顾客价值

顾客价值（精选12篇）

顾客价值 篇1

摘要：顾客终身价值作为市场分析的有力工具, 在企业的客户关系管理中发挥着重要作用, 用以对客户带来的未来利润进行有效预测, 从而为未来的战略制定提供重要的数据支持。本文通过对客户终身价值概念进行梳理, 回顾CLV模型从最初建立到不断演化和演变的过程, 以探究CLV的实质和意义, 进而研究顾客〗推介价值分析下的CLV模型及其实践意义。

关键词：顾客终身价值,CLV模型,顾客推介价值

1 引 言

随着“以顾客为中心”营销理念的盛行, 顾客终身价值 (Customer Lifetime Value, CLV) 已成为衡量顾客忠诚度的重要指标[1], 且越发受到业界重视。客户终身价值指某机构的客户 (即其服务的对象) 在其一生中为了享受和使用该机构提供的产品和服务而付出的给该机构的回报之总和的折现值, 对企业来说, 不同的顾客所带来的价值千差万别。那么如何锁定那些高价值的顾客, 已成为企业市场营销发展的重要目标。因此, 企业越来越希望通过了解有关某个顾客或某个细分消费市场的顾客终身价值[2]而进行精准营销。顾客终身价值的使用可以帮助企业衡量顾客当前与未来对企业的盈利能力, 从而进行顾客细分, 制定最有利企业长久发展的战略[3]。

关于顾客终身价值的计量模型在不断的发展变化中, 早期的顾客终身价值模型围绕将顾客未来利润转化为现值的思想展开[1], 在不断的探索中经过了无数次的修改与订正, 为顾客在购买行为中创造的价值提供了相对较为完善的计量模型。

随着人与人之间关系的密切化, 彼此之间的影响力在不断增强, 顾客不仅能够通过实际购买行为给企业带来收益, 而且顾客自发的推荐行为也深刻地影响着企业的业绩表现。因此, 为了更加准确地计量顾客的终身价值, 帮助决策者有效决策, 还需要对基于顾客推介价值的CLV模型进行探究。

本文的研究重点在于顾客终生价值计量模型的介绍, 从经典的CLV计量模型的介绍及其演变过程, 到CRV (Customer Referal Value) 模型的构建, 最终期望可以根据模型估算出每位顾客的价值, 以便企业能够分辨出哪些顾客关系因其具有较高价值而需要努力予以维系, 并根据终身价值来分配营销资源, 从而制定出最有利于企业长久发展的经营策略。

2 顾客终身价值理论发展轨迹

对顾客终身价值的研究始于新时代的营销思潮, 起源于以客户为中心的客户关系导向的理论系统, 即注重客户关系的营销。营销学中“关系”范式的出现是伴随着关系营销理论的盛行而出现的, 此概念由Berry提出。此概念的提出成为新营销理论建立的契机, 掀起了一场营销革命, 为客户关系管理 (Customer Relationship Management) 的诞生提供了理论基础。

研究客户关系的营销学者认为, 市场不是由同质无差异的个体顾客构成, 而是充满了异质的、需求和购买能力都有巨大差异的顾客。那么这就意味着, 每个顾客所带来的价值定有差异, 作为卖方的企业就应该区别对待, 需更加关注那些能带来巨量价值的关键顾客[5]。同时, 市场中的“买方”并不都是消极地等待着积极的“卖方”, 双方是一种互动的关系; 并且交易不都是一次性的, 存在着很多重复性的交易, 上次交易会影响到下次的交易。客户不仅关注产品本身, 还注重售后服务和交易过程的愉悦感受, 因此客户关系管理能带来新价值, 而其核心就是顾客终身价值[6]。对客户价值的评判是在对客户进行识别、保留和发展整个生命周期中最为核心和重要的问题。客户关系管理强调的是企业和顾客的长期互动关系, 最大化其效应而实现双赢。研究表明, 顾客的重复购买率提升5% , 利润将提升2倍以上; 相对而言, 建立新客户关系的成本要比维护旧关系高数倍。由于转换成本的存在, 老顾客的关系维持得越久, 其越不可能转到其他企业, 这样就增加了保持率, 因此顾客终身价值的重要性就体现出来了[7]。

根据发现—发展—保持的逻辑, 客户关系管理战略实施的重点在于找到“金牛顾客”, 并在此基础上进行差异化营销, 深化与这类顾客的关系[8]。那么如何找到那些能创造最大效益的客户呢? 这就需要进行顾客的分类, 而顾客的有效分类是建立在客户终身价值模型化计量的基础之上的[8]。因此, 通过模型化计算顾客终身价值的计量营销学就显示出了它的价值。

顾客终身价值的计算涉及三部分, 分别是历史价值、当前价值和潜在价值。如此分类是以时间为坐标轴的, 涵盖顾客的一生, 那就是将一生的各期价值进行折现而得到顾客的终身价值。对企业来说, 每个顾客都会经历从形成到稳定直至衰退的生命周期, 终身价值模型要计算的正是涵盖整个周期的折现价值的总和[9]。

研究者认为顾客的推介价值与顾客的终身价值相类似, 在提升客户关系价值中都发挥着重要作用。具体表现为: 1能够使企业从众多竞争者中胜出。科技推动产业的大发展, 使得生产严重同质化和过剩化, 在此背景下, 如何使自己的产品脱颖而出是决定企业命运的关键问题。顾客在购买商品之前, 在自己进行信息的收集和判断之外, 会受到周围环境的影响, 比如参考和采纳朋友、亲戚或者其他买过该产品的顾客的意见[10,11]。因此, 对此类顾客进行精准的推荐会引起客户对产品的关注, 从而激发其购买热情; 2节省开发新顾客的成本。企业对产品的营销, 特别是面对新顾客时会耗费巨额费用, 而维护老顾客的成本只是前者的1/10 ~1/5。因此, 通过顾客的口口相传可以赢取新客户, 而只需花费较少的维护成本。故此方式获取的新顾客越多, 成本的节省也就越发明显; 3提升了营销的精确性。传统的广告等“轰炸式”营销方式覆盖面广、传播快, 但是却不可避免的存在着盲目性, 鲜有针对性, 且成本高昂。老顾客在进行产品推荐时是很有针对性的, 会根据产品的特点, 自我的感受以及被推荐人的特征进行特有的推荐, 如此会大大提升开发客户的成功率。与其他获取客户的方式相比, 他们已经充分了解了产品, 不受营销信息的影响。因此流失率会大大降低, 顾客的质量提升[7,12]; 4针对性营销的后续效应。被推荐的顾客在体验了产品的基础上又会成为新的推荐者, 如此这般就犹如“滚雪球”一样, 越多的顾客加入进来, 从而带来几何级增长。

3 传统 CLV 计量模型

尽管对于顾客终身价值还没有一个较为通用的计算公式, 但它的基本思想是一致的: 顾客终身价值等于现金流的净现值[2]。通俗地讲, 顾客终身价值就是用一名顾客一生中购买企业的产品和服务所花费的金额来衡量。

下面我们列出几个具有代表性的CLV模型, 以对顾客终身价值计量模型的演变过程有一个大致的了解。

3. 1 经典的 CLV 模型

其中: m表示顾客生命周期长度或者存在的期数 (以月、季度或年为单位) ; Ri表示的是单个顾客带来的收益; Ci表示单个顾客的当前成本; vi= Ri- Ci表示顾客在第i交易期内给企带来的利润; r表示行业基准收益率[4]。

下面用一个具体的例子经典模型来做简单的说明: 一个顾客在未来5年内, 平均每年在沃尔玛的消费金额是10000元, 沃尔玛获得利润率为5% , 再假设行业基准利率是5%, 那么这个顾客的价值应为2164.7383元, 具体如表1所示:

注: 如果将顾客与企业发生购买关系的期限延长, 顾客终身价值将不断 增大, 并逐步接近于10000 元。

经典的CLV计算模型的基本思想很简单, 完全围绕着把顾客未来利润转化为现值的本质展开, 简单易懂, 后续的很多CLV的改进都是以此为基础[4]。然而也存在不足的地方, 这个模型的使用是建立在顾客与企业之间的关系保持稳定不变的前提下, 然而现实中, 这是几乎不存在的, 即使是产品、服务做到极致质量的企业也要面对顾客的流失。

3. 2 考虑顾客保留率的 CLV 模型

其中: v表示每期 (月, 季度或年) 每个顾客带来的利润 (销售收入减去变动成本和保留顾客必要的其他现金费用支出) ; r表示顾客保留率; i表示折现未来现金流的贴现率[2]。

这个模型的使用是建立在几个简单的假设上: 顾客长期的利润率、保留率保持不变, 顾客终身价值在时间上可以无限延长[3], 利用这个方法, 我们就可以计算出顾客价值的财务表现。

依然沿用沃尔玛的例子来做说明, 在扣除变动成本与顾客保留成本之后, 每年沃尔玛的每个顾客能够为它带来500元的利润, 假定贴现率为5% , 在不同的顾客保留率条件下, 顾客终身价值的变化如表2所示:

由表2我们可以看到, 顾客终身价值与顾客保留率存在很强的相关关系, 提高顾客忠诚度能够为企业带来可观的财务成效, 这也与现实经验是一致的。因此在此基础上学者总结出来多种模型, 包括

其中: PPCj代表的是j顾客过去的贡献, FPCj是顾客j未来的贡献, LIj是顾客的忠诚系数[8]。

3. 3 CLV 模型的进一步改进

其中: v表示每期 (月, 季度或年) 每个顾客带来的利润 (销售收入减去变动成本和保留顾客必要的其他现金费用支出) ; r表示顾客保留率; i表示折现未来现金流的贴现率。

这个新的CLV模型并没有引入新的变量, 而是对顾客边际利润做了更加准确的计量。

然而这种计量方法只能够计算到现有顾客当下以及未来购买行动给企业带来的现金流流入, 忽略了过去发生的业务关系, 因此还需要加上顾客给企业带来的第一笔资金流入, 即初始利润[14, p.151]:

如果继续使用沃尔玛的例子来做说明, 我们能够得出, 在相同的贴现率与顾客利润贡献的情况下, 随着顾客保留率的变化, 顾客终身价值的货币表现应该如下:

4 顾客推介价值

但是传统的CLV模型将消费者看作是在真空环境下与企业发生的互动关系, 只考虑消费者从企业直接购买产品或服务所贡献的利润总和, 忽视了顾客通过向他人宣传本企业产品而间接导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值, 也就是所谓的顾客推介价值。CRV和CLV一样都是构成客户关系价值的重要因素, 有利于提升企业的客户关系管理和客户关系价值[5,7,8]。

在人与人之间日益密切联系的年代, 任何一个顾客的价值不仅仅来自它所购买的产品与服务所带来的现金流入, 顾客通过传播自己的消费体验与满意度, 会直接影响到企业现有顾客以及潜在顾客的未来购买。

一项对欧洲7个国家7000名消费者的调查报告表明, 60% 的被调查者认为, 他们购买新产品或新品牌是受到家庭成员或朋友的影响[7], 由此可见顾客推介价值的意义所在。

而针对CLV与CRV与企业之间的关系, V. 库马尔 (V. Kumar) 在《赢得盈利客户》就做了详细的说明: 测算电信公司的顾客的CLV与CRV值的大小, 对如果按照价值的高与低两个不同的维度来区别, 将所有顾客可以归入2×2矩阵的四个象限中, 如表4所示:

所有的顾客被分成了“冠军”、“富足者”、“倡导 者”、“守财奴”四种类型: “冠军”型顾客能够既是带给企业产品与服务的积极购买者, 也为企业做积极的宣传与传播; “富足者”型顾客的贡献则仅表现在对企业生产内容的购买上面, 没有为企业带来更多的新顾客; “倡导者”型顾客虽然在实际购买行动上表现不足, 然而却为企业招揽了更多的顾客, 带来更多的利益收入; 而“守财奴”型的顾客则既少购买企业产品, 也不为企业介绍宣传的[15]。而通过研究发现, 顾客在这四种区域中的分布是非常均匀的, 它清楚地表明很多CLV低的顾客 (宣传者) 也能够给企业带来与高CLV表现的顾客 (富裕者) 几乎相同的价值, 原因就在于他们更高的CRV, 为企业带来了更多的新顾客。

因此为了更好地测算顾客终身价值, 就不能仅关注顾客的购买价值, 还需要考虑顾客的推介价值。

5 基于 CRV 的 CLV 模型

在建构CLV计量模型之前, 首先我们需要明确影响CRV值的主要因素分布:

5. 1 好感度 (the Degree of Favorable Impression, F)

所谓顾客推介价值, 就是顾客通过向他人传播自己的消费体验与满意程度, 进而为企业的现在和未来带来现金流入。但是需要注意的是顾客在传播自己的消费感受的时候, 并不一定如企业所盼望地只宣传积极的方面。如果顾客在消费企业产品与服务的时候感到满意, 他一般倾向于传播有利于企业的信息, 这样能够给企业带来更多的好处; 反之, 则会危害潜在企业潜在顾客的消费欲望, 造成企业损失。另外, 如果顾客对企业并没有太多的情感, 也可以选择不传播, 不推介。针对这三种不同的表现, 可以将好感度分别用1、 -1和0三个不同的数值来表示。“1”表示该类型顾客对企业的满意度较高, 更倾向于为企业做正面的宣传; “-1”表示该类型顾客对企业的产品与服务较为不满, 更倾向于传播不利于企业的信息; “0”表示该类型顾客对企业没太多的感觉, 不传播任何信息, 或传播中性的信息。

5. 2 影响范围 (the Range of Influence, R)

