物流公司的组织结构图

物流公司的组织结构图（共8篇）

物流公司的组织结构图 篇1

组织结构图：Organization Chart

股份公司：Joint Stock Company（公司资本由多人出资认股组成。）

有限公司：Limited Company（公司股东对公司债务承担的上限是其出资额。）上市公司：Listed Company（公司发行的股票在证券交易所交易的股份有限责任公司。）股东大会：Shareholder Meeting（决定公司政策，是股份公司的最高权利机关。）董事会：Board of Directors（由股东大会选举，执行股东大会决定的委员会。）董事局主席：Chairman（董事会的召集人。）执行董事：Executive Director

首席执行官（美）: CEO – Chief Executive Officer 董事总经理（英）: Managing Director

总经理（中）: General Manager（执行董事会决定，全面管理公司。）首席运营官（美）: COO – Chief Operating Officer 常务副总经理（中）: Deputy General Manager

总裁（美）: President（如果与CEO不是同一个人）（负责公司日常管理。）

人力资源部：Human Resource Department

研发部：Research and Development Department

采购部：Procurement Department / Purchasing Department 生产部：Manufacturing Department / Production Department 物流部：Logistics Department 市场部：Marketing Department 销售部：Sales Department

售后服务部：After-sales Department

生意发展部：Business Development Department 行政部：Administrative Department

首席财务官：CFO – Chief Financial Officer 非执行董事：Non-executive Director 独立董事：Individual Director（没有公司股票，不参与公司事物，只为公司出谋划策。）审计委员会：Audit Committee（董事会机构，识别和控制风险。）

薪酬委员会: Remuneration Committee（董事会机构，提议公司董事和高管薪酬。）监事会：Board of Supervisors（由股东大会选举，监督公司活动。）

泛滥的首席CXO：

首席技术官：CTO – Chief Technology Officer 首席知识官：CKO – Chief Knowledge Officer 首席信息官：CIO – Chief Information Officer

首席法务官：CCO – Chief Compliance Officer（首席法律事务官）

首席市场官：CMO – Chief Marketing Officer

首席道德官：Chief Ethic and Compliance Officer

其它职位：

直线经理：Line Manager（就是顶头上司）

实线经理 / 虚线经理：Solid-line / dotted-line manager

（比如销售经理是销售代表的直线经理，人事经理级别也比销售代表高，但是不直接管理销售代表，是销售代表的虚线经理。）地区经理：Regional Manager

销售代表：Sales Representative 电脑工程师：Software Engineer 翻译：Translator

（高级 / 私人）秘书：（Senior / Private）Secretary 打字员：Typist

连锁组织机构

总经理-副总经理--------

营运发展总监-------各连锁店-----------行政总监

营业部-开发部—工程部 财务部----行政人事部

营运总监岗位职责与工作内容

1、岗位名称：营运总监

2、岗位级别：二级

3、直接上司：总经理（董事长）

4、管理对象：各分店、培训部、配送中心、市场拓展部、加盟部

5、工作内容：

全面负责各分店、培训部、配送中心、市场拓展部、加盟部的年、季、月度的经营目标、发展工作计划、督导各部门的日常运作管理、确保为客人提供优质的餐饮服务、对营运的服务项目进行科学有效定位、完善各分部的组织架构、工作程序、规章制度,根据市场调研情况拓展可行性的分店及加盟商、合作等项目

行政总监”职务描述

职务名称：行政总监 直接上级: 总经理

直接下级：行政部经理、保卫部经理

本职工作：统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。

工作责任：

一、业务职责

1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预算分析与平衡会议。

2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。

3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。

4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。

5、负责定期召集员工建议审议委员会成员对合理化建议进行评审。

6、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。

7、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。

8、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。

作为营业部部长，其岗位职责包括哪些？以下是一则营业部部长岗位职责，供各位参考。

1、编定每日早、中、晚班人员，做好营业员、迎宾员的考勤记录。

2、每日班前检查服务员（番禺服务员）的仪表、仪容。

3、了解当时用餐人数及要求，合理安排餐厅营业员的工作，督促营业员做好清档口清洁卫生和用具的准备工作。

4、随时注意餐厅就餐人员动态和推销服务情况，要在现场进行指挥，5、加强与客人的沟通，了解客人对饭菜的意见，与公关销售员加强合作，了解客人档案

情绪，妥善处理客人的投诉，并及时向营业部经理反映。

6、定期检查营业部（番禺营业员）的设施和清点用具，制定使用保管制度，有问题及时向营业部经理汇报。

7、注意营业员的表现，随时纠正他们在服务中的失误、偏差，做好工作成绩记录，作为评选每月最佳员工的依据。

8、负责组织营业员参加各种培训、竞赛活动，不断提高自身和属下的服务水平。

9、积极完成营业部经理（番禺营业部经理）交派的其他任务。

物流公司的组织结构图 篇2

一、研究假设

企业物流组织作为物流活动的承担者，对于现代企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。斯·克利斯蒂安·波弗尔认为集成化的物流思想对组织扩展产生了较大影响。我国学者张雪宁、刘莉借鉴美国、日本、欧洲的实践经历，按照时间顺序总结，物流组织结构经历了：分散管理阶段;功能集成阶段;内部一体化阶段;过程一体化阶段。张艳也认为随着管理科学和物流实践的发展,物流的组织结构必将出现矩阵结构、网络结构等先进的物流组织结构形式。纵观前人的研究，可以得到本文的命题假设：企业物流组织结构的构建对物流绩效有显著的影响。

为了对以上命题假设进行实证分析，定义下列变量：物流绩效(F，因变量)。物流绩效指标由物流成本指标和物流服务质量指标构成。物流成本指标包括运输成本、仓库成本、存货成本、采购成本、订单处理和信息成本、企业内部配送费、物流人事费等;物流服务质量指标包括对上下游企业的单证准确率、对上下游企业问讯回应速度、对生产部门的支持率、采购物品质量、满足企业内、外运到期限的要求、能够提供跟踪查询、理赔、投诉等回收物流处理及时、破损率低、提前期短等。物流组织结构(S，自变量)，物流组织结构有物流职能分散组织结构、物流职能集中组织结构、一体化再造组织结构。

基于以上的基本假设和变量的基本界定，又可以分为以下的三个假设：假设一，物流职能分散的组织结构比物流职能集中的组织结构对物流绩效的影响大;假设二，物流一体化的组织结构比物流职能集中的组织结构对物流绩效的影响大;假设三，物流一体化的组织结构比物流职能分散的组织结构对物流绩效的影响大。

