保险公司组织结构图

保险公司组织结构图（通用8篇）

保险公司组织结构图 篇1

吉林农业大学

专 业 课 程 论 文

我国保险公司组织结构研究

论文作者

范思铭

专业班级

保险二班

组

员

翟

月

叶婷婷

夏蕾蕾

高

羽

经济管理学院保险系

二零一三年三月

内容摘要

内容摘要

近年来，随着城市化进程的不断发展、人口老龄化趋势的日益严峻、人民生活水平和消费能力的提高以及保险消费意识的增强，我国保险行业的发展获得了前所未有的机遇，保费规模和资产规模迅速扩大。在这一过程中，我国保险业组织结构并未紧跟保险业规模的快速发展而进行充分的调整，导致现行的保险公司组织结构模式从一定程度上已经成为保险经营效率提高、保险创新发展的约束，阻碍了我国保险行业的发展，我国保险企业组织结构模式再设计与优化已势在必行。本文从组织结构角度对保险公司进行研究，以期通过优化组织结构，推动我国保险产业创新和提高经营效率。

本文共分为六章。

第一章介绍了保险公司组织架构的基本含义。

第二章分析了人保和平安保险公司组织结构变迁以及我国保险公司组织结构中存在的问题。

第三章提出我国财产保险公司组织结构的模式选择和相关建议。

关键词：保险公司组织结构

组织结构优化

建议

目录

第一章 保险公司组织结构概述.........1 第一节 保险公司组织结构概念..............1 第二节 我国保险公司组织结构的表现形式.....2 1.2.1 保险公司内部组织结构的表现形式„„3 1.2.2 保险公司外部组织结构的表现形式„„„4 第二章 我国保险公司组织结构的实证研究„„„„5 第一节 我国保险公司业务组织结构的变迁„6 2.1.1 人保财险公司业务组织结构的变迁„„„7 2.1.2平安财险公司业务组织结构的改革„„„8 第二节 我国保险公司组织结构存在的问题„„„„9 2.2.1 保险公司内部组织结构存在的问题„„„10 2.2.2 纵向组织结构存在的问题„„„„„11 第三章 财产保险公司组织结构优化的建议„„12 参考文献………………………………………….13

内容摘要

第一章 保险公司组织结构概述

第一节 保险公司组织结构概念

保险公司组织结构是指保险公司的内部和外部各部门和各种资源的排列形式、聚集状态及相互之间的关系，是其实现发展战略和目标的组织保证。具体来说，保险公司组织结构的主要内容包括总公司各部门的设置及其功能和权限，部门之间的相互关系、分支机构的功能、权限和部门设置，公司业务运作的组织框架模式，总公司对分支机构实施管理的模式等。保险公司的组织结构是否合理直接影响其经营管理的效率，对其经营成果起到至关重要的作用。

良好的组织结构不仅要体现集约经营的原则，而且还应根据环境的发展变化及其发展战略的改变而及时做出调整和改进。

在研究保险公司组织结构时，通常可以从两个角度来分析，即保险公司的内部组织结构(或称为核心组织结构、内组织结构)和保险公司的外部组织结构(或称为外围组织结构、外组织结构)。内部组织结构是指保险公司内部部门设置，通过部门划分将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本经营管理单位，这种划分是在经营管理活动横向分工的基础上进行的。保险公司的内部组织结构可以按职能划分、按产品划分、按区域划分、按流程划分、按客户群划分等。

在实际运用中划分方法并不是唯一的，常见的保险公司内部组织结构有职能型、事业部型、矩阵型等。而外部组织结构则是保险公司外各层级组织之间的关系。管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，成员越多，则层次越多;在组织规模一定的前提下，管理层次与管理幅度成反比，管理幅度大，管理层次少，反之，管理幅度少，管理层次就多。管理幅度和管理层次的反比关系决定了两种基本组织形态，即高耸式组织结构和扁平式组织结构。高耸式结构形式是指管理幅度较窄，管理层次较多的金字塔形结构，扁平式结构形式扁而平，管理层次较少，管理幅度较大。扁平结构能够提高管理效率、降低组织成本，己成为现代保险公司组织结构的演变趋势。保险公司的外部组织结构主要有总分公司制、业务单元制、集团制和控股制。内外部组织结构结合形成保险公司组织体系。

第二节 我国保险公司组织结构的表现形式

组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织结构是组织成员实现组织目标的手段。

组织结构本质上反映组织成员之间的分工协作关系。企业设计组织结构的目

内容摘要 的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，让成员将组织的目标和个人目标统一起来。企业目标能否顺利实现很大程度上取决于企业组织是否能有效运行，组织功能是否正常发挥。企业组织结构涉及到决策权的集中程度，管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定管理职能的划分以及组织中各层次各单位之间的联系沟通方式等问题。

1.2.1 保险公司内部组织结构的表现形式

一、职能型组织结构

职能型组织结构是指公司中从事相似职能的员工组织一个部门，它以职能为导向加以扩展。职能型组织结构是最为传统的保险公司组织结构，主要通过精细化和专业化取得效率。

大多数保险公司在刚刚建成、规模较小的时候，基本上采用的是职能型组织结构，即将保险公司需要从事的主要活动或者需要执行的主要功能分为不同的部门，如根据业务类型和经营管理的需要，将部门划分为业务部、计划财务部、产品精算部、资金运用部、客户服务部、人力资源等。在这种组织结构中，部门间的协调、信息的交流由保险公司的最高层(总经理)负责。总经理可根据职能部门的设置，设立部门总经理，由其负责每个职能部门的日常经营管理，但决策权集中在公司总经理手中，各个职能部门实行由上至下的垂直领导。我国保险公司大多采用职能型为主的组织结构，如图4.6和图4.7所示。

这种组织结构的优点是管理集中统一，各部门之间协调性好。总公司直接控制和调动资源，有利于集中资源进行优化配置，发挥整体优势，将有限的资源集中于若干效益好的险种或业务;按职能划分部门，可避免人力和物力资源的重复配置，符合专业分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用。

这种结构的缺陷在于:集权式的管理增加了高层管理人员的工作量，容易忽视公司长远的战略发展;行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升，同时不能很好地发挥中层管理者的积极性，特别是规模大或是经营地域广的保险公司，由于高层管理者的精力有限而不能有效控制，中层管理者的积极性不能发挥而产生相互推诱责任的现象，严重影响保险公司的效率。对于大规模的保险公司而言，这种高度集权式的组织结构显然不适用。

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二、事业部型组织结构

事业部型组织结构是指保险公司依据产品、客户或地区划分成若干事业部，总公司从日常业务中脱离出来，只负责总体的决策，而每一个事业部都是相对独立的分部，事业部负责人对事业部的绩效负责，每个事业部都充分拥有战略和经营决策权，并包含财务、营销、产品等多种职能，每个事业部独立核算，成为一个独立的利润中心。

在事业部型组织结构下，总公司是投资与战略决策中心，拥有对保险公司经营重大事项的决策权，主要表现为用人权和财权上，即如何分配财力和如何派出

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各事业部经理。各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分的经营自主权。

事业部型组织结构是西方发达国家在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。当保险公司的规模逐步壮大并发展到一定阶段时，需要采用事业部型组织结构，即根据保险公司的产品和服务，按照服务地区、服务对象的不同进行部门和机构的划分，即根据产品、客户或地区特征的不同，将保险公司分为不同的事业部，如个险业务部、团险业务部、银行保险部等等;每一个事业部专门从事某一项工作，不同的事业部分别负责不同的客户、产品和区域。在每个事业部内部，再按照职能的不同，分为市场营销、产品精算、计划财务、客户服务等业务部门。

太平财险目前采取的是准事业部制垂直控制的组织结构，如图4.8所示。首先对分支机构进行权限上收，分公司相关渠道部门直接接受总公司渠道部门领导，管理结构基本上为垂直管控，分公司负责人主要发挥协调职能。太平认为，中小财险公司生存的根本在于细分市场。按销售渠道分类，是太平在管理精细化方面的有益尝试，有利于优化成本支出，培养销售队伍，而且保险销售环节是控制成本和提升优质业务产能的关键，因此，太平依据销售渠道，将前台部门分为直销、代理、寿销产、重点客户四个渠道部门，实现销售分类。在集团层面，则建立共享中心，承担标准件保单录入、理赔、承保、信息技术支持、以及客户服务等职能。太平认为，建立统一的客服中心的优势在于资源整合及合理利用。未来不再以保单为单位，而将以客户为单位，实现从客户打进电话开始，在集团内包括产寿险的所有信息一目了然。太平认为，拓展新客户成本太高，所以着重在后台服务方面下功夫。依靠服务可提升客户留存率，而续保客户是最有价值的客户。中国老百姓对金融服务的要求越来越高，简单的降价越来越不能满足客户需求，必须提高保险经营的专业化水平和服务质量。因而，太平财险建立了以客户为中心的业务分析系统，提供增值服务以提高客户留存率。从太平的这一组织管理战略我们可以看出，由于开发新客户的成本偏高，导致提高客户留存率是保险公司获得稳定收益的前提。因此以客户为中心的运营模式越来越受到重视。

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三、矩阵型组织结构

矩阵型组织结构兼顾职能型组织结构和事业部型组织结构的特点，在事业部型组织结构的基础上吸收职能型组织结构纵向的职能专业化优势，在横向的每个事业部中加入纵向的各个职能部门坐标，从而形成一种职能部门化和项目部门化相互交织的矩阵。

矩阵型组织结构适应性较强，比较能够适合复杂和多变的经营环境，能够快速对需求变化做出反应。保险公司在组织结构中尽可能减少管理层次，加强业务部门之间的联动反应和业务处理能力成为获得竞争优势的至关重要的因素。其主要优点包括: 第一，将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，便于及时沟通;第二，具有较强的灵活性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性;第三，在发挥人的才能方面具有很大的灵活性，能够让员工根据自身兴趣培养技术专长或锻炼综合管理能力。

华泰财险正在探索矩阵式组织架构。华泰分公司的各部门接受分公司管理的同时，也接受总公司对口部门的条线管理。在运营过程中，与横向管理相比，更突出条线管理。在处理条线管理与分公司管理的关系时，对业务和技术性问题实行条线管理，而行政的管理则由分公司进行。在对分支机构的部门进行考核时，以条线管理的考核为主，同时参考分公司的考核意见。公司在管理权限上实行适度的分类授权。业务、财务、人力控制权都依据一定的标准在各级机构之间进行

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分配，既能够有效控制风险，又能提高公司整体运营效率。从实践来看，华泰的矩阵式组织结构有效地提高了管理效率，而且华泰设置的配套的运行机制，如奖惩制度等，及时的保证了组织结构的有效运行，从近几年华泰的经营成果我们也可以看出，华泰连续多年实现盈利，这与公司组织管理效率的提高是分不开的

四、保险公司组织结构的新探索

目前我国很多保险公司也在实施差异化发展，创新商业模式，并尝试建立与之相适应的组织架构。其中有代表性的是天平汽车保险公司实施的“非核心业务外包”经营模式，开创了国内保险市场上的先河。所谓‘啡核心业务外包”，即把销售业务外包给以专业保险代理为主的分销商，把理赔业务外包给专业的保险公估公司，而天平自身承担起产品研发、费率厘定、财务管理、后勤支援及风险管控等核心事务。“非核心业务外包”带来的直接效应就是降低保险公司的经营成本，在竞争激烈的车险市场获得成本领先优势。其次，销售和理赔等非核心业务外包，也契合了“专业化”经营的内涵，即让最专业的人做最专业的事，保险公司集中精力发挥产品研发等核心竞争力，保险代理公司和公估公司也可以获得更大的生存空间，提高自身的经营水平。具体做法是:将全部的销售业务外包于分销商;将查勘定损理赔业务外包于保险公估人;引入律师行为客户提供法律援助服务;与分销商中介机构合作进行保险产品开发;与道路救援服务提供商合作为客户提供专业救援服务;其他业务外包如IT、人力等。

在销售外包模式下，天平摒弃了业内使用已久的业务员制，而创新性地采用了客户经理制，即在销售上不自建直接销售队伍，剥离了正式编制和外包业务员，转而建立作为渠道营销人员的客户经理队伍，客户经理均为公司正式编制，薪酬采用基本工资加考核工资形式，所有分销商及其业务均由客户经理负责开拓和维护。该模式使业务基本通过外部真实渠道进入公司，充分利用了外部渠道资源，实现了较低能耗和较高产能。这种销售模式能够加强对中介机构的联系与管理，同时极大地降低了销售人员成本。

天平引入了公估人作为第三方独立确定事故损失，采用理赔查勘外包模式，即不自建公司编制的理赔查勘人员队伍，而是与公估公司或劳务公司合作，将理赔查勘工作外包于公估公司人员或劳务人员，剥离了高投入、高能耗的理赔查勘环节，节省了成本开支，充分利用了外部资源，并通过较先进的风险管理技术与信息系统控制了过程风险。目前天平的覆盖全国的理赔服务网络已经初步建成。

1.2.2 保险公司外部组织结构的表现形式

总分公司制已经成为保险公司外部组织结构形式的主流，为大多数国家的保险公司所采用，但按业务推动模式和总分公司关系定位，则可将保险公司组织结

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构分为两大类:一是按地区来组织和推动，是一种横向管理模式，以分公司为基本的运营中心，称之为“传统总分公司制”，在这种组织结构下，分支机构是经营主体和利润中心，拥有较大自主权。另一种是按业务条线来组织和推动，是一种纵向管理模式，以总公司部门(条线)为基本运行和指挥中心，称之为“业务单元制”，在这种组织结构下，总公司的业务单元是经营主体和利润中心，分支机构须执行上级部门的要求，自主权较小。目前，我国保险公司基本属于传统的总分公司制组织结构，如图4.9所示。

在组织机构设置方面，总分公司制的保险公司组织体系是一个典型的层级系统，整个保险公司是由相互联系的多层级分支机构组成的，每个层级的分支机构在部门设置上是相互对应的，这种逐层复制的结构相似的层级和部门组合形成复杂的组织结构。在总分公司制中，总公司一般是管理中心，负责战略目标的制定与内部协调，分支机构是经营主体和利润中心，负责具体业务经营。在具体形式上，我国保险公司根据规模一般实行“总公司一省级分公司一地市级分公司一支公司一保险营销服务部”五级层次或者“总公司一省级分公司一支公司”三级层次。

总分公司制采用先纵后横的方式，即先按地域设置了各级机构，再划分各级机构的内设经营管理部门。其优点在于:各分支机构的基本形式是相似的，因此，在新设立分支机构时可以上级机构形式为模板进行复制;由于分支机构经营相对独立，有利于各分支机构根据当地经济状况进行调整。其主要缺点是:下级机构

内容摘要 的设置往往照搬上级机构，容易形成“小而全”的情况，难以形成集约化经营;上级职能部门对下级职能部门的约束相对较弱。

在业务模式方面，传统总分公司制的主要特点有:第一，实行统一法人制度。总公司作为一级法人，各级分公司在总公司授权范围内开展经营活动。第二，实行分层管理，按照经济区域或行政区划建立分支机构，各分支机构作为利润中心，总公司作为管理中心。近年随着管理重心的下移，省级分公司的管理职能在不断加强，逐渐形成了“多级管理、多级经营”的模式。第三，根据市场化和客户化原则要求，各级分支机构在部门设置上普遍建立“业务经营一业务管理一支持保障”三大系统。其中，业务经营系统直接面对市场和客户，发掘和培养优质客户，并为客户提供优质高效的保险服务。业务管理系统的主要职责是防范和控制可能出现的各种风险。支持保障系统负责为业务部门和公司的经营管理提供保障支持。第四，随着信息技术的发展，扁平化和业务集中处理已经成为一种发展趋势。在业务运作中形成前后台相对分离的模式，前台负责市场开发和客户营销，后台建立若干业务处理中心，如客户服务中心，两核中心，统一处理全公司后台业务。这种模式下，管理权限上收到总公司，管理层级大大压缩，有利于提高信息传递的效率和真实性。

