组织价值论文（精选12篇）
组织价值论文 篇1
组织价值观是指组织在探索解决外部适应和内部统合问题时逐渐形成组织成员广泛共享的观念系统, 它为组织及成员的正当行为提供充分的理由。组织效能是组织本身拥有的功效和能力, 它反映了组织实现其目标的程度。组织价值观对组织效能有重要影响。
一、组织价值观的涵义
价值观是一种非常复杂的心理现象。一般来说, 价值观是人区分好坏、美丑、益损、正确与错误及符合或违背自己意愿等的观念系统, 它通常是充满情感的, 并为人的正当行为提供充分的理由。20世纪80年代初, 随着日本经济和管理对美国产生巨大的冲击和震荡, 一些研究者开始关注组织文化, 并引发了大量研究。组织文化被视为组织整合内部力量、适应外部环境的关键手段, 会在组织和个体两个层次上影响组织的运行。组织文化是组织成员共享的价值观, 这些基本的组织价值观被视为一种内化了的规范性信念, 指导人们在组织中的行为。研究者在对组织价值观进行界定时, 许多时候是与组织文化一起进行界定的。
在被誉为“掀起了组织文化研究高潮”四本著作之一的《Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战》中, William提出, 一个公司的文化由其传统和风气所构成, 它主要包含了一个公司的价值观, 如进取性、守势、灵活性, 即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员们的事例中提炼出这种模式, 并把它传达给后来的工人。Terrence等在同样经常被提及的“四本著作”之一《企业文化》中指出, “企业文化是指企业成员共享的价值观念, 以及大家共同遵守并不用写在纸上的行为准则, 而且有各种各样用来宣传、强化这些观念的仪式。”
科特等认为, 企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践, 企业中的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。在较深层次的层面, 企业文化代表着基本价值观念。这些价值观念是一个群体所共有的, 即使这一群体中成员不断变化, 文化也会得到延续和保持。在较浅的层面上, 文化体现了企业的行为方式或经营风格。组织新加入者在原成员的鼓励下, 会自觉仿效这些行为方式和经营风格。
Schein对组织文化的理解得到了许多研究者的赞同。沙因在《企业文化与领导》一书中, 对组织文化的内涵进行了深刻的阐述。他认为组织文化有三个层次。第一层次是人为事物。这是文化创立的物质和社会环境, 它包括可观察到的物体空间布局、群体的技术成果、组织的书面报告和口头语言、艺术作品以及组织成员的公开行为。第二层次是价值观。价值观是指一个人对“应该是什么、不应该是什么”的潜在信念。第三层次是基本假设。假设是一种更为深层的信仰, 它指导组织成员的行为, 指导他们怎样观察和思考事物。
迄今为止, 对组织文化的定义共有180多种。Key总结认为, 尽管研究者对组织文化的界定有许多, 但对组织文化的定义至少存在着这样的共同点, 即组织文化都被认为是一种共享的现象, 一种共享的价值观。
有许多学者在组织文化的基础上对组织价值观进行解读时, 还对组织价值观进一步进行了界定。如田奋飞认为, 企业价值观是指企业或企业中以企业家为核心的全体或大多数成员对评价对象及其价值性的基本一致的看法、评价和判断, 是企业成员共享的价值观, 是企业在其长期的存续发展过程中以企业家为主导而形成的、为全体或大多数成员所认同并乐于接受的群体意识和价值取向, 是一个企业的基本思想和信念。综合各类文献, 组织价值观是指组织在探索解决外部适应和内部统合问题时逐渐形成、组织成员广泛共享的观念系统, 它为组织及成员的正当行为提供充分的理由。
二、关于组织效能
1. 组织效能的涵义
研究者对组织效能的理解有所不同, 在组织效能定义方面并没有取得广泛的共识。Seashore在《组织效能评价标准》一文中探讨了组织的目标类型及其特点, 并对衡量各种组织目标的标准进行了详细的分析和论述, 将各种评价指标及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构, 从而使原先处于混乱状态的评价指标体系具有了逻辑和秩序。这种见解引起了管理学家们的极大重视。德鲁克认为, 效能是指选择适当的目标并实现目标的能力, 按照他的说法, 就是去 (并完成) 正确的事情的能力。它包括两个方面的内容:一是所设定目标必须适当。二是目标必须达到。效能是知识工作者包括管理者的一种特殊技术, 它们只有对组织真正有所贡献, 才算是有效。
我国学者对组织效能的研究并不多, 关注组织效能研究的一些学者对组织效能的界定不尽相同。罗珉在《组织管理学》一书中指出, 界定组织效能的涵义应注意三个核心要点:一是组织的总体表现。虽然一个企业由许多不同的部门构成, 每个部门都有其各自的目标及评估标准, 但是各个部门的标准及表现不能代替总体。二是组织的既定目标。三是社会的普遍期望。
2. 组织效能的衡量指标
在实践中, 有效的管理需要给所有对组织总体效能有贡献的每个方面都要确定标准。最早提出量度企业在不同方面的表现及效能高低的标准是德鲁克。德鲁克指出, 评价企业业绩和目标的标准至少得由八个领域确定:市场情况、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、成员的表现和态度、公共责任感。他的分类并没有表明这些标准之间哪个方面的标准更为重要, 只是简单地指出了这些标准所必须考虑的全部范围, 每个标准的先后次序将视企业在具体时期所面临的情况而定。
Seashore是国外首位系统研究组织效能评价标准的学者。他在其《组织效能评价标准》一文中, 对组织效能的评价标准进行了详细的论述。全面评价一个企业的经营活动, 需要考虑以下三个方面的问题:一是组织的总体目标是否实现以及实现程度。二是由若干项短期指标衡量的短期经营业绩, 这些指标通常代表着经营的成果, 可以由其自身的取值加以判断, 将它们综合为一组指标后, 往往决定着组织的经营情况。三是许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况, 这预示着实现目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。
Campbell是在组织效能标准方面最有名的研究者之一, 他构建的组织效能指标体系被人们经常使用。Campbell的组织效能指标体系列出30个用以衡量企业表现的标准。这些标准既包括企业在个体层面的表现, 如员工的士气、工作满意度、人际关系等;也包括企业在组织层面的更为宏观和抽象的标准, 如准备状态、环境的运用、角色与规范融合等。
我国对组织效能标准的研究不多, 对企业表现的评价并没有统一的标准。1995年1月10日我国财政部颁布了新的企业经济效益十大评价指标, 这10项指标分别是:销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资产保值增值率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会累计率。这是从政府的角度衡量企业的经济状况。这一评价指标体系, 关注的是企业的经济效益, 对经济效益之外的标准并没有涉及。
王重鸣等人采用国际工商管理研究中常用的一些指标对中外合资企业进行了管理诊断和评估。这些指标包括中外合作程度、人力资源利用率、任务达成、市场与产品、人员更替程度、长期管理行为以及企业的独立性等。同时, 他们提出组织效能评估的标准包括三个层面的变量:一是组织层面的总体目标, 如利润、市场占有能力、人力资源利用率及社会效益。二是部门与群体层面的目标, 如部门绩效目标、协调合作、群体气氛和适应能力。三是职务层面的目标, 如目标实现、工作满意感、任务绩效等。
三、组织价值观与组织效能的关系研究
许多学者阐述了组织价值观对组织的作用。Schein认为, 以组织价值观为核心的组织文化所能发挥的作用是解决组织的两个问题:一是在外部环境中的生存能力和对外部环境的适应能力。二是保障组织长期生存和适应能力的内部结合能力, 即外在适应和内部统合的功能;科特等认为以价值观为核心的组织文化可以提供组织所需的结构与控制, 用以取代正式的科层组织, 避免组织丧失创造力与革新性。秦启文等指出, 共同价值观是企业理念的核心, 企业理念的价值取向在企业发展中具有重要作用。价值取向一旦内化为员工的信仰, 就能够促使全体员工为自己的信仰而努力工作, 从而促进企业的发展。
关于组织价值观和组织效能的关系问题, 一直是组织领域关注的焦点。例如, 一些学者从战略的观点研究文化, 提出以组织价值观为核心的文化是一种竞争优势资源;还有些学者认为, 在一个竞争激烈的环境里, 一个组织的软环境 (如组织价值观) 会比组织结构、系统和战略这些组织的硬件环境对组织的绩效和利润产生更大的影响, 组织价值观与组织成长、组织绩效有关;组织价值观的作用能够直接在个人水平上观察到, 其结果如承诺、资源分配决策、员工去留意向、以及组织吸引力等;员工对企业核心价值观的认同比工资、奖金、福利等物质形式薪酬更能够增强员工的组织承诺。
组织价值论文 篇2
我们认为，组织智商具有六个层次的价值：
一、带出全新的企业发展方式
组织智商的有效设计阐明企业发展方式路径
如果一个企业去恰当的设计一种组织智商的话，可能带出一个全新企业的发展方式。当我们设计了一个组织智商后，就会发现：原来公司应该朝着这个方面发展，进而，领导层以往的模糊思考方向也逐步清晰了。
例如，ABB公司一次数万名员工被裁掉，这次“大手笔”的裁员曾经在全社会引起了巨大的震惊。而更令人关注的是裁员以后更大的内部动作。
而把数万员工裁掉以后，ABB进行再次整合，彻底打造成一个知识型组织。并建立了一个内部的专家资源体系，所有子公司就好像加入到一个互联网络里面来一样，可通过这些专家解决你的生产问题，解决你的营销问题，甚至可以更深层次的解决所有的问题。不仅公司的所有各个子公司里面的专家都可以分享这个共同资源，而且以后，每并购一家新的企业，被并购的企业都进入到里面分享。
ABB公司本身，就作为一种专家体系而存在，因而随着子公司的发展壮大而获得了长足的发展，
这就是通过设计组织智商，进而带出全新的企业发展方式。
二、发现新的商业模式
确定发展方向之后的商业模式，是组织智商建设中必然出现的价值
在带出企业全新的发展方式、路径以后，就会顺理成章的涉及到企业内部的商业模式问题。
无论是位于中国某个村镇上的小卖店，还是位于西雅图的微软公司这样的企业巨人，都拥有自己的商业模式。商业模式是一个企业如何运作的方式以及为什么能赚到钱的经济逻辑。本来你有一块钱本金，经过一定运作之后，变成了一块五。那么是什么让你回收到本金，并且获得了那五毛钱的利润，就是企业运作中的盈利方式，就是商业模式。
一些企业对于自己的商业模式定位非常明确，聚焦方式非常专一。就像光明乳业，它所解释的、运用的商业模式非常简单。首先，就是尽可能的重视一些时尚产品，比如说酸奶等等。因为这些时尚产品，一方面有良好的销路，还存在着很高的附加值。其次，就是尽可能的，抢占更多的奶源，构筑更多的领先链，通过控制产品上游资源来稳定生产成本。这就是它所构筑出来的商业模式。这两条路径，就是其商业模式的核心所在。
而这些商业模式，是在组织智商设计下，形成的发展模式后，所衍生的对企业运营的进一步思考。
三、商机和客户的大规模关注
对商机市场的大规模关注体现着组织智商的思考作用
组织价值论文 篇3
1.顾客价值的内涵
虽然对价值的研究可以追溯很久，但直到20世纪80年代以后，在企业竞争不断加剧的背景下，对于顾客价值的研究才备受关注，顾客价值成为西方营销学术界和企业实践界共同关注的焦点领域。迈克尔·波特（1997）认为，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值。顾客价值被视为竞争优势的新来源（Woodruff，1997）。但营销理论界对顾客价值的定义仍未统一，不同的学者对顾客价值的定义也有所不同。具有代表性并有一定影响的定义有：
Gale的定义：顾客价值是根据产品的相对价格调整后市场感知的质量。
Zeithaml的定义：价值是消费者根据对所得和所失的感知而对产品效用的总体权衡。
Woodruff的定义：顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。
尽管研究者对于顾客价值的看法不尽相同，但顾客价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡得到众多学者的认同（白长虹，2001）。概括起来，顾客价值有以下4个特点:（1）顾客价值是顾客的主观感知，它有别于产品或服务的客观指标;（2）顾客价值是顾客导向的，而不是企业导向的；（3）顾客价值是多层次的，不同的人会有不同的感知；（4）顾客价值是动态的，因为人们的感知会随着时间的推移而发生变化。