影响范围指的是顾客能够在多大规模的社交圈子中传播自己对产品的消费体验与满意程度。随着现代社交网络技术的不断发展, 顾客的影响范围在不断地扩大, 除了家人、朋友、同事、追随者, 还可以影响到远在千里之外素未谋面的陌生人。

5. 3 成功影响可能性 ( the Possibility of Successful Influence, P)

成功影响可能性则指顾客有多大的可能性成功地改变影响范围内成员对该企业的看法与实际行动, 并且其行为与顾客自身传播信息的意图是一致的。例如, 顾客在消费了企业的产品之后感觉很好, 于是在自己的社交圈子里面传播自己这种成功的消费体验, 从而影响到圈子成员中对该企业的实际购买, 实际购买的成员数量与圈子成员总数量的比值就是该顾客成功影响可能性的大小[10]。

确认了顾客推介价值与顾客对企业的好感度、顾客的影响范围、顾客成功影响的可能性三个主要影响因素的关系, 三者相乘可以得出顾客推荐新顾客的数量, 而每一个新顾客都有自己的购买价值, 可得到公式:

顾客推介价值 =购买价值×好感度×影响范围×成功 影响可能性

其中: F代表顾客对企业产品与服务的好感度; R代表顾客的影响范围; P表示顾客能够成功影响他人对该企业进行实际购买行动的可能性。

再加上对顾客自身购买价值的计量, 可得到顾客终身价值计量模型:

6 CLV 模型的实际应用

新的CLV模型既考虑到了顾客在与企业发生互动关系时产生的实际购买价值, 也关注由于推荐新顾客带来的价值, 如此可以减少企业单纯从企业的基本财务价值判断顾客价值的大小, 而造成对某些实际价值也很大的顾客群体 (如宣传者) 的忽视。借助这个工具, 企业能够更加准确地计量不同顾客带来的价值大小, 从而根据不同顾客群体构成的不同特点, 采取更有针对性的营销策略。

然而, 无论是什么样的CLV计量方法都有一个共同的缺点: 顾客终身价值会受到所使用的数据以及数据解释的影响[9]。例如关于顾客利润的数据问题, 是所有顾客总利润的平均值还是单个顾客带来的利润值, 用顾客总利润的平均值计算方便, 但是却缺乏对不同个体顾客的区分, 而如果要采用单个顾客利润值, 是用过去多次购买的平均值, 还是用最近一次购买具体数据, 采用不同的数据, 得到的结果是有差异的。

此外, CLV模型中顾客推介价值部分的计量也是较难确定的, 相对比顾客购买企业产品与服务能够在企业的账目中留下数据根据, 可查可循, 对于企业来说, 影响顾客的CRV的主要因素都较难获得。一般而言, 企业只能通过按照不同消费者的收入、社会阶级、购买情况等其他辅助因素对顾客进行区隔, 得到细分人群中相关因素的大致水平。因此, 为了更加准确地了解这部分信息, 企业还需要做更进一步的调查, 例如对消费者行为的观察、询问、分析等。

营销人员必须注意的是, 即便使用最先进的模型, 也难以用一个单独公式完美准确地计量顾客终身价值[14]。即便有最完美的公式, 也几乎不可能获得最为准确的数值代入。对于管理人员来说, 计量模型的结果都不会是最为准确的数据, 而是借助计量数据, 根据需要对消费者行为、市场变化等因素做出不断的修正与调整。

7 结 论

顾客终身价值是一个重要的营销指标, 它能够帮助决策者更好地区分贡献水平不同的顾客, 从而帮助企业制定更具针对性的战略决策以实现其利益最大化。自顾客终身价值概念提出以来, 关于它的计量模型的建构就在不断的发展变化中, 以目前看来, 针对顾客购买价值的测算有较多的研究成果, 也相对完善。

然而, 在计算顾客终身价值的时候, 却不应只考虑顾客直接购买行为为企业创造的价值, 还应当考虑顾客推荐给企业带来的增加收入[17], 因为消费者并不是生存在真空环境下单独活动的个体, 消费者通常习惯将自己对产品的购买经历与获得的满意度与周围人进行分享, 通过顾客的推荐行为, 能够为企业带来更多的利益收入, 这也是顾客终身价值的主要组成。然而, 就目前来看, 基于顾客推介价值的顾客终身价值的研究相对还较少也较不成熟, 无论是影响因素的关联关系还是具体数据的获取, 都还处于初步发展阶段。但随着顾客推荐价值重要性的日益提高, 相信在未来的研究中, 会有更多的学者进入这个领域, 为更系统的顾客终身价值模型建构做进一步的研究。

顾客价值 篇2

一、体验价值的诠释

(一)赫斯科特的服务利润链理论与价值观

对体验价值的认知，就必须了解詹姆斯•赫斯科特的服务利润链理论。20世纪80年代中期，詹姆斯•赫斯科特提出了“战略服务观”。其核心是：企业通过良好的运营战略和服务让渡系统给顾客提供高于企业的运营成本的价值，从而获得相应的溢价。这是服务利润链理论的基石。后来，萨塞发现的顾客忠诚度与企业利润和成长的相关关系以及伦纳德•施莱辛格发现的员工忠诚度和顾客忠诚度的关系给服务利润链理论提供了理论的进一步支撑。詹姆斯•赫斯科特和他的同事将上述成果加以整合，终于产生了服务利润链理论。

服务利润链理论认为服务企业的运营或者说服务产品的运作有两个循环：

一是顾客忠诚循环。优良的服务价值会促使顾客的满意，不断强化提升顾客的忠诚，服务企业据此获得长期的“关系价值”(包括顾客生命周期中的价值、相关利益和推荐价值等)，而且顾客的忠诚还会正强化他们的满意度，从而在员工和顾客的互动当中更好地创造价值，以此循环下去。

二是员工的能力循环。员工的满意会促使员工的忠诚度和员工服务效率的提高，从而会创造更多的顾客价值，而且这种高值顾客价值所促使的顾客满足会形成所谓的“镜面效应”。它强化员工的满意，不断累积形成员工的忠诚，激发员工的内在潜力，并在服务企业的培训体系的支撑下，实现员工能力的提升，这种能力的提升必然会提高服务企业的运营效率，从而形成了一个顺利流转的循环系统，通过不断的正强化输入保证服务企业的运营绩效。

显然，这两个循环的啮合在詹姆斯•赫斯科特那里至关重要。而这种啮合的关键在于顾客和服务企业权力的成本——收益比较。对顾客来说，他获得的价值可以包括服务结果的价值和服务过程的价值两方面:其成本包括付出的价格和服务的获得成本，顾客的决策便是通过对比两者而得出的。对于服务企业来说，他的收益是服务产品的价格，其成本则包括服务运营和让渡过程中的所有成本。这便是詹姆斯•赫斯科特所谓的战略服务观和服务利润链的 1 综合理论架构，形成了较为完整的理论体系。

(二)体验价值的界定

在服务利润链理论里，价值是核心概念。赫斯科特认为，价值包括消费产品所带来的使用价值和使用过程中的感受价值两部分。相比菲利普•科特勒的产品价值、服务价值和人员价值三部分，形象价值特别是企业总体形象的价值则被他在一定程度上忽视了。他没有考虑到顾客的 “认知因素”对顾客价值的贡献作用，约瑟夫•派恩二世和吉尔摩的观点与此也有一定的一致性，即承认了让渡过程中产生的价值，但是没有把顾客的体验和感受放到更广阔的 市场空间中。这种体验实际上包括了品牌的所有接触环节，服务让渡过程中的互动感知:其背后是酒店内部后台支持员工的价值创造、传递和累积。体验价值不仅仅包括消费产品所带来的使用价值和使用过程中的感受价值，还与顾客对服务过程以外的感知，与诸如社会责任、公共形象、企业文化、品牌个性等有关。因此，体验价值也可以说包括功能性价值和情感性价值。所以，体验价值可以表示为：体验价值=功能性价值+情感性价值。这里的功能性价值应包括产品的核心价值和服务过程价值；情感性价值包括形象价值、效应价值和关系价值。

一般来说，顾客对酒店体验价值利得或利失的认识，是顾客感知的利得或利失与顾客期望比较后的评价，也就是说顾客体验价值本身包含了顾客感知价值和顾客期望的要素。同样，体验价值的子价值也包含了同样的内容。另外，顾客无论获得怎样的利得都会有相对应的利失。所以，体验价值可以表示为：体验价值=顾客体验所得到的(利益)-顾客体验所付出的(成本)。

在体验营销背景下，焦点是顾客的“体验”，并让顾客在广泛的社会文化背景下检验体验消费。体验营销的基本思路仍是“顾客角度”，认为顾客是理性和感性兼顾，传统的营销传播沟通4P组合方式仍然发生作用，但体验营销是酒店从顾客的感觉、情感、思考、行动、关联等五方面重新设计营销方式。这种全方位的信息的沟通共同决定了顾客对酒店产品和酒店本身的价值认知和体验，从而构成了顾客对特定产品的体验价值。

可见，体验价值显然不仅仅是詹姆斯•赫斯科特所说的服务结果和服务过程质量两者来决定的。在酒店的内部员工循环、员工和外部顾客的互动交往以外，还必须有外部营销沟通 来最大化顾客的认知价值。这两个维度，共同决定了顾客的体验价值。

二、酒店顾客体验价值的驱动因素

从体验经济的视角来看，酒店拥有的最好战略武器就是:创造和交付优异的顾客体验价值。

(一)顾客价值的驱动因素分析

影响构成顾客价值的因素有哪些？从泽瑟摩尔的可感知价值理论中可以看到顾客价值的驱动因素主要包括感知利得和感知利失。要增加顾客价值，企业可以从这两个方面入手，科特勒的顾客让渡价值理论，格鲁诺斯的顾客关系观念也同样指明了方向。泽瑟摩尔的顾客感知价值理论基于对顾客的调查，他认为，顾客价值就是顾客感知价值。感知到的利益包括显著的内部特性、外部特性、感知质量和其他相关的高层次的抽象概念，所付出的成本包括货币成本和非货币成本。他从四个方面来概括顾客感知价值，这一概括包含着两层含义。首先，价值是由顾客决定的，具有个性化的特点，不同的顾客对同一产品和服务所感知到的价值并不相同；其次，价值代表着一种效用收益(F)与成本(C)间的权衡，顾客会根据自己感受到的价值做出购买决定。泽瑟摩尔研究的贡献在于他提出了研究顾客价值的两个重要的因素，即顾客感受到的效用(F)和成本(C)。然而，他并没有非常明确地分析顾客感受到的效用 和成本具体是指什么，也没有明确地提出顾客究竟如何权衡效用(F)和成本(C)，如何感受到价值的大小并进行比较以及如何产生顾客满意。菲利普•科特勒提出的顾客让渡价值理论很好地解决了顾客感知价值理论的问题。

顾客让渡价值是指总顾客价值(TR)与总顾客成本(TC)之差，即CV=TR-TC。总顾客价值就是顾客从某一特定产品和服务中获得一系列的利益，而总顾客成本是在评估获得和使用该产品或服务时而引起的顾客预计费用。在这一概念的基础上，科特勒进一步提出了总顾客价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值，而总顾客成本则包括了货币成本、时间成本、体力成本、精力成本；顾客让渡价值与顾客满意具有很强的相关性，当顾客感知的效果能够超过顾客的预期，顾客就能够产生满意的感觉状态。菲利普•科特勒的顾客让渡价值理论受到了大部分理论界学者的认可。格鲁诺斯认为，顾客感知价值是随时间发展的，而顾客对附加价值的感知也随着关系的发展而有所变化，在顾客价值概念中增加关系要素，将顾客感知价值划分为核心价值和附加价值。从双向角度去观察顾客价值的互动。杨龙(管理世界，2002)等学者则从产品相关特性、服务相关特性、营销相关特性来理解顾客价值的驱动因素。产品相关特性：如产品的一致性、产品特征、产品范围、便于使用;服务相关特性：如供应的可靠性与敏捷性、技术支持、快速响应、产品创新、技术信息；与促销相关的特性：如形象、个人关系、公司的可靠性、公共关系、上游整合等。马云峰(武汉科技大学学报，2002)等学者把产品价值、品牌价值、关系价值三者作为顾客价值的驱动因素。另外，品牌权益也是一个日益重要的顾客价值驱动因素，品牌可以帮助顾客取样、加工、整理和储存有关产品或服务的识别信息。良好的品牌形象有助于增强购买信心，从而影响顾客的选择和偏好。

纵观以上学者的观点，我们认为，对顾客价值的驱动因素分析，有利于我们甑别顾客价值的类型和层次，提升顾客价值，进而了解体验价值的来源，构建酒店体验营销的模型。因为，酒店开展体验营销，首先要对顾客的价值进行定位，即主要满足顾客的哪种需求(需求层次)，顾客的许多需求是通过无形价值实现的(如品牌)，这就拓宽了我们的营销理念。基于顾客的价值，我们不应仅考虑成本和功能/价廉物美的商品，有时可能并不能真正满足顾客需求(如为了满足顾客贵族身份的需求，这时价格对顾客来说也许就并不那么重要)，也就不能真正为顾客创造价值。此外宏观经济环境对市场营销有着巨大的影响，主要反映在顾客的需求层次上。针对不同的顾客需求，顾客价值定位模式有：

