企业战略管理模式（通用12篇）
企业战略管理模式 篇1
摘要：本文从企业集群的特征和面临的经济环境出发, 首先论述了集群企业实行战略成本管理的四个基本要求, 然后对企业集群现行的几种主要战略成本管理模式进行了比较, 最后在肯定Shank模式的基础上, 从价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析与控制和风险管理四个方面提出了构建集群企业战略成本管理框架。
关键词：企业集群,战略成本管理,Shank模式
尽管由于研究背景及目的的不同, 学者们对企业集群的定义进行了不同的界定, 但都体现了以下几个方面的特点: (1) 地理位置集中性。集群是企业的一种空间组织形式, 是在某一地域范围内相互联系的多个企业的集合体。 (2) 集群内企业经济和组织独立性。集群内企业是相互独立的经济和组织单元, 各自为实现自身的目标而存在, 彼此之间不存在行政隶属关系。 (3) 企业网络性。企业之间存在互补性活动和资源依赖等特点。互补性体现为各企业所从事的活动只是某种专业化活动;资源依赖性则使得企业在致力于发展核心能力的同时, 利用网络化协作的方式来获得企业外部互补的资源, 这极大地拓展了企业可利用资源的覆盖面。 (4) 产业相关性。集聚在一起的是围绕同一产业或同一产品的同行业企业及相关服务机构。 (5) 生命周期性。集群的生命周期可划分为四个阶段, 即集群形成阶段、发展壮大阶段、成熟稳定阶段和衰退阶段。
一、集群内部企业成本管理的要求
我国大多数企业集群实行低成本、低价格竞争。近年来由于人民币升值、原材料涨价、新《劳动合同法》的实施导致工资成本上升、出口贸易受阻以及出口退税减少, 一些企业集群风光不再。加强成本管理便成为集群内企业着重采取的措施之一。目前集群企业的成本管理还停留在传统的注重内部成本管理阶段, 没有充分利用集群优势, “集而不群”的现象较为普遍。如企业与企业之间的有机联系不强, 没有企业与企业间的良好互动和战略联盟等, 成本管理与企业战略的联系程度不紧密。传统成本管理主要依存于当时的社会生产环境, 具有局部性、内向性、短期性的特点, 因而它限制了经营管理者的决策思考范围。随着经济环境的变化, 集群企业的成本管理必然要进行重新定位。
1. 成本管理目标战略性。
成本管理的目标是实现企业的愿景、价值。企业要以长远、发展的眼光来看问题, 根据内外环境的变化以及所采取的竞争战略来设计成本管理模式。依靠低成本取得的成功, 并不能构成集群内企业可持续竞争优势的基础。因此, 成本管理要服务于企业的发展战略, 而不能一味追求成本的降低。
2. 成本管理目标外向性。
集群内企业成本管理的范围不应仅限于企业内部的生产经营活动, 应树立全局观念, 将其置身于产业链中来进行统筹规划。由于集群企业具有网络化的特征, 各个企业就是网络中的单个节点, 企业能否有效地开展生产经营活动, 很大程度上取决于其发掘网络资源的能力。企业在进行成本管理时, 要注重内部核心能力和外部资源能力的整合, 并和产业链上下游企业保持良好合作。
3. 成本管理对象全面性。
成本发生在产品生命周期的各个阶段、各个环节, 其包括供应商管理、采购、研发设计、生产制造、销售、物流以及顾客管理。由于集群内各个企业地理位置接近、产品价值的相关性强, 因而要求每个环节必须紧密地衔接, 做好各个环节的有机协调, 确立产品在整个生命周期中的成本, 从而对成本链进行优化。
4. 成本管理要考虑风险。
由于群内企业专业化分工比较细, 企业将有限的资源用来培养自己的核心优势, 而将其他功能外部化, 这样, 在提高生产经营效率的同时, 不可避免地带来了风险。又由于价值链各个环节之间相互联系、相互影响, 一个环节的运行情况直接影响到其他环节的运行, 这样会产生风险且不易控制。一旦某个环节出现问题, 企业就要为此承担诸如送货不及时、质量不达标、规格不相符等风险。
由以上分析可知, 集群的出现改变了企业之间的关系, 企业边界日益融合。在新的经营环境下, 集群内企业要想获得长远的竞争优势, 必须根据自身的特点和集群环境, 制定与之相适应的成本管理模式。一方面, 这种模式应在更大程度上体现企业的成本结构优化、价值链优化, 为企业战略提供充分的成本信息, 从而更好地实现企业战略目标;另一方面, 该模式还必须具备以集群内部企业为服务对象的特征。
二、几种主要的战略成本管理模式
战略成本管理作为一种新兴的管理会计理论, 国内外学者对此作了大量的研究。尽管学者们对其内涵的解释不尽相同, 但其中心思想是一致的, 即成本管理不能局限于企业内部和仅仅为追求成本的降低而进行, 要通过改变成本管理视野和拓宽管理方法来提供对战略决策有用的成本信息, 服务于企业的战略, 以此来获取企业的竞争力。其中较具影响力的有Shank模式、Tony Grundy模式、Robin Cooper模式以及成本企划模式。
Shank模式将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。”它认为价值链分析、战略定位分析和成本动因分析这三者构成了战略成本管理的基础性框架。其中价值链分析从行业、竞争对手和企业自身三个角度来进行管理, 充分了解自身和竞争对手成本构成和利润分享情况, 进而优化作业, 发掘利用外部价值链管理成本的潜力。关于战略定位分析, 企业应该根据所选择的竞争战略来制定相应的成本策略。最后找出企业成本动因, 通过控制战略成本动因和重新组合价值链活动, 达到在进行成本管理的同时提高竞争地位的“双赢”目标。
Tony Grundy模式是把战略成本管理的工具运用于一个循环过程, 即“问题定义—问题诊断—提出具有争议性的选择方案—根据成本效益分析对方案进行评估—执行—评价”。该模式认为战略成本管理能帮助企业进行重大决策分析, 帮助企业分析项目能否提升其价值, 因而是项目化、实战性的。
Robin Cooper模式研究了战略成本管理思想对企业的上下游, 以及在企业内部的业务单元之间的联接中降低成本的影响, 其着眼点主要是从价值链上把成本管理视野拓宽、深化, 强调这一过程中作业成本法的战略应用。它的局限性主要是偏重于战术性的成本动因的改善控制, 而未能考虑到战略成本动因的基础性作用。
成本企划模式是从事物的最初点开始, 通过充分透彻的分析来减少或者消除非增值作业, 使成本降到最低, 它是一种“源流”管理。该模式侧重于产品设计阶段的成本控制, 也存在一定的局限性。
三、集群视角下的企业战略成本管理模式
尽管战略成本管理的核心内容是相同的, 但在具体实施时, 不同的企业会采用不同的管理模式。与其他模式相比, Shank模式的建立是基于价值链分析的角度, 为集群企业提供了一个可供借鉴的思路。笔者认为, 集群内企业战略成本管理除了应进行价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析与控制外, 还应当将成本风险管理融入进来, 使四者一起构成集群企业战略成本管理框架。
1. 集群价值链分析。
在集群内部, 企业间资源禀赋存在极大差异, 一种产品从开发、生产到营销、售后服务所形成的过程很少由一家企业来单独完成。企业从自己的比较优势出发, 选择最适合自身的环节培育并增强这部分的相对竞争优势, 把不具备优势的环节分离出去, 利用集群内部其他企业的资源, 共同完成上述整个过程。相对于传统的“大而全”、“小而全”的企业, 这种企业在效率和柔韧性方面更具优势。在如何解释这种现象形成的理论上, 价值链理论是一种被普遍接受的观点。价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和业务流程。企业选择某个具有比较优势的环节, 实际上是在全面分析的基础上对自身价值链在整个集群价值链中的定位。企业成本改善的机会往往存在于企业的边界, 因而各个企业价值链之间的各种联系成为降低单个价值链单元成本的重要因素。同时, 企业自身价值链各个环节的创新又是竞争优势的来源。因此, 价值链分析将是集群内企业进行成本管理的一种理想工具。
集群内企业在地理位置上集中, 使得供应、生产、销售等环节联系紧密, 形成一个有机的整体。同时, 集群也带来了人流、物流、资金流以及信息流的集中。集群内企业应该以集群价值链视角进行成本管理分析。集群价值链包括供应商价值链、企业内部价值链、渠道价值链、客户价值链和集群内部竞争对手价值链。企业内部价值链会同集群中的供应商和分销商 (渠道) 的价值链发生作用, 因而是集群价值链的一部分。企业对集群价值链进行分析, 首先, 可以了解集群价值系统中上下游企业以及集群内竞争对手的成本构成和利润分享情况, 帮助企业确定自身价值链在集群价值链中的定位。然后, 可以通过集群价值链分析将企业置于集群背景下, 关注企业之间的资源互补性和联系, 从而寻求与上下游企业的协同效应, 甚至与竞争对手建立战略联盟的可能性。最后, 通过自身价值链分析, 找出价值链上不增值的作业, 通过控制成本动因和重构内部价值链寻求改进的途径。
2. 战略定位分析。
缺乏战略信息容易导致企业做出错误的成本管理决策。由于企业集群有生命周期, 确定企业的战略定位时不仅要考虑价值链分析的结果, 而且应结合企业集群生命周期的不同阶段的特点来进行战略选择。在企业集群形成阶段, 集群的各种资源例如市场、科技、交通运输、地理位置及自然资源等尚处于开发阶段, 企业应该集中自身资源用于最能代表自己优势和集群产业发展方向的某一项或几项业务环节上。在企业集群发展壮大阶段, 大量企业及资源已经进入, 企业应该挖掘集群资源优势, 选择产业分工中具有比较优势的环节进行生产经营, 将非核心业务进行外包。通过专业化生产, 努力控制管理与生产费用, 降低成本, 以争取获得总成本领先优势。在集群成熟稳定阶段, 集群内会出现大量生产同类产品的企业, 竞争加剧使得低成本优势不再明显, 这时, 企业应该对自身资源优势进行重新定位, 积极实施创新战略, 例如改进产品功能、改善服务、开发新市场等, 以获取差异化竞争优势。当企业集群进入衰退期后, 企业应采取收缩战略, 对新的市场机会进行识别, 实施企业发展战略转移。
3. 战略成本动因分析与控制。
