堵塞漏洞, 缩短企业资金周期, 提高经济效益和工作效率;提高企业的快速反应能力, 全面提升企业竞争力 (交货期、质量、成本、服务) ;共同面对竞争对手或实现联合和协作以回避激烈的市场竞争;专心所擅长的业务, 减少投资风险;优化企业组织结构, 辅助实施资产重组、经营转向、分拆、兼并等等。

从战略层次来理解, 流程型组织的目标可归纳为以下4个方面, 这4个战略目标之间的关系用图形表示如下:

3.2 业务流程

业务流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标, 在企业的逻辑思维模式 (企业与环境、企业内部等的逻辑关系) 指导和现有资源能力的基础上提供产品或服务等一系列活动和过程。流程具有目标性、逻辑性和层次性。企业运行于流程之中, 企业的所有经营管理及业务活动都通过各种流程表现出来, 这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。因此, 业务流程成为几乎所有绩效提升项目关注的焦点。一个好的企业流程, 至少应该让以下6个要素协调流动, 即工作任务的流动、责任的流动、目标和绩效指标的流动、时间的流动、相关资源的流动以及信息的流动等。以此为判别标准, 对企业流程进行分析, 对业务流程进行改进、设计和再造。

3.3 组织结构

流程型组织结构更加强调组织各要素之间的横向关系。在组织内部, 所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门, 这个部门由一个通常的“流程负责人”来管理。简而言之, 流程型组织结构是以系统、整合理论为指导, 按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。

(1) 按照流程导向进行组织架构的设计和调整, 可以促使组织架构的扁平化, 减少管理层次, 让流程在最大程度上运作顺畅, 提高组织的效率[8]。

(2) 流程型组织的管理模式是流程管理, 流程管理便于以IT技术作为支撑手段, 及时发现流程中各节点存在的问题。通过流程管理, 使企业业务流程的各环节可追踪, 各环节的工作时限可经过不断的重组和改进, 缩短整个流程过程的时间, 提高流程运作效率。

(3) 流程型组织以业务流程为指导, 它重在强调业务及管理活动的连续性而不是分裂的、离散的活动, 易使各部门和所有员工树立企业整体目标, 通过树立流程前后环节互为服务的观念, 减少部门本位主义以及避免部门目标与企业目标的不一致。

(4) 它以客户的需求作为流程的起点, 以满足客户需求作为流程的终点, 以终为始, 以始为终, 从而不断推动企业寻求流程的最优化, 用外部需求促使企业内部管理流程的优化, 提高企业运营效率, 增强企业竞争能力。

3.4 组织制度

制度因素一直被认为对组织变革有着重要影响。流程型组织管理制度创新是保证企业组织结构创新和业务流程创新得以实现的必要条件。它是在确保组织目标实现的基础上建立的, 必须有利于业务流程、组织结构、组织文化。流程型组织的制度创新注重制度管理和人的激励两方面作用的发挥, 力图建立一套更加灵活、有自身特点的管理制度体系。

3.4.1 新制度必须有利于业务流程的运作

流程制度的制定必须考虑到制度的统一性。它的制定有赖于考核、项目管理、绩效等企业基本制度的完善, 是对流程执行过程与这些基本管理制度结合层面的规定与考虑。流程制度的制定有利于流程的执行, 也有利于流程负责人和作业负责人推动流程目标的实现。如果缺乏制度保障, 流程型组织的构建就会形同虚设, 缺乏强制力。

3.4.2 有利于激发员工的创造性

“水不激不跃, 人不激不奋”。传统制度限制了企业员工的灵活性和创造性。员工工作单调乏味缺乏创造性。流程型组织实现了在导向性、效率性、应变性、整体性和协作性五方面对职能组织的超越, 必然要求员工具备整体的管理思想和强烈的自我改善意识。因此, 组织更需要好的制度来激励 (物质和精神) 员工的创造性。

3.4.3 有利于营造良好的团队氛围

在制度制定时, 不仅要注意个人的创造性, 而且要注意对团队氛围的培育。在流程型组织内部, 团队发挥着重要的作用, 良好的团队协作在决策制定过程中会产生协同增效的作用。因此一方面强制性的制度不可缺少, 另一方面用制度激励营造团队合作的氛围, 将会给企业带来最佳的经济效益。

3.4.4 管理制度与企业文化相互影响、相互渗透、相互补充

企业管理制度涵盖企业文化内容, 而企业文化的许多功能都是在企业组织、企业制度的共同作用下实现的。管理制度是企业正常运营的行为标准, 而企业文化则是统一员工思想、价值观念的粘合剂。通过二者的有效结合, 能够从根本上解决流程运营中的不协调、不统—问题, 从而有效地提升企业的管理水平、工作效率和经营效益, 为企业发展带来活力和生机。

3.5 组织文化

流程型组织文化决定了组织的结构现状和流程的运作, 同时具有很强的外部适应性。外部适应性体现在, 有效的组织文化不仅能指导组织成员实现组织目标, 而且促进组织对外部环境的变化作出快速的反应。流程型组织文化的精髓在于它的内部调适性和外部适应性的充分发挥, 从而形成了服从于组织管理、顾全大局、按企业设计的规范模式工作的行为规范。

(1) 改变领导和员工的惯性思维和传统范式, 充分调动员工的积极性。

传统管理模式下的组织文化, 强调组织成员的一致性, 具有精确、稳定、有纪律和可靠性等特点, 并依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是随着组织规模的不断扩大, 管理层次增多, 信息传递减慢, 容易造成信息失真, 使管理难度加大。同时这种文化, 既抑制了人的积极性、创造性地发挥, 也无法做到极大的提高生产效率。因此, 针对传统组织结构的各种内部弊端和与外部的不适应性, 流程型组织强调建立“任务导向文化”, 它是能适应动态环境的文化, 鼓励员工承担风险和创新, 并鼓励员工积极参与到管理组织的创新中, 这样将会使流程更加顺畅、组织内部的协调更容易。

(2) 培养开放合作的企业文化。

开放合作是企业内外部发展的需要。从企业外部的竞争来看, 传统的你死我活的竞争方式已经不复存在, 取而代之的是合作伙伴关系与战略联盟。这种新型的战略联盟的企业分别处于价值链的不同环节, 只有共同创造竞争优势, 才能赢得市场。这就需要在组织内部营造相互学习、共同积累的氛围, 从而形成开放合作的文化。在企业内部, 流程使企业内各个部门之间联结成一条长龙, 部门与部门之间的界限被打破, 管理层与员工均以企业的共同发展为目标, 产生实现共同目标的动力。

(3) 营造学习型文化。

学习型文化有4个方面的含义:终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习。通过鼓励持续性的学习, 高层管理人员和流程负责人就可以真正放手让员工发挥潜能。学习型文化是流程型组织在竞争环境下高效运行的保证。一个组织学习能力越强、进步越快, 环境变化的适应性越强, 生存和竞争的能力就越强。

(4) 培育整合、跨部门的团队合作文化。

罗宾斯指出, “工作团队通过全体成员的共同努力能够产生积极的协同作用, 其团队成员努力的结果使团队的绩效永远大于个体成员绩效的总和”。团队是流程型组织的基本单位, 是从组织的不同领域中抽调一些具有不同的教育背景、技能和知识的人组成, 他们致力于实现共同的工作目标, 他们的关系是互有责任的互动关系。团队效率的提高, 有赖于组织管理者、团队领导和团队成员之间的相互信任精神, 只有这样才能在工作团队中形成一股强劲的合力, 才能真正放大最终的团队产出效率。

4 流程型组织的研究框架

针对流程型组织的概念、组织设计原则以及组织的构建要素分析, 流程型组织的研究框架如图所示:

4.1 构建的动力与阻力

流程型组织的构建是时代变革的产物。企业经营环境的变化、信息技术的发展、管理模式的变革等成为组织变革的强大驱动力, 在打破职能型组织的基础上形成的新型组织形态——流程型组织, 已经成为时代发展的必然趋势。而流程型组织的顺利实现意味着旧规则的破除和新规则的建立, 已有的组织变革研究已经充分说明了这一过程将无可避免地引发阻力。阻力可能来自旧规则的既得利益者, 也可能来自组织本身所具有的惯性。因此, 流程型组织构建的动力和阻力是一对贯彻企业流程变革实施过程始终的矛盾, 而实施的过程也就是动力同阻力相互博弈的过程, 实施的结果取决于二者博弈的结果。若动力强于阻力, 则流程管理的实施最终将会取得成功;但倘若阻力占据优势, 则实施过程最终将会归于失败。对组织动力和阻力的研究, 能够帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境, 并采取措施克服变革的阻力, 激发变革的动力, 使组织在变革中求得繁荣和发展。

4.2 构建的基础

Taylor在对企业组织变革的研究中发现, 组织变革都是由外部环境的剧变引起的, 其中技术是变革的主要动力。阿沃莱奥等进一步认为, 信息技术使企业以崭新的方式进行运作, 给企业增加了有形和无形的价值, 为更好地发挥这种优势, 企业必须进行变革。显然, 信息技术的发展和应用, 对现代企业产生了重大的冲击, 组织形式也正面临着从科层制组织向流程型组织的转变, 从过去的职能管理向流程管理模式的转变, 可以说没有当今高速发展的相关技术, 流程组织就根本不可能实施。由此可见, 信息技术的应用和不断更新是流程型组织区别于职能型组织的一大特点。信息技术对流程型组织变革的作用体现在以下几个方面: (1) 信息技术改变着组织的管理模式; (2) 信息技术从根本上改变传统组织结构; (3) 信息技术对组织规模的影响; (4) 信息技术对业务流程的影响; (5) 信息技术对产品的影响; (6) 信息技术对管理决策的影响; (7) 信息技术对员工的影响。