2.顾客价值的驱动因素
(1)技术因素
技术无疑是驱动顾客价值的一个主要因素，它主要包括产品创新、服务、物流和技术支持等四个次级因素组成。企业技术的持续创新加快了产品更新速度，也使得产品的品质更加卓越；企业技术的进步使得企业为顾客服务的手段越来越便捷，提高了服务的质量；企业技术的进步也改善了企业的物流设施，加快了企业的对顾客产品的响应速度；各种通信技术的发展使得企业能方便地为顾客提供技术支持。技术改变了顾客价值的创造和价值传递的方法，增加了顾客的总利益，同时也减少了顾客的总成本，使得顾客在权衡利得和利失中感受到了价值的增加，提高了顾客价值。
(2)品牌因素
品牌权益也是一个日益重要的顾客价值驱动因素，它主要包括品牌认知、品牌意识和品牌忠诚三个次级因素。对顾客来说，品牌名称和品牌标识可以帮助顾客解释、加工、整理和储存有关产品或服务的识别信息，简化购买决策；良好的品牌形象有助于降低顾客的购买风险，增强其购买信心；个性鲜明的品牌可以使顾客获得超出产品功能之外的社会和心理利益，从而影响顾客的选择和偏好。对服务业来说，企业品牌形象远比包装产品的品牌形象更有影响。
(3)产品因素
产品是顾客价值最为基本的来源，它也是一个驱动顾客价值的很重要的因素，它在驱动顾客价值时主要是从价格、质量和便利性三个次级因素加以实现的。从顾客价值的定义来看，质量正是顾客所要追求的利益，而价格就是顾客所付出代价的货币表现，二者的权衡自然也就成了顾客购买决策的判断依据。卓越的产品质量不是由厂家根据产品而自己定义的，而是由顾客来定义的。价格是顾客成本的体现，是顾客价值的负面体现，因而满意的价格就会使顾客感受到付出是值得的、有价值的，无疑是提高了顾客对顾客价值的感知和评价，因而产品价格是顾客价值一个重要的次级驱动因素。在产品因素中，便利性也是一个重要的次级驱动因素。随时、随地可以买到的产品可以帮助顾客减少它们的非货币顾客成本，由于购买的便利性可以省去很多精力、体力成本，由于购买的随时性可以满足顾客的应急需求，增强产品的比较价值，从而提高顾客的感知价值。
(4)关系因素
在对顾客价值的来源与决定因素的研究中，最重要的一个发展是关系营销视角或理论范式的出现。顾客关系对顾客的价值评价方面会产生影响，企业与顾客关系维持的不同阶段，顾客感知价值的评价因素会发生变化。按照顾客价值层级理论，通常情况下，初次顾客可能主要关心属性层的价值标准，但短期顾客和长期顾客可能分别关注结果层和目标层次的价值标准。对于与企业有持久关系的顾客来说，有可能形成某种购买偏好或购买习惯，他们对价格的敏感程度低。因此，顾客价值不仅来源于核心产品和附加服务，还应包括维持关系的努力，可以通过发展良好而持续的顾客关系来创造价值。
二、营销组织创新是创造优异的顾客价值的重要手段
对于顾客价值的来源，除了是来自于技术、品牌、产品和关系之外，还有很多因素。但创造和提供优异的顾客价值，关键还在于创新。在激烈竞争的环境中，企业原有的竞争优势很容易被对手模仿，加之顾客价值的动态性变化，因此，在顾客价值创造和传递方面不断进行营销创新才是保持竞争优势的基础。
企业从营销组织方面进行整体创新，实行组织变革和流程改造，有利于构建高效率的价值创造和价值传递系统，有利于促进企业的产品创新和服务创新，更好地满足不断变化的顾客需求与偏好，提升顾客认知利益。
企业通过营销组织创新还可构筑竞争者进入的堡垒。顾客需求的动态变化也要求企业进行持续的顾客价值创新，使顾客感受到企业致力于以更好的方式、更好的产品、更好的服务为他们创造价值，吸引顾客不断地重复购买，从而保持企业拥有持续的利润源泉。依托营销组织创新来创造顾客价值既不专注于战胜竞争对手，也不拘泥于市场细分来适应顾客的个别需求和差异，而是关注如何向现有顾客提供全新、优异的顾客价值，以满足或超越顾客的价值期望并通过该价值的创新性飞跃和合适的经济价位策略造就新的规模市场。
三、基于顾客价值的企业营销组织创新策略
1.构建以协调的营销为支柱的市场导向型企业组织
弱化和功能残缺的营销组织是不能适应新的营销环境的。通过重建以协调的营销为支柱的市场型企业组织，正确设定营销组织的功能（胡旺盛，2000）。营销组织的功能应为：第一，通过创造和满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润；第二，在企业内部协调各种市场营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。
要打破传统的按企业经营设置相应的业务部门、彼此单向联系的组织模式，设立以消费者既为起点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理过程的循环式企业组织模式。在这一模式中，满足顾客需求成为各部门工作的出发点和工作标准，营销部门负责市场调研，搜集相关的市场信息；在产生产品构思这个关键性环节，各职能部门均参与进来；在构思选好后，采购部门配备原材料，生产部门负责加工制造，营销部门负责产品的销售，并密切注意顾客的反应，及时反馈市场信息。企业在这种以顾客为核心、各部门协调整合的循环系统中有效运作，提高企业运作效率。
企业在运用这种思路构建以营销为支柱的市场导向型企业组织时，应同时结合直线职能性组织结构改造，减少组织结构性损耗，解决各业务部门间横向系统不相容的矛盾。如青岛海尔集团进行管理组织的脱胎换骨，创造性地实施“市场链流程管理模式”就是一成功之举。海尔市场链流程管理模式的本质是“三化一中心”，即结构形态“扁平化”，流程关系“市场化”，运行传导“信息化”和“以顾客至上为中心”。海尔市场链流程管理模式要求企业全方位而非单方面“以顾客至上为中心”，要求企业各业务流程间互为市场，要求企业组织结构各个流程（包括技术研发、基础设施、全面质量管理、市场营销和服务管理、资产财务管理、信息管理物流管理等）都以顾客至上为中心而以扁平形态展开排列。这样一来，海尔管理模式的整体运行就能最大限度地减少组织结构性损耗，大大提高经营管理的效率。
2.建立富有柔性的营销组织结构
基于顾客价值的营销对传统的营销组织形成了挑战，它需要相应的“柔性”的组织结构，集销售、技术、售后服务、财务等不同的部门人员组成项目组式的团队，由客户经理负责，整合公司资源。其具体的组织架构为：公司成立客户服务中心，客户服务中心对公司大客户统一管理，包括客户的资信管理、购买记录、客户资料等的系统管理。下设客户经理，实行客户经理负责制。客户经理需具备良好的沟通能力和销售能力、需熟练了解顾客、熟练的谈判技巧和相应的技术、财务与市场知识等。随着企业外部环境的不断变化，客户经理和团队也在不断地演变，从区域客户经理到动态柔性的项目组团队、与客户从合作到伙伴关系，最终上升到协作式的关系。从满足客户的现有需求到引导、创造新的需求，不断创新，通过前期的体验、提高客户的认知价值，柔性的组织结构为客户提高增值的感受价值和附加值。
3.开展合作营销，建立核心营销系统
要创造优异的顾客价值，单靠企业自身的力量是不行的，企业必须联合一批供应商和营销中介机构来实现这一目标。供应商──企业──营销中间商──顾客这一链条构成了企业的核心营销系统。企业通过加强和供应商、营销中间商的合作，开展合作营销，更有效地向目标市场提供商品和劳务。
企业和供应商加强合作，可以获得较稳定的原材料来源，以便企业制定出更好的生产计划和交货计划；可以使企业降低采购成本，从而减少生产成本，提高产品价格竞争力；可以使企业在调整自己的产品策略时及时采购到所需原材料，随着消费多样化潮流的出现，企业将会经常性变换产品样式，重新设计产品和开发新的产品；可以和供应商建立稳定的关系，提高交易的效率；可以使供应商在产品质量、规格方面调整自己的产品，更好地满足企业的需要。宜家就是一家注重和供应商合作营销的公司。宜家不但支持顾客创造价值，而且支持自己在60多个国家的1900多个供应商创造价值。宜家在世界建立了由14个仓库组成的订货和发货系统，构成了公司的控制中心和供货枢纽。在宜家的系统中，不仅顾客的角色增添了新内容──家具的再创造者，而且供应商的角色也发生了新的变化，他们已经成为了宜家的服务对象和合作对象。
企业也应和分销商一道共同面向市场，开展合作营销，把分销商纳入企业的垂直营销系统，让分销商和企业站在一起，联合向消费者开展营销活动，获得满意的利润。在与分销商的合作营销中，企业为了有效地利用分销商的渠道销售自己的产品，需要协助分销商进行商品编配、宣传、促销等，实现工商携手、产销合作、优势互补、共同发展。企业要不断与分销商保持直接联系，了解消费者对其营销组合策略的反映，帮助分销商及时调整营销策略。如美国杜邦公司专门成立分销商规则办事处，处理和分销商的合作营销事宜，了解分销商的需要并和分销商共同规划营销目标、存货水平、广告和促销计划，培训分销商的销售人员，以帮助每一个分销商尽可能以最佳的方式经营。
参考文献：
[1]迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年版
[2]白长虹：《西方的顾客价值研究及其实践启示》，《南开管理评论》2001年第2期
[3]李梅金照林:《顾客价值：动态环境下的企业战略新逻辑》，载于《经济管理》2003年第12期
[4]谢婉欣:《体验营销——更为新颖的营销模式》，《市场营销》2003年第4期
[5]胡旺盛:《柔性化：未来营销组织发展的方向》，《经济问题》2000年第9期
[6]Woodruff, R. B. 1997, Customer Value: The Next Source of Competitive Advantage, Journal of the Academy of Marketing Science, 25(2), pp. 139～153
[7]Zeithaml, V. 1988, Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence, Journal of Marketing, 52(7), pp. 2～22
组织客户价值理论述评 篇4
组织客户市场规模的快速扩大, 组织间单项交易额的不断增加, 使得企业不得不重视一些重点客户的维持与发展。近几年, 越来越多的企业开始意识到维持企业与组织客户之间的战略合作是企业生存和发展的关键。然而, 在面对众多组织客户时, 企业不知道该如何分配有效地人、财、物等资源, 归根结底是对组织客户价值认识不清。虽然客户价值的概念提出已有近20 余年, 国外关于这一主题的理论研究与实践进展成果颇丰。从20 世纪90 年代起, 国内陆续出现了一些针对顾客价值理论的研究。但整体来说, 国内外研究的专题都主要集中在具有典型客户特征的家庭和消费者客户, 而对组织客户价值的研究仍然比较薄弱。基于此, 本文从组织客户概念、组织客户价值研究等方面对国内外关于组织客户研究的前沿文献进行梳理。最后, 指出现有组织客户价值理论研究中存在的问题, 并为以后的研究方向提出一些建议。
二、组织客户概念辨析
国际标准化组织 (ISO) 把客户定义为:“接受产品的组织或个人”。按照这个定义, 可以将客户分为个人客户 (消费者) 和组织客户两类。个人客户或者消费者是指为满足个人或家庭生活需要而发生的购买商品和接受服务的社会成员。组织客户是为了满足企业的生产经营或集体使用而购买商品和服务的组织。虽然研究者对组织客户的定义不尽相同, 但主要是从两个角度进行了界定。一部分研究者主要突出组织客户的核心是对企业有重要战略意义的客户, 还有一部分则强调组织客户与个人客户的本质区别在于他们是一个集体或组织。 (表1)
三、组织客户价值的研究
随着竞争的加剧, “以产品为中心”的市场营销战略逐渐被“以客户为导向”的战略所取代。20 世纪80 年代随着Jackson客户价值概念的提出, 市场营销理念被推向了一个全新的高度。学术界和企业界越来越重视对客户价值的研究, 将其视为下一阶段企业获得竞争优势的新来源。从根本上讲, 组织客户价值依然是客户给企业带来的价值贡献。个人客户对企业的价值侧重现金流的概念, 而对于组织客户价值, 其对企业的贡献, 除了给企业带来的现金流贡献外, 更多的是超越了这一点。不少学者将组织客户价值分为两种类型:一种类型主要指产品和服务的交换价值;另一种主要指买方—卖方关系的价值。
(一) 产品和服务交换价值。交换价值是通过产品和服务的收入与相应成本之差来进行衡量。从商品交换的角度看, 企业是价值的创造者, 客户是价值的享用者。企业通过交换产品和服务而获得收益, 客户需要投入一定的费用 (支付价格) 来获得这种由企业创造出来的价值享用。很多学者都是从交换价值角度对组织客户价值进行研究, 具体如图1 所示。 (图1)