Shank模式强调了战略成本动因的重要性。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因, 结构性成本动因具体表现为规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置和技术等, 反映了组织结构、投资决策和企业的经营杠杆。执行性成本动因具体表现为生产能力利用模式、联系、全面质量管理以及员工对企业的向心力等, 反映了战略执行的有效性和效率。尽管最明显的成本动因是那些消耗资源的作业, 但是每一项作业都是由实现的结构性和执行性决策即战略成本动因所确定的。本文结合集群企业的特征, 主要从规模经济、整合程度、溢出效应、生产能力利用模式、联系五个方面来探讨战略成本动因。
(1) 规模经济的含义:成本因分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。集群内各环节企业位置临近, 一家上游企业同时为几家下游企业服务, 进行大批量生产, 实现规模经济;通过合资合作建立联盟共同进行购销活动, 降低原材料购价、单位运输成本、分摊销售费用;利用集群内部公共信息资源和市场网络, 扩大营销活动来增大规模、降低成本。
(2) 整合程度的含义:企业垂直一体化程度, 即业务领域范围。集群环境下, 当地的市场和服务体系比较完善, 没有必要在内部延长生产链条。委托外包可以减少固定资产投资, 增强组织弹性, 专门化也可以促使专有技术和设备的应用, 从而大幅度降低生产成本。
(3) 溢出效应的含义:技术、创新成果的扩散。由于地理位置接近, 溢出效应使得企业容易获得其他企业的新技术, 创新成本低;溢出效应需要创造, 企业从溢出效应中获益, 同时也要增加溢出效应。
(4) 生产能力利用模式的含义:通过固定成本影响企业成本水平, 提高生产率以降低单位产品的固定成本。通过固定资产租赁等形式, 利用群内企业的生产能力来进行弹性化生产, 避免资产闲置造成的浪费。
(5) 联系的含义:各项价值链活动之间的相互关联。协调内部各车间、各部门之间的关系, 或者通过业务流程重组和工作质量的提高, 进而降低成本;改善与上下游企业的联系, 确保相关的活动以协调合作的方式展开, 从而降低质量控制成本、库存成本、供货不及时造成的损失, 提升客户满意度。
4. 成本风险管理。
毋庸置疑, 任何企业进行成本管理活动时都会面临不同程度的风险。成本的不确定性会带来经济结果的不确定性。对于集群内企业来说, 除了应对当地要素价格上涨对集群整体产生影响的风险外, 还可能遭遇其他成员企业拒绝合作、逃避责任等风险。尽管集群内企业整体上是一个利益共同体, 通过分工和协作加快产品开发速度、及时响应市场需求、降低成本等, 最终获得各自收益, 但各方又都是独立的利益单元。企业边界的扩大使得风险上升, 已经成为一种共识。随着集群内企业边界的日益模糊, 那些并不在本企业资产负债表上计量的资产变得越来越重要, 从成本风险管理的视角加强集群内企业战略成本管理十分有必要。为此, 企业可以通过选择正确的合作伙伴, 与相关方进行良好的沟通, 协调好各方利益等方式来降低风险, 提高成本和利润的稳定性。
综上所述, 本文构建出集群视角下的企业战略成本管理模式, 如下图所示:
该模式程序如下: (1) 首先识别市场需求, 确定企业存在的价值; (2) 进行企业自身资源评估, 明确自身资源优势和劣势; (3) 进行集群价值链分析, 了解获取集群资源的可能性; (4) 根据前两步的分析结果, 确定企业在集群价值链中的定位; (5) 进行集群生命周期分析, 结合 (4) 的结果确定企业战略; (6) 进行战略成本动因分析, 预测可能的成本风险; (7) 结合风险进行战略成本动因控制; (8) 战略成本管理绩效评价, 提供反馈, 进入下一个循环, 进行回顾与调整。
参考文献
[1].乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势.上海:复旦大学出版社, 2006
[2].张鸣, 颜昌军.成本战略管理——基于可持续发展研究.北京:清华大学出版社, 2006
[3].冯巧根.中小企业集群成本管理:一种新的探索.科学学与科学技术管理, 2005;1
企业战略管理模式 篇2
摘要：近年来，企业的经营环境发生了重大的变革，经过多年努力，已经成功融入到世界经济中，这对于我国企业的发展不仅仅是一种挑战，更是一种机遇。我国企业在新的社会发展时期，面临着利润增长模式变化与产业结构转型的挑战，企业要想实现可持续发展，就必须要积极适应社会发展趋势，改革传统管理模式，本文主要分析企业管理模式与企业管理工作的开展。
关键词：企业管理模式 企业管理 发展
企业属于国民经济的发展命脉，自从改革开放之后，我国的经济水平得到了迅速的腾飞，以往传统计划经济体制已经难以满足社会发展了，虽然近年来企业的管理工作取得了一定的经验，但是在与现代模式的对接上还存在一些问题。在21世纪初期，我国成功加入了WTO，经过多年努力，已经成功融入到世界经济中，这对于我国企业的发展不仅仅是一种挑战，更是一种机遇。我国企业在新的社会发展时期，面临着利润增长模式变化与产业结构转型的挑战，企业要想实现可持续发展，就必须要积极适应社会发展趋势，改革传统管理模式，与现代化轨道接轨，突破传统的思想观念，用现代化管理思想来促进企业发展。
一、现代企业常见的管理模式
企业管理模式的种类是非常繁多的，不同的国家，企业管理模式都会存在一定的差异，这种管理模式与企业自身的实际情况、国家文化背景、历史传统息息相关，发展到今天，企业管理模式派生出了很多类型，这主要包括以下几个方面：
(一)制度化的企业管理模式
制度化的企业管理模式最早产生于美国，在二次工业革命后，美国社会开始探究工业化发展与人性之间的关系，企业管理模式开始从传统管理模式转化为制度化管理模式，该种管理模式可以提升企业管理工作的有效性，避免管理工作发生混乱，保证企业朝着稳定的方向发展。当然，企业管理制度并非一人拟定，而是由各个部门管理人员共同商定，该种管理模式从本质上而言是建立在“经济人”理论上，该种管理模式有着显著的时代性特征，但是却带有资产阶级剥削本质的意味。
该种制度对于员工权利与义务的要求是不平等的，员工需要时时刻刻服从规章制度，但是高层管理人员却不需要，久而久之，就会导致员工对于企业的发展失去信心。
(二)情感化的企业管理模式
情感化的企业管理模式是在制度化管理模式基础上发展而来的一种管理模式，情感化的企业管理模式强调用人性化管理理念来开展管理工作，从西方组织行为学角度而言，人除了有工作的需求，还有情感需求，因此，企业不仅要满足员工的物质需求，还要在管理要素中融入保健因素与激励因素，尤其是激励因素，在企业管理中融入激励因素可以很好地满足员工的情感需求。
(三)血缘化的企业管理模式
血缘化管理模式即家族式管理模式，该种模式有着非常悠久的历史，从封建时代传承下来，企业管理人员由家族成员担任，该种管理模式在世界范围内都是非常普遍的。血缘化的企业管理模式有着一定的代表性，企业的发展主要依靠血缘关系来维系，可以保障执行工作与决策工作的统一性。
二、企业管理模式与企业管理现代化的关系
(一)企业管理模式
企业管理模式即企业在日常管理工作中为了顺利实现经营目标形成的经营框架，该种框架对于企业的可持续发展是非常有意义的，对于企业来说，除了以上几种常见的管理模式之外，还包含很多的内容，如企业自身技术路线、资源应用方式、组织结构优化模式等等，这些内容都与企业架构调整与组织调整相关。
(二)企业管理模式现代化
在现代社会，企业面临的经济环境与世界环境是非常复杂多变的，企业发展的根本目的并非实现盈利最大化，企业管理模式开始从传统盈利为中心转化为知识型与学习型发展模式。企业管理模式现代化本质就是让企业管理模式跟上现代化发展脚步，企业要想得到深入的发展，就必须要努力突破自身在发展过程中出现的各类管理瓶颈，综合而言，企业管理现代化包括三种内容：
第一，企业管理现代化这一概念是不断的发展的，需要在社会生产力角度上进行调整，企业管理现代化是一种适应时间与空间的新型管理模式，该种管理模式会随着时代的发展产生变化，赋予其新的时代内涵。
第二，企业管理现代化是一种世界范畴，不同国家整体发展水平存在一定的差异，无论是何种类型的企业，都要无时无刻的面对世界格局的变化，这些变化会致使企业出现质变，为此，企业必须要掌握发展时机，积极改革自身的管理模式。
第三，企业管理现代化的变革需要满足系统性特征，企业管理模式的完善是一个循序渐进的过程，并非依靠某个环节的完善就能够实现，这种变革是循序渐进的，不能随心所欲的更改，企业要想获取到发展，就需要不断审视自身管理系统中存在的缺陷，让自身可以突破发展瓶颈。从这一层面而言，企业管理现代化属于典型的系统工程，会涉及到人力、物力、财力等大量的因素，必须要进行深入分析才能够完善。
三、管理模式视角下企业管理现代化发展方向
企业要想在激烈竞争的现代社会获取到发展，必须要采取科学有效的`措施提升自身的劳动生产力，对现有的资源进行合理配置，让自身的发展迈入科学化脚步，不断提升自身的实力，解放生产力。在日常管理工作之中，管理人员需要从自身的管理框架着手，对深层次结构问题开展调整工作，提升企业管理模式的现代化水平。对于企业而言，应该重视知识经济现代化的发展趋向，因为企业的发展以及可存续性，已经成为企业经营一个重要的问题。企业的盈利实际上应该建立在企业自身的可持续性的发展当中，只有企业在日常的管理过程当中能够更多地重视企业的发展整体系统优化，才能够更好地让企业的管理功能发挥到更好的水准当中。因此，企业应该追求精细管理，为科学管理奠定重要的制度基础，从而为企业员工的积极性提供一个重要的管理平台。
此外，在现代化发展进程中，企业要避免盲目追求利益，看到自己身上肩负的社会责任，看自己应该如何在社会中塑造出良好的品牌形象，不断提升自己的市场占有率。同时，企业还要积极利用先进的科技水平，提升自己的发展空间，对相关信息进行集中性处理，避免信息过于分散影响企业的综合竞争力。
四、结语
企业的现代化管理是需要企业更多重视企业的管理模式，从而促进企业内部各项不同的资源进行整合，为企业的高效管理以及组织有效性提供一个重要的资源平台，进一步使得企业可以解放生产力和发展生产力，促进企业在新的时代条件下得到可持续的发展。
参考文献
[1]何桢，刘秀国，韩亚娟，张敏.企业管理创新与六西格玛管理的关系研究[J].天津师范大学学报(社会科学版).(05).
[2]赵曙明，李乾文，王文宇.转型经济中的企业管理――第六届企业跨国经营国际研讨会观点综述[J].经济管理.(15).
[3]谭玉成.探讨企业管理模式与企业管理现代化[J].经济研究导刊.(18).
[4]杨潇潇.企业管理模式与企业管理现代化的初探[J].经营管理者.(04).
[5]企业管理现代化的进展与挑战――访中国企业联合会执行副会长蒋黔贵[J].企业改革与管理.2008(10).