二、实证分析

本实证分析的调查开始于2006年8月，截止到2007年2月。一共发放问卷200余份，回收186份，有效问卷162份，剔除的无效问卷多数属于问卷回答不充分，缺失信息过多，且相关填写人不愿对这些信息进行适当补充。在具体的实证分析过程中，首先按企业选择的不同组织结构对所有问卷进行聚类分析，划出选择三种不同组织结构类型的企业群类，以便进行差异性分析。因为调查结果显示，三类企业物流组织结构之间并没有绝对明显的划分，很多企业的物流组织结构处于调整和变革尝试阶段，对问卷回答并没有给出绝对5分的答案，所以必须对企业群类进行必要的聚类。经逐步聚类分析后，可得到分散职能组织结构(S1)、集中职能组织结构(S2)、一体化组织结构(S3)三类企业。聚类分析后的类别变量设为S0，对应的变量值保存于原数据库中。聚类分析后需要进行方差分析，确保聚类的有效性。方差分析结果显示每个类别的Sig.均为0.000，满足类别间距离差异的S i g.<0.001的要求，聚类效果良好。对不同组织结构类型对企业物流绩效影响的单因子变异数分析，结果显示，由于F检验值的S i g.为0.000，表明不同组织结构类型对企业物流绩效的影响有显著差异，需要进行进一步的比较分析。下面对不同组织结构类型对企业绩效影响的显著性进行两两分析，使用最小显著性差异法(Least Significant Difference，简称LSD法)两两进行检验，以分析不同组织结构类型对物流绩效影响的差异性(见下表)。

由表中数据可以看出，一体化组织结构和集中组织结构对物流绩效的影响高于分散组织结构;但一体化物流组织结构和集中组织结构对物流绩效的影响没有明显的差异。即一体化物流组织结构和物流职能集中组织结构相对于物流职能分散组织结构来说，对物流绩效的影响比较显著，而一体化物流组织结构和物流职能集中组织结构对物流绩效的影响差异不显著。

三、结论和建议

从以上实证结果看,企业物流组织结构对物流绩效的影响程度要看具体情况而定。企业组织理论认为任何一种组织结构都不是完美的，世界上没有适合任何企业，也没有适合企业任何发展阶段的组织结构。由于物流工作地理位置上分散的性质，以及通常跨越一个行业运作的事实，可以说更是没有彻底的对或错的物流组织结构，类同的组织结构，在不同企业中的运行效率可能相差很大，企业在借鉴先进的物流组织模式时，要考虑适用性。

实践证明，我国目前企业的一体化组织结构并没有必然带来的高的物流绩效。我国大多数企业的物流活动还处于由分割的阶段向职能集中阶段过度，对物流管理还缺乏系统和一体化的认识，管理基础比较薄弱。在这种情况下，企业物流管理组织结构和模式的选择应本着实事求是、量力而行的原则。所以我国企业必须根据不同的物流战略管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构。首先可以尝试现有结构下的功能合并和集合，然后逐步地将物流功能独立出来，比如建立面向代理商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能。再进一步就可以实现物流一体化的组织，这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。这其中，要大胆地启用物流管理人才，委以适当的权限，便于物流参与到企业决策中去。因此，企业物流组织机构的建立必须从企业实际情况出发，选择何种物流组织模式取决于管理的现状、管理基础和现有组织模式等因素。

摘要：企业物流组织作为物流活动的承担者,其结构的选择对于现代企业的发展非常重要。本文通过实证分析发现,不同的物流组织结构对物流绩效的影响并不十分显著,并由此推断出国外先进的一体化物流组织结构并没有必然带来高的物流绩效。我国在当前情况下,企业物流管理组织结构和模式的选择应本着实事求是、量力而行的原则。

关键词：物流组织结构,物流绩效,实证分析

参考文献

[1][德]汉斯.克利斯蒂安.波弗尔.国外物流前沿系列讲座之四:物流组织的变革与重组[J].物流技术与应用,2004,(11):100-102.

[2]张雪宁,刘莉.物流发展与组织模式的演进及规律[J].深圳大学学报,2004,(4):77-80.

虚拟物流组织的结构模式研究 篇3

摘要在对虚拟物流组织的概念和特征进行归纳与分析的基础上，结合物流治理结构和联盟方式，总结出虚拟物流组织的结构模式，并将有物流整合者参与的虚拟物流组织联盟组织结构分为直线型、折线型和三角型3类。

关键词虚拟物流组织；治理结构；组织结构

中图分类号F509文献标识码A

一、虚拟物流组织的概念探讨

虚拟物流组织是一种崭新的物流组织形式，到目前为止，无论是学术界还是企业界对此都还没有形成一个严格的、为各方所普遍接受的定义。根据虚拟物流组织的不同特点，有以下几种比较有代表性的虚拟物流组织概念：一是Franke U.等认为。虚拟物流组织是传统物流管理和虚拟组织的共生体。它的作用是管理联盟企业所构成网络的运行。二是Paul Schonslebent认为，虚拟物流组织是虚拟组织的重要组成部分，它能够作为虚拟组织过程整合的手段，有效地联系盟主与合作伙伴。三是郑翠娟等认为，虚拟物流组织是多个有互补资源和技术的成员企业为了实现具有物流资源共享、风险共担、优势互补等特点的战略目标，在保持自身独立性的条件下建立的较为稳定的动态合作伙伴关系。

上述关于虚拟物流组织的定义大多都停留在虚拟组织的外组织层面。本文认为虚拟物流组织包含4个层次(见图1)：一是虚拟组织的内组织与其他企业(非物流类企业)的交集，即其他企业内部的虚拟物流管理，常存在于跨国公司的物流管理中。目前该类物流组织有向虚拟企业物流管理和物流企业专业管理转变的趋势；二是虚拟组织的内组织与物流企业的交集。即物流企业内部的虚拟物流管理，常发生在大型物流和运输企业中，目前该类物流组织有向物流企业联盟发展的趋势：三是虚拟组织的外组织与其他企业的交集，即有多个非物流企业组成的虚拟企业中的物流管理，常见于制造企业联盟中；四是虚拟组织的外组织与物流企业的交集，即第三方物流企业构成的企业联盟，常存在于中小物流企业构成的动态联盟中。

综上，虚拟物流组织概念的内涵就清晰了：所谓虚拟物流组织，是为了获得物流规模化效益，经由不同物流能力与资源的共享整合以及不同层次责权的分工与协作而构成的物流组织集合。

二、虚拟物流组织的特征分析

虚拟物流组织通过多组织间物流资源的共享和优化配置来实现物流的规模化效益。它具备以下特征：

(1)突出的优势。组成虚拟物流组织的各方都具有在各自领域(或区域)的物流资源和能力，通过它们之间的物流资源共享，不仅能获得较低的物流运作费用，还能实现物流增值服务的多元化，这将有助于提升虚拟物流组织的市场竞争力。

(2)相互信任。参与虚拟物流组织的各方为了获得物流规模化效益，必须有效地克服组织边界交易费用升高的问题，这势必要求虚拟物流组织的各方更加注重相互信任、相互依赖和相互支持。

(3)信息与通信技术支持。信息与通信技术所搭建的物流信息平台，使虚拟物流组织各方信息沟通得到保证、物流信息共享得到实现。在跨组织、跨地域的条件下，物流资源信息的共享和优化配置甚至能部分地代替实体物流。

