组织价值增值

组织价值增值（精选11篇）

组织价值增值 篇1

一、引言

美国金融学会前任主席Myers Stewart指出, 不能追求股东价值最大化, 必须追求股东与员工二者价值之和最大化, 即“公司价值最大化”。作为公司的新理财目标, 要求企业持续不断地使价值增值, 而要实现价值增值, 就必须首先弄清公司价值的决定因素和影响因素——公司价值及其增值的驱动因素。目前, 在经济学、管理学及财政学领域, 学者从不同角度对公司价值增值驱动因素展开了研究, 但研究多以企业作为单独对象, 并把公司价值增值驱动因素的范围局限于企业内部, 而从公司价值增值的源头——价值链这个视角进行研究尚未形成比较完整的理论体系。因此, 本文拟从以下几个方面对公司价值增值驱动因素研究进行综述:从公司财务视角对价值增值驱动因素研究进行综述;从公司非财务视角对价值增值驱动因素研究进行综述;从公司内部价值链、外部价值链和价值链优化方面对价值增值驱动因素研究进行综述。价值形成、价值创造和价值增值是三个不同的概念:价值形成中包括价值转移和价值增值两部分;价值创造指投入产出过程中使产出价值大于投入价值而实现价值增值, 更强调价值创造的方式、过程;价值增值则强调在量上的增加, 注重结果。鉴于价值创造和价值增值的差别很细微, 所以本文对价值创造和价值增值不作细分。

二、财务视角与非财务视角公司价值增值驱动因素

(一) 基于财务视角的公司价值增值驱动因素

公司财务系统的本质要素是资本, 同时资本的内在追求是企业价值最大化。毛海燕 (2009) 认为, 企业价值创造的核心财务驱动要素为盈利能力、盈利的可持续性、现金流量、资本结构以及资本成本。同时, 刘斌红 (2008) 认为, 从公司价值的推动要素来看:一是溢价大小, 即公司赚取超过其资本成本的资本收益能力;二是业务增长, 同时反映了资本投入的多少和赚取正溢价的可持续性, 这两项在业务上具体表现为现金流量的增减;三是资本成本, 反映了公司面临的风险, 一般从资本结构上得到反映。基于此, 我们就可以把溢价的大小和业务的增长看作是盈利能力和盈利的可持续性, 同时, 因为二者都以现金流量的增减为表现形式, 所以我们可以将盈利能力和盈利的持续性划归为现金流这一个驱动因素;资本成本从资本结构上得到反映, 所以可以视作资本结构这个驱动因素。股本作为资本结构中的重要组成部分, 李亚静等以企业价值创造评价指标——经济附加值, 及相关变量作为公司价值的度量, 对沪市上市公司股权结构与公司价值的相关关系进行了分析, 实证结果表明, 股权结构对公司价值有显著影响。价值创造是实现企业价值增值最大化的根本, 而现金流增加直接促成了公司价值的增长, 因此, 对现金流的管理理应成为公司实现其价值创造的核心。刘斌红 (2008) 指出, 企业可以通过并购增加公司现金流、取得成本优势提高公司现金流、平滑现金流波动以提升公司价值。吕波 (2003) 认为, 现金流量是企业一切理财行为的起点和终点;自由现金流量的增长, 亦即企业价值的创造, 能不断增强企业的经济实力;公司自由现金流量是资本预算、资本结构和股利政策实施的结果, 因此优化融资决策、调整资本结构和分红政策 (股利政策) 可以影响自由现金流, 进而创造公司价值。综上述, 公司财务视角下的价值增值驱动因素主要是资本结构和现金流。股本是作为资本结构组成部分进行研究的。

(二) 基于非财务视角的公司价值增值驱动因素

(1) 公司战略视角。价值创造的两个基本战略决策驱动因素是市场吸引力和竞争地位。公司战略通过行业吸引力分析致力于寻找、选择投资溢价为正的业务或投资项目, 或者进入有吸引力的行业或市场, 通过树立竞争优势来获得价值创造的可持续性, 通过公司战略的柔性来保留扩大 (或加速) 投资或压缩 (或延迟) 投资的选择权 (张平淡、韩伯棠, 2003) 。Michael E.Porter运用五力竞争结构理论对行业竞争结构进行了分析, 指出新竞争对手入侵、替代品威胁、客户议价能力、供应商议价能力和现有竞争者对手之间的竞争是决定行业吸引力的五种关键力量 (Michael E.Porter, 1997) 。刘淑莲 (2004) 从公司财务观和经营观两个方面对公司价值创造及其驱动因素进行了研究, 并在此基础上提出了公司价值创造的两种模式及六大驱动因素。两种模式是:自由现金流量 (FCFF) 价值链主要从财务战略的角度出发, 强调股东价值和资本市场的作用;而卡普兰的价值链则从经营战略的角度出发强调企业核心价值和产品市场的作用。六大驱动因素是:提高销售增长率、提高经营利润、降低有效率、降低投资支出∕销售收入比率、降低加权平均资本成本和延长获取超额收益的期间。郭天明 (2007) 将这些驱动因素归为表层因素。不难看出, 这两种模式下的战略意图仍然是在寻求市场吸引力以及竞争优势这两个最根本的驱动因素, 以实现公司价值的增值。基于财务战略, 李倩等 (2009) 指出:从企业价值创造的角度出发, 可以将财务战略管理理解为企业为实现价值创造而选择从事哪些经营活动, 以及在这些活动中如何开展竞争的财务决策, 由此决定了企业价值创造的基本模式和价值创造潜力, 企业的财务战略对价值创造的影响是决定性的。降低税收、降低资本成本、提高销售增长率和企业可持续增长率等驱动因素通常与企业的财务战略有关 (刘淑莲, 2004) 。基于经营战略, 强调企业的核心价值 (核心竞争力) 和产品市场这两个驱动因素的作用。郭天明 (2008) 将核心能力划归为核心层因素, 将产品市场划归为中层因素。C.K.Prahald (美) 和G.Hamel (英) (1990) 指出, 核心能力是指企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源, 是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系, 是公司竞争能力的基础。在产品市场上, 品牌作为企业价值创造系统中的声誉资本, 决定了组织能否吸引到有才能的员工, 获得供应商和客户的支持, 以及团队协同文化的形成等;通过对企业创新系统中的个体或群体影响和对利益相关者的影响作用于企业价值创造系统 (徐浩然、王晨, 2005) 。从公司战略视角看, 公司价值增值的两个基本战略决策驱动因素是市场吸引力和竞争地位。基于财务战略的驱动因素主要包括降低税收、降低资本成本、提高销售增长率和企业可持续增长率等;基于经营战略的驱动因素主要包括企业的核心价值和产品市场。 (2) 公司治理视角。公司治理主要是通过绩效评估、薪酬规划和投资人沟通这三种方式来保证价值创造活动的贯彻实施, 是公司价值提升的激励因素和政策保障因素。刘星、安灵 (2010) 着眼于公司价值的边际增量——投资绩效, 从相对更短的价值链, 研究了大股东控制、政府控制层级在我国上市公司价值创造过程中的作用与效率, 发现不同所有权结构在公司价值创造中的作用与效率和终极所有权性质密不可分, 市县级政府控制和非政府控制上市公司的投资绩效受到堑壕效应的消极影响, 但利益趋同效应仅在非政府控制上市公司中有所显现;股权制衡对市县级政府和非政府控制的上市公司投资绩效有一定的作用。崔文娟 (2002) 从委托代理机制方面提出了两种机制来实现公司价值增值:动力机制, 包括代理人持股、实行股票期权制;压力机制, 包括在董事会中增加外部董事的数量、通过经理人市场对经理进行评估、适当提高负债率和股利支付率。从公司治理视角看, 公司价值增值的驱动因素主要包括绩效评估、薪酬规划和投资人沟通等激励因素和政策保障因素。

三、基于价值链视角的公司价值增值驱动因素

(一) 基于企业内部价值链

公司价值取决于公司价值链是否具有创造价值的能力, 因而基于价值链的核心能力、价值链所创造的最大化顾客价值、价值链成员之间的相互合作关系以及公司价值链的独特性都是公司价值增值的驱动因素。刘勇 (2008) 认为, 产品开发设计环节的驱动因素是技术设计;采购环节的驱动因素是选择管理合格的供应商、物资采购价格以及物资储存;生产环节的驱动因素是增值作业的识别、生产效率和质量成本。杨莉娟 (2009) 认为可以从八个方面强化企业内部成本动因:选择适当的企业规模、关注关键性资源成本、协调企业与行业价值链价值活动的关系、共享企业内部资源、实施垂直一体化发展、选择恰当经营行动的时机、提高生产能力利用率、实施全面质量管理。杨永波 (2006) 指出, 企业要想实现价值增值, 内部要充分利用企业资产以建立成本优势, 企业可以通过作业选择、作业改善、作业整合、作业消除以及作业再造等方式降低成本。按照波特的观点, 库存包含在价值链的基本活动——内部物流中, 如果处理好这方面的战略, 可以让企业取得成本领先优势, 使企业具有更强的竞争力。覃夏强 (2005) 认为, 公司可以通过采用拉动式生产系统、改变材料采购策略、建立无库存生产的制造单元、减少不附加价值成本缩短生产周期等方法降低存货成本。从企业内部价值链来看, 企业可以通过控制作业成本和优化作业流程来实现公司价值增值, 其驱动因素主要包括技术设计、选择管理合格的供应商、物资采购价格以及物资储存、增值作业的识别、生产效率、质量成本以及存货成本。