相关阅读：
加强企业会计信息管理研究
企业管理中的市场营销管理
中国传统文化与现代企业管理
分析中国传统管理思想与现代企业管理
企业战略管理模式 篇3
[关键词]传统型企业 现代型企业 管理特征
一、传统管理思想与现代管理思想的比较
传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。在近代由于面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：一是突出物本观念，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理。二是突出个体观念，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，面对管理问题的处理大多是就事论事，通盘考虑不多。三是突出简单决策观念，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是突出战术管理观念，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。可归为五个方面：一是突出人本观念，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是突出系统观念，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是突出择优决策观念，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。四是突出战略观念，即对企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是突出权变观念，即管理行为必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。
二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较
第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。
第二，制度管理与人本管理差异。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。 每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。
第三，单维管理与多维管理差异。传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。
第四，数量优先与技术优先的差异。传统企业管理偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大。现代企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。品牌与商誉：一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场中持久生存的关键所在。
三、传统管理与现代管理的关系
首先，传统管理与现代管理有着质的区别。传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的。如2003年，我国造纸行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为造纸企业的共同关注点。淄博博汇纸业把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令同行惊羡的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷工减料、掺杂使假行为的企业却始终未走出买方市场带来的困境。
其次，传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。如淄博博汇纸业的“目标成本控制系统”是以现代管理理论中的系统思想，现代管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代管理并不意味着传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。
第三，传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。
企业资金战略预算管理模式探究 篇4
一、资金战略预算管理模式的体系构建
(一) 资金战略预算编制
预算编制是预算管理的重要组成部分, 关系到企业资金战略管理的有效实施, 在进行企业的资金战略预算编制时, 需要遵循自下而上、自上而下的程序。首先, 根据企业的实际情况和外界环境制定企业的资金战略目标。在资金战略目标确定后, 对企业和外界环境的相关信息进行采集和处理, 进行资金战略方案的确定。最后, 建立完善的资金战略预算管理体系, 并将非财务和财务指标作为资金战略预算管理体系的基础。
(二) 资金战略预算的实施
资金战略预算编制完成后, 形成预算决策或方案, 并由相关管理部门进行审核, 确保资金战略预算符合企业的实际发展情况, 进行资金战略预算的实施。将资金战略预算作为企业相关决策实施的基础, 增加企业的财务控制和相关约束能力。在企业的实际生产中, 需要对资金预算进行思考, 并确保实际的生产经营活动能够围绕资金战略预算进行。使得财务管理能够对资金的情况进行切实的情绪了解, 便于企业形成对资金的全面的财务监督管理。并建立有效的监督、审核机制, 建立全面的资金预算控制系统, 确保企业的资金安全, 提高资金的使用效率, 增加企业的经济效益。
(三) 资金战略预算的评价
资金战略预算的评价是资金战略预算管理模式的重要组成部分。针对效益实绩、考核预算结果、体现财务控制职能促使财务管理部门能够将预算管理和绩效考核相结合, 将各个责任部门的预算执行结果作为绩效考核的基础, 从而, 促进企业的资金战略预算和相关决策能够得到有效的实行, 实现企业的经济效益和核心竞争力的获取。
此外, 资金战略预算管理模式能够促进企业的资金获得有效的配置, 确保资金能够获得最优的利用, 其次还能促进资金预算管理的相关决策的顺利实施, 增加企业管理的可靠性和针对性, 促进企业经济效益和社会效益的提升。
二、企业资金战略预算管理模式存在的问题
(一) 资金战略预算管理体系不健全
企业的资金战略预算管理是影响企业的健康发展的重要因素, 在实际的资金战略预算管理体系中, 由于资金战略预算管理体系不够健全, 使得企业的资金战略预算管理的可靠性和权威性、规范性不能得到保障。现阶段企业缺乏专门的资金战略预算管理部门, 资金战略预算执行的过程中不能与企业的有关部门进行有效的沟通, 影响企业预算的执行和预算信息的建立。
(二) 预算管理缺乏战略导向性
企业的资金战略预算管理需要与企业的实际发展相结合, 对外部的经济环境进行合理的分析和解读。但在实际的资金战略预算管理模式中, 由于相关工作人员的职业技能和业务能力不够强, 缺乏对外部宏观经济环境对企业影响的分析, 没有将资金战略预算管理与企业的发展相结合, 导致企业的资金战略预算管理模式缺乏战略导向, 使得企业的资金预算不能追上企业的发展步伐。
(三) 预算目标缺乏科学性
现阶段, 企业在预算编制时, 需要将企业过去的资金利用状况与企业现行的预算数据相结合, 实现对企业未来预算指标的确定。但在实际的资金战略预算管理中, 企业对未来的发展情况进行正确的评估和分析, 导致预算编制缺乏合理性, 导致预算的目标缺乏科学性, 影响企业的持续健康发展。
(四) 奖惩制度不合理、执行力度不够强
由于企业缺乏良好的奖惩机制, 影响企业资金战略预算管理模式的相关风险评估, 导致企业相关资金战略预算和相关决策不能得到有效的实现, 造成企业的执行力度不够强, 导致企业实际结果与预算存在偏差, 影响企业经济效益和社会效益的获取。
三、完善企业资金战略预算管理模式存在问题的措施
(一) 健全资金战略预算管理体系
完善企业资金战略预算管理模式, 需要健全的资金战略预算管理体系。首先需要加强企业的成本管理水平。现阶段企业资金战略预算管理体系的成本信息不够完善和清晰, 相关信息的连接性较差, 相关成本管理和风险控制方式比较单一。因此, 强化企业成本管理水平、风险控制水平, 建立良好的风险预警机制, 提升企业的预算管理的规范性、可靠性和针对性。此外, 还要建立专门的资金战略预算管理部门, 并积极的促进预算管理部门与企业的各级单位之间的交流合作, 实现企业的持续健康发展。
例如:某企业在在进行战略只进行预算管理体系的建立中, 将平衡计分卡应用于资金战略预算管理体系的建立中, 积极的促进了企业相关预算信息的准确性和针对性, 实现了企业的资金战略预算管理模式的构建。
(二) 强化企业资金战略预算管理模式的战略导向和预算目标的科学性
首先需要对企业的相关预算管理人员进行相关的培训工作, 提升管理人员的综合素质, 确保管理人员的素质能够与企业的发展相适应。其次, 加强对外部经济环境的宏观分析, 并结合企业的实际情况对企业的发展进行规划, 制定合理的资金战略导向, 确保企业的资金战略管理模式能够与企业的发展相协调。并严格的将企业过去的资金利用状况与企业现行的预算数据相结合, 对企业未来的发展情况进行正确的评估和分析, 从而确保企业的战略预算管理的科学性和针对性, 促进企业持续健康发展。
(三) 制度合理的奖惩制度、增强预算的执行力度
根据企业的实际情况建立良好的绩效考核制度和奖惩制度。在预算的执行过程中, 需要良好的奖惩机制和绩效考核机制的保障, 提高相关人员的积极性, 确保企业的战略资金预算管理模式的可靠性和针对性的不断提升。此外, 合理奖惩制度和绩效考核制度能够用有效的提高相关工作人员的执行力度, 确保相关决策和预算的有效执行, 促进企业的持续健康发展。
四、结束语
资金战略预算管理的管理模式是促进企业持续健康发展的重要保障, 针对现阶段, 企业资金战略预算管理模式中存在的问题进行分析, 并结合企业的实际情况制定合理应对措施, 提高资金战略预算管理效果, 促进企业的资金合理利用, 以最小的资金实现最大的效益产出。
摘要：随着社会经济的不断进步, 极大的促进了企业的发展, 同时也增加了企业的竞争压力。使得企业迫切寻求增加企业竞争力和经济效益的手段。企业资金战略预算管理的模式逐渐受到社会各界的关注。资金战略预算是企业经营和管理的重要工作, 在满足企业的战略发展目标的基础上, 采取有效的资金战略预算管理模式, 实现最少的预算实现企业的最大效益的产出, 从而实现企业的经济效益。本文对企业资金战略预算管理的模式中存在的问题进行分析, 并结合实际情况, 提出几点意见, 以期为相关工作人员提供参考, 促进企业持续健康发展。
关键词：企业资金,战略预算管理,管理模式
参考文献
[1]赵雅娟.企业资金战略预算管理的管理模式探究[J].中国乡镇企业会计, 2015 (05) .
[2]邹志兵.企业资金战略预算管理模式探究[J].会计师, 2015 (10) .
[3]吴三美.华能集团资金战略预算管理模式探讨[J].中国商界, 2010 (02) .
会议管理企业企业如何管理会议 篇5
会议需要多位管理者贡献信息、共同研讨、做出科学决策，需要同时占用他们的时间。对于企业来说，最不可再生的资源就是时间，尤其是总裁等高层管理者的时间。而要同时协调多位高层的时间更是困难，随意扰乱高层的时间安排更是巨大的失误。
另一方面，时间的投入分配，也代表了对业务领域的重视程度，也意味着企业资源投入的倾斜。我们很难说企业很重视某项业务，但就是没时间管。如何在各个业务领域合理地投入资源、召开会议，对业务的稳定发展也是至关重要。
从不少的现状来看，企业高层已经感觉到“乱”，尤其是会议的管理“乱”，这与我们以往提供过咨询服务的很多客户有类似的情况。经过企业内外多年的研究，针对单个会议如何高效地召开，已经有了很多措施;但会议的体系、会议之间的关系还没有引起企业足够的重视。如果不从会议的体系着手进行改进，单个会议的效果也很难体现。会议的改进可以从三个方面着手，目的就是要打造有节拍的会议管理体系：
1、 企业高层的会议时间与运营节拍保持一致
会议是管理的一种手段，而管理要从属于业务，因此企业高层的决策会议时间要与业务运营的节拍保持一致，在业务决策的高峰期要合理避开可调整的会议安排，
要分析企业的业务特点，通常可以一年为周期来看运营的规律是什么，在什么时间点会出现决策的高峰，这些需要进行仔细的梳理，尽量事先安排出来，在此基础上可以分析出决策的高峰期，从而可以提前协调相关管理人员。
2、 企业管理中必需的会议要有很强的计划性
对于企业损害最大的就是临时会议，这类会议的出现往往意味着突发事项，但也意味着打乱了所有与会人员的安排。就象某些集团生产管理部，被过多的临时会议打乱了内部的管理，已经影响了具体业务的运营。诚然，突发事项是不可避免的，但企业要尽量减少本可以提前预期的突发事项，企业必须思考如何把一些事项安排的更有计划性，把能提前考虑清楚的必需的会议提前计划好。这样，各参会部门就能够把这个时间提前安排出来，并且提前进行信息的收集和分析。
3、 企业高层在各方面的时间分配要符合发展需要，并有一个合适的比例
一个企业的发展是有众多业务领域协同完成的，因此高层对各个业务领域的管理不能因为个人喜好或其它原因，造成在各方面的时间分配不合理。与总部在一个办公地点的部门，可能比较容易地获知最新的企业动态，与企业高层有较多的沟通，也就能采取更多的行动，有了行动就又能更多的沟通，结果就是这个部门占用了过多的企业高层的资源，而其他部门受到了积压，这种时间资源的分配实际上阻碍了企业的发展。
企业战略管理模式 篇6
关键词：企业；管理模式；管理现代化
一、企业管理模式与管理现代化
（一）企业管理模式。在生产经营的过程中，企业管理者为了达到经营管理的目标，对企业内部资源与经营活动所开展的组织管理即为企业管理模式。企业的管理模式在我国市场经济体制逐渐完善的过程中也发生了很大的变化，逐渐从粗犷型的管理模式转变到知识型的管理模式。企业管理的主要内容包括人力资源管理、文化与经营理念管理、财务管理、制定企业资源管理计划等。
目前常见的企业管理模式有制度化管理、独裁式管理、感情式管理三种模式。其中制度化管理模式就是依照規章制度来管理企业，具有权责明晰、处理人与事过于强硬、对员工束缚力较大、法制性较强的特点，但是这种管理模式能够有效地实现企业的经营管理目标。独裁式管理模式就是企业的经营管理决策完全由一个人说了算，在小企业中比较常见，具有对企业管理策略调整快速、决策效率较高的优点，同时也具有民主性较差、决策缺乏科学合理性的缺点。感情式管理模式包括以家族血缘关系、温情、友情为主的三种模式，其中以家族血缘关系为主的管理模式在企业发展早期能够凝聚家族力量促进企业的快速发展，但是在企业扩大之后就会阻碍企业的发展；以温情为主的管理模式对企业人际关系比较重视，主要目的是通过人文关怀来激发人的潜能，能够较好的激发员工为企业做贡献的热情，但是若对人文关怀的度把握不好，就会给企业带来不良影响；以友情为主的管理模式主要在关系较好的创业者创建的公司中比较常见，这种模式在创建企业初期经营管理效果较好，但是在企业发展壮大后创业者之间容易出现矛盾，阻碍企业的发展。
（二）企业管理现代化。企业管理现代化就是企业借助现代科技手段以及先进管理技术，坚持以人为本的原则，通过人文和谐、过程方法、信息技术等要素，构建起企业可持续发展的管理模式，从而提高企业的经济效益与员工的整体素质，使企业不断发展壮大。
二、企业管理现代化的方向
（一）以人为本的方向。以人为本的企业现代化管理，就是坚持以人为本的原则，对员工进行专业技能以及业务知识的培训，在企业全面推进绩效管理，使企业的管理水平得到有效的提高。企业要想使员工的整体素质得到提升，就要对企业员工定期开展专业技能以及业务知识的培训；企业要想使其生产效率得到提高，就要借助有效的激励机制与动态的管理方式在企业开展绩效管理，把员工的归属感、责任感激发出来，把员工的工作主动性与积极性调动起来。
（二）可持续发展的方向。我国企业在逐渐完善的市场经济体制下，需要逐步实现自身的可持续发展，因此，在经营管理过程中，利用各种先进的企业管理理念与方法，对企业实施优化，使企业的风险控制方式、组织管理方式、生产经营方式更加科学合理，改变以前企业利益最大化的管理目标，不断提高企业的运营水平与管理水平，从而使企业在激烈的市场竞争中具备核心竞争力，获得可持续发展。
（三）智能化发展的方向。当前社会科学技术不断发展，信息化水平不断提高，以数据挖掘为基础的各种智能化技术被不断应用到企业的现代化管理之中，帮助企业在大数据中挖掘出有效的信息，帮助企业处理各种数据资源，给企业的经营决策与业务模式创新提供了合理的参考依据。综上可知，智能化发展不断推动企业实现现代化管理，促进企业的持续发展。
三、企业实现管理现代化的措施
（一）实施“制度+关怀”的现代化管理模式。企业管理实现现代化，就要在企业中实施“制度+关怀”的现代化管理模式，对企业内部的各种矛盾进行协调，对企业各种生产经营活动进行规范，保障企业能够顺利开展一切管理工作。“制度+关怀”的管理模式要求企业用关怀管理的理念来制定企业的各种工作标准以及管理制度，以使员工的创新能力、工作热情得到激发，使员工的工作效率不断提高。“制度+关怀”管理模式中对于“关怀”的体现，就是要对企业发展所需的人才以及企业员工的工作能力有清晰的了解，给员工设置科学合理的职业规划，加强对员工身心健康的重视，定期对员工进行职业道德培训与心理咨询培训，从而使员工有较强的企业归属感，激发员工的工作能力与奉献热情，保障企业能够实现其经营管理目标。
（二）实施社会责任与经济效益相结合的现代化管理模式。企业不仅要为自身的经济效益负责，创造更多的利润，还需要对生态环境负责，承担相应的社会责任。因此，企业管理现代化的实现要依赖于企业经济效益与社会责任的有机统一，企业需要在经营管理过程中实施社会责任与经济效益相结合的管理模式。企业不仅要用成本管理的方式来促进其生产经营能力的提升，还要考虑自身所承担的社会责任，在对企业经营战略以及企业文化进行制定的时候，要对企业行为会给社会、生态环境所带来的积极影响与不良影响等进行充分的考虑，保障企业在生产规模不断扩大、经济效益不断提高的同时，不给社会与环境带来不好的影响，从而实现企业、环境、社会的和谐发展。
（三）实施网络信息型的现代化管理模式。在信息技术与网络技术快速发展的背景下，企业要想实现管理现代化，就必须实施网络信息型的现代化管理模式。在企业经营管理的过程中，企业可以在其资产管理中应用网络信息技术与计算机网络技术，用以存储企业的重要数据，还可以在建立企业客户群体的时候应用网络信息技术，实现对客户群体的科学化、系统化的管理。网络信息型的现代化管理模式的实施要求企业要加强对挖掘、分析信息资源的重视，必须做好企业电子信息的保密工作，企业内部和数据计算、风险控制相关的工作要依赖于网络来开展，从而实现对企业信息资源的有效整合，使企业的资源利用效率与经营管理效益得到极大程度的提高。
（四）实施知识型的现代化管理模式。利用不断发展的通信技术与信息技术把知识当作企业的财产进行管理的方式就是知识型的现代化管理模式。对员工进行知识培训，塑造员工的知识化、国际化的现代思想意识，开发员工的知识潜力与现代意识等是知识型管理模式的主要特点，其目的是通过企业人才结构的改善来提高企业的现代化管理水平。知识型的现代化管理模式能够帮助企业集团充分发挥其规模群效应，因为知识型管理具有网络化模块组织管理的功能，可以科学合理的分割紧密型的大公司以及超大企业集团，使其分割为模块式的企业群，从而克服大企业冗杂、难以管理的缺点，使其相似模块群的规模效应得到充分的发挥。企业实施知识型的现代化管理模式，要以提高企业员工的综合素质与知识水平为目标，不断地对其开展业务技能以及专业知识的培训。同时要提高企业的信息化水平，加强对企业的智能化信息组织的建设，企业经营管理过程中所涉及的复杂的联想、识别、计算、记忆等逻辑判断过程要依靠信息技术来实现，要不断提高企业有效整合经营管理数据的能力，充分发挥知识型管理模式的优势，用知识型管理来促进企业信息技术的应用与员工知识水平的提高。
小结：社会发展是不断变化的，企业是发展变化的，企业的经营管理模式必须能够满足社会发展与企业发展的需求，需要伴随着社会与企业的变化而不断发展变化。目前企业管理现代化发展有许多方向，企业要想实现全面发展，就要整合不同的现代化管理模式，对企业实施科学合理的现代化管理。
参考文献：
[1] 白淑珍.刍议企业管理模式与企业管理现代化[J].经济视野，2013，（7）：35-36.