(二) 买方—卖方关系价值。关系价值是组织客户与企业之间合作而产生共赢的价值, 即组织客户为企业的生存和发展提供重要的资源或支持。企业既是关系价值的创造者, 也是关系价值的受用者。Wilson & Jantrania (1995) 最先对关系价值进行了定性研究, 把关系价值定义为提高关系双方竞争能力的合作关系的结果, 而价值创造则是关系双方发展信任关系和发现互利结果的过程。Hogan (2001) 把关系价值定义为顾客感知的从整个关系生命周期中获得的切实利益的净价值。他对这一定义进行了具体的解释:首先, 关系价值既涉及利益, 也涉及为获得利益而付出的成本, 如投入的资金、管理时间、交易成本等;其次, 关系价值聚焦于未来的净利益, 它是由资金增加、产品质量提升、技术转移等切实利益的净现值所决定的。
从以上组织客户价值的研究文献中, 可以总结出组织客户价值这一重要概念的几个特征:首先, 组织客户价值的核心是交换, 包括产品以及企业所提供的各项服务;其次, 组织客户价值是利益和牺牲之间的权衡, 企业在获得利益的同时也需要为此付出成本;最后, 组织客户价值是一个多维度的概念, 包括基于交换产生的当前价值和通过关系实现的潜在价值。
四、组织客户价值评价指标体系研究
著名的管理大师彼得·德鲁克曾说过:“不能评价, 就无法管理。”客户价值管理的核心就是客户价值评价。在近20 余年的发展中, 学者们主要从建立客户价值评价体系方面对组织客户价值进行评价。目前, 很多学者均从时间维度出发, 用客户的当前价值与潜在价值这两个角度出发构建评价体系对客户价值做出相应的考察。CV-PV体系既考虑了客户的当前价值也考虑了潜在价值, 是一个较为全面的评价体系。
(一) 关于组织客户当前价值评价的研究。温巧夫 (2006) 、王瑞萍 (2006) 、端木文娟 (2009) 等学者在对组织客户当前价值进行评价时, 采用了齐佳音、舒华英 (2005) 在研究个人客户价值评价指标体系设计时提出的用毛利润、购买量和服务成本三个指标作为当前价值的二级指标。其中毛利润指标主要反映客户实际支付价格的高低, 购买量指标反映客户在分摊生产成本上的差异, 服务成本直观显示企业对客户服务的投入。但是有些学者认为这种处理方法对组织客户是不合适的, 组织客户有其固有的交易特征。刘荣 (2010) 、谭静 (2010) 、张凡 (2010) 、赵宛婧、齐佳音 (2012) 等通过对组织客户管理和客户关系管理领域资深的专家进行访谈, 提出通过收入和成本两个指标来衡量组织客户的当前价值。其中, 收入指标主要反映组织客户购买企业产品和服务支付的现金总和, 成本反映企业为获取该组织客户和提供给组织客户的产品和服务的成本费用总和。对组织客户而言, 收入和成本这两个指标实际操作性较强, 比较容易核算和获取, 而且全面地反映了组织客户的当前价值。除了收入和成本两个指标外, 一些学者也尝试从其他角度对组织客户的当前价值进行评价。例如, 刘维庆 (2011) 在对第三方物流企业客户当前价值进行评价时, 还提出经营状况、客户信用、形象等指标。江书剑 (2014) 采用客户吸引、客户盈利能力、客户关系、客户诚信作为组织客户当前价值的二级指标。
从已有文献可以得出, 对组织客户当前价值的评价更偏向采用比较容易核算和获取的收入和成本两个指标。同时, 我们注意到, 一些学者也提出客户信用、客户关系、形象等指标, 这些研究显得过于零散, 给当前研究带来了一定的挑战, 如何进一步评价组织客户当前价值, 还有待更加深入的探索。
(二) 关于组织客户潜在价值评价的研究。马辉民等 (2003) 认为客户潜在价值是假定客户改变购买模式行为, 在将来可望为公司创造的利润增量现值。Hyunseok Hwang、Taesoo Jung、Euiho Suh (2004) 将客户潜在价值定义为当某一客户要购买额外产品或服务时为企业带来的期望利润。对于个人 (消费者) 客户而言, 陈明亮 (2001) 认为产生客户潜在价值的因素主要是客户增量购买、交叉购买和推荐新客户。而对组织客户而言, 其购买行为具有理性化、专业化特征, 组织客户的推荐行为并不能成为影响其他组织客户购买的因素。理论上, 可以通过客户的增量购买、交叉购买、推荐购买等客户增值行为来分析与评价客户的潜在价值, 但实际上, 上述行为又是很难分析与衡量的。齐佳音、舒华英 (2004) 提出可以用信用度、忠诚度/信任度作为评价客户潜在价值的二级指标。虽然这些指标对所有客户而言都是适用的, 但由于组织客户所具有的特征, 其潜在价值受到更多因素的影响。基于此, 国内一些学者对于组织客户的潜在价值评价进行了深入研究, 试图提出更加全面的评价体系。例如, 温巧夫 (2006) 进一步将潜在价值细分为内生潜在价值和外生潜在价值。内生潜在价值是由于用客户关系及客户能力等可控的内部因素的影响而产生的客户未来价值;外生潜在价值是由于产品市场需求、供应商竞争度、转移成本等不可控的外部因素影响而带来的客户未来价值。其创新之处在于不仅考虑了客户能力、客户关系等内部因素, 同时还考虑到了对客户购买行为产生影响的外部因素, 使评价更加具有科学性与全面性。除了温巧夫提出的客户关系、客户能力外, 还有学者提出用战略价值、网络价值作为评价组织客户的潜在价值指标。比如, 刘荣 (2010) 就研究了组织客户对企业产品和服务的契合性、依赖性、创新性、示范性和成长性等五个方面的战略价值对潜在价值的影响。赵宛婧、齐佳音 (2012) 提出用寻找价值、进入价值、推荐价值来间接评价组织客户的潜在价值。
五、研究中存在的不足和未来研究方向
学者们对于客户价值已经有了比较系统的研究, 然而现有组织客户价值理论的研究还很不完善, 存在较多的问题。因此, 组织客户价值研究仍将继续深化, 而且在以下两个方面都有巨大的发展潜力:
(一) 权威的组织客户价值评价体系的构建。当前, 虽然有关组织客户价值评价研究的广度在不断地拓展, 组织客户价值评价所涉及的方面在不同的文献中出于不同研究目的被从不同的角度所提及和讨论, 但是学者们对评价指标构建体系的认识并没有达成一致。同时, 从研究深度来看, 现有关于组织客户价值的评价指标研究的文献多集中在硕博学位论文, 而在一些权威的专著和期刊中, 很少有关于这一方向的研究。因此, 未来的研究有必要从构建完整、权威的评价指标体系来探究组织客户价值, 并需要学者们在未来的研究中给予更多的关注。
(二) 组织客户价值评价体系与数学建模的整合研究。与个人客户价值相比, 由于组织客户价值更难于量化, 目前专门针对组织客户的客户价值数学建模的研究比较少见。但通过建立评价体系的方法来计算客户价值的方法对企业相关客户数据的关注度较少, 主观因素占的比例过大, 往往只能对企业制定客户管理策略起到一定的辅助作用。如果能将构建评价体系与数学建模这两种定性、定量的测算方法结合起来, 无疑能更好地指引客户管理的方向, 并避免企业客户管理工作的失误。
组织价值论文 篇5
摘要：内部审计的目标由“查错与纠弊”转变为“增值和改善”，其核心是增值。增值的内涵有两个，可称为“双增值”：一是增加组织价值；二是提升内部审计自身价值。两者相辅相成，相互促进，和谐统一。
关键词：内部审计 增值 组织价值 自身价值
国际内部审计师协会（IIA）对内部审计提出的最新定义，“内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，其目的是增加组织价值和改善组织的经营。它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制及治理过程的效果。” “增加价值和改进经营”的提出，使内部审计的目标增加组织价值与企业目标创造价值实现了高度的统一，从而使得这一职业充满前所未有的活力，也标明内部审计进入新的发展阶段。这一阶段强调内部审计工作应从风险管理、控制、公司治理入手，通过评价和改进风险管理、控制和治理过程中的效果，以确保揭露组织潜在的风险和有效果、效率、经济地达到为组织增加价值和改进经营的目的。由此可见，内部审计已经扩展为融风险管理、公司治理和内部控制审查于一体的综合管理审计，实现价值增值的新功能。这个价值增值包括组织增值和自身增值的“双增值”，一是在实现全面提升组织价值过程中，审计人员自身价值得以实现；二是将审计结果转化为组织价值的增加。内部审计增加组织价值，获得管理层的认可，提升了内部审计地位与价值，拓宽了职业晋升渠道，从而使这一职业充满活力，吸引更多高素质人才加入内部审计队伍；高效精干的内部审计团队，提高了内部审计工作质量，更好地帮助组织增加价值。两者相辅相成，相互促进，和谐统一。
一、提升审计自身价值，更好地帮助组织增加价值 打铁还需自身硬，任何一个部门的存在、发展和所处的地位，都与它所起的作用和作为息息相关。内部审计要在组织中占有一席之地，并使之向更高层次升格，离不开制度保障，离不开领导重视，必须发挥主观能动性，增强责任感和使命感，从自身做起，积极作为，帮助组织增加价值，用业绩改变现状，提升自身价值。
(一)转变审计观念，推进内部审计工作全面发展
国际内部审计师协会自1941年成立以来，已发表的内部审计定义有7次。内部审计定义的不断更新，其实是内部审计观念的不断跨越。这种跨越是检查系统的认识，向控制系统的认识的转变，由注重结果、重在治标向注重过程、重在治本的转变。主要表现在以下五个方面：一是内部审计的特性从独立性向客观性的转变；二是内部审计的职能从监督与评价向确认与咨询的转变；三是内部审计的目标从查错纠弊向增加价值和改进经营的转变；四是内部审计对象从审查财务、会计和其他经营活动向风险管理、控制和治理过程的转变；五是审计主体从组织内部向组织外部的转变。观念的转变，推动了内部审计从准则的制定、人员培训、审计工作计划、审计工作程序、审计技术与方法等一系列工作的全面发展。
(二)拓宽内部审计领域，扩大内部审计工作的影响力
随着组织内部管理水平的提高及财务软件的普及，以及内部审计定义的变化，内部审计局限于财务会计方面的审查和单纯的事后审计已经不能适应组织科学管理和发展的需要。因此，拓宽内部审计领域，将内部审计的重心由“查错纠弊”转向“增加价值”。目前，国外内部审计涉及的范围十分广泛，内容非常深入，涵盖了经营决策、人力资源管理、经济合同、生产工艺和流程、研究与开发、风险管理、内部控制系统、资源有效利用、信息系统的设计与安全运行、产品价格、HSE管理、薪酬、企业发展战略、道德环境、绩效、合规性、后勤服务系统的效率等方方面面。其核心是为组织内部管理服务和帮助组织增加价值。内部审计领域的拓宽，使内部审计工作渗透到组织管理的方方面面，扩大了内部审计的影响力。
(三)从幕后走向前台，提升内部审计战略地位
传统的内部审计通过审查财务、会计和其他经营活动并对审查结果进行分析与评价来为组织提供服务。这种纯事务性的工作使内部审计在组织内保持一种低姿态，处在幕后的位置。但2002年美国《萨班斯-奥克斯莱法案》的出台，促使内部审计从幕后走向了前台。IIA在对美国国会关于《萨班斯-奥克斯莱法案》的意见陈述中指出：内部审计师、董事会、高层管理人员以及外部审计师的相互合作，是建立有效公司治理的基石；内部审计基于其所处的特殊地位及专业优势，能在公司治理中发挥参与者和独立观察者的作用。而内部审计一旦被赋予了公司治理的职能，成为公司治理的一部分，同时根据企业自身的治理环境，使内部审计服务于高层治理机构从而扩大其在组织中的独立和权威性地位，就能有效地开展公司治理审计，解决公司治理过程中“谁对监督者进行在监督”的困扰，并一定程度上避免了投资者因为不了解组织日常经营情况而使得监督流于形式。因此，内部审计的角色，也由传统的“为管理进行审计”转变为“对管理进行审计”；内部审计人员由作为管理者的“耳目”转变为组织治理的“守 3 门员”。这种跨越式的转变突出了内部审计在组织权力体系中的战略地位。
(四)调整职业发展方向，建立内部审计人力资源战略
西方国家内部审计不仅是高级人才集中的地方，同时也是培养高级管理人才的摇篮。如美国通用电器公司，其50%的高级管理人员都曾在内部审计部门工作过。内部审计人员应该具备何种素质？2003年IIA全球信息网络调查结果表明，认为内部审计人员的职责应该是：调查人员(44.6%)；指导顾问(57%)；咨询专家(45.6%)；管理层的有益助手(34.7%)；其他人士(32.1%)。未来内部审计人员应该具备以下素质：(1)多面手(Versatile)：拥有大局观，对整个组织的价值具有前瞻性考虑；(2)置身其中(Involvement)：要参与和了解组织各项业务，发现问题及时提出解决措施，不搞秋后算账；(3)精通技术(Technology)：应用专业技术知识来预防和减少组织风险，改进治理过程和提高效率；(4)顾问(Advisor)：提供保证、培训和咨询服务；(5)领导人(Leader)：在风险控制和改进组织的效果方面发挥领导作用。借鉴IIA的调研成果，结合我国内部审计发展阶段，组织管理层对内部审计的认识在不断的深化，内部审计已经被置于组织中更加重要的地位，未来发展的趋势是内部审计成为高级管理人才培养的重要步骤。调整内部审计人员的职业发展方向，建立内部审计人力资源战略体系，可以吸引更多的高素质人才加入到内部审计队伍中来，激发了内部审计职业的活力，提高内部审计质量，提升了内部审计的自身价值。