(1)主要满足顾客功能需求(较低需求层次)，顾客价值主要体现在产品质量(功能与安全)、购买成本、使用成本等方面；

(2)主要满足兴趣需求、象征需求(较高层次需求)，顾客价值主要体现在形象价值方面，如地位身份象征、自我实现、个性化、流行趋势等认知价值。

因此，要开展体验营销，就要在驱动因素分析的基础上进一步探讨顾客价值的亚驱动因素，对每个亚驱动因素再归纳出下一级驱动因素(三级驱动因素)，依次类推。如果顾客价值的驱动因素分别为产品价值、品牌价值、关系价值，那么，产品价值的亚驱动因素可分为质 量、价格、方便，其中质量的三级驱动因素可分为实物产品、服务产品、服务提供及服务环 境；价格的三级驱动因素可分为价格竞争、价格折让；方便的三级驱动因素可分为地理位置方便使用及可获得性等。同理可以对品牌价值、关系价值的亚驱动因素及三级驱动因素进行细分。

(二)酒店顾客体验价值的驱动因素分析

分析酒店的顾客体验价值驱动因素，可以进一步加深对酒店顾客体验价值的认识，从顾客与竞争的角度来认识酒店运作流程的现状，从而实施针对性的酒店体验营销策略。美国康奈儿大学的研究人员在对客房、餐饮、服务效率、地理位置、价格等包含众多酒店属性的顾客驱动因素进行分析后，提出了驱动顾客购买决定的十大因素，分别是地理位置、品牌和声誉、外部和公共区域、价格、服务效率、客房设计、人际服务、市场营销、餐饮服务、质量标准;而住店期间创造价值的十大因素分别是客房设计、外部和公共区域、人际服务、服务效率、餐饮服务、质量标准、地理位置、价格、卫生间功能、品牌和声誉。将两者综合归纳，可以得到11项重要驱动因素(亚驱动要素):品牌声誉、地理位置、公共区、客房设计、卫生间功能、质量标准、服务效率、人际服务、价格、营销、餐饮服务。这些因素基本上可以归入5大酒店顾客价值驱动因素(一级驱动因素):品牌形象、地理位置、有形产品、无形服务、物有所值。

如果我们对我国现有酒店的营销行为特点进行分析，我们认为大致分为无体验要素、不完全体验要素、全面体验要素的市场营销层次。无体验要素的营销主要是针对经济型酒店，其它高档酒店的营销基本上是不完全体验要素营销层次，处于全面体验要素市场营销层次的酒店非常少，主要是极个别的超豪华型酒店。无体验要素营销行为强调的是产品的功能性价值，主要是满足酒店顾客的生理层次，安全层次方面的需求；不完全体验营销则进一步满足酒店顾客归属与爱的需求、尊重(包括自尊与他尊)的需求，酒店开始关注顾客的情感方面的需求，对顾客而言，酒店提供了初步的体验(表层体验)；全面体验营销才是真正的体验营销，它满足了顾客的自我实现层次的需求。无体验要素营销与不完全体验营销的差别在于有无“体验”要素；不完全体验营销和全面体验营销的差别是：不完全体验营销在酒店已孕含“体验”要素，而且“体验”要素在营销中的价值已有了初步显示，这点在现代酒店业已得到充分证明。只是酒店还没有将“体验”当作一种新的经济提供物，也就是说体验价值还未完全独立出来。而全面体验营销则将体验当作一种新的经济提供物，体验价值已完全独立出来，成为一种新 的顾客价值。顾客价值是一个多层次价值融合的整体，酒店顾客接受的体验价值也是这种多层次价值融合的整体价值。由于体验价值来源于顾客价值，是顾客价值的一部分，体验又是体验价值的载体，酒店顾客的体验来源于顾客对以上五大因素的感知，那么，酒店顾客价值驱动因素同样适用于酒店顾客体验价值。

据美国酒店公司的调查资料，从顾客进入大堂登记、进入房间到就餐、退房的过程可以分为39个关键时刻。这些关键时刻被认为是酒店有机会使顾客感到满意的时间和地点，也是酒店分析如何为顾客创造体验价值的关键点。将11项驱动因素结合39个关键时刻进行分析归纳，可以找到众多与顾客体验价值有关的酒店属性。如在客房设计与布局方面包含了 下列属性：顾客整体感觉、面积、卫生、舒适、美感、工作设备等；卫生间包含的属性：面积、舒适、设施、整体感觉、卫生；餐饮服务包含的属性：整体质量、餐厅氛围、送餐、食物质量、价格、多样性。所有11项驱动因素都可以逐项列出其属性，这些属性成为11项驱动因素的下一级因素(三级驱动因素)，由此可以得到酒店顾客体验价值的各级驱动因素表。这些驱动因素是顾客从入住到离店所能得到或体验到的价值，也是顾客判断体验价值作出选择的基础。

三、酒店顾客体验价值的创造

(一)酒店顾客体验价值的层次性与动态性

美国田纳西大学的伍德拉夫教授将顾客价值从下至上依次分为属性价值、结果价值和目标价值。从最低一层开始，顾客首先会考虑产品的特定属性及其效能；在购买和使用产品时，顾客根据特定产品属性对实现期望结果的贡献，而形成一种期望和偏好；同时，顾客也会根据产品属性对实现自身目标和目的的贡献，形成对特定使用结果的期望。

另外，顾客价值还表现为动态性，即:在不同的时间场合顾客对价值的认知是不一致的;顾客价值可能因不同的使用情境而发生变化；与企业的互动时间长短也对顾客价值认知产生不同影响。随着顾客从第一次购买到短期顾客再到长期顾客的转变，其价值评判标准可能会越来越全面、抽象。泽瑟摩尔在1988年指出，感知价值是主观的，随顾客的不同而不同，顾客对某一产品的期望价值不仅在不同顾客之间会所有差别，而且同一顾客在不同时间的期 望价值也会不同，这表明顾客价值的性质及影响因素在顾客与企业交往的不同阶段可能会发生变化。体验营销实践表明，顾客价值是离不开体验的，因为它是价值的最好表征。根据马斯洛的需要层次理论，笔者认为：酒店体验营销中顾客体验价值价值主要由五个层次构成，它们是生理体验层次、安全体验层次、归属和爱的体验层次、尊重体验层次和自我实现体验层次。

(二)酒店顾客体验价值的创造模型构建

本文从价值创造的角度出发，将酒店体验价值分解为功能性价值、情感性价值和盈溢效应三个部分。依据这一思路，建立了一个关于酒店体验价值创造的简要模型，通过挖掘创造体验价值的内涵来帮助酒店识别、创造和保持体验价值。

在传统营销下，顾客价值=产品价值+人员价值+服务价值+形象价值;在体验营销下，顾客价值=产品价值+人员价值+服务价值+形象价值+体验价值。体验营销下，酒店是借助产品、服务等载体来向顾客提供体验，而这些体验所带给顾客的价值——体验价值便成为顾客价值的一个新的构成要素。模型的关键在于基于特定产品和服务要素的体验，模型从识别关键竞争要素入手，在形成明确的营销战略之后，通过一系列体验价值驱动因素的作用，使顾客形成独特的体验，最终为酒店创造出完美的顾客体验价值。1.竞争要素的识别

从本质上说，体验价值派生于顾客价值，是顾客价值的新增价值部分，顾客价值的实现依赖于恰当的市场定位。因此，创造体验价值的第一步就是结合酒店营销战略进行顾客需求分析和竞争分析，帮助酒店识别和确定关键的竞争要素。酒店顾客价值的驱动因素在前文已论述，主要包括五大类，即：品牌形象、地理位置、有形产品、无形服务、物有所值。顾客在酒店的过程可以分为39个关键时刻，结合酒店经营的实际情况以及其他顾客价值理论，我们认为：顾客期望、实物产品、服务过程、酒店形象、人员、关系、价格等因素是创造酒店顾客体验价值的关键因素。

顾客的期望和感觉之间的不一致将对顾客进行酒店服务价值评估产生决定性影响。一般来说，如果顾客感觉到的超过期望的，那么他们认为酒店服务价值“物超所值”，最终的顾客 体验价值将被放大，超过顾客感知价值。反之，顾客体验价值将缩水。当然，如果顾客感觉到的和其期望的相差无几，那么他们也会满意，认为“物有所值”。

另一方面，期望的对价值评估的影响也是不同的。仅仅满足顾客预测的酒店服务，最多只能维持顾客感知的价值。如果酒店服务能够满足超过顾客预测的愿望，那么体验价值将被放大到极至。

2.营销战略的形成以既定的价值为基础，酒店就可以形成明确的营销战略了，主要包括营销定位和营销目标。营销定位实质上就是在顾客心中建立起一个持久而稳定的体验形象，其中既渗透了体验自身的个性，也体现了顾客对特定价值观和文化的理解与追求。这里所指的营销目标包含体现市场渗透能力的品牌市场占有率和体现顾客保持能力的忠诚度。随后就可以以既定的营销定位和营销目标为依据形成明确的酒店体验战略及相应行动计划。

3.体验价值驱动因素的提供

待体验战略形成之后，体验价值创造便进入战略实施的阶段。体验价值来源于顾客价值，而酒店顾客体验价值的实现则源于一系列价值驱动因素：地理位置、品牌形象、有形产品、无形服务和物有所值。通过体验营销，酒店将特定的品牌形象等有关信息传递给目标顾客，建立起必要的顾客认知。产品和服务的质量无疑是一切顾客价值的核心所在，体验营销的全面深入是建立顾客购买信心，保留顾客，巩固和提高顾客品牌忠诚度的保证。顾客价值和体验价值的实现最为直接的来源就是以上这些价值驱动因素。

4.独特体验价值的形成营销战略的最终目的，不是产品服务和品牌本身，而应该是酒店所预期的在顾客心中所形成的独特的品牌体验。通过一系列价值驱动要素的作用，酒店的营销定位是否成功？顾客是否 通过交易体验到了差异化产品和服务带来的独特感觉？这一阶段包括一系列连续的过程：生理体验层次、安全体验层次、爱与归属体验层次、尊重体验层次和自我实现体验层次。生 理体验、安全体验是归属体验和尊重体验形成的序曲，体验价值驱动因素所带来的生理体验影响着顾客后续体验层次的形成。自我实现体验超越了一般意义上的感知，升华为对特定体验过程所折射出的价值观、文化和个性的理解时，营销定位便成功了。当顾客在各个层次上都受到冲击时，其对产品或服务的需求也就从最基本的生理层次，上升到了一种复杂的、融合各层次价值观念的自我实现层次。所以，我们不难理解为什么有这么多人，为了能在海滨度假村度假而情愿付出很多钱。

5.体验价值的创造

顾客价值 篇3

[关键词] 顾客价值 顾客满意 产品质量

一、顾客价值

我们处在一个以顾客为主导的经济时代，顾客即上帝理念贯穿于整个时代和整个时代的一切过程。当今社会，市场竞争日益剧烈，产品、尤其是同类产品都会对应众多的生产商和营销商，对诸多企业而言，不是商品的供应能力不足，而是购买顾客的严重缺失。

如何盘活企业，赢得和创造顾客是所有企业应该思索的问题。为此，企业必须将顾客视为一项金融资产，需要向其他资产一样管理并使其最大化，而做好这一切的前提和根本就是更好地理解顾客价值。顾客价值就是指顾客从拥有和使用某种产品中所获得的价值与为取得该产品所付出的成本之差。提升企业竞争力的关键就是着眼于更好地满足顾客需求，不断更新产品和创新服务，保持同顾客需求的同步性、一致性，创造更大的顾客价值。顾客价值的最大创新之处就是从顾客的视角来研究价值，其核心是顾客对企业提供的产品或服务满足其需求能力的预期，以及对需求满足过程、需求满足之后所得结果的感知。市场是企业生存的土壤，而市场的载体是顾客，美国著名的管理学家杜拉克曾说过：公司首要任务是“创造顾客”。

因此，企业的竞争力不仅来自于其所拥有的核心技术、营销网络、企业文化，还在于它能够为顾客提供多少价值，这是衡量企业竞争力的关键。企业竞争的核心集中在顾客的争夺上，谁赢得了顾客，谁就赢得了主动，就会脱颖而出。相反，谁丧失顾客，谁就会在竞争中败下阵来。塑造企业竞争力的目的就在于争取更多的市场份额，获取利润，提升企业形象、实现企业使命，而这些必须建立在提升顾客价值的基础之上，这就要求企业必须围绕顾客去设计和研发产品，坚持一切从顾客出发，以更好地服从于、服务于顾客价值为目标。

二、顾客满意

顾客满意是指消费者通过对一件产品或服务的可感知效果和他的期望值相比较后，所形成的愉悦的感觉状态。顾客对所获商品和服务的满意程度可以用“期望满足理论”来说明。如果产品的效能低于顾客的期望，购买者便不会感到满意。如果效能符合期望，购买者便会感到满意。如果效能超过期望，购买者便会感到十分惊喜。聪明的企业为了取悦顾客，先对能提供的效能做出承诺，然后再提供多于其承诺的效能。通常情况下，顾客的期望来自于以往的购买经验、朋友的意见以及营销者和竞争对手的信息与承诺。企业必须仔细地设定正确的期望标准。如果期望设得太低，他们虽然可以满足那些购买产品的人，但是却不能招徕足够的购买者。如果期望设定得太高，就可能会使购买者感到失望。

今天，世界上绝大多数的成功企业都在调高顾客期望值，并提供与其一致的产品效能。我们知道，一定的宣传是保证顾客理解企业设定期望值的必要途径，本田公司曾宣称“我们的顾客之所以会如此满意，原因是我们从不满意”。 西格纳也宣传“我们决不会百分之百的满意，除非您获得百分之百的满意。” 这些经典的广告宣传为企业赢得了大量顾客的倾心并获得不菲的收入。企业为何设定较高的目标呢？因为他们深知对目前产品感到满意的顾客在更好的产品出现时极易更换供应商。而感到极为满意的顾客则不太愿意选择其他供应商。这样，顾客满意形成了对产品或服务的情感倾向，而不仅仅是一种理性偏好，随即形成高度的顾客忠诚。顾客若感到极为满意，便会多次购买产品，对价格也较少注意，继续光顾的时间也会更长些，并且会向其他人称赞该公司及其产品，