企业战略管理模式 篇7
自2009年起, 按照山西省委省政府的总体部署, 山西省开展了大规模的煤炭企业资源整合工作, 对90万吨以下的煤炭企业进行资源整合重组, 使山西煤矿从5000座整合成为约1000座, 从根本上解决了山西省煤炭企业的“多、小、散、乱”的格局。煤炭企业的战略性资源整合重组不但提升了行业竞争力, 同时也全面强化了财务管理能力, 实现了从小型煤炭企业的传统财务管理模式向大型煤炭企业的规范管理和决策管理的科学的财务管理模式, 同时在“后整合时期”, 各整合重组煤炭企业如何规范财务管理工作, 有效防范经营风险, 成为资源整合企业财务管理中的重要组成部分。本文通过对煤炭企业的财务管理模式进行调查、研究, 分析当前整合重组煤矿财务管理的现状及存在的问题, 力求能够寻找到一种全面提升煤炭企业战略重组后财务管理的最适合的方法、最便捷的途径, 以使全面提升山西省煤炭兼并重组整合矿井财务管理水平。
二、当前煤炭企业财务管理现状
1、企业财务管理的内涵
财务管理是企业管理的一部分, 它是按照相关法规制度, 依据财务管理原则, 组织企业财务活动, 处理企业财务关系的一种经营管理工作。简单的说, 财务管理就是组织企业的财务活动, 处理其财务关系的一项工作。财务管理制度是基于特定的财务组织, 制定并实施包含组织机构、管理内容及管理制度的体系, 是企业在资金的流动过程中所确立的有关财务方面的制度总称。
当前煤炭企业的财务管理有所扩大, 除了原有的资金来源运用、成本管理和资产管理外, 资金结构、国有产权管理、财务政策等方面的设计实施、收益分配、财务预算和财务控制及监督都归入现代财务管理方面。
2、煤炭企业财务管理的内容
在我国的大型煤炭企业绝大多数都是国营企业, 实行企业法人财产权与出资人所有权分离的政策, 煤炭企业的财务管理主体也较为特殊, 显示为企业法人与所有者两重主体。煤炭企业的财务管理机构是企业管理其财务活动的主体, 包括企业总部和分、子公司的财务机构。煤炭企业的财务管理体制一般由企业的财务管理主体确定, 在煤炭企业的财务管理机构中实行, 包括资金制度、成本制度、经济核查制度、财务预算及评估制度, 国有产权管理制度、投资与收益分配制度、财务监督控制制度等。
三、煤炭企业财务管理所存在的问题
1、财务管理体制不健全
目前我国很多煤炭企业都是由几个企业集团构建而成的, 而每个企业集团又都存在着一个核心企业, 这就直接导致了多法人结构的存在。煤炭企业的内部管理也就相对比较复杂, 财务管理是采用分权管理还是集权管理, 煤炭企业都没有一个明确的定式。目前一些企业在财务管理的方式上过度分散, 使企业对下属子公司的财务监管不力, 不利于从整体利益出发, 安排企业的各种基建活动和投资活动, 而下属的子公司片面地追求自身利益的最大化, 往往也会出现损害整个集团利益的情况。
2、煤炭企业的财务体系不够完善
由于煤炭企业的内部关系的复杂化, 使得企业很难形成一个整体的财务管理体系。企业内部的权责划分不明确, 内部结构松散, 整体利益意识还比较薄弱, 使得煤炭企业的财务管理难以达到高度统一。全面的财务分析无法实现, 煤炭企业缺乏一个完善的财务管理体系。
3、内部控制不力
煤炭企业的财务管理体系的不完善, 企业内部协调性差, 并且有很多的煤炭企业采用了事后控制管理, 而忽略了财务管理中的监督机制。企业在财务管理的过程中, 没有从整体利益出发, 导致企业的财务控制只停留在了表面而没有形成控制体系。并且企业内部的财务管理人员一味地按领导的指示办事而不遵循会计制度, 使得企业财务状况失实, 财务管理混乱。
4、现有资金利用不合理
很多煤炭企业对下属子公司的企业控制方面存在着一定的问题, 在企业资金管理中, 内部多级法人资金分散占用和资金集中管理的需要之间的矛盾已经成为了最突出的问题。经常会出现以下情况:子公司多头开户导致资金管理严重失控、投资决策过于轻率, 子公司不顾自身的实际情况和能力盲目投资, 导致整个企业资金利用率差;资金占用不合理, 拖欠货款的情况时有发生;资金周转期长, 速度缓慢。
5、财务信息预测水平低下
目前煤炭企业的财务管理信息化已日趋完善, 传统的会计核算方式正逐步被取代。但是可辅助企业进行决策的ERP系统还处在低端水平。例如, 很多煤炭企业采用的用友ERP—NC系统, 是国内较为先进的财务信息系统, 但是该系统却无法在企业经营管理方面发挥其应有的作用, 无法对宏观经济信息实施有效的整合并形成量化信息, 也就无法在企业的决策中提供财务信息支持。
四、煤炭企业财务管理一般方式方法
1、集权型财务管理模式
该模式是一种完全“垂直”的管理模式, 母公司拥有对子公司所有重大财务决策权。在这种模式下, 母公司一般通过财务结算中心将子公司的业务看作是母公司业务的扩大与延伸。所有战略的决策与经营控制权 (财务与非财务的) 都集中在母公司, 母公司拥有子公司的全部财务决策权, 对子公司进行高度集权下的统一规划和管理。各子公司没有财务自主决策权, 其财务职责是负责母公司所规划的财务内容的具体实施。母公司对子公司的高度财务集权, 规范子公司的财务活动, 使母公司的决策在子公司得以贯彻执行, 能充分发挥集团整体优势。但是母公司集权后, 子公司往往灵活性较差, 不能根据市场的变化迅速做出调整方案的反应, 而且母子公司之间信息传递不及时也影响了母公司决策的正确性。
2、分权型财务管理模式
这种模式是决策权分散于各子分公司, 母公司起控股公司的作用。在这种分权模式下, 子公司相对独立, 母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。母公司只对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价, 以此对子公司进行激励和约束, 使子公司能够按照母公司所确定的战略发展方向开展经营活动。分权型财务管理模式的最大优点是子公司能较灵活地根据市场的变化迅速做出反映, 从而保证了财务决策的及时性和合理性, 使母公司的经营风险和财务风险得以分散, 管理者将更有时间和精力进行集团发展的战略管理。分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识, 使之更谨慎地分配和使用资金。但母公司分权后, 子公司财务管理活动往往缺乏合理的规范, 甚至有的子公司可能各自为政, 自行定义经营和战略责任, 影响企业集团整体财务目标的实现。一般处于发展期的集团公司不宜选择此种模式。
3、集权和分权结合型财务管理模式
由于前两种模式出现了比较明显的缺陷, 集权和分权集合性的财务管理模式应运而生。根据母公司集权程度的不同, 这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主、分权为辅的形式主要体现了集权制的优点, 避免了由于权利过度集中而造成的子公司缺乏积极性和活力, 也有利于母公司对子公司实施有效的控制。这种形式比较适用于发展初期的企业集团。而发展成熟, 并且规模较大的企业集团则选择分权为主, 集权为辅的形式。这种形式不但体现了分权制的优点, 而且加强了集团内部的协调。
4、电子商务环境下的财务管理模式, 即星型结构
其结构原理是:在母公司设立财务中心, 以该中心为核心, 集中对集团内各级子公司财务机构的活动进行管理, 综合平衡, 这种管理实现的是地位均等的管理, 不存在由于母公司间接控股而不对其直接管理的情况。各子公司财务机构的具体活动仍然是对其所在子公司负责, 为各子公司的经营活动服务。母公司财务中心是从集团的角度优化配置集团内所有资源, 对子公司的财务活动进行监控, 但是各子公司仍能有经营自主权。这种情况下的财务中心可根据具体的财务职能划分若干个分部, 各个职能分部可以通过财务中心的数据库获取资金管理范围内的财务数据。而职能分部做出决策信息也可以迅速传递到子公司的财务机构。这种财务管理模式的优点是高度协作性、高效性和信息传递准确性。电子商务高速的信息传递缩短了母子公司之间地域的差距。母公司可以准确地将指令传递给子公司, 便于了解企业集团总体战略目标和战略意图, 提高了集团整体运作效率, 同时, 子公司通过网络直接和母公司联系, 参与集团的决策并向母公司进行信息反馈。
针对以上财务管理模式提出如下建议:第一, 特大型煤炭企业战略重组后应根据公司的具体情况制定“集权为主, 有效分权控制”的财务管理组织框架, 设立资金审查委员会、投资审查委员会等, 各委员会主任分别又由各分管领导担任, 建立起财务管理、会计核算分管体制, 财务管理部分主要采取以成本管理、资金管理为核心的管理模式, 实现财务管理机制在企业管理中高效运转。第二, 建立新的财务管理控制制度。财务管理控制制度要求设置财务管理组织机构, 明确岗位责任制, 把责任落实到每个部门, 责任具体到每个人。建立起一套完善、科学的财务管理制度, 充分发挥各部门的作用, 很好地发挥了财务管理在企业管理中的作用。保证了成本有效控制、资金有效控制和使用, 推动了集团公司的长远、健康发展。第三, 强化企业风险管理, 促进企业健康发展。企业的风险管理是针对财务管理内部控制制度的执行情况进行再监督, 以便及时发现问题降低企业损失。同时也能够检验财务内部管理制度是否健全, 发现不足之处, 提出改进意见。企业要结合自身实际情况制定具体完善的财务内部控制制度, 真正做到事前预测时候控制, 把风险降到最低。第四, 培养高素质的财务管理人员。从整体看, 与中国迅速发展的经济相比, 财务管理人员整体的职业水平还有一定的差距, 在执行新会计准则上把握不准。提高企业财务管理人员整体的职业水平, 增强其职业判断能力, 显得尤为重要。
五、兼并整合重组煤炭企业财务管理的改进措施
1、加强完善财务管理运行机制
煤炭首先要更新财务管理观念, 肯定财务管理人员在企业管理中的作用, 使财务工作人员的工作贯穿于企业资金运作、财务情况分析和企业投资决策之中, 从而提高企业决策的科学性。要建立健全煤炭企业的财务管理制度, 在财务管理部门内部成立资金结算、财务筹资和财务投资等部门, 使财务管理工作真正贯穿于煤炭企业的整个经营过程中。在做好日常财务管理的基础上不断补充和完善财务工作内容。提高财务管理规章制度的适用性和科学性, 建立有效的激励机制和监督约束机制。
2、完善财务风险防范和预警机制
财务风险是指企业发生财产损失的可能性, 有效的财务预警机制对防范财务风险具有十分重大的意义。因而煤炭企业财务管理工作的重中之重就是防范财务风险, 运用科学手段对投资项目进行风险管理, 提高投资决策的可行性、科学性。要选定合适的风险指标建立财务风险指标体系。建立财务风险信息收集传送系统, 及时为煤炭企业的各部门和下属子公司传送有关数据和风险指标。制定科学的风险评价方法, 预测和评估企业的财务风险, 并根据预测评估的结果, 组织和实施防范、化解企业财务风险的措施。
3、加强企业资金管理
为提高企业管理水平, 挖掘资金的使用潜力, 加速资金周转, 防止资金流失, 降低煤炭企业的财务风险和经营风险, 就要以企业的财务管理和资金管理为中心, 将企业的所有资金纳入预算管理体系, 合理地安排资金的使用。要对资金集中统一管理, 加快资金的周转速度, 防止出现资金管理混乱的局面。结算中心要坚持效益优先原则, 实行总量平衡, 定期编制企业的年度、月度资金预算, 并做好组织落实工作。企业的材料、设备等物资应该采用集中供应, 各部门不得擅自采购, 企业采购所需要的资金由结算中心根据编制的预算统一进行拨付。
4、提高煤炭企业对外部环境变化的适应能力和应变能力
煤炭企业在财务管理过程中, 应该依据国家乃至国际宏观经济和金融形势的变化趋势和规律, 制定出多种应变措施, 适时调整企业的财务政策和管理方法, 提高对外部环境变化的适应能力和应变能力, 降低外部环境变化可能给企业带来的财务风险。并且煤炭企业应该加强对财务管理队伍的建设, 提高财务管理人员素质, 健全投资管理制度, 强化财务管理基础, 建立安全有序的财务管理体系, 防范因外部环境变化而造成的财务风险。
5、提高决策辅助信息化水平