(二) 基于企业外部价值链

从纵向价值链分析看, 将企业看作是整个行业价值生产的一个环节, 与上游供应商和下游客户存在紧密的相互依存关系。价值链成员上游的供应商可以通过顾客需求信息传递, 减少供货提前期, 从而减少系统整体成本并改善整个价值链的供应水平, 这意味着价值链整体成本的降低, 成本降低最终反映在产品服务的价格上, 从而使顾客价值中的价格要素降低。陈嘉莉 (2008) 认为, 企业可以通过了解供应商生产流程、与代理商进行信息沟通和与供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合的方式来节约成本。杨永波 (2006) 认为, 对于企业来说, 企业价值创造或价值增值是由顾客的数量和质量决定的。顾客价值的驱动因素主要由产品质量、服务质量和价格因素构成。从对顾客价值的界定看出, 其驱动因素主要包括两大类, 即感知利得和感知利失 (高礼彦等, 2007) 。陈嘉莉 (2008) 通过对客户价值链分析认为, 对于直接销售产品给最终消费者的企业来说, 可以通过了解消费者使用产品的方式和周期来降低企业销售和售后服务成本;对于下游客户是分销商的企业, 可以通过对客户销售活动和需求状况的了解, 合理安排交货时间、数量和品种, 可以避免盲目生产造成的库存积压成本, 可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。从横向价值链分析看, 对竞争对手的价值链进行分解、比较, 明确竞争对手在各项价值活动上的成本和在综合价值创造上的独特能力和资源, 再审视自己在成本控制、产品功能上的优势与劣势, 预测未来可能发展的潜在优势, 最终确定适当的战略集中力量保持现有优势、培养潜在优势 (曾忻, 2002) 。横向价值链中既存在核心企业又存在非核心企业, 但是一条价值链价值创造能力的强弱在很大程度上取决于核心企业的价值创造能力。在价值链中, 核心企业和非核心企业所处的地位不同, 其核心要素和战略要素有很大差异, 对核心企业来讲, 重点应该关注其技术标准、品牌、商誉、客户关系、市场地位等核心要素的巩固和发展, 非核心企业则应关注区位、资源、劳动力、资本等核心要素的打造 (刘立华, 2009) 。由价值链模式下影响价值增值因素分析可见, 企业既要让消费者满意又要让其价值链上的合作伙伴满意。宋常、郭天明 (2007) 认为价值链成员之间的相互合作关系是价值链模式下公司价值创造的一个关键驱动因素。因此, 从外部价值链看, 公司价值增值驱动因素主要包括供应商生产流程、与代理商进行信息沟通和与供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合、产品质量、服务质量、市场地位、区位、资源、劳动力以及资本等。

(三) 基于价值链优化

所谓价值链优化是指消除、精简非增值活动和强化增值活动来提高企业创造价值的能力, 增强企业核心竞争力。宋常、郭天明 (2007) 认为, 公司价值链的独特性是公司价值创造的驱动因素之一, 同时认为可以通过价值链解构的方式, 即对企业现有价值链进行结构化分析, 与处于价值链相同和相近位置的竞争对手进行比较, 找出优势、劣势环节, 然后根据其核心能力培育的需要剥离劣势环节, 集中力量发展优势环节, 以求得利润最大化, 并最终实现公司价值最大化。因此, 通过价值链优化可以使公司价值链具有独特性, 进而有助于公司价值的创造。基于内部价值链, 企业可以通过业务流程再造、组织再造、文化改革和业务外包等方式进行优化;基于外部价值链, 企业可以通过产业价值链整合、供应商协同、分销商协同、顾客联盟和竞合策略等方式进行优化。价值链理论经过二十多年的发展, 已由原先的聚焦实体形态的价值链到现在的聚焦知识形态的价值链 (洪江涛、陈俊芳, 2009) 。企业关系观认为企业之间可以在长期合作中对资源和知识进行整合, 这种企业关联虽然超越企业边界, 但仍然可以形成独特竞争优势并获取核心能力的关键资源 (Dyer, 1998) 。因此, 对于价值链的优化也应相应转换到知识形态上来。孙健 (2003) 指出, 知识形态价值链优化的关键是创新能力, 即准确地了解客户需求、更快地为客户提供适用的产品和服务, 并以此创造出独特的价值定位能力, 其驱动因素是有效性、独特性、适配性和速度。Arnold (2000) 以核心能力理论和交易成本理论为基础建立了一个外包决策模型, 并依据核心能力理论将企业活动划分为:企业核心业务、与核心业务密切相关的业务、支持性业务、市场化业务;认为企业应该保留核心竞争力的业务, 而把非核心竞争力的业务外包。因此, 基于价值链优化视角, 公司价值增值的驱动因素主要包括业务流程再造、组织再造、文化改革、业务外包、产业价值链整合、供应商协同、分销商协同、顾客联盟、竞合策略以及企业创新能力。

四、结论

综上所述, 目前关于公司价值增值驱动因素的研究主要集中在公司内部财务、非财务以及价值链的规范性研究方面。财务视角的公司价值增值驱动因素研究主要集中于资本结构和现金流等公司内部资源上;非财务视角的公司价值增值驱动因素研究主要集中在企业竞争地位、核心价值和市场吸引力等竞争层面上;价值链视角的公司价值增值驱动因素研究则兼顾了企业内部资源和外部竞争两个方面。目前研究的主要不足包括:不同理论下对公司价值的理解不尽相同, 进而对公司价值增值驱动因素的理解也不相同;主要公司价值增值驱动因素研究范围局限于公司内部, 仅以竞争的观念看待竞争, 而忽视公司间的合作也是价值增值的驱动因素。此外, 关于公司价值增值驱动因素的实证研究还较少, 只有少数实证类文献进行了检验, 而对其他驱动因素的检验明显不足。

组织价值增值 篇2

英国石油公司(BP)真正地实现了操作性知识管理和战略性知识管理的平衡。在过去的中，这个国际性的石油公司已经从一个无重点的矿物、煤炭、动物喂养等的普通生产者转变成为盈利性最强的主要的石油企业。它如何实现这些转变?我们看一看BP如何掌握价值增值的六方面能力。

分权以提高反应能力

BP划分为90个业务单元，所以变得更灵活、更具反应力。在业务单元的常务管理者和9个执行人之间不存在等级，高层管理团队刺激组织，而不是控制组织。高层管理团队制定战略方向，以鼓励学习、确保吸收教训的机制到位。公司总部和业务单元现在近有350名员工(对于一个收益为700亿美元的企业来说，这的确是一个不可思议的小数目);决策被推到它能被最有效管理的地方(业务单元);组织更加扁平，因为每位管理人员都在业务单元的团队中工作。

集中知识以提高预测能力

BP在一个易懂的目标下运行，以便于每个人都能理解哪类知识是关键的、为了提高他们的绩效，他们应该学习什么。公司通过把它的学习能力集中在这个目标上，从而增强竞争优势。BP重在发现大型油田和天然气田，它们能够提供潜在的增长，并带来更高的资金回报，所以发现、开发和启动它们的成本就低。而且，公司仅把重点放在能提供最好机会的20个国家。此外，BP意识到不论一个企业怎么好，它只能拥有世界上最好技术的一小部分。频繁地给BP带来战略优势的是综合和应用技术的能力。通过类似于“虚拟团队工作”这样的项目以及BP快速发展的内部网(内部网中，每个技术领域有其站点，部门专家要描述他们必须提供的经验)，人们联系、交流和共享知识变得容易了。

关注流程以提高生产能力

BP选定了基于流程的扁平组织结构，这个流程与一个目标相联系，所以人们可以明白他们针对的目标是什么。管理也在流程中实现，因为每个主管和相关代表都在一个团队中工作以指导业务单元。作为有保障的过程，评论过去和未来计划要确立一个明确的观点：执行是第一位的。这个战略过程确保业务单元不断地创造合理的未来商业机会。它慢慢地向人们灌输了这种观念：竞争性的执行很重要;产生价值是每个人的工作，而且实现的方式就是把焦点放在中心问题上，包括社会价值。

开发技能以提高学习能力

鼓励公司成员学习是BP预见未来的秘诀。员工被赋予了很多挑战，以帮助他们鉴别和快速开发其他公司所忽视的机遇。BP明确了创造特色必需的四个关键因素：(1)发现类似大油田、天然气田这样的资产，建立市场份额，管理大容量的观测站和占市场优势的炼油厂。(2)开发协助争夺客户的技术，开发有助于提高生产力、削减成本的技术，开发有助于扑捉和共享知识的技术。(3)建立由高度激发的人组成的组织，他们能确切地理解为了创造价值应该做什么。(4)与合作者、供应商、客户和BP涉及到的国家建立良好的关系。

人们的工作与创造价值联系了起来。他们在团队中、在非正式网络中工作，并急切地分享着知识。怎么实现呢?通过简化促进学习的过程，通过精密的计算机网络系统(它支持用户合作、接触公司的丰富的信息数据库、浏览电子黄页)，通过鼓励人们把他们愿意与和其联系的人共享的兴趣、专长和经验列出来。通过设定有竞争性的可比较的目标，BP的员工被激励去发展新的技能，并努力去实现这些目标。

培养专业人员以提高创造能力

产生价值是每个人的工作。按照BP的观点，工作与BP资产和客户最密切的人、业务单元的成员应该运作他们的业务。每个业务单元的管理者应建立一个年度业绩契约，它明确地描述了期望员工传递什么，而且管理者每个季度要对员工的进展做个总结评论。另外，BP还开发了许多网络，以鼓励整个组织的知识的共享。BP的技术组织被综合到业务单元中，以便解决最重要的业务问题、开发最有前景的商业机会。BP把它的技术人员的重点重新放到应用上来，而且要求他们使用最好的可利用的技术。

任务到人以提高持续能力

人的动机是绝对重要的`，这也就是为什么BP总是不断地寻找新方式，以使工作保持刺激性并令人感觉愉快。他们也为其员工建立了一种有吸引力的环境，以使应届毕业生想加入他们而不是微软或Intel。因此，BP的人员是高度激发的,他们理解创造高价值的代价，明白他们行动的后果，也能体会到主人翁的感觉。他们擅长建立和使用知识资本、检索和应用存在于组织内外的知识。由于理解在每个业务中执行成绩的关键标准是什么，BP的人员总是受到挑战，开展学习。他们不懈地把这些评估标准及其相关活动作为基准，设定越来越高的目标，挑战人们去实现他们。BP鼓励突破性思维。当评估机会时，BP的团队总是不停地问：“如果普通的方法或商业系统不能产生我们所需的资本回报，那么有没有其他方法?让我们挑战这些边界。”

采购供应链价值增值探究 篇3

【关键词】 采购；供应链；价值增值

一、引言

中国加入WTO以后，将有望在10年内成为全球的制造中心和采购中心，跨国公司在中国的采购和中国企业的国际采购将日益频繁。然而，我国企业长期以来采用的传统采购模式，致使国内的采购管理仍然是一个十分薄弱的环节，国内企业的采购管理水平与国际一流的跨国公司相比差距明显。因此，加强企业的采购与供应管理，使采购成为一个重要的增值过程，成为企业价值链中的重要一环，对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。