(4)动态网络。由于虚拟物流是利用实体及其信息映射物流网络的运作与管理，以实现物流资源的共享和优化配置，因而组成虚拟物流组织的各方在构成与资源方面具有不确定性。使得所组建的物流网络不断变化。另外，虚拟物流组织的实现有时也需要非物流网络参与进来。这样就使虚拟物流组织的网络具有特定的动态性能。

(5)市场需求导向。虚拟物流组织为了迎合某一市场需求而组合在一起，通过实现虚拟物流组织的相关应用提供相应的物流服务，并随着市场需求的消失而消亡。

(6)临界的组织规模。根据市场的需要与约束，虚拟物流组织要以一个临界规模为限，以实现对环境变化的适应性和组织柔性的最大化。

从上述特征可以看出，虚拟物流组织的优势在于对物流组织有形界限的突破，摆脱了仅仅依靠内部资源的传统做法，实现了对外部资源的有效整合，从新的高度看待物流运作和管理中所需要的要素与条件，适应当今变化迅速的市场竞争。便于抓住稍纵即逝的市场机遇。

三、虚拟物流组织的结构模式研究

1.传统治理结构下的组织结构

虚拟物流组织的运作是将产权分散的物流资源和能力转化为特定的物流服务。由于产权分散要考虑物流的治理结构，所以在分析虚拟物流组织的组织结构时，也应将物流组织的治理结构考虑在内。何明珂认为：物流系统的治理结构分为多边治理(市场治理、古典合同)、三边治理(新古典合同)、双边治理(关系合同)以及单边治理(一体化治理、关系合同)。它们的资源专用性和交易频率关系如表l所示。这里的治理结构与虚拟物流组织概念中的层次之间有对应关系，也印证了虚拟物流组织内组织(其治理结构为单边治理)存在的必要性。

另外，虚拟组织的结构(联盟方式)有以下划分方法。

一是星型结构。该结构一般由一个占主导地位的核心组织和外围合作伙伴构成。核心组织负责虚拟物流组织的构建和管理工作，制定运行规则，协调各方关系，当伙伴之间发生冲突时，负责做出仲裁，属于盟主决策组织。星型结构各方关系比较松散，如合作外包。核心组织与各成员通过契约联系在一起，非核心成员之间没有联系。

二是平行结构。该结构由地位平等、拥有不同的资源和核心能力但能够独自完成市场需求的各方组成。由于各方的独立性较强，因此需要通过共同协商完成虚拟组织的组织与管理工作，属于共同决策组织。平行结构各方关系较复杂，由于参与各方没有绝对意义上的平等，难以避免有限理性带来的契约风险和机会主义现象。

三是联盟结构。该结构是在平行结构的基础上，增加了一个共同的、类似协调委员会形式的机构(整合者)，它对虚拟物流组织的物流资源和能力实行统一的计划和管理。从而实现虚拟物流组织物流资源和能力的优化调度和指挥，属于参与决策组织。联盟结构较易形成双层结构，核心组织和整合者占据联盟的紧密层，其他物流合作企业作为联盟外围松散层。

笔者联系物流系统的治理结构和联盟方式，总结出虚拟物流组织的结构模式(如图2所示)：(1)基于单边治理(非物流企业中虚拟物流组织)的星型组织、平行组织、联盟组织；(2)基于双边治理的星型组织、平行组织；(3)基于三边治理(联盟模式中的物流企业)的星型组织、平行组织；(4)基于多边治理(第三方物流企业)的星型组织、平行组织和联盟组织。

2.整合者参与的联盟组织结构

在虚拟物流组织多边联盟组织中，虚拟物流组织整合者将发挥整合物流资源的作用，协调并控制虚拟物流组织的运作和管理。黄国雄在分析物流整合基本思路时指出：物流企业应有系统的发展战略，要考虑硬件与软件的配合，要考虑数量的发展如何与质量的提高相适应。何明珂也指出。物流整合不是由同一资本拥有物流系统的所有要素的集成，而是由一个起领导作用的资本或者要素将物流系统需要的其他资本或者要素联系起来，形成一个物流要素紧密联系的物流系统，这些要素在一个系统内相互协调和配合。在这种集成的过程中，被集成进来的这些要素应该是专业化的，否则起主导作用的物流要素就会放弃与它的集成而去寻找其他专业化的资源进行集成。

虚拟物流组织多边联盟结构中，物流整合者可以作为生产与消费的中间环节或联盟组织者，这时虚拟物流组织将由物流需求、物流供给与中介者构成一个“生产者一中介者一消费者”的模型。根据在具体物流运作过程中完成流程的信息流向不同可将联盟结构划分为3类，即直线型、折线型和三角型(见图3)。

(1)直线型：使物流需求者与供给者之间没有直接联系。需求者的信息只反映给物流整合者，不需要考虑与供给者的关系。物流整合者在多边治理的联盟组织模式下，作为联盟的决策者将组织虚拟物流组织的构建和管理。

(2)折线型：仅作为信息服务商为需求者提供供应者的信息，具体的交易活动在需求者与供应者之间展开，整合者作为知识储备可以了解交易或协商的具体内容。

展览展示活动策划公司组织结构图 篇4

中小型酒店会展活动策划

大中型展览展示活动策划

会展服务整体流程

一、展会现场布置（量尺布场）

二、接待

三、媒体的接待和管理

四、展会开幕

五、开幕（服务策划）

一、展会现场布置

在举办开幕仪式之前，首先要将开幕现场布置好，以便为展会开始和观众参观做好充分的 准备。

二、接待

对于贵宾的接待，应给予特别的对待，从到达酒店到出席开幕直到离开展会地点都要进行 周到的安排，对于重要贵宾还需要事先制订接待计划，上报有关负责部门和相关人员审定后 执行。

三、媒体的接待和管理

展会开幕前，办展机构要与有关媒体取得联系，为召开新闻发布会或邀请媒体记者对展 会开幕现场和展览现场进行采访和新闻报道做准备。

四、展会开幕

开幕时间和地点。

开幕式讲话稿和新闻通稿。开幕方式的确定。

开幕酒会服务策划

开幕式酒会是展会的一项重要的公关活动，它可以很好的促进办展机构与参展商、行业 领导和其他有关方面的关系。办展机构要事先策划安排好就会举办的地点、时间、酒会的方 式、出席酒会的人员范围、酒会的标准等。

某广告公司组织结构设计 篇5

对给出的任务要求进行，现在贵公司的情况管理幅度是一对五，就是一个

总经理，管理五个职能部门。那么现

在就要分析这样的管理幅度是否合理，要设计恰当的管理幅度，首先应

该对组织各部门各层级的横向管理范围做出判断，找出影响组织效率的主要因素并做改进；通过前后的绩效对比来不断微调，如此来确定上级领导人能够直接有效管理的下属数量并达到最佳。这里评判各部门层级横向管理范围涉及到的因素就有公司的业务量，公司的利润率，公司的核心业务，公司规模（人数）。以上四个因素是主要的因素不过，材料中并未给出。