总分公司制强调了省级分公司对辖内业务的全面管理功能，因此在竞争尚不激烈，买方市场尚未形成的情况下，有利于迅速扩张市场规模，推动区域市场的形成和发展，构筑客户基础。而缺点主要体现在总分公司制是建立在授权经营基础上的，因此如果超出本级的授权，向上级请示报告的业务流程较为复杂。

在财务管理方面，总分公司制的财务管理模式是层级式的，具有以下特点一是在财务管理理念上以效益为核心;二是在财务权力分配和报告体系方面，实行分级授权管理。各级分支机构的财务负责人由本机构任免，各层级的财务管理具有较大的自主权，虽然同时接受上级机构的领导和监督，但主要是对本级机构负责;三是在财务资源的配置和管理上，实行分级预算管理的“先纵后横”分配方式，即资源配置先由总公司逐级分配到分支机构，然后在各级分支机构内部各部门之间进行配置。

这种财务管理体制的主要优点体现在:一是财务资源直接先分配到各分支机构，再由分支机构分解到各业务部门，适应我国保险市场地区差异大而客户差异小的市场环境;二是财务资源分配方式清晰，核算简便，考核容易;三是这种层级式财务管理模式给予各层级分支机构财务管理较大的自主性，为保险公司争取客户、推广业务、实现利润最大化发挥了巨大作用。其主要缺点:一是各级分支机构在以效益为核心的经营理念下容易过于侧重微观、局部和短期的效益，而忽视宏观、整体和长远价值的追求;二是财务管理与业务管理相分离，财务核算的主体是分支机构，缺乏对部门、产品和客户的成本、利润的单独核算与考核;三是在层级式结构下，财务管理权力体系较为分散，战略规划的传导和执行效率不高。

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在报告线路方面，总分公司制下的经营核算主体是各级分支机构，由各级分支机构的总经理直接对上级机构负责，各级分支机构内部各部门虽然也受到上级机构相关部门的领导，但由于其管理上隶属于分支机构内部，因此在报告线路上主要体现出以横向的“负责报告线”为主、以纵向的“业务报告线”为辅的报告线路。

这种报告路线的主要优点在于:一是在传统总分公司制中行政指挥关系为上级机构对下级机构，一级对一级，因此行政指挥关系较为明确;二是在上级机构的授权范围之内，分支机构可以根据报告事项的具体情况迅速、及时地作为反应，对局部的市场变化适应力较强。缺点是:一是上下级部门的业务报告只是第二报告线路，对于业务发生的突发事件，上级部门难以及时做出反应;二是如果上级部门对下级部门的指导关系过于强势，会导致指挥关系的混乱。

在资源配置方面，总分公司制的资源配置主体是总公司和各级分支机构。在这种配置模式下，上级机构直接对下级机构按照一定方式(如业务规模、利润、综合考虑规模和利润等)进行整体资源配置，下级机构在已分配的资源配置上有较大的自主权，可根据当地的具体情况进行人员、机构、财务的具体安排。主要缺点:一是分支机构按照管理层级逐级进行资源配置，因此各级分支机构都只是根据本级所获得资源进行配置和安排，缺乏对整体资源配置有效性的系统评价。二是由于总公司对各分支机构进行分级管理，一般情况下二级机构的资源取得和使用必须通过一级机构进行;三是仅按照分支机构配置资源，忽略了机构内部各业务系统的不同特点，造成各业务系统在资源配置上难以做到平衡，往往会在不同业务系统中产生资源过剩或不足的问题:四是以分支机构作为资源分配的主体，难以准确衡量各种业务的投入产出效率，达到资源配置效率最大化。

随着管理模式的改革，资源配置模式在不断改进。随着组织机构扁平化的趋势，总公司管理重心下移，有些支公司作为直接的经营单位，可以直接获得总公司分配的资源。通过这种方式，在一定程度上避免了局部优化与整体优化的错位，提高公司整体资源的配置效率和核心竞争力。

在风险管控方面，保险公司的风险管理正从现实的风险处理向潜在的风险监控转变，从风险的事后处置向风险的前期控制转变，从静态的风险管理向动态的风险管理转变。我国保险公司的风险管控实行垂直化管理模式。分支机构作为业务经营主体，也是风险控制的执行者，实务中，各级公司通常设立专门的风险管理部门，由总公司向分公司委派风险管理人员。分公司风险管理部负责人对总公司相应管理部门负责。上级机构对下级机构通过转授权的方式将风险管理权限逐级下放。

总分公司制下的风险垂直化管理模式的主要优点是保险公司设置的风险管理部门独立于业务系统之外，独立性相对于业务单元制更强，不会受到具体业务的影响。但是也存在系统性缺陷:在风险实行垂直化管理的情况下，风险部门与

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业务部门由于职责不同，出发点不同，协调成本较高，如果协调不好可能影响机构的运营效率;另外，分级授权垂直化管理模式下，由于分支机构层次多，各分支机构管理水平相差很大，难以避免有的分支机构违规和越权经营形成较大的风险最终由全公司承担责任。

第二章 我国保险公司组织结构的实证研究

第一节 我国保险公司业务组织结构的变迁

保险公司的组织结构是从总体上描述保险公司职能部门设置和管理层级安排的体系，体系涵盖前台业务部门、中台管理部门和后台支持部门三个子系统，这三个子系统内部不同的构成以及三个子系统之间的组合协调关系则形成了不同的保险公司组织结构。在这三个子系统中，后台支持部门的设置相对固定，各家公司的同质性也比较强;前、中台业务经营管理部门的组合构成了保险公司的业务组织结构模式。保险公司的业务组织结构模式因公司内部条件的差异而存在差别，而且随着保险市场外部环境的变化而历经变革。保险公司的业务经营管理活动是保险公司价值链的核心环节，是决定保险公司经济效益的关键。保险公司的业务组织结构模式对保险公司的效益和发展产生直接影响，分析保险公司的业务组织结构与保险公司的资源能力、发展水平以及市场环境的匹配关系，探索保险公司业务组织结构的规律，对于保险公司的组织结构设计与优化具有指导意义。因此，本节在分析我国保险公司总体组织结构的现状以及存在的问题的基础上，选取有代表性的公司为例，进一步分析其业务组织结构的变革，并探讨业务组织结构与保险公司业务发展之间的规律。

人保公司是国内经营时间最长的保险公司，长期以来，人保公司处于垄断经营的地位，延续着计划经济体制下的经营模式，业务组织结构的设置也体现出计划经济体系的特征。改革开放以来，特别是19%年后保险市场竞争格局逐步形成以后，人保公司顺应市场环境的变化，根据自身发展的需要，开始组织结构改革的尝试。2001年保险市场正式对外开放以后，为了适应逐步开放的市场环境和日益激烈的市场竞争，人保公司经历了股份制改革、上市和集团化的组织变革，与此同时，公司对业务组织结构进行了探索性改革。平安公司是国内最早成立的股份制保险公司，也是行业内最终实现金融集团化的保险公司。该公司一直是行业内创新的引领者，其业务组织结构模式改革被同业公司广泛效仿。从实践中可以看到，保险公司组织结构改革的过程有得有失，改革的效果各有差异，然而问题的关键是从改革中汲取经验和发现规律。因此，本文选取人保财险公司和平安财险公司为例，分析其业务组织结构的变迁，旨在通过研究保险公司组织结构与保险公司业务发展的关系，探讨保险公司业务组织结构的规律性。

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2.1.1 人保财险公司业务组织结构的变迁

2.1.1.1分险经营分险管理的组织结构模式阶段(1996年10月至2000年1月)

从1978年全面恢复国内保险业务以来，人保公司的业务组织结构随着业务发展趋于多样化，并按险种设置前台业务部门。1996年以前，从总公司到各级分支机构，业务部门主要有财险部、船舶货运险部、车险部、农险部、人险部等。其中前三个部门的业务占公司总业务规模的70%以上，其利润贡献也达到总利润的70%以上，成为公司生存和发展的支柱。

随着国民经济繁荣发展，人均收入大幅增长，人寿保险业务逐渐发展起来。为了加快并规范我国寿险业务的发展，1996年年底，按照《保险法》产寿分业经营的原则，人保公司各级分支机构均按照产寿险2:1的大致比例，从人员、资产、业务上进行拆分，原有的人身险业务由人保寿险公司经营。拆分后的人保财险公司在业务组织结构的设置上，基本延续了拆分前的模式，主要分为财险部、运工险部、船舶/货运险部等。这种按险种类别划分业务组织结构的模式，从上至下、从管理到具体业务操作都实行分险种经营、分险种管理的模式，如图4.1所示57。

57蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:〔硕士学位论文』.成都:西南财经大学，2007年5月

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具体来说，公司设立三级管理机构，即总、省、地市级公司的业务部门分别对口设置财险部、运工险部、船舶/货运险部，并分别对相应险种的业务实施逐级管理。具体的展业、承保、防灾防损、理赔、再保等全部保险业务经营活动，由各地市级分公司下属的县/区支公司在其授权范围内实施;若超过权限范围，通过对口上报，取得批复后执行。各县/区支公司也对口设置财险部门、运工险部门、船舶/货运险部门等开展具体的业务。比如支公司的财险科，既要负责所有非车险的财险业务展业、客户维护、对应客户对应险种的防灾防损检查和建议，又要负责相应业务发生保险事故的理赔，即现场查勘、定责定损、指导客户提供索赔资料、缮制理算报告、超权限上报审批、负责被保险人收到赔款等具体流程的工作。

这种业务组织模式的特点是专业化程度高，适合培养专业人才。具体而言，如果是某类业务的管理人员，不仅要对相应险种业务的承保条件、权限、审批程序熟悉，还要对其发生损失事故的责任、损失数量金额的确定标准、确定方式熟悉;而支公司相应部门的业务外勤人员，要对该类业务从宣传和解释、签署合同的内容和手续，到发生保险事故的现场查勘定损、索赔资料审核、出具理赔报告等业务处理环节的事项都要掌握。这样，每一类业务，不论是管理人员还是业务人员，都要对该类业务有全面的掌握，能够向客户提供专业化的服务。

内容摘要

这种模式在其运行过程中，没有对业务发展造成明显的不利影响。但这种模式主要适合市场经济发展程度不高，风险类型不很复杂，个体分散的客户群不太多，保险市场竞争主体和竞争程度有限的情况。因为在这种情况下，保险资源的获取相对容易，因竞争而造成的人员和相应业务的流失还较少;业务外勤人员负责的客户以单位或团体客户为主，并且为客户提供的保险服务产品较单一，使得业务人员有精力和能力做好客户的售前售中售后服务，同时还能不断拓展业务。在这一阶段，人保财险公司储备了大量的专业人才和丰富的客户资源，保持着很强的市场竞争力。

2.1.1.2分险经营混险管理的组织结构模式阶段(2000年2月至2003年10月)

2001年底，我国加入WTO，保险市场逐步开放，保险市场主体开始迅速增加，各家公司逐渐感受到客户资源、保险业务获取的压力。另外，随着我国汽车行业迅速发展，机动车的数量不断增加，车险业务成为比重最大的业务。自2001年以来，车险业务比例一直保持在60%以上。

在这种竞争激烈、业务结构发生较大变化的市场条件下，原有的分险种经营模式显然己经不能快速占领市场。因为销售职能的条块分割无法对市场作出及时反应，从而致使业务流失。在这种情况下，人保财险公司中承担展业职能的各支公司主动地对业务部门的职能进行调整，打破分险种展业的界限，’支公司各个业务部门都可以做上级公司授权范围内的所有业务，运工险部门不再仅做车险业务，财险部门也需要做车险业务，业务拓展的着力点是争取客户资源。

这种模式是顺应市场环境变化的调整，符合发展的需要。它不是自上而下来自于总公司战略调整而作出的应变，而是由基层公司面对市场主动地、自然地做出的调整。这种模式使得业务人员关注的客户群体和业务范围更加广泛。原来同一个客户的不同类型的业务，可能是两个业务部门的人员分别在做，甚至是两家人保支公司在做。现在，每个业务人员都在争取将一个客户的所有财险业务都争取下来，不论是企业财产险、工程险、货运险、责任险还是车险，只要客户有相应保障需求就争取展业。

这种模式对业务人员的专业技术水平有较高要求。以前做非车险业务的外勤人员现在要尽快熟悉车险业务和车险市场情况;以前做车险业务的人员又需要熟悉非车险。相对而言，车险业务较单一，专业技术性比非车险弱，市场业务量大，业务人员可以边学边做，掌握起来比较快。但非车险业务的专业知识较多较复杂，涉及的险类、险种很多;即使是原来做非车险业务的人员，随着市场需求的变化，险种层出不穷，不同类型的保险项目对风险分析的要求越来越技术化、精细化，业务操作的流程化和规范化程度越来越高，也需要继续学习和掌握新业务和新市场。这对业务人员的专业知识和学习能力的要求比以前更高了。同时，由于非车险风险的差异性大，虽然单笔业务收入较高，但项目数量很少，可取得的渠道有

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限，因此，非车险业务对大多数业务人员来说是较难掌握的。

这种模式的优点能够使公司维持并扩大竞争日益激烈的市场业务量。在业务人员没有增加的情况下，由于展业界限的打破等同于扩大了展业队伍，扩大了业务来源。在市场竞争主体不断增加的情况下，能够维持原有的市场地位，保证业务的较快增长。然而，随着发展的不断深入，这种模式的问题逐渐凸现出来，其中核心问题就是非车险业务日渐萎缩。车险业务的扩张并没有带来经营效益的提高，相反，随着车险业务竞争的日趋激烈，不规范因素也越来越多，车险业务出现全行业亏损的局面。保险公司的效益来源于非车险业务。但由于非车险险种掌握较难，前期投入多，业务量有限，因此，公司倾向于做车险业务。这样，效益好的业务日益萎缩，影响了公司的整体形象和实力。造成这一问题的原因在于缺乏保障这种业务组织模式有效运行的配套措施，包括针对不同的业务采取差异化的激励政策以及连续系统的培训体系。面临激烈的市场竞争，欠缺系统的员工培训计划，单纯依靠员工通过实践来摸索掌握业务知识，加之没有相应的激励约束机制，业务人员普遍倾向于选择容易掌握的业务去开展，而难度较大的非车险业务很少有人掌握，导致公司由于缺乏合适的人力资源而对市场的变化反应迟缓。

2.1.1.3“三个中心”组织结构模式阶段(2003年11月至2006年2月)

加入WTO以后，面对三年后国内保险业的全面对外开放，国务院批准了人保公司首先进行股份制改制，成立集团控股公司，下设财产保险子公司及其他子公司。财产保险子公司于2003年7月19日正式挂牌成立，并于2003年11月6日在香港上市。为了成功完成海外上市，人保财险公司于2002年下半年开始做改制准备，调整业务组织结构。总公司聘请麦肯锡公司做机构重组方案，旨在实行流程管理，上收管理权限，总、分公司采用扁平化管理模式，即实施“三个中心”的混险管理混险展业独立理赔模式。

“三个中心”是指承保中心、理赔中心和财务中心。从总公司、省分公司、地市级分公司三级机构对口成立这三个中心，同时取消原有的等按险种划分的部门，增加了营销管理部和业务管理部;支公司成为纯粹的展业机构。这个阶段人保财险的业务组织结构如图4.2所示60。