目前国内ERP决策辅助信息化水平还比较低, 但煤炭企业应该根据自身的实际生产特点尽可能地进行各子系统和各子资源的整合, 将影响自身经营状况的宏观或是微观因素都整合入该系统中, 从而最大限度地利用现有的ERP系统决策辅助功能, 发挥其作用。并且煤炭企业还可以有效地结合成本核算子系统、生产核算子系统和财务管理子系统, 实现信息共享, 最大化地发挥ERP同一平台的作用。
中 (
小建福企铠嘉业及师律常防○事务所见范林的对湧福建法策厦门律36风1000险)
【摘要】我国的中小企业数量占企业总数的99%以上, 为国民生产总值和社会就业做出了重大贡献。但由于中小企业自身的特性, 使得中小企业面临的经营风险和法律风险将越来越大, 发生的矛盾纠纷也将越来越多。本文现就当前中小企业法律风险及产生的原因等提出看法, 并对防范法律风险的对策进行思考, 以抛砖引玉。
【关键词】中小企业法律风险防范对策
我国的中小企业数量占企业总数的99%以上。以厦门为例, 中小企业户数占厦门市企业总户数的99%, 创造的产值占厦门市国民生产总值的56%, 技术创新成果占65%, 吸纳全社会就业人口的75%。中小企业已成为我国经济发展的不竭动力。但是随着我国经济发展模式的转变和经济结构调整的不断深化, 后金融危机时代国际经济形势更加复杂多变, 中小企业面临的经营风险和法律风险将越来越大, 发生的矛盾纠纷也将越来越多。
一、中小企业存在的法律风险
1、企业设立中的法律风险
企业设立是企业开始经营的第一步, 它的的法律风险主要表现为出资不到位、投资人与公司登记股东不一致、公司财产与家庭或个人财产混为一体等方面。有限责任公司是具有法人人格的法律主体, 是以拥有独立的财产权为前提的。出资不到位, 投资人与公司登记股东不一致, 公司财产与家庭或个人财产混为一体的法律后果, 就是公司的独立法人人格难以获得法律认可, 公司不能受有限责任保护, 股东就有承担无限责任的可能, 由此也可能引发纠纷、导致填补出资、构成犯罪等法律风险。
2、企业管理不规范引发的法律风险
(1) 公司治理的法律风险。公司治理最为重要的是公司治
摘要：2009年起, 按照山西省委省政府的总体部署, 对90万吨以下的煤炭企业进行资源整合重组, 实现了大型煤炭企业的战略重组, 提升了行业竞争力和安全生产管理水平。但是在“后整合时期”, 各整合重组煤炭企业如何规范财务管理工作, 有效防范经营风险, 成为资源整合企业财务管理中的重要组成部分。本文通过对煤炭企业的深入研究和分析探讨, 了解整合重组煤炭企业财务管理工作的现状及存在的问题, 并提出相应的解决措施。
企业战略管理模式 篇8
一、煤炭企业战略重组后财务管理模式概述
其一,集权型财务管理模式。该模式是一种完全“垂直”的管理模式,母公司拥有对子公司所有重大财务决策权。在这种模式下,母公司一般通过财务结算中心将子公司的业务看作是母公司业务的扩大与延伸。所有战略的决策与经营控制权(财务与非财务的)都集中在母公司,母公司拥有子公司的全部财务决策权,对子公司进行高度集权下的统一规划和管理。各子公司没有财务自主决策权,其财务职责是负责母公司所规划的财务内容的具体实施。母公司对子公司的高度财务集权,规范了子公司的财务活动,使母公司的决策在子公司得以贯彻执行,能充分发挥集团整体优势。但是母公司集权后,子公司往往灵活性较差,不能根据市场的变化迅速做出调整方案的反应,而且母子公司之间信息传递时间的不及时也影响了母公司决策的正确性。
其二,分权型财务管理模式。这种模式是决策权分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。在这种分权模式下,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。母公司只对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价,以此对子公司进行激励和约束,使子公司能够按照母公司所确定的战略发展方向开展经营活动。分权型财务管理模式的最大优点是子公司能较灵活地根据市场的变化迅速作出反应,从而保证了财务决策的及时性和合理性,使母公司的经营风险和财务风险得以分散,管理者将有更多的时间和精力进行集团发展的战略管理。分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识,使之更谨慎地分配和使用资金。但母公司分权后,子公司财务管理活动往往缺乏合理的规范,甚至有的子公司可能各自为政,自行定义经营和战略责任,影响企业集团整体财务目标的实现。一般处于发展期的集团公司不宜选择此种模式。
其三,集权和分权结合型财务管理模式。由于前两种模式出现了比较明显的缺陷,集权和分权集合性的财务管理模式应运而生。根据母公司集权程度的不同,这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主、分权为辅的形式主要体现了集权制的优点,避免了由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和活力,也有利于母公司对子公司实施有效的控制。这种形式比较适用于发展初期的企业集团。而发展已成熟,并且规模较大的企业集团则选择分权为主、集权为辅的形式。这种形式不但体现了分权制的优点,而且加强了集团内部的协调。
其四,电子商务环境下的财务管理模式,即星型结构,如图1所示:
其构建原理是:在母公司设立财务中心,以该中心为核心,集中对集团内各级子公司财务机构的活动进行管理、综合平衡,这种管理实行的是地位均等的管理,不存在由于母公司间接控股而不对其进行直接管理的情况。各子公司财务机构的具体活动仍然是对其所在子公司负责,为各子公司的经营活动服务。母公司财务中心是从集团的角度优化配置集团内所有资源,对子公司的财务活动进行监控,但是各子公司仍能有经营的自主权。这种情况下的财务中心可根据具体的财务职能划分若干个分部,各个职能分部可以通过财务中心的数据库获取自己管理范围内的财务数据。而职能分部作出的决策信息也可以迅速传递到子公司的财务机构。这种财务管理模式的优点是高度协作性、高效性和信息传递准确性。电子商务高速的信息传递缩短了母子公司之间地域的差距。母公司可以准确地将指令传递给子公司,便于了解企业集团总体战略目标和战略意图,提高了集团整体运作效率,同时,子公司通过网络直接和母公司联系,参与集团的决策并向母公司进行信息的反馈。
二、煤炭企业战略重组后财务管理模式选择
我国煤炭企业战略重组后,往往出现对子公司财务监管不力、财务核算不健全、财务目标控制不完善、财务信息不对称、资金管理效率低等问题。结合煤炭企业战略重组后财务管理容易出现的问题以及各种财务管理模式的特点,笔者认为,当前我国煤炭企业战略重组后的财务管理模式应当以集权为主、分权为辅的混合模式为最佳选择。具体而言,有以下方面原因:
其一,我国煤炭企业企业集团所处的发展阶段决定其必须采用相对集中的财务管理模式。重组后的我国煤炭企业集团目前正处于发展的初期,集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行,各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力,没有达到规模经济,完全分权管理的条件尚不成熟。所以,母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理,依据产权关系,“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。但是出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑,母公司应将子公司的一些日常财务活动管理权(如一般性的投资权、一般性资产的处置权和普通财务人员的任免权)下放给子公司,而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权(如资本金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务经理的任免权及预算的审定权等等)集中于母公司,以实现对子公司的财务监控。通过适当的分权,还可以使母公司的财务人员腾出时间和精力参与整个集团的战略管理。
其二,重组后的煤炭企业集团下属成员企业的财务活动尚不规范。就单个企业而言,我国大部分煤炭企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期,尚未真正建立市场经济所要求的公司企业法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化,而大部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中,由于受企业领导个人意志的影响,加之财务人员的素质也有待提高,于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以,由这些企业所组成的企业集团必须采用权力相对集中的财务管理模式,将子公司的重大财务决策权集中于母公司,由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。
其三,信息化的发展为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。母公司要对子公司进行相对集中的财务管理,首先必须及时取得子公司的相关财务信息,然后才能在此基础上作出正确的财务决策。随着经济发展发展水平的提高和企业管理的需要,许多企业正在或已经实现了会计核算的信息化,且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广,这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度,使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况,为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络,也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司,便于各子公司及时调整其经营策略,最终实现集团整体价值的最大化。
总之,随着我国市场经济的不断发展和信息化时代的来临,战略重组后我国煤炭企业集团的逐步壮大,以集权为主、分权为辅的混合财务管理模式以其突出的优点必将倍受青睐。
参考文献
[1]张晨英:《对煤炭企业实施财务集成管理的探讨》,《中州煤炭》2007年第2期。
[2]魏开珂:《财务信息化在中小型煤炭企业应用探讨》,《山东煤炭科技》2007年第3期。
[3]千翠萍:《煤炭企业集团财务管理模式探讨》,《煤炭经济研究》2004年第3期。
[4]高超:《现代企业集团财务管理模式、风险及控制》,《企业经济》2004年第4期。
[5]叶小玲、韩锟:《关于集团公司财务管理模式的思考》,《立信会计高等专科学校学报》2003年第9期。
民营企业价值链战略管理模式研究 篇9
1 价值链的含义
价值链是指企业在设计、生产、销售、运送, 以及一些与产品相关配套服务的过程中所进行各种活动的总称。价值链的基本理论包括:价值链贯穿于企业各项活动之间, 能够使企业各部门之间的联系更为紧密;企业进行企业活动时, 必然会给企业带来相应的价值;不仅企业的内部活动存在于价值链, 与供应商、顾客等相关的企业的一些外部活动也包括在价值链中。
2 民营企业价值链的现状
2.1 价值链环节欠缺
据调查结果显示, 我国大部分民营企业的价值链大多出现价值链环节欠缺的状况。这是由于民营企业的资金少、技术不成熟, 大部分民营企业为节省生产成本, 将价值链中的某些环节进行省略, 而这些被删减的环节恰恰是技术开发、人力资源管理等能够创造价值的活动, 这些越发使得民营企业的发展受到限制, 造成恶性循环。
2.2 低附加值产品较多
从整个国际环境来看, 我国民营企业多数属于加工制造企业, 生产的产品大多是初级产品, 附加值较低, 处于国际产业链的低端。在国际分工下, 我国的民营企业往往从事的工作都是一些破坏环境、资源消耗巨大、劳动力成本、附加值较低的工作, 而最具有价值的环节, 大都掌控在欧美等经济发达国家的手中。