二、传统采购价值来源及其局限性

采购活动在工业领域作为一项基本支持功能已有很久的历史背景了。然而它真正成为一项企业管理职能是直到20 世纪70年代才开始的。那时正值全球石油危机，采购的主要职能是“以更低的价格购买产品”。对许多公司来说，采购价值来源主要是通过降低成本来实现的。采购职能也只对企业的获取成本和材料来源有明显的影响。

以成本为中心的采购概念很大程度上忽视了这样一个事实，即商业运作的核心不是采购而是营销，企业最好的利润获得方式不是通过节约成本，而是通过提供有竞争力的、使顾客满意的产品或服务获得的。采购的质量、价格、数量和时间必须根据其与企业的特征、价值、提前期和响应的整合程度来衡量。内部化的采购观点同样低估了营销人员在影响电子商务中商品交易的积极作用。尽管积极的采购技术可以在一个整合的运作系统中发展起来，但采购对内部顾客需求的响应不能及时反映其与瞬息万变的供应市场的相互影响。因而与采购或资源获取有关的决策被归为操作性的而非战略性的。由于体制、机制等方面的原因，传统的采购存在着许多与现代采购要求不相容的地，影响了采购的效率和有效性，降低了采购的价值，主要包括：

（1）信息不能共享。由于组织之间信息私有化，未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间，企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。

（2）采供双方未建立稳定的协作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。

（3）与预测和物料需求计划结合不紧。不能有效根据生产需要组织采购，实现物料供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。

（4）无法跟踪采购情况。包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理、运输处理、质量控制等。

（5）缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作。

（6）缺乏对供应商的评价和管理。总之，信息的不对等以及落后的采购模式，在市场需求发生变化时，采购方式不能改变已提供给供应方的采购合同，企业响应用户需求的能力迟钝。

三、整合了内部和外部交易功能的现代采购

当今的金融危机已经影响了全球的企业经营，使供应资源在成本、可靠性和获取性上发生了翻天覆地的变化，也导致了建立供应资源计划和战略的必要性。供应资源从大多以成本为导向转向了以对结果有重要影响的战略性的产品和服务资源为导向。“以更低的价格购买产品”不再是核心，采购的主要焦点从初始成本转向了所有权的总成本。采购组织从一个独立的“采购过程”发展到一个综合过程，交织在整个企业经营过程中。

由此，作为整合了内外部交易功能的采购可以重新定义其内涵为：（1）采购同时又是营销。这是就内部交易而言的。（2）采购不仅是购买。这是就外部交易而言的 。采购的内部交易功能重点是在组织内部输入生产和输出之间的连锁关系。从系统学说和全面质量管理的角度，每一项采购活动都是一次营销。采购组织与供应商的外部交易关系在本质上是互相作用的，其隐含的假设是，在生意场上买手和卖手都在尽力完成同样的任务：根据需求准备清单、配送货物、谈判及跟踪交易过程。所以供应商的营销战略决定了采购组织的采购战略,反之亦然。

四、现代采购价值优势

随着科学技术的发展和采购体系的不断完善，现代采购有了全新的价值增值空间。

1.供应商方面

在决定向外采购原物料时，组织必需在多个符合要求的供货商间选择欲合作的对象，包含了对供货商过去经验及能力等的评估和优劣势分析。对供应链内的厂商而言，与供货商的关系是一种资产，并不仅是交易而已，除了采购原物料外，厂商与供货商间更可有技术及知识上的相互支持，长期来看，是一种竞争的优势互补。

根据基于JIT供应链运作要求，由供应商管理库存进行运作成为现代物流发展的趋势。VMI(Vendor Managed Inventory，简称供应商管理库存)是企业供应链环节的重大创新，其优势如下：减少整个供应链上的库存积压、缩短采购和供应提前期、降低采购成本、削弱“牛鞭效应”的负面影响、提高对需求波动的承受能力。这样就能在行业内构筑起强大的竞争优势。

2.企业内部方面

可以采用电子商务采购策略和建立现代物流信息系统来提升采购的价值。采购是企业供应链管理中的核心环节，是企业降低成本的关键所在。在采购环节引入电子商务不仅是实施JIT供应链运作的要求，而且还是迎接全球化采购和互联网采购浪潮的迫切需要。

网上集中采购相对于传统的采购流程而言，具有明显的优势：利用电子商务模式(BtoB)进行网上采购，能够优化整合供应链的价值结构，有效降低成本和提高效率，加强核心的战略竞争能力；通过网络方便迅捷地收集和处理大量的下游供应链信息，并使信息沿着整个供应链顺畅流动，有助于整个供应链运行的组织和协调；应用信息管理技术，可以实现对供应链大量的信息资源进行有效的管理，提高整个供应链的运行效率。这不仅可以降低采购成本，也能减少供应商的交易成本，从而实现整个供应链价值结构的优化。这是要求实现供应链管理的电子商务化的最根本的原因。而这种基于Internet的采购信息技术体系，使得企业内外部形成一个统一的平台，实现信息共享和资源共用，有利于提高采购决策的科学性和可行性，也有利于增加企业采购的潜在价值。

3.顾客方面

主要是通过市场驱动与顾客需求分析的活动， 再经过企业内部与上游采购供应商的一系列活动，将产品和服务提供给顾客。使整个采购价值系统完成价值增值并使企业获得利润的过程。构成企业外部下游的顾客价值的，除了为顾客提供产品和服务的实物配送( Physical Distribution)活动外，还包括通过市场驱动来分析顾客需求，预测市场动态等价值活动。这些活动都体现在通过市场驱动来满足顾客需求的客户服务活动中。来获得超过对手的竞争优势必须采取这样的方式向顾客传递价值，即企业必须以比竞争对手更有效的方式执行这些活动，或者以创造更多差别化的独特方式执行这些活动。

五、现代采购价值增值的指导框架

现代采购是基于以下供应链管理原则，在这些原则下，采购的增值问题有以下几点：

1.供应链是一个整体——是一个独立整体而不是归属于分散在供应链各不同部分的职能领域，诸如采购、生产、分销和销售等。战略采购是将组织战略与供应商绩效紧密联系在一起来增加采购的价值，这要求采购要做到：

（1）重点管理那些能产生最大杠杆作用的战略性和关键材料；

（2）在价值链中进行物资管理活动的内外部平衡分析；

（3）评估关键原料的市场状况与企业经营战略的关系。

2.对最终顾客的关注——这是一种综合的方法,计划与控制原材料从供应商到最终顾客的流动，目标在于实现相关方的共同利益及最大效率的综合资源利用，为实现供应链服务客户的目标，对渠道关系进行管理和控制。采购必须：

（1）组成跨职能团队，从全面质量管理角度进行供应商的评估；

（2）通过各种交易合同和相关协议保证供应商提供增值服务；

（3）评估供应商网络的变化，调整供应商结构，以获得供应商积极合作的努力。

3.以过程为中心的系统——以过程为中心的活动削弱了组织内外的职能划分结构。精益化供应组织为供应链管理过程提供了一种可行的组织结构。采购需要：

（1）开发交易、决策支持的信息平台，对各功能进行监控，保证供应链活动渠道的顺畅；

（2）通过授权采购团队，建立组织内外的响应系统；

（3）培育内外部团队的互利关系以提高供应链的竞争性和创新性。

六、总结

现代采购无疑进入了一个新时代，而采购的价值也进入了一个新的发展空间。采购与物流经理不得不在供应链环境中定位自己的角色。在共担风险、共享收益的协议基础上完成最终产品与服务的一体化业务。现代采购需要建立一套关于系统、能力和关系的物流信息系统，以便最终有效地实现战略目标。

专业化的现代采购将继续依赖供应链成员的物料管理活动的整合和合作，以节约总成本和持续改善质量为中心，使采购与物流管理与企业经营战略相匹配。采购人员必须开展团队活动，从而整合内部客户和外部供应商的资源。总之言之，一个企业如果能够战略性地运用采购手段，就等于获得了一件竞争利器，就可以通过迅速提升产品价值来确立市场竞争优势，开拓新的市场，无形之中也提升了采购的价值。

参考文献：

[1]王国文，赵海然，佟文立.《供应链管理—采购流程与战略》.企业管理出版社，2006

[2]王焰.《一体化的供应链——战略、设计与管理》.中国物资出版社，2002

[3]迈克尔·波特著，陈小悦译.《竞争优势》.华夏出版社，1997

[4]徐章一著.《顾客服务—供应链一体化的营销管理》.中国物资出版社，2002

[5]朱道立，龚国华，罗齐.《物流和供应链管理》.复旦大学出版社，2001

商标价值的增值分割方法研究 篇4

1.1 商标租赁的现状与趋势

商标租赁行为在当今经济社会中已经较为普遍, 成为租赁双方发挥企业优势获得双赢的一种方式。由于我国的商标租赁市场、法律机制尚待完善, 商标纠纷类案件时有发生。如茅台、五粮液、深圳唯冠、万家乐等一类大型企业集中发生了商标权益纠纷的问题引起了社会的广泛关注。在这类案件中, 最具有社会争议性的莫过于2012年中国第一品牌“王老吉”商标租赁案。

1.2 商标增值分配方法研究的迫切性

我国学术界在有关商标租赁过程中商标价值变动合理分配的方法方面的研究仍是空白。商标租赁的双方在商标价值出现明显增值时, 往往会因为合约中缺乏相应的分配方案发生争端, 而我国法律上也缺乏处理此类问题的依据。所以提出一个科学公正的分配方法就显得尤为重要。这种方法不仅应为商标租赁企业双方对商标价值分配比例的争议提供准绳, 还应在租赁合同签订以前为双方提供利益的保障。随着市场经济的发展, 商标租赁业务也会越来越多的出现, 本文就提出了一个相对现实合理的解决办法。

2 文献综述

对于本文涉及的问题, 前人学者已经做了一些研究。本文在论述商标定价方法以及增值驱动因素的分析方面, 部分参考了国内外学者的研究成果, 较有的代表性的成果陈述如下。

2.1 国外

Wagner A.Kamakura和Gary J.Russell在Measuring brand value with scanner data一文中, 总结出了衡量品牌价值的两套机制。这两套机制是分别针对品牌价值的两个不同的方面的。其一是“品牌价值”的衡量, 所用的方法是, 先贴现并扣除广告曝光度因素, 然后衡量由于消费者对于品牌的认可而给品牌带来的价值。其二是“品牌无形价值”的衡量, 所用的方法较为复杂:第一步、将无法直接转化为具体产品的品牌价值组成影响因素一一分离开;第二步、衡量上述因素 (诸如品牌名称) 所带来的无形价值。作者在洗衣粉行业对这两种品牌价值衡量机制进行了实证分析, 并简要地将计算结果与实际数据进行了比较。