尽管以顾客为中心的企业寻求高于竞争对手的顾客满意程度，但这绝不意味着使顾客满意度达到最大化。任何一個企业总是可以通过降低价格和增加服务来提高顾客的满意程度，但长此以往将会导致企业利润率的降低。企业进行市场营销的目的是可盈利地创造顾客价值。这就要求我们必须合理的处理两者的关系：企业和销售商必须继续创造更多的顾客价值和满意，但也不应倾家荡产。

三、产品质量

质量是一个产品或服务的特色和品质的总和，其影响产品满足顾客需要的能力。简单而言，质量就是指“无瑕疵”。具体来说，就是与一种产品或服务满足顾客需要的能力有关的各种特色和特征的总和。

质量是消费者选购商品时忖度的一个重要向量。如何理解质量，我们通常是从全面质量管理的视角去看。全面有两个层面的表述，一是质量管理的内容广泛，从设计、生产、储运到企业内部人员的工作态度和协作精神，以及企业整体和个人对外的形象辐射等内容；二是质量管理涉及到的人是全面的、整体的，不存在独立于质量管理之外的特殊观众。20世纪80年代以来，全面质量管理风靡各大企业的董事会。采用全面质量管理的大多数企业，极大地提高了企业的市场份额和利润。通过全面质量管理赢得顾客满意，是基于这样一个事实:顾客的购买过程是一个在消费过程中寻求尊重的过程，而提供一个好的产品和服务质量，就是对顾客消费行为和动机的最大尊重。

消费者对产品质量永无止境的追求已经成为全球性的发展趋势，高瞻远瞩的企业洞察：不断改进产品质量对企业获得和保持良好的市场竞争优势进而获得丰厚的经济效益至关重要。在一定的历史环境中，企业对产品质量的孜孜追求，既要考虑技术标准，也不应忽视消费者的认知程度与接受能力。对绝大多数成功企业来说，顾客驱动型质量已成为做生意的至良法门，企业要想在激烈的市场竞争中生存，除了接受质量观念外别无他途。

参考文献：

[1]科特勒:市场营销教程[M].北京:华夏出版社,2004

[2]张晓春:如何实施顾客满意战略[J].企业活力,2006(10)

[3]王霞:质量、顾客满意和价格容忍度关系的实证研究[J].商业经济与管理,2006(10)

顾客价值 篇4

关键词：顾客价值,顾客满意,顾客忠诚

市场竞争就是对顾客的竞争, 争取和保留顾客是一个企业生存和发展的基础。因此, 顾客满意和顾客忠诚备受关注。然而, 究竟什么是顾客满意和顾客忠诚?两者之间有何关系?顾客满意和顾客忠诚又能带来什么样的结果?在此, 笔者拟从顾客价值角度作简要分析。

一、顾客价值

顾客价值理论是现代营销学领域的一个新理论, 20世纪90年代以来越来越受到学术界和企业界的普遍重视, 顾客价值被视为企业竞争优势的新来源。然而, 迄今为止, 对顾客价值概念的界定尚无统一的定义。有的学者从企业顾客资产价值的角度去定义顾客价值, 但更多的学者则是从顾客感知价值的角度去定义顾客价值, 笔者对此不再赘述。在此, 基于为多数学者所认同的Zeithaml的顾客感知价值理论, 综合众多学者观点, 将顾客价值可定义为:顾客在购买、使用产品或服务过程中的感知利得与感知利失之差。感知利得是顾客在购买、使用产品或服务的过程中感觉到的收益总和;感知利失是顾客在购买、使用产品或服务的过程中感觉到的支出总和。在这里, 利得和利失是多维的概念, 包括在功能、服务、象征、情感、体验、关系等方面的利得和在货币、时间、精力、体力、心理等方面的利失。

二、顾客满意与顾客忠诚:基于顾客价值的分析

自从“顾客导向”的理念被引入企业以来, 顾客满意和顾客忠诚一直是人们关注和研究的重点。关于顾客满意的概念, 目前理论界尽管表述不一, 但其内涵的认识趋向一致, 营销大师Kotler所给出的定义当是最具代表性、最全面的表述:满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果 (或结果) 与他的期望值相比较后, 所形成的愉悦或失望的感觉状态。依据这个定义, 满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。如果可感知效果低于期望, 顾客就会不满意;如果可感知效果与期望相匹配, 顾客就满意;如果可感知效果超过期望, 顾客就会高度满意或欣喜。

对于顾客忠诚概念的界定, 有的学者使用连续购买次数, 如连续购买3次或4次, 有的把购买比例 (而不是结果) 作为忠诚的行为性测算, 并把顾客忠诚分为对制造商品牌的忠诚和对销售商品牌的忠诚。为多数学者所接受的是Oliver的观点, 他认为, 顾客忠诚是高度对同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为, 而且不会因为市场态势变化和竞争性产品营销努力所吸引, 强调顾客忠诚来源于对产品的喜欢和依赖, 是积极的, 不会随外界条件的变化而改变。可见, 顾客忠诚是顾客的一种行为, 其衡量尺度就是看顾客是否重复购买。

早期的营销理论认为, 顾客满意与顾客忠诚之间存在着十分密切的关系, 随着顾客满意度的提高, 顾客忠诚度也会提高。顾客满意是企业利润的来源, 满意的顾客往往对企业产生忠诚感, 再购率比较高, 且价格弹性比较低, 满意顾客还乐于对企业做正面的口碑宣传, 为企业招引新的生意。然而, 随着理论研究的深入以及实证研究的开展, 人们发现, 顾客满意并不能保证顾客忠诚。詹姆斯·赫斯克等人研究发现, 90%的“跳槽顾客”对他们以前获得的服务表示满意, 满意顾客并不总是比不满意顾客更多地购买, 也不一定比不满意顾客更加忠诚。《哈佛商业评论》的一份报告也表明, 有65%~85%表示满意的顾客会毫不犹豫地购买替代品或竞争对手的产品。这些结论告诫企业, 如果一味追求顾客满意, 就有可能掉进“满意陷阱”, 同时也给时下的顾客满意和顾客忠诚研究提出了质疑。

那么, 顾客满意与顾客忠诚之间究竟有无联系?顾客满意和顾客忠诚的理论研究还有无应用前景?对顾客满意和顾客忠诚概念的正确理解和界定是对其进行深入研究的基础。事实上, 顾客满意和顾客忠诚都与顾客价值有着密切的联系, 顾客价值是顾客满意和顾客忠诚的源泉, 因此, 我们可以从顾客价值角度对这两个概念进行界定, 并进而开展更深层次的研究。

顾客的购买活动是围绕顾客价值展开的。顾客的每一次购买都是为了寻求一定的价值, 因此, 在实际购买行为发生之前, 顾客会对其拟购买产品或服务的顾客价值产生预期, 这种“预期顾客价值”是在顾客综合分析来自于各种渠道的信息后所产生的, 是对产品或服务的顾客价值的预先评估。通常情况下, 顾客是价值最大化的追求者。通过对备选集合内产品或服务的预期顾客价值的比较, 顾客选择预期顾客价值最大的产品或服务。在购买完成并使用产品或服务的过程中, 顾客对所购产品或服务形成感知顾客价值, 并将感知顾客价值与预期顾客价值相比较, 比较的结果决定了顾客的满意度。如果感知顾客价值小于预期顾客价值, 顾客会不满意;如果感知顾客价值与预期顾客价值相当, 顾客就满意;如果感知顾客价值大于预期顾客价值, 顾客就会高度满意。基于这一分析, 我们可将顾客满意定义为:在一次购买中, 顾客将购后的感知顾客价值与购前的预期顾客价值比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态。而顾客满意度即是指“感知顾客价值与预期顾客价值之比”。

顾客忠诚是基于顾客价值比较的重购行为。当顾客面临一次新的购买决策时, 会将前次所购产品或服务的顾客价值与备选集合内其他产品或服务的顾客价值 (预期顾客价值或感知顾客价值) 进行比较, 然后选择他认为顾客价值最大的产品或服务。因此, 只有当前次购买所产生的顾客价值优于备选集合内所有其他产品或服务时, 重购行为才会发生。有时, 这种重购行为发生在顾客多次变换购买选择之后。经过多次变更购买选择, 顾客对备选集合内的多数 (或所有) 产品或服务的顾客价值进行比较, 最后将重购行为集中在他认为顾客价值最大的品牌 (或品牌系列) 上。由此, 我们可将顾客忠诚定义为:根据顾客价值最大化的原则, 顾客在对备选集合内产品或服务的顾客价值进行比较后而形成的重购行为。而顾客忠诚度则可用“某产品或服务的顾客价值与备选集合内其他产品或服务的顾客价值最大值之比”来描述。

从以上分析可以看出, 顾客价值是顾客满意和顾客忠诚的基础与源泉, 而顾客满意和顾客忠诚则是顾客价值在实际中的两种应用, 是从两个不同角度对顾客价值进行度量的工具。顾客满意是对一次购买中某品牌产品或服务的顾客价值进行纵向度量的结果, 即购后感知顾客价值与购前预期顾客价值比较的结果, 它最终体现为顾客对该品牌的态度 (满意或不满意) 。顾客忠诚是对备选集合内多个品牌产品或服务的顾客价值进行横向比较的结果, 它最终体现为顾客对某品牌的行为 (重购或放弃, 即忠诚或移情) 。由此可见, 作为一次购买过程纵向比较结果的顾客满意与作为多次购买过程横向比较结果的顾客忠诚, 两者并没有必然的联系。因此, 顾客满意并不一定导致顾客忠诚。只有当某一品牌比备选集合内其他品牌更令顾客满意时, 才可能导致顾客忠诚。

三、几点启示

1、顾客价值是顾客满意和顾客忠诚的源泉。

企业管理者必须透过顾客满意、顾客忠诚这些现象, 看到顾客价值这一本质, 关注、研究顾客价值, 并实施顾客价值管理, 这才是企业赢得顾客、赢得竞争、持久生存、持续发展的关键。

2、尽管顾客满意并不一定导致顾客忠诚, 但对顾客满意的研究依然重要。

研究表明, 某品牌的顾客满意度高低与新一次购买中该品牌能否进入顾客的备选集合关系密切。顾客在确定拟购备选集合时, 通常有一个满意度接受水平, 只有当某一品牌的满意度超过顾客的接受水平时, 它才能进入顾客的备选集合。同时, 顾客满意还是顾客价值在实际应用中的一种度量工具。因此, 关注并努力提升顾客满意度具有现实意义。

3、顾客忠诚意味着重购, 而顾客保持与企业的绩效密切相关。

有关实证研究的结果表明, 争取一名新顾客所花费的成本是保持一名老顾客的4~6倍, 顾客忠诚度每增加5个百分点, 企业利润可增长25%~85%。因此, 提高顾客忠诚度是提升企业绩效的重要利器, 也是企业实施顾客价值管理的重要目标以及评价顾客价值管理效果的重要指标。

4、顾客价值是在不断变化的, 由此驱动的顾客满意和顾客忠诚也在变化。

因此, 企业应建立起顾客满意和顾客忠诚的动态跟踪、评价和管理体系, 从而不断提升顾客满意度和顾客忠诚度。

参考文献

[1]王丹亚.顾客满意、顾客忠诚与顾客价值三因素分析[J].怀化学院学报, 2006, (5) :69-72.

[2]黄嘉涛, 王润.顾客价值、顾客满意与企业忠诚管理[J].江苏商论, 2008, (1) :55-56.

