零售企业战略管理

零售企业战略管理（共12篇）

零售企业战略管理 篇1

一、零售企业的经营特征

零售行业作为商业流通渠道上的最终环节, 是直接面对消费者的行业。当今零售企业已多表现为大卖场 (超市) 、购物中心 (商场) 等形式, 从事直接向消费者所需商品和服务的商务活动。

相比一般行业, 零售行业具有一些特点:

1、单笔销售量小。相比制造行业, 零售行业的单笔销量要少的多, 不少大卖场客单价都控制在200元以下, 这使卖场为了获取更多利润, 就必须要增加交易量, 也就是增加客户数量和回头客。

2、购买的随意性。多数消费者在超市或商场购物, 并无计划性, 往往是根据商场的商品和需要进行临时决定, 在一些消费者行为的调查报告中都可以看出, 对消费者做出消费决断的, 往往是一些现场展示、商场布局、商店橱窗布置等一些非理性因素, 这也为零售行业在进行预算和采购时增加了较大的难度。

从预算管理的情况来看, 尽管目前所有的零售企业都实行了预算管理, 但国有企业的预算管理还是比较粗放式, 远没有达到形成一个系统的体系, 从实际调查的情况来看, 往往也只是一些表格和文件, 这种松散的预算管理模式对零售企业的经营状况也造成了不小的影响。

笔者认为, 零售企业推行规范化的预算管理, 有其必要性。首先, 通过预算, 能根据预期目标的改变, 对支出做出调整, 从而规范成本。其次, 可以将资源进行适当分配, 对于产品及商品部门的资源调度, 可以更加合理话。再次, 在行业竞争中, 预测业绩和开支与实际业绩的差别, 是很重要的, 由此可以对企业做出战略规划, 制定有效的财务目标。

二、零售企业的预算管理

零售企业的预算管理可以分为五个大的部分, 即预算管理的目标、预算的组织和机构, 预算的范围、预算的程序及预算的执行。我们在以下可以结合A公司的具体情况加以讨论。

A公司是一家连锁超市集团, 目前其零售业态主要包括大卖场、冠军店和折扣店。其预算管理相对较为细化, 可以作为一个案例分析, 对零售行业有所借鉴。

(一) 预算管理的目标

预算管理可以说是公司战略实施的保障与支持系统。战略虽然明确了未来的具体目标, 但只有通过预算定量化的指标体系下才能完成。

预算目标指标具体体现于关键指标体系 (KPI) 。KPI作为公司战略目标的分解, 能有效反应关键业绩驱动因素。通过KPI就能了解对企业价值最关键的经营操作的情况, 从而及时解决问题和采取行动。因此, KPI可以方便地直接作为预算的编制依据。

从A公司的情况来看, 年度预算目标主要由三个因素确立:

1、A公司管理层认为公司目前处于成长期和扩张期, 最重要的占据市场份额, 由此该指标就变为十分关键。

2、A公司就对本公司的战略规划进行分析, 同时结合市场调研制定分析报告, 就门店的市场占有率、顾客满意度的量化指标, 作为自下而上, 由门店上传的预算数据。

3、A公司将细化损益表作为对店长的绩效依据, 选取“销售额”和“毛利”作为对中层管理人员的绩效依据。

(二) 预算管理的体系

在预算管理体系下, 组织机构可分为管理机构、编制机构和执行机构。管理机构一般由财务、业务、人力资源等部门的主要领导组成, 承担预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等职能。编制机构由财务部牵头, 与业务部门和服务部门合作完成。执行机构是需要将批准的预算在各责任中心间进行分解、下达, 由各责任单位按照预算责任承担业务预算、费用预算及资金预算等各类职能, 由此在公司上下形成一个完善的预算责任网络。

A公司的特征是由财务部门负责预算管理。一般来说, 年度的预算报告由董事会讨论决定通过后, A公司下达主要的预算指标, 由各级财务部门了解目标情况并监督执行, 由卖场反馈执行情况, 会同人力资源部进行绩效考核。由于公司以财务系统贯彻预算管理, 而财务系统在企业是直线系统, 不完全隶属于门店, 这样管理模式下, 公司的任何指令都会得到快速的反应, 门店财务在必要的会计职责外, 也就担负起更多的上下协调之责。

(三) 预算的范围

预算管理的内容可以分为业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。

1、业务预算。

业务预算主要是反映预算期内可能形成现金收付的经营活动的预算, 在大卖场的形态下, 零售企业的业务预算包括: (1) 采购预算。由公司进行统一的采购谈判, 其的核心指标是:采购额、折扣率。 (2) 物流配送预算。可以确立物流模式, 即自己配送的多少, 第三方物流配送的多少。其核心指标是:物流成本、仓储成本、送达率、正确率、快捷程度等。 (3) 服务支持预算。主要是对广告、法务、税务、保险、调研、咨询、培训等方面投入的预算。 (4) 营业系统预算。主要包括运营业收入预算、运营成本预算。 (5) 其他收入预算。主要包括门店租金、装修、及维护成本预算。

2、资本预算。

资本预算是指预算期长期投资的、非经常发生的、一次性业务预算, 在大卖场业态下, 资本预算包括: (1) 新店开设预算。主要是除开办费用以外, 为了选址和进行可行性论证支出的。开办费用则可计算在新店的运营费用中。 (2) 固定资产投资预算。主要是收购兼并、项目预算等。 (3) 权益资产投资预算。主要是自有资金的投资预算。 (4) 债权性资产投资预算。主要是帐期闲余资金投资。

3、筹资预算。

筹资预算主要是预算期内需要新借入的借款、发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。

可以依据企业资金需求决策资料、期初借款余额及利率编制预算。

4、财务预算。

财务预算是企业现金收支, 经营成果和财务状况等有关的各种预算。包括: (1) 现金预算; (2) 预计损益表; (3) 预计资产负债表。

(四) 预算程序

预算的编制有三种方式, 即自上而下、自下而上、上下相结合的方式。

对于企业来说, 自上而下的预算编制方式能够保证预算的权威性, 使预算的贯彻将得到高层的重视, 但由于预算信息的不对称, 如果不能恰当的采集信息, 亦有可能导致信息的失真, 而导致预算编制难以切合实际, 也难以调动职能部门的主动性和创造性。自下而上的预算编制方式能够落实各部门的经营责任, 最后是由公司对预算实行最后的审批, 从而使目标能比较可靠。但这种方式也可能忽视企业的整体战略目标。

A公司所采取的是上下相结合的预算编制模式, 即预算是公司与门店综合协调的结果, 既要讲每个人的行动和目标纳入企业的整体战略, 又要注意该目标是否符合各职能部门的实际需要, 使各责任部门的资源与企业的预算目标相匹配。因此, 尽管每次预算可能因为协调工作花费比较大的事件, 但编制出的报表大体是符合企业实际需求的, 可以说是一个博弈的结果。

在确立编制方式后, 需要对预算目标进行分分解, 分解至各门店、各部门, 这一预算的分解, 要注意各门店的差异, 门店所在区域的经济发展水平、地段、居民的购买能力等因素差别较大, 所以将对公司利润贡献的大小作为目标利润的分解依据是较为合理的。从实际情况来看, A公司在每次预算编制前, 会由财务部门下发“预算指导手册”, 对编制的时间、内容、方式进行详细规定, 指导各门店的预算编制工作。

(五) 预算执行

由于零售企业的经营复杂性, 对预算的控制和执行往往是一个难题。比如, 在卖场中, 发现了偷窃行为, 必然产生损耗, 而可能会增加费用, 这一费用是制定预算中较难预测的成本, 但也必须要进行控制。

从A公司的预算控制和执行来看, 做的相对较好, 有一些做法可以进行考虑。

1、责任人到位。

规定店长在每天晨会都要监督营业预算执行情况, 店绩效报表及其差异分析报告要定期 (每月) 汇报。

2、成本效益相结合。

如遇到偷窃的问题, 一方面要加大监管的力度, 防止类似事件, 另一方面, 也要注意监控成本要合理, 不要超越偷窃损耗的成本, 如为了防止偷窃增加监控设备和人员, 由此使成本超出效益, 这样的预算控制就完全没有必要。

3、对基层人员, 偏重于业务控制, 对管理者, 偏重于财务控制。

例如对理货员, 只要是看货架是否摆放整齐, 缺货商品是否及时报告, 对待顾客的服务, 服务态度就可以作为考核指标。而对业务管理人员, 就要看他是否能达到销售量和毛利率。

总之, 零售企业的预算状况可以根据自身的具体情况做出调整, 细化预算管理的指标, 认真做好预算管理的执行工作, 则能将企业的经营管理更上一个层次。

参考文献

[1]、蒋伟, 魏斌.从预算管理到战略管理.国有资产管理.2004 (5) 。

[2]、佟成生.集团公司实施全面预算管理的实例.财会通讯.2004 (5) 。

[3]、罗尼·米勒.商品计划和商品预算.姚莉, 兰莹译.北京.中国人民大学出版社.2002。

[4]、陈晓虹.全面预算管理理论与实务.湖南:湖南人民出版社, 2001。

零售企业战略管理 篇2

1物流配送的主要模式

物流配送是连锁企业物流管理中的关键环节，合理的物流配送会使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一定价得以实现，如今流行的连锁企业物流的配送模式主要有自营配送、共同配送和第三方配送等三种类型。由于连锁企业受到连锁经营规模、地理位置、市场定位、发展规划以及物流经营能力等条件的制约，这就需要连锁企业根据现有条件以及企业发展规划选择合适的物流配送模式。下面将三种主要的物流配送模式作一下简要介绍。

1.1自营配送

自营配送是指连锁企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部和外部货物配送的模式。自营配送便于各环节的协调配合，可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制，同时可以降低交易成本，避免商业秘密的泄露，但由于前期投入较高，适合规模较大的连锁企业。

1.2共同配送

“共同配送”的概念兴起于20世纪70年代的日本。1977年，日本运输省流通对策本部《协同运输系统导入推进纲要》中将“共同配送”定义为：在城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的货主的合作下，由一个卡车运输者，使用一个运输系统的配送。共同配送的内涵是整合连锁企业现有设施和技术等条件，在资源共享的观念下建立连锁企业联盟，通过共同配送的合作方式达到降低成本，提高配送效率水平，增强各个连锁企业的获利能力。

1.3第三方配送

连锁企业物流中的第三方配送是指由连锁企业物流中的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指独立于连锁企业经营之外的物流服务提供者，并承担连锁企业物流交易双方的部分或全部物流功能。由于供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂、物流成本越来越高、资金密集程度也越来越高。连锁企业将资源集中用于最主要的经营业务，而将其物流配送业务交给第三方物流公司，既可以节省物流成本，又可以提高顾客服务水平，这也促使了第三方物流的发展。

2国内连锁企业物流配送模式现状及存在的问题

经过近10年的实践探索，我国连锁企业物流配送模式进行了一些有益的探索，取得了初步成功。据中国仓储协会2003年对中国物流市场所作的调查，我国商业企业的物流配送，47%有第三方参与，11%的企业只有供货方承担，19%的企业由公司自理。多种配送模式存在是我国现阶段连锁企业物流配送模式的国情之一，由于我过连锁企业起步较晚，连锁经营企业的物流配送还十分薄弱，甚至成为制约连锁企业发展的“瓶颈”。现阶段国内连锁企业物流配送方式存在着如下一些问题。

2.1现阶段存在着多种渠道的物流配送模式

我国从计划经济转到市场经济后，连锁企业虽然进行了相应的改革和重组，但是仍然存在着一些旧的配送渠道，在配送过程中，生产企业、批发商、代理商以及零售商在目前连锁企业中同时发挥着重要的作用，有些连锁企业也部分尝试开展第三方物流，多渠道的物流是我国连锁企业经营管理物流模式的重要特征之一。在多渠道的物流国情下，如何选择与连锁企业相适应的物流模式成为我国连锁企业发展过程中的一个急需解决的问题。