二、内部审计帮助组织增加组织价值，提升了自身的价值 要让组织认识到内部审计的价值，就必须创造价值。有为才能有位，没有作为，有了地位也不会长久。毫无疑问，内部审计在组织中的地位问题，最关键的还是内部审计如何增加组织价值。
(一)开展风险管理审计，积极应对风险，为企业增加价值。
风险是一种潜在的可能的损失。风险管理就是通过风险预警、识别、评估、分析、报告和规避等，控制和降低风险，防止风险显化为损失。有效的风险管理可以减少和防止组织的损失，增加组织的价值。针对企业面临的风险和内部审计的职能要求，中国内部审计协会在2005年发布的《内部审计具体准则第16号——风险管理审计》中明确，“内部审计人员对风险管理的审查和评价是内部控制审计的基本内容之一”。
内部审计可以从风险识别、风险评估、参与风险应对、风险防范和监控等方面参与风险管理，报告企业潜在的重大风险，提出应对措施。在此方面不乏成功的实例，如某外贸集团公司下属10多家子公司，集团内部审计师对这些子公司2002年下半年业务合同签订与执行情况进行了审核，发现在1000万元以上大金额进口商品合同中仅豆粕一个商品就占16%，涉及金额5亿元。按照国际惯例，购买豆粕须提前半年签订期货合同。各子公司不约而同地进口豆粕，对整个集团来说占压在某个商品上的资金过多，势必会增大经营风险。内部审计部门立即向集团管理层提出建议，豆粕进口须做套期保值以避免价格下降造成的经营风险。果然2002年南美洲豆粕大丰收，豆粕国 5 际市场价格一路狂跌。内部审计部门的建议使集团避免了近2亿元的损失。
1．对内部控制制度进行测试和评价，摸排风险点。
内部审计在组织内处于相对独立的位置，在充分了解组织经营与管理的基础上，更能从组织的全局角度，客观地对组织风险管理体系的健全性、有效性进行监督与评价，对风险管理过程的及时性、科学性进行评估，找出风险管理体系中的薄弱环节，采用专门设计的风险概率表和缺陷认定模型进行定量分析，结合定性分析的方法，判断风险发生的可能性，按风险的高低或重要性进行排序。
2．把风险管理审计融合到一般审计项目中，体现风险导向审计的理念和方法。
主动出击，推动内部审计由管理审计向风险导向审计转变。在对风险点进行排序的时候，要注意将包括风险暴露项目在内的所有审计项目进行统筹规划，将风险管理审计融合到一般审计项目中。注重风险因素的识别和收集，在销售与收款、采购与付款、生产与存货、工资薪金、固定资产、投资、筹资、货币资金等八个循环中查找管理漏洞。通常要关注的主要风险有：信息量不足或不真实导致决策错误；资金管理和控制系统存在缺陷；随意对外担保，存在或有负债；资产流失、资源浪费和无效使用；对客户信用了解不充分，发生坏账损失或未及时对所有的应收款项进行询证；大宗采购业务未按程序招标，合同鉴定、付款审批、验收保管未做到职责分离等。为了避免排序靠后的审计项目的不到审计机会，审计人员须有意识的在一定期限内，对相对不重要的审计项目进行审计。
3.制定应对策略，加强对风险应对措施落实的跟踪。应对风险，体现了内部审计人员的自身价值，也是内部审计增加组织价值的重要手段。内部审计部门可以通过管理建议书的形式直接提出风险建议，或向管理层提交专题报告，提出自已的措施和意见，赢得管理层的重视与支持。同时，积极开展后续审计工作，确认对审计发现、结论和建议的整改效果。
(二)开展内部控制审计，主动防御风险，增加组织价值
银广夏事件可以说是公司内部控制不严，最终导致企业破产的典型。银广夏造假手法十分简单，主要是在财务报告中虚构收入、虚列资产，其中在1999年的财务报告中共虚增利润17778.66万元。这个事件中，表面上有关会计凭证审核、批准等控制“完美无缺”，背地里却是一个不折不扣的造假链，监督机构形同虚设，应该说只要公司内部审计机构发挥应有的职能，这样简单的造假行为根本是行不通的。
风险管理审计基于风险已存在，从而发现风险，应对风险，规避很有可能出现的风险损失，这是一种杀毒程序。开展内部控制审计，控制风险，对组织内的管理者和其他职能部门产生潜在的威慑作用，会促使他们严格管理，落实控制措施，从而预防风险，减少损失，这是一种安全程序。两者相互配合，有则改之，无则加勉，共同抵御风险，减少损失，增加组织价值。
1、拓宽内部控制审计领域，服务组织目标
随着目标的转变，内部控制审计领域也必须从财务会计扩展到组织整体。内部控制审计应当以风险评估为基础，根据风险发生的可能性和对组织单个或者整体控制目标造成的影响程度，确定审计的范围和重点。尤其是有针对性的对最高管理层关注的四个方面（1）提供顾客需求的产品和服务；（2）先进的生产工艺或服务活动；（3）以人为本，防止出现安全事故；（4）降低成本，提高效益。实施产品研究开发专项审计、生产工艺与流程专项审计、安全生产专项审计及经济效益审计等。
2、对内部控制做出评价，提交改善内部控制建议
内部审计人员应选择适当的评价标准，根据获取的证据，对内部控制缺陷进行初步认定，并按照其性质和影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。编制内部控制缺陷认定汇总表，对内部控制缺陷及其成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复核，提出认定意见，并以审计报告或管理建议书等形式向组织适当管理层报告。
3、保证审计质量，增加组织价值，树立内部审计权威，增强威慑力
质量是审计的生命，是内部审计形象和地位的保障。内部审计部门必须致力于保证和提高工作质量，才能取得预期效果，实现增值服务，才能得到管理层的认可和支持，在组织内部产生潜在的威慑力。对审出的问题进行处理，是内部审计监督的必然结果，是完善内部控制的的重要措施。不能“重审计，轻处理”,“大事化小，小事化了”，将内部审计流于形式，丧失审计权威，降低内部审计地位。必要时应 对审计结果进行后续审计。
(三)发挥内部审计职能，改善治理程序，增加组织价值
治理在组织中是投资人如何授权给管理层，并针对管理层履行职务行为行使监督职能的科学。讲究的是科学地向管理层授权，以及科学地对管理层进行监督。根据IIA颁布的《内部审计实务标准》2130中定义：治理程序是指组织的投资人代表所遵循的程序，旨在对管理层执行的风险和控制过程加以监督。而内部审计的职能恰好与治理程序目标趁于一致，所以内部审计在改善治理程序中大有可为。
1、提升内部审计地位，本身就是改善治理程序的重要组成部分。2001年末，发生在美国的安然、世通公司舞弊案，引发了美国国会自1934年证券法案颁布以来对公司最为彻底的一次调整和改革。在这种情况下，探询公司治理的作用就变得很重要，鉴于内部审计在确保公司内部控制制度有效运转及管理和控制风险等方面的独特作用，2002年7月23日，IIA在对美国国会的建议中指出：一个健全的治理结构是建立在有效治理体系的四个主要条件的协同之上的，这主要四个条件是：董事会、执行管理层、外部审计和内部审计。在司法机构和管理机构的监管下，这四个部分是有效治理赖以存在的基石。可见，增补内部审计成为四基石之一，本身就是改善治理程序的重要组成部分。
2、内部审计在改善治理程序中发挥的作用
IIA《内部审计实务标准》规定：“内部审计活动应该评价并改进组织的治理过程，为组织的治理作贡献。公司治理有助于：（1）制定、传达目标和价值；（2）监控目标的实现情况；（3）确保责任制 的落实；（4）维护价值。内部审计师应对经营和管理项目进行评价，以确保经营管理活动与组织的价值保持一致，应该为改进公司的治理过程提出建议，为公司治理做出应有的贡献。”由此可见，内部审计的职能与公司治理的内容和目标存在密切的相关性，内部审计可以通过自身职能参与公司治理的保障所有者权益、风险控制、绩效管理等关键方面，形成公司治理的有机支撑、组成模块。
组织价值论文 篇6
一、增加价值是商业银行内部审计的必然趋势
随着经济全球化、金融创新快速发展，致使银行面临的风险愈加复杂，由此引发的损失也愈加巨大。那么通过内部审计建立全面风险管理来应对阻碍实现组织目标的风险威胁，它不仅可以渗透到银行的各个业务部门，对全面风险管理进行独立监督，而且可以运用专业的知识、积累的经验以及职业的判断来帮助银行提升风险的应对能力，从而为银行创造价值。而内部审计在风险治理方面又具有独特的优势。首先，内部审计具有相对的独立性。与组织中的其他部分相比，它更能从组织的全局角度出发，清醒地识别和评估风险，并提出防范风险的有效建议；而与外部审计相比，内部审计更能从组织的利益和实际出发，积极主动地识别和评估风险，提出防范风险的有效建议。其次，内部审计具有综合性。它要对组织中的所有业务进行审查和评价，因此它可以对组织面临的风险进行全面的分析和评估。最后，内部审计具有经常性和及时性。它可以针对组织的实际需要随时开展审计工作，及时发现和处理问题，防范和化解组织面临的风险。因此，就内部审计来说，增加价值并不是从生产和销售过程中直接生产和创造的，而是内部审计人员通过收集相关业务资料、认识并评价风险的过程中，运用自己的专业知识和技能，提取有价值的信息，以咨询、建议、书面报告或其他方式，并通过职业判断，将分析结论提交给有关管理层，为组织减少损耗和风险，改进经营及公司治理流程，以此带来巨大的机会利益。
在商业银行股份制改革和混业经营的形式下，也决定了银行内部审计应该向管理、效益方向发展。随着商业银行经营规模的扩大、投资的多元化，市场竞争更加激烈，而竞争的核心就是利益（利润）的增加。管理出效益，想要有效益那么就要加强管理，而管理的提升需要审计的支持。因此商业银行的内部审计就要紧紧围绕银行经营的发展，针对管理中的薄弱环节和多部门管理责任不明确的区域，重点关注改善资产质量、提高各项资产业务经营效益，在保证财务收支真实、合法的基础上，促进增收节支，提高经济效益。
二、加强内部审计增加组织价值的有效途径
（一）转变观念，调整模式。现代商业银行的内部审计不能延用传统的审计方式，应该由事后审计向事前和事中审计转变，由对机构的低层次静态审计向各业务条线及重点机构有机结合的动态审计转变，由现场审计向远程审计和非现场审计方向转变。通常，内部审计的三个基本环节是审计检查发现问题、审计评价揭露问题、责任追究跟踪整改。但是如果审计检查不能发现应该查出的问题，或者对发现的问题不能按规定进行揭露评价问责，那就产生不了应有的价值效能。任何的经营管理括动及其资源配置行为都是作为过程存在的，因此我们对审计对象要制定实施年度、中期、长期的审计项目滚动计划，这样既能从历史的角度去查深查透存在的问题，又可以系统地剖析问题形成的主客观原因及发展趋势。并且对重点审计事项的事前、事中、事后全过程进行有效的动态风险监控，从而在较高层次和较大区域内产生系统影响。
（二）健全完善规范体系。为保证内部审计工作质量，规范商业银行内部审计人员的职业道德，这就需要制定一个能保证审计质量的政策和程序，将其目标完成情况与经济责任考核挂钩，同时认真落实审计项目负责人的审计责任制，负责对其他审计人员的监督，发现质量问题要追究责任，这样才能使内部审计工作按照预订的目标进行，而不流于形式。
虽然当前各商业银行都依据自身情况制定了内部审计章程、
审计准则以及具体的审计制度，不可否认，这些准则的制定和实施，对于指导内部审计工作、促进其规范运作、减少内部审计风险等方面确实起到了一定的积极作用，但是，从现代商业银行的经营现状以及发展趋势分析，有些规章制度已无法满足实际需要，急需在实践中积极借鉴国外的先进经验，同时紧密结合商业银行自身内部审计的实际情况来制定出更为健全有效的内部审计规范体系，以此来强化内部审计在组织中的价值。
（三）创新内审方法和手段。先进的审计技术、科学规范的审计方法将有助于提高内部审计的有效性，降低审计成本，为组织增加价值。巴塞尔委员会制定的《有效银行监管的核心原则》中指出：“银行监管体系应包括某种形式的现场和非现场监督”。因此，银行内部审计应该从单一的现场审计转变为现场审计与非现场审计、远程审计相结合。同时，随着商业银行电子化建设的快速发展，为非现场审计提供了很好的平台。首先，有助于开展风险导向型审计。风险审计在商业银行内部审计的运用，不仅可以有效地控制商业银行的经营风险，增强内控能力，而且可以用来控制和降低审计风险。其次，在高科技飞速发展的时代，商业银行的电子银行业务也在迅速的发展，网上银行业务交易量逐年增加，由此引发的信息科技和电子银行方面的风险控制越来越突出。一旦出现问题将对银行的商誉和形象带来极大的损害。所以各商业银行都十分重视信息科技和电子银行风险的控制。因此，商业银行的内部审计手段要向电子化、网络化、实时化和规范化转变。充分利用现代技术，改进内部审计手段，不断提高审计效率，增强内部审计功效，保证审计增值目标的实现。