4.3 构建的内容

基于系统的原则考察流程型组织的构建要素应该涉及到组织的目标、业务流程、结构、制度和文化。其中, 组织目标在组织变革中起着主导作用, 如, 企业的使命和方向 (战略目标) 构成了一个组织生存和发展的基本前提;业务流程是将战略目标细分之后的分任务和相关因素连接在一起的过程, 工作流程必须与战略目标相一致;结构是由组织的战略决定的, 以流程为中心设立的, 是组织运作的载体;制度是保证组织有效运作的刚性约束, 是组织目标实施的重要工具, 它以正规化的、作为纲领的形式体现在组织的各项活动中, 决定了流程和组织结构的实际效果;文化是一种精神氛围和人们做事的方式, 是以柔性的约束保证目标的实现。系统原则强调各要素之间相互影响、相互制约的关系, 以保证这些“要素”之间能够相互协调、相互制约, 从而构成一个高效、有序、运转协调的组织。

4.4 构建的步骤

根据流程型组织的设计原则, 在充分分析组织构建的内外因素、技术状况及其相互关系的基础上, 流程型组织的构建步骤需要经历3个阶段, 即规划、实施和评估。这3个阶段也是大多数企业在进行流程型组织设计时所需要运用的方法和遵循的步骤。

4.4.1 第一阶段:规划

组织是为了共同明晰的目标进行一致努力的个人目的性的综合。规划阶段是通过对组织内外因素的分析确定组织目标的过程。共同的目标是组织最基本的要素。而企业的价值和目标是通过满足顾客的需要而得以实现的。客户需求的多样化和个性化、竞争的加剧和市场的不断变化迫使组织调整目标, 由追求局部效率目标转向组织的终极目标——顾客需求。

规划内容包括对企业的总体诊断、组建高层领导团队、创造组织的愿景和确定组织目标4个阶段。

4.4.2 第二阶段:实施

在对组织的技术以及组织的目标、流程、结构、制度等重要因素进行设计之后, 企业面临着如何将这些方案运用到实践中去, 使之能够真正提高组织绩效的问题, 因此实施阶段是流程型组织构建的关键环节。在实施阶段, (1) 必须考虑到实施的过程。流程型组织构建的实施过程分为3个阶段, 分别是设计业务流程、构建组织结构, 设置流程团队和建立流程组织制度。 (2) 组织变革是一项浩大的系统工程, 牵涉到组织的方方面面, 必然面临着各种各样的阻力。流程型组织变革的诸多实例证明, 没有有效地控制组织变革的阻力是流程型组织变革失败的主要原因。因此, 在进行组织实施的过程中, 作为推进方案实施的企业管理人员, 根据组织自身的特点, 恰当地运用各种方法控制面临的阻力。

4.4.3 第三阶段:评估

绩效评估是绩效管理中的关键一环。设计合理的企业组织绩效评估体系, 能够测量企业组织的活动效度, 通过绩效考评有助于企业资源配置。绩效评估本身也是一种激励因素, 激励员工提高工作效率和实现自身价值, 增加组织的竞争优势。流程型组织的评估具有以下特点:以流程的结构来衡量成员的绩效, 鼓励以顾客为中心, 倡导协作的文化。流程型组织的绩效指标主要有财务指标、流程指标、顾客指标、供应商指标、员工指标、技术指标和社会绩效指标方面。

本文通过对流程型组织的构建主体和框架研究, 对现代流程型组织的构建提供了很好的借鉴。然而, 对于企业发展的不同阶段、不同运作模式, 在实现组织变革过程中将面临不同的问题, 因此在流程型组织构建中应坚持系统思考、流程主导、技术创新、灵活运用。新型组织的构建旨在实现对职能型组织的导向性超越、效率性超越、应变性超越、整体性超越和协作性超越。

参考文献

[1].黄艾舟, 梅绍祖.超越BPR——流程管理的管理思想研究[J].科学学与科学技术管理, 2002, (12) :105～107

[2].梅绍祖, [美]James T.C.Teng.流程再造——理论、方法、技术[M].北京:清华大学出版社, 2004

[3].Wim.Vanhaverbeke, Huub.Torremans.Organiza-tional structure in process-based organizations, Knowledge and Process Management, 1999, 6 (1) :41～52

[4].KennethJ Hatten, Stephen R Rosenthal.Managingthe process-centred enterprise.Long Range Planning, 1999, 32 (3) :293～310

[5].袁安照, 余光胜.现代企业组织创新[M].山西经济出版社, 1998

[6].蒋志青.企业业务流程设计与管理[M].北京:电子工业出版社, 2004

[7].岳澎, 郑立明, 郑峰.流程管理的定义、本质和战略目标[J].商业研究, 2006, (9) :45～48

[8].张颖.从职能管理到流程管理的思考[J].通信企业管理, 2004, (5) :56

流程型组织结构 篇2

北京自住型商品房申购流程

一、报名

网上现场两步都得走

在近日本市首批自住型商品房展览现场，市民最关心的问题不是户型和结构，而是去哪儿报名。

“想报名的市民，多看市住建委网站就行;如果现在居住地附近就有自住型商品房项目的售楼处，没事儿去转转，现场也会贴出公示名单。”市住建委相关负责人说。

按照职责分工，市住建委负责指导、监督全市自住型商品房销售管理工作，而开发商在向市住建委网站申请办理自住型商品住房预售许可或者现房销售备案手续前，就会在市住建委网站()和销售现场进行不少于15天的公示。到时候，老百姓能从这些公示内容中看到项目名称、企业名称、项目位置、套数、户型面积、销售均价等信息。

如果真对某个项目动了买房的念头，在这不少于15天的公示期中，市民可以按照普通购房要求提交相关材料;经适房、两限房轮候家庭，还得提交《北京市城市居民购买经济适用住房/限价商品住房申请备案通知单》和申请人的身份证明材料。申请人既要在网上提交相关材料，也要到开发商销售现场提交原件和复印件，就是说网上和现场提交材料的两步都要走。

“恒大公司即将有2000套房源上市，市民可以在市住建委网站中查到信息，并在恒大官网和销售现场提交申请材料。”相关负责人说。

北京自住型商品房申购流程

二、核验

20个工作日内给出结果

这几天，市住建委相关部门和恒大公司正在马不停蹄地测试网站接受申请能力，并采用了一套类似于二手房网签的程序对购房人员资质进行审核。在市民提交材料之后的20个工作日内，就要给出是否通过审核的结果。

“现在这套系统，应该能承受10万个家庭在一个项目里报名。”一名项目相关负责人说。在现场申报时，资格核验也同时启动。恒大将对申请家庭的材料进行初审，符合条件的就可以在自住型商品房资格审核系统中填报家庭信息，并将联机打印的《家庭购房申请表》和承诺书经由购房家庭签字确认后，在审核系统中提交资格审核申请。

市住建委会同相关部门在20个工作日内，对购房家庭的资格进行审核。购房家庭可登录北京市住房和城乡建设委员会官方网站查询资格审核结果。通过购房资格审核的申请家庭，方可参加摇号。

在2011年之后，本市对购房家庭进行审核的时间曾经是5个工作日，随后延长为10个工作日。这次怎么又延长到20个工作日内了?

“因为自住型商品房是个新事物，如果突然出现申请高峰，可能会给后台处理数据带来压力。”相关负责人解释，目前之所以留出20个工作日的审核时间，是因为担心太多家庭集中申请，而一些涉及要联系非京籍家庭户籍地查询的信息，则有可能会在10个工作日以上才能有回馈。

在审核之后，市民如果对审核结果有异议，还可以自资格审核完成之日起10个工作日内，持相关证明材料到市住建委申请复核。

北京自住型商品房申购流程

三、摇号

与车牌摇号系统类似

按照最开始的规划，本市自住型商品房摇号的方式将介于普通商品房开发商自行摇号、保障房政府摇号之间。这种方法曾经引来很多担忧。但征求意见稿中写明，摇号将使用全市统一的摇号软件，摇号结果还会在市住建委官网和销售现场公示3天。

“现在的摇号系统和本市车牌摇号系统类似，只不过车牌摇号系统是要摇出选中对象，而购买自住型商品房是要摇出一个顺序。”相关业务处室负责人说。

自住型商品房项目取得预售许可或办理现房销售备案后，开发商将用这套系统组织公开摇号。区县住建委或房管局将在现场监督，公证机关将全程公证。

摇号前，产权型保障房轮候家庭和本市户籍无房且其中单身人士已年满25周岁的家庭会自动进入优先池，其他有购房资格的人群则会进入普通摇号池。系统摇号开始以后，会分别对这两个摇号池内的候选人排大队，再由开发商依次通知选房。

北京自住型商品房申购流程

四、选房

按摇号确定顺序依次递补

“摇号环节之后就是选房和签约，市民同样可以直接在销售现场和市住建委官网看到选房公告。”相关负责人说，在选房之日5个工作日以前，开发商就会明确选房时间、地点、批次安排等。

优先池中的家庭会先选房，而且每个申请家庭只能选择一套自住型商品房。

“已通过购房资格审核的申请家庭放弃选房，或者已完成选房的申请家庭放弃购房的，由未选房的申请家庭按照摇号确定的顺序依次递补选房。未按照选房公告要求参加选房的，视为放弃。”相关负责人特意提示说。

据了解，在恒大朝阳豆各庄地块先启动摇号选房之后，本市在年底前至少还有1.8万套自住型商品房进入申请程序。相关负责人提示，购房家庭可以同时参与多个项目摇号，但只要选中了一个项目中的一套，其他项目中的号码自动作废。

选房之后就是签约。开发商会与购房家庭签订购房合同，购房家庭的成员今后不得再申请购买自住型商品房;属经济适用住房、限价商品房轮候家庭的，自动放弃轮候资格。

流程型组织结构 篇3

过去这十来年中，很多企业的经理人向我谈起这个问题。没错，就是企业里土生土长的经理人，而不是管理学家，这些经理人有时还不是身在企业管理部和战略发展部这种“专业管理类”部门，而是企业一把手、副总、市场总监、物流总监、财务总监等。