59本部分仅讨论前台业务部门和中台管理部门的组织结构，因此不涉及后台财务中心。60蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

内容摘要

这种模式是自上而下、从管理层面到业务层面进行的根本性调整。承保中心的主要职责和岗位就是核保，支公司展业取得的所有业务由支公司签单人员输入业务信息系统后，都要在业务处理系统中提交上级核保人员审核，审核通过了才能签出保单。地市级分公司的承保部门在自身业务权限内分为两级核保，超过一级核保权限的由一级核保员提交二级核保;超过二级核保的，则上报省公司承保部;超过省公司权限的，再上报总公司承保部。以前，只要在地市级分公司权限范围内的业务，承保权就在支公司;若承保条件是非标准的，再向分公司业务管理部门上报。这样，绝大部分常规业务可以很快出单，从而减少客户等待的时间，提高经营效率。而“三个中心”实施以后，所有承保业务都必须通过核保，导致出单时间长，严重影响客户对公司服务的满意度，进而降低公司的信誉度。这在日益激烈的竞争环境下，无疑会造成业务流失;同时，由于内部流程效率低造成的业务流失，致使与业务完成情况进行挂钩的业务人员对公司失去信心，而流动到其他新成立的公司。这种情况在“三个中心”实施的第一年里反映得尤其突出。

理赔模式的调整带来的问题更多。以前，直接的理赔工作都是由支公司业务

内容摘要

部门人员完成。一般情况下，业务人员要参加整个理赔工作。因为业务人员更熟悉客户，也了解其保险的情况，展业承保和出险后查勘理赔都面对客户，增加客户的亲切感和信任度;也能使客户不用再对其保险及相关的基本情况做过多的讲解，减少客户索赔中的一些事务;同时业务人员也能通过理赔工作加强与客户的联系，全面掌握客户的意见和信息，深化客户对保险的理解和对业务员所代表的公司的信任度，使业务更加稳定。理赔中心成立后，支公司不再具有理赔权，理赔中心拥有三大职能，即查勘定损、理算、核赔。分公司所管辖的县支公司的定损人员和理算人员由理赔中心派驻在各县支公司，也下放了一定的核赔权，以避免因地理距离给理赔工作带来的不经济、低效率。县支公司的查勘定损员和理算员就是原该支公司的人员，从业务和人员合作上都较容易与县支公司达到协调。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的业务一旦出险，由理赔中心的接报案中心统一安排离出险地最近的定损组查勘处理。理赔中心在城区划分若干的管辖片区，每个管辖片区设立一个定损组;另外还设置了一个流动组，专门负责异地查勘工作。除非被保险人通知承保公司的业务员，否则，从客户出现到客户领取赔款的理赔全过程，业务人员都可能完全不知情。

这样的业务流程遭到越来越多的客户和业务员的抱怨，冲击着人保公司的市场份额。因为这些中心城市的城区支公司业务往往占其所属分公司业务规模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所属行政区域内市场竞争最激烈的地方。这些地区客户可选择的保险公司较多，产品同质性比较强，服务质量差，流失的客户资源量就比较大。理赔环节从支公司运作中完全独立出来，而且与支公司缺乏横向联系，严重影响城区支公司的业务规模和业务稳定性。另外，由于各支公司和业务外勤人员的绩效要与业务规模挂钩，增加了基层业务公司的压力，导致基层公司业务人员凝聚力下降，流动性增加。

从“三个中心”实施开始，各地公司、各种岗位的员工对新的业务流程都感到越来越难于适应。尽管，麦肯锡公司为人保财险公司设计“三个中心”这种组织模式，是在充分分析了现有人保公司当前及今后的业务量和业务性质基础上，充分利用公司现有的现代信息技术平台的基础上，从提高效率出发设计的业务组织模式。

众所周知，随着汽车行业的发展以及汽车消费的增加，车险业务己成为整个财险市场的主力军，从2000年至今，我国财产保险市场上车险占比一直在60%以上。由于车险业务本身具有很强的同质性，被监管和被要求行业自律的程度最高，而且全国各家财产保险公司(除天平保险公司外)的车险条款统一。条款的统一就意味着承保、理赔的处理原则、条件在整个行业内的操作处理方式都比较统一;同时，无论是承保还是理赔，车险的业务处理数量也是财险公司各类业务中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高业务处理效率的最有效的方式;同时也使各级业务管理部门能有效监控业务质量，提高业务的盈利水平。

内容摘要

其他类型的业务，如家财险、企财险、货运险、各种责任险和人身意外险，也需要进行质量监控管理，以控制风险。因此，面对越来越大的业务规模、越来越多的产品、越来越高的服务效率、越来越激烈的市场竞争、越来越严格的市场规范、越来越明确的盈利要求，对于人保财险公司这样一个在全国财险市场上占有50%以上份额的大公司，采取按流程扁平化管理，质量控制权上收的模式是必然的。这也是发达国家类似情况经验的积累。

发达国家的保险公司的经验表明，这种按流程管理的组织结构模式有效运行的条件是在相应审核岗位的员工都应对相应业务知识掌握较全面，对相应市场情况和具体业务情况有一定的经历经验。简言之，即是业务能力强且职业操守好的人。而人保财险公司实行的“三个中心”模式，之所以对业务发展造成了很多障碍，其中重要的原因就在于现有的人力资源配备不符合上述条件。这可能是麦肯锡公司对中国的用人制度及中国人的思维方式没有深入的了解，忽略中西方国家的差异的缘故。实践表明，我国保险公司如果忽视了对岗位人员的明确要求和对人员相应配套的约束制度，再先进的组织模式都无法有效运转。

从“三个中心”的具体运行情况来看，进入承保中心、理赔中心的人员，主要是由支公司推荐和自愿报名，通过考试并双向选择定的。支公司从自身发展的角度出发，为了应对日益增加的业务压力，不会主动将有业务能力、业务经验丰富的人员推荐到“三个中心”。如前所述，人保财险公司缺乏对员工的系统化业务培训，现有人员在业务掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系统的保险知识，或缺乏对保险产品的深度熟悉，或缺乏业务实践经验。这三者中能同时具备两方面的人都已经是现有部门的业务骨干，同时具备三方面的人才就更加稀少。

现有的核保核赔岗位的人员普遍缺乏业务知识和实践经历经验。然而，具有实践经历经验和掌握一定的业务知识是做好核保核赔工作的关键。如果是承保方面的业务，具备实践经验的人员处理可以既达到公司风险管控的要求，又可以获得业务，扩大客户资源，促进公司业务发展;如果是理赔方面的业务，具备实践经验的人员处理也既能保证赔偿处理的真实合理性，又能提高对客户的理赔效率和客户满意度，进而增强了公司的信誉度，也会相应地稳定和扩大业务资源，促进公司业务发展。反之，则必然会阻碍公司业务发展。

在这次机构调整中，业务组织模式除了实施“三个中心”外，还在总、分公司新设立了营销管理部和业务管理部。营销管理部的职责是负责市场发展方面的问题，指导和管理下属公司的业务拓展工作，具体有重大项目集中统管，产品营销管理，中介管理和个人代理营销管理四大方面。该部门在协调促进公司发展过程中应起着重要作用。麦肯锡公司在业务组织结构的总体设计思路是营销管理部负责市场发展，发展的业务质量由承保中心把关，承保业务的理赔服务由理赔中心执行，整个业务中涉及的监管政策、法律法规问题由业务管理部负责。但在具体的职能划分上，营销管理部的协调发展职能却没有被明确下来，其协调作用也

内容摘要

得不到发挥，使公司在大项目拓展上处于瓶颈状态，阻碍了公司的业务发展，也削弱了公司的品牌实力。

具体而言，大项目的承保要涉及到三方面的内部业务审核:项目参与立项审核，风险分析及承保条件审核，再保险方案审核及其安排。在总、省公司，这三方面审核分属三个业务部门，即营销管理部，承保中心，再保险部。但对下级业务上报公司而言，还应该明确一个起牵头和协调的部门，否则就得多头上报，加大下级公司的重复工作量。最适合承担这一职能的应该是营销管理部。

因为大项目的风险异质性强，很难有程序化的、标准的保险方案，往往需要结合当时市场情况综合制定方案。而承保中心只属于纯风险分析控制的技术部门，再保险部仅涉及分保业务领域的市场情况，而营销管理部既需要对内部业务规范和专业技术有一定了解，又对外部客户市场和行业竞争有一定了解，更能从市场持续发展的角度提供信息，提出有竞争力的方案。但实际工作中，从总公司开始就没有对营销管理部的协调职能予以明确定位，在这次组织结构调整中，从上至下注重“三个中心”建设和实施，所有业务都得围绕相应的“中心”运作。因此营销管理部根本没能发挥出其协调作用。下级公司对一个项目要同时上报三份资料分别给这三个部门，分别落实这三方面的审批结果。同时，能否承保关键是承保部，但承保部从职能划分上只关心风险控制，不关心市场发展和该业务在当地的地位，以及对今后当地人保公司业务发展的影响。因此，在2004一2005年期间的大项目竞争中，人保财险公司在一些地区频频失手。

这一阶段的业务组织结构中，承保中心、理赔中心、营销管理部、业务管理部都是平级的业务部门，如果职能划分不清楚，协调定位不明确，很容易形成各部门各自为政，不利于公司内部信息互通，资源经验共享，阻碍公司的发展;对基层发展业务的公司，同一项业务又容易存在多头管理，而真正需要解决的问题往往都需要几个部门协调考虑才能得以解决，这样就给基层公司造成管的部门越多问题越得不到解决的局面。正因为存在上述问题，人保财险公司的业务在这一阶段发展地非常吃力。虽然在保费收入上仍然是正增长的结果，但与相应行业平均增长水平相比相差甚远。“三个中心”模式并没有起到提升人保财险公司竞争力和促进公司业务大力发展的作用。相反，由于配套的协调功能欠缺和人员业务技能的不匹配，该模式的运行反而削弱了人保财险公司的品牌形象，阻碍了公司的业务发展。由此可见，即使优化的业务组织结构模式，如果与公司的发展水平和能力结构不相适应，同样是阻碍公司发展的。

2.1.1.4再次改革后的业务组织结构模式(2006年3月至今)

经过两年对全国各省“三个中心”的验收和考核，人保财险公司开始意识到在当前市场发展和公司现有人力资源状况下，“三个中心”模式并不能促进业务

内容摘要

发展。因此，2006年3月，公司的对业务组织结构再次进行改革。总、省公司取消承保中心和营销管理部、业务管理部，分产品线设立部门。各产品线部门负责对应类别产品的推广、承保政策和管理。根据现有产品结构分别设置了车险部、非车险部、责任信用险部、船舶货运险部、意外健康险部等。对业务拓展渠道的开发和管理，设置了营销渠道部。介于理赔流程中操作环节较多，操作工作量较大，在总、省公司保留了理赔管理部，而在地市州分公司除了保留理赔管理部外，还保留了理赔中心。改革后的业务组织结构如图4.3所示61。

61蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

内容摘要

这一组织结构模式主要是在市场发展和承保方面进行了调整，在各地市级分公司仍然保留了承保中心，其职能定位更加明确，即在各产品线的政策和决策指导下进行承保质量管理。这样，给业务拓展提供了更大的空间。同时，这一模式改变以往所有管理部门人员的收入与相应业务发展状况无关联的情况，从总公司开始层层产品线部门分解绩效指标，层层产品线人员收入挂钩。这一调整是从组织机构及人力资源激励两方面来适应业务发展需要的。公司内部各级对业务发展的支持度和审批效率大大提高。

内容摘要

但这一模式在理赔机构和人员上基本没有变化，只是将原来的理赔中心在地市级分公司一分为二，增设理赔管理部，负责政策、法律方面的管理和指导，理赔中心与之并行，负责定损、理算、核赔等操作环节的工作。原来由于理赔工作与直接维护和发展客户的支公司在人员、信息、监督等方面的脱节，而造成对业务发展的阻碍仍然存在。

2.1.1.5人保财险公司业务组织结构评价

第一阶段的分险经营分险管理组织结构模式属于按产品划分部门进行管理，但不是独立核算，还没形成事业部制结构。这与当时保险公司数量少，市场竞争有限;公司有充足的人力资源从事较为专项的业务工作;分散型业务占比相对较小，人员有精力从事全流程的工作这些内、外部情况相适应。因而也就较能促进业务的发展。

第二阶段的分险管理混险经营组织结构模式仍是按产品划分部门进行管理，只是为了适应快速增加的市场主体，为了公司在这种情况下能达到不低于GDP增速的发展、保持占主体地位的市场份额的目标，而做出的一种有益的调整。因此，这种结构也是与主、客观条件相适应的。

第三阶段的“三个中心”模式是一种按照业务流程划分部门组织结构的模式。这种模式的有效运作需要有效的横向协调机制。而人保财险公司的“三个中心”模式恰恰缺乏横向协调能力。营销管理部主要是面对市场搭建分销渠道，业务管理部主要是根据外部监管规则，加强业务的合规性管理。两个部门都不适合承担业务协调审批的职责，而承保、理赔中心只是操作部门，也无法做到自我协调。这种协调机制最适合通过熟悉各产品技能的部门来实施，即产品线部门。

从人保财险公司业务组织结构的变迁可以看出，只有业务组织结构与相应的市场发展阶段相适应，只有业务组织结构中的人力资源配备与其组织职能相匹配的情况下，该组织结构模式才能真正促进公司业务的整体良性发展。人保财险公司2000年至2003年的分险管理混险经营的组织结构模式，顺应了当时市场发展的需要，因此也有效地促进了这一阶段的业务发展。当组织结构模式中的某些方面与公司的内外部环境缺乏适应性时，必定将给业务发展造成障碍。

2.1.2平安财险公司业务组织结构改革

在2005年，平安财险公司对组织结构做了较大的调整。调整前平安公司的业务组织结构是分产品线管理的，按照三大类险种划分管理部门，即车险部、意外健康险部和财险部。另外与人保财险公司类似，设有客户服务部、市场部、渠道管理部和公司业务部。核保核赔职能分别由各产品线管理部门承担。各省分公司根据自身业务情况，与总公司对应设置上述业务管理部门。如图4.4所示62 24

内容摘要

这种组织结构模式，从发展业务的角度，与同业公司相比具有灵活性强、反应快的优势。在大项目承保方面，各分公司产品线部门直接介入到基层展业公司，可以一边直接与客户接触，一边随时向总公司汇报详细情况，并与之协商承保方案。这样可以在较短时间内拿出与市场和客户更为贴近的方案。从2003年到2005年的业务发展情况看，平安财险公司在规模上稳居行业第三位;其发展速度日趋快速。2003年该公司的保费增速仅为0.74%，但2004一2008年在有更多新公司开业抢占市场，人保财险公司增速不断减缓时，平安公司始终以高于人保和行业平均增速的水平增长如表4.2所示63 62蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:口灭士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

虽然平安财险公司的组织结构设置并没有给业务发展造成过大的不利影响，但也面临着业务规模较快增长，业务处理量不断增大的局面，公司深感这种以产品线为中心的业务组织结构模式将越来越不能适应公司的发展需要。因此，2005年平安财险公司进行了以客户为导向的营销体制改革。总、分公司的所有部门组合成“四个中心”，即团体客户中心、个人客户中心、客户服务中心和资源支持中心。前三个中心为业务管理部门，资源支持中心是将财务、人力资源、监审、后勤行政等非业务部门整合起来，如图4.5所示64。另外，总公司在上海郊区还设置了一个后援中心，独立集中进行所有赔案的定损报价、理算核赔处理和赔款网上银行支付。各省分公司的理赔部只负责查勘、权限范围内的定损、核赔案 25