Colleen P Kirk, Ipshita Ray和Berry Wilson的研究中不仅提出了商标定价的方法, 也提出了要依据商品的广告投入程度进行分割的思想。

2.2 国内

山东大学硕士研究生王召群的毕业论文《品牌资产增值驱动因素分析及对策研究》就品牌增值的驱动因素做出了详细地解说, 从企业支撑和顾客认知度这两个方面提出了品牌资产的构成因素和品牌资产增值的驱动因素。

《王老吉商标争夺战》中, 进一步提出了商标租赁中存在的具体问题;《“王老吉”商标纷争的是是非非》中提出了商标价值增值部分归属的必要性问题, 也阐述了商标的价值增值部分通过商标价值评估确定以后, 应当将商标的价值增值部分在商标所有人与被许可人之间进行合理分割的思想, 但就价值分割方案并没有进行明确地说明。

2.3 述评

国内外学者对商标租赁和商标定价方面做了一些研究, 但在如何在租赁双方间合理分割商标价值增值部分方面没有提出明确的方法。我国法律对商标许可期间因被许可人的宣传推广所产生的商标价值增值的处理, 也没有作出明确的规定。

3 研究内容

3.1 研究思路

本文的研究思路总结如图1所示。

3.2 商标定价方法的选择

本文选取了市场结构模型法 (MSD) 来对商标价值增量进确认, 原因是该方法较充分的考虑了品牌的市场占有率、赢利性和成长性, 是目前学术界较认可的方法。

市场结构模型法公式:P=M+S+D

品牌的市场占有能力M=企业销售收入/行业销售总收入

品牌的超值创利能力S= 净资产收益率—行业平均净资产收益率

品牌的发展能力D=销售增长额/去年销售额

在MSD中, 将三指标的得分按照一定权重相加后就得到了品牌总价值。一般而言, 三指标的权重分配约为4:3:3。当然, 应根据行业的具体情况如企业规模、行业特征等对三个能力的权重百分比进行合理调整, 必要时需采用“行业休整系数”进行修正。

3.3 商标价值增值驱动因素分析

驱动商标价值增值的因素是多方面的, 综述中的《品牌资产增值驱动因素分析及对策研究》对驱动因素做了详细的分析, 但其是分别从企业和顾客双方进行评析过于繁琐, 为控制调查成本。本文采用商品的质量、广告宣传与推广、服务的质量、销售的地域范围、销售额、企业的社会形象作为主要驱动因素进行研究。它们对商标价值变动的影响如下:

商品的质量:作为商品价值的最终依附物, 商品的质量越高就越有利于商标价值增值。

广告宣传与推广:广告宣传是扩大商标知名度和影响力的重要因素。成功的广告可以显著的刺激和维持消费需求, 从而扩大产品销量, 为企业带来更多的超额利润。

服务的质量:服务优的产品是企业形象信誉的载体, 服务质量的好坏直接决定了消费者对企业的忠诚度, 与商标价值正相关。

销售的地域范围:一般认为, 商品的销售的地域范围越广, 其知名度就越高, 从而其增值潜力也越大, 在一定程度上影响了品牌价值。

销售额:销售额代表了公众对产品的认可度与产品的获利能力, 与商标价值发生增值的可能性正相关。

企业的社会形象:商标的价值不仅受到商品的质量、商品知名度的影响, 也受到其背后的企业的形象的影响。一个形象良好的企业, 会给消费者留下良好的印象, 使得消费者在质量价格同等的情况下更倾向于购买该企业的产品, 这也意味着其商标就越容易增值。

3.4 商标价值增值部分的确定

分别在商标租赁期开始前与结束前对商标进行估价。商标在租赁结束时的价值减去商标在租赁初的价值所得的差额即商标的增值部分。

3.5 商标价值增值分割的方法

本文选取上述六个因素作为商标价值增值的驱动因素, 并将研究范围锁定在商标的排他使用许可过程中, 尝试运用层次分析法进行对商标价值在租赁过程中的增值部分进行分割。在实际情况中, 如果涉及其他的许可方式, 如普通许可, 可在第三层方案层增加因素个数。

4 案例分析

为了进一步说明本文提供的方法的可行性, 在这里结合“王老吉”的案例给出具体的研究分析。

4.1 “王老吉”争端概述

1997年广药集团与香港鸿道集团签订了商标许可使用合同, 后者授权子公司加多宝集团在国内销售红罐王老吉, 2000年时再签合同, 双方续约至2010年5月2日。

但由于广药集团原副董事长李益民收受了香港鸿道集团董事长陈鸿道总共200万的贿赂, 将“王老吉”商标以极低的价格续租至2020年。该事被揭露后, 广药集团宣布将收回商标的使用权。但是此时的“王老吉”商标在鸿道的经营下已经超越海尔跃升为中国的第一品牌。

因为双方之前并未在合约中提及商标增值分配方案的问题, 法律上也并未对此类问题作出明确规定, 由此引发了双方关于商标的纠纷。

4.2 “王老吉”商标定价及增值分割的具体方法过程

4.2.1 “王老吉”商标定价及增值

关于“王老吉”的商标价值, 北京名牌资产评估有限公司正是采用了市场结构模型法对该商标进行了评估, 其结果为1080.15亿元, 成为当时全中国评估价值最高的品牌。又根据该公司之前对“王老吉”的评估, 便可以算出其增值的部分。

(1) 利用层次分析法进行分割。

①构建模型。

A:合理确定商标增值部分分配。

②层次单排序。

对于所构造的各比较判断矩阵, 用Matlab数学软件求出结果如表1:

由于对于A, CR小于0.1, 所以符合一致性检验。B、C、D、E、F、G为二阶矩阵不存在一致性问题。

(3) 层次总排序

根据W (3) = (Pb (3) , Pc (3) , Pd (3) , Pe (3) , Pf (3) , Pg (3) ) ·W (2) 以及上述数据, 我们可以得到广药集团和鸿道集团分别对于这六个影响因素的贡献权重, 如表2所示。

由于第三层的RI为0, 所以不用进行总的一次性检验。

(4) 结论。

由以上数据得:

广药集团对于“王老吉”商标增值的贡献比例为0.2469。

鸿道集团对于“王老吉”商标增值的贡献比例为0.7531。

摘要：针对商标租赁过程中, 租赁合同双方中间商标价值增值部分的权益分配问题, 采用了按贡献大小分配的原则予以确认。首先通过市场结构模型法对商标进行定价, 取得商标价值在租赁过程中的增量, 然后采用层次分析法计算双方的贡献比例。结合“王老吉”商标之争的案例来进行具体分析。结果证明, 层次分析法可以作为一个解决商标增值分配的工具方法, 并且为诸如此类的租赁纠纷提供一个合理的解决方案。

组织价值增值 篇5

报告题目：信息化对企业价值价值增值作用的调查研究

个人或团队名称：

个人学号：0818121007班级专业：08级广播电视新闻学（1）班联系电话： ***指导老师：

指导老师 电 话：

共青团文学院委员会制表

2011年6月

信息化对企业价值增值作用的调查研究

内容摘要：这是个调查报告，通过对地方性企业的采访，特别是以一个信息化程度高的企业为正面的成功案例，分析该企业的信息化系统的建设流程，从而得出信息化对企业增值的巨大作用。

关键词：调查、布行、企业信息化、企业价值、信息化系统

正如蒸汽机的发明带来了工业化革命和引发了生产力的巨大提高一样，计算机的发明带来了信息化革命并引发了生产力的再一次巨大提高。我国政府历来十分重视计算化与信息化工作，早在1993年就提出了“国民经济信息化”的战略构想，十六大的报告又使信息化热潮一波接一波,“信息化推动工业化，工业化促进信息化”这个论述也非常精辟地定义了工业化和信息化的关系，企业是国民经济的细胞，国民经济的信息化首先应该是企业的信息化。

此次，针对地方性企业，我做了一份完整的调查报告，从企业内部的信息化机构设置，信息化机构职能，信息化建设流程等方面进行了系统的调查了解，得出信息化对企业价值增值的作用。本次调查开始前，需要明白两个词汇：（1）企业信息化：即国民经济信息化的基础，指企业在产品的设计、开发、生产、管理、经营等多个环节中广泛利用信息技术，并大力培养信息人才，完善信息服务，加速建设企业信息系统。（2）企业价值：指企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有与企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。显然，企业的价值越高，企业给予其利益相关者地回报的能力就越高。

该调查报告的主体是福建省石狮市的布行企业，它们在石狮市已经形成了一条集聚性的产业链，并且获得良好的收益。沿着这条聚集众多布行的街道前行，我们可以看到沿路都停放着众多的高级轿车，虽然只有小小的门店，我们却从中发现到了庞大的企业价值。这激发了我的调查欲望，想深入一探究竟。这次的调查主题是“信息化”，我以直奔主题的方式进行了调查采访，从而得出本次调查的结论。

如今，全球化大市场已经形成，在这个全球经济一体化的大背景下，企业正面临越来越沉重的国内外同行的竞争压力。在调查中，我了解到，企业信息化程度越高，应对竞争时便来得更加地自如。调查中所涉及的这些企业大都具备一

定的信息化，但是程度相对较低，而有一个案例异常重视企业信息化，它的企业价值也相对应地高出其他企业许多。我采访了该企业的负责人，了解了他们的秘密武器——建立企业的信息系统。这是一个规范性的信息化系统，包括两个方面，一部分是办公类，另一部分是业务系统。该企业不仅将信息技术用于企业之间的业务往来，企业内部经营管理和生产过程控制信息化的步伐也相应地加快，因为网络和系统集成等信息技术的使用，使得企业内部的信息交流渠道更加畅通，运转更加协调。