提升营销价值促进顾客满意 篇5

 

提升营销价值促进顾客满意

 

。而药企要想做好营销这个庞大的系统工程，就必须梳理出其核心概念，运用满意营销体系。

满意营销理论成体系

众所周知，以往的4P理论是由产品、价格、渠道和促销组成，随着营销理论的升级发展，新的4C理论将顾客的需要与欲望、愿意支付的成本、获得满足的便利性以及沟通已将逐渐取代4P，其最大的转变在于，把顾客的位置摆在了最高处。

同时，除了4P理论逐渐升级到4C理论外，传统的销售也和现在的营销有其较大的区别。彼得•杜拉克说，某些推销工作总是重要的，然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合他的需要而形成产品自我销售。因此，营销以消费者为中心，以竞争为基础，以协调为手段，逐步实现满意营销。

在药企弄懂这些理论的概念后，还需按部就班利用不同的思维寻求机会，如正向思维，也称机会思维，该思维是专业、进攻性思维，其目标是把机会发挥最大；同时还可以利用反向思维，也称问题思维，它是一种本能、自我防卫性的思维，其目标是降低损失，

在正反两种思维之下，必定可以寻找到诸多的营销机会：如板蓝根颗粒、抗病毒口服液就抓住了非典、甲流等突发事件；感冒类药物抓住了季节性等市场变化的机会；而华天宝则是抓住了竞争对手的机会等。

虽然药企可利用正反两种思维寻找机会，但如何扩大顾客的认可度、让顾客满意，则需药企进行满意营销。因为“满意营销”是以市场为导向，以顾客为中心，通过产品的可感知效果趋向达到或超越顾客所期望获得的营销活动，所以必须将其成品赋予特色化，扩大顾客的认可度、让顾客满意。

而“顾客满意”是指顾客通过一个产品所期望获得的所有利益与他们的期望值相比较后所形成的感觉状态。顾客满意的理论基础是“让渡价值”理论。如以下公式：

顾客满意＝顾客获得÷顾客期望

顾客让渡价值＝顾客总价值－顾客总成本。

实现顾客满意的营销对策：确定目标顾客；增加顾客价值；降低顾客成本；提高顾客忠诚。

创新顾客价值就是最佳行销 篇6

在瞬息万变的高科技领域，技术的创新很快，产品的生命周期很短，像我们使用的个人电脑、移动电话，甚至是未来的3C家电用品，往往不到一年光景，就可能推出性能更高、价格相对更便宜，同时也更令消费者满意的产品。目前在高科技产品的市场竞争中，不仅要比研发、拼速度，厂商之间也越来越在“行销战”上积极部署火力，彼此都希望以更胜一筹的行销战略，在竞争中胜出，或是有效拉开与对手的距离。

“顾客价值”是行销的灵魂

面对市场严酷的竞争与挑战，厂商之间从研发、制造，将战线拉长到行销，是必然的走势与历程。不过，深谙行销之道的人都了解，如果产品的价值不能真正满足顾客，尽管行销策略多么犀利、高明，或许能创造一时的销售盛景，结果却往往只是美丽一现的短命昙花。

产品价值的高低，攸关行销策略长期运作的效益。既然产品价值如此重要，不禁令人要探问，主宰产品价值的核心又是什么呢?答案就是：“顾客价值”。所以，同理推断，“顾客价值”就是行销的灵魂。

在“顾客价值”的创造上，“顾客需求”、“产品功能”及“公司科技”，可谓是企业构成“顾客价值”的铁三角。同时，这三个角的连结顺序相当重要，因为，不同的连结顺序，便会带来截然不同的结果。

许多高科技公司，往往经由一项技术或产品的创新，可以从默默无闻的小公司，顿时成为声名大噪的明日之星。但是，许多高科技公司的失败，往往也肇因于科技。某些高科技公司，由于科技本位的心态相当浓厚，陷入了科技研发的迷思而不自察，长此以往，不但忽略了客户真正的需求，还导致了错失市场的致命结果。

“闭门造车”是成功的绝缘体

在经营发展上过于科技本位的公司，基本上，在连结“顾客需求”、“产品功能”及“公司科技”上，就是犯了连结顺序不当的错误。

这类科技公司的研发专家及工程师，往往会过度投入自身感兴趣的技术领域，然后，以他们认为可以研发出好产品的科技，做出原型品；之后，再找到对原型品有兴趣的业务单位或公司，设法商品化及量产；最后，则将这些产品透过行销策略与管道，卖给感兴趣或需要的顾客。

平心而论，这种以“公司科技”为本，推演出“产品功能”，最后再设法与“顾客需求”挂钩的做法，对许多科技公司来说，是司空见惯的产品发展模式。不过，过去一向如此，并不代表在未来就没有问题。事实上，在这个客户导向的经营时代，再加上日益白热化的竞争，这种由企业端出发，从产品研发、制造到行销，都相当主观且闭门造车式的流程及做法，未来将不再会有太大的运作空间，同时，更可能是致使企业与成功绝缘的最大主因。

相对地，日后凡是能够倾听目标客户的心声，了解客户的需要，然后，选择发展超越对手，且更能满足顾客需求的产品；最后，再开发或导入研发、制造这些目标产品的科技公司，反而在市场中，能够成为常胜军。

换言之，在“顾客价值”的创造上，能够采行以“顾客需求”为主轴；然后，在“产品功能”上，选择正确的研发方向与策略：最后，再开发或导入合适的“公司科技”，对企业来说，是更能为目标客户创造产品价值的模式，同时也能为产品行销，提供源源不断的行销利基与卖点。

因此，科技公司只要循着这种模式，不断去创新“顾客价值”，再配合创新的行销策略与手法，销售数字与获利的节节攀升，自然会手到擒来。

以客户为师的3Com公司

3Com是一家资本额为15亿美元的科技公司，相信许多经理人，对3Com生产的PDA(个人数位电子助理器)一定印象颇佳。

专事设计制造连接个人电脑网路器材的3Com，在日新月异的市场竞争中，从不自以为比客户更专家，反而会以客户为师。

以3Com开发网路存取伺服器的过程为例，通常3Com会透过以下方式，来为客户创造更具价值的产品。

了解顾客需求：3Com是相当勤于访问客户的企业，在访谈中，3Com发现利用电脑网路及电子通勤的人口正大量增加，这些公司的员工须透过高效能的网路，才能发挥生产力，而且不同距离的员工，有不同的需求。例如，常从事商务旅行的人，需要互动式的电子邮件、行销与技术资料库支援，在家上班的员工，则需要与办公室环境一模一样的网路资源。

将顾客需求转换成产品功能：经由顾客需求的掌握，3Com分析出，只要以具有竞争力的独特方式，发展出4种产品功能，便能使3Com在行销上更具竞争优势。结果，3Com就发展出远距存取资讯的无间隙连线、重要资讯的安全防护，让3Com产品的使用者升级网路功能时，不必更换整个系统，因而节省升级成本；新产品可迅速安装、中央管理。

由于3Com产品设计与制造的核心理念，总是与顾客需求紧密地绑在一起，所以，3Com的营业成长，也总随着客户的需求成长而水涨船高。

将“顾客价值”转换成品牌资产

从3Com的例子，可以看出良性循环的“顾客价值”创新模式就是企业最佳的行销，不仅能带来利润，更能塑造长期的行销口碑与顾客忠诚。

因此，当企业以“顾客价值”创新模式，赢得顾客青睐与信赖时，就须乘胜追击，设法将自身为客户创造的卓越价值，进一步转换为企业品牌经营的资源与资产。

同时，基于科技产品在技术及产品的翻新上，跳跃、变化快速，企业更有必要针对目标客户，不时提供必要的产品知识，以及合适且即时的售后服务、技术支援。

如此一来，企业透过不断创新“顾客价值”，所累积、转换出的“品牌资产”，才能真正历久弥新，持续增值。

顾客价值 篇7

关键词：顾客参与,顾客能力,价值共创

1 引言

随着科学技术的快速发展以及产品的迅速更新, 顾客对产品和服务有着越来越高的期望。同时, 由于顾客能够获得越来越多的信息和知识, 他们对产品的选择也趋于多样化。因此, 企业在设计、生产以及最终向顾客传递价值的过程中, 需要维持更多的顾客以获得持续竞争力。因此, 顾客参与在价值共创中有着重要的必要性。第一, 顾客参与能够为企业节约成本并提供生产服务效率;第二, 顾客参与能够为企业提供更多创新点, 提高新产品开发的有效性;第三, 顾客正逐步成为企业的核心资源, 顾客参与能够提高企业的竞争力。此外, 随着现代化信息技术的发展, 以及企业在价值创造活动中对顾客的需要, 顾客参与到价值共创中的可能性体现在以下两方面。一方面, 企业会提供多种途径鼓励顾客参与, 企业原有的价值创造系统结构发生改变, 与顾客之间的互动机会越来越多。另一方面, 随着顾客能力的提高, 顾客会主动将本身的知识、技能投入到价值创造中。目前, 越来越多的顾客参与到企业价值共创中, 顾客的参与行为变得更加主动和积极, 而在这一过程中, 顾客能力的不同会对共创绩效产生不同的影响。

例如, 全球彩电业正加速进入智能时代, 但多数顾客反映虽然电视功能增多, 但操作也变得更加复杂, 并未带来更好的顾客体验。而海尔在2014年初全国首发互联网专属定制产品——模卡电视 (MOOKA) , 借助互联网渠道满足顾客全新需求, 从前期产品研发就是顾客参与主导, 针对顾客的不同需求, 整合全球优势提供解决方案。参与前期产品设计和后期体验的顾客在新产品研发和设计过程中抢先体验, 提出宝贵意见并有机会成为海尔的在线员工。这些顾客作为领先用户必须具备相应的能力才能很好地参与到共创过程中, 如专业知识能力、经济能力、创新能力等, 不同的能力也会直接影响参与的结果, 而企业如何有效利用和管理顾客能力也成为值得讨论的话题。

同样, 在航空服务中, 各大航空公司为节约成本推出各种类型的自助服务, 如网上购票、利用各种自助设备登机及自助值机亭等, 旅客最快可在2分钟内, 自行完成验证护照、机票、选择座位及领取登记证等手续。不仅如此, 旅客还希望使用更多的自助服务, 如自动安全检查等。正是顾客能力的提高使得自助服务得到很好的推广, 自助服务的价值也得到更好的体现。而对于能力较低或者不愿意接触新模式服务的顾客, 企业则需要提出对策以解决这一现状。可见顾客能力对价值共创的重要性, 探讨顾客能力有利于更好地开展共创活动。

2 顾客能力研究综述

顾客参与在产品和服务的生产与交易中越来越重要, 顾客在价值创造过程中的重要性显而易见。在知识经济时代, 企业只有真正了解顾客的需求, 才能生产出更有价值的产品和服务。但如果顾客不具备相应的能力来清楚表达自己的需求和建议, 对企业和顾客双方来说都是价值共创的阻碍。

2.1 顾客能力的内涵

Moyers (1989) [1]首先提出了“顾客定制化”, 由顾客检验市场供应并为自身创建定制化体验。Schneider和Bowe n (1995) [2]建议企业应利用顾客能力来传递优质的服务。Lengnick-Hall (1996) [3]建议企业检验顾客在服务生产过程中起到什么作用。Prahalad和Ramaswamy (2000) [4]认为顾客能力是企业竞争力的新来源, 顾客能力是指顾客所拥有的知识、学习和实践的欲望以及积极参与对话的能力。企业不再将顾客看作是被动的观众而是积极的共创者。在新的市场上, 顾客在创造价值和竞争价值上扮演着重要的角色, 企业竞争更侧重于“外部资源竞争”, 即以顾客为重点, 发展顾客资源, 其中顾客能力是顾客资源的核心。基于顾客经济下的竞争范式, 唐跃军, 袁斌 (2003) [5]将顾客能力定义为基于外部市场环境的核心能力的有效延展, 是市场环境下企业核心能力在顾客竞争中的外在化。

本文主要探讨顾客能力对价值共创的影响作用, 顾客能力不仅体现在顾客的经济能力及购买能力上, 还体现在顾客能够为企业提供信息与知识, 及顾客知识和顾客创造力, 以及顾客与企业的互动即沟通能力。

2.2 顾客能力的构成

通过对相关文献的梳理, 学者们对顾客能力的定义不尽相同, 因此对顾客能力的构成并没有统一的意见。唐跃军, 袁斌 (2003) 提出了顾客能力测评指标体系, 认为顾客能力主要体现在顾客获利性、顾客活跃度/忠诚度、顾客对于企业的战略地位、顾客的繁衍能力、顾客成长能力、顾客可供学习能力, 以及顾客与企业的和谐程度等七个维度[5]。何国正, 陈荣秋 (2008) 将新产品研发中的顾客能力分为经济能力、知识能力、创新能力、合作能力以及沟通能力, 并总结出在新产品研发中, 创新能力、沟通能力和合作能力的重要性较高, 而知识能力、经济能力和其他能力的重要性则次之[6]。

在本文中, 我们主要探究在价值共创过程中起重要作用的顾客能力。能够充分发挥顾客的主观能动性, 是作为价值共创者普遍具有的能力, 包括顾客知识、顾客创造力和沟通能力, 顾客能力构成见图1。

2.2.1 顾客知识

Alan Cooper (1997) 认为顾客知识是关于产品或服务满足顾客需求的情况、顾客的具体需求和欲望、顾客与企业互动的难易程度的知识[7]。顾客知识水平集中展示了顾客群体中的优质资源, 成为企业知识的重要组成部分[8]。本文中的顾客知识是指来自顾客本身的知识, 是企业创新的动力和源泉, 企业通过与顾客交流获取这类知识, 能够及时响应顾客需求的变化, 对产品或服务进行改进和创新。

在知识经济时代, 企业为取得竞争优势, 需对顾客知识进行整合与管理, 顾客知识管理有利于创建企业的强势品牌, 帮助企业在服务顾客的过程中传递持续、统一的顾客价值, 提高企业对顾客需求的回应能力, 提升顾客满意度与忠诚度[9]。

2.2.2 顾客创造力

Hirschman将“顾客创造力”定义为顾客在消费领域解决问题的能力, 是顾客在使用现有产品过程中产生和形成新想法的创造能力[10]。随着顾客在企业的价值创造和创新活动中扮演的角色越来越重要, 顾客创造力这一概念也得以延伸, 界定为“顾客与企业共同创造新的、有意义的产品、服务、创意、消费方式或者体验的能力”[11]。

当前学者已经认识到顾客创造力在消费者行为研究中的重要性, 顾客如果在价值共创中发挥创造力, 提出新的想法和创意, 就能够优化产品和服务, 为企业创新提供新的构想。

2.2.3 沟通能力

沟通是成功组织关系中的重要因素。高质量的沟通是组织有效性的重要标志, 能够使合作双方充分获取信息, 提高合作效率。Puck和Rygl (2007) 研究了团队之间的高质量沟通对组织绩效的积极影响, 认为高质量的沟通会产生同情和对合作方的理解, 从而产生效率[12]。沟通能力虽然是每个人都具备的能力, 但在价值共创这一双向交流活动中, 顾客具备此项能力尤为重要。具备良好的沟通能力能够及时有效地将观点创意传递给企业, 有利于与企业互动, 从而能够更有效率地进行价值创造。