内容摘要

资料的上传工作和相关人员管理，和超出标准理赔要求的赔案汇报协商工作。

63数据根据《中国保险年鉴》(2004一2009年)整理。

64蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

这一模式按客户群划分部门，能够为客户提供更有针对性的产品和服务方案;对于客户的个性化需求，只需一个部门综合协调考虑，就能得到解决方案。

这样可以提高服务的效率，维护好公司客户群。在理赔方面，由于理赔内部处理的各环节均集中在上海后援中心，全国执行相对统一的定损报价标准，这与各地材料、人工时费差异有矛盾，案件资料传递方式和流程耗时较多，网银支付不够明细引起的麻烦和低效率等等情况不断出现;后援中心大量新招聘人员没有相关工作经验，业务熟练程度有限，在各操作环节也出现了一些低效率问题，影响到客户满意度。

但是，平安财险公司在进行组织结构改革时，制定了配套的协调措施和培训制度，使得这些问题能够在短时间内迎刃而解。后援中心在其网络平台上专门设置了协调窗口，专人随时负责收集和解决各分公司反映的问题，并及时总结修正标准和流程细节。通过建立强化培训制度，采用短周期螺旋循环培训方式，人员的专业知识和岗位技能不断提高。从后援中心的实际运行效果来看，平安财险公司的理赔效率大大提高，减轻了各分公司的业务处理压力。

与人保财险公司相比，平安财险公司2005年改革后的业务组织结构模式的最大特点是不论承保还是理赔，都设有横向协调机制。另外，平安财险公司的模式中专门设计了配套保障措施，比如后援中心的强化培训制度，对模式的良性运行起到了较好的保障作用。这也正是人保财险公司所欠缺的方面。

内容摘要

第二节 我国保险公司组织结构存在的问题

我国保险公司主要采取总分公司制，追求‘。小而全”的组织体系，实现规模扩张，同时采用职能型组织形式，形成了“金字塔”型的组织结构;纵向按行政区域设置结构，横向按产品或业务类型设置部门，体现出集中控制的特点。目前多家保险公司已经进行组织结构变革的尝试，虽然取得了加强扁平化管理力度等一定成效，但也应该看到，各家保险公司对于最终摒弃这种“金字塔”型组织结构后将采取哪种组织结构，并没有形成明确的目标，也没有采取实质性的组织结构变革。原有的组织结构模式在实践中存在诸多问题。

2.2.1保险公司内部组织结构存在的问题

我国保险公司因其规模、战略和所处的发展阶段不同，选择了不同的组织结构模式，目前我国保险公司主要的组织结构模式有三种，即直线职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业部制组织结构，这三种结构都有自己的优势和劣势，适合于不同类型的公司，但总的来说，我国保险公司的这三种结构都存在一些共性的问题，例如非经营部门过多、组织结构不能适应客户多样化需求、缺乏弹性和适应性、资源配置不合理、信息传递缓慢等。

一、组织结构难以适应客户多样化和个性化的需求

目前我国财险公司多按照业务类型设置部门，寿险公司按照业务类型和渠道设置部门。这种部门设置的方式方法割裂了客户与保险公司的必然联系，给客户提供的服务被人为地分割成为一系列相对独立和松散的环节，没有充分体现以客户为中心的经营理念，客户的需求无法及时有效地传递到保险公司各部门，无法满足客户对保险产品的多样化需求，单个客户对不同险种的需求，往往需要不同部门来解决，导致客户服务质量具有波动性，影响客户满意度和客户忠诚度，不能有效整合多种分销渠道，没有建立起以客户为中心的分销模式，产品和服务缺乏特色，产品开发和市场营销能力不足。

二、组织结构中非经营部门过多，效率低下

由于内部组织部门中非经营性部门过多且职能交叉，导致保险公司的管理成本增加，人力资源浪费，降低保险公司的经济效益。不仅如此，这些非经营性部门还有可能干扰业务部门的正常经营活动，和其它部门争夺有限的经济资源。在一个组织结构中，不能把各部门分得过细，部门和机构的设置不能过多。

由于组织结构部门设置往往把一个部门承担的事情分成若干个部门来完成，造成部门之间相互推脱责任，内耗过多，效率低下，降低了保险公司管理的协同效应。这是造成我国保险公司组织效率低下的重要原因。

三、信息传递不通畅

内容摘要

随着社会交通和通讯技术的发展和保险行业竞争的日益激励，保险公司的生存和发展需要大量的信息，相应的，保险公司的组织结构必须既能保证快速准确的收集外部信息，使保险公司内外部信息之间有效进行交换，又要保证信息流在保险公司内快速流畅地传递和交换，并避免信息被人为地扭曲。

在我国当前的保险公司组织结构中，内外的信息交换、内部信息的传递都是通过各个职能部门进行的，信息的收集、存储通常呈水平状，信息的交换与传递呈垂直状，即保险公司各部门、各分公司之间没有形成较好的信息传递制度，这些信息只是在部门或分公司内部传递，即使在总经理统一领导下，这一问题也由于各部门或分公司之间恶性竞争而存在，例如，信息的传递渠道由各部门分别负责的情况下，财务人员管理财务数据，技术人员管理技术信息，营销人员了解市场信息，这种信息的分割使各个部门之间达成信息的共享，横向传递信息出现障碍，可能会导致一些信息的重复收集和储存，而一些重要的信息、反而可能被过滤掉。这导致保险公司组织难以适应环境的快速变化，导致保险公司组织结构效率低下。

四、经营效益衡量标准不科学，资源配置不合理

目前保险公司正在努力改变过去以业务规模为基础的资源配置机制，实行以效益为基础的资源配置机制，但尚没有形成有效的完全成本核算体系，各级机构过多造成固定成本过高，导致大量资源被无效占用，加大保险公司内部的管理成本。而且由于业绩考核是以分支机构为单位，保险公司对于各业务条线的盈利状况尚缺乏科学的评价机制，导致资源配置不合理。

五、经营主体服务能力、竞争能力不足

目前保险公司真正意义上的经营主体是三级及以下分支机构，而这一级机构由于受管理权限上收、人力财力配置不足等因素的影响，导致客户服务能力不足，客户服务效率低，服务质量难以满足客户需求，直接影响了公司的市场竞争力。而真正拥有资源、人才优势以及管理权限的总公司和省级分公司，则并不直接承担或很少承担客户服务职能。

2.2.2纵向组织结构存在的问题

保险公司为了扩大业务规模通常在总公司以外设立多层级的分支结构来扩大业务来源，同时总公司对各级分支机构实施垂直管控。我国保险公司分支机构在地域上的设置、总公司与分支机构间的关系以及不同层次分支机构间的关系构成了保险公司组织结构的纵向体系。我国保险公司的纵向组织结构基本继承和沿用原国有保险公司的组织结构模式，选择了总分公司制。从世界范围来看，总分公司制确实是保险公司普遍采用的一种组织模式，问题在于我国保险公司的总分公司制并不是按照经济、集约和效率的原则构建的，而是严格按行政体制、行政

内容摘要

区划和政府层次序列设置，存在许多弊端。

一、分支机构设置不经济

我国保险公司分支机构的基本设置模式是大多数保险公司的总公司设在政治文化中心北京或者经济金融中心上海，省级分公司设在各省、自治区、直辖市首府，计划单列市分公司设在计划单列市，赋予相当于省级分公司的业务管理权限，地市级分公司分别设在各省辖市所在地，县级设立支公司，一般位于县级政府所在地，由省级分公司管辖，县级支公司以下设保险营销服务部或保险代理点等;大中城市的分公司以下，按城市规划或经济区划设立支公司。这种按行政区域和政府层次序列设立分支机构的组织模式有利于总公司对分支机构实现集中控制，但是有悖于集权与分权相结合、效率最大化、实现有效控制的组织结构原则。而且，分支机构的设置不是按照成本效益原则，而是按照行政区域进行同一化划分。这种设置不仅没有体现以客户为中心的经营理念，也没有按照地区经济差别进行划分，把发达和不发达地区混为一谈，导致保险资源使用效率的低下。我国由于地域经济发展不平衡，不同地区对保险服务的需求从数量到质量都有很大的差距，目前这种组织结构层次的设置，资源配置不合理，经济欠发达地区可能存在资源闲置，而经济发达地区可能出现资源短缺。

二、分级授权层次过多，影响总公司的控制效力和经营效率

我国保险公司的组织结构模式体现了在总公司授权的基础上，总公司垂直管控，省级分公司及以下各级分支机构为基本的经营单位的经营管理体制。纵向呈现很长的管理链条，形成“总公司一省级分公司一地市级分公司一支公司一保险营销服务部”五个管理层次，其弊端集中表现在三个方面: 一是管理链条过长造成信息的多级传递，容易导致信息失真，增加信息不对称的可能性和程度，这样一方面使工作效率大大降低，另一方面在激烈的市场竞争中由于决策迟缓可能丧失大量的市场机会。信息经济学中的“信息不增原理”表明，信息经过处理后，原来含有的信息量只会减少，不可能增多，处理的次数越多损失越大。假设保险公司内部有三个组织层级，每个层级不可能传达上一级100%的信息量，假定每个层级传达上一级90%的信息量，那么通过三个层级的传递，信息量会变为原来的72.9%，信息损失27.1%，如果通过两个层级传递，信息量变为原来的81%，信息损失19%，由此可见，组织层级越少，信息损失越少，信息越接近原始信息。为了保证信息的真实性和可靠性，组织层级应尽可能少。此外，在信息沟通过程中，随着组织层级的增加，信息的传递速度会减慢。每增加一个组织层次，信息反应的时间就会加长，使得总公司难以对下级机构反应的市场需求变化做出及时的决策，下级机构也难以及时执行上级机构的决定。组织层次不仅是信息的“过滤器”，而且是信息传递的“减速器”。随着层次的增加，用于管理中的人力和财力就会增多，不符合组织管理的经济高效原则。

二是总公司按照机构层级实行逐级授权，导致总公司管理效力逐级递减，失

内容摘要

误概率明显增加，风险责任与控制能力不对称。保险公司对分支机构的经营权限和管理权限通常采取分级授权的管理模式，实践中对分支机构的授权管理普遍有以下问题:业绩考核重规模轻质量;责任主体不明确，责、权、利不对称，总公司与分支机构之间、部门与部门之间分工不明确;风险控制目标往往服从业务发展目标，风险决策分散等。一些保险公司给分支机构的授权过大或授权不清、责任不明，造成分支机构滥用权力，形成巨大的经营风险，而另一些公司过分强调集权，容易削弱基层公司业务发展的积极性。近年来，许多保险公司进行管理模式改革的探索，改变同一化的分级授权管理模式，采取根据经营业绩和业务质量进行差异化授权的管理模式，通过授权的限制来达到风险管控的目的。但是目前行业内并没有建立起针对分支机构的业绩和风险评价体系，各家公司的差异化授权主要从公司自身的实际和经营目标来操作，各家公司的授权评价体系有待完善。

三是逐级授权模式加大了总公司的监督难度和层级间的信息交流和沟通成本，很可能造成内部控制失灵，滋生道德风险。如分支机构自身拥有的特定利益目标，并与地方政府联合，从而弱化了上级公司的经营目标，不利于总公司经营目标的实现。由于组织结构层次众多，总公司对分支机构的管控逐级递减。

保险公司总公司和省级分公司更多的承担管理和协调的职责，具体的经营活动和经营决策是三级及以下分支机构来完成的。在这种组织结构模式下，随着组织结构层次的递增，总公司对分支机构的风险管控力度逐渐削弱，造成分支机构经营风险敞口过大。这样不仅造成了保险公司经营粗放，经济效益低下，而且增加了分支机构乃至公司整体的经营风险。

三、系统内资源难以实现优化配置

在实践中，三级及以下分支机构往往是保险公司直接的经营中心，应该享有直接获取总公司资源的权力，而省级分公司更侧重管理与协调职能;但现行的分级管理模式以及资源分配标准，使得地市级分公司的资源取得、使用和控制只能通过省级分公司来实现。这样的组织结构模式会产生两大负面效应: 第一，经营规模、经营效益和风险控制能力远远高于部分省级分公司的地市级分公司，由于组织层级低，其获取资源的能力和使用资源的权力明显小于省级分公司，统一的管理模式和同一化的授权机制严重影响了系统内资源的合理流动和重组;第二，组织内部资源分配只能逐级进行，这样势必形成局部优化与整体优化的错位，影响公司整体资源的配置效率和核心竞争力的提高。因为即使省级分公司可以对下辖的分支机构进行差异化授权和资源配置，对经营效益高的分支机构给予更多的权限和更多的资源，但相对于由总公司直接对地市级分公司及以下的分支机构行进行资源配置而言，其比较与权衡的范围毕竟要小许多，而且还缺乏统一认可的经营标准和评价体系，不利于实现最优的资源配置效益。

四、分支机构的定位错乱，经营主体与其承担风险不相匹配

内容摘要

在现行组织结构中，总公司考核分公司的业务量和利润，分公司考核支公司业务量和利润，因此最终的经营中心和利润中心是支公司，省级分公司的组织职能越来越像管理中心，机构臃肿，效率低下，将经营压力转移给地市级分公司及以下的分支机构，对基层公司的压力加重。支公司承受了过重的业务开拓压力，这种压力虽然提供了足够的激励，但同时容易导致风险隐患和失控。目前，虽然保险公司的管理重心正在下移，总公司逐步加强对分支机构的管控，但分支机构在业务和管理上仍具有很强的自主性，“分公司主导”现象仍十分严重，有的分公司在资源配置上的谈判能力还大大高于总公司职能部门，而最终的风险承担者仍然是总公司。

第三章 财产保险公司组织结构优化的建议

3.1.1将部门整合为前台和后台

根据以上分析，借鉴国际经验，本人认为财产保险公司可以将部门整合为前台体系和后台体系，以加强部门间的横向联系，避免直线职能制组织结构在横向联系上沟通和协调的不足，同时这种结构也与矩阵式组织结构有所差别，避免了横向和纵向关系都较紧密导致职责不清和员工无所适从。建议可以将承保、理赔、客户服务这三个部门作为前台体系，遵循客户导向型模式进行组织结构的设置，统一管理，以承保、理赔、服务流程上最大限度简化客户手续为目标，让客户能够在每一个环节都能够有专门对应的服务部门，提高顾客的满意度。在后台管理上，将精算、风险管理、战略、投资等部门结合起来，统一协调共同管理，发挥其自身职责，并使其形成一个有机的整体。后台部门可适度的集中化，遵循效率优先原则，并重视各个职能间的协调与联系，打破传统的界限，重视部门设置的横向联系和组织协调能力，更好的为财产保险公司整体业务服务。以产品开发举例来说，在传统的直线职能制组织结构框架下，由于部门之间相互横向联系不紧密，产品部门在进行产品开发时，多数只能依靠自身力量，在整合后台管理之后，就可以更好的依靠风险管理部门提出风险管理意见、战略发展部门的宏观指导和投资管理部门在投资收益测算上的支持，这样开发的新产品将更加合理、有效。

以上这一前台后台的划分，需要以信息为依托，内部的信息交流沟通会更加充分，其中与外界的信息和沟通通过前台的各个部门进行并将相应信息转达给后台部门，后台部门通过整体的协调和统一管理将信息加工优化，再通过前台传递回客户，从而构成一个适度开放、适度统一的系统。这样的整合之后，财产保险公司的内部整体协调能力加强，与市场和客户等外部之间的协调和沟通也更加迅速和充分，能增加公司经营的灵活性，更好地适应市场需求。