企业的信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，但是运用得当，却能给企业带来巨大的增值。这次重点调查的这个布行，有效利用当下流行的“电子商务”来帮助企业成长。一方面，它建立包含有产品历史信息的数据库，让信息成为企业的一项资产，这些企业的内部信息还可用于经营决策。另一方面，它建立自己的网络主页，发布企业和产品介绍，并通过电子公告板和其他信息系统去赢得更多客户。该布行负责人说，其实利用这些信息系统的目的是为了给订货者提供更快、更好的信息服务，同时，开展电子商务也可以提高售后服务的质量。此外，他们利用企业管理的网络化，建立网上店铺，让人们可以直接从网上采购，扩宽了企业的销售渠道，增加销量。企业又可以通过网上银行系统实现电子付款，资金结账、转账、信贷等活动。他还提到，现在企业需要向财政部门、税收部门、环保部门等政府有关部门提交越来越多的报告，以提供相关信息，在这种压力下，为了节省人力资源，就需要实行信息处理与交换的电子化。

从以上的调查我们可以看出，信息化确实给企业带来了更大的顾客群，增加了企业的价值。

第一，它可以提升企业业务流程的速度，用现代化的手段实现人力、资金、物料、信息资源的统一规划管理。

第二，可以实现有效的监控。在企业的各个运作环节上，不论是项目的进度、合同履行的程度，还是项目中人、机、料的使用成本，都可以通过信息技术进行实时的监督。

第三，突破地域的限制，实现跨地域管理。利用信息技术，可以帮助企业解决跨地域的协作、沟通困难等问题。通过高效的信息共享和沟通系统，全面满足移动办公的需求，降低企业通讯成本。

第四，可以构建有效的计划体系，对成本进行全面控制。通过信息系统不仅可以建立全面预算机制，缩短预算周期，同时通过严格的成本管理，为企业降低

成本，获取更高的利益。

第五，在企业内部形成网络，做到企业人员流、资金流、物流和信息流四流合一，使企业组织整体高效运行。这四个方面在企业发展中都是缺一不可的，只有企业有效地利用信息系统，才能做到万无一失。

信息化对企业价值增值作用的影响 篇6

【关键词】企业信息化;价值增值;非对称关系

引言

信息化与我们的生活息息相关、与我们的社会密不可分。信息化更加影响着全球的电子商务的发展。信息化可以使企业实现管理信息化，从而提高企业的管理效率和水平、以及增加企业的核心竞争力。一个企业要想发展起来就必须以企业信息化为基础，只有这样才会给企业的价值带来增值的作用。如果企业在信息化的领域里不具有一定地位，那么企业也将会处于岌岌可危的地步。因此信息化才是企业发展的核心。本文章主要针对信息化对企业价值增值的作用进行了研究。

一、企业信息化的含义

（一）企业信息化的实质：

企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，从而作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业能在瞬息万变的市场经济竞争环境中求得最大的经济效益。我国是在工业化上未完成的情况下开始进行信息化建设的。之后随着我国电子商务的发展，我国的企业开始利用信息化进行发展，从而使企业的价值得到了增值的作用。

（二）企业信息化的内容：

（1）企业生产过程的信息化和自动化：信息化与自动化的结合可以增加企业的效率，从而使企业价值得到增值。

（2）企业内部管理信息化：管理的信息化是企业内部管理流畅，各个部门分工明确，通过各种的企业应用系统来提高企业的管理效率，从而使企业的价值得到增值的作用。

（3）企业供应链与客户关系管理的信息化：只有企业的内部管理信息化与外部供应链信息化相结合才会使企业在信息化的影响下得到价值的增值。

二、信息化对企业价值增值的表现

（一）核心价值分析：

一个企业要想持续的发展下去，就必须以核心价值作为基础，因为核心价值是一个企业发展的动力和源泉。从纵向来看，核心价值是随企业的发展而形成并丰富的。因此信息化的发展可以使企业的各项业务活动的效率增强，这样企业的核心价值也会随之增强。那么企业在同行业的竞争中就会处于有利的地位。其次，从横向来看，核心价值是由企业的各个管理活动的关键成功要素综合体现的。因此如果信息化可以使一个企业的管理活动的成功率、效率增强，使费用、时间、成本减少，那么企业的核心价值自然就会增强，那么企业的价值也会逐渐提高。

（二）让渡价值分析：

在供应关系中，每一个企业都存在着买与卖的关系，因此每个企业都可以看成是一个客户。让渡价值就是指顾客总价值与顾客总成本的差值。其中顾客总价值包括顾客在购买和消费过程中所得到的全部利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值。每个企业都希望自己可以用最小的成本收获最大的利益，因此企业需要利用信息化的手段使企业的产品价值、人员价值、形象价值得到提升。这样企业才会在供应关系中获得更多的让渡价值。

（三）顾客价值分析：

顾客价值是指企业以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益，也就是指顾客通过购买商品所得到的收益和顾客花费的代价（购买成本和购后成本）的差额。因此企业信息化可以减少销售时间，增强企业对销售的控制能力，提高产品的质量从而增加客户流量以及提升客户的满意度。

（四）比较价值分析：

对于企业来说，每个企業都拥有自己独一无二的产品，因此就产生了比较。比较价值分析方法是一个战略分析方法，比较价值分析可以从产品的价值、业务的绩效等等来进行比较价值分析。一个企业如果应用信息化的手段使产品的质量得到提升，那么从产品的价值来看，信息化的企业相比于其他同行业的企业就会更加容易给企业价值带来增值。企业如果使用信息化的电子商务手段使企业的业务绩点上升，那么企业也会在销售过程中带来价值的增值。因此企业可以利用信息化使自己处于一个不断升华的过程中，从而实现企业价值的增值。

三、非信息化导致的企业非对称关系

（一）企业的信息化水平增强，但是企业的价值却呈现出下降的趋势。这种情况是因为企业的核心因素是信息化，但是信息化的水平还没有达到一定的高度，没有给企业带来预想的价值，这样直接导致企业在生产、销售等其他的业务没有得到价值的增值，反而由于信息化设备的消耗使企业产生了负价值。

（二）企业的信息化水平下降，可是企业的价值却呈现出上升的趋势。这种情况就是因为企业的核心价值是非信息化因素，因此如果企业引进信息化因素就有可能使企业的价值上升，因为在非信息化因素占主导地位的时候，信息化因素的辅导会使企业的价值增值。

四、丹东市孤山镇中小企业信息化与企业价值关系的分析

中小企业信息化是指中小企业结合自身的特点在企业的各个生产活动、各个销售环节、各个管理决策部门利用信息化的手段提高企业的效率和水平，从而使企业在同领域的竞争中处于有利地位。因此中小企业应该利用信息化来增加企业自身的价值。丹东市孤山镇作为丹东市的一个经济开发区，正在处于不断发展的趋势中，因此将丹东市的孤山镇作为调查的对象是具有一定意义的。孤山镇大部分中小企业都利用信息化的技术来提高企业在竞争中自身的价值。问卷调查以孤山镇的10家以非信息作为主导因素的中小服装厂企业来进行调查，大多数企业的人数分布在500人左右，其中服装厂的信息化水平参差不齐，对于信息化水平较高的企业来说，他们使用的生产设备都是全新的，因此在生产过程中会节约时间，提高效率，从而使企业的价值增强，而对于信息化水平一般，即生产设备不都是全新设备的企业来说他们的生产时间就会变多，这样相比于信息化水平较高的企业来说，就缺少了竞争的优势。经调查得知信息化水平较高即生产设备全新的企业比信息化水平一般的企业的收益多出三分之一、客户来源多出四分之一。因此可以看出信息化会给企业的价值带来增值。

五、结论

通过信息化对企业价值增值的作用探讨不难得出以下几点结论：

（1）企业信息化与企业价值增值具有一定的关系。

（2）企业信息化可以给企业产生增值作用，不同的企业增值的效果不一样。

（3）企业信息化会给企业增值带来核心价值、让渡价值、顾客价值、比较价值。

（4）企业信息化与企存在着非对称关系。

参考文献：

[1]于晓胜.基于企业信息化的企业价值体系构建研究[J].科技管理研究2009（8）

[2]刘凤琴等.中小企业信息化对企业价值增值作用的实证分析[J].商业研究，2004（20）

[3]张华平.企业信息化促进企业价值增值的途径分析[J].华北水利电学院学报，2008（02）

基金项目：本文是鞍山师范学院大学生科技创新基金项目（2014DXSKJCX）阶段性成果。

成本管理模式的价值增值策略 篇7

一、服装企业成本管理存在的问题

1. 成本控制主体单一化

服装企业的成本管理主要由企业管理层及财务部门负责, 而设计、采购、生产一般不参与成本管理, 因此服装企业存在成本控制主体单一的问题。财务部门统筹管理不同生产环节的成本控制, 并交由管理层审核, 没有设立专门的成本控制部门, 对成本控制的影响因素缺乏科学的研究与管理, 成本控制仅仅停留在降低生产成本上。另外, 各个生产部门之间缺乏沟通, 对于产品的盈利能力缺少科学的考量。

2. 采购成本控制问题

服装企业成本管理制度的不健全也体现在采购成本控制上, 尚未形成完善的采购制度, 采购人员在采购中往往存在两个方面的问题:一方面是采购人员片面追求采购费用最少化, 导致服装原材料质量不高, 难以满足原有的设计要求, 极大得影响了生产及销售环节;另一方面则是采购人员追求质量最优化, 努力提高销售环节效益, 忽略了原材料成本带来的巨大成本压力, 也极大得影响了企业的盈利水平。

3. 库存控制问题

服装企业成本管理的另一个主要问题表现在库存控制方面。库存控制问题的出现有多方面的原因, 首先是产品设计阶段, 设计部门对于市场的调研不够充分, 对于产品的价格定位不符合市场消费要求;其次是产品的生产阶段, 生产人员未按规范生产, 导致产品质量不高, 直接影响了产品的销售能力;另外则是产品的销售阶段, 销售策略不科学, 销售定位模糊, 导致产品的大量滞销。

二、我国服装企业未来发展方向

1. 经济体制改革促进服装企业发展

财税体制改革、投资机制改革以及金融体系完善是近年来经济体制改革的主要方向, 也促进了社会主义市场经济体制的进一步规范。经济体制改革给服装企业带来了新的发展机遇, 国内消费水平不断提高, 消费者的产品选择越来越多, 也给服装企业的产品设计提出了更高的要求。

2. 新型工业化道路是服装企业的发展趋势

十六大提出了走新型工业化道路的发展战略, 要求生产企业提高科技水平, 加大科研投入, 完善管理制度, 建立现代化的成本管理体系。对服装企业而言, 必须提升产品的科技含量, 加强自主品牌的研发与推广, 保证信息资源共享, 在生产中低端服装产品的同时, 加快高端服装产品的发展。