2.2配送中统一配送率低，采购成本居高不下

中国连锁协会对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明，没有一个企业的配送中心对各店经营的所有商品实行100%的统一配送，少数企业的统一配送率在50%左右，最好的在80%～90%之间，多数在60%～70%之间，而且许多分店都有相对独立的供应商和物流渠道，实行单店采购和进货，这就在一定程度上提高了进货成本，没有取得因大规模进货所带来的优惠进货价格，不统一配送说明没有统一进货，而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。统一配送率低带来的成本居高在一定程度上降低了连锁企业的市场竞争能力，不利于连锁企业的发展和壮大。

2.3现阶段国内大型连锁企业大多采用自营配送，但还没有实现完善的配送作业

近年来，我国连锁企业大力发展物流配送体系，大部分大型连锁企业都创建了自己的配送中心，但是大多数是将原先的仓库或者是租用仓库进行改造而成。由于企业对供应链的控制意愿、国有企业的产权约束、“大而全、小而全”体制与“肥水不流外人田”等观念障碍以及我国第三方物流配送质量不高等原因，在配送过程中没有形成完善的配送作业体系，而且在选择物流配送模式的过程中，很少使用专业的第三方物流企业组织配送。

2.4国内物流配送方面的人才相对短缺

国外物流配送的教育和培训系统非常发达，许多国家的物流从业人员必须接受职业教育，获得从业资格后，才能从事物流配送方面的工作。相比较国外而言，我国在物流配送方面的教育还比较落后，在高等院校中开设物流专业和课程的高校数量较少，物流人才的相对短缺对于我国连锁企业的物流配送模式的构建和选择是不利的。

2.5现阶段我国连锁企业物流配送的过程中信息化水平、标准化水平低

虽然我国连锁企业不断加大信息化建设力度，但现阶段我国连锁企业物流配送信息化水平较低，许多连锁企业信3现阶段连锁企业物流配送模式选择

现阶段连锁企业物流配送模式应根据自身的经营管理水平、发展规模和特色以及业务发展的需要做出正确的选择。根据现阶段我国连锁企业的物流配送能力和物流配送水平可以将连锁企业分为四个等级，如图1所示。

图1从连锁企业的规模、经营管理能力、配送能力和企业对配送业务水平的要求程度等方面来划分，得出四种类型的连锁企业。我们将以连锁企业的物流配送的实际水平和能力为基础，根据连锁企业对物流业务水平的要求程度的高低，为各类连锁企业做出与之适合的物流配送模式的选择策略。

3.1A类连锁企业物流配送模式的选择

A类企业规模大，配送中心的经营管理能力也强，而且企业对配送业务水平的要求最高，属于这类企业的大多数是国内规模较大的成功企业，如华联、国美、苏果等。这类企业大都是规模和效益非常好的大型连锁企业，拥有大量直营分店，同时可能还拥有大量的加盟店。现阶段，大部分A类型的连锁企业都拥有自己的配送中心，实行统一配送。根据中国连锁经营协会的统计，2001年国内连锁百强企业当中，有80%的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到693平方米。销售额在１亿元以上的91家超市公司，配送中心的平均面积为8 359平方米。类型的连锁企业由于业务量大，配送频繁，对配送要求很高。经过分析可以得出A类连锁企业的物流配送模式应根据企业的发展趋势和业务发展需求，选择以设立自营配送中心为主，供应商共营配送为辅，提供全天候物流配送和加工服务的物流配送模式。A类企业不但要综合承担本企业的全部配送业务，而且达到一定规模以后，自营配送中心可以将剩余的配送能力面向社会开放，除了为本身直营分店提供物流配送以外，也可以为广大加盟店提供专业化的物流服务，在配送过程中，直营分店和加盟店享受同等的进价和服务，不断加大自营配送中心的服务能力，并通过自身的物流服务提高连锁企业的核心竞争力。

3.2B类连锁企业物流配送模式的选择

B类连锁企业对配送的水平要求很高，但是自身的物流配送能力和经营实力较弱，这类企业一般为发展中的中小型连锁企业。这一类连锁企业由于规模和经营管理能力较弱，不可能像A类连锁企业那样建立自己的配送中心，自营配送业务，如果盲目建设自己的配送中心，可能会因为配送中心很高的建设成本和维护成本而使自身陷入困境。综合考虑B类连锁企业的现状和发展规划，分别从三个方面给出B类连锁企业的物流配送模式的选择策略。

3.2.1选择供货商供货

B类型连锁企业在物流模式的选择过程中应该加强与供货商的联系，得到更高的物流效率，这类企业可以选择由供应商直接供货。B类型连锁企业通过和物流上层伙伴的战略合作，可以从根本上提高自己的物流管理水平，促进B类型连锁企业的发展壮大。

3.2.2引入第三方物流服务

现阶段我国第三方物流发展迅速，已经具备为B类连锁企业提供全面专业的物流服务的能力。B类型连锁企业因资本规模较小、管理经验缺乏等原因规模普遍偏小，经营成本没有得到有效降低，从其发展战略层面来说，B类型连锁企业应该提高资本利用效率，适度扩大企业规模，获得连锁经营的规模经济。

为了解决资本和经验等方面的约束，同时为了减少连锁零售企业固定资产投资，规避经营风险，使用第三方物流可以使连锁零售企业获得战略层面上的利益。连锁零售企业通过选择第三方物流模式而带来的资本投入的减少、交易费用的节约将加速其规模的不断扩大，有利于提高市场占有率，促进其不断发展壮大。

3.2.3进行连锁企业联盟，积极开展共同配送

共同配送的实质是物流资源利用的共同化、物流设施与设备利用的共同化以及物流管理的共同化。共同配送的模式有多种，B类型连锁企业可以根据区域内同类型企业的数量和规模，以及区域内物流企业的功能和设施设备及网络信息资源等进行综合考虑，选择合适的共同配送合作伙伴，节约了资源投入的同时提升了企业的核心竞争力，促进企业成长和发展。共同配送可以对连锁企业、物流企业的功能和设施设备、信息、网络等资源进行整合，实现物流资源的优化配置。

3.3C类连锁企业物流配送模式的选择

这类企业对配送的水平要求不高，而且现阶段的经营管理能力还处于较低水平。这一类型的企业大多是刚建立或者是发展时间较短的小规模连锁企业，他们往往因为刚起步或规模不大的实际情况，无力出资建立配送中心，甚至也无法像B类型连锁企业那样去联合其他企业组织共同配送模式。以下为此类型连锁企业适合的物流配送模式选择策略。

3.3.1选择供货商供货

C类连锁企业和B类连锁企业一样，由于规模较小，应加强与供应商的联系，可以选择有供应商直接供货的模式。

3.3.2引入社会化物流模式

C类连锁企业由于刚刚起步，规模小，可以将企业全部的配送业务委托给有齐全的专业化物流设施设备和有成熟的配送管理经验的专业性社会化的物流公司或配送中心来承担。其中，社会化的物流模式也包括了上面提到的A类连锁企业面向社会提供的物流服务，C类连锁企业可以以作为A类连锁企业加盟店的方式全面地接受高质量的物流服务，这在C类连锁企业发展初期是十分有利的，这样有助于C类连锁企业管理者掌握现阶段连锁行业先进的物流配送技术和经验，而且C类连锁企业也不需要在物流业务上投入太多，可以全身心地进行企业发展初期的经营管理和制定进行有针对性的营销策略，不断促进C类连锁企业的发展和壮大。

3.4D类连锁企业物流配送模式的选择

D类连锁企业是现代物流与连锁经营业态的融合，在国内起步不久，最具代表性的是2006年3月份成立上海爱普司运输服务有限公司。此类型企业具有较强的配送能力，有着先进的配送设备和高素质的物流人才，但是配送业务在整个企业的战略发展中却不占据主要地位，这类企业适宜于利用高水平的经营管理能力和经营规模自建配送中心或者和其他类型的连锁企业共建配送中心，其中D类连锁企业在共建的配送中心中担当配送活动的组织者和执行者的角色，充分利用好企业在配送业务中的优势。

如果D类连锁企业在配送方面确实具有较大竞争优势时，应适当调整业务方向，将物流配送部门从企业中独立出去，设立为专业的配送企业，成为向社会开放的第三方物流企业，以提高资金和设备以及物流人员的利用能力。在企业发展的同时，也促进我国第三方物流业的发展和进步。同时也可以为我国中小型连锁企业提供更多的物流配送合作伙伴的选择机会。

综上四种类型的连锁企业对物流配送模式方式的选择，可以看到我国现阶段各种发展阶段的连锁企业共存，而且发展不平衡。连锁企业为了在激烈的市场竞争中存在一席之地，就需要合理的选择配送模式，在选择的过程中应首先分析企业自身的发展现状，明确企业的现阶段的物流配送和经济管理能力，并结合企业长期的发展规划，慎重地选择合适的物流配

4结束语

我国零售企业人力资源管理探析 篇3

关键词：零售企业；人力资源；招聘；激励

近年来随着中国改革开放的不断深入，我国国民经济快速发展的同时，快速发展的消费市场也为我国零售企业的发展提供了良好的发展环境和广阔的发展空间。而外资零售企业的进入使得国内零售企业的竞争呈现白热化。因此，如何在如此激烈的竞争环境中生存发展下去，是绝大多数国内零售企业必须要面对和解决的问题。而对国内零售企业来讲，人力资源管理是零售企业发展的必备条件，也对零售企业的经营质量和服务水平起决定性的作用。零售企业要想发展壮大，就必须解决企业在人力资源管理中出现的问题，建立规范化的人力资源管理体系，从而谋求更大的发展空间。

一、零售企业人力资源管理的概念

人力资源是指在一定范围内（一个国家或一个地区）能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和[1]。零售企业是指设有商品营业柜台、场所，并且不自产商品，直接面对最终消费者的企业，包括直接从事综合商品销售的零售商店、百货商场、超级市场等[2]。而零售企业人力资源管理则是对整个零售企业的人力资源进行宏观调控，以从事零售业的工作人员为主要分析对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、招聘、录用，以及培训、开发等管理活动的过程。

二、零售企业人力资源管理的特点

（一）人力资源管理的多样性。零售企业与其他行业有一定的差异性，零售企业具有多种多样的业态形式。因此零售企业应根据自身发展的特点采取不同的人才管理方式，有针对性地制定其人力资源管理规划，通过规划促进零售企业的进一步发展。

（二）人力资源管理结构复杂。零售企业基本属于劳动密集型企业，同时其所涉及的行业也是方方面面的，不仅要面对形形色色的顾客，还要面对不同行业和政府部门等。由于其结构的复杂就需要各种不同的专业性人才，专业性不同，员工的受教育程度也是不同的，不同教育程度的人员其管理的要求也是不同的，因此这就增大了管理上的难度。

（三）人员招聘与培训的琐碎性。虽然零售企业的进入门槛不高，但是其工作的性质及环境却要求企业员工必须具备较高的素质。在零售企业中接触顾客最多的就是员工，尤其是一线的销售人员，因此员工素质的高低直接影响到顾客对企业的印象。只有具备良好素质的员工才能更好的服务顾客，才能提升企业形象，也才能为企业经营的可持续发展奠定基础。拥有一支良好素质的员工队伍需要企业在招聘和培训中注重员工各方面的考察和培养，培养出对企业发展有用的员工。