总之，将财产保险公司的职能部门划分为后台和前台部门，并分别对之进行

内容摘要

统一管理，有利于改善直线职能制组织结构中部门间横向联系不紧密的状况，同时也可以避免矩阵式组织结构横向与纵向交错，导致的部门之间责任不清的问题，从而提高财产保险公司的组织结构效率。

3.1.2推行组织扁平化

我国中小财产保险公司单纯采用直线职能制组织结构会导致信息在各层级之间的流动效率较低，总公司决策单一，分公司决策缺乏灵活性，不利于员工的激励，降低了组织结构的效率，难以适应瞬息万变的市场，也难以形成各地分公司的经营特色。要解决这一问题，需要推行组织结构扁平化，以提高信息在各层级间的流动速度和决策的敏感性和灵活性。具体措施包括:首先，撤销部分不能盈利的三、四级机构。在经济欠发达地区或县级地区经营的保险三、四级机构，由于保险意识不强、业务量较小或大公司的市场统治地位难以撼动等因素，可能导致长期亏损，考虑到中小财产保险公司人力、财力资源的有限性，不能向大保险公司那样遍地开花，对于这些网点应进行撤并，将有限的资源向能够盈利的地域倾斜。其次，在三四级机构的设置上，不一定要依照行政区划进行，对于经济总量偏小、保险意识不强的地区，可以不在县级城市设立四级机构，对于经济发展较好、保险意识较强的县级城市，也不一定要在建立该地区三级机构的基础上再建立四级机构，可以考虑直接在经济较好的县级城市建立三级机构。

3.1.3明晰各级机构的功能定位

目前国内外保险公司多数都是采用总、分、支公司的组织层次进行划分，在我国，少数外资公司采用子公司模式开展业务。目前，我国大的保险公司都实行总部向分公司下达指标和考核办法，分公司作为利润中心的模式。这一模式对于分公司规模较大的保险公司来说是较为适合的，因为大保险公司，如国寿、人保等在每个省的分公司下属机构数目庞大，基本在每个县级城市甚至在乡镇都成立了四级甚至五级机构，如果总公司不依赖二级机构进行管理，其工作量非常庞大，甚至是不可能完成的。但是这一模式对中小财产保险公司并不适合，一方面，中小财产保险公司三四级机构数量有限，设置专门的二级机构对数量有限的三、四级机构进行管理，即无必要也不经济。另一方面，保险公司二级机构本身并不开展业务，其主要是执行行政管理职能，对于中小财产保险公司来讲，由于资金和人力资源的有限性，限制二级机构人员规模对于降低成本是十分重要的，这也从另一个角度要求中小财产保险公司没有必要采取类似大公司的层级结构。

综上所述，中小财产保险公司与大保险公司在总、分、支机构的职能划分上是存在区别的，但是目前多数中小财产保险公司并没有意识到这一点，而是一味追随大保险公司的层级划分模式。在这一点上，笔者认为大地财产保险公司的思 32

内容摘要

路较为清晰，在实践上大地财产保险公司也正在积极探索弱化二级机构职能，即强调二级机构行政管理职能和弱化利润中心职能。结合本文的理论分析及对大地财产保险公司分支机构职能划分现状的研究，笔者提出各级机构在功能定位上的以下建议:首先，总公司的主要职能应是发展战略、市场定位、品牌建设、业务流程再造、信息系统升级、整体发展方向以及一些涉及到保险行业发展改革问题等方面的总体决策。其次，强化分公司的管理职能，弱化其经营职能。在当前，无论是大的保险公司还是小的保险公司，其分公司都不直接开展业务，而是负责行政管理和业绩指标、考核指标的制定及下达。虽然如此，笔者仍认为中小财产保险公司二级机构的职权应该继续削弱，尤其不应负责利润和业绩等考核指标的制定。笔者认为其应负责:

1、信息传递。即向三四级机构贯彻及传达总公司管理理念、经营方针等指导思想，向总公司反馈三、四级机构等一线单位的市场信息。

2、协助三、四级机构开展业务。

3、根据总公司的总体思路，结合辖区内的经济政治环境，向总公司提出针对本区域市场开发、业务营销、发展特点等方面的建议。总之，应弱化分公司在经营中的作用，核心功能应该先定位协助三四级机构业务开展、总公司经营方针的制定和信息的上传下达。

3.1.4以资源有效利用为目标

中小财险公司与大型保险公司相比资源相对较少。因此，如何合理有效的利用其并不丰富的现有资源就是组织组织结构优化的重要目标之一。首先，中小财险公司的组织结构应当精简，使组织结构趋于扁平化。组织结构扁平化是指纵向结构中组织结构的层次被压缩，管理人员的管理幅度增大。随着技术的发展，在中小型保险公司中，中层管理人员的信息传递作用逐渐被信息技术、网络所取代，高层原理人员则直接通过信息系统系统了解到业务、财务等各部门的工作情况。这样既可以节约管理费用，又可以提高信息的传递速度，使组织结构更加精简。因此，在中小型保险企业的发展中，越来越多的运用信息技术，使得组织结构扁平化已成为必然趋势。第二，应当将原有机械化的组织结构逐渐转变为弹性化。弹性化的组织结构是指保险公司在营运时，采用团队或项目组的形式取代原有的部门独立工作的方式。采用团队工作方式时，可使多个部门的工作人员，按照一定规则组织起来，共同完成同一个工作项目，当项目完成时，团队可以解散，所有成员重新回到原工作部门，也可以继续保留。

在各个工作团队中，员工将分为具有领导及沟通能力的项目负责人及各类专家，每人可根据自身特点选择自己的发展方向，可使员工充分发挥自己的特长，同时还能集中团队的智慧，使企业有更多的发展空间。因此，中小型保险企业可

内容摘要

根据各部门员工的专长，组建专门的具有特定作用的团队，如创新团队、市场调研团队等，使组织结构具有弹性，既满足中小型保险企业对创新的要求，还可以充分实现人才的有效利用。

3.1.5重视企业文化的作用

企业组织结构的创新，是企业在所处的环境发生变化时，必须采取的对组织结构进行变动，形成新的运行结构模式，以顺应内外环境变化，实现组织结构自身及与环境之间的动态平衡的过程。组织文化是企业组织生命力的源泉，也是其无形资产的灵魂，它可能支持创新，也可能阻碍创新。企业要创造并延续本企业的组织文化，不断赋予其新的内容，感染和影响全体员工，使之成为一种由组织内部环境转化而来的精神动力。每个企业因为所处的环境及生产的产品不同，都有自己的价值观，也就是自己的企业组织文化，最关键的是企业应该与自己的实际情况相结合，使自己的企业文化对组织结构创新产生积极的推动力作用，而不是制约作用。

企业组织结构中，“非正式组织”也起着重要的作用。曾经主持过著名的“霍桑实验”的美国管理学家梅奥认为，企业中不仅存在“正式组织”，而且还存在着相对于“正式组织”而言的“非正式组织”，即基于非组织设计因素而形成的自然分组。在企业中，非正式组织担当着社会控制的代理角色，他们不仅在企业事务以外的事情上起着一定程度的决定作用，甚至会对企业事务本身产生直接或间接的影响，甚至与正式组织的目标产生冲突。这种现象在中小财险公司中是具有普遍性的。所以，中小财险公司组织创新的实施过程中应该注意这种情况，尽量弱化非正式组织对正式组织运行的不信任现象，同时要设法利用非正式组织的积极作用。

内容摘要

参考文献

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保险公司组织结构图 篇2

其中市场集中度反映了“在某一行业内,由其占主导地位的主体对市场份额的控制程度和经济的支配能力”。这也是判断某一市场垄断程度的指标。即如果在市场中,同一性质的公司数量越多,则每个公司在总市场份额中所占有的比例可能越小,近而单个公司对整个市场的影响能力也就有限,市场垄断也就不易产生。

对产品差异化,“可将其划分为主观或客观的产品差异”。前者主要受卖方自身特性的影响,包括其行为、素质和管理范式等等;后者主要受卖方所提供的产品和服务特性的影响,包括产品的功能特点和所提供服务的方式渠道。如果在同一市场内,保险产品的差异化程度越高则表明在彼此之间的不可替代性也就越高。

市场进入壁垒,“主要反映了在位者与潜在进入者之间的关系,即前者具备对后者的隐藏性优势,可体现在产品的价格、市场份额和发展前景等方面,以降低其他主体对在位者产生威胁的可能性”。市场的退出,不单单是主体表层含义的撤离,而是“企业从某一领域中退出,并完全停止或放弃其向市场提供的所有产品和服务的活动”。

一、中国保险业的市场集中度

保险产业的市场集中度划分为相对和绝对这两个考察对象,本文对这两个考察对象的测量方法采取的是赫芬达尔指数,即HHI指数,“是指同由各市场主体组成的同一行业中各自在市场总收入和总资产中占有比例的平方”。通过该指标的计算可形象地通过保险企业规模分度来显示其市场集中程度状况。指数越大,则表明市场主体的规模越大,集中程度也就越高。其计算公式为:

其中n是产业内企业的总数,X是产业内企业的销售总额,Xi是居于市场第i位的企业销售额。以HHI指数为依据的市场结构分类方法如表1.1所示:

表1.2反映了以HHI指数为基准,对我国2006-2014年保险产业市场集中度的测量情况,可看出,自2006年以来保险业HHI指数呈现递减趋势,已由0.3降至0.2以下,按其分类标准可将我国当前保险业划分到低寡占Ⅱ型。

表1.1以HHI值为基准的市场结构分类

表1.2 2006-2014年中国保险业市场集中度HHI指数一览表

截至2014年底,在中国保险业寿险方面占据前六名的公司分别是人寿、平安寿、新华、太保寿、人保寿和泰康,下面对这些公司在2012-2014年这三年的市场份额进行调查,如表1.3所示。

表1.3 2012-2014年主要寿险公司保费收入市场份额

根据对表1.2和表1.3的分析,可看出从总体上讲,我国保险产业市场仍处于寡占型,尤其是寿险方面,中国人寿、平安寿、新华、太保寿这四家家公司成为市场份额的四大巨头,体现了寡占型的特点。但是从表中也可以看出几大领先型保险公司的市场份额有下降的征兆,一些曾经落后的保险公司呈现追赶之势,保险市场竞争的多元化正逐步明显化。

美国联邦贸易委员会曾连同其司法部发布过一份公司并购指南,指出,“只有低集中度的市场,其兼并不会对市场造成负面影响”。因此,我们还需要进一步优化我国保险业的市场结构。

二、中国保险市场产品的差异化

影响保险产品差异化的因素有很多,例如,产品的价格服务、类型和性质等诸多方面,但是鉴于篇幅限制,本文主要通过对保险产品的寿险和财险这两个险种的结构进行分析和比较,来揭示当前我国保险产品在市场的差异化状况。

1、当前中国财险市场上多是侧重于诸如,机动车险和企业财产险,这些收益较高,操作相对便捷的传统险种。但是其他如货运险和信用保证险较为特殊的险种等重视程度较低,其投入力度也大有不同,如表1.4所示。

表1.4 2014中国主要保险公司财险险种结构对比

数据来源:2014年中国保险统计年鉴

以车险为例,各大保险公司仍处于旧瓶装新酒阶段,主要对于车险的主险、附加险等自行制定费率,而对其他诸如车险范围方面并没有进行创新,只是沿袭以前的保险服务。

虽然寿险由于其发展历史较长,相对于产险的种类、条款较为繁多复杂,但是各险种比重并不平衡,仍然主要围绕养老险、儿童险和重大疾病险等传统险种发展展品和服务,其业务范围重复率过高,无法提高市场产品的差异化程度。

2、中国保险产品差异化低的成因。我国当前保险市场产品差异化低主受以下因素的影响:

首先,产品条款与费率管制过于严格。直接影响产品差异化程度较低的因素是政府和监管机构的行政行为,对保险公司的发展规划的政策,对保险公司产品和费率的规制,使得保险公司的拓展产品方面所受的限制较大。

其次,金融体系结构不健全。金融体系的繁荣与保险产业的发展是息息相关的,而且,金融越发达,对保险业发挥效用的需求也就越高。但在当前金融体系中,我国保险业水平提高正面临种种困难:“缺乏长期投资渠道;在金融市场中的投资者角色不突出;保险资产在居民资产配置中比例偏低;资产负债匹配管理困难”等困境致使保险业整体水平落后。

最后,市场竞争不充分。产业创新发展的动力源泉是良好的竞争环境,但是中国的保险业市场从整体上看还是出于寡占型,并未完全过渡到竞争型,保险市场并未形成激烈的市场竞争以迫使其经营主体对保险产品进行创新以守占并尝试开拓新的市场份额。同时,产品差异化与市场竞争又是双向关系,趋同化的产品束缚了市场的发育,保险公司追求市场的占有率而不是寻求深化经营之道。

三、中国保险市场进退壁垒

1、保险市场进入壁垒类型分析

保险业市场进入壁垒主要揭示在位保险企业与潜在进入性保险企业两者之间的关系及影响这一关系的因素。主要通过《保险法》和《保险许可证管理办法》等相关规定发挥效用,具体体现在以下几个方面:

第一,许可证壁垒。2007年5月1日颁布了《保险许可证管理办法》,《办法》规定,“经营保险业务的保险控股公司和保险集团公司、保险公司及其分支机构、保险资产管理公司及其分支机构应当依法取得由保监会或保监会的派出机构派发的保险许可证”。除了有保险许可证的规定,相关机构在审核保险公司准入时也会兼顾保险市场的容量和对其进行监管的承受力。

第二,资本金门槛。2009新颁布的《中华人民共和国保险法》第六十九条规定,新“成立的保险公司注册资本不得低于2亿元人民,且为货币资本”。同时赋予金融监督管理部门在与《保险法》不相违背的前提下,针对所申报公司的经营规模和业务范围等特殊情况调整注册资本的权利。

第三,组织形式。《保险法》对于保险公司主体的组织形式也做出了规定,赋予保险公司一定的法律地位,其他不符合法律、行政法规规定集体不得经营保险业务。同时新《保险法》也保持了以往对保险公司组织形式的审慎态度。自保公司当前并未实现合法化,可看出要促进保险市场主体多元化程度的进一步提高还需做出更多努力。

第四,经营范围。新《保险法》对产险保险公司的业务范围进行了扩充,第九十五条规定,“经国务院保险监督管理机构的批准其可将业务扩充至短期健康保险”。保险公司业务自由度正逐步提升。

由上可看出,我国当前保险市场的进入壁垒虽有所降低,但整体上还是比较严格的,随着金融业的不断开放,需进一步促进保险市场向多元化的方向发展。

2、保险市场退出壁垒影响因素分析

保险业市场主体的退出行为主要受退出的程度和退出的速度这两个因素的影响。前者是指在同一时间内由主体退出行为而导致其放弃原占有的市场份额,后者指以什么样的速度放弃,这一行为主要受其所处的政治、经济、政策等相关因素联合作用的影响。但是当前我国保险业各主体发生退出行为的案例较少,原因是市场规律对于保险业各主体并不起支配性作用,政府才是关键性因素,在保险业市场化的退出机制方面还存在较大空白。

四、总结

本文借助于保险市场的集中度、保险产品的差异化程度和保险主体进退影响因素这三项指标对我国保险业的市场结构进行了实证分析研究,探讨形成当前我国保险业市场结构特点的原因。虽然保险市场集中程度正逐年下降,但是保险产品差异化水平较低和保险市场的高进入、高退出壁垒,致使当前当前我国保险市场结构还是低寡占型。