想想也有道理，企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？

业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。

回答“组织结构决定流程”的人，好像也有其道理，他们说，如果组织结构还没有呢、岗位和人的对应还没有呢，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的珠子，那么也要先把珠子准备好才能穿线吧。

问大家一个问题，如果非要贴个标签，企业中有变革的“改革派”和“保守派”，请问，这两派中，谁会说“流程决定组织结构”呢、谁又会说“组织结构决定流程”呢？

AMT咨询在流程管理咨询方面的多年实践告诉我们，做后一种回答的人，多少是“保守派”，是已经承认了目前岗位和活动的合理性、认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。而改革派会和哈默站在一起、振臂高呼，认为框框可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。

其实，根据AMT咨询的观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往头脑中勾勒了一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型），比如，“哑铃型结构”、“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”、比如“集中化一体化运营”，等等，这些都是一种对新型价值链的描述。那么，高层会用组织结构来表达这种改变、来实现变革的意图。从这个意义上，AMT咨询将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。

而后，组织结构发布了，部门名称和部门经理的人选确定了，岗位大体明晰了，新组织结构中会出来一些人建立流程，制订流程文件，串起“珠子”，我们注意到这种流程文件是比较具体的，是关于“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”的，是指导具体业务操作的，较之高阶价值链是相对低阶的，制订这种流程文件时，一般就不会涉及到部门名称的变更了（那已经在组织结构图中被确定了），最多是涉及到一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳一句话是“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。

而如果再深入到流程内部来看，我们的认知就可以再深入一步。我们已经知道，流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动即珠子分为两类，如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。

那么，关于“管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出一个等式，即，设计一个流程=A类活动的设计+B类活动的设计。

A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位应该上报给谁，谁是上级领导应该对谁的行为进行管控审批审核，这些使得流程中的涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准类的活动，即A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）。

B类活动怎么设计？就是根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，怎样是最好的市场调研，就怎么来做市场调研;怎样是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计;怎样是最快最准确的发货，就怎么来发货;B类活动定下来，又可以给组织里岗位的“岗位职责说明书”增加一些条目。

所以，关于管控设计和流程设计之间的关系，AMT咨询提出第二个等式，一个岗位的职责=该岗位的管控类活动的职责+该岗位的专业类活动的职责+其他职责（很少）

从这个意义上来理解，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的。

向读者提出问题：

1.一个流程中是A类活动越多越好呢、还是B类活动越多越好呢？

2.当一家集团型企业强调，“集团总部要做好对各个业务作战单元的服务、而不是高高在上做审批机关”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

3.当一家上市公司提出，“从做大做强到做强做大，放缓收购速度，加强财务风险管控”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

4.怎么把一个A类活动转变为B类活动呢？举例来说，本来这里有一处签字，即A类活动，如果要取消这个签字同时又不带来风险，那么可以怎么做呢？哈默提出的流程优化原则“把决策建立在业务程序本身上”，对你回答这个问题有启发吗？

流程型组织结构 篇4

(一) 连锁企业现有组织模式

连锁企业是在同一资本系统中, 在同一商业范畴内, 由连锁总部按同一种组织模式, 对若干连锁门店进行统一经营管理的商业组织形式。连锁企业是零售市场激烈竞争的结果, 是零售企业组织结构创新、经营规模扩大、经营触角延伸、经营实力增强的标志, 也是市场经济条件下零售业变革、重组、发展、创新的必然要求, 其特点显而易见。一般来说, 连锁总部包括的职能部门主要有:开发部、营运部、商品部、财务部、行政部、营销部。各部门的职能如下:

传统的企业组织管理模式, 其特点是决策权集中在领导层, 管理阶层多而复杂, 员工行动统一。连锁商业企业的经营权力集中在总部, 将商业传统的进、销、调、存四大职能加以分解, 配送中心与门店在总部的总体指挥下, 分别执行存、运与销的职能。

(二) 传统的组织模式存在的问题

1.管理层级过多。随着连锁企业规模的增大, 企业内部的组织层次必将增多, 从而带来一系列影响其功能发挥的问题。组织层级过多使信息传播渠道增长, 传播时间增加, 增加沟通成本, 同时可能降低信息的准确性。

2.集权度过高。职能型组织模式决策管理权力往往集中在极少数高级领导阶层, 集权程度高, 物联网时代产品的决策权已从企业转移到顾客, 这种组织结构也不利于培养分部与加盟商对连锁品牌的主人翁意识。现代连锁企业必须采用正规化的操作流程, 包括销售的标准化、库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等等。

3.部门利益最大化。职能型组织结构容易产生部门的利益最大化的思想, 为某一个部门利益而牺牲企业整体利益, 部门的目标凌驾于总目标之上, 同时部门间利益的不一致, 又会加剧各子部门之间的矛盾冲突, 提高企业的管理成本。

二、物联网环境下连锁企业组织模式创新

物联网环境下, 企业所处的市场环境瞬息万变, 使现代连锁企业必须具有高效的流程以快速响应市场需求, 流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织, 能适应信息社会的高效率和快节奏, 传统的建立在分工理论上的职能型组织模式向流程型组织模式的转变势在必行。

(一) 流程型组织的含义

Michael Hammer指出流程是把输入转化为对顾客有用的输出的一系列相关活动的结合。达文波特认为业务流程独立于企业的正式组织结构而存在。K·西蒙指出这个转变过程并不是减少层级结构、建立团队和赋权给工作人员那么简单, 流程型组织并不是简单的把业务流程叠加到现有的职能结构之中。他认为, 围绕着组织的使命和流程目标, 区分出各种活动并把它们整合成为流程, 确定各个流程之间的关系和产出, 这些代替了提供一个职能框架, 成为组织发展的首要任务。

流程型组织是适应环境变化的新型组织形式, 是一种极富弹性的柔性化组织, 是一种基于业务流程而构建的组织。因此, 流程型组织是以流程为导向, 构建拥有高度自我管理权限的流程团队。通常企业流程打破了职能边界甚至跨越企业边界, 并不受限于常规的组织结构。流程型组织的真正目的并不是流程本身, 而是它所能形成的核心竞争力, 而组织正是企业核心竞争力的载体。

(二) 物联网环境下现代连锁企业组织结构的要求

物联网的出现使企业竞争、顾客和技术等环境方面发生了巨大的变化, 利用物联网技术可以使现代连锁企业管理方式标准化, 通过数据都能够对经营做出正确认识, 那样管理将更加简单化, 管理的透明度和可控性将大大提高, 比起凭个人经验管理和经营会有天壤之别, 提升总部对各个单店的控制力。为了适应这种新的管理方式, 现代连锁企业必须具备快速响应客户需求的能力, 现代连锁企业必须通过流程团队完成工作。流程型组织模式有如下特点:

1.高度分权。建立在物联网基础上的流程型组织结构中每个流程团队都有高度的自主决策权, 加快了决策速度, 提高了员工的责任心和创新能力, 实现了企业充分授权式的管理。

2.组织结构的扁平化。流程型组织模式与传统的金字塔型组织结构相比管理层级减少了, 管理幅度扩大了, 降低了信息的传递时间, 从而加快了决策速度, 短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的客户满意程度, 组织效率大大提高。

3.降低组织内部协调成本。以流程为中心的组织模式简化了企业操作流程, 流程团队代替了职能部门, 不同流程间职能性技能可以共享, 降低了企业的管理成本, 提高了企业的运营效率。

流程型组织模式的这些特点更能满足物联网对现代连锁企业组织结构的要求, 在这种新的技术环境下, 现代连锁企业必须加快组织模式创新, 以适应快速变化的环境。

(三) 物联网下以流程为中心的组织结构设计

物联网环境下流程型组织模式是一种以业务流程为中心的组织形态, 可以提高对顾客需求的反应速度与效率, 降低对顾客的产品或服务供应成本。

在这一流程型的组织结构中, 企业根据自身的特征将所有业务活动整理为单个或多个核心流程, 每个核心流程中的人员构成一个流程团队, 每个流程团队可以自主决策, 负责该核心流程中的所有活动或任务。各个核心流程内部包含很多跨职能的子流程, 例如产品开发流程可以包括定单需求分析、供应物料清单分析、制造工艺分析、产品外形设计、结构设计、工艺设计等活动。这样一来, 整个企业就分解为多个相互关联、环环相扣的价值活动, 从而形成连贯的价值链, 将创造的价值流畅地推向客户。

流程型组织结构可以使现代经营快速、灵活、高效, 能迅速对市场需求的变化做出反应, 同时降低企业运营成本。物联网时代, 全球价值链将代替现代企业制度, 部门间的边界模糊化, 组织作为一个整体的功能得以提高, 已经远远超过各个组成部门的功能。在流程型的组织结构中, 形成以员工为中心的团队, 组织层级减少提高员工与决策领导之间、员工与员工之间信息交流效率, 每个团队形成快速决策的能力。使企业摆脱粗放型经营、静态管理、定性管理和事后管理的陈旧模式的束缚, 企业的盈利能力、竞争能力、市场应变能力有了明显的增强。

三、物联网环境下组织模式创新的实现机制

物联网环境下从单体企业经营转向边界模糊的“企业网群”经营, 企业必须脱离等级森严的垂直领导体系, 而朝着横向的、以流程为中心的团体靠拢, 该团体把从事同一企业任务、功能交叉的团队紧紧联系起来。而这要求各个部门、各个职能甚至各个国家之间密切交往和合作。