2.3 价值链管理具有局限性
我国民营企业技术含量低, 只有少部分的企业引进了先进的技术专利和设备, 而自主研发的能力却基本没有。这使得我国的民营企业只能靠从事制造业获取低附加值产品, 而这一过程中, 必然会这些企业努力降低生产成本, 以小投入换取高利润, 从而导致民营企业产品缺乏竞争力。另一个被民营企业所忽略的价值链环节—人力资源管理, 也对民营企业的发展存在制约性。民营企业用人的思想大多是任人唯亲, 实行家族式管理, 而在整个企业的管理中缺乏战略眼光, 不能唯才是举。现代企业的竞争就是人才的竞争, 这种管理模式必然会降低企业的竞争力。
由此可见, 价值链管理薄弱、未形成价值管理意识是我国民营企业所面临的一个重要问题。如何能基于价值链管理理论, 开拓国内外市场, 提高民营企业的竞争力, 已经成为我国民营企业所亟待解决的问题。
3 民营企业价值链管理的措施
3.1 树立价值链管理思想
价值链管理与传统的管理模式相比, 具有快速响应市场需求、进行战略管理、风险系数低等优势。所以说, 民营企业要想适应市场变化, 就必须改变传统的管理思想, 这样才能使企业在新环境中取得竞争优势。具体的做法为:
(1) 在企业系统设计初期, 不仅要考虑生产过程给企业竞争力带来的影响, 还要考虑其他因素所带来的间接影响; (2) 消除部门之间的壁垒, 建立贯穿于整个企业的奖励机制, 避免各部门为追求自己自身利益, 使得各部门之间信息、物流等交流被阻碍; (3) 在管理过程中要综合考虑生产、销售、运输等三方面的关系, 摆脱传统的各自为政的思想。
3.2 提升民营企业竞争力
企业的经营能力、创新能力、以及品牌等多方面因素可以综合的反映出企业的核心竞争力。而企业核心竞争力的主要体现就是能否尽快充分满足顾客的需求, 这是民营企业在面对未来越来越激烈的市场竞争所必须具备的能力。
(1) 加强协作, 降低成本, 提高效率
采用价值链管理的根本目的是使产品整个生命周期内的成本最小, 使得企业能够更好的向顾客提供最大的价值。这就需要企业间能够开展有效的相互合作, 并制定相关策略, 降低产品的生产成本, 提高生产效率。企业间建立的战略同盟, 可以有效地缩短产品开发的周期, 可以快速并及时地响应市场需求, 能够大幅降低产品的生产周期, 能够更好的满足顾客的需求。
(2) 提高产品质量
顾客购买商品时, 商品质量的好坏往往成为顾客决定购买与否的关键因素。企业为更好的将产品卖给顾客, 就需要努力提高自己的产品的质量。这就需要民营企业以客户为中心来改进价值链管理, 能够更好的适应顾客的需求, 满足顾客对产品质量要求, 以达到向客户交付产品的完美性目标。
(3) 加快市场相应速度
原材料供应商、制造商、零售商、分销商、物流与配送商等共同构建价值链, 这些参与者的共同协作, 才能在最短的时间内将产品提供给消费者。而价值链管理就是以先进的管理理念和信息技术为基础, 以满足顾客的需求为主要目标, 对生产、销售、输送等环节进行有效的整合, 以期能够在短时间内实现产品的设计、制造、生产、销售, 在第一时间内满足顾客需求。
(4) 加大售后服务等配套设施的投入
价值链管理思想与传统的思想不同, 传统的思想认为市场竞争只是个别制造商之间的竞争, 而价值链管理是通过产品的销售在进行竞争。对于相同质量的产品, 如果企业在销售产品的同时能够免费提供某些额外服务, 例如售后服务, 这就会使顾客能够更加青睐该种产品。而加强民营企业自身的核心竞争力, 就会使得企业满足客户需求的能力得到进一步的提高, 存在于价值链中各个企业之间的合作关系也会变得越发的稳定。
3.3 形成价值链战略联盟
参与价值链的成员能够获得比合作前更高的利益, 这就是建立价值链的根本思想。在一个价值链中, 各个企业间的利益是互为联系的, 在整体利润一定的情况下, 部分企业的利润提高, 必然会导致另一部分企业的利润降低, 这就会造成某些企业由于利润较低, 不得不寻求其他方法以弥补损失, 甚至会造成消极合作、退出价值链, 而使价值链崩溃。这就需要建立起一个价值链战略同盟, 调节利益分配。具体的做法为:
(1) 建立有效的利益调节机制
由于处于价值链的各个企业间的生产经营环境都是随着社会的变革而改变的, 所以价值链的各方都会受到相互间的影响, 这就需要建立有效的利益调节机制, 使得某些由于价值链运转不平衡受到损失的企业, 得到一定的补偿。
(2) 建立公平的利益分配机制
利益分配不均匀是影响成员间合作稳定性的重要因素。公平的利益分配机制就成为企业间所必须的手段, 他可以使成员间的利益得到合理公平的分配, 某些利益受损的成员可以通过其他渠道来获得相应的补偿, 这样才能使价值链的各个企业能够愿意长久的合作下去。
4 结语
民营企业通过价值链管理提高自身竞争优势的过程是一个战略管理的过程, 在这个过程中, 企业的目标不仅仅局限于寻求巨大的经济利益, 还应该致力于发掘自身的能力、资源优势, 寻求与其他企业等外部因素的相适应。民营企业的管理者们应该充分认识到自己自身的不足, 改变现有的管理模式, 树立价值链管理思想, 企业间建立价值链战略同盟, 努力提高自身核心竞争力, 才能在经济变革的浪潮中处于不败的地位。
参考文献
[1]黄福化.现代物流运作管理精要[M].广东:广东旅游出版社, 2002, (5) .
[2]马士华, 林勇, 程志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000, (5) .
[3]许正中.社会医疗保险:制度选择与管理模式[M].北京:社会科学文献出版社, 2002, (9) .
[4]陈文选.我国药品市场的现状与发展趋势[J].中国药房, 2001, (2) :2～4.
[5]菲利普.科特勒, 洪瑞云, 梁绍明等.市场营销管理[M], 北京:中国人民大学出版社, 2001, (2) .
[6]胡晶晶, 左光, 钱旭.基于企业产品供应链的信息集成模型[J].计算机系统应用, 2001, (2) :10～12, 32.
企业战略管理模式 篇10
一、人力资源管理模式研究与发展
人力资源管理模式迄今为止并无统一、一致的清晰定义, 不同学者从不同角度进行观察研究, 并分别提出自己的观点, 从人力资源高绩效工作系统角度总结来看可以将人力资源管理模式分为最佳实践模式、权变模式和形态模式三类。
最佳实践模式:又称作普遍模式, 它认为在人力资源系统中, 存在某些特定政策与措施, 这些实践措施与组织绩效存在某种线性因果关系, 如果推动落实这些实践将会给组织带来正面的绩效。最佳实践模式重点关注采取什么样类型的薪酬福利管理、绩效考核、培养发展、人才选拔、招聘引进等措施会更有效率, 强调为了改进绩效, 无论企业处于什么样的行业环境或发展阶段都应该采取最佳实践来管理其人力资源。
权变模式是指企业人力资源管理应与组织内外部环境进行有效整合, 以便更好的促进和提升组织绩效。强调组织的整体战略与人力资源管理之间的互动关系, 认为人力资源管理对外必须与组织的战略需求协调一致, 使企业所执行的战略得以达到既定目标。例如在企业采用差异化战略情况下, 其核心人力资源管理体系应具有下列特点:较高员工参与、员工发展的多种机会、团队合作、工作内容的丰富化、公平的报酬机制、大量的培训, 员工和企业之间是合作的劳工关系。
形态模式是在权变模式基础上发展起来的, 在继承了企业人力资源管理只有与组织内外部环境、组织战略等因素有机结合、匹配才能帮助组织取得较好的效果观点上, 更加重视人力资源管理活动之间内部整体性, 认为人力资源实践可以和组织其他要素之间有多种组合, 各种组合都可以带来高绩效, 并且达成高绩效的因素是理论概念的理想形式而不是实际可以观察到的对象。
虽然从理论总结角度界人力资源管理模式分为最佳实践等三种不同模式, 但这样的分类仍然是宏观、不具体的, 不同学者从人力资源管理系统有效性出发对此仍然有较多的分类方法。
Huselid等运用聚类分析方法, 依据执行一致性将人力资源管理模式分为:传统模式、报酬模式、一致模式和高绩效模式等四种。传统模式是指公司采用传统方法进行员工管理, 既不关注是否招聘到合适员工, 也不关注对员工能力发展培养。报酬模式是指采用奖金对员工进行激励, 但不把人力资源作为战略性资源进行开发。
Youndt依据对组织绩效影响程度, 将人力资源管理模式分为:人力资本提升模式和成本缩减模式。人力资本提升模式包括严格的招聘程序、广泛培训、高度员工参与、激励性薪酬、成果导向的绩效管理等政策措施, 而成本缩减模式人力资源政策则截然相反。
Arthur在对美国30家钢铁小型企业进行的不同人力资源管理系统对企业绩效的影响研究中, 采用聚类分析方法将企业的人力资源管理系统分为“承诺型”和“控制型”。承诺型是指通过加强企业与员工之间的心理情感联系来达到员工的自主行为与企业目标高度一致的目的。控制型则是通过要求员工严格遵守企业的规章制度, 并依据绩效薪酬来激励员工, 以达到降低成本和提高效率的目的。
Deleryt、Doty从雇佣关系观点出发, 将人力资源管理系统分为内部发展型和市场导向型。市场导向型的特点包括从组织外招聘、提供较少的培训、以结果为导向的绩效评估、较低的工作保障等;内部发展型的特点则是:较多的内部晋升机会、丰富的培训、以发展为导向的绩效评估和高的工作保障和员工参与。
Dyer认为人力资源管理系统分为利诱型、投资型和参与型三类。利诱型是指企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系, 投资型则是指企业重视员工的成长和发展, 企业倾向于员工建立长期的工作关系。而参与型的特点是企业将决策权力下放, 让员工能参与企业决策, 增加自身工作的自主性。
Schuler、Jackson将人力资源管理系统根据效率的差异而分为效用型、累积型和协助型三类。效用型是指以短期的观点进行人力资源管理, 企业与员工的关系建立在员工所能提供的知识和技能上。累积型以长期的观点来进行人力资源管理, 强调长期的合作关系。协助型则要求员工个体不仅要具备技术胜任能力, 同时要在同事间保持良好的人际关系。
从以上对各位学者观点总结分析来看, 基本上可以发现有以下特征。如果企业将组织内员工当作资源、资产或竞争优势来源时, 企业将倾向于与员工建立长期稳定的伙伴关系, 为员工提供良好条件, 包括广泛的培训、多方辅导、激励性薪酬等, 此时企业的人力资源管理模式就会类似于人力资源提升型、承诺型或参与型等。
如果企业将员工当作成本或只是一般性可交易资源时, 企业就会倾向于与员工建立短期工作关系, 在人力资源政策选择将会成本降低为主要出发点, 如提供很少培训、严格制度规范、较低薪酬、产出导向的绩效考核等, 此时企业的人力资源管理模式就会类似于控制型、市场导向型等。
综合以上分析, 从资源效用与交易角度出发对企业人力资源管理模式进行的分类是较为合理并易于理解, 总结来看可以分为市场导向型、投资承诺型和混合参与型三种人力资源管理模式, 具体内容见表1:
二、企业主要竞争战略
竞争战略是企业和竞争者进行市场竞争的经营战略, 致力于为企业创造更佳的和更长久的竞争优势, 它通常包括一系列系统的、相关的决策。竞争战略分析模型认为:为了实施竞争性战略, 企业会要求它的员工在工作中采取相应的工作行为, 而员工的工作行为是员工工作动机和员工能力技能相互作用的结果。在企业的管理中, 可以通过招聘活动实施吸引到具有实施企业战略所需知识、技能和能力的员工, 也可以通过绩效管理、薪酬等激励员工采取企业所期望的行为。这样为了实现战略目标, 企业就需要根据不同的战略路径选择相应的人力资源管理模式。
波特将企业的竞争战略分为成本领先、差异化和聚集等三种基本战略。Bae则根据波特的竞争战略分类, 分别提出承诺型、控制型的人力资源管理系统与分别与差异化战略、低成本战略进行匹配, 并认为企业如果采取低成本的竞争战略, 在人力资源管理上就应采取控制型策略, 通过严密的控制和规章制度来规范员工的行为、支付市场水平的薪酬待遇、很少的培训等。如果企业采取差异化的竞争策略, 为了对快速变化的市场需求做出反应, 则需要采取承诺型的人力资源系统, 为员工提供多样化的培训和发展机会, 让员工高度参与企业的管理, 不断强化员工对企业的承诺。