其实乍一看公司的组织结构图并没有问题，主要是看是否和公司的现状相适应。我也看了其他网友的稿件。有一些确实是高见，很专业。但是我的意见，管理幅度不应该太宽，这样经理会很累，各个部门出问题都要兼顾到，造成总经理事无巨细的局面，而且据我所知广告业的利润很薄，看似大量的业务，高额的广告费用，其实也要缴纳高额的广告税，行业平均利润只有1%左右。

我猜想公司一定是因为发展到一定阶段，有了一定积累后，出现了客户，财务，成本方面的问题。所给材料有限，我想我应该给出几种方案，以备选。

方案一：如果公司规模小，公司完全可以将业务部分拆分别并入市场部和产品部，财务部和行政部也可以合并。主要是节约人力资源成本。组织结构图如下：

市场业务部：负责公司推广，客户服务，业务承揽。这样公司营销人员开发的客户，也由营销人员进行客户服务，客户面对的始终是熟悉的面孔。同时业务揽取后，产品部立即跟进，加紧与客户的联系，两大部门同时对客户服务，寓服务于日常的工作当中。两大部门建立相联结的客户数据库。避免因人事变动而对业务产生的影响。

行政财务部：负责公司的广告材料采购，员工后勤管理—员工食宿考勤等，负责公司财务和员工奖金发放。

产品部：吸收了原来客户部的人员，可以使产品部能更好的领会客户的意图，制作出客户满意的产品。仍然负责公司原有的业务。数码打印、后期装订、亚克力雕刻、广告安装、写真喷绘、展览展示、户外广告、灯箱牌匾。

方案二：如果公司的业务量比较大。可以将方案一中财务部独立出来。一方面，以独立部门处理大量的财务往来会更有效，另一方面，可以避免在一个大部门下由于资金往来巨大引起的贪污行为。公司的业务多，其他的后勤、所需广告材料也多。这样这种组织结构就适应了业务的增加。

如图：

方案三：另外，对贵公司，还有一点。在任务要求中，并没有体现公司的设计能力，不知道

是因为疏忽，还因为其他。广告设计和广告制作是广告公司业务的两大基石。不可偏废其一。所

以在以上的组织结构设计中，我也因为任务要求中没有提及，而没有写入。在方案三中我的做法是加上广告策划设计部门。即如图：

广告策划设计部的设立，主要是使公司具有强大的广告策

划能力，这将是公司的一个品

牌。如果公司的广告策划设计能力很强，则可以将其作为公司的核心竞争力进行培养，产品部的部分非核心或赢利较小业务可以外包。

华洋广告有限责任公司福州分公司组织结构

一、市场部

工作范围：广告业务招商、客户信息收集与管理、市场策划案的制作、公司对外宣传提高公司的知名度。

主要职务：市场部经理（1名）市场部副经理（2名）、业务经理（若干）、业务员（若干）

二、设计部

三、人力资源部

四、财务部

五、高校推广部

六、后勤部

• 针对广告公司部门相对较少，要求精简效能的特点，制定本组织架构。

• 本组织架构实行公司老总领导下五部门平行的直线职能制形式。五部门为市场营销部、设计制作部、后勤保障部、行政部和财务部。

• 市场营销部的职能是：公司市场推广、广告业务洽谈、广告业务签订、客户意见回馈以及企业营销长远规划等。

• 设计制作部的职能是：根据客户需求和市场调研情况进行广告的创意设计，制作生产符合客户要求的广告产品。

• 后勤保障部的职能是：各种物资的保管发放、广告产品的运输安装、员工食宿安排。• 财务部的职能是：广告资金的结算、各种物资的采购、公司财务管理、成本核算控制以及员工薪金的发放等。

• 行政部的职能是：公司的制度建设、部门的工作协调、员工的考核管理、企业发展规划等。

物流公司的组织结构图 篇6

每个公司的部门设置不一样，根据公司的运作情况设置，大概分为设计部、经营部（或者前期部）、工程部、预算部、综合办公室（行政部和人事部）、财务部、客服部、物业部、项目部、总工办、销售部、策划部也有一种简单的组织机构：经营部、工程部、财务部、综合办

1、营销部——负责开发项目的销售或者租赁工作，是公司的“龙头”部门。

2、财务部——负责公司的会计核算和财务管理，是公司的核心部门。

3、工程部——负责项目的建设和管理，确保工期、质量、安全及成本控制执行等。

4、办公室——负责上下沟通，左右协调。

5、人力资源部——负责人力资源的开发、配置和管理。

6、发展部——负责公司的发展战略，项目的具体策划，取地以及相关许可的办理等一系列前期开发工作。

7、其他一些根据需要设置的部门，如公关部，材料采管部，等等。

工程管理中心

1、向总经办负责。

2、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预 结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。

3、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。

4、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。

5、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。

6、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。

工程部经理岗位职责

1、协调组织工程部相关人员对开发规划进行技术分析，对建筑设计进行优化论证。达到指标先进、技术合理，工期可控成本经济的最佳统一；

2、组织人员完成编制并审核工程预决算，做到有效控制成本；

3、参与重要工程合同的洽谈，做到核定可行的工期要求和主要的经济与技术指标，并力争使参建单位素质有基本保证；

4、按照监理合同及相关监理条例对监理公司的工作进行全面督促检查，落实有关责任制，达到使监理公司真正发挥旁站监理，巡检及见证等职能的要求；

5、组织工程部人员核定施工队的施工组织方案及工艺技术要求。做到有可行的网络施工组织计划及技术保证体系和措施；

6、组织工程相关技术人员进行开发方质量检查，做到每个专业工程师对工程情况全面控制；

7、组织工程部相关人员进行开发方进度控制，制定具体工期进度要求，做到使工程按合理进度计划表实施；

8、严格按照设计要求及规范要求进行施工程序控制，达到设计规范及合同要求，并完成预算要求的工作量；

9、组织工程部人员进行技术核定，变更及相关工程量的追加追减的实测实量工作，达到技术可行数据准确的要求；

10、组织工程部有关人员进行文明施工、安全生产的现场管理工作，做到符合文明施工，安全生产的目标；

11、每周召开一次工程内部办公协调会，布置安排本周的工作、计划，检查落实上周的任务，同时加强内部沟通与协调；每周组织工地现场工程协调会，对监理公司及施工单位工作进行检查督促；

10、组织有关专业工程师对涉及工程关键项目及重大款项的建筑设备及材料进行市场调研和认证，达到质量可靠，经济合理的目标；

11、完成上级交办的其他各项工作，并配合其他业务部门做好与公司业务有关的各项工作，特别全力支持销售部门完成最终的产品销售目标。

电气工程师岗位职责

1、参与工程的初步设计的审定及施工图纸的会审，主要审查电气设计是否符合该项工程的要求及电气设计是否合理。

2、参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，主要审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。