(一) 管理理念的转变

流程型组织结构有效运转的关键在于管理理念的转变和创新。物联网的产生使环境快速变化, 信息高速传递, 企业更加强调相互信任、合作与协同, 以实现“双赢”甚至“多赢”的共同目标。传统的依靠成本、质量的竞争方式显然已经不能适应市场的需求, 企业的经营理念、运营模式、信息技术水平、组织模式、企业规模等将成为影响企业竞争力的关键因素。由传统的职能型组织模式转向流程型组织模式, 需要摒弃传统组织观念, 而面向顾客的流程型组织结构才能满足物联网时代的高速、高效的需求。

权责明晰、以流程为中心、以顾客为导向是流程型组织健全发展的重要前提。这种思维方式强调管理要面向业务流程, 流程必须以满足客户需求为基础, 将决策点定位于业务流程执行的地方, 流程之间强调人与人之间的合作精神。

(二) 加快信息化建设

现代连锁企业对组织创新不够重视, 面对新的市场和经营环境, 现代连锁企业必须调整现有的组织结构, 充分利用现代信息技术, 将企业信息化建设与新型组织结构结合起来, 才能符合物联网环境对企业的要求。

综上所述, 对物联网环境下连锁企业的组织模式进行了重新思考与定位, 物联网时代企业的组织结构应该是扁平化、动态虚拟的, 现代连锁企业的组织结构、管理模式、经营理念的创新是应用物联网技术的基础。应用物联网旨在为顾客带来更大的价值, 降低企业的成本, 流程型组织结构的目标与物联网时代的企业宗旨相吻合, 对现代连锁企业应用物联网将起到推动作用。

摘要：传统的企业组织管理模式管理层级过多、集权度过高、部门利益最大化。而流程型组织模式高度分权、组织结构扁平化、降低组织内部协调成本的特点, 更能满足物联网对现代连锁企业组织结构的要求, 还可以提高对顾客需求的反应速度与效率, 降低对顾客的产品或服务供应成本。流程型组织结构有效运转的关键在于管理理念的转变和创新。现代连锁企业必须调整现有的组织结构, 充分利用现代信息技术, 将企业信息化建设与新型组织结构结合起来, 才能符合物联网环境对企业的要求。

关键词：连锁企业,物联网,流程型组织模式,创新,实现

参考文献

[1]岳彭, 任浩, 张军果.现代企业组织的发展趋势———流程型组织浅析[J].工业技术经济, 2006

[2]岳澎.流程型组织的构建研究[D].同济大学博士论文, 2006

[3]周萍.职能导向与流程导向组织绩效影响因素研究[J].山东大学学报, 2008

[4]谢守祥, 周菲菲.信息时代下的无边界组织研究[J].江苏商论, 2010

[5]尹育新, 戎宏娜.浅谈一种全新的网络技术-物联网[J].信息系统工程, 2010

流程决定组织 篇5

流程规划

流程体系，一般而言包括三个层面：公司级关键流程、部门级业务流程和岗位级工作流程。

关键流程的实质，是对商业模式的清晰描绘。如果商业模式只停留在概念陈述的层面，而不能够通过一个逻辑清晰、过程明确、具体可操作的任务表述来加以澄清和呈现，往往说明这个商业模式的构想，存在无法付诸实践的致命缺陷。中国企业往往容易发生这样的问题。商业模式不清，就不可能有清晰的企业定位，战略、差异化、组织设计和资源配置等关键性问题，都会陷于模糊和混乱。所以，首先务实地描绘出组织运行的关键流程，一方面检验和澄清商业模式的构想，一方面为组织模式的设计提供直接指引。这是流程规划关键的首要步骤。

然后才是部门级业务流程规划。这里的业务流程是广义的概念，包括狭义的业务流程和管理流程，即分别包括以“事”为中心的流程和以“人”为中心的流程。业务流程的规划，需要基于关键流程与组织模式的双重约定，进一步匹配具体业务流程与组织单元功能。从对商业模式进行直接描述的关键流程中，基于客户需求、组织响应、供应商协同的逻辑顺序，按照过程具体、目标明确、责任落实的基本原则，细分出若干个具体的业务流程和管理流程，以此为索引，在既定组织模式的基础上，进一步设计组织结构的整体框架和关键脉络，需要明确设定次级组织单元（通常称之为“部门”），并界定每个组织单元的功能和职责定位。在实务中，一般首先基于具体流程规划提出组织单元设置的假设，然后再基于假设的组织单元设计，反向验证其与流程执行的匹配度，通过若干个回合的假设与匹配验证过程，最后把流程和组织优化调整到一个满意的匹配程度，即可认定业务流程规划与组织单元设计的成果。在实务中，根据业务特性和组织规模的差异，可能需要多层次部门设置，所以，部门级业务流程，也可能需要进行多层次规划。其具体结果是，形成一个多层次的流程清单，在每一层次的每个业务流程描述中，需要具体界定其每一个独立的步骤，包括：内容、目标、责任部门、执行时限、责任边界和成果记录等具体内容。

最后是岗位级工作流程设计。责任必须落实到具体岗位和具体的责任人，才能够被有效执行。把上述部门级业务流程进一步细化，确保每一个业务流程，按照责任到岗的原则，细化为更为微观、明确、具体、完全匹配实际责任岗位的工作流程。其基本方法可以参考部门级业务流程规划部分的阐述。依然要贯彻“流程决定组织”且“流程与组织并行设计”的基本原则。只有完成了具体落实到岗位的工作流程规划，整个组织体系的实际运行，才能获得执行性保障，才能具备真正有序且可实际操作的游戏规则。

组织设计

组织运行的效率，取决于组织资源的有效配置。组织结构的基本功能，就是规划组织资源配置的蓝图。企业拥有的资源，可以概括为人、财、物、信息四大类型。组织结构的基本模式，是由企业的发展战略和商业模式所决定，二者往往直接决定了组织结构设计的基本理念，包括如何处理：集权与分权、秩序与灵活性、自由创新与风险控制、责任界定与资源共享、组织文化的统一与发挥本地优势等各方面的基本关系。理顺了这些基本关系，还要进一步评估组织所拥有的现实和潜在的资源状况，决定组织结构的基本模式。一般而言，总是从直线式、直线职能式、矩阵式、事业部制、母子公司制、网络制等基本组织模式中加以选择和组合。在现实的实践中，已经很难界定纯粹单一的组织模式，往往都是包含多种基本模式的复合型组织结构。

比喻型考场作文的写作流程 篇6

一.认真审题, 理解比喻义。

比喻性题目以形象性语言蕴涵观点, 要对喻体的特点把握准, 找到对应的本体。需要注意的是, 找本体时要把握两者的相似性。把本体找出后, 可以试着改成一个明喻来验证。而比喻意义通常来自材料, 所以要紧扣材料寓意理解该比喻的含义;如若没有材料, 我们应当理解喻体在生活中的含义, 充分而深刻地揭示类比事物和所要说明的道理之间的共同属性。

例如2007年安徽高考作文“提篮春光看妈妈”, 这是一道典型的比喻型命题作文。审题的关键在于挖掘题目中运用了修辞手法的词语的深层含义:一是“春光”二是“妈妈”, 三是“看妈妈”, 三点缺一不可。首先, “春光”可实可虚, 实指春天的美好事物 (如淡香的康乃馨、甜美的巧克力) , 虚指骄人的成绩、丰硕的成果、顽强的拼搏、美好的情感等;其次, “妈妈”也可实可虚, 实指赐予生命的妈妈、谆谆教诲的良师、临危济困的路人, 虚指山水灵动的自然、亲情弥漫的故乡、欣欣向荣的祖国;第三就是“看妈妈”, 关键是如何理解“看”字, 题目中的“看”有“回报、感恩、反哺、报效”之意, 而不仅仅是“看望”。因此, 只有将整个题目的深层含义都发掘出来, 才能够全面准确地审清题意。

在教学中笔者也有意识的让学生写些比喻型作文, 例如“人生需要一把剪刀”, 不同于“提篮春光看妈妈”的是, 这次作文只有一个比喻点“剪刀”, 相对来说简单许多。我们先要弄清剪刀的作用, 才能弄清人生的“剪刀”能起到什么作用。剪刀, 所指广泛, 可以是日常剪纸、剪布的剪刀, 可以是医用手术剪刀, 可以是花匠修剪花木的剪刀等等。但总的来说, 剪刀的作用无非在两个大的方面:一是剪除 (剪掉) , 二是剪裁 (剪拼) 。以裁缝为例, 用剪刀可以剪去布料中不要的边角, 这是剪除;留下的再拼缝在一起, 这是剪拼。联系到生活实际, 需要“剪除”的有两类事物:一是人的不良的品行、习惯 (比如贪婪、懒惰、贪玩、怯懦等) , 二是庞杂的目标 (目标众多, 精力分散, 可能一事无成, 需要我们剪除芜杂, 留下核心的、清晰的、相对单一的目标) 。而要构成有意义的人生, 无论是我们的目标还是我们的行为, 都需要“剪拼”。当然, 在两者之中, 最容易入手的是写“剪除”。依此立论, 并顾及本喻体两方的特点。比如, “人生需要一把剪刀, 用它剪去诱惑”就是恰当的。这里“剪刀”是指一个人心中坚定的信念和高尚的道德操守。从立论上看, 这把“剪刀”可以使得我们抵制住外界的诱惑;从语言上看, “剪刀”用来“剪去”什么, 是合乎剪刀的特征的。相反, 有同学写道“人生需要一把剪刀, 为我们指引方向”就不合适了。确实, 一个人, 他的坚定信念和高尚的道德操守, 是可以引领他走上正确道路的, 立论上说得通;但在语言上, 说剪刀“指引方向”就很奇怪了, 哪有像指南针一样的剪刀呢?