3. 区域覆盖面不断扩大

随着服装企业产业结构的不断改变, 服装业区域覆盖面积不断扩大, 服装企业也从东部沿海地区逐步向中西部地区发展, 资源状况、工资水平、销售渠道都在不断发生改变。服装企业必须适应区域覆盖面扩大的发展现状, 优化成本管理, 建立新的产品开发战略, 从而保障企业的长远发展。

三、服装企业成本管理模式的价值增值策略

1. 成本管理与价值增值之间的关系

要实现服装企业的价值增值, 应明确成本管理与价值增值之间的关系, 企业的发展战略应充分考虑价值增值的影响因素。首先, 产品的价值增值必须综合控制设计、生产、销售等环节的成本, 科学的成本管理也提高了产品的市场竞争力, 为产品增值提供了保障;其次, 必须重视产品的研究与开发, 建立完善的企业成本链, 从中改善不增值的环节, 在降低成本的同时保证产品的质量。

2. 树立科学的成本管理观念

要建立现代化的成本管理, 保证产品价值增值目标的实现, 还需要树立科学的成本管理观念。传统的成本控制主要是通过生产工艺改进以及规模化生产来实现的, 但在当前服装企业激烈的市场竞争环境下, 传统的成本控制方法已经难以满足产品增值以及企业发展的要求。因此, 必须树立科学的成本管理观念, 从控制产品生产的间接费用入手, 改革现有的成本核算模式, 采用新的作业成本法, 准确计算产品的变动成本及间接成本, 并将成本管理贯穿于产品的设计、生产、销售等各个环节, 真正达到成本控制的目的。

3. 现代成本管理模式的采用

服装企业应根据自身的发展现状, 在借鉴国外服装企业先进的成本管理方法的基础上, 制定相应的成本管理模式。首先, 服装企业应重视各个环节的成本管理, 完善内部成本控制及长期成本控制, 将成本管理作为企业发展战略的一部分。其次, 企业必须不断消除不增值的作业模式, 加强事前成本控制, 尽可能得降低成本空间, 加快企业资金的运转率。另外, 企业必须重视成本管理基础工作的强化, 对于原始数据进行有效的保存, 不断创新成本管理手段, 逐步实现电算化管理以及信息化成本管理。

四、结语

服装企业面临的市场竞争压力逐年增加, 必须加快企业成本管理水平的提高, 促使价值增值目的实现, 才能保障服装企业的长远发展。当前我国服装企业的成本管理主要存在成本控制主体单一化、采购成本控制、库存控制等问题, 要实现价值增值目标, 必须在分析成本管理与价值增值之间关系的基础上, 树立科学的成本管理观念, 采用现代化的成本管理模式, 这样才能使服装企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。

摘要：随着经济全球化趋势的不断加快, 我国服装企业在得到前所未有发展机遇的同时, 也面临着愈加激烈的市场竞争, 国内服装企业只有不断提高自身的成本管理水平才能在市场竞争中立于不败之地。本文阐述了当前我国服装企业成本管理存在的问题, 分析了服装企业未来的发展方向, 主要研究了服装企业成本管理模式的价值增值策略, 为服装企业的发展提供了理论参考。

关键词：服装企业,成本管理模式,价值增值,策略

参考文献

[1]于云霞.中小服装企业战略成本管理应用研究[J].财会通讯, 2011, (5) :27-28.

[2]温剑颖.服装企业成本管理模式的价值增值策略[J].中国外资, 2012, (16) :131.

如何实现内部审计的价值增值 篇8

1 转变观念, 正确处理控制与服务的关系

做好价值增值型审计的前提是, 我们应转变过去固有的传统观念, 正确处理好控制与服务的关系。首先, 审计人员要摆正自身位置, 清楚自己是企业中的一分子, 不能将自身利益凌驾于企业整体利益之上。审计工作既要执行有关规章制度, 又要维护企业的整体利益。其次, 在思想上认识到审计控制的目的是为了更好的服务。控制要考虑到投入的成本, 既不能出现控制盲点, 也不要控制过度, 不能因控制过度而影响到企业的未来发展。第三, 服务不能局限于企业其中某一部分, 要对企业的经营、管理和操作的全方位进行服务, 它既包括对企业各控制点和所有风险的防范, 又包括促进企业的经营管理活动有序进行和实现价值的最大化。

2 加速实现内部审计队伍的职能转换

目前, 内审部门因受现有人员知识结构、行动惯性的制约, 还不能完全适应企业的战略目标与市场需求, 不能够及时提供具有前瞻性、创新性、高附加值的审计成果信息。我们要做的就是加快内部审计人员队伍的职能转。首先, 要把好新调入人员的来源关。内审人员的来源直接决定了内审人员的专业素质和可塑性。其次, 重视内审人员的组成结构。内部审计效能的发挥不仅与内审人员的个人素质相关, 更与其所组成团队发挥的整体效能有关。第三, 加强内审人员的自身学习、不断更新知识。通过学习提高应变能力和综合素质, 使之能够适应高层次审计工作的需求。第四, 以适当的激励和奖惩措施促使审计人员积极参与到审计项目的管理中去, 提高审计队伍的整体素质。第五, 鼓励内审人员与外部进行交流。每年以适当的比例与企业内业务部门人员进行交流, 不断更新人才知识结构。

3 运用灵活多样的审计手段, 实现价值最大化

以最小的成本创造最大的价值是内部审计开展审计项目的最终目的。这就要求内审人员运用灵活多样的审计手段, 尽可能减少不必要的工作, 来达到审计目的。一是积极开拓思路, 在做好审计项目的同时还要做好管理咨询等增值型服务工作。二是采取参与式的审计方式, 让被审单位的人员积极参加到审计项目中, 协调好与被审计单位的关系。三是提高审计方法中的新技术含量, 特别是提高计算机在审计领域中的应用范围。要不断优化非现场审计软件, 减少现场审计时间, 节约审计成本, 实现实时监控, 及时发现和控制风险。四是做好风险成本控制。

4 内部审计发挥价值增值作用的几个方面

内部审计为企业创造价值的途径是多种多样的, 下面列举发挥作用的其中几个方面:

4.1 协助企业实现收益最大化:

内部审计工作可以通过控制和防范票据错误、欺诈或其他原因导致的收益流失现象, 从而确保企业应该获得的经济利益能够实现。

4.2 控制支出:

内部审计一贯重视对企业各种支出的管理, 现在随着电子通讯、网上商务和供应链管理的出现, 在对这些新兴领域内进行支出的审核与评估中, 内部审计的作用更加举足轻重。

4.3 风险管理:

内部审计因接触面较为广泛和地位相对独立, 可以为企业的风险管理与评估提供信息。有时业务部门虽然专业技术很娴熟, 但可能缺乏对企业整体经营环境治理的经验和对风险控制问题的基本了解, 此时, 如果内部审计部门能够充分参与进来, 可以协助业务部门考虑每一项控制可达成的目的, 以实现控制风险的目的。

4.4 对新技术与相关程序的监控:

内部审计必须掌握技术研发方面的重要技能, 此处所说的技术不仅仅是科学技术, 而是包括企业在经营运作中、在日常管理中所涉及的各种专业技术。当新技术的应用导致经营程序的变革时, 内部审计通过对这种变化的效果进行监测与评估, 确保其达到既定目标。

4.5 改进流程:

内部审计人员在工作中一般从查帐开始, 但决不是单纯查帐, 而是要花费更多的时间和精力去研究在业务流程和有关策略、措施中存在的问题, 旨在从中发现企业的经营效果、内部资源的开发利用、产品种类和服务质量等各个方面有无可以改进之处。

4.6 内部咨询:

内部审计因对企业的整体发展情况有所了解, 因而具备一定的解决问题的能力, 可以为企业在经营运作过程中遇到的问题出谋划策, 提供解决方案;根据企业的战略规划, 提出前瞻性的、建设性的建议。

4.7 为战略目标的实现保驾护航:

内部审计可以通过检查企业分支机构的经营状况、内部控制及综合执行力效果, 为企业分支机构发展中遇到的问题提供解决思路, 保证其经济活动符合总体战略发展方向。

论渠道价值链增值管理对策 篇9

一、价值链和分销渠道

“价值链”这一概念最早是波特在1985年于一本《竞争优势》中提出的, 他认为价值链主要是从选取原材料一直到将最终的产品送到消费者手中的过程, 这个过程也是价值创造的过程。价值链本质上属于一种分析工具, 如果从企业战略分析的角度看, 价值链不仅仅局限于企业, 同时还扩展到了分销商以及供应商, 包括顾客链分析以及供应链分析。而内部价值链分析中还有研发分析、生产分析以及营销分析。如果企业想要具有较强的竞争力, 一定要建立一条高效价值链。现代企业之间的竞争不仅仅局限于企业单体之间, 更重要的是企业价值链的竞争。企业在同一条价值链中, 不单单属于双方买卖关系, 更属于战略合作关系。价值链的竞争优势体现在每个企业的竞争优势上, 更体现在企业之间的战略合作上, 形成更大的竞争优势。具体而言, 价值链具有成本低、产品和服务多样化等优点。

分销渠道是企业外部价值链的客户价值, 其主要流程图是制造商、分销商、经销商, 最后到消费者。在整个分销过程中, 无法提高产品自身的价值, 但是可以经过产品流通以及相关的服务增加产品的附加值。站在消费者的角度分析, 不管是什么分销活动都是非增值作用, 分销活动中形成的费用只是让他们花费了一些额外代价。而实现分销渠道价值链的增值最主要的目标是为了将消费者付出的额外代价降至最低。分销商和生产厂家之间的确属于买卖关系, 然而厂家生产产品的服务对象最后都是大众消费者, 因此厂家和经销商必然有密切的联系, 都是为消费者服务。但是两者各为其主, 无可避免的会发生利益冲突。从厂家的角度分析, 渠道是最重要的, 厂家最大的优势是可以为消费者提供质优价廉的商品, 并且可以很好的调控错综复杂的整个分销网络。分销作为一个中间环节, 属于社会共享资源, 厂家也仅仅是一个同盟军。经销商的利益主要包括短期利益以及长期利益, 中间商主要是利用进销差价得到利润, 想要实现利益最大化目标, 不是尽可能扩大中间差价, 也不是短期猛然增加增量, 而是经过长期的稳定经营, 树立良好的品牌形象, 在社会上建立可靠的商业信誉, 提供优质的销售服务, 从而维护并且扩张分销网络, 在维护销路畅通的前提下提高销售量。