3、施工过程中抓好质量及工程进度。

A、管理好施工用料的质量，不符合设计及劣质产品，要坚决 杜绝。

B、电气敷管要重点检查管子的弯曲半径及管口是否进盒，保证穿线、换线通畅。

C、线络绝缘一定要满足规范要求。

D、接地防雷装置安装时，引下线及接地线的搭接一定要满足规范规定，接地电阻一定要满足设计要求。

E、做好隐蔽工程的检查及认证。

F、与有关专业工程师做好配合。

G、认真做好现场签证工作。

H、抓好电气施工的进度。

4、做好交工验收工作

A、一定要按图纸及规范验收，保证工程质量。

B、电气装置一定要符合设计要求。

5、做好售后服务，认真及时解决客户提出的问题。

水暖工程师岗位职责

一、配合公司领导对工程的规划、设计进行论证，确保室内外管网布置经济、合理。

二、施工过程中，仔细审核图纸，审核施工过程施工组织设计，对于图纸的错误或不合理，要根据我方要求及客户要求及时出具变更、技术核定通知。

三、参与到施工现场管理、监督中去，确保管道的安装质量，以保证使用过程中的质量，避免漏水等事故的发生。

四、严格监督施工方管材、管件的质量，伪劣产品坚决杜绝进入施工现场，对于我方供材，仔细进行市场调研、比较。

五、除产品价格控制外，对于管道的外观、安装后的观感及安装进度也要控制，节约公司成本，创造利润。

六、作为水暧工程师，对于新型管材、管件阀门要有所了解，紧随建筑市场的变革，不落伍、掉队。

七、协调施工过程中的各种关系，协调水专业方面公司对外事务。

八、水专业应配合其他专业，确保工程整体的质量、效果。

九、配合物业、售房工作，做好服务，对买房客户进行技术问题的解释工作。

十、配合预、决算人员的工作，从公司的利益出发，严格控制现场签证及其发生量。

土建工程师岗位职责

一、工程岗位职责管理目标

1、熟悉房屋开发项目工作程序，了解设计原理，严格掌握各项施工工艺，质量标准，执行建筑行业的法律法规。

2、按合同要求对工程进行质量、工期、资金方面进行控制，协调施工单位，监理单位及周边的关系。

3、完成合同中所要求工程质量管理目标，严格控制分项分部工程验收制度，制定具体的工期进度计划与质量保证体系。

二、工作职责范围

1、做好施工图会审工作，做好各分部工程的施工工艺技术交底，严格执行施工规范的有关规定，对工程质量进度进行全过程控制。

2、严把各项施工材料进场关，控制不合格及未经复试的建筑材料在工程中使用，加强对两强计配管理，严格控制砼、砂浆试块的管理，不允许不合格的试验报告出现。

3、加强施工现场的全面管理意识，对于现场安全文明施工进行全过程控制，严格履行合同工期，质量标准，对现场的场容场貌严格管理。

4、树立“用户第一”的思想，严把各工序的验收关，保证主体结构工程的质量标准，督促监理公司对工程质量进行全过程控制，做好质量事前控制。

5、做好售楼部、物业管理的服务工作，为业主提供优质产品的售后服务工作。

工程部员工手册内容提纲

1.工程发包流程 2.工程比价单

3.评标会议纪要

4.预算控制流程

5.工程设计变更流程

6.户型变更评审流程

7.户型结构变更申请单

8.现场签证流程

9.单项、单体、零星工程验收流程

10.单项、单体、零星工程竣工验收单

11.工程进度款付款流程

12.房屋竣工验收流程

13.工程竣工报验单

14.整改通知单

15.整改回复单

16.隐蔽工程质量控制流程

17.工程质量控制流程

18.质量问题处理流程

19.工程结算流程

20.工程结算报告书

工程部 置业工程部工作制度

一、办公制度

1、严格遵守公司作息时间规定上下班，不得无故迟到、早退、旷工；

2、维护公司形象，个人着装整洁，谈吐文明、礼貌；

3、办公区域内不得大声喧哗，办公用品摆放整齐、有序，文件资料妥善保管；

4、保持办公室内卫生，每天上班打扫一次卫生。

二、工程管理制度

1、设立目标工作制，各项主要工作均定制完成时间表；

2、在图纸会审前，各专业人员要详细识图，把问题发现在施工之前，避免施工后改动，并能提出科学、合理的方案；

3、管好施工材料，不符合设计的材料、劣质材料要坚决杜绝使用，以保证工程质量；

4、严格按规范及施工图管理工程，作到质量有保证；

5、每天到施工现场，做好隐蔽工程的检查和监督；

6、认真做好现场签证工作，签证单由三人签字认可生效（专业工程师、工程部经理、总工程师），所签证工作内容完成后15日内完成签字手续，过期视为无效，；

7、每周召开一次工程内部办公协调会，布置安排本周的工作、计划，检查落实上周的任务，同时加强内部沟通与协调；

8、每周组织工地现场工程协调会，对各参建方工作进行检查督促。会议结果向副总及总工汇报；

9、做好对业主的售后服务工作，发现问题及时解决；

10、服从领导，搞好团结。

安全管理制度

为保证我公司所建设的建筑工程的施工安全，按照国家有关安全管理法规及各项规定，特制定本制度。

一、建立安全生产管理领导小组，公司总经理直接领导；

二、设立安全生产管理常设办公室，负责日常管理；

三、各单位工程负责人及相关部门经理为组员，配合常设办公室的工作，并负责具体实施；

四、加强监理单位的管理力度，建立监理人员责任监督制度，作到责任到人；

五、工程部工程师为日常监督员，负责工程的全过程管理，对工程安全生产负现场管理职责，作到不符和国家安全管理法规的在建工程不允许进入下道工序施工；

六、全体人员定期学习国家现行有关安全管理法规，作到懂安全、会安全、会管理；

七、各负其责，防止出现安全事故，如出现安全事故，按照安全法规规定及时处理、及时上报，作到不隐瞒事故、不拖延上报；

八、本制度未明事宜，参照国家《安全生产法》、《安全生产管理条例》。

工程部工作目标

一、工程质量合格率100%

二、竣工验收一次过关率100%

三、工程按期交工率100%

四、安全生产管理达标率100%

五、重大安全事故（死亡一人以上）0% 严重安全事故（重伤一人以上）0% 轻伤类安全事故控制在2‰

六、现场文明施工达标率100%

七、市级文明工地称号获得率30%

物流企业组织结构设计与变革 篇7

1 企业组织机构在企业经营管理过程中的作用

任何一个企业都有自己的按分工协作关系和领导关系结合而成的企业运作体系, 这一运作体系就是我们所说的企业组织机构。通常表现为企业内部的分工协作关系和领导隶属关系。

1.1 企业组织结构及设计理论

组织结构理论有广义和狭义之分, 广义的组织结构理论将企业经营环境、企业的战略目标、组织结构、技术研发能力和现有水平、生产规模以及企业形象等问题结合在一起, 以系统研究的形式研究企业在经营管理过程中组织运行的现实的和可能出现的所有问题, 因此又称为大组织理论。