二.巧妙构思, 引出比喻义。

俗话说:“好的开端是成功的一半。”写作文当然也不例外, 文章开头就应该简洁明了地引入话题, 吸引阅卷者的眼球, 然后再渐渐深入话题。针对比喻性的题目, 我们更要在立论时对喻体有适当阐释。来看几个例子:

例1:“若把人生比喻成一棵树, 那人的成长过程就是树木长高, 变粗, 变壮的过程, 难免会长出多余的枝干和树叶, 就会吸收多余的养分, 影响树木的生长。这些多余的枝干和树叶就好比是影响我们成长的种种缺点, 这就需要一把剪刀, 剪掉长在我们身上的多余的“枝和叶”。

此文段中“若把人生比喻成一棵树”“这些多余的枝干和树叶就好比是影响我们成长的种种缺点”直接将本体喻体带出, 再出现人生“剪刀”就不会显得突兀了。

例2.“成大事者不拘小节”, 这句话道出了人若想成就一番事业, 就必须放弃某些东西。我们都需要一把剪刀, 来剪掉生命之树上多余的枝桠, 使其长得更加繁茂。

此文段有了“我们”前的阐释, 比喻性的中心论点含义更加清楚。

例3.“尘世浮沉中, 你是否常因世俗琐事而焦头烂额?生活工作中, 你是否因为常犯错误而举步维艰?人生旅途中, 你是否曾因一时杂念而误入歧途?如果你的回答是肯定的, 那么我想说:你的人生需要一把剪刀。”

此文段通过排比反问, 让人迫不及待的需要一个回答, 自然的引出观点。

例4.“人生需要什么?人生需要对手, 促进我们向前进;人生需要挫折, 磨练我们的意志;人生需要一盏明灯, 照亮我们前行的路。当然, 人生还需要一把剪刀, 来帮助我们走向成功的大道。”

此文段开头的设问和排比与“人生需要一把剪刀”没有丝毫关系, 可删除。记住, 不要让初中作文的套子浪费了我们宝贵的笔墨。

可见, 开篇无论是开门见山还是打比方抑或是排比反问, 都要把握住一个原则, 那就是要抓住本喻体的关系。如上面前三个例子, 都能恰如其分的引出需要“剪刀”, 并且我们能通过阐述知道要用“剪刀”“剪去”我们身上的各种恶习、杂乱的思想等。但是最后一个例子, 只是用排比给我们指出人生有哪些必需品, 可是为什么需要“剪刀”, “剪刀”能做些什么呢, 这就无从得知, 显然, 这样的习作属于“贴标签”, 无法扣住主题。

三.行文过程, 扣住比喻义。

写文章要有好素材, 但是不是素材好, 文章就好呢?显然这不能成正比, 尤其是在比喻型作文中, 行文过程更要认真琢磨如何把材料与喻体紧紧相扣。那么我们应该坚持的原则就是本喻体必须有着相似之处, 否则再精彩的材料也不适合写在文章里, 如有同学写到“人生需要一把剪刀, 剪掉我们的自私。一家著名电视台招聘节目主持人, 经过层层筛选, 只剩下两名女孩。最后一场是让应聘人用英语简述自己和对节目的看法, 最终, 其中一个女孩获胜了, 她就是现在著名节目主持人———杨澜。导演在谈到她的成功秘诀时, 说自己在准备进入面试间时, 发现另一个女孩正在向杨澜请教几句英语, 而杨澜在很细心的给那位女孩讲解。最终杨澜在发音方面比较占优势的情况下而被录用。因此, 人生需要一把剪刀, 剪掉我们的自私。”看, 这就让人有些莫名了, 这个例子怎么体现了杨澜的大度, 又为什么需要“剪刀”, “剪刀”有什么喻义, 所有的这一切在文中都无从找寻答案, 明显的“贴标签”。就此放弃这个材料又有些可惜, 所以这个同学进行了修改:“……发现另一个女孩正在向杨澜请教几句英语, 在这样势均力敌的状况下, 杨澜完全可以给那女孩致命一击, 可是她没有, 而是很细心的给那位女孩讲解, 最终杨澜在发音方面比较占优势的情况下而被录用。杨澜的经历让我们看到了一个心胸坦荡的她, 如果她自私一点, 或许今天她也不会取得如此大的成就。在如今的社会中, 谨记, 自私的人注定会被别人所排斥, 也注定会被社会所淘汰。我们就需要一把大度的剪刀, 剪去我们的自私。”这样改后, 我们就知道原来本体是“大度”, “剪刀”的作用是“剪去自私”, 各方面都照顾到了, 且形象生动。

四.精彩结尾, 引申比喻义。

同样以《人生需要一把剪刀》为例, 因为人生中需要剪除的其实很多, 我们如果只选择三个方面 (议论文常常拟定三个分论点) 来写, 常常有随机选择之嫌, 这时候可以有一个拓展段, 强调人生还有其他需要剪除的东西。比如有同学在最后一段写道:“人生需要一把剪刀, 剪去自卑和胆怯, 剪去狂妄和自满, 剪去嫉妒和不甘……剪去负面心理的影响, 犹如一棵树, 剪去其上斜逸的旁枝, 只有这样, 大树才能不断地向上向上, 长成参天之木, 也只有这样, 人才能不断地向前向前, 成为真正成功的人!”还有同学写道:“剪去羞涩, 保留自信;剪去自私, 保留慷慨;剪去贪婪, 保留崇高;剪去暴躁, 保留耐心……人生的不完美有很多, 随着我们踏着人生路的脚步我们会一点一点发现。当我们找到了两个对立面时, 一定要谨慎仔细, 拿出我们心中的剪刀剪去那个不完美, 保留下美好的一面。”这样拓展了题目的比喻义, 文章立意也深了, 主旨也升华了, 一举多得。

谈流程型企业的设备评价指标 篇7

笔者根据多年设备管理经验, 结合流程型企业的生产特点, 从多维度对设备管理设定评价指标, 尽可能真实全面地反映出设备运行情况, 确保设备长稳安满优的运行。

一、设备整体运行评价指标

1.设备运转率=Σ设备运转台时/Σ设备日历台时。此指标用来评价设备总体开动运转情况。

2.设备完好率=设备完好台数/设备总台数。此指标为点时指标, 表示某一时刻, 设备完好的比例。

3.设备故障率=Σ设备故障停机台时/Σ设备工作运转台时。此指标用来表示设备非正常情况下的故障停机率。

以上指标适合评价设备总体运行情况、整体的完好及故障情况。在实际评价过程中, 也可以根据企业的管理特点, 重点关注设备某一指标, 如设备故障率或完好率等进行深入分析。但对于备机较多或负荷波动较大的装置, 以上设备评价指标无法准确反应装置实际负荷的波动, 运转率只能体现设备的运行与否, 而对于“出工不出力”的现象则无法评价。

二、关键设备评价指标

由于流程性企业的生产线有很多设备, 不可能对每台设备都进行单独评价, 所以选择关键的对整套装置影响较大的设备进行性能评价, 亦可反映出整体设备管理水平, 通过对关键设备的重点管理, 提升整体设备管理水平。

1.设备综合效率 (OEE) =设备计划利用率×时间开动率×性能开动率×合格品率。此指标用来评价设备的综合利用率, 可分开计算时间开工率、性能开动率及合格品率。单项指标可详细表示设备的利用情况。由于流程型企业设备较多, 此指标计算只适合少量关键设备的评价, 可计算多台设备的平均综合效率 (OEE) 。

2.设备平均故障间隔 (MTBF) = (设备负荷时间-累积故障停机时间) /故障次数。亦可多台设备合计统计:总体平均故障间隔=Σ故障停机时间/Σ故障停机次数。此指标用来评价设备的故障停机情况, 一般与平均维修时间 (MTTR) 共同评价设备的故障及检修情况。

3.设备平均维修时间 (MTTR) =Σ设备维修时间/Σ设备维修次数。此指标主要反应企业的设备维修水平, 与设备综合效率共同评价关键设备的运行维护情况。

以上指标适合评价少量重点的设备及可能影响整体生产线的设备。根据评价指标的结果, 重点加强关键设备的维修, 通过提高关键设备的管理水平, 提升企业整体的设备管理水平。

三、整体装置评价指标

流程型企业是将整条生产线作为一个整体的装置进行考虑, 这是流程型企业的一个重要特点, 因此要想装置连续运行, 必须要确保生产线的每台设备均能正常运行。对整条装置进行评价时, 一般将装置中某一重要工序或关键设备的运行情况做为整条生产线的开停机的标志进行评价, 主要评价指标如下。

1.装置开工率=装置实际开动时间/计划开工时间。此指标主要评价装置是否运行, 对开动时间进行评价。

2.装置负荷率=装置实际负荷/理论负荷。此指标主要评价装置负荷是否正常, 只表示在开动时间内的负荷, 主要反映装置的状态。

3.装置故障率=装置故障停机时间/计划开工时间。此指标主要评价装置的故障停机影响, 还可对故障停机进行分类。如:机械故障、电仪故障、工艺故障等, 主要根据企业特点进行分类评价, 细化故障种类, 便于专业分析。

4.产能利用率=实际产能/理论产能。此指标是整套装置综合运行情况的反应。所有影响产能的因素均反应到产能利用率上, 如市场影响、计划停机、故障停机、装置本身效率情况等, 管理者可根据各影响因素制定详细的措施。

以上是对整条生产线装置的评价指标, 代表装置的整体运行及负荷情况。如对影响因素进行差异化分析, 需结合设备管理等各评价指标进行整体分析。

四、费用指标

1.维修费用率=维修费用/生产成本。

2.单位产品维修费用=总维修费用/总产品量。

3.万元产值维修费用=总维修费用/总产值。

4.备件资金率=全部备件资金/企业设备原值。

5.备件库存资金周转率=月消耗备件费用/全部备件资金。

以上费用评价指标要根据生产财务费用分析进行, 不必每项指标均进行统计分析, 可针对某费用情况进行重点分析, 制定费用控制措施。

五、设备管理提升指标

1.人均OPL (单点教程) =OPL数量/总人数。

2.人均提案率=提案数量/总人数。

3.提案参与率=参与提案人数/总人数。

4.状态监测水平=采用状态监测及维修的设备数量/设备总数。

通常企业的设备评价很少对管理提升方面进行指标设定。管理提升指标主要反映全员参与的情况, 反映设备管理方面在保持原有水平的基础上进行管理提升, 使全员主动参与改善, 进而提高效率、降低成本, 提高装置的连续稳定运行, 此评价应结合企业文化建设共同进行, 效果会更加明显。