经销商常常会和厂家在进货价格上讨价还价, 这不仅仅为了提高毛利水平, 同时还要让利下家, 有的甚至会为了争夺下家亏本降价, 因此厂家更需要将渠道理顺, 这样才可以有效确保各级分销商能够得到一个合理、稳定的利润。因此, 厂家的各级销售代表帮助经销商进行规范、有序的竞争, 也有利于进一步优化服务, 可以及时奖励销售政策好的厂家, 惩罚违规者, 做到真正的奖罚分明, 公平公正, 这样才可以有机统一分销商的商业利益以及厂家的市场利益, 实现分销渠道价值链的有效增值。

二、分销渠道整合, 实现分销渠道价值链增值

(一) 分销渠道整合

想要高效整合分销渠道, 应该将客户满意度作为最终目标, 不能再只是关注分销商, 而应该关注客户, 只有做到让客户满意才可以使企业有一个好的业绩, 从而实现分销渠道价值链的增值。顾客的满意度会直接影响到顾客的忠诚度, 只要客户足够忠诚就可以为整合分销渠道, 实现分销渠道价值链的增值奠定良好基础。在这样的情况下, 厂家可以专注于那些低成本, 但是可以使客户真正受益的事情, 这样有利于减少成本, 有效提高分销渠道价值链的价值。因此, 整合分销渠道应该主要从满足客户需求以及经济性两方面着手, 以主要客户群作为渠道业绩以及表现的主要评价标准, 应该高度重视渠道运作的效率以及质量。而且, 整合分销渠道的过程中, 难免会存在渠道冲突的现象, 可能是无害的一些小磨擦, 这些磨擦可能会制约那些运作不经济的分销商, 这样有利于激发分销商的活力, 提高渠道效率。当然有的冲突可能是有危险的, 这样可能会使分销商报复厂家, 或者直接放弃销售厂商的产品, 降低渠道价值链的价值, 因此需要及时采取相应的措施。

(二) 搞好客户关系, 提高信息管理价值

搞好客户关系非常重要, 应该对当前的一级分销商合理分类, 针对不同的类别采用针对性的管理办法。比如, 从态度和能力角度分析, 可以划分为可用和不可用, 应该坚决淘汰那些不可用的, 同时应该加强那些可用分销商的培训以及改造。改造分销商主要是协助打造一支高素质的业务队伍, 不断提高其信息功能以及渠道管理功能, 这样可以使渠道价值链保持一种健康状态, 同时还应该建立一套完善的客户档案。客户档案内容不仅应该局限于客户信用卡以及客户资料卡, 同时应该扩展到客户价格管理卡、客户销售资料卡、利润管理卡、消费者意见反馈卡、客户费用管理卡、客户利润管理卡、客户策略卡、区域竞争对手资料卡等。

(三) 实现渠道价值链的增值

业务员是主要的执行者, 业务员的个人素质和能力会直接影响到渠道价值链是否可以增值。现阶段, 很多企业业务员主要采用个体推销的模式, 但是渠道价值链增值管理主要是建立在专业营销、体系营销基础上的, 这样的管理模式下, 企业业务员不能仅仅以销售量作为核心, 更应该将核心重点转移到扎实的市场营销上。因此, 考核业务员的过程中, 最重要的应该是考核行动过程中的行动要点, 其次才考核其销售量。这就要求厂商应该高度重视业务员的职业化以及专业化培养工作。

三、实现渠道价值链增值管理的几点策略

(一) 建立有效的沟通机制

沟通对于分销商以及厂家而言都非常重要, 充分的沟通后, 才会使分销商完全认可厂商的价值观念以及发展战略, 肯定并认可厂商的核心领导人, 建立一个稳定、长期的合作伙伴关系。首先可以让企业的高层直接和分销商沟通、交流, 使他们能够私下单独联系, 然后高层领导向分销商传达企业的经营管理理念以及企业的未来发展远景, 这样才可以使经销商更加全面、深入的了解企业当前的发展现状以及未来发展。同时, 企业也可以办理内部刊物, 将企业领导讲话的内容以及各地市场发展状况定期刊登在刊物上, 建议可以创办一个经销商专栏, 在刊物上刊登经销商的意见以及建议。其次, 可以定期组织经销商会议, 评价经销商的业绩, 如果业绩好给予相应的表扬以及奖励。

(二) 顾问式业务代表

现代营销非常提倡顾问式销售, 这种销售模式主要指企业销售代表不单单向经销商销售产品, 同时应该协助经销商, 不断提高销售效率, 减少销售成本, 最大限度的提高销售利润。销售代表主要为分销商提供问题的解决方案, 为分销商解决当前的赢利问题以及长期赢利问题。销售代表应该不断提高自身的水平, 结合分销商的实际需求进行相关的课程培训, 这样可以有效提高销售代表的自身能力及专业性, 提高整个分销商团队的水平。

(三) 全过程的系统管理

渠道价值链的末端也就是终端, 是维护客户利益的关键, 只有管理达到终端实现全过程管理, 才可以真正有效实现渠道价值链增值的目标。为此, 应该从以下几点着手: (1) 建立基本档案。首先应该制作一份零售店的整体分布战略图, 而且建立相应的零售店档案以及主要店员小组档案, 同时还应该收集区域竞争对手、经销商以及厂家的基本资料建立相应的档案。后期管理过程中应该定期更新档案内容, 确保基础档案的完整性、真实性以及准确性。 (2) 建立零售店会员体系。每一家零售店都应该建立一套自己的会员体系, 并且定期开展一些会员参与活动, 进行积分式奖励, 这样有利于促进零售店和厂家的联系。 (3) 促销活动。企业也应该在终端开展促销活动, 或者可以进行零售店奖励、零售店店员奖励等活动, 这样才可以有效提高促销活动的效果, 进一步增强企业和终端的感情, 提高企业品牌的影响力。

综上所述, 加强渠道价值链的增值管理可以增强渠道的可控性, 减少渠道冲突以及渠道成本, 而且可以使商家和厂家一起经营, 共同承担市场经营风险, 实现双方共赢, 这样可以为消费者提供更优质的产品以及服务。

摘要：本文主要介绍了价值链和分销渠道的相关内容, 分析了分销渠道整合, 实现分销渠道价值链增值的要点, 最后提出了几点有效的渠道价值链增值管理策略。

关键词：渠道价值链,增值管理,对策

参考文献

[1]孙天福.渠道价值链增值管理对策[J].商业研究, 2007 (1)

企业价值流下的会计信息增值探讨 篇10

(一)企业价值流

价值链理论是研究企业价值流的理论基础。现代企业价值链是由资金、财产、人力资源和信息四大要素组成,而价值链又是一个运动的过程, 每一种要素都有独自的运动轨迹,从而就形成了资金流、财产流、工作流和信息流,“四流”组成一个统一体,叫价值流,价值流经过一系列的增值环节,最后形成了企业价值。

(二)企业价值增值流分析

企业价值流从各种生产要素输入以后, 经过一系列的增值环节,如产品设计环节、材料采购环节、生产环节、运输环节和销售环节等,最后形成了企业的最终价值。企业的最终价值与初始输入的价值存在一个差额, 这个差额就是企业的增值额。那么企业的增加值是怎样产生出来的呢? 马克思在他的《资本论》里分析生产过程时,认为资金和财产的价值只能转移到产品中去,不增加价值,如做一个桌子,木材的价值变成了桌子的成本。他认为企业的增值部分是工人创造的,并留给资本家或企业,叫剩余价值。但随着社会经济的发展,生产过程的复杂化,信息已经成为企业的生产要素之一, 产生增值的动因和方式发生了变化, 笔者认为在企业的价值流运动中人力资源( 工作流 ) 和会计信息的整合创造了企业增值额 , 这部分增值额 是通过增 值和降低 成本以及 预防风险 创造出来的,企业增值额可分两个部分:一部分是直接劳动者与会计信息的整合创造出来的,如工人根据各种要求(如用料预算、工作时间预算等)将木板变成了桌子,桌子的价值要比木板高; 另一部分是间接劳动者与会计信息的整合创造出来的。间接劳动者一般是指各级管理者,如高层管理者运用会计信息进行战略决策, 中层管理者运用会计信息根据战略目标进行管理决策,财务、会计人员编制预算、进行成本控制等。各级管理者运用会计信息对资金流和财产流、工作流进行管理,可以降低成本、避免风险,让企业价值流朝着有利的方向运行,从而有效地利用资源,提高了经济效益,增加了企业价值。可以说随着市场经济的不断发展,竞争将会更加激烈,后一种增值方式显得越来越重要,增值空间也越来越大。

二、会计信息增值分析

通过对企业价值增值流的分析我们找到了增加企业价值的动因,这个动因就是工作流和会计信息流两者整合,这种整合必须满足三个条件:一是必须有真实的、相关性很高以及及时的会计信息;二是人力资源具有读懂会计语言、运用会计信息的能力; 三是必须有一定的制度保证人力资源和会计信息高度整合。

(一)会计信息与人力资源整合现状

现代经济发展越来越需要会计信息, 会计信息已经成为企业的主要生产要素,并发挥着重要的作用。但在实际生活中企业界对会计信息的利用程度并不高, 并没有将其作为一项重要的管理工具,原因在于:

1.会计信息本身存在短板。现时的会计信息主要来自财务会计报表披露的信息,然而这些会计信息很有限,仅仅提供资金和财产方面的信息,而人们在进行经济决策时,除了资金和财产方面的信息外,还需要人力资源、企业管理模式和经济环境等方面的信息, 因此财务会计提供的信息无法满足现代经济发展的管理需求。

2.会计信息化程度不高。表现为 :对会计信息化认识不足,很多人认为会计信息化是会计部门的事情;会计信息化管理人才匮乏;管理机制不完善,领导不重视,导致会计信息不能共享;会计信息不及时。总体来说,会计信息化还处在办公自动化阶段,只是运用财务软件对财务、会计数据进行处理,并没有建成以信息化为核心的管理和应用系统。