（四）绩效评价系统的持续更新性。由于零售企业包含了不同层次的员工，因此在人力资源管理中就更为复杂，而这种复杂性表现在绩效评价体系中需要对绩效考核评价体系进行不断更新。根据企业不同的发展阶段，不同员工的特点，考核标准也需要多样性，这样才能满足不同发展阶段额员工的需求，保证绩效考核的有效性。

三、我国零售企业人力资源管理中存在的问题

（一）企业战略地位认识不足，缺乏人力资源战略规划。我国大部分零售企业的高层管理者将主要精力放在了商品的经营、企业规模的大小及效益的增收上面，而人力资源并不被认为是企业发展的重要资源。但零售企业只有把人力资源作为企业最宝贵的资源，才能最大程度的发挥企业人力资源管理的作用。如果零售企业没有人力资源作为保障，将很难在如此激烈的市场竞争中生存下去，所以人力资源管理部门战略地位上认识的不足，仅仅靠经验和感觉办事，对新的理论和新的方法吸收较慢，将使企业发展缺乏全局视野和战略目光，这些都是对人力资源管理不够重视、认识不清，战略地位认识不足的表现。

零售企业人力资源管理普遍存在的问题是缺乏战略规划。企业如果没有一个系统的、长远的人力资源发展规划，就无法形成人才的积蓄与储备，尤其是在企业扩大规模或发展连锁店时将会出现人才的大量短缺现象。因此，人力资源的战略规划是企业发展战略规划的重要组成部分。如果企业没有战略上的规划，则会出现人力资源战略与企业发展战略极度不匹配的现象，一方面会有企业业务和规模的快速发展，另一方面又出现人才严重匮乏的局面。缺乏人力资源战略规划，使得我国零售企业的人力资源管理无法为企业的发展战略服务，从而导致企业缺乏完整的人才结构体系，企业的发展没有足够的人才来支撑，人力资源管理也无法适应企业扩张的需要，这终将会影响到企业的长远发展。

（二）人才短缺和人员流失现象严重。零售企业一个显著的特点就是吸纳大量的低学历劳动力作为营业人员，依靠这些人员来达到企业的营销目标。在快速发展的零售企业中，大量营销人员可能仅经过几天或者简单的几个小时的培训便上岗，由于业绩不错，可能很快就会被提拔为管理层，成为销售主管。但这样的管理层对零售企业的认识是相当浅薄的。由于缺乏对零售企业的整体认知，这就导致零售卖场的整体管理水平低下。

快速发展的零售业，使得企业管理层对人才极度渴望。而管理人才的培养又是极其缓慢的一个过程，这就导致在零售企业中挖业务骨干的现象十分盛行。一个企业好不容易培养出来的管理人才可能很快就会被其竞争对手以更高的薪水或职位挖过去。人才的流失将大大削弱企业的竞争力。

零售企业人员流动较大、工作时间较长，尤其是节假日的时候也正是零售企业员工最忙的时候，很多员工都没有休假的时间，时间较长就会出现怠工、抱怨的情绪，这些情况将直接体现在对待顾客上，导致企业形象受到一定程度的破坏。随着时间的增长，一些员工也会陆陆续续辞职去寻找更为轻松的工作，尤其是女性员工在结婚之后也会因为家庭的原因选择更好的工作以方便照顾家庭。

（三）企业招聘、培训与激励制度不够完善。我国零售企业在人力资源的投入意识上观念比价淡薄，这就导致了我国大部分零售企业在员工培训方面投入较少。很多零售企业往往都不注重人员的招聘选拔，而且认为零售业的门槛本身就很低，工作内容也很简单，所以很容易就能够招聘到人员。但是企业却忽视了招聘一个优秀员工的难度，光凭简单的面试选定的员工，企业和员工之间没有太多的了解，后续工作中，企业可能无法满足员工的内在需求，从而产生高的离职率。

零售业的迅猛发展加大了对人才需求量，但现实情况是很多零售企业的员工从招聘到上岗几乎没有经过正规化的培训，这使得多数国内零售企业的员工普遍工作效率低下、服务质量差。这些情况的产生都是由岗前培训不到位所引起的，顾客对企业服务质量不满意，不仅仅影响的是企业利润的下降，更可能对企业的形象产生很大的影响。

在激励制度方面，大部分零售企业对员工的激励主要体现在物质上，如奖金、销售提成等。这使大部分员工只注重自己的销售业绩，认为只要将物品销售出去，个人业绩提高了就达到目标了，而没有关注到顾客的需求或者说是企业产品质量、产品发展的问题。员工对企业没有认同感，只是一味追求自身短期利益，很大程度上影响企业长远发展。

四、零售企业人力资源管理策略的实施

（一）制定科学的零售企业人力资源战略规划。企业能否最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性，能否创造一个积极、团结与合作的团队，决定了企业是否能在激烈的竞争中立于不败之地。因此我国零售企业必须制定科学的企业人力资源规划，为零售企业的发展战略提供依据。

制定科学的企业人力资源规划，首先要明确企业的战略目标，人力资源部门要明确企业的目标是什么，围绕这个目标依据企业的发展战略，明确企业未来的人才需求，准确把握人力资源的方向问题；再次，依据企业发展的环境因素，分析企业的强势与弱势，发展的机遇与挑战；最后，对现有的人力资源进行评估分析，根据环境的变化不断调整企业的人力资源战略规划，使规划更切合企业目前的发展要求。

（二）完善招聘、培训体系。我国零售企业在员工招聘与培训方面的投入是不足的，这就导致员工的素质无法满足企业发展的要求。在企业员工的招聘上，尤其是对基层销售人员的招聘选拔上，学历和素质普遍偏低。在招聘完成之后没有系统化和规范化的培训就上岗，导致企业发展的后劲不足。因此完善招聘和培训对零售企业的发展至关重要。

加强招聘的环节，企业让面试者提前报名，这样可以提前收集符合需要的人才信息，通过筛选留下的这部分面试者在质量上都较之前有很大的提高。再就是通过笔试环节，了解员工的心里和能力情况，了解到面试者真实水平。最后就是面试环节，通过对应试者一系列的观察和对应试者表达能力及合作能力的考察，最终确定符合公司发展要求的人员。通过这一系列的选拔很大程度上能提高员工的整体素质。

在培训方面，为员工制定职业生涯规划，企业通过设定员工的职业生涯规划，让员工自己制定自己的培养和发展计划，进一步了解到员工深层次的需求，把企业和员工的命运紧密结合在一起，这样既保障了员工的需求，又使企业可以在更稳定的环境中发展下去。让培训不在是走走过场，而是真正结合到企业和员工的发展规划上，为企业培养一批扎实、稳重、有认同感的员工。

（三）提高薪酬水平，强化激励机制。在日益激烈的市场竞争中，员工薪酬水平的高低成为企业争取人才和稳定人才的重要手段。我国零售企业大部分员工的工资采用的是以基本工资加奖金（提成）的形式。大部分零售企业的员工尤其是基层员工基本工资都普遍较低，为了提高工资，员工就只注重产品销售拿提成，而忽视了产品质量和顾客需求，因此要适当提高员工的基本工资水平。同时在激励机制方面，如工龄满一年给员工买五险一金、健康体检补贴、交通补贴、餐费补贴等，对工作有重大贡献的员工给予物质奖励如一次性奖金的发放、旅游或者授予荣誉称号、职位晋升等。通过这些形式的举措来激发不同层次的员工向着更高的目标不懈追求，提高员工对企业的忠诚度，从而提高企业的效益。

结论：零售企业的管理者只有充分认识到零售企业的特点和存在的问题，才能采取切实有效的措施，加强对员工的培训和关注，建设强有力的人才发展队伍，促进企业的持续健康发展。本文分析了零售企业的现状，通过这些问题可以看出目前我国零售企业的发展较之国外还存在一定的差距。通过制定科学的人力资源战略规划，明确企业的战略目标。进一步完善零售企业的招聘和培训体系，让员工经过系统和规范化的培训后进入工作岗位，从整体上提高员工的素质。强化激励机制，提高员工对企业的忠诚度。通过这一系列的对策，国内零售企业在今后的发展中才能与国外企业相抗衡。

参考文献：

[1] 王敏.零售连锁公司经营风险评价体系—以河南大张实业公司为例[J].市场论坛，2013，114（09）：75-77.

零售企业的营销战略和管理分析 篇4

一、零售企业的营销战略现状

伴随着经济全球化的日益突出,各个国家的经济得到了不同程度的发展,在当前的时代环境下,我国的零售企业也在不断的发展,但是市场环境的复杂化也让零售企业面临着很大的冲击,产品数量和产品种类的大量增加,再加上互联网时代下,让更多的国外产品也融入到了零售企业环境中,无论是从服务还是产品的种类上讲,都让我国的零售企业产生了巨大的影响,虽然在很多方面带动了各零售企业的发展与进步,但其中也存在着很多制约性因素妨碍了零售企业的持续发展。

1.营销及管理理念落后。目前我国有一大部分的零售企业管理层在管理理念上还比较滞后,对销售的观念及意识过于保守,还遵循着传统的被动的营销理念,营销模式单一,网络信息化营销观念滞后,甚至绝大部分的零售企业没有利用网络及现代化营销及管理手段的观念,这也就导致在与客户之间的交流和沟通上失去了有利的先机,久而久之,零售企业内部的矛盾及存在的问题日益突出,并出现恶性循环,导致零售企业在竞争激烈的环境中失去了有利的竞争地位。

2.零售企业没有品牌营销的观念。借鉴很多成功的营销经验,我们可以看到在经营销售的这个过程,其实就是一个品牌建立与成长的过程,如今的零售企业数量在不断的增加,人们对于产品的需求和质量的保障变得越来越重视,特别是很多客户都比较崇尚品牌,在大众眼中,品牌不仅能够满足他们对产品的质量需求,更能有个完好的售后保障,但由于零售企业的品牌营销观念落后,再加上营销者不愿在品牌打造中投入更多的金钱和时间,也就影响了零售企业的未来发展。

3.服务质量的问题。零售企业作为销售及服务行业中的典型,服务的质量最为重要,很多零售企业在这一方面的做法及认识上还有待提高,在当前的销售环境中,零售企业的数量本身就很多,作为消费者来说,企业服务质量是否得到他们的满意直接影响到他们的购物取向,零售企业卖的不仅仅只是产品,更多的卖的是自身的服务,哪一家零售企业的服务质量好,就会受到消费者的好评和追捧,甚至还会带来更多的潜在消费群体。

二、发展零售企业营销战略和管理的相关建议

1.创新的营销及管理理念。作为零售企业的管理者,想要让自己的企业在激烈的竞争环境中突出地位,就要转变传统的经营和管理理念,融入现代化管理思想,提高零售企业的网络营销意识,让更多的人了解到自己的产品,例如运用微信、QQ、微博等大众热衷的网络平台,实现对自己产品的宣传和营销,使零售企业的营销方式变得丰富而多样化,在企业内部管理的过程中,利用人性化及以人为本的管理优势,激发出员工的主动服务的意识,只有在满足企业员工需求的基础上,才能更好地开发出员工自身的价值。

2.品牌营销的重视性。管理者在零售企业设立的时候,就应该对自己的产品有个明确的定位,在了解到销售方向的同时,也为自己的品牌营销奠定了基础,品牌营销的理念是至关重要的,在目前的销售环境中,在选择知名度小和大品牌产品的问题上,更多的顾客会选择后者,企业领导者应该重视大众的消费倾向,既要考虑到品牌是否能够满足大众的认同,又要结合市场的需求量。如果零售企业的定位是高端的,那么该企业在自身的装修风格或品牌打造上,要给人呈现一种奢华及大气的感觉,这样也能为企业赢得更多的分数。