六、结论

通过以上5个方面的评价, 基本可全面反映出企业的设备管理水平, 在评价时应对指标进行横向及纵向对比, 分析原因, 查找问题, 有针对性地制定措施, 科学地制定评价指标, 为设备管理决策提供可靠的依据。

流程型组织结构 篇8

1.1 强化原料采购控制

对于不自己生产原料的企业, 原料的质量控制始于采购, 控制原料采购可以有效杜绝劣质原料的进入,保证产品的质量,同时为企业创造利润,增强产品的市场竞争力。

采购前应对不同原料进行价格及性能的调研,对市场进行充分了解,对企业资质进行考察,充分保证原料的质量, 将不同原料厂家的产品性能进行分级管理, 质量长期保持良好水平的厂家应优先纳入采购行列。

1.2 保障原料检测的有效性

1.2.1 采样的准确性

原料的检测始于采样, 它是整个原料质量控制非常重要的环节,如果采样不符合标准,后续检测就是浪费人力、物力资源。因此对于原料的采样必须符合标准GB/T 6680-2003 《液体化工产品采样通则》以及GB/T 6679-2003《固体化工产品采样通则》,总体思路是所采集样品尽量代表样品各层位、 各部分属性,其次考虑采样量和采样数,由于该标准产生年代较早,且为指导性标准,企业应该针对不同原料制定相应采样标准或方法,以满足自身检验需求[1,2,3,4,5]。

1.2.2 检测仪器的有效性

检测仪器是检验型企业的质量控制灵魂, 化工企业原料众多,属性涉及酸、碱、毒害、腐蚀、易燃等,检验内容涉及外观、密度、酸碱性、表界面张力、黏度、凝点、闪点等,不同属性、不同检测内容需要不同的检验仪器,精准的仪器是检验准确性的保证。

检验仪器及器材必须进行年检,不合格应淘汰,以保证其检验准确性。不同仪器不能混用,防止化学品交叉感染。熟悉仪器的性能,不进行性能之外的操作,比如天平超量称量、容量瓶进行加热等。 根据需要有些仪器需要使用之前检验和校正, 必须进行相应规范操作。

1.2.3 检测标准的先进性

检验标准是检验依据,标准不具备先进性,其他设备及人员作用不能发挥。 一般规模企业都具有各自产品执行标准,各自企业标准常根据国家标准、行业标准、地方标准结合自身情况编制而来。好的标准应为化工产品的现场应用效果而立, 而不是为了检验。有些原料技术指标在标准规定范围之内,但是现场应用效果并不理想, 还有的原料指标要求根本无法体现原料的主体性能指标, 仅在如外观、 密度、p H、含量等常规指标上作出规定,导致一些不良原料厂家以次充好,损坏企业利益。此外企业标准设置过严,企业无法实现检测,标准设置过松则不能控制原料质量。 此外,标准应根据国际先进水平,进行相应修订,使标准保持与时俱进。

1.2.4 检验人员的准确性

原料检测依赖于专业检验人员, 人员素质直接影响检验结果, 除了对检验员工进行专业技能培训之外, 应定期对检验人员进行实际操作和理论的考核。

检验人员由于长期从事重复工作, 虽然对具体操作过程熟记于心,但是正因为熟练,如果从某一时候养成了不良检验习惯,以后就会沿用这种习惯,使检验出现人为系统误差, 导致检验结果出现有规律偏差。 同时,不同的人对相同的检验存在误差,应对从事相同工作的检验人员进行比对实验, 找出偏差原因。

1.2.5 建立标准化实验室

建立标准化实验室对化工企业很重要, 标准化实验室建设涉及实验室制度建设、 相应的档案数据管理、实验场所及仪器的配备,实验功能区划分及管理、标准化操作流程、环保等。 任何先进生产企业都有自己的标准化实验室, 对保障产品的质量至关重要。

1.3 基于统计信息的原料质量控制

对原料厂家提供的原料质量检验数据进行统计归档,有的厂家原料质量偶尔出错,出错环节指标对产品质量影响较小,或问题环节出在生产之外;有的厂家原料质量问题发生在关键指标, 对化工产品质量的影响十分明显, 加大现场技术服务难度和生产难度,甚至导致退货。所以应根据原料出错情况进行统计分析,分析出错环节以及危害水平,根据分析结果判断厂家生产控制能力及资质, 为原料采购提供参考。

每种原料各项技术指标(图1)根据对产品性能影响大小, 对其各项指标定级, 红色影响最大为1级,黄色次之为2 级,蓝色为3 级等。 根据一年或半年期的原料检测指标情况统计, 对原料厂家进行评级和资质考察,择优选择原料厂家,对质量浑水摸鱼的厂家进行排除。

不同厂家多批次原料的重要指标脱水率的统计, 可知某厂家虽然出现过脱水率最高的情况(96%), 但其11 批次原料中有2 批次脱水率不合格,在90%以下,且其脱水率指标呈下降趋势,可推测其产品质量控制可能出现系统偏差;Y厂家脱水率指标不是特别显著,但都在合格水平,且其指标趋势平缓,说明其产品指标属于正常波动,由此说明Y厂家质量控制更趋稳定, 与其建立长期合作关系有助于原材料的稳定质量供应。 以上分析基于较多批次的采购数据分析, 对于采购次数较少的厂家则不适宜于统计分析。此外,该过程也可以用控制图来研判原料供应质量是否稳定,是否有提高或下滑趋势。

2运用SPC进行产品生产质量控制

2.1 过程控制方法

SPC过程控制主要运用数理统计方法, 分析生产过程采集的样本数据,并对采集数据进行分析,实时发现过程异常, 针对异常采取措施防止差错或事故发生,使生产过程仅受随机误差影响,从而达到产品质量受控的目的。

该方法强调生产过程监控、全系统参与,主要运用统计技术对已发生的生产数据进行统计, 对未发生的数据进行预测和监控, 实时显示系统运行状态是否正常可靠。该方法除了运用在生产过程的监控,也可以运用在新化工产品开发和设计上, 每种新产品必然是配方稳定、质量可控,该过程也可以用SPC控制图来监测, 该图的设计原理基于数据的正态分布、小概率事件不发生、3σ 准则等。

在化工原料生产过程中,产品的黏度、p H值、固含量、密度等指标存在一定程度波动。当生产过程受控时,这些指标的波动主要来源于随机误差,指标不会发生大的变化,所以指标一般服从正态分布。由正态分布的规律可知, 距中心数据 μ 距离为3σ 的范围内,数据分布在该范围的概率为99.73%。 如图2所示,当检测数据点位于A区时,则判定生产过程出现偏离,应及时对生产工艺或参数进行调整。

2.2 X-MR控制图分析法

SPC控制图有多种,但在化工企业里,由于生产情况各异,有的是连续型的,有的是间断型的。 在化工生产中,如生产一釜液体产品,如果生产过程不涉及化学反应, 只需考虑混合均匀程度, 由于原料密度、黏度、物性差异较大,甚至有不易溶的固体,并在生产参数不明的情况下,可以配合实时密度检测。同时,采用隔段时间人工取样的方式检测密度数据,判断产品的均一性, 这样做既可以检验实时测定的数据是否准确,也可以确保密度计的准确性。通过测定的数据与产品技术标准和X-MR图对比,可判断产品是否搅拌均匀,是否可以停止搅拌进行产品灌装,是否在允许的公差范围,通过这样的技术手段,可以实现保证产品质量或技术指标稳定且达标的情况下生产时间最短。

表1 是某化工公司某液体产品的密度检测数据,该数据对产品的稳定性能检测有重要影响,通过数据表可计算出上控制图中的控制限(UCL)、下控制限(LCL),中心线(CL)。

通过上述计算,可作出密度控制图如图3 所示。

从图3 可以实时看到密度监测数据, 也可以帮助化验员判断所取的小样生产数据是否在控制限以内,从而判断生产动态情况,掌握产品性质变化。 有超出控制限的数据则说明搅拌时间或强度不足,产品未充分搅拌均匀,不能进行灌装。

该控制图方法依赖于先进的实时监测系统,对产品在生产形成过程中, 对半成品数据进行实时监控,帮助生产人员、化验人员判断产品形成过程。

3建立化工产品生产质量预防体系

3.1 预防体系

预防体系是通过一系列措施来防止差错产生,并且能将发生的差错危害性降至最低。 它不同于检验性企业质量控制依赖于原料和产品的检验, 预防则是一种更高级的质量控制。从某种意义上说,检验在浪费着企业的资源, 如果能在化工企业建立起一套针对差错、 设备、 人等各种不稳性因素的预防措施,防止人为差错的出现,则可大大提高化工企业产品质量的稳定性,防止意外事故的发生,预防方法主要还是poka-yoke法,也叫防错法。

从广义上讲,它是将任何生产过程、原料产品储存、检验等形成一个有约束性的过程,防止员工不正确的行为导致差错或事故。 该方法可以借助一些防错装置,在工人发生错误时形成错误警示和反馈,则错误被及时发现,就不会形成产品缺陷或生产事故。

3.2 poka-yoke实现方法

poka-yoke防错法共有十大实现方法,根除、保险、自动、相符、顺序、保护、复制、分级、警告、缓解。表2 为该方法运用到某化工企业的原理及实例解释。

该方法依赖于一些先进设备及控制方法, 使技术人员能够借助该方法发现设备、仪表、生产过程的缺陷或差错,从而降低人为操作或误差对仪器、设备的影响。

4 控制质量事故发生

化工企业十分重视安全, 所以必须控制质量或是其他事故的发生,通过分析找出系统存在风险,比如找出生产工艺参数的不稳定性变动,发现温度、压力、p H值、液位、流量、搅拌转速和时间等可能引起的偏差,分析这些偏差可能造成的结果,对结果进行危险评估,找到相应防护措施,给出解决措施并实施。