2.3 顾客能力对价值共创的影响

与顾客共创价值, 共创的价值不再是产品或服务与生俱来的物质, 价值无法由产品的生产者或服务的提供者来灌输, 而必须有顾客参与, 双方共同创造, 通过顾客的亲身体验实现价值。其中重要的一环是找到与顾客的接触点, 选择顾客则以顾客具有的能力作为基础。

顾客参与价值共创, 服务体验会通过顾客的成功参与得以实现。例如, 患者在就医时必须描述他们的症状;顾客在进行ATM操作时, 需具备基本的操作技能;Zeithaml, Bitner, &Gremler (2008) 指出, 如果顾客能力卓越, 便能节约时间、增加便利性、加强用户化并能够体现对完成任务的肯定[13]。而成功参与共创的顾客会对企业更加忠诚并倾向于服务提供者。

当前, 企业越来越频繁地依赖互联网进行产品设计以及销售环节, 在高科技的背景下, 顾客如不具备先进的知识以及与时代相对应的素质, 则无法对产品或服务有更好的理解和使用, 从而使得企业先进的产品或服务被浪费。顾客能够参与到价值共创中则说明顾客具备基本的能力, 能够意识到价值共创的意义。而全面的顾客能力使得共创活动顺利有序进行, 一方面顾客具有更高的理解能力, 能够清晰地表达对企业的建议, 并提供有价值的创新性的意见。此外, 参与顾客能力越强, 其参与程度越高, 成为企业的合作伙伴。另一方面, 企业积极发掘顾客具有的能力, 将顾客能力进行整合管理, 鼓励顾客参与共创, 特别是在产品设计和体验阶段, 顾客能力越强, 越能真实地反映产品的不足并提出有价值的意见。能力高的顾客可以鼓励其成为企业的在线兼职员工等。顾客能力作为顾客核心资源, 在价值共创中起到基础性作用, 对共创有着积极有价值的影响, 应得到顾客和企业双方的重视和有效开发利用。

3 当前存在的问题

顾客参与价值共创理论突破了传统的企业创造价值理论, 成为如今市场营销研究的热点之一。从目前的研究现状来看, 国内外学者对价值共创的研究大多集中于过程研究和结果管理, 而对价值共创的前置影响因素和共创绩效研究相对较少, 而从顾客的角度出发研究也较少。在顾客参与价值共创的过程中, 存在一些问题亟待解决。

3.1 顾客参与度不够

虽然目前越来越多的顾客以价值创造者的身份参与到企业活动中, 但价值共创活动仍处于初级阶段, 企业与顾客在参与过程中都处于探索追求的状态。并不是所有的顾客都能够意识到价值共创的重要性, 如顾客不能认识到组织价值观、缺乏与企业互动所必需的知识, 则不能参与到价值共创中。此外, 顾客对参与中要投入的资源和如何使用这些资源没有明确的判断, 不能了解企业的工作氛围等, 都会导致顾客参与度不够。鉴于共创活动目前并不非常系统, 企业尚不能提供较成熟的参与平台, 顾客也不能很好地参与进来, 参与程度不够, 影响价值共创绩效, 顾客能力不能有效发挥。

3.2 企业激励程度不够

企业价值创造的形式正处于初始转变阶段, 还不能很好地控制顾客、给予顾客更多的判断与选择机会, 此外, 企业不能深入到顾客的工作环境中, 不能通过积极的交流互动来获取顾客信息。Larsson和Bowen (1989) 指出顾客参与会给企业的运作带来很大的不确定性, 运营风险会增加[14], 企业基于这点考虑会谨慎开展价值共创活动。此外, 作为价值共创平台的共创项目等不能引起顾客参与的兴趣等使得顾客在参与价值共创过程中产生障碍。

3.3 顾客能力未得到有效开发利用

顾客能力作为顾客本身的资源, 在企业和顾客双方都未得到重视。在顾客方面, 可能自身具有的能力未发掘, 因此未能在共创中发挥应有的潜能。另外, 顾客的组织社会化尚未形成也会影响顾客能力的发挥。在企业方面, 企业忽视了顾客能力的有效利用, 未能正确定位顾客的角色, 或者没有真正将顾客看作是价值创造的合作者, 不能通过顾客能力的开发更好地利用资源进行价值共创。

4 对顾客能力进行管理

4.1 提供有利于顾客参与的互动平台

为使顾客能够更大程度地参与到价值共创中, 企业应加强与顾客的互动。互动是顾客参与价值共创的基础, 互动为企业和顾客提供了影响对方的空间和灵活性, 共同创造互动机会是共创价值的战略选择。因此, 企业应提供实质性的互动平台, 如网络、顾客反馈平台等。由于信息网络技术的发展和普及, 有些学者如Fuller (2010) 提出企业可以通过搭建虚拟顾客社区来实现与顾客合作进行创新[15]。

小米手机正在打造一个特色生态链, 即由“消费者+合作伙伴+竞争对手+小米公司”构成的“系统”, 在这个系统中消费者被放在首要位置。小米省略中间渠道环节, 采用“预体验+线上营销”的方式卖手机。预先让顾客体验小米手机, 也鼓励测试机构试用, 并鼓励收集发烧友在网上发布体验感受。作为“知识型”顾客, 手机发烧友的使用心得, 对大众顾客来说有着很强的影响力, 这也是小米手机销售模式的成功所在。此外, 小米手机提供网络客户体验平台, 通过访问网站, 顾客能够得到所需的信息和服务, 有效解决顾客在产品使用过程中遇到的问题, 也能够使顾客能力得到有效利用。

此外, 苹果、戴尔等企业拥有大型的活跃社区, 顾客可以在这里提出关于产品的问题并找到答案。这样做不仅为需要解答问题的顾客提供了直接的帮助, 同时也进一步凝聚了有影响力的意见领袖及品牌拥护者, 他们本身作为社区的一份子乐于对其他顾客的问题做出及时的响应。当然, 这些活动开展的前提是顾客具备相应的能力。

4.2 对顾客知识进行整合管理

企业竞争优势的获取、经营绩效的提升, 依赖于正确适当的策略。顾客知识并非只是关于顾客的资料和数据, 它还包括顾客与企业互动过程中所形成的与企业紧密联系的经验、价值观及洞察力的组合[9]。企业必须注重顾客知识的收集、扩散、使用、创新和保护等的过程管理, 通过企业的协调机制, 促进企业知识资源存量的增加, 促进企业将顾客知识具体化、产品化。

4.3 扩展顾客群, 增进顾客对企业的信任

改变顾客关注价值 篇8

以前我也提过在评判各个企业所提供的产品价值是顾客关注价值还是顾客忽略价值的问题上,顾客似乎拥有绝对的权力,企业只能处于被动地位。难道企业真的只能坐以待毙或听天由命吗?

答案当然是否定的,因为很多企业已经通过高超的产品价值战术或技术与产品价值战术相结合的策略打破了顾客试图全面掌握价值评判权的局面,企业能够全面影响顾客制定价值评判标准的全过程,并使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值。

曾经有一家生产电制冷中央空调的A企业参与一个项目的议标,几轮谈判下来,只剩下A和另外一个厂家B,B企业的产品使用的是招标文件中技术要求规定使用的双螺杆压缩机,而A企业的产品使用的却是单螺杆压缩机,尽管A企业的销售员反复向评委说明单螺杆压缩机的综合性能优于双螺杆压缩机,可评委们还是都比较倾向于按标书的技术要求向B企业订货,形势对A企业非常不利。

此时A企业的销售员决定破釜沉舟,他当场提出请评委们参观他们在附近的一个样板工程,就算给他最后一个机会,评委被他的执著感动,最终同意了他的请求。

当评标委员会的专家们来到现场时,A企业的销售员为专家们详细讲解了单螺杆压缩机的优点,并与双螺杆压缩机进行了全面的对比,为了解释个别专家提出的噪音和震动问题,他还把一个一元硬币立在中央空调主机上,机器启动时,硬币纹丝不动。最终,A企业使用的单螺杆压缩机以低噪音、低震动、平稳可靠运行6万小时的事实征服了现场的所有评委,评委们经慎重考虑后决定改变评标标准,最终A企业一举中标。

在上述案例中,A企业能够成功的影响顾客的关注价值,已经在战术方面超越了竞争对手。但仍有少数企业并没有仅仅满足于影响顾客,他们更期望凭借自己在业界的技术领导地位或非凡的产品营销能力成为帮助顾客制定价值评判标准的人而不是标准的被动承受者。这样企业就可以真正做到“以己之长攻敌之短”,在帮助顾客制定价值评判标准的过程中轻松的把自己独特的产品价值变成了顾客关注价值,不战而屈人之兵。

曾经有一个企业投资新上一个化工项目,需要招标采购一批工业低压电气元件,共有10家企业参与竞标。为了得到这个订单,这10家企业当然是八仙过海,各显其能。其中A企业的销售员小黄顺利的通过一个很熟的关系找到了负责项目的总经理张总,张总爽快的答应帮小黄运作此事,小黄自认为这个订单已经是自己的囊中之物,就高高兴兴的回到公司等消息了。

项目进展很快,转眼就到了发标时间,小黄拿到招标文件时却怎么也乐不起来了:因为前些天和设计院沟通时设计院还说是交流控制,甲方负责电气的工程师也说肯定是交流控制,可现在拿到的招标文件上白纸黑字的写着:所有产品要求直流控制,这就意味着小黄已经失去了参与的资格,因为他们并不生产直流控制的产品。小黄立即去见张总,希望张总能够帮忙。张总放下手头的工作,拿起电话给负责设备招标的副总打了个电话,通完电话之后,张总很无奈的说:“这次可能不行了,我们这边没有很懂电气的人,招标文件是委托设计院写的,他们出于技术的考虑把原来的交流供电改成了直流,为此还上了一批直流电源,直流电源可能都已经招完标了”。

原来,B企业的销售员小曾接触项目不久就发现甲方这边已经都是竞争对手的支持者了,他仔细的研究了9家竞争对手的情况,发现除了控制方式之外,参与竞标的企业的产品几乎没有什么差异,他决定打产品价值牌,在直流控制这个标准上做文章,因为能生产直流控制产品的企业算上他们自己一共是3家,而其余2家一个是国外厂商,价格奇高,另外一个是实力和品牌远不如自己的一家小企业。通过设计院关系的运作,设计师在离招标还有一个月时终于同意以直流控制作为标准来设计,使小曾成功的屏蔽了6家竞争对手,当然也包括运作了高层关系的A企业销售员小黄。

顾客价值 篇9

顾客价值的创新之处就在于企业从顾客的视角来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由顾客来决定的。因此，从顾客的角度出发，不难发现顾客关系在顾客价值中扮演的重要角色。本研究介绍了当代营销理论中的两个热点概念：顾客关系和顾客价值，然后从企业与顾客关系角度深入剖析了提升顾客价值，进而提出了提升企业价值的策略途径。

1 相关概念的界定

1.1 顾客关系

顾客关系即企业与企业产品或服务的购买者、消费者之间的关系。企业与顾客的关系不仅是商品与货币的交换关系，还包括广泛的信息交流关系、感情沟通关系。顾客关系营销的实质就是通过互动和交流，与客户建立一种超越买卖关系的非交易关系。其目的就是促使顾客形成对企业及产品的良好印象和评价，提高企业及产品在市场上的知名度和美誉度，为企业争取顾客、开拓和稳定市场关系，保证企业营销成功。因此，建立并维持与顾客的良好关系是企业营销成功的基本保证，企业必须有效地实施顾客关系营销策略。

1.2 顾客价值

顾客价值（Customer Value,VC）[1]理论是随着企业竞争环境的加剧和对相关理论不断总结的基础上发展起来的。随着技术的发展和新产品的不断涌现，顾客在使用商品时所需的知识越来越多，不可避免对于产品和服务的期望越来越高。企业获取持久的竞争优势的源泉在于在设计、生产和提供产品整个价值链活动中，以顾客为导向、为顾客提供超越竞争对手的价值。只有这样才能够争取顾客、维系顾客，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，顾客价值理论就是将顾客作为营销的起点，用向顾客提供的价值衡量企业的价值。价值从营销意义上说就是“顾客所得到的与所付出的之比”[2]。所以，顾客决定选择哪家公司的何种商品的依据是看其是否能给他们带来最大的价值。

顾客价值还具有动态性。顾客价值的动态性特征首先表现在不同的时间场合顾客对价值的认知是不一致的；其次，顾客价值可能因不同的使用情境而发生变化。另外，与企业的互动时间长短也对顾客价值认知产生不同影响。

2 顾客价值提升的策略

在一定意义上来说，顾客是营销的终点，又是营销的起点；顾客也是企业创新的来源，更是企业实现其价值的的重要保障。可以这么说，一个企业如果赢得了顾客便拥有了成功的资本。顾客关系的重要性是不言而喻的。在真正理解了什么是顾客关系和顾客价值的基础上，从顾客关系的角度出发，寻求提升顾客价值的切实可行策略途径，主要可以从以下几个方面来提升顾客价值，从而提升企业整体价值。

2.1 巧妙运用顾客关系生命周期理论

顾客关系生命周期概念[3]是从产品生命周期概念移植过来的用在顾客关系管理中的。企业的任何顾客关系都会经历从开拓、签约、成长、成熟、衰退以致终止业务关系的过程。人们把顾客关系从开拓至终止的全过程称为顾客关系的生命周期。在顾客关系生命周期的不同阶段，顾客价值是不同的。针对顾客关系生命周期各阶段的不同特点，企业需要拟定与之相适应的市场营销策略，也就是应用顾客关系生命周期概念来制定不同的关系营销策略。保持顾客的营销策略主要由新顾客管理、满意顾客管理、不满意顾客管理和预防顾客解约管理四个部分组成。