企业的组织结构理论经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个发展阶段。古典组织理论受马克思·韦伯、亨利·法约尔行政理论的影响, 强调组织的刚性结构, 近代组织理论则着重强调人的因素, 从组织行为的角度来研究组织结构, 现代组织理论兴起于上世纪80年代, 这一理论跳出了近代组织结构设计中的行为科学理论, 以权变管理理论为依据, 吸收了古典组织理论、近代组织理论的有益成果, 同时强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计, 使现代组织理论体系进一步完善。

1.2 组织设计理论在企业组织结构设计中的意义

组织结构设计的出发点是以企业组织结构为核心, 对企业的组织系统进行整体设计, 因此组织结构设计是企业总体设计的重要组成部分, 也是实施有效管理的基本提前。

组织结构设计基本内容包括明确组织机构的部门划分和各部门的隶属关系、各个机构的相应职责、权限。根据组织结构设计研究的出发点不同, 将组织结构设计分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论两大类。以研究组织的体制即权、责结构以及企业部门划分的形式、v0结构和现行管理行为规范等规章制度的为静态的组织设计。动态的组织设计理论即研究上述基本内容, 还在此基础上加进了人的因素, 加进了组织结构设计, 以及组织在运行过程中的如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等各种问题, 是对企业发展过程中的一个动态的研究, 现代组织设计理论属于动态组织设计理论。实践中在动态组织设计过程, 静态设计理论所研究的内容往往占主导地位, 是组织设计的核心。

2 我国企业在组织结构变革实践中必须坚持的设计原则

2.1 任务与目标原则

从传统的角度来说, 企业是以营利为目的的经营组织, 但时, 随着社会的发展, 人们对企业的存在提出了更高的要求, 如企业的社会责任问题, 企业组织设计的根本目的, 就是要为实现企业的战略任务和经营目标服务。

2.2 专业分工和协作的原则

企业组织机构建立的基本内容首先是要明确组织机构的部门划分, 同时要明确各部门之间的隶属关系及相应的职责、权限。因此, 在组织设计中首先要解决的是横向协调问题。

实践中, 人们往往是通过把职能性质相近或工作关系密切的部门归成一类部门, 形成相互独立的子系统, 然后分别由副总经理或副厂长、副部长的形式进行管理, 也有一些中小企业, 通过设立委员会或者通过营造协调的环境, 提高管理人员的全局观念, 增加相互间的共同语言的形式实行系统管理。

2.3 实现有效管理幅度原则

何为有效管理幅度是一个仁者见仁, 智者见智的问题, 通常并没有一个固定的数值可供衡量, 因为它受职务性质, 人员素质、职能机构健全与否条件的影响。因此, 在进行组织设计时, 一定要关注有效管理幅度, 尽可能地把领导人的管理幅度控制在一定水平, 以保证管理工作的有效性。经验告诉我们, 有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素, 而管理幅度的大小同管理层次的多少是呈反比的。

2.4 集权与分权相结合的原则

所谓集权, 就是我们通常所说的“一支笔”, 而分权呢, 自然就是指权力的分散即“分庭抗礼”, “一支笔”与“分庭抗礼”在企业经营管理中都有其重要的意义和存在的基础, 当然也有相应的弊端, 因此, 在组织设计时, 既要有必要的权力集中, 又要有必要的权力分散, 两者不可偏废。

2.5 稳定性和适应性相结合的原则

所谓稳定性和适应性相结合是指在组织结构设计中, 既要保证企业在外部环境和经营条件发生变化时, 能够继续有序地正常运转, 同时又要保证企业在运转过程中, 能够根据变化了的情况做出相应的变更, 这就要求组织结构设计要使组织具有一定的弹性和适应性, 以应对商场如战场的环境突变。

3 物流企业组织结构设计与变更

现代企业建立和健全管理组织机构时应当遵循的基本原则是:精简、统一、自主、高效, 物流企业也是如此。

物流企业是一个典型的服务行业, 是商品流通过程的媒介, 因此, 从行业特征出发, 物流企业内部的组织机构应该划分为业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门三大管理机构, 各机构的组织权限和隶属关系可以根据企业所从事的具体物流业务而有所不同。

3.1 物流组织结构设计

3.1.1 业务经营部门

物流企业的业务部门应该是按照企业所从事的物流行业而直接参加和负责组织的商品流通中的具体业务范围而设的相应的组织机构, 这些组织机构担负着从组织商品购进到商品销售的全部业务工作。在物流企业的组织结构中, 业务经营部门是组织机构的主体, 其机构的规模和分工程度直接影响着其他部门的机构设置。物流企业组织结构中的业务经营部门组织机构主要由设置若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部业务、按经营的商品类别分设业务经营机构、按经营过程的环节分设业务经营机构三种分工形式划分和设置。

3.1.2 职能管理机构

职能管理机构是指对与经营业务机构的活动有着直接联系的部门提供经营业务活动服务的管理工作的机构。做为物流企业, 必须设置担负着计划、指导、监督和调节职能, 包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格、信息等的管理, 以及在专业技术上给予帮助的专门职能管理机构, 按经理的委托向经营业务机构布置工作, 负责收集、整理经营业务的信息, 是各级领导的参谋机构, 不直接从事企业的经营活动。

3.1.3 行政事务管理机构

行政事务管理机构与职能管理机构最大的不同之处在于其既不直接从事商品流通经营业务活动, 又不直接对经营业务进行指导和监督, 只是提供相应的间接服务。行政事物机构, 主要是秘书、总务、教育、保卫等机构。它们的主要任务和职责权限是为经营和管理工作提供事物性服务, 人事管理, 安全保卫和法律咨询等。

3.2 物流企业组织机构的管理层次

管理层次是指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节, 即经营管理工作分为几级管理。组织机构的管理层次, 受到管理幅度的制约。物流企业组织机构的管理层次, 根据企业规模的大小而有所不同, 大中型的物流企业为三级管理, 即最高管理层、中间管理层、基层管理层三个层次;小型物流企业适宜两级管理, 即中间管理层和基层管理层两个层次。但无论是三级管理还是两级管理, 只要是设两个以上的层次, 就必须根据集权和分权, 统一领导和分级管理相结合的组织原则, 设立授权问题, 以保证集中统一指挥和充分调动和发挥中层和基层的主动性和积极性, 增强物流企业经营管理中的向心力和创造力, 达到既有经营的高效益, 又有管理的高效率。

3.3 物流企业组织机构的管理形式

物流企业组织机构的管理形式, 是指企业的整个组织机构按部门划分和按层次划分组成纵横交错关系的组织管理形式, 它决定于企业规模、经营内容、企业人员素质、经营管理水平和企业内外部环境等多种因素。

3.3.1 直线制形式

直线制的特点是企业各级行政领导按照直线从上到下进行垂直领导, 不另设置专业职能机构。是早期的, 也是最简单的管理形式。在一些物流企业的具体操作业务流程中, 因这种管理形式机构层次少, 权力集中, 命令统一, 决策和执行迅速, 工作效率高而在经营规模小, 经营对象简单的小型物流企业得到广泛应用。