4.1 方法

控制质量事故主要涉及HAZOP法, 该方法的精髓是不同学术背景的人利用头脑风暴法对系统运行过程、生产过程等各个节点和环节进行差错分析,识别各分析点潜在危险因素,并提出解决措施。一个HAZOP差错小组,应该由设计人员、生产人员、安全人员、工艺人员、设备维护人员等不同背景却与生产过程相关的人员共同构成。

4.2 HAZOP分析

HAZOP危险因素分析法具有专业的分析术语,表3 是该方法分析术语。

该方法主要步骤为任务确定、分析准备、过程分析、得出报告。 重点在于分析准备及过程分析,分析准备要收集大量资料,比如工艺流程图、操作手册、工艺参数、设备参数、设备说明、维修情况等。借助头脑风暴法假设发生差错,分析其发生原因,针对这些原因提出预防措施, 将行之有效的措施纳入企业规章制度和相应技术文件。

5 人的因素

把人单独列出来, 是因为人是上述方法的实施载体,是一切核心,没有人再先进的东西也是空谈。在5M1E中,人只是其中的一种考察因素,但却是其中最重要、 最容易出错、 最难控制的因素, 其他4M1E则不同程度受制于人, 取决于人的认知和执行水平。鉴于人的认知能力、执行力、自控力、意志力等因人而异,而实际生产操作过程中又受体力、精神状态、外界干扰、环境等因素影响导致操作结果不一样(表4)。

表4 显示人在工作中易犯的错误, 随着企业的进步,设备准确性越来越高,在复杂的人-机交互系统里,人造成的事故或差错占的比重越来越大。这对化工企业产品质量的稳定性造成很大的隐患, 资料表明,75%~85%的事故或差错都是由人所引起。 因此很有必要对企业员工也就是人的可靠性进行研究, 这方面主要涉及的方法为Therp、Hcr、Slim法等,这里不详述。

流程型组织结构 篇9

人类发展和科学技术演变的历程表明:重大的历史跨越和重要的科技进步都与思维创新、方法创新、工具创新密切相关。创新方法工作是建设创新型国家的重要组成部分, 是加强我国自主创新能力建设的重要基础。胡锦涛总书记在党的十七大所作的报告中, 把“自主创新能力显著提高, 科技进步对经济增长的贡献率大幅上升, 进入创新型国家行列”作为实现全面建设小康社会奋斗目标的要求;把“提高自主创新能力, 建设创新型国家”作为国家发展战略的核心和提高综合国力的关键, 摆在“促进国民经济又好又快发展”部分的首要位置。

创新方法是国家科技创新的重要组成部分, 是一项长期性的基础工作。开展创新方法工作的总体指导思想是:抓住科学思维、科学方法、科学工具“三个层面”, 重点面向科研机构、企业、教育系统“三个对象”, 积极推进技术、管理和体制的创新。特别强调以增强企业自主创新能力和培养企业创新型人才为目标, 重点针对国有大中型企业开展创新方法培训。一是根据不同行业、企业生产特点以及发展趋势, 组织编写有针对性的创新方法培训教材, 并在相关研究机构、高等院校开展创新方法师资培训, 为大规模开展创新方法培训培养师资队伍。二是选择有代表性的行业, 应用相关培训教材, 对企业员工尤其是企业领导、主要研发人员进行试点培训, 提高企业员工对创新方法研究重要性的认识。三是结合试点培训情况, 对不同行业国有大中型企业广泛开展创新方法培训, 努力培养出一批能够满足不同行业发展需求的企业创新型人才。

天冠集团是目前国内历史最长、最具代表性的乙醇生产企业, 是国家520家重点企业和河南省50家重点企业集团之一, 全国四家燃料乙醇定点生产厂家之一, 是国家新能源高新技术产业基地主体企业。

作为一家流程型生产企业, 天冠集团坚持绿色, 循环, 可持续发展的企业理念, 以信誉为根, 创新为本作为企业宗旨, 逐步地从一家传统粮食加工企业成长为国内生物能源和生物化工的领导者。在这一过程中, 天冠的成长一刻离不开创新, 也时时透露着创新。

概念创新:2000年3月天冠集团率先提出了“开发推广乙醇汽油”的建议, 得到了国家的高度重视和认可, 从而拉开了中国生物能源的序幕, 既缓解了能源危机, 又解决了环境污染, 并将一家传统的粮食酒精企业发展成为国内生物燃料的龙头。

理念创新:2008年天冠集团建成了5 000吨二氧化碳全降解塑料工厂, 利用乙醇生产排放的废气合成高性能、高品质的绿色环保塑料, 减少温室气体排放、解决白色污染、发展生物基材料, 走循环经济、可持续发展的道路。

管理创新:2008年河南天冠企业集团有限公司调整公司产业发展战略, 突出核心产业的主导地位, 附属产业剥离改制独立经营, 引进集团化大统一管理, 推行6S管理、ERP、六西格玛精益生产模式, 销售收入实现历史性突破。

方法创新:面对国际能源形式日益紧张、国际粮食价格飞涨的局势, 天冠集团率先启动二代燃料乙醇研发, 采用先进的预处理方法、高活力的生物催化剂、低能耗的提取浓缩装置、高效的能量综合利用体系, 实现了万吨级规模纤维乙醇的产业化生产。

刘燕华部长讲过“科学思维、科学方法与科学工具的创新与突破已经成为科学技术发展与进步的重要源泉”, 天冠集团能够成为我国生物能源的倡导者和先行者, 并在行业内不断地取得创新成果, 处于领先地位, 成为国家科技部创新示范企业, 靠的就是集团决策层先进的创新理念和科学的思维方法。

创新方法应用实践

温家宝总理指出“自主创新、方法先行”, 天冠集团借助国家科技部“创新方法企业试点示范工作”的契机, 依托南阳市政府争创国家创新示范城市的组织力量, 引进了创新方法和知识工程的培训。通过对集团科技人员和管理人员进行系统的培训, 使大家熟悉并掌握了创新的方法和工具——发明问题解决理论 (TRIZ) , 并将TRIZ理论中先进的思维方法、科学的创新工具运用到生产实践和管理中, 初步取得了可喜的成绩。

一、进行专业培训, 做好企业试点

2010年7月, 经过前期的实地考察和项目对接, 科技部创新方法天冠培训班开办, 40多位科研、管理骨干进行了封闭式强化培训。此次培训内容包括创新的方法、创新的思维、创新的工具、计算机辅助创新和六西格玛管理。通过学习, 学员了解了创新的规律, 激发了创造的热情和信心;突破了传统的惯性思维, 学会了科学的收敛的思维方法;掌握了分析问题、解决问题的工具, 并能够结合计算机软件系统寻找合适的解决方案;认知了创新规律的发展趋势, 对公司产品和技术的发展方向更加明确。

这次培训, 共收集了40多项技术难题, 涵盖了集团公司生产的各个环节, 在专家的指导下, 采用发明问题解决理论 (TRIZ) 的方法和工具, 分析了各项问题的技术矛盾、物理矛盾和物场, 建立了组件模型和功能模型, 结合计算机辅助系统查阅了知识库和专利, 寻找到了诸多的备选方案。天冠集团利用TRIZ理论已经实施且产生效益的工程技术难题9项, 全部实施后每年可为天冠集团新增效益1 800余万元。

二、深入实践, 建立创新团队

在培训的基础上建立了集团公司领导牵头的创新团队, 将创新的知识和方法带到生产实践中, 在实践中检验创新的成果。以培训的学员为核心成立岗位技能创新小组, 宣传创新知识, 掌握创新方法, 带动创新理念, 40位学员成了公司创新方法推广的种子, 将创新基因移植到了集团的体系中。

集团公司组织定期召开创新团队的交流会, 以创新方法的应用实践和创新知识的学习为议题, 并讨论CAI创新软件的应用经验。疑难问题寻求专家团队的技术支持, 在企业内形成了良好的创新氛围。选派人员参加科技部的师资培训, 通过内部宣讲交流的形式建立自己的师资队伍, 为创新方法在公司内部的全面普及建立基础。

在生产管理方面, 正在建立精益六西格玛管理创新体系, 通过明晰和分析企业的管理流程, 运用DMAIC (六西格玛) 方法实施连续的过程改善, 识别和消除过程中的各种浪费和非增值作业等手段和途径, 提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期, 进一步增强企业竞争力。

立足长远, 建立创新的文化体系

刘燕华部长指出“自主创新能力是提升我国科技发展水平和国家核心竞争力的关键所在”, 创新也是天冠集团的企业发展之魂, 作为科技部的创新方法试点示范企业, 天冠集团结合流程型企业的生产特点, 建立了自己的创新方法工作思路:

1. 建立企业系统化技术创新体系, 以TRIZ理论为核心, 在CAI技术的支持下, 对企业创新过程进行系统的组织和科学的管理, 固化面向创新的研发流程, 推动持续创新的企业文化。

2.制定企业产品技术发展战略, 进行企业核心产品技术进化潜能预测, 在创新实践的基础上进行集团创新战略分析, 研究软件系统开发, 建立适合生物能源行业和流程制造型企业的应用软件。

3. 加大科技创新投入, 倡导自主创新, 鼓励创新方法在实际生产中的应用, 解决一批企业技术难题, 形成一批具有代表性的知识产权和专有技术。

4. 建立创新文化氛围, 组建创新团队, 提倡创新知识和方法的全面普及, 提高全员的创新意识;开展定期交流, 实行不间断的培训和学习机制, 建立自己的师资队伍, 以点带面, 最终形成良好的、系统的研发机制。