在顾客生命周期的开拓期，市场营销活动的重点是争取新顾客。其侧重点是让自己的产品或服务引起预期顾客的注意，激发他们的兴趣和购买欲，促使他们尽快作出购买决策，与之建立顾客关系。然后是成长期、成熟期，主要应用满意顾客管理，企业要想方设法加强与那些对企业产品和服务满意或基本满意的顾客的关系，从而培养这些顾客对企业及其产品和服务的忠诚度，提高顾客的重新购买率或扩大使用企业产品和服务的范围，建立长期稳定的顾客关系。最后是衰退期，包含三个子阶段，即危险期、解约期和恢复期。危险期，企业应实施不满意顾客管理和预防顾客解约管理。

2.2 创造顾客终生价值

“顾客终生价值”（Customer Lifetime Value）[4]指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些顾客关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。

顾客终生价值理论强调顾客的价值应由当前销售额、终生潜在销售额预期、需求贡献、信用等级、利润贡献等几部分组成。就是说，顾客的价值不应仅仅包括历史销售额及历史利润。顾客在人生的不同阶段能为企业创造的价值总和才能称为顾客的终生价值。因此，企业可以通过设计能够吸引目标市场和认知消费者的交叉销售方法、附带销售方法、多渠道营销和其他销售手段，来帮助企业提高顾客的价值，尽可能地将顾客的潜力开发出来。

2.3 加强顾客关系管理（CRM）[5]

客户关系管理的内涵[6]不外乎三个方面的内容，即顾客价值、关系价值和信息技术，如图1所示。信息技术是客户关系管理的驱动力，客户关系管理的重点在于识别和管理各种顾客关系，培养忠诚顾客，传递更高的顾客价值。

客户关系管理的核心是为顾客创造价值。顾客关系绩效的衡量可以从顾客价值的构成来分析，如图2所示，从这个角度划分顾客价值可以有功能价值、体验价值、社会价值和便利价值构成。同时，企业在建立和维持与特定顾客的关系过程中，获得了关系价值收益，从而实现了顾客价值和关系价值的均衡。

2.4 划分顾客群体与企业的关系类型

在客户关系管理中,为了精确地识别各类顾客群体与企业的关系程度,从而为不同关系类型的顾客创造不同的价值,我们可以借助于如图3所示的顾客细分矩阵[7]。

在图3中，以了解客户知识的程度为纵轴，以与顾客对话的丰富程度为横轴，将顾客群体与企业的关系划分为以下四种类型：

(1)以价格为中心的关系———一般顾客（Patron）。该群体中的成员完全匿名的购买商品或标准化的服务，支付价款后随即离开。企业应尽量以最低的价格销售高质量的商品和提供高效率的购物体验。

(2)以产品为中心的关系———顾客（Customer）。企业对各种类型的顾客有较深的认识,但企业与特定的顾客之间仍以简单对话为特征。在这里，企业从可以销售向顾客定制转换,在深入理解顾客需求的基础上设计产品和服务的。

(3)以需求为中心的关系———客户（Client）。企业与顾客一同参与到深入复杂的对话之中以满足单个客户的需求。企业可以采取销售向个性化服务转变，听取客户建议、迅速回应、实施互动式对话并联合客户共同参与方案设计。

(4)以价值为中心的关系———合作伙伴（Partner）。顾客与企业的关系以丰富的对话和合作为特征。在这里，合作伙伴充分的参与信息和其他资源的交换，密切地与企业合作以共同创造价值。

2.5 协调顾客期望

顾客期望对顾客价值也具有很大影响。如果企业承诺过度，顾客期望就会被抬得过高，所感知的顾客价值就会下降。即使客观来说，顾客体验到的价值可能很高，但由于他们期望更高，两者间就形成差距，从而降低了顾客价值，更有可能造成顾客不满意。因此，企业要避免做出不切实际的承诺。就实践而言，将顾客期望控制在一个相对较低但足以吸引顾客的水平，有利于企业游刃有余地处理顾客关系，从而提升顾客价值。

3 小结

基于顾客关系进行顾客价值提升是一个系统工程，不应单个出击，而应当综合考虑某一举措对顾客价值感知各构成要素的各种影响。首先，在基于顾客关系进行价值提升时，要避免两种极端错误的误区：第一，认为顾客价值提升就是添加产品特征；第二，降低产品价格有利于顾客价值提升。对处于关系中的顾客而言，产品或服务的价格只是顾客长期整体成本的一部分，除此之外，关系成本包括直接成本、间接成本、心理成本，对顾客的感知利失也有很大的影响。

总之，顾客关系在在企业进行顾客价值提升的过程中扮演着越来越重要的角色，可以使顾客与企业之间实现“双赢”的目的，因此，基于此进行顾客价值提升越来越为广大领先企业所青睐。

摘要：顾客关系是当今管理理论界与实践界的一个热点话题,对于很多行业的企业而言,能否与顾客维护良好的关系,从根本上决定了企业能否盈利。现有研究已经表明,顾客关系的核心本质是价值,即顾客和企业双方都能从关系的建立与维持中获得更大的价值。究竟企业该从什么角度出发,怎样基于顾客关系来寻求提升顾客价值的策略,从而提升企业的总体价值,是企业所急需探求的。文中在基于顾客关系的基础上,提出了顾客关系的涵义、顾客价值的涵义,并提炼出了实现顾客价值提升的行之有效的策略途径,从而实现顾客和企业的利益最大化。

关键词：顾客关系,顾客价值,顾客价值提升,策略

参考文献

[1]吴乃峰:《基于顾客价值导向的营销研究》[J];《学海》2007(4):155-156。

[2]菲利普·科特勒:《营销管理》第十版,中国人民出版社,2001:10-11。

[3]张相东:《基于顾客价值的关系营销理论和实践》[D];厦门大学,2006(6):17-19。

[4]罗青军、何圣东:《基于顾客终生价值分析的营销策略研究》[J];《商业经济与管理》2005(1):25-27。

[5]鲍竹:《基于顾客价值的客户关系管理应用研究》[D];河海大学,2006(3):19-21。

[6]杨永恒、王永贵:《客户关系管理的内涵、驱动因素及成长维度》[J];《南开管理评论,2002(6):24-25。

论顾客效用价值工程 篇10

关键词：顾客效用,价值工程,顾客效能,消费成本,满意差距

类似“顾客就是上帝”的口号已经为我们习以为常，现代管理理论也已早把它纳入了自己的理念体系之中。但无论从实践活动还是理论研究，我们总能感觉到存在着某种缺憾在其中。

对企业而言，“我们保证让客户百分之百地的满意”、“我们为客户提供最好的服务”、“像对待上帝一样对待客户”，等等此类基本雷同的口号，听起来早已不能再令人耳目一新，更多地成了企业吸引客户的招牌，而不是其行之有效的行动。“真诚到永远”的是利润，而不是真诚地让客户百分之百能满意的服务，应该履行的承诺常常变成了企业与顾客冲突的导火索。为何企业的做法和行动总是不能到位呢?

在理论界，基于顾客的服务理论已提出几十种，撰写的论文更是难以计数，但理论的出发点是否也到位了呢?我们这里不妨对几种典型的服务理论做一简要评述，或许能拿找出其中某些被人们忽略的不足之处。首先，“客户至上”的理念是站在企业角度提出来的，根基显然扎在了企业一方。“顾客就是上帝”，是因为顾客是企业实现利润的终端，没有了顾客企业就不可能生存，为此理应说一些或做一些能让顾客感动的话或事。顾客感知服务质量理论则从提高并让顾客能有效了解企业产品或服务质量角度，解析如何吸引顾客购买意愿的原理，其着眼点仍然是如何推销自己的产品或服务。顾客价值理论的内核是探究哪些顾客能给企业带来价值，能给企业带来更大收益的顾客就是最有价值的顾客，故必须重视;以努力获得顾客对企业产品和服务的认同，使得顾客在使用产品或服务后，所“得到的价值”与期望价值之间的差距达到一个“满意差距”。客户关系管理理论则将重点放在了借助软件系统对客户分类、信息数据储存与利用上，目的是挖掘出对企业最有价值的顾客特别是重要客户，以保持好与这类对企业最有贡献的客户关系。

客户价值让渡理论，较前面对待客户的理念有所进步，认为顾客是价值最大化的追求者，在购买产品时，总希望用最低的成本获得最大的收益，为此将从那些他们认为提供最高认知价值的公司购买产品，以使自己的需要得到最大限度的满足。总顾客价值与总顾客成本之差，即从某一特定产品或服务中获得的一系列利益与为了购买产品或服务而付出的一系列成本之差，就是所谓的顾客让渡价值。显然，这一理论考虑了对顾客购买动因机理的分析以及如何增加顾客让渡价值问题，但并未讨论到企业与顾客之间的价值转移关系，出发点还是要看公司从顾客那里所得到的净利润或是净损失，以此考量企业拥有该顾客能获得的终身价值。

可见，顾客服务理论在演化中不断进步，与顾客的贴近度在逐渐增强。但总的思想都是站在企业利益角度思考问题，这就必然导致企业和顾客对服务的理解始终存在着一定差距，也就永远做不到“百分之百地让顾客满意”。那么，我们能不能换个角度想问题呢?即把自己看成是顾客，站在顾客利益角度研究产品或服务功能，站在消费者立场分析消费成本。实际上，这是可能的也是必要的。如果一个企业能从这个基点出发考虑自己的产品与服务，如果能有效降低顾客的消费成本并提升顾客使用产品或服务的价值，企业何愁培养不出忠诚的顾客，何愁“酒香还怕巷子深”呢?这种对服务理念的全新思考，正是本文关注的核心问题。

价值工程即是一种先进的管理思想，又是提升和创造产品与服务价值的有效管理技术。价值工程的运用范畴完全可以跳出企业与顾客的固有界面，开展面向顾客的效用价值分析，实现对顾客更为仔细周到的服务，赢得企业的比较竞争优势。基于这种考虑，本文提出了顾客效用价值工程的思想。研究的基本框架是：在给出价值工程基本介绍后，将依据价值工程的基本原理，形成顾客感知效能、顾客消费成本概念范畴，引出顾客效用价值分析方法，进而讨论如何从真正为顾客着想提升企业竞争优势的对策问题。

一、价值工程简述

价值工程(Value Engineering，简称VE)是研究如何以最低的寿命周期成本获得产品或服务的必要功能，进而提高产品价值的一种有组织的创造活动。也可以讲，价值工程是专门研究产品、服务的功能与成本的关系，以及如何利用这种关系提高企业经济效益的一种思想方法和管理技术。其中，寿命周期成本是指产品或服务从研制、生产、销售、使用直至停止使用的整个期间所发生的各项成本费用之和，是为了实现用户需要的产品或服务功能所消耗的一切资源的货币表现;而产品或服务价值的高低表明产品合理有效利用资源的程度和产品物美价廉的程度，是满足用户对产品或服务需求的特有功能;价值则指某产品或服务所具有的功能与获得的该功能的全部费用之比，可以概括为“评价事物(产品或工作)有益程度的尺度”。

价值工程中的价值可以利用下列的数学公式计算价值：

式中，V表示某产品或服务的价值，F表示某产品或服务的功能，C表示某产品或服务的成本。

可以看到，某产品或服务的价值高低取决于它所具有的功能与为取得这种功能所花费的成本。凡是成本低而功能大的产品其价值就高，反之则价值就低。企业既不能单纯追求降低成本，也不能片面追求提高产品的功能，而是要求提高功能和成本之间的比值，辩证地处理好二者的关系。

功能分析是价值工程活动的核心，价值工程就是围绕着对产品和服务进行功能分析而不断深入展开的。功能分析的目的是合理确定VE活动对象的必备功能，消减多余功能，加强不足功能，从而用最少的人力物力消耗获得满足用户需要的功能，最终提高产品的价值。

在激烈的市场竞争中，任何一个企业都必须向社会提供物美价廉的产品和服务，即企业必须向市场提供消费者满意的产品和服务功能，并通过努力降低产品寿命周期成本，使企业的产品与服务相对于其它竞争者具有更低的成本，才能使自己有获得一定利润和生存与发展的空间。因此，价值工程是有组织的、贯穿于产品或服务整个寿命周期的一项活动，从产品研究、设计到原材料的采购、生产制造以及推销和维修，都存在价值工程需要研究的任务。

二、顾客感知效能

顾客感知效能是基于厂商提供的产品或服务的性能、质量、价格、附加功能等由顾客感知道的使用价值。顾客感知效能既取决于厂商提供的产品或服务本身的功能，又受到顾客需求程度、喜好、感知等效用偏好因素影响。因此，企业厂商提供的产品或服务功能并不能等同于顾客认可的效能。如果顾客对某种产品或服务有需求，同时认为物有所值，就会购买与使用这个产品或服务;反之则会拒绝或延迟这一消费。

当然，产品或服务的使用价值是决定顾客感知效能的核心，企业首先应从这一点入手来提升自己产品或服务的比较优势。比如，同等质量下增加性能、同等性能下提高质量、同等价格下提升性能与质量或附加值等都可增加产品或服务的使用价值。这里，厂商需要注意的误区是：增加不必要的功能;提升质量时大幅度提高了价格;牺牲功能或质量下的价格降低;过度开发附加值等。

顾客效用偏好对顾客感知的效能影响是不可忽略的。尽管每个消费者的效用偏好函数是不一样的，但就总体而言，广泛开展市场调研，了解不同消费群体对产品或服务的需求偏好，是一项非常有意义的工作。同时，适度的宣传与广告，对消费者了解产品或服务的功能、质量、性能有很好的效果，能有效增强消费者的购买意愿。