（四）加强培训，提升内审人员素质。随着商业银行产品和业务流程的不断更新，审计人员就需要适时的了解其他业务领域的最新动态，掌握相关的业务知识。因此，必须通过各种途径，比如业务培训、岗位交流、后续教育等措施，提高审计队伍和人员的专业素质和水平。通过建立专业化、高素质的内部审计队伍来提高内部审计质量，保证内部审计增加价值目标的实现。
“有价值组织”理论及模型述评 篇7
如今争夺人才的竞争越来越激烈, 要想在吸引、保留和激励人才上取得成功, 组织需要提供的不仅是丰厚的薪水, 还要创造一种能让员工感觉他们受到尊重、受到公平对待的工作环境, 并且使员工认为他们的组织是一个值得奉献的组织。因此, “将员工值得雇佣的模式”转变为“组织值得加入的模式”是未来组织战略成功的关键之一[1]。有价值组织 (worthy organization) 理论的提出正是适应了时代的发展。
1 “有价值组织”理论的内涵和意义
“有价值组织”是指一个值得员工付出时间、努力、忠诚和承诺的组织[1]。塑造“有价值组织”就是从员工的角度出发, 看他们认为一个组织应该具有什么特征、具备什么条件才愿意留下来为之奉献, 这些特征与条件就是一个组织应该努力构建的。这种吸引人才、留住人才、激励人才的思路, 是对过去那种所谓“员工值得雇佣的模式” (即组织从自身需要的角度来挑选能够满足这些需要或条件的员工) 的颠覆, 也是对“最佳雇主模式” (即通过建立优于竞争对手的企业方针、准则、雇佣条款和条件, 使员工留在本企业) 的超越。
这种人力资源管理的新思路和新模式的提出, 是由于组织管理者与员工对组织吸引和保留人才的关键因素的认识不同所致。Hiltrop的一项调查发现, 88%的应聘者认为工作场所的人际氛围是影响组织吸引力的重要因素, 然而只有23%的招聘者在其面试过程中与应聘者讨论过这个特定的工作特征[2]。中国企业也存在着同样的问题。万宝盛华2006年的《中国企业员工归属感和保留率调查》结果显示:离职人员认为导致他们离职的原因是他们对职业发展的渴望没有得到满足, 而人力资源主管则认为员工之所以离开是由于他们期望更高的福利和薪水。类似的差异还表现在人力资源主管和员工对组织文化与员工归属感的评价上。因此, 组织的高层管理者迫切需要一种以员工感知为视角的组织评价工具。
“有价值组织”评价标准的优势在于:
(1) “有值组织”的构建是人力资源管理的一条新思路
以往文献所研究的各种组织评估, 都是从以组织自身的视角为出发点来评价组织自身的一种评价, 如工作分析、招募需求等, 这种自己评自己的取向常常使人力资源管理陷入困境。而“有价值组织”是以员工的视角为出发点对组织进行评价[3], 按照员工的标准来评价组织的价值, 更真实可靠。因此, “有价值组织”为人力资源管理提供了一条新思路。
(2) “有值组织”有助于提高员工的组织承诺和留职意向
塑造“有价值组织”的关键在于提高员工的组织价值感 (员工对组织是否有“有价值组织”的感受) , 因此, 研究组织价值感和组织承诺等变量的关系, 直接关系到“有价值组织”的效用。Hogenson的研究发现, 组织价值感与组织承诺 (通径系数为0.89) 和留职意向 (通径系数为0.41) 都呈显著正相关, 高组织价值感有助于提高员工的组织承诺水平和留职意愿。另外, 组织价值感和员工受尊重感也呈显著的正相关 (r=0.75, P<0.01) , 即组织价值感的增强会使员工感到自己受到组织的尊重和重视[3]。
(3) “有值组织”是一种应用性突出的组织评价体系
“有价值组织” 的直接目的在于吸引、保留和激励优秀员工, 而它的深层用意在于提高组织承诺、留职意向和绩效。Paul等人有关组织绩效的研究发现, 没有一项单独的人力资源实践与财务绩效有直接的因果联系, 而是每一项都与组织的经营绩效和财务绩效有间接的联系[4]。因此, 吸引和保留优秀员工, 应该是一个系统工程, 应采用一种适当和完备的体系、结构和程序。而“有价值组织”模型就是将人力资源管理着眼于系统水平, 对组织吸引和保留优秀员工的能力进行整体评价, 而不是采用彼此独立的指标。
2 “有价值组织”的模型建构
有研究表明, “有价值组织”应具备的条件或组织特征为: (1) 组织在不断地成长; (2) 组织具有社会责任感; (3) 组织给予员工充分的发展机会; (4) 组织领导者值得员工尊敬和拥护; (5) 组织视员工为合作伙伴; (6) 组织的信息交流通畅、自由; (7) 组织的政策、程序和惯例可促使全体员工尽全力工作; (8) 组织让员工感受到他们的贡献、技术和能力是组织希望的、需要的和珍惜的; (9) 组织为员工提供适当的报酬[3]。在这些因素中, 组织视员工为合作伙伴与组织为员工提供发展机会这两个因素对组织价值感的影响最大。换句话说, 只有员工感觉到受到组织的重视、尊重, 感受到组织对自己的需要和对自己发展的支持, 才会把这个组织看作是“有价值”的、值得承诺的, 是应该留下来为组织绩效尽力的自己的组织。
据此思路, 结合有关组织承诺、留职意向和绩效的研究, 构建了一个“有价值组织” 的理论模型 (见图1) , 此模型表示出了以九个组织特征为标志的潜在变量和测定变量 (绩效、组织承诺和留职倾向) 间的关系。假设模型中圆圈代表潜在变量, 长方形代表测定变量。
2.1 为员工提供充分的发展空间
成为“有价值组织”的一个重要条件就是:能够为员工提供专业技能提升机会和职业发展空间。Hogenson的研究发现, 员工在组织中的成长和发展机会是影响组织价值感最重要的变量之一[3]。万宝盛华公司的调查也发现, 职业发展机会 (68%) 和升职空间 (43%) 是影响员工和潜在员工对组织评价的主要标准, 它们对人才的吸引和保留起着举足轻重的作用。Hiltrop 对115个跨国公司和67个西欧公司的调查显示, 能吸引和保留优秀员工的组织在为员工创造培训和发展的机会、团队合作参与水平及工作自主性三个方面都显著优于人才流失严重的组织, 这些因素可以解释组织吸引力中68%的变异。另外, John和Darryl的研究还发现, 培训有利于提高员工留职意愿和收入[5], 这说明组织为员工发展提供的机会是一种收益而非成本。
2.2 视员工为合作伙伴
把员工视为合作伙伴是从根本上对组织与员工平等关系的保证, 是组织尊重人才和肯定人才价值的体现, 是影响组织价值感的另一个重要变量[3]。Barbara的关爱式员工激励模型就特别强调尊重员工与肯定员工[6];微软和摩托罗拉的管理者也充分重视员工的价值和肯定员工的贡献, 这是它们在《财富》杂志“人们最愿意为之工作的100家美国公司”中名列前茅的重要原因。Fulmer 等人对这100家公司的一项研究表明, 把员工视为合作伙伴有利于建立组织与员工的良性关系, 提升员工的积极工作态度, 提高组织绩效。
2.3 拥有值得员工尊敬和拥护的领导
一般认为员工对高层领导者的信心和高层管理者的素质影响员工的组织承诺, 但员工的忠诚度和中层领导 (即员工的直接上司) 也有着紧密的联系[7]。Barbara采访了32 100多位非管理层的员工, 从中发现了一个有趣的现象:人们不是炒公司的鱿鱼而是炒老板的鱿鱼。上司对员工需求的反应影响员工的工作满意度、组织承诺和组织公民行为, 上司对员工的支持影响员工的组织支持感和离职倾向[8], 而员工对上司的信任影响员工的创造性和主动性等行为[9]。因此, 吸引、保留和激励员工不只是组织管理高层和人力资源主管的工作, 员工对其直接管理者的评价也直接影响到“有价值组织”的建构。
2.4 支持工作和家庭的合一
当员工不能在工作和家庭之间找到平衡点时, 就会出现工作家庭冲突。工作家庭冲突指工作领域和家庭领域角色压力之间在某些方面互不相容。而工作家庭冲突的一个直接结果就是工作满意度的降低和倒退行为的产生。Haar的研究发现, 工作家庭冲突与离职倾向为正相关。而且, 无论是在集体主义文化背景下还是在个人主义文化背景下, 工作家庭冲突都会增加员工的不满和离职意向;而在对工作家庭合一的支持措施中, 非正式的组织支持措施 (如上司提供的帮助) 比正式的组织支持措施 (如弹性工作制) 更有利于提高员工的工作满意度和减少员工的工作家庭冲突、压力及离职意向[10]。因此, 在“有价值组织”的建构中, 组织对员工工作家庭合一的支持不能只是停留在规范的制定上。
2.5 倡导积极的组织文化
根据Schei的定义, 组织文化指团体在探索解决对外部环境的适应和内部统合问题这一过程中所发现、创造和形成的一种基本假设, 是组织成员的共同价值观体系, 是组织具有区别于其它组织的特色。已有研究表明, 组织文化类型可以很好地解释组织承诺类型中的变异。共识型的组织文化与持续承诺和标准承诺呈负相关, 官僚型的组织文化与组织承诺无关, 即共识型组织文化更有利于提高员工的情感承诺, 而官僚型组织文化不适用于提高组织承诺[11,12]。同时, 对护士样本的调查发现, 当组织文化出现积极的变化时, 有利于组织承诺的提高。不仅如此, 组织文化和组织绩效之间也存在显著相关, 组织文化类型影响以收益率 (资产收益率和投资收益率) 为计量标准的组织绩效[12]。
2.6 提供具有自主性的工作
工作自主性可以从以下三个维度来考核, 即方法自主性、进度自主性以及评价标准自主性。在Hackman的工作特征模型中, 任务自主性是核心工作维度之一, 其对工作绩效有预测作用[13]。Thompson等人的研究也发现, 工作自主性和非正式的组织支持几乎与所有工作业绩相关联;同时, 工作自主性可以促进员工的职业适应性, 从而有利于组织承诺和留职意向。
2.7 具有美好发展前景
企业前景是员工对组织评价的一种边界态度, 当员工对组织的发展不再抱有信心时, 自然会考虑离职或消极待工, 此时组织将面临困境甚至导致生存危机, 因此, “不要让人们停止对企业未来的展望”。
2.8 树立良好的企业形象
塑造良好的企业形象对吸引和保留人才往往有不可估量的作用。一份有关于员工忠诚度的报告显示:企业道德受到员工高度赞成的公司比一般公司更能留住人才, 前者的员工忠诚度比后者高6倍;对上司的人格质疑的员工中, 有80%感到无法投入到工作中, 希望尽快辞职[14]。因此, 组织形象会影响员工对组织的认同, 企业不仅需要在客户中树立良好的社会形象, 也需要在员工和潜在员工中保持良好的口碑。
2.9 提供优厚公平的报酬和福利
虽然员工和人力资源主管对物质报酬在组织吸引和保留人才能力方面的作用有不同的理解, 但是根据双因素理论和公平理论, 当员工的付出没有得到适当的回报时, 容易产生较强的离职意愿, 所以作为保健因素的报酬和福利仍然是影响员工和潜在员工对组织评价的主要标准。
以上各组织特征变量并不是相互孤立的, 而是存在着相互作用, 例如:公平的待遇也是对员工价值的一种肯定;领导行为也影响组织文化的形成。因此, 各组织变量的相互作用共同形成了员工的组织价值感, 建构了“有价值组织”的模型 (如图1) 。
3 “有价值组织”的完善
目前, 对“有价值组织” 的讨论不多, 因此其理论基础还不成熟。我们认为以下两点可以作为其完善的方向。
(1) 研究个体变量对员工组织价值感的影响
研究发现, 女性参与者的组织价值感略高于男性;员工的工龄越长所产生的组织价值感越低。因为组织需要根据组织优秀人才群的特点对“有价值组织”模型中的组织特征变量赋予不同的权重, 所以研究这些个体特征变量对组织价值感的影响是很有必要的, 如工龄、年龄、婚姻、性别、受教育程度和工作区域等。
(2) 研究员工的组织价值感是否具有动态性
员工的职业生涯具有阶段性。在探索阶段, 员工看重的是企业的诚信、组织的理解与信任;在立业阶段, 员工关心的是工作的发展;在维持阶段更在乎工作职务的稳定性;在离职阶段则较关注退休后的生活保障。同时组织承诺也具有周期性 (震荡期、认同期、稳定期、反刍期、固化期) , 因此, 员工的组织价值感是否具有动态性就是一个值得研究的问题。
摘要：“有价值组织”不仅是组织有效性的一种新的评价标准, 也是解决“人才流失”的一条新途径, 更是人力资源管理的一种新思路和新模式, 它是从“员工值得雇佣的模式”向“组织值得加入的模式”的质变。塑造“有价值组织”的直接目的在于吸引、保留和激励优秀员工, 而它的深层用意在于提高员工的组织承诺、留职意向和绩效。在论述“有价值组织”理论的内涵、背景和意义的基础上, 以“有价值组织”的深层目的为线索, 逆向收集提高组织承诺、留职意向和绩效的证据资料, 着重探讨“有价值组织”模型的建构, 并对“有价值组织”理论的完善提出了建议。
企业组织“价值环”实现途径探析 篇8
企业价值通过员工来体现, 而员工的价值也要通过企业来实现, 这就形成了“价值环”。价值环, 即共同价值的实现, 取决于组织要素、个人要素, 以及企业对个人的使用程度, 是正相关的。个人要素是不确定的因素, 正确的人在正确的岗位上会促进价值的实现, 而一旦使用不当就会造成价值损失。所以提高员工的个人价值以及对个人的使用程度能够有效的促进共同价值的实现, 在实现员工个人价值的同时实现企业的发展目标。