3.注重零售企业的服务质量。面对这样的市场环境,作为零售企业的管理者应该加强对服务质量的关注,在发挥出自身企业特色的同时,关注消费者的自身需求,可针对市场的客户进行调研,也可以在互联网平台发布关于自身企业的动态消息,实时与消费者之间互动,并积极采纳消费者提出的意见。零售企业也可以借鉴一些品牌服务。像沃尔玛等大型零售企业,专门设置了贴心的座椅,并在休息区放置了书籍,考虑的则是一些男士不喜欢陪家人逛街的因素。最重要的则是零售企业的售后服务,在保证产品质量的同时,一定要加强与消费者之间的及时沟通,确保达到客户的满意度。

三、结束语

零售企业的营销和管理离不开与消费者之间良好的互动和沟通,消费者是企业营销中最为主要的客户群体,企业的发展必定离不开消费者的迫切需求。在营销市场环境竞争激烈的今天,企业想要实现可持续发展,就应该融入创新的管理理念,坚持以人为本的管理思想和以客户利益为主的营销战略,与此同时,还要与现代化管理接轨,加强零售企业的网络营销和管理,注重品牌营销,关注自身的服务质量,只有这样才能让自己的服务品质不断提升,从而创造出核心竞争力。

摘要：经济的发展促使了信息化时代的革新,在商业领域的环境中,零售企业得到了空前的发展,然而,随着零售企业的不断增多,再加上消费群体对服务需求的日益旺盛,零售企业的传统营销战略和管理理念已经不能满足于当前市场的需要,零售企业想在这样的环境中占据着属于自己的有利地位,就应该寻求到新的发展路径,文中围绕了零售企业的营销战略和管理进行了分析。

关键词：零售企业,营销战略,管理分析

参考文献

零售企业销售管理经验材料 篇5

支行紧密团结在以行长为中心，纵观XX年零售业务的发展历程。行长为指导的领导班子下，充满艰辛与坎坷的发展道路上，披荆斩棘，攻克重重难关，取得骄人战绩。

人更是屡屡创造着属于我奇迹。年初3月即以全行第一的成绩率先完成全年个贷任务；全年各季度均超额完成工资代发任务目标；年底9月以全行第二的战绩攻克信用卡全年任务目标；作为全年考核的储蓄存款任务要素。

个人贷款业务--专业制胜 坚定地创新排头兵

支行零售团队，人员精炼，支行三级培训工作中，要求每个零售经理站出来都可以独立攻坚，尤其体现在专业性要求更高的个人贷款业务中，确保做到受理、承办、放款、贷后管理专人专案，全程跟踪。正是具备了如此过硬的专业技能，在3月即以全行第一的成绩率先完成全年个贷任务。

勤勉刻苦的人没有耽于成绩沾沾自喜，同年6月针对年中全国房贷政策紧缩、加之我行房贷利率缺少竞争优势的的局面，率先开拓个人经营贷款新思路，成功受理分行第一笔个人经营性贷款，不仅令我行整体个贷利润上了一个新台阶，同时极大丰富了个贷品种，更有效解决不少优质中小企业贷款难的问题，圈定一批优质中小企业客户。

代发工资业务—步步为营 勇敢地排雷工兵团

要不分大小企业，行领导一直鼓舞、动员着每个人。只要有机会，就要深入进去，开展进去，传播进去。正是这样的指导思想，成就了自然美美容机构代发、保利地产代发、东兴证券代发、鹿鼎家居代发、济民可信代发等多家大型企业代发。

那代发工资就将整个人划零为整，如果说我零售经理各个都是独立作战的精英。变成一个排雷工兵团，不论柜员、对公客户经理还是零售客户经理，每个人都在挖掘身边一切有可能的代发机会，或许仅仅因为我中信的卡暂不需要年费、或许仅仅因为我中信的卡南昌转帐不需要手续费，客户选择用我用中信银行替换掉之前的代发银行，然而我坚信，更多的因为我人步步为营，不断尝试、不断付出的努力，感动着我客户，感染着我客户，才会有全年各季度均超额完成工资代发任务目标的骄人成绩。

信用卡业务—群策群力 指到哪打到哪儿

却不知道能不能获得之前五成的效果，残酷的现状强迫着每个人更大限度的燃烧激情。营销大户，这个几乎成为代名词的称呼不得不空前被重视，何尝不知道这是一柄双刃剑，年初5000万定期大户的走款，年中XX万定期大户的走款，月底3000万大户的走款，月底1500万大户理财的走款。多少次我胆战心惊，然而缺失自来户自动增长的优势，即使大户营销被众口铄金的称为诟病，只能硬着头皮愈挫愈勇的前进，所以，每一个月底冲刺，每一次任务完成，那是多少人心血和汗水浇灌的花，凝结着我对团队最无私的爱。

将信用卡工作作为零售营销的重点目标考核，分行要求各家支行9月底实现全年信用卡任务。行里一方面发挥全体员工的积极能动性进行任务分解；另一方面购置信用卡开卡与激活小礼品，为推广需要扫清同业差异。同时申请配备移动pos机器方便上门激活服务。距离任务完成时间仅剩两个月，人上下一心，开拓创新、不畏艰难，指哪儿打哪儿。成功批量办理南昌第一笔公务卡信用卡12张，成功营销代发单位信用卡批量办理，以全行第二名的战绩攻克信用卡全年任务目标。

流光溢彩，储蓄零售负债—迎难直上 愈挫愈勇的野战兵上。骄傲的说屹立在南昌的精神支柱上，不仅关注最大能量的拓展业务，更要做的有气势、有气度、有品格。今天的可以自信的说，做到

交通管制等要素带来的麻烦。更有目前城市改造的介入，然而这些精神层面的满足却无法掩盖网点自来户不足。把我从不曾停靠的车水马龙困惑中拉向门可罗雀的焦虑内。

浅谈我国零售企业供应链管理 篇6

关键词：零售企业；供应链管理

随着中国零售业的全面对外开放，目前世界排名前50强的大型零售企业大部分已经进入我国，对我国零售业的发展产生了剧烈的冲击。与我国的零售业相比，国外零售企业最根本的优势在于其先进的供应管理。我国零售企业只有加强供应管理，才能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。

一、我国零售企业供应管理中存在的问题

1、零售企业与供应商之间缺乏相互信任。由于零售商与供应商之间缺乏相互信任，难以形成长期稳定的合作伙伴关系。结果造成双方的搜寻成本和谈判、签约、履约等交易成本都大大增加；零售企业与供应商在商品需求信息上相互封锁，首先获得信息的经营者可以借信息先机得到好处，但自己的渠道伙伴却因信息的不透明而付出惨痛的代价。

2、零售商与供货商之间物流系统重置，运作效率低下。近年来，许多零售企业都拥有自己的配送系统，能够独立从事配送业务，这样做既可降低进货价格，又可充分利用企业内的物流设施，实现物流利润。而供货商也希望利用自己的配送资源，取得配送利润。但是不管由谁来配送，总会有一方的物流设施闲置，造成资源的浪费，运作效率低下。

3、科技水平低，信息技术应用不够广泛。现代供应链管理是建立在高度发达的信息系统基础上的。尽管我国大多数零售企业都建有信息管理系统，但只有少数企业提供网上购物方式或在网上公布商品信息，多数仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业没有真正意义的电子数据交换。

二、我国零售企业加强供应链管理的对策

1、转变传统观念。零售企业要在思想观念上进行转变，即从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化，从单赢变为双赢或多方共赢。零售企业不应该从渠道伙伴身上去获取利润，而是应通过供应链管理来获取利润；零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，今后的竞争会更多的体现在不同的供应链之间，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。

2、选择合适的供应链合作伙伴。一般来讲，对零售企业而言，选择合作伙伴时应慎重考虑供应商提供的价格、质量、服务方面的因素、供应商所处的位置、供应商信誉与财务稳定状况、供应商柔性，特别是供应商文化与价值观，零售企业应选择与其文化和价值观相同或相近的供应商，这是合作伙伴关系能否长期维系的关键因素。

3、建立一体化的信息系统。零售企业与中间商、生产商及为生产商提供原材料的供货商联网，建立一体化的信息系统，在整个供应链中达到信息共享，是实现高效的供应链管理的重要条件。零售企业在POS机中显示的即时销售资料，通过网络在第一时间传递到生产商和供货商手中，作为分析市场需求状况、设计产品和安排生产的依据。零售企业则可以满足在最短的时间里得到市场所需的产品，抢占市场先机。生产商和零售商都能以最少的流动资金进行生产和流通，把库存降低到最低水平乃至实现“零库存”。

4、实施协同配送。协同配送，即打破企业界限，互相调剂、合理使用物流设施，减少单一企业物流配送方面重复和浪费，提高配送效率。协同配送的模式主要有：以一家企业为主导进行横向和纵向整合的共同配送与多方整合的共同配送。 后者主要由多家零售企业或相关的供应商共同出资建设和管理使用配送中心，这种模式比较适合那些零售店集中分布在同一区域的大中型连锁企业。

5、参与第四方物流。第四方物流是一种较为先进的供应链管理模式，它整合最优秀的第三方物流提供商、物流咨询机构、技术供应商等方面的资源，为顾客提供最优的供应链整体解决方案和实际操作方法，建立顾客定制的一体化的最优的虚拟供应链。近年来在我国广州、上海、北京、杭州等经济发达地区已相继出现，零售企业作为客户参与第四方物流，可以有效地实现对企业供应链的全方位管理，增强企业的核心竞争力。

作者单位：辽宁石油化工大学 经济管理学院

参考文献：

[1]赵广华.加快我国零售企业的供应链变革[J].商业时代·理论，2005,32:12-13.

[2]刘玉荣.对我国大型零售企业供应链管理的思考[J].北方经贸，2005,8:65-66.

Study on Supply Chain Management of Retailers in China

zhuyan

(School of Economics and Management, Liaoning Shihua University, Liaoning. Fushun 113001)

Abstract：The supply chain management (SCM) have been the key factor to obtain the competitive advantage for retailers. However, there are many problems in SCM of retailers in china. So china’ retailers must shift the traditional conception, cooperate with suppliers in physical distribution, and reset the integrated information system to improve the level of SCM.