摘要：本文以产业组织理论为研究基础,通过实证与规范相结合和文献的研究方法,对我国保险产业组织的市场结构的实际状况进行了全面、细致的考察。主要围绕市场集中度、产品差异化、进入壁垒进行分析。发现,虽然保险市场集中程度正逐年下降,但是保险产品差异化水平较低和保险市场的高进入、高退出壁垒,致使当前我国保险市场结构还是低寡占型。

关键词：市场结构,市场集中度,产品差异化,进入壁垒

参考文献

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打造合理的公司组织结构 篇3

组织结构的合理设计是决定企业战略目标成功的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。只有调整好企业的组织结构，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。在快速发展期，民营企业的组织架构问题主要表现为以下三点。

第一，高层管理责权利不清晰。民营企业创始时期，经营管理往往具有粗放化的特征。高层管理人员只有寥寥数人，却在业务和管理中逐渐形成自然分工，个个身兼数职，都可能担当跨部门的职能。随着企业发展、壮大，职能分工越来越细化，专业部门越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，跨部门沟通、合作困难，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。

因此，尽管对于中大规模民企来说，提出高管职能定义缺失的问题看似天方夜谭，但是事实如此，许多民企集团必须在企业发展的同时梳理、定义关键部门和高层的主要职能职责，避免出现重叠和缺失的现象。清晰定义的责权利可以使企业高管深明职责所在，目标明确，将有限的资源聚焦，在评估具体业务和管理表现时有据可依，也不会使绩效考核本身成为一句空话。

第二，总部和分部、子公司之间的管控关系如何恰当定义？民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，业务高速推进，许多企业完成了从单一产品线、局部地区经营向多元产品线、跨地区甚至全国经营模式的过渡，企业的层级也从简单、扁平化，向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时，管理效率低下的问题就会出现。

集团总部是企业的核心，其肩负对企业的战略领导、资本管理、能力建设、企业形象和监控等关键使命。无论事业部、子公司如何设置，集团总部的角色必须明确，根据集团总部对事业部运营管理参与程度的不同，其定位可分为四种不同管理模式类型。当然，要确定企业的管控关系，必须结合企业的战略、能力，并且设计相匹配的汇报关系和关键管理流程。事实上，由于各事业部、子公司可能处于不同的发展时期，具备不同的能力，因此，许多企业通常采用混合的管控模式。

第三，组织结构怎样与时俱进？民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。很多企业都知道可以按照地区、产品等设置矩阵式的事业部组织结构，并且有意识地培养高级管理人员，以解决企业快速发展中的高级人才短缺问题。在企业由“产品为中心”向“客户为中心”过渡时，也要根据企业战略来对组织架构进行调整，以支持现行的战略。

（谢祖墀：博斯咨询公司大中华区董事长。）

（编辑：绳 娜 snn0001@126.com）

11公司的组织结构 篇4

一、经营决策机构：股东会

公司设股东会

股东会的主要职责是：决定公司的经营方针和业务计划、审议批准公司的财务预决算方案以及对公司增减注册资本、公司是否合并或分立做出决议等。

董事会：公司设董事会。

董事会的主要职责是：制定公司的财务预决算方案、制定公司增减注册资本的方案、拟定公司合并或分立的方案、决定公司内部管理机构的设置、聘任或者解聘公司总经理、制定公司的基本管理制度等。

二、经营监督机构：监事。

目前公司不设监事会，只设1名监事。监事的主要职责是检查公司财务，对公司董事、总经理在执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督等。

三、经营管理机构及岗位职责

执行董事、总经理、副总经理、财务总监、总经理助理：

1、执行董事职责：执行董事会授权下的领导、管理职责

2、总经理职责

执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现

组织实施经董事会批准的公司经营工作计划和财务预算报告组织实施经董事会批准的项目

组织指挥公司的日常经营管理工作，在董事会授权范围内，代表公司签署

有关协议、合同、合约和处理有关事宜

组织健全公司统一、高效的组织体系和工作体系；并在必要时提请董事会

批准修改公司组织机构及人员编制，在得到批准后组织实施

健全财务管理，严格财经纪律，保证资产的保值和增值

加强企业文化建设，处理好社会公共关系，树立公司良好的社会形象

3、副总经理职责

参与制定公司的发展规划，协助总经理抓好全面工作

组建领导各部门策划实施业务工作

负责规范化管理工作的组织实施和检查、考核工作

建立并维持融资渠道和信息渠道

协助总经理建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系

4、总经理助理的职责

参与公司各项工作，协助总经理、副总经理在公司业务管理及内部管理方面开展工作

协助公司领导建立健全公司统一、高效的经营管理组织体系专职负责董事会领导、公司领导交办的各项工作

组建领导、实施、考核下属的项目小组工作

四、业务部门：

1、综合办公室：设主任、行政主管、前台秘书、司机等岗位。

主要负责公司的行政事务管理及人力资源管理、合同文本及档案管理、制定公司基本管理制度及具体规章制度、办公费用预算、固定资产实物管理等。

综合办公室职责：监督公司各项管理规章制度的执行，根据公司的具体情况起草相应的规章制度；负责公司人事和行政管理工作；负责公司的企业

文化建设，筹划各种增强员工凝聚力的宣传、教育活动，制定例行事项的实施计划，工作重点放在监督、支持业务部门，制定关于各部门经营计划与业绩的具体图表考核管理方案，并监督、执行具体的考核工作；完善公司管理制度方案，提出修改和改进建议；负责公司人力成本与费用的预算与控制，保持办公场所正常使用的同时，降低日常成本费用支出，负责公司的公共关系工作，从事一切有助于增强公司无形资产的活动，负责公司人事、行政、业务的档案管理工作，负责公司的车辆管理及行政后勤工作，在完成部门本职工作的同时，积极主动参与公司业务，提高业务水平，负责完成公司领导交办的各项工作。

2、计划财务部：设总监、主管会计、出纳等岗位。

主要负责公司经营计划指标的复核、公司所有资金的收支往来及帐户、帐册的管理，财务报表的编制、财务费用的测算、财务管理制度的拟订以及募集资金使用计划、筹资计划的拟订、目标投资企业的财务分析等。

3、业务发展部：设经理、高级项目经理、项目经理等岗位。

主要负责公司融资租赁业务（包括直接融资租赁、售后回租、厂商租赁、委托租赁、转租赁和担保业务等）的开展，及融资租赁业务的工作流程及制度、标准的拟订、客户资源的开发及银行关系的维护和培育、业务渠道的开拓等。业务发展部职责：受理融资租赁业务，对项目进行初审与客户商定租费费、担保措施、监管措施，编纂调查报告，草拟合同文本，提交公司风险委员会及项目评审部审核，协调拓展银行关系，业务品种的研究开发，项目后期监管，公司业务档案管理，业务台帐管理。

4、项目评审部：设经理、高级项目经理、项目经理等岗位。

主要负责融资担保业务部承接的担保项目的评审工作，包括贷款担保项目的可行性分析、还款能力分析等，业务工作流程及制度、标准的拟订、呈报供经营管理机构进行决策的专业意见等。

项目评审部职责：融资租赁项目可行性审查贷款项目还款能力，审查贷款企业财务状况，审查融资租赁项目租费、担保、监管措施独立性审查，对实施的担保项目进行后期监管。

6、资产管理部：设经理、高级项目经理、项目经理等岗位。

主要负责公司所有的房地产等资产管理业务以及废旧设备残值处置业务等。资产管理部职责：负责公司所有房地产等资产进行全程跟踪管理，对融资租赁项目到期的废旧设备残值处置业务，建立公司资产管理业务档案。法律合规部：设经理、法务专员等岗位。

负责公司的法律和合规事务，控制公司的法律风险，为公司各类业务提供法律支持，以保障公司资产和收益的安全性；保障公司投资及运作的外部合规，并配合公司其他相关部门，保障公司内部运作的合规性。风险管理部：设经理、风险管理专员等岗位。

拍卖公司组织结构及部门职责 篇5

第一章 拍卖公司部门职能

一、拍卖审委会职能

拍卖审委会是拍卖项目审批的常设专门决策机构，由公司高层管理人员及专家组成，由公司总经理任主任，对拍卖项目按照评审分离、集体讨论、一票否决制原则进行审批。

拍卖审委会根据营销策划中心报批的申保材料、资信评估报告及初审报告等有关信息和资料，对申报项目的拍卖做最终的决策,并指定拍卖责任人，签订有

关责任协议。

拍卖审委会成员的组成：公司总经理、总经理助理、托管经营中心经理、营销策划中心经理、财务管理中心经理、公司法律顾问等为拍卖审委会常设委员，其他委员构成由项目的特性决定，聘请相关行业的专家临时组建。

拍卖审委会委员工作要求：严格把关、秉公拍卖、不谋私利、果断决策

二、行政部职能

（一）、中心名称：行政部

（二）、直接上级：总经理

（三）、下属部门：办公室、人力资源部

（四）、各部门岗位：

一、办公室岗位：办公室主管、办事员、驾驶员

二、人力资源部岗位：人力资源部主管、办事员

三、信息管理部岗位：信息管理部主管、住处管理员

（五）、各部门职责：

（1）办公室本职：公司办公秩序及行政事务管理  公司文件的拟、收、发、存；  召开会议、会议纪要；

 审核公司对外证明并加盖公章；  法律事务：证照、资质证书的申办；  检查公司的一切程序是否得到执行；  职工生活、福利；  工会及企业文化建设；  车辆管理；  安全保卫；

 办公用品的购买及管理；  非专业业务接待。

（2）人力资源部本职：为公司及时提供合格的人才和人力

 人员招聘：制定公司各岗位任职资格，安排面试、应聘人员的背景调查及考核；

 劳资管理：考勤、工资、奖金、福利等制度的建设、执行及改进；  员工职称管理：科研项目的申报及管理、员工科研成果的考评、职称的申报；  员工档案管理；  员工培训；

 考核：制定、执行公司各部门经营目标管理责任制；  建立人才库。

（3）信息管理部本职：协助各部门收集、发布各种信息，建立、维护和管理公司计算机局域网

 宏观经济政策、法律法规、市场信息的搜集；  公司会员单位的有关信息的搜集；  建立、维护和管理公司局域网；  发布公司有关领导的命令。

三、财务部职能

1、中心名称：财务部

2、直接上级：总经理

3、下属部门：财务部、审计部、资金计划部

4、各部门岗位：

（1）财务部岗位：财务部主管（会计）、出纳；（2）审计部岗位：审计部主管、审计员；

（4）资金计划部：资金计划部主管、资金管理员；

5、财务管理中心本职：财务管理；会计管理；会计核算；拍卖资金额度的计划与管理；协助食用调查；预测、分析经济效果、财经政策的运用与咨询服务；内部稽核与审查；资金运营情况及效果审计；董事会及总经理交办的审计任务。

6、各部门职责：

（1）财务部本职：公司资金的管理及核算

 会计：会计核算、成本控制、税收、财务处理、财务处理、财务报表；

 出纳：收款、付款、报销。

（2）资金计划部本职：公司拍卖资金的计划、管理及拍卖项目的审查  参与拍卖项目的的预测、分析及管理，对拍卖项目进行审查；  与协议银行衔接，协调关系；

 做好本资金计划工作，随时掌握公司拍卖风险的承受能力；  负责资金的筹措、支配及调度，提高资金的使用效率。

（3）审计部本职：被拍卖企业的财务审查、内部的离职审计。 对本公司财务状况进行审计或内部的离职审计；

 充当被拍卖企业的财务顾问，向其提供财务咨询，监控其财务活动和经营活动；

 对以股权质押的被拍卖企业进行全面审计；  对违反拍卖合约的企业进行全面审计。

四、营销策划中心职能

1、中心名称：营销策划中心

2、直接上级：总经理

3、下属部门：资信评估部、拍卖业务部、风险管理部

4、各部门岗位：

（1）资信评估部岗位：资信评估部主管、评估员（2）拍卖业务部岗位：拍卖业务部主管、业务员（5）风险管理部岗位：风险管理部主管、风险管理员

5、各部门职责：

（1）资信评估部本职：申保企业项目评估和资产、信誉评估  站在控制公司拍卖风险的角度，提出拍卖的初步意见。 深入申保企业调查，夯实其资产负债情况。

 广泛开展市场调查，把握申保企业拟建项目产品的市场容量。

 对申保企业的信誉进行考察、评估，尤其对申报企业主要领导人的信誉和业绩进行考察。

 站在资产变现角度，对申报企业抵押或质押的资产进行评价。

 站在申保企业偿债能力的角度，对申保企业的项目可行性进行评价或对申报企业的项目可行性评价报告的真实性进行评价。（2）拍卖业务部本职：

 接待申保客户，发放拍卖申请表。 填写拍卖预审表， 协调与拍卖业务有关的各项工作环节。

 协调和汇总产业投资专家、项目评估专家等意见，建议召开拍卖审委会会议。

（3）市场管理部本职：

 监督检查被拍卖企业经营状况、财务状况  对被拍卖企业进行检查

 无偿帮助被拍卖企业进行投资决策咨询、企业经营诊断等服务  开拓拍卖市场，广泛吸纳会员单位

第二章 拍卖公司部门职责

董事会秘书职责

一、起草董事会的报告书、决议、纪要、通知等；

二、向董事会通报公司经营情况；

三、负责做好董事会会议的各项准备和会务工作；

四、负责处理董事会的公共关系等事务；

五、负责完成董事会交办的其他工作；

六、负责董事会日常事务。

总经理职责

一、对公司董事会负责，组织实施董事会的各项决议；

二、全面负责公司的经营管理工作，提出公司经营方针、发展规划、经营计划，报董事会批准后实施；

三、提出公司规章制度方案，报董事会批准后实施；

四、提出公司财务预、决算方案和利润分配方案，报董事会批准后实

施；

五、定期或不定期向董事会提交经营计划、工作报告、财务报告；

六、向董事会提名任免总经理助理及财务负责人，任免公司各中心经理及各部门主管；

七、决定公司管理机构的设置；

八、决定公司员工的奖励、处分、加薪或解聘等事宜；

九、签发日常行政、业务和财务文件；

十、根据董事会授权，代表公司对外签署合同或协议；

十一、负责主持拍卖审委会会议；

十二、负责董事会或董事长授权处理的其他事宜。

总经理助理职责

一、协助总经理工作并对总经理负责；

二、负责公司战略管理和宏观经济的研究；

三、督查、执行经营管理目标责任制，考核部门、员工目标责任完成情况；

四、制定奖金分配办法；

五、总经理不在时，受总经理委托代总经理行使职权；

六、总经理授予的其他职权。

行政部职责

第一节 中心职责

一、行政部职责

行政部直属总经理领导，协助总经理处理日常工作，负责公司董事会和行政管理日常事务，包括公司行政会议、例会、起草公司行政工作计划、总结，组织公司文件的承办、发送，公司日常文印、公关接待及公司车辆管理等工作。

二、办公室职责（1）对外联络、接待

 负责对外联系及接待工作，及时掌握和收集有关政策和信息；  负责同上级部门及各有关单位联系，及时向公司领导反馈信息；（2）协调公司内部各部门关系

 及时了解各部门业务动态，协助各部门开展工作；  负责召开公司中心经理会议，并作好会议记录；

 协助有关部门就经营管理业务上的重大问题进行调查研究，总结经验教训；

 及时向公司领导反映员工对公司经营管理、福利待遇、医疗保险等各方面的意见和建议；

 作好公司营运中的后勤保障工作；

 协调公司各业务部门共同完成公司重大业务项目。（3）行政管理

 根据公司业务需要，研究各部门职责及权责划分的改进方案；  负责起草、下发公司有关文件，制定公司行政管理规章制度；  负责公司来往公文的收发、呈报、传递、催办、清退、核校工作，负责公司有关文件、资料的归档、管理、调阅等工作；  协助总经理助理制定公司部门经营目标责任制；  负责公司印鉴的保管、监用；