根据人力资源开发理论, 提高人的才能是人力资源开发的基础。人的才能的高低, 决定人力资源存量的多寡;增强人的活力是人力资源开发的关键。有才能而没有活力, 这种才能没有任何现实意义;有了活力就会自我开发潜力, 提高才能。
马斯洛需求层次理论认为, 个体成长发展的内在力量是动机和期望。而动机和期望是由多种不同性质的需要所组成, 每一层次的需要与满足, 将决定个体人格发展的境界或程度。
企业和个人价值取向是否一致主要取决于员工的需要是否得到满足, 员工的期望和意愿是否得到实现。根据马斯洛的需求层次理论, 不同层级、不同岗位, 员工的需求也是不同的, 在较低层次需求满足后都有较高层次需求满足的需要。而且, 实践证实, 满足高层次需求比满足低层次需求更经济, 所以要努力提高员工的需求层次, 从以金钱要求为主的生理和安全需要提升到对尊重认可和自我实现的需要上来, 从而向共同价值的实现输入正能量。
二、提升价值环的途径
根据以上理论研究的结果, 建立价值实现模型:共同价值=F{组织要素、个人要素, 契合度;t}。
价值环的实现要通过组织的战略、结构、岗位、制度规范、业务流程等组织要素和个人要素来实现。而个人要素的实现以及个人要素向价值实现的转化是不确定的。我们可以通过提高员工的个人能力来促进共同价值的实现;也可以通过需求和期望层次来提高对员工的使用效率从而促进共同价值的实现, 同时员工个人能力的提高也会带来需求和期望层次的提高。
一是能力提升。通过培训使员工获得岗位所需的技能;再教育, 包括学历学位教育、职业技能鉴定和专业技术资格教育;自我开发, 员工的自发学习、经验技能的积累等。
二是能力转移。通过岗位的转换和调整, 使员工能够在适宜的岗位上充分发挥自身的知识和技能优势。同时, 多角度、多渠道的了解各岗位的业务流程, 对个人和组织的发展建立宏观的认识, 培育复合型人才。
三是能力转化。即提高员工价值和组织价值的契合度, 以促进员工价值向共同价值实现的转化。能力转化可以通过加强绩效管理, 采取适宜强度的奖励和惩罚措施, 对员工的行为产生引导。能力转化的另一种重要方式是团队化, 由于团队中每一成员的知识、能力是互补的, 每个成员都是团队不可或缺的重要组成, 员工的需求和期望得到了满足和提高, 从而提高契合度。
三、对策分析
在建立的价值实现模型中, 根据理论研究, 我们将从员工价值、员工价值和组织价值的契合度两个角度来分析并制订对策。
1.加强对价值实现模型的理解, 使广大职工认识到员工是组织的重要资源, 同时组织也是员工依附的对象, 是实现基本需求和个人抱负的主要途径。, 员工要认真查找自己可能的不足, 并发现克服不足以提高员工能力的途径和方法, 使员工价值和组织价值实现的取向保持一致, 从而促进共同价值的实现。
2.培训。根据培训需求完善培训计划, 分析人员的知识构成和技能掌握情况。加强员工的主动性, 由“要我学”向“我要学”转变, 由小组员工轮流授课, 内训师提供辅导, 加大案例教学、情景模拟的教学份量, 增强对相关条款、技能、服务的理解和应用。
3.再教育。组织的发展规划和员工的成长计划是相辅相成的。制订人才发展长期规划, 提倡员工积极参加在职教育、学历学位教育, 有计划的组织员工参加职业技能鉴定考试和专业技术资格考试, 以提高员工的个人能力。
4.自我开发。这是员工能力提升的高级层次, 员工不仅“我要学”, 而且认识到在现有知识的基础上, 通过知识共享和积累, 持续更新, 才能适应组织不断发展的需要。组织建立知识库, 通过网络实现知识共享和积累, 加强对在线培训考试系统的维护和更新, 员工可以随时利用该信息系统进行自我学习。
5.能力转移。完善竞争上岗和岗位员工双向选择机制, 要让合适的人在合适的岗位上做合适的事情, 充分发挥员工既是企业人又是社会人的优势, 配置员工到发挥其能力最大化的岗位上来。
6.绩效管理。逐步完善绩效考核, 有效地增强价值实现的契合度, 促进员工个人价值向价值实现的转化。依据不同岗位、不同用工形式的不同需求设置不同的激励幅度和激励措施。实验表明, 对于低收入的聘用人员, 绩效工资5%———10%左右的金钱激励范围能够很好的促进工作的改进, 超出这个激励范围, 正激励的作用固然明显, 负激励的作用也十分显著;对于中高层的管理人员, 与金钱激励相比, 尊重和对工作认可的激励显得更为重要, 而且组织付出的代价较小。
7.团队化。这是员工能力得到最快提升和最大发挥的最佳形式。组织中的个人不是各自独立的, 而是相互关联的, 充分发挥团队知识互补、专业协作的优势, 形成合力, 提高解决问题的能力。团队不同于群体, 具有整体绩效的目标、互补的专业技能、多人的共同责任、积极的协调配合等优势。目前, 我们已经组成了旅游市场研究团队、民俗市场研究团队、泰山品牌提升团队、专销一体化研究团队等, 取得了较好的效果, 有力促进了员工价值和组织价值的实现。
四、结束语
医院内部审计增加组织价值 篇9
一、医院内部审计现状
目前, 我国医院内审工作发展现状总体较好, 但仍然有一些问题, 制约医院内部审计工作水平的进一步提高, 影响医院内部审计工作的健康、稳定发展。
(一) 审计法律规章制度不够健全。现行国家颁布的关于医院内审工作的法律中, 只有卫生部的《卫生系统内部审计工作规定》, 与社会审计和国家审计相比, 国家没有根据医院内部审计的特殊性制定相应的具体标准和细则。这种滞后性导致医院内部审计人员在审计工作当中无章可循, 无法可依, 出具的审计意见和建议缺少法律的强制性, 进一步导致执行中出现一定困难, 使意见和建议难以落实。
(二) 医院内部审计机构设置不独立。现阶段, 部分医院内审机构的设置不是出于医院内部管理的需要, 而是迫于某些因素, 诸如评等级医院的需要等被动因素, “你要我建, 我不得不建”的情况较为普遍。有些医院甚至没有单独设置相应的内审机构, 而是将内审机构设为财务科下属机构, 难以发挥内部审计机构的监督、服务作用。
(三) 对医院内部审计认识不够。有些医院领导认为“我让你审, 你才审”, 使审计工作难以开展。同时, 内审人员也存在“审查本单位问题, 情面难撕开, 工作开展难, 不好下结论, 怕得罪人”等后顾之忧。部分医院从领导到职工都认为, 内部审计工作不重要, 只是为应付检查机关设置的机构。
(四) 人员配备不足, 不能有效开展工作。内部审计工作是一项专业性、技术性很强的工作, 要求内审人员有较高的政治素质和专业的技术知识。目前, 内审队伍主要来自医院内部财务人员, 大部分并非相对独立, 内审人员的自身质量也难以适应医院内审工作的需要。从数量上看, 缺少足够的内审人员来满足日益增长的医院内部审计工作的需要。从知识结构上看, 缺少不仅懂审计、财务知识, 而且是懂经营管理、计算机等方面的复合型人才。
二、医院内部审计作用
内部审计是医院内部监督的重要组成部分, 对内部控制起到再控制的作用。
(一) 内部审计具有建设性作用。内部审计为了审计和评价单位经济管理方面的合规性、合法性、效率性, 及时发现漏洞, 发现存在的不当, 提出改正做法, 及时补救。同时, 内部审计工作还可以挖掘人、财、物方面增收节支的潜力, 消除不利因素, 帮助医院提高社会效益和经济效益, 有利于医院的长期发展战略。
(二) 内部审计具有防护性作用。医院的各项经济活动进行监督, 纠错防弊, 保证党和国家的方针政策和法规的贯彻执行, 保证会计信息资料正确、真实、及时地反映。
(三) 内部审计具有促进作用。开展常规的内部审计活动, 在对财务进行监督的同时, 增强医院领导和职工的法制观念。并且医院内部审计重点也从财务方面转移到经济方面的审计, 正确严谨的内部审计能让医院进行正确决策, 从而获得一定的经济效益, 促进医院的自我发展的能力和水平。通过有计划地开展内部审计, 可以完善国家的法制建设, 维护医生良好的道德水准, 使医疗业务有序进行。
三、内部审计如何增加医院组织价值
(一) 通过评价和完善医院财务收支管理。现代审计是建立在财务信息客观真实和财务管理健全有效基础之上的。内部审计应把财务收支审计作为一项日常性、基础性工作持续广泛深入地开展。通过财务收支审计, 全面掌握医院的信息及活动, 并在分析与研究财务收支结果中, 努力发现管理上存在的不足之处, 进而确立管理审计的重点及方向。管理审计作为财务收支审计的延伸和深化, 主要是对财务收支审计中发现的问题开展进一步并且侧重于管理方面的审计, 并通过审计结果的相互印证, 起到事半功倍的作用。因此在财务收支审计报告中提出改进管理和内部控制具有重要的建议。
(二) 通过评价和改善医院的风险管理。风险管理审计是内部审计机构及内部审计人员依据国家法律、法规、政策和标准, 采用一种系统化、规范化的方法来进行测试风险管理信息系统、各业务循环以及相关部门的风险识别、分析、评价、管理及处理等为基础的一系列审核活动, 独立、客观地对组织风险管理和治理过程监督、评价和咨询, 提出改进和加强风险管理的意见或建议。风险管理审计应贯穿于所有审计项目和审计过程之中, 并且在常规审计及其审计报告中合理运用风险管理审计结果。风险管理审计以功能性审计为主, 主要审计风险管理行为, 包括财务会计、环境预测、经营决策、资源配置、员工使用、物资采购、资金运作等风险管理活动。风险管理审计报告应包括审计的范围、内容、方式、时间以及发现的主要问题和处理意见, 应提交医院管理层审核并应用。
(三) 通过评价和完善医院的经济效益控制。经济效益审计可以发现和揭示医院因经营不善、管理不严所造成的损失或潜在亏损等问题, 并及时提出针对性的建议, 有效地解决问题, 促进医院改善经营管理, 挖掘内部潜力, 不断提高医院经济效益。同时可以把经济效益审计与经济责任审计有机结合, 不仅有利于进一步明确领导干部的经济责任, 对任期工作进行总结, 为后任工作打好基础, 而且有利于全面核实医院财务状况, 客观评价经营者业绩, 促进实现国有资本的保值增值。
四、医院内审增加组织价值的发展方面
(一) 完善内部审计的内部化。内部审计的内部化是指内部审计应当作为组织内部的一项管理控制职能存在并发挥作用, 内部审计机构及其人员应当是组织内部的管理机构和人员, 内部审计人员应当在守法、诚信的前提下, 以其所服务的组织的意志和利益为自己的行动指南。为了尽可能扩大内部审计的范围, 保证内部审计人员能够客观地进行审计, 充分发挥内部审计的作用, 应当提高内部审计机构和人员独立性。
(二) 完善内部审计制度建设, 加大审计建议执行力度。根据国家《审计法》等相关法制的要求, 制定出符合医院实际的《内部审计工作制度》、《审计人员岗位职责》等内部规章制度, 完善内审机制, 使内部审计工作走上正规化的道路。医院以书面的形式授权内部审计特定的职责, 避免审计意见和审计建议在执行过程中的人为意志的干扰, 使审计真正发挥作用, 保障医院的健康发展。
(三) 提高内审人员的素质。为适应现代形势的需要, 医院内审人员在数量上需要扩充, 在素质上需要提高。应该吸引技术、工程、投资等各类高素质人才充实内部审计队伍。同时要严格考核机制, 对内审人员业绩进行评价, 促使内审人员提高自身素质;另一方面, 内审人员必须注意更新知识, 努力拓宽知识面, 改善自己的知识结构, 掌握多种技能, 通过自学、参加培训、继续教育等方法不断提高自身素质。
(四) 拓宽内部审计范围, 发挥好内审作用。随着单位对内部审计要求的不断提高, 内审必须扩大自身的审计范围, 要履行对医院经济工作的综合监督职能, 逐步向效益管理延伸。如开展经济效益审计, 找出经济活动中存在的主要问题和薄弱环节, 把住降低成本, 增加效益的具体环节。开展内控制度审计, 评价内控制度的健全性和有效性, 帮助医院完善和健全内部控制制度;开展基建工程审计, 节约建设资金, 促进医院加强基建管理;开展专项审计及审计调查, 提出合理化建议。内部审计工作可以通过这些工作的开展, 充分发挥内审的职能作用, 从而保障医院各项管理工作的稳步发展。
随着内外部环境的变化, 强化内部审计、改进风险管理、完善组织价值、增加组织价值的要求越发强烈, 内部审计作为医院治理结构的有机组成部分, 是实现内部控制和增加医院价值的关键因素, 不断改进和完善内部审计功能, 以促进内部审计与治理文化的良性互动, 内部审计与医院价值同步成长。
摘要：内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动, 其目的是增加组织的价值和改善组织的经营。内部审计不仅涉及财务方面的审计, 并且更加深入到管理方面的审计。所以内部审计职能不单要考虑传统的监督评价力度, 更要强调通过评价来提高经营管理的效率。通过各种的方式评价改善运营中出现的风险, 增加组织的价值。
关键词：医院,内部审计,组织价值
参考文献
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[2]愈斯海.医院内部控制制度缺失的成因与对策[J].中国卫生经济, 2010.