Key words: retailer; SCM

石油零售企业发票管理 篇7

发票做为商品交易的重要原始凭证, 不仅是企业经济业务发生的依据, 更是国家税务机关税收监控的源泉, 也是审计业务的重要依据。对于企业本身而言, 加强发票管理具有很强的现实意义。对于成品油销售企业来说, 由于涉及地域广泛、销售金额重大、影响力深远, 政治成本高昂, 做好企业内部发票的内部控制显得尤为重要。本文从增值税专用发票与普通发票, 两个方面来阐述如何加强发票管理工作, 防范风险。

二、增值税专用发票管理

1. 存在的问题

增值税专用发票的开具对象是针对一般纳税人的集团客户, 是作为一般纳税

人进项税抵扣的依据, 是税务部门监管的重中之重。但是目前, 成品油销售企业对于发票管理是根据各个加油站的月销售额来核定每月发票金额上限, 并未区别专用发票与普通发票, 只能限定两者合计的上限金额。而很多个人消费者在加完油后, 很多并不索要普通发票, 这就给加油站虚开增值税发票埋下了隐患。加油站站长可以利用普通消费者不索取发票这一点, 用本应开具普通发票的额度, 为集团客户开具专用发票虚增其可抵扣进项税, 导致国家税收流失, 以此谋取私利, 并给公司本身带来了巨大的财务风险。很多地区的石油销售企业, 都因为此类事件受到过税务局的处罚。

2. 解决对策

为从根本上杜绝“虚开、窜开”增值税专用发票的行为, 凡需要增值税专用发票的客户, 只允许采用银行转账、加油卡以及银行卡三种方式结算, 对于现金消费客户, 一律不得开具专用发票。而且应当由分公司授权指定机构、设专人, 对增值税专用发票进行集中控制, 取消加油站开具增值税专用发票的权限, 由营销部门下属的营业室以及发卡中心专门负责专用发票的开具工作, 出现问题的也由该部门相关责任人负全部责任。对于需要开具专用发票的客户, 必须要求其出具单位提供的一般纳税人证明、税务登记及纳税识别号。并且, 将该规定以文件的形式下发到各营业室、发卡中心, 并且张贴公示, 告知需要开具专用发票的集团客户。

对于办理加油卡, 以加油卡方式消费, 需要开具专用发票的客户, 必须由 (原) 发卡网点登陆IC卡系统查询该客户的储值卡内的金额是否已全部消费, 若没有全部消费, 应给客户开具已消费金额的增值税专用发票, 并进行登记。对于异地消费的加油卡的客户, 增值税专用发票的开具严格执行回“原立卡地”原则, 凡是异地卡, 一律不予开具增值税专用发票, 以便于加强管理。

对于客户在刷卡购油时, 针对在站内分次刷卡、多次积攒、一次集中开具大额增值税专用发票的行为, 如果该卡归属个人名下, 应由客户出具单位提供的一般纳税人证明、税务登记及纳税识别号的复印件 (以防范窜开情况的发生) , 还必须由原单位提供该卡号及卡内资金归该单位所有的公函或介绍信 (并且一个卡号只允许对应一个有效证件) , 经付油员、核算员、站经理、以及经营处营销主管、财务主管、经理在“增值税辅助发票联”上签字并将相关复印件粘贴到背面, 确认后方可开具, 并在发票登记簿上据实进行登记相关信息, 出现问题的, 由专用发票的开具的加油站经理负直接责任。

三、普通发票管理

1. 存在的问题

普通发票的开具主要是针对个人客户来说, 普遍的问题就是客户不索要发票加油员便不开票。索要发票的司机大部分都是驾驶的公务车或中高档轿车。而加90号汽油的微型车、小货车以及面包车和摩托车, 则是加油完毕后即离去, 根本不会向向加油站索要发票。这种行为表面上看可以替公司节约税款, 可实际上却是助长了前文所提到的为专用发票积攒额度的歪风邪气, 因此公司应当鼓励个人客户开具发票, 而不应该默许这种行为。

另一个主要的问题就是, 油品销售发票与非油小商品销售发票窜开、混开的问题。近年来石油销售企业为了增加收入, 提高盈利能力, 在加油站增设了小商品销售业务, 加油站为了拉拢客户, 经常将小商品发票开成油品发票, 以便于客户报销, 从而提高加油站销售业绩。实际这种做法, 已经违反了税务局的相关规定, 而且“窜票行为”在多个地区已经被媒体报光, 受到了税务局的处罚。石油企业是国家的龙头行业, 是国家的纳税大户, 也是最受大众关注的行业, 因此, 来自各方面的监管压力极大, 政治成本很高, 容不得有丝毫的违规操作行为。

综上所述, 我们发现不论是专用发票问题还是普通发票的窜开问题, 其本质就是普通客户不主动索取发票所导致的。如果所有个人客户都能索要发票的话, 我们用现有的发票控制手段 (即:用本月售油金额与发票总额核对) , 就可以完全解决专用发票和普通发票存在的问题。

2. 解决对策

就公司内部而言, 由于加油站新近上马了零售管理系统, 我们可以用加油站向客户开具的普通发票的金额和笔数, 与当日加油站零售管理系统付油的金额和笔数相匹配, 做到资金与物流严格一致, 严禁虚开、窜开发票。并且, 严格资金稽查制度, 由分公司财务部门会同审计、营销、站管等相关部门精干人员组成稽查机构, 对全区各库站营业网点的资金回笼、增值税发票、普通发票的开具以及油品损益执行每年不少于四次全方位全面稽查;同时财务部门选派专人每个月对日常资金量大的营业室、发卡中心进行临时抽查, 并利用系统、网络进行适时监控, 杜绝违规行为, 有效降低和控制风险, 加强内部监控。

为了鼓励个人客户开具发票, 以及不至于过大的影响小商品销售, 我们可以采用一个一举多得的措施, 即:改变以往使用加油卡加油可以获得1%折扣的销售方式。多年的加油卡发放经验证明, 每次加油获得1%的折扣, 并不会对消费者的心理产生太大的影响。我们可以借鉴各大商场的成功经验, 变折扣为积分, 积分力度不变, 仍然为1%, 1个积分相当于1元钱只能用于购买加油站的小商品, 而不能用于加油。具体措施为:以加油卡为载体, 将客户积分记录到加油卡当中, 以客户每次加油的发票为依据, 将加油卡与发票相配合做为兑换积分的依据, 然后客户可以用所获得的积分兑换加油站相等金额的小商品。为了鼓励客户尽可能办理加油卡, 减少现金消费, 我们还可以配合采用类似商场的促销活动, 在某些特定日期, 可以搞双倍积分活动。这样做看似压缩了公司的盈利空间, 可从长远来看, 首先可以拉拢潜在客户, 使客户形成习惯变为长期固定客户, 提高市场占有率;其次, 鼓励了客户办理加油卡的行为, 提前预收资金, 提高了资金使用效率, 同时也减少了客户使用现金加油的频率, 加强了对加油站的资金管理效率;再次, 也扩大了小商品的销路, 增加公司收入;最主要的是, 加油卡配合发票的积分方式如果真正推广开来, 会使绝大部分客户开具发票, 很大程度上可以解决长期以来一起困扰石油零售企业的税务监管问题;另外, 此举还可以提升公司的社会形象, 可谓一举多得。为了能够使该项措施被广大客户所知, 真正落到实处, 可以以文件的形式下发到各加油站, 然后在加油站最醒目的位置贴上一则海报, 注明“加油卡+发票可兑换小商品, 详情见店内文件”。另一方面, 为了鼓励客户开具发票, 可以与税务部门协商, 采用类似餐饮业发票刮奖的活动。

总之, 加强发票管理是一项利国、利民、利公司发展的工作, 希望能够获得石油零售企业领导的充分认识。

摘要：发票管理问题历来是石油零售企业管理的一个难点, 尤其是加油站增加了非油商品销售后, 发票乱开混开现象更加严重, 为企业增加了税收处罚的风险。本文首先指出了, 增值税专用发票和普通发票在开具过程中存在的问题, 针对这些问题提出了相应的解决办法, 希望对广大石油零售企业发票管理方面, 带来一些启示。

浅析零售企业信息管理架构 篇8

对现在的零售企业而言, 信息化管理系统已经逐步取代了传统零售企业中以纸质为主的交易结算方式。零售企业的信息管理框架主要包括五个方面内容, 即电子定货系统 (Electronic Ordering System, EOS) 、销售点管理系统 (Point Of Sales System, POS) 、商业增值网络 (Value Added Network VAN) 、电子数据交换 (Electronic Data Inter-change, EDI) 和自动化配送中心 (Distribution Center, DC) , 下面将分别对其进行详细描述。

1. 电子定货系统 (Eos) 。

电子订货系统就是指实地销售时对已买产品进行订单记录, 并及时通过网络传至所对应的总部汇总, 汇总后把客户所拍的订单数据传输到实际配送地, 然后配送地负责人一对一核实进行派发, 零售店经过验收后制定进货单的系统。从应用领域来讲, EOS除了可用于零售业企业内部补充订货系统外, 在批发业、制造商企业也得到广泛应用。

采用EOS定货系统可产生如下四点效益:

(1) 大大缩短了订单发货时间, 节约了生产和物流成本, 降低了由于人为因素产生额外错误率。

(2) 加速了零售企业信息系统的运转效率, 方便了各子系统之间数据共享和传送, 细化了企业物流和经营效益信息。

(3) 可有效减少零售企业出现的库存积压问题, 防止商品 (特别是畅销商品) 缺货现象的发生, 同时也能提高库存管理效率。

(4) 有利于经销商或分销商对产品所受的欢迎程度做出合理评估, 不断调整自身生产战略, 实时观察滞销和畅销产品。

2. 售点管理系统 (Pos) 。

销售点的管理系统主要是指通过利用网络技术, 把售点实际销售情况以数据形式传送到企业总部, 帮助厂家和经销商进行产品生产或进购工作的系统。其基本构成包括POS系统、条形码系统、分析系统, 前两者相互结合以采纳第一线实时销售数据为主要任务, 后台分析系统则主要对数据进行模式化处理, 为企业决策者提供相关数据分析图。

POS系统的突出特点主要有三个: (1) 方便对售点销售信息进行及时回收, 方便管理者协调商品架构和进货工作。 (2) ABC分析处理法可方便商家更好的管理产品库存。 (3) 定货管理。POS系统的科学运用可以获取精准、实用、便捷的信息资料, 方面决策者做出行动策略。

3. 电子数据交换 (EDI) 。

电子数据的交换是指企业把原来充当交易的纸质数据资料换成电子表格的形式, 彼此之间进行交换传送, 让企业间交易流程更加方便迅速。在零售企业里, 传送中心与一线销售地点进行各种统计数据的传输, 纸质单逐渐脱离人们的视野, 市场运转效率大幅度提升。

4. 商业增值网络 (VAN) 。

商业增值网络的主要特性就是服务。在零售企业中, EOS、POS、EDI等都有很大一部分数据需要进行及时处理, 资料之间的传送也同样需要投入大笔的人力、物力、财力, 并非一般企业所能承受。所以, VAN应势而生。VAN主要是通过运用电信公共网络进行数据传送, 在彼此实际交易过程中, 不直接参与, 只是提供确认交易界面。每次客户发送EDI单证给零售商时, VAN网会主动对EOS买卖双方的关系进行确认, 只有交易关系被认定属实后才能进行下一步操作, 否则交易取消。对交易关系审核后也需要检查EDI的单证样本, 只有单证样本也被彼此认定有效时, 才能进行后续数据传送。交易核实过程会对每笔交易进行定时保存, 方便客户后期进行咨询查阅。

5. 自动化配送中心 (DC) 。

自动化配送系统主要是针对部分客户量少样多的需求制定, 运用最经济的方式去接通上下通路。自动化配送包含自动物流中心、运送货车实时追踪、货箱自动分类等等。自动化配送中心主要提供的服务包括对个体店消费形态进行分析, 对一线销售数据的分析、对供应商和消费者供给购买倾向的分析, 为厂家协调生产线、研发新产品提供了很好的借鉴。

二、零售企业信息管理构架的优势及现存问题分析

1. 零售企业信息管理系统建设存在的优势。

零售企业信息管理系统存在着决策灵活、自身结构扁平等特点, 并且信息技术日趋成熟, 这些因素为零售企业的信息管理系统建设提供了优势。具体总结如下:

(1) 规模和业务相对较小。目前国内零售企业规模相对较小, 主要包含进货和销售业务, 主要任务是寻求市场, 匹配合适的管理软件, 这些管理软件需满足简单, 及时实现应用等特点, 这样的需求对零售企业资金要求较小, 建设费用较低, 不用涉及深层次的大企业财务流程管理。

(2) 扁平化组织结构。扁平化的组织结构在国内零售企业中占有重要位置, 具有资金规模小、从业人员少、市场适应力快, 方便管理等优势, 管理深度较浅, 范围较大。因此, 一旦企业管理者认识到信息化能够在很大程度上降低生产成本, 提高生产效率, 提升企业管理水平, 企业信息化建设的积极性便会增大。因此, 企业信息化建设能被很好的执行和贯彻。