3.3.2 职能制形式

职能制形式指组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权。组织中每一个人只能向一位直接上级报告, 管理者在其管辖的范围内, 有绝对的职权或完全的职权。这种组织管理形式的优点是能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长, 加强了管理工作的专业化分工, 提倡内行领导, 达到管理工作的正确性和高效率。但又因其存在多头领导, 相互协调比较困难的缺点, 在实践中没能被多数企业采用。

3.3.3 直线职能制形式

直线职能制形式以直线制形式为基础将职能制形式结合在一起, 使各管理层的负责人能够进行自上而下的垂直领导, 取直线制和职能制两种形式之长, 舍二者之短, 是一种较好的形式, 在实践中得到比较广泛的应用。我国大中型物流企业大都采用这种形式。

3.3.4 事业部式组织机构形式

事业部式组织机构形式的优点是集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。这种组织机构能够以事业部为基本单位, 根据市场变化做出相应的经营决策, 有利于集中进行决策和组织专业化生产, 提高效率。适宜于规模大、产品种类多、分布面广的企业。

3.3.5 矩阵式组织机构

矩阵式组织机构是按职能划分有垂直领导系统, 按项目划分有横向领导系统的, 因此矩阵式组织机构由纵横两套管理系统组成。这种组织机构从横向管理说有利于优化组合, 充分发挥各部门、各专业人员的优势, 达到纵向集中指挥与横向协调结合。但在管理过程中, 因小组成员容易产生临时观点, 出现问题难以解决, 给工作带来困难。所以, 矩阵式组织机构形式还需要进一步发展和完善。

上述是我国目前物流企业的主要组织结构设计形式, 但从国际角度和我国物流企业未来发展方向来看法, 还有多维立体组织结构和虚拟组织结构形式。多维立体组织结构管理形式将直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态, 从系统的观点出发, 服务于组织的总目标, 适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司;虚拟组织是相对传统的实体组织而言的非实体组织, 这种组织结构设计的理念是围绕核心能力, 利用计算机信息技术、网络技术及通信技术, 与全球企业进行互补、互利的合作, 以缩短“从观念到现金流”的周期, 避免因环境的剧烈变动给组织带来冲击。

摘要：任何一个企业都有自己的按分工协作关系和领导关系结合而成的企业运作体系, 这一体系就是通常所说的组织机构, 和谐的组织机构是企业进行正常经营管理, 实现企业竞争目标的基础。物流企业因其业务的特殊性, 在组织结构设计上具有其独特性。

关键词：企业,组织,物流,管理模式

参考文献

[1]黄福华编著.现代物流运作管理精要[M].广州:广东旅游出版社, 2002.

[2]武云亮;企业物流组织创新的六大趋势[J].物流技术, 2002, (10) .

[3]何波, 何跃, 陈瑜.企业组织结构创新的现状及发展趋势研究[J].西南民族大学学报 (人文社科版) , 2004, (11) .

物流公司的组织结构图 篇8

【关键词】 邮轮公司；岸上业务；海上业务；邮轮规模

0 引 言

近年来，邮轮旅游业一直以8%左右的增长率，大幅度领先于国际旅游业的整体增长速度，是国际旅游业中增长最快的高端旅游产品。截至2012年底，全球邮轮游客数量已达万人次，预计到2015年可达万人次。邮轮旅游除其本身可观的利润外，还可带动直接相关产业和间接相关产业的发展，带动比例约在1∶10到1∶14。[1]

邮轮公司是组成邮轮产业最重要的基本要素之一，是整个产业的基础。本文通过将现有的对于国际大型邮轮公司的研究资料进行整合并结合自己的观点，从邮轮公司岸上及船上员工的职位和职责、邮轮订购、航线设计等多角度来分析邮轮公司一般的结构框架及其运营流程，为我国邮轮公司的发展提出建议。

1 邮轮公司组织结构

一般来说，拥有邮轮数量小于10艘的属于小型邮轮公司，10～20艘属于中型邮轮公司，20艘以上的属于大型邮轮公司。邮轮公司的组织结构可以分为岸上和海上2个部分。

1.1 岸上业务组织结构

邮轮公司的岸上业务高层管理人员结构见图1。董事会主席负责决定公司的战略及目标，并且需要对所有股东的利益负责；董事会主席下面一般设执行总裁来负责公司日常行政工作，执行副总裁起协助执行总裁的作用；金字塔底端由分别负责各个具体业务的部门负责人构成。

虽然各邮轮公司所设的岸上业务部门存在差别，但一般可以分成财务、人力资源、市场、销售、信息技术、巡航、客服等几大类。各个部门一般都会分设几位分工更加详细的总监、经理或者主管等，例如，财政部门就可能设有财政规划总监、审计总监、出纳总监等。

1.2 海上业务组织结构

在大多数邮轮上，每3名乘客至少会配备1名工作人员，高级游轮上可能会达到2∶1，而一些豪华邮轮上则是1.5∶1。[2]假设一艘邮轮载客人，那么邮轮上工作人员的数量可能会达到名左右，超过了大多数中小型企业的员工数量，也就是说，可以将一艘邮轮的运营本身看作是在经营一家中小型企业。

海上的业务分为航行业务和餐饮娱乐业务两大类，前者保证了邮轮在海上的顺利航行及其安全性，是运营的基础，而后者则是主要收入来源之一，是其盈利的重要保障（随着船票价格的不断降低，邮轮上的餐饮娱乐项目正逐渐取代船票成为公司的最主要的收入来源）。

船长是船上所有业务的总负责人，他也会出席船上的许多社交场合以增加游客的好感，使游客更多地了解他们所乘坐的邮轮以及航线的安排。

航行业务部门可分为甲板部、工程部、医疗部、通信部等，主要管理团队则由副船长、总工程师、首席医生、通信主任等组成。值得注意的是，船上的医疗服务不是免费的，因此，医疗团队也能为公司创造收益。

餐饮娱乐业务部门的主要管理团队由饭店经理、事务长、航游总监、岸上观光部经理、执行厨师长、勤杂女工领班、餐饮经理等组成。

2 邮轮公司的运营流程

邮轮公司的运营流程可以从岸上业务中邮轮产品的开发设计、市场拓展和销售、巡航运营保障一直延伸到海上业务中海上航行方面的业务及乘客服务方面的业务。[3]本文主要研究邮轮公司运营流程中邮轮订购和航线设计方面的内容。

2.1 邮轮订购

现代邮轮产业的消费者群体正不断呈现多元化、大众化的趋势，邮轮公司如果能做到更加注重邮轮市场的细分，明确自己公司的品牌定位和价值主张，提供更加个性化的产品和服务，就有更大的机会在现代邮轮市场上占一席之地。

邮轮公司如何定位自己的产品，选择什么样的目标市场，主要体现公司在邮轮的选择上。邮轮公司应该根据自己的品牌定位和价值主张选择合适的邮轮，才能确保其收益以及长期发展。