 负责公司各种证照、资格证书的承办、审验和管理工作；  负责公司有关文件、报表、资料的打印、复印、传真业务；  贯彻、督察公司各项方针和制度的执行；

 负责公司各种报刊、业务书籍的订购和公司报刊、信函的收发与登记工作；

 负责公司固定资产、低值消耗品及日常办公用品的采购、管理、登记和发放工作；

 负责电话总机的接转和有关记录；  负责车辆管理；  负责公司的工会工作；  负责公司安全保卫工作。

三、信息管理部职责

（1）建立、维护、管理公司计算机局域网；（2）搜集公司所需要的有关信息；（3）发布有关部门或领导的信息和指示；（4）加强公司的信息保密工作。

（5）作好信息的整理、分类、管理、分析及向有关部门的建议工作；（6）参与市场调研、市场跟踪工作；（7）作好互联网使用的管理工作。

四、人力资源部职责（1）人事管理

 制定、推行及改进人事管理制度；

 配合公司经营目标，进行分析、预测，拟定人力资源发展计划及人员定额编制；

 负责公司招聘、录用、员工调遣、解聘、辞职等工作；  负责公司员工人事档案管理工作；  建立企业人才库，为公司发展储备人才。（2）劳动管理及目标责任制的考核

 负责公司员工工资、奖金、福利的统计工作；  协助总经理助理考核部门、员工目标责任完成情况；

 根据目标责任制考核过程的经验和教训，提出下一的目标责任制制定的意见和建议，供决策层参考；

 负责公司劳动合同的起草及劳动合同的管理；  负责公司员工出勤管理；  负责劳动争议的处理。（3）工资、福利待遇的管理

 根据生活水准、薪资情况及公司政策，提出合理的工资及奖金分配方案；  制定各项社会保险及员工福利实施办法；  负责公司工资标准的制定及员工工资晋级工作

（4）员工培训及教育

 与部门主管会商，确定每一岗位工作标准，并进行岗位考核及培训；  根据公司业务需要，举行定期或不定期业务培训，提高员工职业素质及业务能力。

 负责公司员工职称管理。（5）联络与协调

 为完成本单位的人事工作，与其它有关方面建立并保持必要的联络；  在权限范围内监督、指导各部门有关人事事宜；

 及时了解各部门对员工工作能力的意见，并汇总上报，作出调整建议；  及时了解员工对公司人事管理、福利待遇等方面的意见，并负责作出解释和上报。维持员工和公司的和谐关系，营造良好的工作环境。

第二节 岗位职责

一、组织结构

行政部设经理、各部门主管、文秘、驾驶员、接待员、信息员（1）办公室岗位：办公室主管、文秘、驾驶员、接待员（2）人力资源部岗位：人力资源部主管、文秘、人事管理员（3）信息管理部岗位：信息管理部主管、信息员

二、经理岗位职责

 全面负责本中心工作，负责编制本中心的发展规划和管理制度，负责安排、协调、分配各部门工作，并指导、督促本中心员工完成各项工作；  认真执行公司的各项规章制度，结合实际，建议公司制定、修订、补充有关行政管理、人事管理的规章制度及实施细则，并协助上级领导组织实施；

 协助上级领导研究拟定公司发展战略规划，制定工作计划，做好适时调节工作；

 协助其他业务中心作好受保企业的调查、检查工作，预测拍卖投向和发展趋势，提出意见和建议

 组织本公司员工围绕公司经营发展方向及经营策略，进行有关拍卖业务知识的学习和技能的培训。

 协助有关部门就经营管理上的重大问题进行调查研究，总结经验教训；  督促检查员工执行公司各项规章制度的情况，协助公司领导有效地管理员工，积极向公司领导提出培养、提拔员工的建议；  协调各业务部门共同完成公司重大业务项目

 协助总经理助理考核本公司各部门工作表现和业绩。

三、各部门岗位职责

（一）办公室

1、办公室主管岗位职责

（1）全面负责办公室的工作，指导和督促各岗位人员完成各项工作；（2）根据公司业务需要，研究各部门职责及权责划分的改进方案；（3）负责同上级部门及各有关单位联系，及时掌握和收集有关政策和信息向上级领导反馈；

（4）负责组织或召集公司有关会议，并做好会议记录；

（5）负责公司印鉴的保管和监用，营业执照的承办、审验和管理；（6）负责公司行政费用的审批；

（7）协助公司人力资源部实施培训员工的计划，不断提高公司全体员工的独立工作能力和整体协调能力；

（8）研究制定公司各项规章制度、奖惩办法，并在实践中使之不断完善；（9）负责公司企业文化建设方案的制定及贯彻、执行；（10）负责车辆的管理及调配；

（11）协助总经理助理制定公司部门经营管理目标责任制；（12）负责完成上级领导交给的其他工作。

2、文秘岗位职责

(1)负责公司来往公文的收发，呈批、传递、催办、清退、核稿；

(2)负责编写公司会议纪要、简报和发布公司最新动态；

(3)负责办公用品的采购；

(4)协助办公室主管组织、落实员工的集体活动；

(5)协助各部门开展对外联络、公关以及业务工作；

(6)负责做好接待和电话接转工作；

(7)负责公司各种文件、报表、资料的打印、复印、传真工作；

(8)负责各类文件的收发及报刊的征订阅工作；

(9)负责公司固定资产、低值消耗品及办公用品的登记、管理和发放工作；

(10)负责各类文件、资料、书籍的借阅、归档管理工作；

(11)负责完成上级领导交给的其他工作。

3、驾驶员岗位职责

(1)负责办理车辆的保险费、养路费，按时参加车辆年检和定期保养；(2)负责公司全部 车辆的清洁、加油和公司全部车辆的日常保养和检查，做到车辆整洁、车况良好；

(3)一旦发生交通事故，负责联系车辆的修理、向保险公司索赔和处理相关后续事宜；

(4)负责车辆备件（品）的采购和保管工作；

(5)负责完成上级领导交给的其他工作。

4、接待员岗位职责（1）负责来客的接待；

（2）负责公司报刊的收发、装订、存档等；（3）负责公司水、电、气的抄表工作；（4）负责饮用水的管理工作；

（5）负责公司员工误餐券的购和发放的工作。

（二）人力资源部

1、人力资源部主管岗位职责

（1）全面负责人力资源部日常管理工作，指导督促各岗位人员完成各项工作；

（2）负责制定人事管理制度并确保其有效实施；

（3）负责公司人力分析、人力预测、人力控制、人力管理，就现有人员适职与否、缺员情况及人才储备和需求情况做出正确客观的建议，以求适才适用，达到人力最优组合；

（4）负责公司劳动合同的起草、管理，负责劳动争议的处理；（5）负责制定和调整工资结构及社会保险、员工福利管理办法；

（6）会同办公室、财务部协助总经理助理研究制定奖金分配办法；（7）负责公司员工考核，会同有关部门作出奖惩意见；（8）负责公司人才招聘，员工调迁、离职的审查；

（9）及时向领导汇报员工对公司人事管理工作的意见和建议；（10）负责完成上级领导交给的其他工作；

（11）负责对公司下属单位人事工作的管理和指导；（12）负责员工的职称管理工作；（13）负责公司科研管理工作。

2、人事管理员岗位职责

（1）负责公司人事公文的保管及处理；

（2）负责公司员工情况的调查，并填写员工资料卡；（3）负责公司招聘工作的实施；（4）负责公司人事档案的管理；（5）负责公司员工的培训与教育；

（6）负责公司员工考勤及请假手续的办理；（7）负责公司员工社会保险、福利的办理和管理；（8）负责公司员工的工资发放；

（9）负责录用人员、试用人员、离职人员手续的办理；（10）负责公司科研情况的调查和统计；（11）负责公司员工职称上报材料的整理工作；（12）负责完成上级领导交办的其他工作。

3、文秘岗位职责

（1）负责公司的目标责任制的改进意见；（2）负责公司员工工作情况的检查、记录；（3）负责公司目标责任制的考核；

（三）信息管理部

1、信息管理部主管岗位职责

 全盘负责本部门工作，协调与其他部门间的工作关系；  建立、维护、管理公司计算机局域网；

 负责信息搜集的准备工作；

 发布有关部门或领导的信息和指示；  作好公司的信息保密工作。 参与市场调研、市场跟踪工作；  作好互联网使用的管理工作。

2、信息员岗位职责

（1）搜集公司所需要的有关信息；（2）作好公司的信息保密工作；

（3）作好信息的整理、分类、管理、分析及向有关部门的建议工作；（4）参与市场调研、市场跟踪工作；（1）作好部门主管交代的临时工作。

（2）作好传输信息摘要簿的登记、存档工作。

财务部职责

第一节 职责

一、财务部职责

财务部直接上级是董事会和总经理，负责公司财务管理、会计管理、会计核算、拍卖资金计划管理、拍卖项目的初步审核、拍卖资金运用效果分析、财务咨询服务等，下属部门有财务部、资金计划部、审计部。

二、财务部职责

财务部在拍卖经理的领导下具体负责公司财务管理、会计管理和会计核算工作，具体职责如下：

(1)做好公司财产、物资的价值管理工作，使公司资产安全完整；(2)按照会计准则和有关会计制度的要求作好会计管理工作；(3)组织并做好日常的报帐、记帐、结帐工作；

(5)搞好财会基础工作，保证会计核算的准确性与及时性；

(6)审查费用开支的合理性与合法性，制定费用开支计划，全面加强成本管理，有效控制成本；

(7)对企业经营活动进行全面核算，及时准确地提供会计报表；(8)做好税金的计算、上缴等工作；

(9)财会管理应做到帐实、帐证、帐帐、帐表相符；(10)经总经理资同意后，负责具体划转资金；

(11)审查费用开支的合理性与合法性，制定费用开支 计划，有效控制成本开支；

(12)与资金管理部协调，通报资金使用情况；

(13)拓展公司与财政、税务、国资及金融机构等部门的联 系，协调内外财会联系；

(14)搞好经济活动分析，特别是成本分析，为企业经营管 理、挖掘降低成本潜力出谋划策；(15)检查各部门遵守财经纪律情况。

营销策划中心职责

第一节

中心职责

一、营销策划中心职责

营销策划中心直接上级总经理，负责拍卖的评估、审核、操作、监督管理、咨询、策划、企业诊断等服务，下属部门有资信评估部、拍卖业务部、风险管理部。

二、资信评估部职责

以与项目有关的法律、法规、制度和有关标准化的规定为依据，采用规范化的程度和有关标准化的规定为依据，对被拍卖企业的资产、履行相应经济承诺的能力及其可信任程度进行调查、审核和测定，对项目进行评估并对有关的参数之进行横向比较和综合评价，并以简单、直观的符号表示其评价结果。 深入企业调查，了解其行业发展情况及其经营管理情况，夯实资产负债情况。 广泛开展市场调查，把握企业拟建项目产品的市场容量及企业发展潜力。 对企业的信誉进行考察、评估，尤其对企业组织机构的合理性、主要领导人的信誉和业绩以及员工素质、管理制度、经营政策等进行考察。 了解企业资金信用，包括贷款偿还率、支付率和回收率等。

 站在资产变现角度，对申报企业的资金潜力进行调查分析，并对其抵押或质押的资产进行评价。

 站在企业偿债能力的角度，对企业的项目可行性进行评价或对企业的项目可行性评价报告的真实性进行评价。 逐部建立和完善项目评价制度。

 对企业进行风险分析，包括自然风险、技术风险、经营管理风险、经济成本于价格风险以及偿还风险等。

 对抵押物进行审查，并参照现行市场价格重新估算其价值或对资产评估事物所所做的抵押资产评估报告的真实性进行评价。

资信评估部工作要求

 真实客观地反映申保企业拟建项目的可行性、抵押或质押资产的质量以及申保企业和企业主要领导人的信誉。

 广泛开展调查研究，实事求是，公平评价，不谋私利。

 讲求工作效率，严把评估质量关。

 评估的目的明确，态度端正，提出鲜明的预测意见。

 钻研评估技术，总结经验，完善评估方法，创造性地开展工作。

二、拍卖业务部职责：

负责中小企业信用拍卖的具体操作和管理，汇总申保企业、资信评估部、资金计划部所提供的有关资料，报批拍卖审委会或董事会决策，与协议银行、申保企业签订有关合同，确定拍卖费的具体收取方式和反拍卖措施等。 热情接待申保企业，发放拍卖申请表和拍卖程序。

 理顺与拍卖业务有关的各项工作环节，保证拍卖工作的顺利进行。 汇总申保企业、资信评估部、资金计划部所提供的有关资料，做出拍卖的初步意见。

 协调和汇总产业投资专家、项目评估专家等意见，建议召开拍卖审委会会议。 确定拍卖费的具体收取方式和反拍卖措施。 申请再拍卖。

 贷款银行，受保企业分别签订拍卖合同和反拍卖合同。

拍卖业务部工作要求

 对客户要热情周到，不得冷言恶语。 不得滥用职权，对客户承诺拍卖。 保守公司机密。

 严格按照拍卖业务的程序操作。

 积极主动与协议银行建立长期合作的伙伴关系。 做好与拍卖业务有关部门间的协调、配合关系。

三、市场管理部职责：

 开拓拍卖市场，主动吸纳会员单位，实行会员管理，进行长期市场动态调查，每年组织对会员单位的评估；建立与合作银行的稳定信息网络，互相交换和通报受保企业信息；逐步建立与拍卖业务配套的中小企业服务体系，为中小企业进行人员培训，提供技术指导、经营诊断、信息咨询、产品开发及促销方面的服务；监督检查受保企业经营状况、财务状况，对受保企业进行检查。

 对本市中小型企业发展情况进行随时了解，提供咨询、策划、企业诊断等服务，发展会员单位。

 掌握市场动态，监督检查受保企业经营状况、财务状况，以最大限度的降低风险，控制代偿率。

 根据审计部提供的数据，进一步分析被拍卖企业的运作情况，对其进行有效监督。

 在拍卖期间，对被拍卖企业的抵押物保管维护情况进行定期检查评定和质押物的价值波动随时评定，采取响应措施，以实现保值。 发展会员单位，增加公司风险保证金及会费等收入。

拍卖业务部工作要求

 对客户要热情周到，不得冷言恶语。

 无偿对受保企业提供咨询、策划、企业诊断等服务，不得收受任何方式的赠品。

 保守公司机密。

 严格按照拍卖业务的程序操作。

保险公司组织结构图 篇6

一、施工概况

(一)工程特征

1.工程概貌

本工程为某公司的办公楼，位于重庆市市郊公路旁，工程所在地较为平坦，本工程建筑面积 为4063.91m,要求于本年的3月1号开工，竣工日期为本年的9月20日（安排工期不超过170天）实际工期为天。

2.建筑设计

本工程由重庆市设计院设计，本工程为一字型形，长为38.8m，宽为18.58m，该建筑共五层，底层层高为3.6m，其它各层均为3.3m，总高为18.45m。屋面采用卷材防水屋面，楼地面均为先交水磨石，内墙装饰采用一般抹灰刷涂料做法，外墙装饰为马赛克，门窗油漆味表面奶黄色调和漆。