(3) 政府政策的支持。相关政府文件显示, 国家财政部门最近几年将加大对各地零售企业建设的投入, 着力营造良好的零售企业市场竞争环境。国家对于企业信息化建设的支持主要是通过法律文件来保护, 包括对零售企业产品知识产品的保护, 对计算机网络信息技术的保护, 对软件应用市场的约束等等, 着重去解决网上资金支付安全问题, 加强对于电子合同的审核制度, 提供给零售企业一个不错的信息化发展环境。

2. 零售企业信息管理构架现存的问题分析。

(1) 信息系统建设资金约束。零售企业对于内部信息化建设的投入资金一般是在百分之零点三到百分之零点五左右, 资金的缺乏使其投入比例仍不够高, 很难达到预计效果。另外, 以抵押担保贷款为主的零售企业生存率较低, 信誉值小, 融资渠道少, 难度大, 自身技术实力的约束也导致其信息化建设资金投入力度匮乏, 与西方国家零售企业相比, 国内在这方面还存有一定差距。也正因为资金的约束, 企业往往会考虑更为重要的投资渠道, 一般很少拿出足够的资金用于信息化建设, 即使对此有投入, 投入的资金量也不会太多。

(2) 零售企业管理较落后, 变动大。在巨大的市场竞争压力面前, 诸多零售企业仍然停留在原先的营销管理模式中, 并没有意识到信息技术的重要性, 决策层对于企业信息化建设能提高企业市场竞争力、规范企业内部管理化水平、使企业降低成本等认识仍不足, 对企业进行信息化建设的积极性不高。

(3) 缺乏专业的技术人才。目前国内诸多零售企业很大程度上缺乏热爱信息化工作, 并且熟悉网络技术的领导人才, 缺乏对于项目的整体规划, 宏观制定和管理人才缺乏, 既懂技术又懂应用的复合型人才不多, 这些零售企业很难找到合适的IT行业高级技术人才, 对一个成功的企业来说, 人才是关键, 因此, 会很大程度上制约企业的发展。

(4) 缺乏合适的个性化信息系统方案。由于每个零售企业历史背景不同, 因此, 具体的信息化建设需求也多有不同, 所以不能完全照搬其他企业的信息管理系统建设, 而是需要量身定制, 根据企业实际情况建立一套属于本企业的个性化方案, 。但是, 由于国内零售企业资金实力的约束, 对于信息化建设投入力度尚存很大差距, 在寻求符合自身信息化方案上过程中常常出现失误。

三、对零售企业信息管理构架现存问题的建议

严峻的市场环境使得国内零售企业开始走向粗放式和恶性循环的怪圈, 盈利也随之越减越少。零售企业决策者应正确认识此行业在国内的发展趋势, 从而正确制定所在企业未来的发展策略, 根据企业自身实际情况不断加大对于IT层面的投资, 认识到信息化应用水平对于提升企业核心竞争力的重要作用。应尽快考虑后台信息处理阶段发展的重要性, 将企业信息化管理建设重点从目前的POS系统延伸到供应链智能系统应用建设, 争取尽快建设出高效率, 高收益的信息系统。除此之外, 还应充分重视信息安全方面的问题, 确保零售信息系统安全平稳的发展运行应从以下几个方面入手, 具体建议如下:

(1) 加强决策者对信息化管理的重视, 建立健全规章制度。首先, 必须让各零售企业的决策者对信息化管理系统建设引起充分重视, 加大对信息技术方面的投入。除此之外, 还应加强安全教育培训, 提升员工职业素养, 确保安全措施, 强化法制观念和安全意识, 责任明确, 完善安全技术, 逐步培养出一支有战斗力和严明纪律的职工团队, 这应成为我国零售企业的一项重要工作。另外, 企业应该定期开设员工培训课, 不断完善员工对于自身岗位的认识, 增强安全责任意识, 在员工思想上做大量的细致工作, 达到由被动转化为主动的目标。尤其是对于信息系统维护的知识培训, 防止一些不安全因素侵入企业系统造成损失, 最大限度的避免人和财的不必要损失。

(2) 设立标准配置的计算机机房。企业网络核心物件基本都存放于计算机机房中, 在机房设置之初就要考虑到后续的安全问题, 包括断电后的双路供电系统, 预防雷火的灭火措施, 方便快捷的物件摆放等, 并且针对企业核心文件, 一定要存有备份, 以免发生不可抗拒因素引起损失。

(3) 服务器配置要精良。服务器是信息管理系统中最重要的部件, 掌握着数据库的“生杀大权”, 肩负着对企业数据的存贮和处理职能。因此, 要想保证企业网络处于安全位置, 就首先要保证服务器不受侵害, 甚至可设置双台服务器, 防止一台损坏时, 系统停止运转。

(4) 对网络的合理规划。当下, 接收终端的多样化发展致使零售企业信息系统面临安全隐患, 员工素质不一, 接收方式多种多样。因此, 信息负责人必须重点关注局域网的管理与安全监控问题。通过杜绝内网电脑通过双网卡、拨号等方式非法外联, 限制移动存储设备和移动电脑随意接入内网, 制定统一有效的安全策略, 可以有效保证外网与内网的隔离度。可以采用流量控制系统, 一旦发现企业内部出现数据交换异常现象, 及时进行调查或执行切断措施, 定期更新系统中的杀毒软件, 定期检测系统出现的可漏洞, 根据实际情况对系统软件进行升级。另外, 企业内部各个管理层之间所拥有的网络权限要设置约束, 达到相辅相成而互不干涉的目的。

(5) 做好思想和技术准备工作。企业里面主要决策层领导要有大局意识, 应充分认识到信息系统的实施是一项宏大的工程, 对企业整条产业链的产入产出、施工周期、投资成本、远近目标等都要有一个清醒的认识, 注重信息系统测试阶段与实际应用阶段的不同, 以及新旧系统过渡过程所带来的麻烦。系统维护和安全工作要注重岗位人员经验的宝贵, 对于不可抗拒的非技术因素要尽量避免。因此, 信息系统的正式实施不仅要有快很准的干劲, 也要做好系统转化工作所带来的思想变化。除此之外, 不仅要对全体员工进行全方位素质培训, 也要成立专家小组对企业下达的任务进行及时指定完成, 以完成对各项信息的重新组合。对于网络规划等基础性工作, 要及时处理, 也应考虑成立属于企业自己的网管中心, 进一步增强系统安全和企业管理。

四、结语

综上所述, 零售企业管理层对于外在环境应该有一个清晰的认识和判断, 动态环境中的统一认识将有助于企业获取更大的企业效益。企业不同阶段经营战略的制定与外在环境的匹配程度将直接影响到企业效益, 动态战略匹配外在环境有利于企业优化资源配置, 减轻外在恶劣环境对原先制定目标实现可能性的冲击。因此, 零售企业信息管理架构内外适应度与绩效是直接挂钩的, 并呈现正相关关系。

摘要：近年来, 以连锁经营为主要标志的零售业在国内外迅速崛起, 其行业竞争也日趋加剧。现代电子信息技术在零售企业的发展管理中得到广泛应用, 基于此发展背景, 本文对零售企业信息管理构架进行概述, 分析其发展优势及目前存在的问题, 并给出一些建议和对策。

关键词：零售企业,电子数据交换,自动化配送

参考文献

[1]黄盛.零售企业信息管理架构初探[J].商场现代化.2010 (09) .

[2]张翔.Net平台下中小连锁零售企业信息管理系统的设计和实现[D].厦门大学, 2009 (07) .

[3]李冉.中小型零售企业信息系统的研究与开发[D].华东师范大学.2007 (04) .

企业零售管理专业方向建设研究 篇9

零售业上接生产、下连消费, 是国民经济的重要先导产业, 直接带动经济总量的增长与产业结构优化。自改革开放以来, 特别是在20世纪90年代以来的20多年里, 中国零售业走完了发达国家经过100多年才逐步完成的零售业态发展历程, 百货商店、专业店、专卖店、大型超市、超市、便利店、邮购、直销等各种业态一应俱全。随着国家扩大内需、转变经济发展方式等系列政策的实施, 零售业在引导生产、促进消费、扩大就业方面的作用日益突出, 已经成为推动经济社会发展的一支重要力量。目前全国零售业从业人数达到6000多万, 经营单位数达到2300多万个, 年零售总额对GDP增长的贡献率约为5.9%。我国零售业基本实现了全面开放, 外商投资企业不受区域、类型和业态的限制, 零售业利用外资占全国利用外资总量的8.5%。

物流配送和电子商务等现代流通方式推动了网络销售的蓬勃发展, 目前网络购物交易规模已达到1.31万亿元。越来越多的传统零售企业加快拓展网络零售业务, 纷纷加大对线上渠道的运营力度, 以提高分销能力、满足不同层次的消费需求。未来零售业与金融业、制造业企业的结合趋势将更加明显;零售业的竞争将从企业间点对点竞争, 逐步向供应链间的综合竞争转变;零售商将兼具网络和实体零售业务, 并由实体零售、网络零售阶段跨入全渠道布局。众多企业打造全渠道、差异化、系列服务的零售模式, 力争实现实体店与网络零售融合发展和优势互补。

二、企业零售管理专业方向建设分析

工商管理一级学科下工商管理专业是高等院校商学院和管理学院的基础专业, 旨在培养适应现代市场经济需要, 具备人文精神、科学素养和诚信品质, 掌握现代管理理论, 具有国际化视野、创新意识、团队精神, 具有实践能力与沟通技能, 能够在营利性和非赢利性机构从事管理工作或理论研究和教学工作的应用型、复合型专业人才。目前, 基于互联网的大数据时代的来临开启了新一轮时代变革, 社会管理模式、经济增长方式等正在发生重大的调整, 给新生一代的学习、工作、生活方式带来新的转变, 给教育带来新的变化, 这将进一步影响到高等教育的思想变革和人才培养模式改革。各商学院应积极顺应国家高等教育发展战略, 服务国家和地方经济建设发展需要, 以贡献求支持, 以服务求发展, 创新工商管理专业教育模式。

伴随我国零售市场的全面开放和零售模式的不断创新, 社会需要大量百货商企业管理者、品牌商企业管理者、商业不动产商管理者、外贸转内销型企业高层管理者、各级政府商业地产及零售业主管部门人员, 企业零售管理人才将是未来最抢手的人才。目前国内高校开始重视企业零售管理专业的教学培养, 但已经设立全日制本科课程的还没有, 一些院校只是设立了相关研修等课程班 (见表1) , 而国外已有很多高校设立了相关的专业 (见表2) 。

北京服装学院是全国唯一以服装命名, 艺工为主, 艺、工、经、管等多学科协调发展, 具有鲜明办学特色的全日制普通高等学校。北京服装学院商学院是集经济学、管理学、文学为一体的综合型二级学院, 设有工商管理等6个本科专业, 设有工商管理一级学科硕士点。形成了以本科教育为主, 研究生培养渐成规模的高等教育体系。工商管理专业建设秉承服务首都、服务行业、特色办学, 探索新的增长点, 目标成为行业内一流学科。根据社会发展和学校特色, 北京服装学院商学院工商管理专业可针对企业零售管理方向进行课程设计和培养方案, 以应对市场需求、推进本专业大学毕业生就业。

三、课程体系设计

在课程设计上, 学院可将科学的工商管理课程体系与服装院校的特色、零售管理专业相结合, 提供专业化和系列化课程, 注重基础教学、案例教学和实践教学, 设立四个模块的课程体系。

1. 工商管理学科基础课程模块

工商管理专业内有一定的基础课程, 本模块教学保证学生掌握管理学、经济学的基本原理和现代企业管理基本理论、基本知识;掌握企业管理定性、定量分析方法;掌握文献检索、资料查询的基本方法, 具有一定的科学研究能力。本模块课程可主要设置微观经济学、宏观经济学、管理学、会计学、统计学、专业通识教育、战略管理、经济法、组织行为学、财务管理和人力资源管理等基础课程。