邮轮根据其规模（乘客数量和船舶吨位）可以分为巨型邮轮、超级邮轮、中等邮轮、小型邮轮以及精品邮轮。对于邮轮等级的评定，可以国际邮轮协会（CLIA）提出的5种类型作为参考，分别是奢华型、现代型、高级型、专业型和经济型。[4] 根据邮轮的等级评定将现代邮轮市场相对应地细分为经济型、专业型、高级型、现代型以及豪华型，而与其相对应的船舶情况一般依次为较旧的较小型、小型、新的中（大）型、新的大（巨）型、中小精致型。

邮轮公司可以根据这些船舶、市场的指标等级以及公司战略来选择适合自己公司的邮轮。以世界上最大的嘉年华和皇家加勒比2家邮轮公司为例：嘉年华旗下拥有10家具有品牌特色并各有差异的子公司和多达80多艘邮轮，几乎覆盖所有细分市场和各种规模等级的邮轮；皇家加勒比走的则是高端路线，旗下的邮轮以奢华的装潢设计以及无微不至的服务来吸引中产和富裕层次的游客，目前世界上最大的2艘22.5万吨级姊妹邮轮“海洋魅力”号和“海洋绿洲”号均属于该公司。

2.2 航线设计

在邮轮旅游中，游客选择航线经常要比选择邮轮更加困难，5～12天的航程一般最受欢迎。因此，如何设计一条符合公司战略的、能够吸引游客的航线，对于一个邮轮公司来说至关重要。

从外在角度考虑，应根据海洋环境及气候情况和目标旅游区域的整体发展水平及布局，设计一条安全、环保、可持续发展的航线；从内在角度考虑，应根据其本身的创新性、科学性、合理性、安全性等特点设计出一条与其他航线存在差异的、能够吸引乘客的航线。

航线设计的流程如下。

（1）明确开辟航线的基本条件。包括自然条件、地理因素、航线沿途港口状况等。

（2）航线竞争分析。主要分析在该航线上目前已经存在的同类公司及其经营能力、投放运力状况和可能的竞争力度等。

（3）可选方案的拟定。方案要细化到航线的类型、挂港、班期和配船等。

（4）方案评价。最常用的是净现值法，从经济角度对航线进行评价。[5]

3 对国内邮轮公司发展的建议

虽然我国邮轮产业在近几年发展很快，但由于起步较晚，与欧美发达国家相比，产业中尚存在许多不完善的地方需要修正、解决。如果可以借鉴国际成功的邮轮公司几十年的发展经验及其组织结构和运营模式的可取之处并结合国内邮轮公司发展的实际，那么，对于国内邮轮公司的发展必然会达到事半功倍的效果。

3.1 组织结构

全世界邮轮公司的规模各不相同，虽然嘉年华和丽星分别为世界排名第一和第三的邮轮公司，但拥有80多艘邮轮的嘉年华在公司规模上却为丽星的近10倍。即使规模悬殊，2家公司在组织结构上却有着很大的相似之处。

国内几个比较知名的邮轮公司（如中国邮轮公司、厦门环球邮轮有限公司、扬子江邮船有限公司等）在规模上，虽然都是属于仅拥有不到10艘邮轮的小型邮轮公司，但是，从嘉年华和丽星的规模、组织架构比较案例中不难看出，我国邮轮公司也完全能够借鉴比自己大的、成功的国际邮轮公司的组织结构框架模式。一个企业的框架结构是企业活动的基础和支撑，成功地将这些国际邮轮公司的结构模式与企业自身的特点相结合，将能够大力促进国内邮轮公司的发展。

国内邮轮公司在学习国际邮轮公司组织结构的基础上，因公司规模、实力以及资金投入等不如大型邮轮公司，对于公司的岸上结构，可以不必像大型邮轮公司一样设如此多的部门总监，同时也可以不设执行副总裁等职位；可以将大公司中几位不同部门总监的职位合并成一个职位来监管几个部门，并且在各部门分设经理、主管等头衔更低的职位以减少高层管理人员的数目，简化公司的结构，最终达到降低公司成本、提高竞争力、获取更高盈利的目的。但是，因为船上员工的数量会直接影响服务的质量，不建议对船上人员结构进行太大的削减。

除此之外，根据嘉年华和丽星公司规模、组织构架比较案例可以发现，丽星在规模完全不如嘉年华的情况下，却可以根据自己独有的经营理念在邮轮市场上占有一席之地。同样地，国内邮轮公司要想在规模无法与国际大型邮轮公司相抗衡的情况下在邮轮旅游这一产业内分一杯羹，就必须要有适合自己的、能吸引游客的、新的、差异化的经营理念。

3.2 邮轮选购

工欲善其事，必先利其器。邮轮对于邮轮公司来说，是在取得成功中可以利用的、最重要的工具，因此，如何选购合适的邮轮对一家邮轮公司的成功运营至关重要。

我国邮轮公司基本起步较晚，规模较小，虽然无法与一些国际大型邮轮公司相匹敌，却可以学习他们在选择邮轮时所遵循的方式。

一般邮轮公司都有自己的定位和所瞄准的目标市场，并且据此来采购适合自己公司的邮轮。嘉年华公司规模巨大，将自己的业务瞄准于每个细分市场，因此，会选购各种规模等级的邮轮；而皇家加勒比将自身产品定位于高端市场，因而更偏好于选购大型的、装饰奢华的豪华游轮。

国内邮轮公司在选择适合自己公司的邮轮前，首先应该明确自己公司的经营理念，确认自己的定位到底是属于低端、中端、高端中的哪一个（以我国邮轮公司现在的规模，基本还不存在哪个公司拥有覆盖所有细分市场的实力），然后再选择相应的邮轮。由于经济实力不足，国内的邮轮公司并不一定要去购买新的邮轮，可以通过购买旧邮轮进行改造的方式来降低成本。

3.3 航线设计

国内邮轮公司由于规模较小、起步较晚，很难有与国际大型邮轮公司去抢欧美航线的实力，而丽星因其崭新的经营理念在10年内快速崛起的方式值得我国邮轮公司学习。国内邮轮公司可以采取长江、漓江等内河航线与东南亚近海航线相结合的经营方式，并在航线中融入其独有的经营特色，通过差异化经营来达到吸引游客的目的。

国内邮轮公司在实力上很难与国际大型邮轮公司抗衡，在已经成熟的航线上也相对缺乏竞争力。因此，我国邮轮公司也可以尽可能地去开发新的、具有自己独有特色的航线，从这些新的或者具有不同特色的航线出发，扩大规模，站稳脚跟，与一些成熟的航线和大型的邮轮公司竞争。

参考文献：

[1] 叶欣梁，孙瑞红.世界三大邮船公司经营模式（1）[J].水运管理，2007（9）：11-14.

[2] 叶欣梁，孙瑞红.世界三大邮船公司经营模式（2）[J].水运管理，2007（10）：18-21.

[3] 杨杰.邮轮运营实务[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2012：97-98.

[4] 倪望清，胡志国.国际邮轮服务与管理[M].天津：天津大学出版社，2014：54-56.