3. 会计信息管理人才短缺。表现为 : 一是企业各级管理人员多数不懂会计语言,不能充分运用会计信息对企业价值运动进行管理;二是缺乏管理会计人才和会计信息化人才。

4.没有建立起人力资源和会计信息高度整合的机制。

(二)会计信息增值途径

1.加强会计信息和信息化建设。首先 ,加强管理会计的研究和应用,利用预算管理、成本控制、划分责任中心和业绩考评等会计方法对资金流、财产流、工作流进行管理和控制,充分利用会计的管理功能,提高会计信息的利用价值。其次要实现会计电算化向会计信息化的转化,建立会计信息管理中心,扩大会计信息的存量,丰富会计信息内容,整合会计信息。会计信息化是企业顺利实行全面预算管理和成本管理的需要,它可以实时地反映资金流、财产流和工作流的动态状况,并通过互联网平台迅速地把会计信息转到企业价值流的各个角落并引领价值流的方向。总之,会计信息化是经济发展的必然趋势,可以说谁先推行信息化,谁的信息技术先进,谁就能及时了解市场,掌握主动权,及时调整经营方向,有效配置资源,取得更好的经济效益。

2.加强人力资源建设。人力资源是企业生产经营中最活跃的要素,是企业价值流中的动力系统,只有人力资源才能制作会计信息,才能利用会计信息,总之,只有人力资源与会计信息高度整合才能创造更大的价值。加强人力资源建设,首先,要加大力度培养管理会计人才,因为随着我国对外开放的发展,我国企业与国外企业相比,面临的最大挑战就是企业管理水平, 由于我国长期以来忽略了管理会计人才的培养,造成管理会计人才十分匮乏,因此,培养懂预算管理、资本运作、成本管理、风险管理和战略规划的管理会计人才十分迫切。其次,培养运用会计信息的人才,主要是企业各级管理人员,因为他们要进行各种决策,每一项决策都会影响企业价值,如果运用会计信息支持各项决策,将会大大地减少损失、避免风险。但从实际情况来看,多数企业的管理人员不懂会计, 不能运用会计信息对企业价值运动进行管理, 这也是我国企业管理水平不高的主要原因之一, 因此加大对企业各级管理人员的培养已迫在眉睫。另外,还要加强会计信息化人才的培养,会计电算化过渡到会计信息化是经济发展的必然, 如果不重视这方面的人才培养,将会成为经济发展的瓶颈。

3.建立人力资源与会计信息高度整合的管理制度。如果人力资源与会计信息不结合,企业将会出现混乱。那么,如何将人力资源和会计信息高度整合呢? 最好的办法就是建立有关的管理制度, 让人们在经济活动中自觉运用会计信息对价值运动进行管理。从理论上来说这种管理制度越广泛越好,但本文重点从以下两方面进行探讨。

(1)建立会计信息支持下的决策制度。决策可以分为三个层次:战略决策、管理决策和运营决策。战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大问题的决策,如财务目标、长期运营计划和长期人力资源规划等, 它是企业经营成败的关键,关系到企业的生存和发展,一般由高层决策者做出,也叫高层决策。管理决策是为了实现战略决策而对企业经营活动进行有效的组织、协调,使企业的经济活动正常进行的一种决策。包括评价投资和风险、销售和成本分析、市场研究等。管理决策是企业的中层管理者为了实现总体战略目标而做出的解决局部重要问题的决策,也称中层决策。运营决策是指为了实现上述两大决策而在经营活动中对有关具体问题的决策,如日常的资金管理、投融资管理、工资管理等。不管哪一层决策都离不开信息的支持,没有信息就没法决策,决策的效果和效率取决于信息的充分性、可靠性和及时性。而会计信息是所有信息中最系统、最重要、最有价值的信息,会计信息越多、越相关、越及时,做出的决策就越符合实际,正确的决策会大大地避免损失和风险,其中管理会计支持决策的程度决定企业创造价值的力度。因此建立会计信息支持下的决策制度可以从制度上保证人力资源与会计信息高度整合, 让人们在决策时充分利用会计信息创造价值、避免损失和风险。

(2)建立以管理会计支持战略目标的价值管理模型。战略决策确定了战略目标后, 企业未来的一切活动将会围绕战略目标进行。如何实现战略目标是企业面临的最主要的问题,但在现实中很多企业的战略目标不能实现,究其原因是没有一套支持战略目标的科学管理模型, 如果运用管理会计建立一套价值管理模型将会有效地完成战略目标,该模式包括全面预算管理、风险管理、成本管理和业绩考评管理等内容,见图1。

企业仅拥有出色战略目标还不够,还要将战略目标转化为行动,这就需要预算,预算是为实现战略目标对未来一定时期(一般为一年)规定的具体目标。全面预算管理就是全方位、全过程和全员参与的一种预算管理模式,它可以落实战略目标,上下沟通,使各个部门和员工都能了解工作任务。

风险是企业在生产经营过程中可能发生的各种威胁,它会增加企业损失甚至使企业倒闭。风险是客观存在的,但可以通过有效的管理防止风险的发生或使其最小化。

全面成本管理体系就是对企业价值链的每个环节、每个工艺、每个部门甚至每个作业过程都纳入成本管理中,它是汇集全员的智慧,发挥全员的主观能动性,上下一致对企业价值链的方方面面进行成本管理和控制, 以谋求最低成本,争取最佳经济效益。

业绩考核是对被考核者的工作效果,包括工作行为、效率和结果,是否达到既定的目标的评价。通过考核可以了解被考核人员的岗位职责和工作任务的履行情况。 激励是在业绩考核的基础上通过一些奖惩措施推动员工创造更大的绩效和价值。

该模型是以管理会计与人力资源高度整合建立起来的,四种管理方法相互渗透、混成一体,对企业价值流进行管理。

三、结束语

总之,在现代生产经营活动中,资金流、财产流、工作流和信息流合成企业价值流。在这个价值流中,资金流和财产流将自身的价值转移到价值流中, 而工作流和会计信息流整合创造了比自身更大的价值, 由于这部分增加值是在价值流的运动过程中逐步形成的,所以也叫增值流。要想获得更大的价值,应该加强会计信息和人力资源的建设,同时建立相关的管理制度, 使会计信息和人力资源高度整合并且制度化,这样就会增加企业价值、减少损失和风险,达到最大经济效益。

摘要：本文通过对企业价值流的分析,认为会计信息与人力资源高度整合是企业增值的动因,要使企业获得更大的价值,必须加强会计信息和人力资源的建设,同时建立相关的制度使得会计信息和人力资源的整合制度化,从而创造更多的价值。

组织价值增值 篇11

关键词 增值业务 高价值 标签

中图分类号：TN91 文献标识码：A

0引言

增值业务高价值客户在流量时代具有不可替代的重要性，是运营商保有和营销的重中之重。目前所面临的挑战是：还没有一种有效的方法能准确定位和识别出增值业务高价值客户。如何将客户的价值高低由定性描述转化为定量衡量？能否准确识别出并反馈出客户增值业务价值变化迁移情况？以及怎样根据客户增值业务价值变化提供相应的预警、挽留、签约支撑，这些都是运营商在流量经营的道路上需要探索和解决的问题。

我们的建设思路是：

（1）建立多种高价值模型，从费用、业务、忠诚度、潜力价值等方面通过因子分析、权重计算等方法找出增值业务高价值的关键因素，解决增值业务高价值客户识别和界定的问题。

（2）建立完备的增值业务高价值客户标签，结合客户基础特征，形成全面准确的客户特征画像，用于客户行为分析和精确营销。

（3）搭建增值业务高价值流失预警、高价值流失挽留、高价值优惠回馈三大应用场景，为一线营销提供从客户选取到营销执行再到效果评估的个性化营销解决方案。

1增值业务高价值客户识别模型

首先建立价值指标的评估体系。本文采用目前行业先进的因子分析和层次分析方法来进行建模，其中因子分析主要应用于指标降维和归一化权重，层次分析主要应用于权重判定，最终最这两种方法权重的均值作为价值指标的权重。

以费用价值为例：

第一步：确定数据业务高价值客户所有费用指标及其值，如客户号码、分公司、品牌等共计54项。

第二步：通过SPSS Clementine因子分析模型把第一步的结果筛选出关键指标（如月费用、月语音费用、月增值业务费用等项）及方差贡献率。

第三步：通过归一法和层次分析法得到最终的关键指标及权重，例如“月费用”指标权重最终计算为0.08，月语音费用和月增值业务费用权重计算为0.12。

（1）确定计算关键指标分值的算法：采用分段离散化方法确定关键指标对应分值，如月费用按150元，70元，10元依次得10分，5分，1分，再将指标得分乘以权重得到价值得分，根据全量用户的价值得分进行排名，前20%为高价值客户，打上费用型高价值标签。

（2）高价值标签向量库的建设：将高价值标签与原有基础标签相结合，最终一个客户将形成ADEFXZ...这样的标签特征向量，用以描述用户的高价值属性、业务使用数据、消费属性等特征。之后对标签向量进行数据挖掘，划分出高价值客户精细分群并分别制定运营策略。

2增值业务高价值客户应用支撑

在应用支撑方面，我们的整体思路是“搭建运营场景，一站式运营支撑”。

围绕高价值客户流失预警、高价值已流失客户挽回、新增高价值客户优惠回馈三大营销场景，策划和实施费用高价值流失预警、业务高价值流失预警、业务价值挽回、费用价值挽回、潜在费用价值提升、潜在业务价值提升、特殊潜在价值提升等30余类应用支撑活动。

在运营支撑方式上，传统的营销是由客户需求驱动，根据单个需求开发成独立的营销活动，通过短信方式提供服务。而我们研发的一站式运营是由统一系统接入用户触点（包括短厅、网厅、掌厅等访问触点接入），根据用户的价值特征将适合用户的个性化业务推荐给用户，而这种自动化服务功能被封装成面向主题的应用STORE，便于运营执行人员使用。整个系统从目标用户的选取到营销执行和效果后评估均可自动完成。

通过对增值业务高价值用户的运营，极大地提升了高价值客户的收入及流量，在提高保有率的同时也增强了增值业务使用的粘性。

3结语

通过本文所述增值业务高价值客户识别模型，能有效识别出增值业务高价值客户并建立特征标签。在模型应用上，结合各类营销场景，基于客户特征分群，制定不同的营销策略，满足了精细化、超细分的营销需求，大大提高了营销成功率。

参考文献

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