2. 服装企业管理基础课程模块

北京服装学院是专业特色明显的纺织服装类院校, 本模块围绕服装企业管理设置专业课程, 在夯实工商管理基础理论的同时, 增加学生特色性专业知识, 培养学生的创新性思维, 培育学生有效驾驭资源、正确运营公司的能力。本模块课程可设置服装生产与运作管理、服装生产现场管理、、服装产业经济学、服装企业质量管理、项目管理、ERP原理与应用等行业基础课程。

3. 传统零售管理模式课程模块

传统零售管理都会加强品牌建设、物流和供应链管理、销售管理和服务管理等, 现在内资与外资的零售企业在中国的零售市场上形成了竞争与合作共同发展的格局。本模块课程安排注重学生掌握零售业的管理精髓, 掌握零售企业的市场营销体系, 了解全球零售市场的管理内涵等。市场营销学、零售学、物流与供应链管理、销售管理、商务谈判、客户关系管理等线下零售基础课程。

4. 新兴零售管理模式课程模块

目前, 全渠道经营模式会日趋明显, 企业将不再是追求单一渠道的最优和最强, 而是进一步发展全渠道经营, 建立多元联动的渠道布局。O2O模式的推行给传统零售业发展带来了新的机遇, 充分利用电子商务的平台、创新交易模式、实体零售与网络零售融合发展成为零售企业发展的一个选择。本模块课程安排注重新兴商业模式的应用, 以互联网思维和大数据概念培养学生的创新能力。本模块可设置电子商务、网络营销、互联网金融、商业模式创新和时尚买手等线上零售课程。

四、结语

目前我国企业零售管理人才总量严重不足, 业内具有学士学位以上文化程度的各类人才不到3%, 大大低于其他行业水平。迄今为止, 国内尚无一家大中专院校专门开设全日制本科企业零售管理专业方向, 这方面的专业教师也屈指可数。企业零售管理人才的培养对满足社会需求至关重要, 零售管理专业也将是未来最有前景的专业。因此, 北京服装学院商学院在工商管理专业下设立企业零售管理方向符合社会需求和学校特色。本专业方向强调知识和资源的整合运筹, 决策导向与提高执行力并重, 强调密切联系实际和面向国际竞争环境。该专业方向可为我国零售企业、电商等企业提供经过科学、系统的专业化的学习, 培养既懂技术又懂管理的高级管理人才, 也可为国内外零售连锁加盟企业培养输送最为专业的综合性管理人才。

摘要：基于我国零售业的发展和商学院工商管理专业教育创新的需求, 提出北京服装学院商学院工商管理专业设置企业零售管理专业方向, 设置工商管理学科基础课程、服装企业管理基础课程、传统零售管理模式课程和新兴零售管理模式课程等四个模块体系。

上海零售企业的战略定位浅析 篇10

一、从战略定位谈起

所谓战略定位, 就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置, 它是一种有利于企业发展的选择, 也就是说它指的是企业做事如何吸引人。而对于零售企业而言, 战略定位实质上是以顾客为本, 也就是如何吸引顾客。

企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位, 不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来, 而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。上海零售企业的发展, 很好的表现了差异化这个特点。

二、上海零售企业的几种战略定位

战略定位对于不同的企业来说是不相同的, 这里显然不可能对每一家上海的零售企业的战略定位给出答案, 只能是从总体上加以界定。上海的零售企的战略定位, 总的看来, 主要有这样几种:第一, 导入式的战略定位。这表现为上海零售企业对于新型的零售业态的导入。由于新型的零售业态销售方式极为吸引顾客, 这就使得上海零售企业的发展进入快车道, 从而在竞争中获得了主动;第二, 外延扩张式的战略定位。零售业的逐步发展, 必然导致日益激烈的竞争, 积累了足够的资金之后, 继续做大、做强成为了零售业的共同选择, 因为只有这样才能在竞争中获得主动。这里以上海连锁零售企业为例:上海零售企业在导入超级市场这种零售业态之后, 继而向连锁集团经营发展, 迅速扩大规模, 经过数年的发展, 上海连锁企业在全国34个大中城市都拥有了网点。从门店数来看, 截至2005年, 上海限额以上连锁零售业拥有的门点数已达到14790个, 居全国首位, 远远高于排名第二的广州的7239个、排名第三的北京的4898个。上海零售企业明显的规模优势使得上海零售企业的在行业竞争中极具竞争力。第三, 内涵扩张式的战略定位。这表现在上海的一些零售企业在竞争上日趋理性, 日益追求个性化发展和差异化经营, 也是这些零售企业建立在差异化的核心竞争力基础上的新的战略定位, 即发掘自身特色, 树立自有品牌。随着实物经济向服务经济的转变, 企业与顾客之间不再仅仅是一种交易, 而是一种可以反复利用的关系资源, 这样维系顾客远比吸引顾客更为重要。由于自有品牌产品只能在本企业内销售, 所以可以形成自己的经营特色, 也可以增加顾客的认同感, 进而可以很好地吸引顾客。上海零售业能在外延扩张这种普遍战略定位中率先提出自有品牌战略无疑又站在了全国的领先位置。需要指出的是, 自有品牌战略定位是上海大型零售企业未来转变战略定位的方向, 也将使上海的零售企业走向成熟。

三、对上海零售企业战略定位的简要分析

上海的零售企业发展备受全国瞩目, 上海零售企业的战略定位也势必成为各地零售企业学习的方向, 因此, 上海的零售企业如果要继续在全国保持领先位置, 势必要对其战略定位有所变化。

首先, 对于导入式的战略定位来说, 上海零售企业对于新型零售业态的导入存在一些问题:第一, 新型零售业态呈现出多样化的特点, 但发展不平衡。在行业布局上, 主要偏重于标准型食品超市和仓储式超市, 而忽视了其他业态的均衡发展。第二, 新型零售商业布局正由市中心区域向城效结合部和全国范围拓展, 但发展不平衡, 居民集聚区和郊区商业中心网点相对较少, 市外拓展的地区仍然集中于江、浙一带, 东北、华南和西部地区网点稀少, 国外更是空白。第三, 新型零售业态的目标定位还不明确, 档次定位不明显, 几乎所有的业态都是面向全部消费者, 势必造成消费者感到去哪个商店都是一样, 实际上就不能最大限度地吸引顾客。第四, 不少零售企业仅仅是模仿某种业态的表象形式, 追求销售方式的花样翻新, 却不具备深层次的内在实质。对于这些存在的问题, 笔者提出一些建议:注重零售业态的结构平衡。应根据上海城市发展的特点, 进一步加强城市零售商业功能开发, 调整完善零售业态结构;注意零售业态发展的地域分布。应充分利用级差地租, 在市中心等受道路、地价成本因素影响较大的地区, 重点发展中高档百货、购物中心和品牌专卖店;在城郊结合部和郊区, 应随着城市建设的发展和人们生活水平的提高, 加快特大型购物中心发展。经营大众化商品的连锁超市、便利店等业态进一步向市外拓展强化新型零售业态的目标定位。尤其对中小规模零售企业来说, 这是发展的方向注重商业资本等深层次的动作。要有效运作商业资本, 增强商业资本的功能;充分发挥配送功能进一步降低成本;加快完善各种快捷、准确的信息系统, 以提高运行效率。

其次、对于外延式的战略定位来说。问题更加突出, 2007年4月30日《经济参考报》上的一篇文章《失意羊城, 上海零售业丢了感觉》就很能说明问题。“几年前, 来自上海的零售业“过江龙”大举南下羊城抢滩开店, 一度成为国内业界盛事。近期, 羊城不断传出的沪商集体败退的消息, 同样揪动国人心弦。继上海系的联华快客、可的便利店去年全部售出后, 目前上海世纪联华在广州经营的三家大型超市也将被深圳华润万家收购, 这意味着上海零售业将全线退出广州零售市场。”上海的零售企业在广州转战六年, 最终集体撤退。是什么原因造成这样的局面呢?上海的一些大型零售企业在取得了相当大的规模优势之后不在市场竞争上下工夫却依然恶性膨胀, 随着分店数量增加, 企业管理压力越来越大。企业开店到一定规模, 由于管理、运营等不到位导致亏损, 最终陷入越开店越亏损的恶性循环。事实上, 这些零售企业就是在战略定位上出现了问题, 当规模扩大到一定程度时, 继续扩大规模已不能继续提高企业的竞争能力, 这时应当适时的转变战略定位, 从外延式的扩张转向内涵式的扩张上来。

最后, 对于内涵扩张式战略定位来说, 这种新的战略定位有着巨大的优势。简要阐述如下:自有品牌是企业充分利用无形资产而采用的一种竞争策略, 其核心价值是企业名称或企业自己确定的名称作为品牌的商品在本企业销售。国外不少大型零售企业都经历了从一般品牌为主逐步发展为自有品牌为主的过程, 有的大型零售商的自有品牌达到了20%~25%。自有品牌已经成为新的利润来源。它的主要优势是:产品的低成本优势。自有品牌产品的生产主要是零售商提出产品设计开发要求, 并选择生产商进行生产, 然后以自有品牌把产品推向市场。这必然使产品的生产成本下降;贴牌生产商与自有品牌零售商短渠道直接交易, 促使产品流通费用下降;拥有良好信誉的零售商商号可以为旗下的自有品牌发挥背书担保的作用, 有助于提高自有品牌的知名度、可信度, 降低其宣传推广的成本;由于自有品牌商品一般只在零售商所属店铺内出售, 品牌管理比较容易, 不易被其他厂商假冒, 从而大大节约品牌保护的相关费用;卖场的货架优势。零售商直接掌握销售终端, 它可以不必经过任何竞争, 即可获得最佳的货架位置和面积, 将自有品牌的产品最醒目地呈现给消费者, 且确保及时供货;渠道的控制优势。在采用生产商品牌情况下, 零售企业往往只是作为一个中介, 以销售生产商的产品而获得收益, 对产品品种和价格缺乏自主控制, 常处于被动地位。在自有品牌下, 局面完全改变。零售商以变更供应商为手段, 使供应商按照自己的产品设计要求提供产品, 从根本上增强了对渠道的控制, 确保了对产品品种和价格的话语权;经营的差异化优势。传统零售商存在的一个突出问题就是同一生产商品牌的产品在大多数渠道皆有销售, 商店经营缺乏特色。自有品牌为零售商差异化经营提供了全新的重要载体和平台。零售商可凭借强有力的自有品牌计划避免雷同, 形成特色, 提升消费者对本企业的忠诚度;消费者导向优势。消费者永远是商业的核心。在解决及时充分把握消费者需求并快速予以满足的营销核心问题上, 零售商具有生产商所不可比拟的优势。这里需要指出的是, 对于采用自有品牌的战略定位的零售企业, 至少应该具备以下条件:较强的产品研发能力和质量控制能力;较强的商业信息搜寻能力;一定的规模优势和网络优势;较好的商誉形象和资金实力;较强的市场营销能力和品牌管理能力。目前, 自有品牌在上海还处于尝试和探索阶段, 但是, 继续推进和发展自有品牌, 上海零售业必然会在竞争中优势更加明显, 继续领跑中国的零售业。

参考文献

[1]陈增寿:战略定位:企业走向成功的源泉[J].中共山西省委党校学报, 2007 (3)

[2]2007年上海统计年鉴[M].中国统计出版社, 2007, 7

[3]张蕙:京沪穗零售业发展比较研究[J].商业时代, 2007 (24)