组织价值论文 篇10
一、公共组织的组织环境概述
组织环境, 是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量, 它对组织的生存和发展, 起着决定性的作用, 是组织管理活动的内在与外在的客观条件。
1、组织环境的分类
一般来说, 依据组织界线来划分, 可以把组织环境分为内部环境和外部环境, 或称为工作环境和社会环境。
组织内部环境是指管理的具体工作环境。影响管理活动的组织内部环境包括物理环境、心理环境、文化环境等。物理环境要素包括工作地点的空气、光线和照明、声音、色彩等;心理环境指的是组织内部的精神环境, 组织文化环境至少有两个层面的内容, 一是组织的制度文化, 包括组织的工艺操作规程和工作流程以及健全的组织结构等;二是组织的精神文化, 包括组织的价值观念、组织信念以及组织的精神风貌等。
而组织外部环境是指组织所处的社会环境, 外部环境影响着组织的管理系统。外部环境可以分为一般外部环境和特定外部环境。一般外部环境包括社会人口、文化、经济、、技术、资源等。外部环境从总体上来说是不易控制的, 因此它的影响相当大, 有时甚至能影响到整个组织的变动。
2、公共组织的组织环境特征
与一般组织环境相比, 公共组织环境具有多重复杂性、政治主导性、层次差异性、互动强制性等特征。
(1) 多重复杂性
一般而言, 公共组织环境的领域是复杂的。社会是复杂而多变的, 处于其中的组织的运作, 必然与多种因素发生关联。但是, 公共组织作为公共管理的主体, 无论从权力的基础、运作的过程, 还是所追求的目标上看, 其影响和制约因素都远比私人组织复杂的多。多重复杂性, 既表现为环境内容和范围的扩大, 也体现在环境对组织影响程度的深化上。
(2) 政治主导性
公共组织环境是多种因素的集合, 从它们对公共组织的影响力的角度看, 政治因素居于主导地位。从公共组织合法性的建立, 到公共组织权威的分配与行使, 再到公共组织目标的建立和实现过程, 都离不开政治的运作过程, 都不能脱离特定政治体制的框架和现实政治的意图。一定程度上, 公共组织既是特定政治体制的产物, 也是现实政治运作的结果。
(3) 层次差异性
公共组织特别是政府机构, 在结构上大都以科层制为主要特征, 等级的层次性导致了处于不同层级的公共组织环境的差异性。一方面, 不同层级的公共组织的环境领域大小是有差别的, 高层级的公共组织如中央政府面临的环境是全局性的和综合性的, 范围广泛, 而基层组织所面临的环境则相对具体, 范围也窄得多;另一方面, 不同的环境因素在不同层级上的影响力也大为不同。
(4) 互动强制性
组织与环境的关系不是单向的, 而是互动的。组织环境的动态演变过程, 也就是组织与环境互动的过程。公共组织的运行通常以公共权力的运用为基础, 其结果往往具有强制力, 因此, 公共组织与环境的互动, 与私人组织所展现的自然过程不同, 经常表现为一种强制的过程。
二、组织环境挑战公共组织的管理
整个世界都是处于不断地变化和发展之中的, 组织环境亦逃不出这世间万物都要遵循的规律。组织环境的不断变化对于组织而言, 是超前还是落后, 是推动还是阻碍, 都是对组织管理的一种挑战和考验。
1、组织环境的动态性要求公共组织管理与时俱进
组织环境具有其独特的性质:一是客观性, 组织环境是客观存在的, 它不随着组织中人们的主观意志为转移, 而且它的存在客观地制约着组织的活动;二是系统性, 组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条件相互有机联系所组成的整体, 它也是一个系统;三是动态性, 组织环境的各种因素是不断变化的, 各种组织环境因素又在不断地重新组合, 不断形成新的组织环境。
组织依赖于环境而存在, 而组织环境又具有动态性, 两者共同决定了组织的行为方式, 共同构成了组织对动态环境的适应程度。处在动态的大背景下, 政府活动环境的不断变化, 促使政府要调整自身的行为, 提高行政效能, 改善和提高自身的组织管理。一个面临社会和公民需求不断增加的市场经济条件下的政府组织, 如果不能根据变化的环境要求获得它所需要的能量或资源, 不能根据社会的需求向社会提供新的服务或公共产品, 那么它就无法在新的环境中维持生存, 更无法发展。
2、学习型组织是适应动态环境的必然要求
所谓的学习型组织, 是一种有机的、扁平的、符合人性的、能持续发展的系统组织, 它通过组织全体成员全程的、互动式的团体学习和系统思考来改善组织及其人员的心智模式, 实现组织成员的自我超越和组织管理的思维创新, 以最终顺利达成组织的共同愿景目标。
学习型政府组织的构建是行政管理适应环境变化的必然要求。
党的十六大报告明确提出, 要“形成全民学习、终身学习的学习型社会”。构建学习型社会, 需要学习型政府。政府, 作为经营城市的主体, 管理领域涉及到城市社会、经济、环境和人口等各个方面, 更需要不断学习, 不断提高, 建成“学习型政府”, 才能适应不断变化和发展的需要, 才能推进城市持续快速健康发展。
由此可见, 政府必须能适应组织环境的变化, 不断做出变革和调整, 使政府组织始终保持灵活、高效和良性协调运转。在这种动态的组织环境下, 会诞生更多的管理智慧, 正因为有挑战, 才会有在这个领域中的更大的进步, 甚至是飞跃。
三、组织环境推动公共组织的调整与变革
组织环境是客观的, 它的存在对于组织而言可能是有利的, 也可能是不利的, 而这些因素组合在一起将会迫使或者推动组织进行变革和调整, 从而使自身适应环境, 发挥自身的能动性, 去改善环境, 让自身得到更好的发展。劳伦斯和骆奇提出的权变理论中指出, 组织对环境的适应至少发生在两个层面上:一是组织每个子单位的结构特性都应当和其自身所处的特定环境相适应;二是组织的分化和整合模式应当与其所处的整体环境相适应。
1、内部环境推动组织调整
内部环境对于组织调整和改革起到重大影响的因素主要包括组织结构、组织制度和组织文化。
(1) 组织结构
我国目前的政府组织是按照传统的科层制理论和官僚制理论建立起来的一种呈“金字塔”形状的组织。这种组织纵向实行严格的等级权力划分, 从最高层到最低层之间有很多的中间管理层, 并且强调下级对上级、下属对领导的绝对服从, 主要实行自上而下的单向式信息交流;横向按照职责功能的不同, 设置了许多职能部门和单位。因此, 我国政府组织才出现人员多、部门多、中间管理层多, 部门职能重叠, 组织结构的稳定性、严密性强, 弹性化和人性化不足等现象。
而学习型政府组织强调的就是结构的精简化、扁平化和富有弹性化, 强调管理思想的人性化和组织成员的沟通与合作。就内部环境而言, 学习型政府组织需要克服现状, 进行组织结构的合理变革, 要把握共同愿景的层次, 要树立新的理念, 要坚持系统性思考的思想方法, 要有不断学习不断进取的精神等。
(2) 组织机制
组织机制对于组织的建设和发展至关重要, 是整个组织有效管理和发展的重要保障。目前我国的政府组织中, 技术能力和专业化水平仍有待提高, 部分组织内领导的个人能力和综合素质也有所欠缺, 同时, 人员管理不科学和激励不够也使得整个组织的效率难以提高。
针对现状和问题, 通过创新学习载体和学习方式, 合理安排学习时间, 集中提高政府工作人员的专业技能和综合素质, 同时强化组织领导的能力, 加大提高组织软实力的投入, 有效进行绩效测评, 充分利用各项正向激励和负向激励, 调动组织内整体的学习积极性。
(3) 组织文化
长期以来, 由于种种原因, 政府工作人员自身对学习认识不够, 一方面常常把大量的时间花费在耗时的常规性工作和人际关系上, 另一方面, 单位人浮于事, 工作效率低下。积极学习专业技能和知识, 不断提高自身综合能力, 提高组织的创新能力的人较少, 组织文化的发展不能有效进行。
上文提到, 公共组织的组织环境具有层级的差异性, 在塑造组织文化时, 要进行柔性管理, 同时, 对组织内不同层级各有侧重地进行组织文化建设, 如针对决策层、管理层、操作层, 学习型组织的建设从不同角度切入和加强。
2、外部环境推动组织变革
政府在面对“全球性”市场时所应做出的调整, 应是用管理中的学习理念来改造传统的行政理念, 重要的是依据政府活动环境的变化不断调整政府的行为, 提高政府的运行效率。简言之, 就是政府官员要实现从“官僚理念”向“学习理念”、“经营理念”、“责任理念”的转变, 即改变原来那种只强调政策的执行而忽视大量资源投入后所产生的实际结果的状况。如今, 在世界各国政府对市场经济产生认同的情况下, 对建立学习型政府的必要性也形成了一种广泛共识。
总之, 无论是组织的内部环境还是外部环境, 对公共组织的影响是不容小觑的, 处在特定的环境下就需要采取特定的措施来随机应变, 来进行相关的调整和变革, 以谋求自身的生存和发展, 而对于政府而言, 谋求的是整个国家和整个社会的前进和发展。
四、加强支持性环境建设, 促进公共组织不断发展
公共组织与组织环境的关系不是单向的, 而是互动的。组织环境的动态演变过程, 也就是组织自身与组织环境互动的过程。
组织自身可以主动地了解环境状况, 获得及时、准确的环境信息;通过调整自己的目标, 避开对自己不利的环境, 选择适合自己发展的环境;通过自己的力量控制环境的状况和变化, 使之适应自己活动和发展, 而无需改变自身的目标和结构;可以通过自己的积极活动创造和开拓新的环境, 并主动地改造自身, 建立组织与环境新的相互作用关系等。针对自身所处的内外环境, 组织可以根据自身发展的需要, 进行一系列的支持性环境建设。
上文已经提到了政府组织所面临的困境和问题, 以及所处的大环境, 政府必须能适应环境的变化, 使政府组织始终保持灵活、高效和良性协调运转。而学习型政府组织的构建中, 很重要的一部分工作就是进行支持性环境建设, 因为这些建设能够帮助组织自身得以发展。
为了构建学习型政府组织, 首先需要遵循学习型政府组织建设的基本原则, 包括共同目标明晰原则、行政推动原则、全员参与原则、与时俱进原则、创新学习原则等。
其次, 构建学习型政府组织需要坚持团队学习和个人学习相结合, 在团队合作、团队成员彼此了解对方想法的基础上, 通过一种完善的协调和整体的感觉, 加强队伍以新的协作方式进行思考和行动的能力。通过制定学习目标, 培养学习文化和氛围, 改进学习方法, 不断充实学习资源, 开展集体学习活动, 在团队协作实践中持续相互学习, 互动共享, 不断提高组织和个人的学习力。
再者, 要建立适合于学习的政府组织结构。学习型组织是以信息和知识为基础的组织, 其管理层次比传统结构要少得多。因此要剔除不必要的信息中转站, 尽量减少行政组织的内部管理层次, 使组织更适合于学习和建立开创性思考方式。
另外, 要创建学习型政府组织文化, 建立学习交流体系, 要形成一种信任和开放的组织文化, 鼓励公务员对现有的公共管理模式提出质疑和挑战, 并倡导他们积极寻求改善途径。要大力培育优良行政文化, 使学习型组织的建设实现良性循环。学习交流体系应该是自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统, 能够产生新的知识, 能够保证信息渠道畅通, 能够方便、快捷地获取知识。
最后, 学习型政府组织的构建需要创建相关机制, 包括学习机制、激励机制、监督及考核评估机制等。建立和完善公务员学习机制, 包括要构建科学、完整的国家公务员培训教育体系;要以公务员为学习者主体, 不断满足公务员的学习需求;要实现公务员教育、学校教育与社会的有机结合;要使促进公务员的全面发展成为学习型政府组织建设的根本目标等。建立和完善相关的学习激励机制, 变压力为动力, 变惰性为活性, 建立一套公平竞争的激励机制, 使学习成为政府组织成员的自觉行为。建设和完善学习监督、考核评估机制, 以防学习流于形式, 同事保证学习型政府组织的学习活动真正脚踏实地的开展下去, 提高效率。
综上所述, 公共组织和其所处的组织环境是密切相关的, 而公共组织中组织环境的价值往往体现在对于公共管理的挑战、迫使和推动组织的变革和调整、有针对性的进行组织的支持性环境建设, 从而促使组织能够持续、稳定的发展和进步, 从而也保证了整个社会的前进趋势。
参考文献
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[4]刘军.试论组织环境变迁下的学习型政府建设[J].学习与实践, 2011 (3) .