Schuler和Jackson则在波特竞争战略分类的基础上, 将企业的竞争战略分为成本型、创新型和产品质量型三类。成本型战略是指通过提供比竞争对手更低成本的产品或服务来提高竞争力, 获取竞争优势;创新型战略则强调创新产品或服务的开发, 以区别于竞争对手;质量型战略是通过提供比竞争对手更好的产品或服务赢得客户, 而获得竞争优势。
三、人力资源管理与竞争战略关系
为了匹配企业竞争战略, 以前文提到的成本型、创新型和产品质量型三类竞争竞争战略和市场导向型、投资承诺型和混合参与型的人力资源管理模式各自的特征特点和需求为例进行以下分析:
成本型战略要求企业严格控制成本, 提高工作效率, 以严密规章制度规范和控制员工的行为。在人力资源管理政策方面一般会采取以下措施, 招聘员工时注重员工的岗位技能胜任能力、给员工提供较少的发展机会、较低的工作保障、采取结果导向的员工绩效评估降低员工发生工作错误的频率和执行严格的工作标准。在以成本化最小的前提下, 员工的薪酬通常基于岗位和个人工作量或绩效水平。在岗位工作内容方面很少会考虑授权、工作丰富化设计等, 通常是把员工当作生产过程中的附属品, 单纯强调员工与其他要素的配合。整体上而言成本核型战略通常会采取市场型的人力资源管理系统。
创新型竞争战略要求企业能够迅速对市场的需求做出精准的反应, 通过先进的技术和管理系统实现可持续的创新。创新战略对员工的能力、适应性提出了更高的要求, 企业如若要成功实施该战略就需要发展一批高技能并具有高度应变性的员工队伍。创新型竞争战略要求让员工参与企业决策, 为员工提供多样化的发展机会, 丰富化的工作设计和培训让员工具备解决问题的能力和技能, 招聘时除注重员工现有能力外, 更重视员工的长期发展潜力和综合素质, 采取发展导向的绩效评估策略、给予员工持续的发展反馈, 在薪酬方面, 除了为岗位、绩效付薪外, 还会采取能力薪酬以激励员工。
质量型竞争战略要求企业经常改进技术和管理流程, 以获得更好的产品或服务质量。一方面它希望员工严格遵守工作相关要求以生产合格的产品和服务标准, 同时产品和服务的持续改善又需要员工不断提高和发展技能, 这样它就要适度关注员工, 为员工创造公平的工作环境, 希望员工能够互相合作和信息共享。质量型竞争战略要求人力资源管理在生产过程中能够协调人力资源和其他生产要素, 通过招聘符合岗位技能要求的新员工, 为他们提供较丰富的工作化设计和技能改善培训机会, 为员工提供发展导向的绩效评估、通过评估反馈促进员工减少差错、改善工作态度和质量, 为员工提供基于团队的薪酬激励等综合措施提高员工对企业的认可程度。从以上分析可以得出不同企业战略会要求企业实施不同人力资源管理活动, 例如低成本战略强调标准化程序、规模效率与成本可控, 因而就致力于采取市场导向型的人力资源管理模式, 不同战略与管理模式契合关系总结如表2:
最后人力资源管理模式与企业战略特征的匹配为企业人力资源工作提供了方向性指导, 但在实际中企业战略会随行业、市场而动态调整, 因而企业在构建人力资源管理模式时应进行更多的实际分析并细致认真做好人力资源政策内部一致规划。
参考文献
[1]Pffer J.Competitive Advantage through People:Understanding the power of work force[M].Boston:Harvard Business School Press.1994.
[2]Delaney J, Huselid M A:The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance.
[3]Youndt M A, Snell S A, :Human resource management, manufacturing strategy, and firm performance academy of management journal.
[4]Arthru J B.The link between business strategy and industrial relations systems in American steel minimills.
[5]Delery, J E, Doty, D H:Modes of theorizing in strategic human resource management:tests of universalistic, contingency and configurationally perspectives.
[6]Dyer, L:A Strategic perspective human resource management:evolving role and responsibility.
[7]Schuler, R S:Strategic human resource management and industrial relations.
企业战略管理模式 篇11
关键词：人力资源;管理;激励
1 树立“人力资本”理念
作为人力资源主管，我始终把岗位工作看作为公司了解人才、发现人才、使用人才的平台，始终把人才队伍建设作为公司发展的创业之本，竞争之本、发展之本，抓住人才工作不放松，让特定的人才在特定的岗位上发挥特定的才能，切实为公司发展提供人才支撑和战略性保障。
公司各级各部门“一把手”都承担起相应的人力资源管理职责，建立了主要领导亲自抓、分管领导直接抓、职能部门具体抓的组织领导体系，制定实施了人才发展规划，把人才工作列入重要议事日程，完善领导干部联系优秀人才制度，不断加强人才工作信息化建设，分类建立高素质的经营管理人员、高水平的专业技术人员和高技能后备优秀中青年等人才库档案，形成齐抓共管人力资源工作的格局和合力。通过公司全体的共同努力，提升了人才规模和质量，真正将人力资源水平提升到一个新的层次。
2 建立战略人力资源管理体系
作为人力资源主管，我依据“机关只出不进、后勤只减不增、辅助适当补充、生产保证充足”原则，与公司发展战略结合起来，以岗位为核心、工作饱满、运转高效为目标，设计人力资源管理政策和系统，制定公司中长期人才发展规划，把不同层面和不同职能的各项人力资源管理活动有机的结合起来，调动公司所有部门科室及个人的积极性以确保公司战略和经营目标的达成。
同时，不断进行人力资源开发与管理职能的创新，做好定岗、定员、定编、定责工作，对工作职责单一的岗位予以精减、重组与合并，优化人才队伍结构，细化岗位人员配置，个别岗位外包，控制管理人员数量，减少各类技术人员，做到增人不增资、减人不减资。
促进技术改革和管理创新，优化公司组织结构设计和布局，加强公司文化、高效团队建设等职能，创建“2+4”大部室管理模式，深化人事制度改革，变相马为赛马，全面推行公开、平等、竞争、择优模式，着力加强人才培养选拔、考核使用管理，构建了有利于优秀人才脱颖而出施展才能的选人用人机制，营造了人尽其才、才尽其用、干事创业、共谋发展的良好氛围。
3 建立完善的人才培训体系
为使公司的人力资本得到保值和不断增值，为提高员工人力资本的存量和综合素质，解决人才短缺，获得持久的竞争优势，以员工需要为内容，工作实际为重点，创新人才培养开发机制，制定了完善的人才培训体系，以需定训。
有针对性、实用性、超前性的开展分层次分类别的培训。针对锅炉、汽机等方面的专业技术、生产岗位人才短缺实际及时送培、参培，特别是加大对大中专毕业生的培养力度，加强岗位工种日常培训教育，实施“点对点”、“一帮一结对领学”、“一日一题”日常培训以及外派对标学习、竞赛评比，拓展思维，取长补短;对管理人员岗位专业知识和相关专业的技能进行培训，增强了岗位人员安排的灵活性，为外输人才和公司可持续发展提供了人力支持。
4 建立多维动态的激励机制
作为人力资源主管，我始终以效益为中心，不断推进和加强绩效考核的力度和广度，把员工个人和群体拥有公司需要有价值的人力资源潜能充分发挥出来，提高工作效率和效益。
一是目标责任激励：按照部门承包指标的完成情况，建立以目标责任制为特征的激励考评办法，包括要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施，把绩效考核结果充分体现到绩效工资分配的过程中。
二是收入分配激励：对各类人才年度工作情况进行全面考核，坚持以岗定薪、按劳分配原则，依技能高低、贡献大小确定绩效工资，彻底改革“干多干少、干好干坏一个样”的收入分配办法，建立以业绩论“英雄”、以绩效论功“行赏”的收入分配机制，充分调动人才工作积极性。
三是学习培训激励：为把公司建设成学习型组织，给员工创造更多的学习培训机会，在公司内部积极营造浓厚的学习氛围，引进高技能人才，组织技能比武，一对一式传帮带，课题攻关，为公司发展提供了有力支持。
四是优化环境激励：为各类人才脱颖而出创造条件，建立科学合理的用人机制，制定并落实人才发展环境的政策措施，真正形成了“做一流人才、创一流业绩、拿一流报酬、享一流待遇”的人才目标工作机制，为各类人才更好、更快成长提供保障，为留住人才、发挥人才作用提供了新途径，给员工创造了一个公平、公正的用人环境。
五是树榜样激励：积极选树培育优秀人才典型，组织开展评选活动。2012年度表彰奖励2名优秀管理者、4名安全标兵、3名优秀班组长、8名明星员工、1名节能标兵以及2名技能标兵，增强了优秀人才的辐射带动效应，营造了学赶先进、争当先进的热潮。
5 工资分配坚持“绩效”和“以人为本”
按照“突出一线、倾斜骨干、兼顾公平”原则，严格执行工资总额指导线，根据岗位工资标准、月奖系数，月度实际出勤情况，综合考虑技术含量高低、责任风险大小、劳动强度强弱等因素，工资分配坚持向生产一线倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，向重点管理岗位、技术岗位倾斜，向生产技术骨干和突出贡献者倾斜。
合理调节目标薪酬人员工资收入，及时发放员工的岗位工资、辅助工资、加班工资和奖金，理顺了单位内部各层次员工之间收入分配关系，做到了既适当拉开差距，又注重公平公正合理，充分调动了广大员工的工作积极性。
6 加快人力资源配置市场化
以市场化运作为平台，以绩效考核为约束，真正做到“四全”管理入班组、到岗位，以小指标竞赛为抓手，考核到班组、到岗位、到人头，划小核算单位，创新承包经营模式，深入探讨国有体制民营机制、一体化承包、对外租赁、盘活闲置资产、岗次动态管理等有效手段，鼓励使用、发展机械化，实施生活后勤市场化运作，将精简下来的人员充实生产一线，降低管理费用，提高管理效率和效益。
7 加强工资管控和预算管理
依据工资预算管控政策规定，强化人均效率、人均利润、百元工资创利等“均量”考核理念，加大结构调整力度，理顺收入关系，健全工资预算与员工收入和经济效益、劳动效率联动挂钩机制，发挥工资分配的导向、激励作用，全力压缩管理人员工资，利用已有的机制、设备、技术力量减人，优化人员结构，降低人员成本，实现了裁员增效，减亏增盈，不断提升员工的收入认同感和满意度。工资提取使用，不跨月度和年度提前使用，按照当月工资总额，不超发、不错发。
8 建立以考评为基础的绩效管理机制
在绩效考评的基础上，围绕绩效目标体系、绩效指标、绩效评价方法与组织实施体系、绩效分析体系、绩效改进与优化体系等方面，通过纵向与横向的扩展，建立起科学化、系统化、制度化、和规范化的绩效管理体系。在纵向上，将绩效考评目标与标准、指标的设立于公司战略目标相结合，将绩效考评结果通过绩效分析，查明绩效不良的原因和改进路径，实现绩效的改善，支持公司战略的实现。在横向上，则在绩效分析的基础上，以绩效改善为目标将公司的岗位设置、员工招聘、素质测评、人员配置和利用、培训与激励等人力资源管理与开发结合起来，形成一个有机的系统。
9 人力资源开发与管理存在的问题及下一步打算
作为人力资源主管，在公司人力资源管理工作中，主导人事部门努力向人力资源开发与管理的战略性角色转变，虽然取得了一些的成绩，但是与国内外一些更优秀、更先进的人力资源管理方法和技术相比，还存在一定差距。