零售企业战略管理 篇11

关键词：零售企业；价值链；采购体系；门店运营；通道资源

中图分类号：F724．2 文献标识码：B

零售企业之间的竞争表面是零售品牌竞争，实质是价值链综合竞争力的较量。零售企业的关键价值链环节主要包括采购、物流配送、信息技术、门店运营以及体现通道资源优势的基础设施等方面。可见，零售企业在激烈的市场竞争中要拥有持久竞争优胜，就要在其零售价值链特定的战略环节上保持优势。

一、国外大型零售业价值链管理的优势

以沃尔玛、家乐福为代表的外资零售企业目前在中国市场显现的价值链管理优势可概括为三个方面：

第一，完善的中央采购体系，提高了与供应商之间讨价还价能力。外资零售企业大多以连锁方式建立了公共管理的经营模式，由于其驾驭国内外两个市场渠道的运作能力使其采购优势得到发挥，实现了跨地域全球集中采购。达到从供应链源头钳制竞争对手，控制货源，压低采购价格，提高价格操控能力，使通道利润最大化。

第二，高超的信息管理水平，保证了门店运营的效率。国外跨国零售商业集团具有完善的信息技术网络和营销组织网络，经营管理电脑化，以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，以网络为辅助的商业自动化，分析零售市场走向、消费需求趋势；不断调整商业运作方式，降低了采购成本，管理成本，物流成本。如沃尔玛在20世纪60年代以来不断加强信息化投资，依靠强大的卫星信息系统，领先于竞争对手获得了持续增长的基础，达到了有效利用现代物流技术和信息技术，实现了集中采购、统一配送、统一信息、统一结算。对门店现货和现金流量进行实时管理，加快了商品周转速度，降低门店存货、缺货损失，实现供应链上采购和运营环节的信息共享和业务互动，做到了以信息流整合物流、资金流，形成商业上的工业化运营。

第三，积极抢占主流业态和主导业态，获取通道资源优势。从总体战略上看，跨国零售业集团无意扎堆百货业这个饱和市场，而将在仓储商店、大买场、大型综合超市等主流业态和主导业态上全力挺进，以跑马圈地的扩张方式迅速枪得黄金地段和进军二级城市。自我国改革开放以来，跨国零售巨头开始发力，高调宣布开拓中国内地市场计划。如家乐福以60家超市和超过16亿美圆的年销售额成为中国内地最大的外资零售业。

二、国内大型零售业价值链管理的借鉴

目前国内大型零售企业在价值链管理方面存在的问题主要表现在三个方面：一是内资零售企业与外资相比规模普遍偏小，经营模式大多仍然采用粗放型，以人情关系为基础的采购，限制了中央采购体系的形成，导致货源和价格的劣势。二是不断攀升的高额进场费；无限期延长账期拖欠货款以及IT系统和财务体系不够规范，无法及时、准确完成业务对接。三是供应商与零售企业之间、零售企业总部与各个门店之间，信息沟通不畅，形成一个个“信息孤岛”，缺乏对各个门店订单实时监控，导致缺货率高。

借鉴国外大型零售商价值链管理的经验，结合目前国内零售业价值链管理的现状，笔者认为应从以下几方面着力：

第一，在采购订货环节：（1）合理选择采购模式。 尽管目前我国零售商业企业的采购模式呈现多样化，但分散采购模式占有很大的比重，从企业长远的发展来看，集中采购模式和协同采购模式才是最佳选择。通过设立专门的采购机构或由专职的采购人员统一负责同供应商的洽谈、议价、商品的导入等采购工作， 可以以量制价， 压低进货价格， 降低购货成本， 还能够通过集中采购模式约束和规范采购人员的行为活动，真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。另外对无法采用集中采购模式的商业零售企业，也可采用协同采购模式 ，提高共同采购的比率，降低采购及经营成本， 建立起采购联盟。(2)找准采购定位。结合当前市场资源状况、消费需求、消费趋势、流行趋势，在满足特定销售需求又不至于缺货的情况下，重在挖掘消费者的潜在需求，实行专业化经营，可以在有限的范围内丰富采购商品的花样品种，充分满足消费者的挑选欲望。（3）大型零售企业应与供应商密切合作,共享利益,共担风险，达到优化供应链。大型零售企业必须考虑与供应商建立长期稳定的交易关系,把供应商作为企业资源的一部分进行管理,实现供应链整体的成本最低、收益最大,并使二者优势互补产生1+1>2的双赢效果,从而提高整个供应链的效率。 (4)帮助供应商建立高效的物流配送系统,或利用第三方物流资源，逐步形成物流资源共享。

第二，在门店运营方面：门店运营能力体现着零售企业开发和提升零售资源价值的水平，而能否与门店运营相关的每一个环节实现高质量的信息传递与共享则是提升门店运营能力的关键因素。企业必须在价值链各个环节导入信息、技术、对采购进货、财务核算、物流配送、商品管理等环节的业务流程进行重塑再造，进行规范化的管理，将信息技术与优化后的业务流程良好结合，从而构建全方位信息平台，实现信息化远程控制。具体措施：（1）零售商应加强对进货部门和人员的管理，建立严格的管理制度，强化执行力，明确岗位责任，规范操作流程；采取有效措施，制止商业贿赂和账外暗中给予、收受回扣等不正当经营行为。（2）加强进货商品质量管理，坚持优胜劣汰，凡进入的商品必须具有竞争力、价格优势和质量保证；完善采购程序，成立采购小组，由小组成员投票共同决定产品是否可以进店，避免由于采购员自己随意做主而导致的管理漏洞；对内部管理和进货渠道建立追溯制度和责任追究制度。（3）建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主，人工修正为辅的进存货决策系统。

第三，在通道资源管理方面：（1）实现重组兼并，扩大企业规模。我国的零售业商业中绝大部分企业都是中小企业且单体经营，与跨国商业零售集团相比实力悬殊，无法与之抗衡。因此，商业零售企业应不失时机地进行商业零售企业的重组兼并。在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，实行连锁商店横向一体化经营，最大限度地进行资源优化配置，在资金、设备、信息等经营要素方面发挥较大的整合优势、规模优势。即可建立区域性的连锁商店，实行区域商业群体化，也可实行跨区域的连锁经营，形成更大的连锁经营网络，产生更大的规模效应。（2）改进经营方式，采取灵活业态。国外大型零售业多采取连锁经营的方式，连锁体系健全，进货渠道完备，销售网络四通八达。为此，要改变原有的企业组织结构，向规模要效益，合理布局商业网点，将中心商业区、次级商业区、边缘商业区有机结合起来，统一规划，形成合理的商业圈。在业态的选择上，零售商业企业应根据国情并结合地域层次、消费层次、市场定位、价格竞争等因素形成；在城市中心设置面向高消费层的大型百货商店；在区域性的商业中心设立面向一般消费者的中型百货商店；在城市中心和富者聚居区设立高档名牌专卖店；在新居民区和城郊结合区设立面向中低收入消费者的超级市场；在老城区和居民小区设立分散的便利店等，逐步形成顺应我国国情和现实的以大型百货商店为龙头，超级市场和连锁店为主要力量，各类专业店为梯队的“零售商业套车”。（3）应用电子商务手段实现以顾客为中心,面向过程的管理方法,提高对顾客市场的响应速度,从只看重利润向赢利性管理转变；将原来的垂直型的组织结构和运作模式,转变为扁平化或网络状结构,取消中间层次,将企业整个经营各环节都放在网络上进行,实行信息化管理。（4）分解和重构价值链，组建企业战略联盟。集中力量培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。通过分解和重构价值链，实现价值链的横向一体化，由位于价值链上的各个企业分工协作并 组成战略联盟来共同完成价值创造过程。

第四，转变营销观念，创造顾客需求。国外跨国零售商业集团以先进的营销管理哲学指导其经营活动，企业不仅注重满足消费者当前的需求与欲望，而且注重消费者和社会的长远利益。而我国零售企业比较注重企业的当前利益，忽视长远利益。因此，大型零售企业应树立全新的经营理念和经营意识、树立市场营销、社会营销、绿色营销、服务营销等现代营销观念，尤其应将消费者为中心的思想真正落实到经营活动的各个环节，特别是当企业与消费者的利益发生冲突时，应将消费者的利益放在首位，不要做伤害消费者感情的事情，杜绝以劣充优，出售假冒伪劣商品等欺诈消费者的行为。

参考文献：

[1]娇桂兰.营造理性的供应商与零售商关系探析 [J].江苏商论，2005（4）.

[2] 娇桂兰.从价值链看内资零售企业核心竞争力的提升 [J]. 江苏商论，2006(3).

[3] 符淼.跨国经营中的价值链管理及其对中国企业的启示 [J].集团经济研究，2005(4).

[4] 刘玉荣.对我国大型零售企业供应链管理的思考 [J].北方经贸，2005(8).

[5] 王焰.供应链一体化-零售企业竞争体系的再造 [J].中国商贸，2001(9).

浅谈零售企业市场营销管理 篇12

随着社会主义市场经济的不断发展, 零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷, 中国零售商业对外资的全面开放, 越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈, 这就要求零售商业企业认清形势, 全面加强企业管理, 特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中, 为满足消费需求, 实现企业目标的商务活动过程, 它包括市场调研, 选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。

宏观经济是企业的生存环境, 企业无力改变, 只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中, 不断扩大商品销售, 努力增加利润, 就要加强市场营销管理, 为完成企业的经营目标, 对市场进行分析、评价、选定目标市场, 对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。

1 正确分析和预测零售市场

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比, 发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场, 零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系, 要运用科学的手段和方法, 预计和推测未来的市场需求, 供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求, 以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售, 长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索, 每次经济周期的形成因素不同, 但是造成的客观结果却是相同的, 即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会, 扩大商品销售、增加利润;在经济收缩期更要注重市场营销, 针对消费行为变化的新特点, 灵活运用市场营销, 制定出富有实效的, 既能刺激消费、扩大消费, 又能实现企业合理回报的市场营销策略, 使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2 制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理, 就要制定可行的市场营销计划和措施, 计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标, 大型零售企业要有长远的战略目标, 它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等;近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标, 它包括近期实施那些营销措施, 搞那些促销活动等。制定目标之后, 还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案, 是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划, 这主要是确定商品市场战略;战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划, 确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划, 确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3 确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构, 才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工, 各部门的职责范围以及领导关系, 是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后, 应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导, 是否便于加快市场营销的决策速度, 是否适应计划的实施和评价;如不适应, 应进行相应的调整, 其中主要是:确定内部的专业分工, 决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工;确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人;根据业务内容、管理人员的素质、决策方法, 决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制, 组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力, 实现企业资源的优化配置, 对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导, 使市场营销顺利进行。

4 市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中, 零售企业各部门要明确详细计划, 以及各部门在市场营销计划实施中的作用, 做到分工明确, 任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成, 对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此, 应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上, 找出实际情况与计划标准之间的差距, 以便进一步改善市场营销的管理活动。

企业市场营销管理者要对市场营销的每一个环节进行控制, 确保其按期望目标运行, 使实际结果与预期目标一致。要确定应对哪些市场营销活动进行控制, 设置控制目标, 建立一套能测定营销结果的标准, 分析偏差原因, 尽快采取改进措施, 使达到预期目的。

北京翠微大厦就特别注意市场营销的管理, 主动顺应翠微商圈独特的营销需求变化, 消费模式的变化, 及时对市场营销做出相应的调整, 制定了适合当地市场特点的营销策略, 形成了有效的翠微市场营销模式。保证了销售的顺畅, 商品销售不断取得突破, 2007年销售26亿元, 同比增长35.1%, 2008年销售近32亿元, 连续三年居北京市同行业首位, 取得了相应的经济收益。翠微的成功实践, 证明了加强零售企业市场营销管理, 是扩大商品销售, 提高企业效益, 增强企业生存与发展能力的必由之路。

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