[5]张冠军, 鞠磊.学习型组织的本质及其启示[J].新视野, 2011 (2) .
组织价值论文 篇11
关键词：核心价值；企业文化；群团组织。
本文就发挥群团组织职能推进企业核心价值体系建设作如下几点思考：
一、当前主要作法
总体来看，当前公司干部职工的思想状况稳定，能理性地看待机构改革、干部人事调整和工资福利等方面的问题，向心力和凝聚力较强，人心思进。具体表现为一是对企业的改革发展充满信心，充分认同和支持国网公司和省、市公司确立的发展战略；二是有强烈的主人翁责任感和归属感，参与生产经营、民主管理的热情度高。
在公司党委的正确领导下，工会、共青团组织紧紧围绕中心，广泛动员和组织广大职工，在推进企业核心价值体系建设中作出了积极努力，主要表现在：
一是引导职工自身价值与企业核心价值体系相融合。公司群团组织着力引导广大职工牢固树立企业共同愿景，统一思想，凝聚力量，增强职工对企业发展的信心。在提升职工自身价值的认同上，按照“内质外形”的要求，通过组织开展丰富多彩的主题实践活动和形势任务教育，如“感恩、责任、奉献”主题征文和演讲活动等，广泛宣传企业核心价值观，促进职工自身价值与公司的核心价值体系有机融合，使职工对企业核心价值体系有了较为理性的认识，企业基本理念和精神被职工广泛认同，成为了职工行动准则和精神支柱，为企业核心价值体系的构建赋予了深厚的群众基础。
二是提升职工队伍素质与企业核心价值体系相适应。公司群团组织坚持“企业发展与职工发展相协调”的核心价值取向，把职工发展作为企业发展的重要组织部分，紧紧围绕公司年度工作目标和任务，发挥特色优势，创新工作载体，组织开展技术比武、劳动竞赛、青工创新创效、青年文明号创建等活动，强化班组建设，弘扬劳模精神，不断提升职工队伍整体素质，动员广大干部职工积极投身企业生产经营中心，进一步激发和凝聚智慧和力量，努力发挥工人阶级的主力军作用，推进了企业核心价值体系建设的深入开展。
二、存在的主要难点
通过调研，我们发现少数基层单位在推进“诚信、责任、创新、奉献”企业核心价值体系建设还相对滞后，与促进公司科学发展的要求不相适应，主要表现在以下四个方面：
一是推进企业核心价值体系需要进一步夯实企业诚信基础。诚信是企业发展之道，员工立身之本，树立员工的诚信意识是新时期企业管理的必然要求。然而当前仍存在一些不利于企业诚信文化建设的问题。其一，少数基层单位服务观念和优质服务要求存在差距，职工在工作中还没有转变观念，真正树立起“规范真诚、优质高效”的服务理念。其二，少数单位领导干部未能担当诚信价值观的示范者，存在好大喜功倾向，对工作中存在的问题有所隐瞒和回避，不能带头开展自我道德修养教育。
二是推进企业核心价值体系需要进一步增强员工责任意识。责任是保证工作质量的基础，强烈的责任心是做好工作的重要支撑。通过调研，发现基层仍有少数职工责任意识还不强，主要体现在：其一，基层单位普遍受到人才梯队建设和人员素质教育培训机制等问题的困扰，存在结构性缺员现象，一线生产技术人才短缺，生产施工依赖外聘人员，致使有的职工存在懒散思想。
三、几点建议
科学发展观核心是以人为本，我们深入学习实践科学发展观也是要从职工思想工作入手，群团组织要在推进企业核心价值体系建设，促进企业科学发展中发挥积极作用。
1、坚持科学发展观，以深入人心的共同愿景凝聚人
共同愿景是企业核心价值观与职工理想、信念、价值观的综合体现。因此，群团组织要充分发挥好企业共同愿景积极引导作用。一是建立职工认同的企业共同愿景。着力引导全体职工将企业共同愿景作为共同理想，统一思想，凝聚力量，增强全体职工对共同理想的信念和企业发展的信心。通过共同愿景的确立，使职工认识到企业的发展就是个人的发展，不断增强企业的凝聚力和向心力。二是不断提高企业愿景职工认同度。采取行之有效的形式，使企业共同愿景深入人心，被广大干部职工了解、接受和认同，使职工将企业愿景作为个人的发展目标，将职工的自身价值与公司的核心价值体系有机融合，为推进企业核心价值体系建设奠定了坚实的思想基础。
2、坚持科学发展观，以科学规范的管理机制激励人
大力构建企业核心价值体系，群团组织要加强机制建设并完善工作流程，为推进企业核心价值体系建设提供制度支撑。一是创新有效的工作评价机制。群团组织要按照科学发展观的要求，坚持以人为本，把职工的评价作为工作成效的重要标准，建立起科学的工作评价体系，把职工的意见作为衡量工作成效的重要依据。保障职工对群团工作参与和评议，形成根据职工的广泛意愿开展企业核心价值观活动的有效机制。
3、坚持科学发展观，以立足岗位的教育引导塑造人
组织价值论文 篇12
下面就结合航宇公司工会参与企业文化建设的实践与体会, 就工会结合自身特点、发挥自身的优势, 强化工作职能、积极参与企业文化建设的经验, 做一些回顾与思考。
一、完善的文化制度、广泛的群众基础和健全的组织网络是企业文化的根基
航宇公司从公司整体战略的角度出发, 将文化管理融入各个管理领域, 通过出台工作部署和文化制度, 强化文化顶层管理, 促进企业文化落地, 推进航宇特色文化建设。
公司成立文化建设指导委员会, 每年党政联合发文制定年度精神文明和企业文化建设措施计划。在广泛征求员工意见的基础上, 确定了包括航宇作风、行为观、人才观、管理观、经营观、市场观、服务观、学习观、创新观、安全观共10项文化理念。航宇公司工会大力发挥文联、体协组织作用, 充分利用职工俱乐部、职工书屋、职工之家、文体活动场地设施资源优势, 以经常性大型活动和持续性特色活动为抓手, 繁荣企业文化, 陶冶职工情操, 弘扬企业文化理念, 实现企业文化落地。
航宇公司有非常健全的工会组织体系, 目前航宇公司工会下设分工会和基层分工会共57个, 总部会员总数4600余人, 职工入会率100%。做到了凡是有职工的地方, 就有工会组织。同时, 工会还建立了文联、体协, 有一大批热爱文体活动的专兼职工会干部、工会工作积极分子、通讯员等骨干队伍。
航宇工会依靠广大职工, 充分发挥各级工会组织和文联、体协的作用, 通过“职工之家”建设、大型文体活动和丰富多彩的特色活动等, 全面贯彻落实以集团宗旨、理念等为核心的企业文化理念, 把集团公司的愿景、核心价值观落实到各项工作中。做到哪里有工会组织, 企业文化就体现到哪里;哪里有员工, 哪里就有企业文化, 使企业文化建设覆盖到全体员工、全过程和全方位。
二、丰富多彩的活动和各种活动载体, 使企业文化建设落地生根
航宇公司工会积极探索新形势下做好群众文体活动的有效途径, 通过开展文化体育等活动助力航宇企业文化建设。通过开展形式多样、内涵丰富的文体活动, 活跃文化生活、凝聚职工思想、激发工作干劲、提高公司形象、促进公司发展。
1. 通过经常性的大型文体活动推动企业文化建设
工会把开展经常性的大型文体活动, 作为加强企业文化建设的一个强力“抓手”, 寓教育于活动之中, 寓文化于活动之中, 寓教于乐, 潜移默化, 使企业文化落地生根。公司成立以来, 航宇工会每两年举办一次职工田径运动会;连续6年举办航宇公司成立周年庆典;坚持每年组织开展公司团拜会以及新春大型游园活动;七次举办“写意航宇”职工书法、美术、摄影大型展览, 并将其汇编成册, 并经常举办网上书法、美术、摄影作品的展评;每年开展多形式、系列化、全覆盖的全民健身活动, 如登山、徒步、广播操比赛等等, 推进公司全面健身运动的开展。2010年, 中航工业航宇被国家体育总局评为“全民健身活动先进单位”。
2. 加强文联体协平台建设
公司工会成立了文联和体协及其下属13个协会和团队, 为不同特长爱好的职工提供舞台。公司工会以协会活动为平台, 一手抓文体活动的群众基础, 一手抓文体人才的选拔培养。文联、体协的常年性活动, 为公司选拔培养了一批篮球、排球、羽毛球、乒乓球、主持人、书法、美术、摄影等优秀文体人才。公司组队参加中航工业首届职工运动会, 获运动会“优秀组织奖”、“体育道德风尚奖”和“中航工业首届职工运动会重要贡献单位”;公司文工团代表省国防参加“中原油田杯”第三届中国职工艺术节获舞蹈类银奖, 舞蹈《天之骄》获湖北省“金凤奖”舞蹈成人组第二名以及“中航工业2009年度优秀文艺节目”。
三、大力开展职工素质工程, 是企业文化建设的基础工程
几年来, 航宇工会认真履行教育职能, 广泛开展职工素质工程, 推动职工学习活动深入开展, 努力建设学习型企业。在职工中开展“读书活动”, 为职工发放购书卡, 为基层单位建设学习室, 配备必要的设施和学习资料, 营造良好的学习氛围, 引导职工争当新时期“学习型、知识型、技能型、专家型”的职工;广泛开展技术比武、技术攻关、技术创新活动, 激发职工学技术、钻业务的热情, 满足现代企业对职工素质的要求;同时, 广泛开展争先创优活动, 公司先后涌现了全国劳动模范、湖北省五一劳动奖章等一大批先进模范人物和“湖北省工人先锋号”、“全国女职工建功立业标兵”等先进集体, 公司先后有十余人次获得湖北省技术能手称号;航宇公司也荣获了“全国模范职工之家”、湖北省“劳动关系和谐企业”等荣誉称号。