3.结构设计

结构特点为砖混结构，基础埋深为2.0m，在100厚C10厚素混凝土垫层上施工C20混凝土带型基础上设钢筋混凝土圈梁。主体结构为240厚砖墙承重，层层设圈梁，内外墙交接处和外墙转角处均设构造柱，断面240mm×240mm，除厨房采用现浇楼板外，其余楼面和屋面均采用预制空心板，楼梯采用预制构件。

（二）自然条件

1.水文、抵制条件

工程所在地较为平坦，地表面一下108m之内，土质均为亚粘土；钻探深度为15m以内未见地下水。

2.主要气象

施工期间主导风向为背、东北风，风力五级内，最大风速为1.8米/秒（每年三月），雨季为4、7，月最高气温为28.5℃分别是7、8月份。

二、施工方案的选择

（一）施工程序与施工方向

1.施工程序与各部分工程的施工顺序

本工程的分部工程划分及施工程序为：基础→主体→屋面→内装饰→外墙装饰及室外

基础工程的施工顺序：挖土方→混凝土垫层→混凝土带型基础→基础圈梁→基础、房心回填土。

主体工程的施工顺序：切砖墙→构造柱、圈梁、现浇板支模→吊装预制空心板

屋面工程的施工顺序：屋面找坡层→屋面保温层→屋面找平层→屋面防水层

内装饰工程的施工顺序：天棚内墙抹灰→安装门窗→墙面刷白→门窗油漆、玻璃→地面 外墙装饰及室外工程的施工顺序：外墙抹灰→外墙装饰→台阶散水

2.施工段的划分

除了屋面工程不进行分段外，基础工程、主体工程和装饰装修工程均分为三个施工段。

（二）施工方法及机具选择

保险公司组织结构图 篇7

关键词：人单合一,倒三角型组织结构,西蒙决策理论,协调作用

1、研究背景:海尔集团作为全球第四大白色家电制造商, 中国最有价值的民族品牌, 一直将以人为本、鼓励员工创新放在企业发展的第一位。海尔集团倒三角型组织结构的内涵是员工从过去被动地听从领导的指挥、完成领导确定的目标, 变成一起听用户的指挥, 创造用户需求, 共同完成为客户创造价值的市场目标。而“人单合一”便是鼓励员工自主创新、独立经营, 每个人都有自己的市场目标, 自主地创造客户与自身价值。将员工自身价值与企业发展相结合, 是“倒三角型组织结构”的精髓与核心竞争力。

2、研究方法:本文将利用西蒙决策理分析海尔公司自2006年倒三角型组织结构在决策过程中的集权与分权, 以及倒三角型组织结构对战略转型的作用与影响。

考虑到管理决策人员面对的是一个复杂的世界, 信息因素不能被全面掌握, 古典决策原则中的最优化决策实现的可能性很小, 西蒙提出了”令人满意的决策理论”。西蒙决策理论摆脱以往对人的“经济人”假设, 而把人假设为“决策人”模式, 这种模式认为, 组织成员都是为了实现一定的目的而合理地选择手段的决策者。“决策人”是把学习、记忆和习惯的决策心理学因素作为其行动基础的。在西蒙决策理论中, 西蒙提出一个企业的组织结构的建立和集权与分权的关系等问题, 都必须同决策过程联系起来参考, 其中决策过程包含搜集情报、拟定计划、选定计划以及对选定的计划进行评价。

西蒙决策理论的核心是最优化决策与现实条件的协调, 这种协调包括决策过程中信息问题的协调以及个人目标与组织目标的协调。为了实现这种协调, 组织中将存在决策的分权与集权问题。西蒙指出, 组织的决策必须是集权的。但是, 由于一个组织内决策过程本身的性质, 分权也是必需的。

3、研究目的:随着现代管理中企业规模的扩张、企业管理层的延伸, 不同部门的部门功能之间出现了严重的重叠问题。这也就导致了部门之间有意识地设置壁垒, 增加了企业的内耗。然而, 海尔集团“倒三角型组织结构"以其本身提倡的自主经营理念, 培养员工形成自我开拓市场的思维, 成功地减少企业内耗的费用损失。这也是非常值得其他国内外企业学习的组织结构。本文通过分析其在决策过程的作用与影响, 更加纵向、全面地分析倒三角型组织结构的特点及适用的环境, 给国内外存在严重企业内耗的集团提供组织结构上创新的启示。

一、海尔集团决策的分权对信息问题的协调作用

企业中的信息联系在实际操作中可以理解为双向的信息联系与协调的过程。海尔集团自2006年起推行的倒三角型组织结构实际上是对组织的决策过程中搜集情报阶段、拟定计划阶段的组织决策进行了分权, 这种组织结构对信息传递的及时性、有效性、信息处理的准确性提供了巨大的帮助

(一) 以往的组织结构在信息问题上的特点

在全球信息高速传播的背景下, 直线职能制组织结构 (如图1:从厂长到职能部门、车间主任, 再到班组长直至个人) 、事业部制组织结构 (如图2:按照企业所经营的事业, 包括按产品、按地区、按顾客 (市场) 等来划分部门, 设立若干事业部具有利润生产和经营管理的职能, 同时也是产品责任单位或市场责任单位, 对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。) 尽管具有全集团范围内的统一调度的优势, 却各自存在着不重视信息横向沟通、协调工作难度较大以及增加“内耗”的问题 (表1) , 无法在搜集情报与拟定计划阶段保证信息传递的时效性、处理的及时性以及低成本。

然而, 自2006年起海尔集团开展全球化战略, 提升产品的竞争力和企业运营的竞争力成为了海尔公司的首要目标。为了提高产品的竞争力, 海尔集团必须对顾客需求做出及时有效的反应与决策。而决策过程中搜集情报与拟定计划这两个为决策者提供为未来发展合理规划与备选方案的环节便成为了改革的关键。那么, 又该如何提高搜集情报、拟定计划的效率从而设立短期目标规划, 进而最有效地合理配置资源, 培养企业竞争优势呢?倒三角型组织结构对员工参与决策中的分权便可以合理高效地达成目的。

(二) “倒三角型组织结构”在信息协调上的优势

1、缓解信息量与决策者精力之间的矛盾。

从图中可以看出, 倒三角式组织结构的形态就是顾客在最上面, 然后是一线员工, 直接面对市场、面对客户, 最高领导在最底端。这样的“倒三角”架构, 使得领导不再是发号施令者, 而是为终端人员提供资源、提供支持、提供服务的职能者;一线员工拥有更加自主权, 自主经营满足客户需求。在这样的结构中, 每个职能部门都有独立处理一手信息以及整合资源的权力, 从而促进职员迅速对市场动态做出反应, 拟定初步计划, 避免决策者的精力耗费在无关的信息上。 (见图3)

2、信息联系过程中可能产生各种困难和阻碍。

“倒三角型组织结构”的核心是“人单合一信息化日清”, 海尔集团首席执行官张瑞敏说, “单”就是有竞争力的市场目标, 每个人都和自己的市场目标联系在一起, 都要创造自己的市场。“信息化日清”就是通过信息化手段, 对每个员工、每个经营体的工作日事日清, 对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈, 以最快的速度掌握市场脉搏摆脱了以往直线职能以及事业部中工作的汇报以及接受管理的指示, 能够更加高速有效的搜集情报。本文认为, 所谓高效地搜集情报, 并不仅仅是通过内部或者外部资源搜集尽可能多的市场一手情报, 而是在互联网时代、信息爆炸的今天, 能够甄别出与业务发展息息相关的核心资料, 并能立即就搜集的资料做出反应, 第一时间为对应计划的拟定提供即时可用的信息。

二、“倒三角型”组织结构对个人目标与组织目标的协调作用

决策理论学派认为组织必须在某一活动水平上达到诱因与贡献的平衡, 适时给成员一定的诱因, 劝诱所有成员把组织利益看成是同自己利益一致的, 使他们变得自动按组织需要来决策和行事。从而组织成员以后再作出的其他种种个人决策也都从属于组织的需要。从西蒙决策理论分析, 这种倒三角型组织结构, 不仅将员工和市场目标结合起来, 最大化的利用资源, 更赋予了员工“决策人”身份的认可, 让员工创造自己的市场目标, 从自己的探索中学习, 而不是一味服从上级安排。员工在及时反馈市场变化、经营状况、个人业绩等过程中也能够将这些收集到的结论储存起来, 在下一次遇到同样的问题时做出新的决策。

与此同时, “人单合一”的商业内涵便是创新与共赢, 员工按照自己的职责自主寻找市场, 并根据为顾客创造价值的多少得到薪酬。因此, 员工自己的利益与公司利益、顾客收获的价值是协调一致的。在顾客主张日益个性化的今天, 这种商业模式可能促使员工更多地以客户为核心, 赢得更多的客户支持与市场份额。在“人单合一”模式下, 企业员工的身份将发生根本性的变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革, 即SBU (战略事业单位) 。在这种组织结构下, 员工成为自主经营体, 对自己经营的资源负责, 领导转变自己的身份和职能, 由单一的管理者转变为资源和服务的提供者, 将单一的管理职能变为服务职能。这种职能上的转变赋予了员工更多自主拟定计划以及选择计划的权利, 统一了个人目标与组织目标, 从而避免了个人目标与组织目标不同而产生的决策失误。

三、总结

西蒙指出, 一个组织划分为各个单位, 集权和分权都必须以所要做出的决策类型为依据。从2006年开始, 海尔集团继名牌战略、多元化战略和国际化战略阶段之后, 进入了第四个发展战略创新阶段:全球化战略阶段。从企业整体战略转型而言, 企业长期发展的决策的确需要集权, 因为各部门负责人的知识与信息有限, 很难纵观全局。然而, 在信息搜集与处理的过程中, 一定的分权可以节省决策人宝贵的精力, 缓解信息量与决策者精力之间的矛盾, 同时也可以避免由于等级链以及信息传递堵塞而产生的信息联系过程中的各种困难和阻碍。

从员工的角度上来说, 决策的分权以及新的薪酬体系 (薪酬高低与为顾客创造价值的多少相挂钩) 更能够促进员工的个人目标与组织目标相一致, 调动员工的积极性, 从而实现组织目标。

参考文献

[1]西蒙.管理行为.北京经济学院出版社, 1998

跨国公司组织结构本土化打造 篇8

组织结构的国际化

组织工作是一个组织结构的创设过程。组织工作非常重要，其主要目的是将任务划分为可由各个部门和职位完成的工作，从而建立起科学有效的职权、责任落实工作线。然而，如何设计出一个组织结构，使员工能够更加有效地开展工作呢？

所谓组织结构，就是组织中正式确定的使工作任务得以分析、组合和协调的框架体系。

管理者在规划或变革一个组织的结构时，就在开展组织设计工作。组织结构的决定必须根据企业已有的规模、所处的环境以及目前的主要目标为基础。

而国际企业组织结构是在国内企业组织结构的基础上发展起来的，他们与国内企业组织结构有许多相似之处，但是在国际化经营的条件下，特别是当今在经济全球化的条件下，国际企业组织结构呈现出许多新特点。

国际企业组织结构类型大体可以分为两类：传统组织结构和全球组织结构。其中，传统组织结构按照其企业的发展顺序又分为出口部结构、自制子公司结构、国际部结构。全球组织结构是目前国际企业组织结构的最高形式。

根据跨国公司联想集团组织结构的运营情况，仅以其2005年的组织结构为例，可看出其设置在国内与国外的一定差异。

联想集团发展背景

联想集团成立于1984年，由中科院计算机所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，目前拥有员工12 000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成分股。至2002年，联想电脑的市场份额达27.3％，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，并首次进入全球前五。到2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一。

联想集团很早就把目光投向了国际市场。早在1988年，“中关村电子一条街”的竞争达到白热化，导致价格下跌、利润下降，很多公司都面临着萧条的局面，这时的柳传志总裁，却把眼光投向了海外，率先在香港合资开办一家公司，一方面把它当作国内产品的一个窗口，使国内产品走向国际市场，另一方面则希望利用代理销售微机所取得的优势，绕开当时计划经济体制的限制，利用自身的技术条件在海外研制开发自己的计算机品牌。而此时的联想集团组织结构为自治子公司结构。

斗转星移，而今联想集团已坐稳了我国电脑行业的头把交椅，并在世界电脑市场占有了不可动摇的一席之地。作为一个产品多元化的成功企业，其合理有效的组织结构为企业的迅猛发展带来了强大动力。

联想集团组织构成

集团总部组织结构

高管团队成员即是企业各个部门的负责人（如图一所示），代表企业内部职能的一定划分。从图一可看出，联想集团将其国际运营和销售分别单列为一个部门，将其和国内业务分割开来，并没有把两者视为一个整体。因此，如今的联想集团开展国际业务采用的是国际部结构，还没有达到全球组织结构。

联想集团在2004年并购了IBM的PC机业务，同年和国际奥组委签订了合作合同，正式成为国际奥委会全球合作伙伴，为其提供计算技术设备；今年又花了过亿的广告费邀请巴西足球巨星罗纳尔迪尼奥作为其品牌代言人，以提高联想的品牌知名度。由此可以看出，联想集团希望通过以上方式提高其产品的知名度，占有更多的市场份额。联想集团之所以能够在十几年的时间里得到快速增长，一个重要原因就是成功地根据企业的发展战略和要求构造了适合自己的组织结构。联想集团将国外业务与国内业务分开，实行国际部结构，有以下优点：1、有利于企业对国外业务进行集中管理和协调，加强对国外子公司的控制，有效协调国外各子公司之间的关系，便于实施企业总的发展战略。2、有利于企业汇集国外子公司国际商务知识和经验，更好地开展国际业务和对国外企业活动的管理。3、有利于利用专业化分工原则，开拓国际市场。4、有利于培养国际型管理人才。5、有利于避免国内部和国外部之间的权限之争。6、有利于满足国外市场对标准化产品和服务的需求。

1994年，联想换上了一个当时只有29岁的年轻人来担任PC部门的负责人。1996年联想电脑一跃成为与国外著名品牌齐名的上乘产品。这位年轻人便是如今的联想集团总裁杨元庆。这就是实施国际部结构的优势所在。目前，面对戴尔、惠普、华硕等多家电脑厂家的竞争，联想集团采用国际部结构发展国外业务，从容有效地面对竞争，任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。

联想集团中国地区组织结构

从图二可以看出，联想中国在2005年的组织结构可以细分为企划部、PC集团、客户集团、全球种子业务、销售系统、运作系统、客服系统七个基本部门，即属于全球职能结构。联想集团对于国内业务又将其划分为中南区和北方区两个大区域，并且分别对两个大区域进行了进一步的细分，即属于地区结构。

从以上两张表可看出，联想集团的总体组织结构与在中国地区的组织结构是不一样的，这是由于国际业务所面临的情况与国内不同。国际业务的开展比国内业务面对更加复杂和困难，在国内企业可以得到一定的政策性放宽，而在国外则会面临不同的文化、政策等影响，因此制定不同的组织结构确是明智之举。

企业组织结构优化

企业组织结构的构建，除了应依据所处经营环境进行本土化设置以外，还应该优化组织内部结构。纵观全球经济，国际不少著名公司都努力在内部结构上进行必要整合，以保证企业组织结构发挥最大的优势与作用。

扁平化。组织构建中一种可靠的结构应是具有最少的层次。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。正是企业互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接。企业实施扁平化管理，就能发挥这方面的有效作用。

网络化。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。

无边界化。企业组织边界是随环境变化而变化的，并且越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。

多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。

组织结构上的自由走势必将产生巨大的创造力，保证企业战略的有效实施，从而创造出生产力更高、赢利能力更强的新型企业。