不同层次和职能的各项人力资源开发与管理活动没能有机地结合起来。横向每一层级各部门科室的人力资源规划和措施整合后达不成上一层及的目标;纵向组织各层级的人力资源规划和措施衔接不够，相互不连贯。公司人力资源开发与利用状况还不够理想，人员配置还不够科学。完全市场化的经济报酬、新型文化和精神等激励机制还不完善，员工缺乏主人翁的参与。绩效考评和绩效管理的科学性有待进一步提升，缺乏考评反馈机制和与其他人力资源开发与管理制度、公司各项管理制度的延续性和相关性。外部动力、约束机制和保障体系还不完善。公司内部人力资源开发与管理专业人才缺乏，人力资源开发与管理的技术有待进一步提高。人力资本投资在整体上是低效的，员工培训投资一定程度的存在短期行为倾向，开发性投资注重不够，公司缺乏实现普通员工职业生涯发展规划的手段支撑，导致员工对自己的职业发展方向和路径不清楚。
为进一步为公司培养开发有效的人力资源，在清楚认识公司人力资源开发与管理实际的基础上，笔者一定要多学习其他先进的人力资源开发与管理的经验，努力克服工作中存在的困难、技术瓶颈，给公司发展带来长久持续的发展提供有力的人才资源保障。
企业战略性管理沟通模式探讨 篇12
1.1 企业战略沟通的原则
战略沟通需要企业将战略意图和目标清楚的传递给员工, 使企业内部的所有成员了解企业的发展方向和目标并朝这个目标共同努力。为了让战略沟通能顺利实施, 并发挥出它应有作用, 战略沟通需要遵循这些原则:一是持续性、长久性原则。企业的战略沟通应该具有长期指引的作用, 为企业的发展指明方向, 并引导全体员工朝这个方向迈步前进。因此, 沟通需要具有持续性和长久性;二是沟通要深入到各个层面, 不能局限于管理层, 而是要让整个企业都了解企业的战略方向和目标, 将战略沟通深入到企业的各个层面和部门;三是战略沟通结合企业绩效评测工具来执行。战略沟通的实施需要相关的绩效管理评测工具来辅助, 比如说结合平衡记分卡中的内容, 指导员工如何运用测评工具来衡量战略执行的效果, 以此来提高企业员工对绩效测评方法的认知;四是要将非正式沟通和正式沟通结合起来, 实施战略沟通之前需要制定科学完整的规划, 并按照计划来执行战略沟通, 非正式沟通是对正式沟通的补充;五是要提供持续的信息。企业在战略沟通的过程中需要定期提供企业经营过程中的组织业绩和进度信息, 确保战略的实施不至于偏离市场的变化。
1.2 战略沟通的内容
首先要明确企业的战略是什么。据相关的调查研究表明, 大多数企业有10%的员工不了解企业的战略, 以及企业战略和自己工作之间的管理。尤其是处于企业底层的员工, 尽管他们充分掌握了客户和业务以及经营决策的相关信息, 但他们很难把这些信息和企业的战略联系到一起。只要让员工了解企业的战略, 才能给他们指引正确的工作方向, 才能将自己的行为和企业的战略目标相结合。其次要明确战略制定的依据。选择和制定企业战略是一个非常复杂的过程, 在制定过程中企业管理者要向员工说明企业的实际情况、外部环境、技术实力以及市场状况等。使员工了解战略制定的由来, 知道为什么要这样做, 而不仅仅知道是什么。要增强员工的参与意识, 调动员工的工作积极性, 积极的参与到企业的发展中来。最后要指导如何实现企业战略。了解实现企业战略还需要达到什么样的目标, 要达到这个目标需要弥补哪些不足, 需要做哪些。通过平衡计分卡将目标具体化, 使企业目标和员工的日常工作相结合, 这样就可以使企业目标更加地具体和明确。
2战略性管理沟通在提升企业战略中的作用
在企业的管理中, 企业的战略执行力如何与很多因素有关。执行不力或是执行力低下主要是由执行战略的控制、执行战略的共识以及执行战略的协同这几个原因造成的。只要将这三个方面的缺陷消除就可以有效的提升企业的战略执行力。通常战略执行力是由战略共识、战略协同以及战略控制这几大因素构成的。而战略沟通则是为这三个因素而服务的, 它在这三大因素中充当着强化剂、粘合剂的角色, 使战略共识、战略协同以及战略控制这几个因素更加的牢固。
2.1 通过战略沟通形成企业战略共识
所谓的战略共识, 指的是企业部门和员工对企业使命、价值观以及发展前景等重大战略问题形成的共同认识。如果一个企业内部没有就战略目标、战略执行等形成统一的认识, 不利于企业行动的向心力和凝聚力。缺乏秩序和统一方向的战略行动只会浪费企业的各种宝贵资源。长期下去, 会使企业在市场中逐渐失去自身的竞争优势。在如今这个强调以人为本的知识经济时代, 传统的战略管理方式已无法激发员工执行企业战略的积极性和主动性, 更谈不上创造性, 也很能长期的留住员工。这在一定程度上阻碍了企业战略的顺利执行。建立企业战略沟通渠道和机制有利于促进企业各部门之间战略信息的传递。可以在管理层和员工之间、员工和员工之间、部门之间达成共识, 统一方向, 共同致力于企业的发展。
2.2 通过战略沟通, 促进战略执行的协同
战略协同简单的说就是“一起工作”。企业中的战略协同是指企业内部多个部门或员工联合创造出比单个部门或员工更大效益的能力。如果企业的管理层能运用好战略协同, 在现有资源的帮助下, 可以为企业创造出更大的效益。战略沟通是战略协同的粘合剂, 通过战略沟通可以促进企业的经营活动与企业的战略目标保持一致, 明确员工在企业行动的方向, 使企业的战略目标和短期的目标能紧密的相连, 将企业的宏伟蓝图付诸于实际行动。
3企业战略性管理沟通的设计
企业战略性管理模式必须以管理沟通的设计为指南。企业战略性管理沟通的设计的内容包括:一是企业的战略管理沟通设计要以企业的基本组织结构和日常管理不能分离开来。三者要相互配合, 融为一体。企业战略性管理沟通设计主要指的是设计管理模式的沟通渠道。二是对管理沟通方式、方法的设计, 并不是有了通畅的沟通渠道就得取得良好的沟通效果。在具体的沟通活动中, 要想取得良好的沟通效果, 必须要掌握一定的沟通技巧, 并且要对具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是对企业管理沟通内容的设计。设计详细的沟通内容有助于沟通的信息按照原本的沟通渠道有条不紊的进行。此外, 企业战略管理沟通模式设计还包括对企业战略管理沟通的监督和支持体系, 并建立管理沟通评价体系, 以便更好的维护和管理企业战略管理沟通模式。
4实现企业战略性管理沟通的管理模式
4.1 管理层要制定战略沟通计划
企业的管理层要为正式的战略沟通指明方向, 通过一定程序制定战略沟通计划。战略沟通计划可以通过构建平衡计分卡的方法来制定。平衡计分卡由四种绩效评价指标构成, 即客户、财务、企业内部业务流程以及学习和成长方面。要在企业内部宣扬平衡计分卡的好处, 并鼓励员工参与和支持平衡计分卡的实施。这样有利于企业员工在工作中树立一种高度的责任感, 能给予员工更多的归属感。正式的沟通计划包括制定战略目标、沟通的主客体、方式、内容以及时间等。通常由企业的高层管理者来作为沟通计划的责任指定人, 由其他的管理者来配合并落实。企业的外部环境不可能一成不变, 通常都是动态变化的, 所以沟通的内容和要传递的信息也应该不断的变化, 并不断的调整沟通计划。可以采用滚动计划法以及PDCA循环法这两种方法进行调整。
4.2 构筑有效的沟通渠道
可以根据不同的标准来划分企业内的沟通方式, 根据沟通方式的正式程度可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指在传递信息时有正式的、规范的路线。这种沟通方式包含各种定期或不定期举办的企业会议、企业对外发布的数据、报表和文件等。它通常是由管理层预先安排好的。可以从上行、下行以及横向的这几个方向来传递信息。非正式沟通具有沟通速度快、时间短的特点。它是非正式的, 大部分是基于员工之间进行情感交流的方式, 多具有随机性, 比如随意的聊天、座谈、建议以及谈话等, 多数是在非正式沟通的网络中进行。员工通过网络这一平台去用自己的语言来解读企业的各类信息, 从而从各个方面来解读企业。通常正式沟通和非正式沟通之间是互补的。前者比较正式、可靠、权威和系统, 但不利于传递员工感情化、情绪化的信息。而非正式沟通则正好能弥补这一缺陷。但非正式沟通也有自己的缺陷, 其信息的可靠性和完整性容易受到主观因素的影响。所以管理者在构建企业的战略沟通渠道时, 要建立依附于企业组织结构中的正规合理的正式沟通体系, 以确保完整、正确的传递和反馈信息。除了要构建正式沟通体系, 还要构建一个比较合理、负责的非正式沟通体系。这样可以促进企业内部人员的的情感交流, 使信息传递和反馈的可靠性进一步提高。让正式和非正式沟通能共同发挥出积极作用。在构建沟通体系时, 管理者还应该在制度上确保战略沟通的无界限性和双向性, 根据执行战略的需要灵活的使信息流动, 从而最大限度的发挥整体大于局部的协同作用。管理者还应鼓励企业员工和利益相关者参与到集体会议中来, 与企业管理者和决策者进行面对面的交流。
4.3 应用必要的沟通技巧, 提高沟通效率
管理者在沟通的过程中应该注重沟通内容和沟通技巧, 并要求成员要实事求是, 如实的表达出自己的想法和意见, 同时也认真的听取他人的看法。这样企业内部成员在会议中探讨某个问题时就可以坦诚的交流各自的观点, 表达自己的想法, 互相理解、倾听, 从而加深对问题的理解, 有助于建立企业发展的新认识, 有利于更好的解决问题。另外, 企业有意识的组织全体员工进行沟通技能的培训,
使员工能够掌握沟通技巧, 提高员工人际沟通的能力, 以便能在战略沟通产生冲突时发挥作用。企业管理者最好不要简单的运用经济或其他的奖惩方法来强迫员工去参与和接纳战略沟通, 而是要通过社会学、心理学的方式使企业成员的道德水准得到提高。建立科学的激励机制, 以绩效考核为基础。建立高层次的价值诉求, 以薪酬为标准强化员工参与战略沟通的意愿。通过一些激励方式比如说福利待遇、奖金、培训以及工资、职务晋升等来鼓励员工参与和支持企业战略沟通。
4.4 成立专门的的企业管理沟通部门
企业应该成立专门的沟通部门并安排专人负责企业的内外沟通事务, 以确保沟通战略目标的顺利实现。这一沟通部门应该纳入到企业的职能部门当中来, 主要负责企业对内、对外有关全局性的沟通活动。制定和沟通战略相关的政策和制度, 并配合相关的部门执行沟通战略, 有计划、有组织的实施和控制企业管理沟通活动, 为各个部门或企业的沟通战略制定者提供有关的决策资料。然后评估和反馈信息沟通的效果, 提出进一步完善战略沟通的对策和建议。企业的管理沟通部门可在原有的信息部、沟通部的基础上整合, 重新命名这些部门, 并根据新形势的需要赋予这些部门新的内涵和职责, 必要时可按照需求对人员进行增减。通过设立专门的部门, 指派专门的战略沟通负责人, 有利于改善企业管理沟通不畅、沟通事务没有落实到位的现状。
4.5 制定和完善管理沟通的各项政策制度
企业的沟通政策直接影响着沟通的深度和广度, 影响着沟通氛围, 影响着战略沟通的效果, 也从一定程度上反映出企业对待战略沟通的态度。沟通制度是针对沟通制定的相关规定, 沟通制度的完善与否直接影响到管理沟通目标的实现。目前我国企业在战略沟通的政策制度上还存在着很多的弊端, 如果不采取相应的措施去改善, 就不利于企业沟通战略目标的实现。所以企业必须要落实沟通政策和制度的制定, 制定明文的规定。并结合实践中的经验逐步完善各项政策制度。要想使沟通政策促进组织内部的交流, 可以从这几点做起:一是培养管理者正确的沟通意识;二是采取有效的行动, 向全体的企业成员表明他们改进沟通的决心;三是通过各种沟通渠道为员工提供必要的信息, 并积极的鼓励员工参与到沟通中来, 诚恳的听取他们的意见。
总而言之, 企业的生存和发展离不开良好的企业战略性管理沟通模式, 它可以将企业科学战略规划转化为企业执行力, 确保企业经营目标的顺利实现。因此企业在经营管理中, 应该制定战略沟通计划、构筑有效的沟通渠道、制定和完善管理沟通的各项政策制度, 从而有效的提高沟通效率, 增强沟通效果, 有效的促进企业的发展。
参考文献
[1]郭瑞建.对实现企业战略性管理沟通模式的探讨[J].China's For-eign Trade, 2011, (12) .
[2]高可勋.浅析企业战略管理沟通模式[J].现代经济信息, 2010, (11) .
[3]郑文斌.企业战略管理沟通设计[J].中国人力资源开发, 2005, (5) .
[4]黄丹樨.中小企业成长与内部沟通模式的转变[J].长春大学学报, 2006, (7) .