5. 建立企业自主创新能力评价体系和适合自主创新发展需要的组织体系, 注重人才的培养, 加强知识工程建设, 形成专业的知识库和行业标准。

6. 建立精益六西格玛管理创新体系, 识别和消除过程中的各种浪费和非增值作业等手段和途径, 提高质量和服务、降低成本, 进一步增强企业竞争力。

流程型生产企业经验探讨

作为一家流程型企业的代表, 天冠集团具备流程型制造企业连续性生产的显著特点, 通过创新方法的实践和应用, 总结出了一些实践经验。

一、关注点

1、流程化管理的创新方法, 生产、业务流程标准化、显性化, 并建立起相应的考核管理体系。

2.产品和技术的发展预测, 研发方向的定位, 保证企业的可持续发展。

3.自主创新能力的提高, 核心竞争力的改善, 保证处于行业领先地位。

4.精密生产和精益管理水平的提高, 降低生产成本, 提高产品的竞争力。

二、实践经验

1.阶段性的成果和考核评价体系对整个项目的推动很有意义, 可以加强对创新方法的认识, 树立推广应用的信心。

2.坚持长期的应用非常重要, 要有强制的制度保证。

3.决策层的重视和参与起到决定性的作用。

4.生产流程型企业的目标是将流程标准化、固定化、显性化。

三、存在困难

1. 方法和工具的使用是一个长期的熟练和锻炼过程, 需要不断地总结和提高。

2. CAI (计算机辅助工具) 的应用对专业技能的要求较高。

3. 当前属于难题解决阶段, 全面地、深入地开展, 创新体系的建立还需要时间。

4. 需要加强推广的力度和考核评价的强度, 必须严格按照制度规范的方法进行推广应用, 有强制性的保障。

5. 流程标准化、显性化是一个相对复杂的环节, 目前还处于局部的、初级的方法、工具的使用, 核心产品、核心技能的创新有待突破, 整体管理水平和生产效率的提高需要进一步的加强。

流程型组织结构 篇10

关键词：流程型企业,生产管理系统,设计,实现

现代化的企业生产管理中融入了各项的先进科学技术, 如计算机技术、现代科学管理理论等, 这些先进理论的应用, 对传统的生产管理方法及内容具有很好的拓展作用, 在此基础山设计出相关的生产管理系统, 对于企业生产效率及经济效益的提高都具有非常重要的作用。本文就对流程型企业的生产管理系统的设计实现进行简单的分析探讨。

一、流程型企业生产管理的特点

通过对流程型企业生产管理的特点进行分析, 流程型企业的生产管理大都具有如下特点: (1) 生产计划一般是比较固定的, 如果不发生较大的变故, 生产计划一般按照往期的设备状况及生产能力进行制订; (2) 生产工艺的路线是确定的, 每个工人在生产过程中都具有其自身的特定岗位; (3) 虽然在生产过程中生产工艺路线确定, 生产中也是按照固定的技术指标进行生产, 产品受到设备状况及人为因素的影响较大; (4) 流程型企业的产品质量检验一般比较复杂; (5) 流程型企业的生产效率一般较高、自动化程度较高, 但是在生产过程中所承担的能量消耗也是比较大的。

二、流程型企业生产管理系统的设计实现

(一) 生产管理系统的总体设计

本次研究中设计的流程型企业生产管理系统主要以ERP理论作为最基本的理论指导, 结合流程型企业中的生产管理特点, 对生产制造过程中的各种有用信息进行提取、储存与共享, 使管理人员能够实时地获取生产管理过程中的信息, 依据信息内容做出正确的生产管理决策, 从而减少在传统的信息传递过程中出现的差错, 提高管理人员在生产管理过程中做出正确决策的能力, 提高生产质量及生产效率。

本次设计的主要目标是融合信息技术、互联网技术、计算机技术等先进技术, 在企业内部建立起完善的局域网, 加强企业对外的网站建设, 加强企业内部信息交流, 促进企业形象的外部展示。该系统的主要的硬件组成是客户机/服务器, 本次设计中采用的是具有专人维护的双服务器, 保证企业内部具有快速的、覆盖整个办公区域及生产区域的局域网。本次研究中所采用的数据库开发工具是BorlandDelphi5.0。

本次设计中系统需要满足的主要功能有:能够根据需要下达阶段性的生产计划, 能够依据实际的生产情况对生产计划做到随时的修改;能够对具体的生产状态进行实时的掌握;对设备的运行状况进行实时的检测, 发现问题能够及时予以处理;能够对生产过程中的能源消耗情况进行实时的监控;能够编写生产报表, 能够导出相关的分析统计资料;能够在系统中进行用户权限的设定。

(二) 生产管理系统中生产计划模块的设计

生产的连续性是流程型企业的最大特点, 并且流程型企业中的生产设备具有专用性强、价格昂贵的特点, 所以产品类型及设备的最大生产力是生产计划制订过程中的关键因素, 而企业的生产能力是企业在生产过程中反映其生产能力的一个技术参数, 只有制订出了正式的生产计划并将其下达于各个部门及车间, 然后车间主管将总的生产计划细分为每天的生产计划, 才能得到相应的车间作业计划。如果出现了临时检修等特殊情况, 则需要车间的管理人员对相关的车间生产计划进行调整。

(三) 生产管理系统中的基础数据维护模块的设计

在整个系统的功能模块中, 基础数据维护并不是主要的功能模块, 但是系统中的所有的数据都来自于基础数据模块, 因此该模块对于整个系统具有非常重要的作用。该模块中的数据一般为系统的原始数据, 由相关的工作人员进行录入, 各个生产部门需要在基础数据维护模块中进行每日生产数据的维护及阶段性的生产数据维护。其中一项的重要的基础数据维护内容就是进行配方的维护, 这在所有的生产制造企业中都是非常重要的一项内容。操作人员应该在执行操作前对系统中的物料清单、操作流程、物料配比等进行仔细的核对, 定期的对系统中的数据进行维护, 一旦发现有数据错误及数据异常要及时地予以核对、更改, 以免造成巨大的经济损失。

(四) 生产管理系统中电能管理模块的设计

流程型企业的生产过程中往往伴随着巨大的能量消耗。为了节约企业的生产成本, 提高企业的经济效益, 对企业的能源消耗进行有效的管理是非常必要, 因此在本系统的设计中设计了电能管理模块, 该模块能够将生产过程中的各项电能消耗数据进行分类的存储并显示, 具有图表绘制功能, 能够为工作人员直观的展示生产过程中的电能消耗情况。工作人员需要每天进行供电信息的录入, 根据系统中所显示的电能消耗情况来进行适当的管理操作。

(五) 生产管理系统中质量管理模块的设计

不管是何种类型的流程型企业, 其生产管理最核心的内容就是要进行生产质量的管理, 但是流程型企业生产过程中的典型特点是进行不间断的连续生产, 这使得产品的质量管理具有一定的难度, 这也是使得产品质量管理是生产管理的重点及难点。在质量管理模块中, 首先要进行质量检验标准的有效维护, 保证系统中录入的每一种产品的质量加工标准都符合国家的相关要求。而国家的相关的标准在不断更新, 系统维护的工作人员也应该对系统中的质量标准进行及时更新, 并且要做好原材料与成品检验的标准维护。为了便于日后的管理, 系统还需要具备相关检验单据的储存与查询功能。

(六) 生产管理系统中统计报表的模块设计

在企业的生产管理过程中, 绘制有效的统计报表能够全面地反映出企业的真实生产经营状况。在流程型的企业生产管理过程中, 系统中的统计报表应该能够包括技术指标、质量指标、产量指标三方面的内容, 能够生成并导出日生产统计表与阶段性的生产统计表, 直观地表达流程型企业的生产现状, 对于企业中的管理层进行生产计划的制订、生产进度的管理等生产决策的制定具有非常重要的参考作用。

(七) 生产管理系统中用户管理模块的设计

该模块是整个生产管理系统中的一个功能辅助模块, 该模块的主要功能就是辅助用户在系统中完成相关的操作, 实现整个系统的使用功能。但是, 在流程型企业中, 进行资源共享的同时, 每个员工根据职位及级别的不同, 所能访问的资源的权限是不相同的, 因此用户管理系统对每个用户的信息进行维护的同时要做好每个用户的权限管理工作。

(八) 生产管理系统中关键技术及相关的解决方案

在流程型企业生产管理系统的设计过程中, 还有一些需要注意的关键技术, 如ERP系统中的安全性问题、流程生产的产品的质量控制等, 在该生产管理系统中, 应该对这些问题应该予以良好的解决。

不管是何种类型的流程型生产制造企业, 在其生产制造过程中对其质量进行良好的控制都是非常必要的, 但是由于其生产形式的特殊性, 对其质量进行严格的控制具有较大的难度。批号跟踪法是一种有效的质量控制措施, 对相关的生产产品进行有效的编码, 从而在生产的各个阶段对其实施有效的跟踪, 一旦发现质量异常, 能够及时地找到相关的产品。生产管理系统中包含着大量的有用信息, 在生产管理系统使用的过程中保证这些数据的安全性、完整性、可维护性及准确性是非常必要的, 这就要求在生产管理系统相关数据的存储过程中要严格按照相关的规范操作, 同时系统中的数据库要设置一定的访问权限及访问密码, 访问密码要定期更换。

生产管理是流程型企业管理工作中的重要管理内容, 本文对流程型企业的生产管理特点进行了简单分析, 对流程型企业的生产管理系统中的各个模块的设计及功能进行了简单分析, 对于流程型企业的生产管理具有一定的参考价值。

参考文献

[1]孟丽丽, 路春光, 谢世满等.基于工作流的虚拟制造企业生产管理系统的设计与实现[J].工程图学学报, 2010 (06) .