图1给出了一个顾客对产品与服务功能的认知过程描述。可以看出，顾客对产品或服务得出的效能评价首先取决与厂商提供的产品或服务本身具有的功能，涉及的要素有性能、质量、外观、便利性、科技含量、附加功能等。顾客对此有一个认知过程，认知的程度既受到厂商经销过程中的营销能力与策略、服务水平、品牌知名度、培训工作等因素影响，又受到顾客自己知识与学习能力的制约。最后，在顾客需求与偏好作用下，顾客给出预购买产品或服务的功能定位，即我们所称的顾客感知效能。

三、顾客消费成本

顾客消费成本包括购买某种产品或服务的价格、运输安装费、购买中消耗的时间价值、学习使用消耗的时间价值、使用中的费用支出、维修费用、非正常停用损失等要素。可以看出，顾客消费成本中的每项费用要素都直接或间接地与厂商提供的产品或服务密切相关。一些企业承诺一定期限内包修、保换，以及提供免费运货与安装等服务，往往能起到到吸引顾客购买欲望的作用，实质上是节省了顾客的某些消费成本，自然能产生促销的效果。

图2给出了一个厂商成本与顾客消费成本的项目对比及相互关联性描述。由于成本是决定价格的基本因素，而价格又是顾客消费成本的主要部分，故厂商成本与顾客消费成本总体上有很大的直接关联关系。但这并不意味着厂商应该将许多不合理成本转嫁到顾客身上。首先，降低成本是厂商的根本职责，厂商成本中的主体成本和绝大多数费用是厂商自己应该解决的问题，合理的成本当然应该进入产品或服务价格，不合理的成本费用只能由厂商自己承担。有些费用在厂商与顾客之间具有相互增减关系，但这部分费用往往在厂商总成本中占有很小的比重，厂商完全可以把它作为一种争取服务优势的手段，尽量由自己承担，努力降低顾客的消费成本。

现实中，很多厂商轻视顾客消费成本，甚至有时为节省自己一定成本，以一些不合理做法增加了顾客消费成本，说是“一切为顾客着想”就变成了一句空话。比如，许多银行营业厅很大，但顾客办事往往要等上一个小时左右。银行并不是没有看到顾客的等待问题，但采取的做法都是设置座椅和电视，顾客可以拿号等待。那么，这样思考问题合理吗?答案当然是否定的。我们都清楚，每个人都是有时间价值的，顾客等待时间长了，实质上就增加了顾客的成本。银行本可以采取增加人员和电脑的措施减少顾客等待时间，但银行为何不如此做呢?因为它可以通过减少服务窗口降低自己的运用成本!减少了自己的成本，却牺牲了顾客的成本，如何谈得上为顾客提供优质服务呢?

虽然顾客消费成本与厂商成本中的一些项目具有相互增减的对立效应，但这并不意味着厂商牺牲顾客消费成本对自己就是有利的。厂商降低成本的途径很多，况且从顾客这里能够获得的成本降低在总成本中的比例往往是很微小的，以牺牲顾客消费成本而去减少自己的成本算得是小帐，而真正赢得顾客，以优质服务获得竞争优势，才是厂商应该算得的大帐。

四、顾客效用价值

一般情况下，顾客会对自己拟购买的某种产品或服务的效用价值进行评估的。当然，对金额低的、日常消费性的产品或服务顾客不会仔细核算，往往凭感觉或经验给出粗略评估，但对于金额大的某种产品或服务一定会仔细盘算的。比如，购买房屋，不仅会评估其使用价值、使用成本，还可能分析其升值潜力。因此，一个厂商如果只站在自己角度想销售问题，而不能站在顾客角度想服务问题，就很难做到了解顾客、理解顾客，这就使得很多看起来不错的销售策略的效果大打了折扣。

图3给出了企业价值与顾客效用价值关系的描述。首先，顾客对某种产品或服务有着自己的期望理想价值定位，厂商如果市场调研工作做得好，一般是可以了解到顾客期望理想价值的，并由此形成自己的理想设计价值。这一价值与顾客期望理想价值之间的差异取决于厂商对顾客和市场的了解和理解程度，我们称其为存在一个信息差距。信息差距小，两种价值之间的差异就小，信息差距大小，两种价值之间的差异就大。因此，做好市场调研工作，是缩小两种价值之间差异的关键。第二，企业一般很难达到理想设计价值，这主要取决于厂商的研发、设计、生产、营销能力与水平，故企业向市场提供的实际价值与理想设计价值会产生差距，我们把这种差距称作经营差距。第三，企业实际提供的价值与顾客效用价值同样会有差异，这主要取决于企业服务水平及顾客的偏好，我们把这个差异称之为服务差距。第四，顾客期望理想价值与顾客效用价值也存在着差异，这主要取决于顾客需求程度、认知能力、财富状况和偏好函数等因素，同时也受到企业实际提供的产品或服务价值影响。综合上述分析，我们可以得出如下若干关系式：

企业理想设计价值=顾客期望理想价值-信息差距

企业实际提供价值=企业理想设计价值-经营差距

顾客效用价值=企业实际提供价值-服务差距

顾客期望理想价值=顾客效用价值+满意差距

满意差距=信息差距+经营差距+服务差距

因此，厂商要提高顾客效用价值，就必须尽可能的缩小满意差距，即缩小厂商各活动环节中产生的信息差距、经营差距、服务差距。为此，厂商可以应用价值工程的原理，对顾客效用价值工程进行分析。一种做法是，不妨把自己看作是顾客，对顾客效用价值、消费成本给出逐项评估，然后汇总计算出顾客效用价值工程;另一种做法是，通过市场调查的方式，设计问卷，根据顾客的回答结果汇总评估出针对企业种产品或服务的顾客效用价值工程。下面给出了一个顾客效用价值工程的模型，我们可以按照价值工程的思想、原理和方法完成顾客效用价值工程的分析活动。

式中，VK表示某产品或服务的顾客效用价值，FK表示某产品或服务的顾客效能，CK表示某产品或服务的顾客消费成本。

五、从真正为顾客着想提升企业竞争优势

一个企业要赢得顾客的忠诚，不仅仅是提高产品性能和质量的问题，也不只是降低成本的问题。而是要了解顾客、真正懂得顾客，树立全心全意为顾客着想的观念，努力缩小顾客产生的满意差距，极力提高顾客的效用价值。为此，必须围绕着解决信息差距、经营差距、服务差距下功夫，三个差距都缩小了，顾客的满意差距才会有效缩小，才可能会出现真正“让顾客百分之百的满意”的情境。

(1)加强市场调研，把握顾客需求动脉，缩小信息差距，使企业创意和设计的产品或服务，尽可能贴近顾客期望理想价值，赢得市场领先地位。

(2)加强研发投入，提高设计水平，重视技术创新和工艺改革，提升制造水平和生产质量，努力降低消耗，以管理求效益，全面缩小经营差距。以最佳的产品或服务功能以及低成本优势，赢得顾客信赖，取得市场竞争的主动权。

(3)加强营销工作，全面提高服务水准，提升顾客对企业产品或服务的认知度，努力缩小或消灭服务差距，以最优质的服务促进顾客效用价值升值，获得企业更高的市场占有率。

企业与顾客之间形式上是一种“生意”关系，实质上是一种价值交换关系。只有能站在顾客角度想问题，才能真实地获得顾客的感受，才能处处为顾客着想。如此，企业为顾客提供了真正“物美价廉”的产品和优质服务，就一定会获得顾客的信任与支持，企业与顾客之间就能产生双赢结果并形成和谐关系，企业的经济效益和社会效益也必然大为提高。

六、结束语

企业真正的竞争优势是其产品或服务能赢得忠诚顾客的支持，“顾客至上”的理念应扎根于顾客利益而形成，而决不是企业的营销宣传口号。为此，必须理解顾客、善待顾客，着力提升顾客的效用价值。本文基于价值工程原理提出了顾客的效用价值工程的概念和基本分析方法，但主要宗旨是倡导顾客服务思想的革新。

参考文献

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[5]、胡旭初, 孟丽君.顾客价值理论综述[J].山西财经大学学报, 2004, (26) 109-113.

顾客的资源价值及其开发模型 篇11

【关键词】 顾客 资源 资产 价值

一、关于资源的定义

我们通常讲资源都是指一国或一定地区内拥有的物力、财力、人力等各种物质要素，包括自然资源和社会资源两大类。前者如阳光、空气、水、土地、森林、草原、动物、矿藏等；后者包括人力资源、信息资源以及经过劳动创造的各种物质财富。它们的共同特征是能够被人类开发和利用，从而为人类创造财富。

在新经济时代，人类财富的增长方式发生了质的变化——创造财富主要靠知识而不是物质，尤其是注意力经济的兴起彻底颠覆了传统的财富观。1997年，美国的迈克尔·戈德海伯（Michael H．Goldhaber）在一篇题为《注意力购买者》的文章中提出“注意力经济”这一概念。他认为，当今社会是一个信息极大丰富甚至泛滥的社会，相对于过剩的信息，只有一种资源是稀缺的，那就是人们的注意力。在注意力经济的指导下，媒介、广告、体育、模特等经营注意力资源的产业获得迅猛发展，形成了注意力这种稀缺资源的生产、加工、分配、交换和消费的新型经济形态。

稀缺性使得注意力成为一种经济资源，为人们带来财富。甚至引人注目的绯（丑）闻也可以为当事人带来财富。举个简单的例子：上个世纪90年代末发生在美国的拉链门事件使女主角莱文斯基成为一个文化名人，这使得她有机会继出自传《莫妮卡的故事》后，又推出个人品牌的皮包，还到英国当电视节目主持人。至于借绯闻炒作追名逐利，那在娱乐圈早已成为明星大腕们驾轻就熟、运用自如的营销手段了。如今可以说，谁掌握注意力资源谁拥有了创造财富的资本。

因此，传统的资源概念显然已经不能适应时代发展的客观实际。根据资源的共同特征，我们暂且将资源的定义扩大为：可被人类开发和利用，从而为人类创造财富的一切事物。

二、顾客也是一种经济资源

随着世界科技的迅猛发展与经济全球化的不断深入，市场竞争进一步加剧，买方市场全面形成，企业之间对顾客的争夺比任何时候都要激烈。因此对于广大商家来说，不仅注意力是稀缺的，顾客也是稀缺的。而且“顾客”这种稀缺资源也一样具有经济价值，能够为商家带来财富。早在1996年Blattber和Deighton两位学者就提出了“顾客资产”的概念。在国外，对顾客进行资产的确认并评估其价值已经引起人们的重视。原因在于顾客对企业日益重要，只有顾客才能为企业持续创造价值。如可口可乐公司一位忠诚的顾客50年的价值是1.1万美元，万宝路一个忠诚的烟民30年的价值是2.5万美元，北欧航空公司一位忠诚的商务旅行者20年的价值是48万美元，AT&T公司一位忠诚的顾客30年的价值是7.2万美元，里茨酒店一位忠诚的顾客20年的价值是48万美元等。SAS航空公司的前首席执行官Jan Carlson认为：在我们公司资产负债表的资产方，记录了几十亿的飞机价值，这是不对的，我们正在愚弄自己。我们应该在资产方记录去年公司承载了多少满意的顾客，因为我们唯一能得到的资产——对我们的服务满意并且愿意再次光顾的顾客。

然而，在中国的许许多多营销者的心目中顾客是什么呢？改革开放前，我们称顾客为衣食父母；改革开放后，我们称顾客为上帝；近几年，也有人提出应该称顾客为丈母娘。事实上很多人是心口不一，骨子里面仍是把顾客当作利益博弈的对手，尽显奸商之本色。别的且不说，看看层出不穷的奶粉事件就很能说明问题。要改变这一局面，一是依赖于客观环境的发展变化，二是作为营销者必须清醒的认识到：顾客不是我们的衣食父母，不是上帝，也不是丈母娘；顾客不是利益的施舍者，更不是利益的争夺者；顾客是我们的朋友和伙伴，是价值的共同创造者！拥有忠诚的顾客就像我们拥有一座金山，这是我们的宝贵财富，而且是可以为我们持续创造价值的财富。

三、顾客对企业的价值

根据相关研究，顾客对企业的价值既有购买行为创造的价值，也有非购买行为创造的价值，但它们的实质都是顾客向企业投入的资源所创造的价值。本文按顾客投入的资源类型进行分析，将顾客对企业的价值分为以下四类。

1、顾客信息价值

这是顾客向企业投入的信息资源所创造的价值。企业从顾客身上获得的有关顾客特征、顾客需求偏好、顾客行为模式等方面的信息，是相关企业开展营销活动、进行营销管理决策的基础和依据，因而是有价值的。例如，特易购自1995年发行第一张会员卡开始记录顾客消费习惯，并逐步创建一个顾客资料库。特易购利用收集到的数据，为不同消费习惯的顾客提供度身订做的优惠组合，并向供应商提供顾客对产品的偏好信息以进行相应的生产调整，借此可以培养消费者的忠诚度，而且很多供应商愿意付费购买特易购的顾客资料。

2、顾客知识价值

这是顾客向企业投入的知识资源所创造的价值。企业把顾客视为合作者、价值的共同创造者，利用顾客在购买和使用或维护产品中所积累的经验与技能，改进产品和服务、开发新技术与新产品，以此获得非货币收益。如宝洁公司要求营销员深入消费者的实际生活，到消费者家中观察他们如何洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等。这类体验为宝洁的产品开发带来无限灵感。曾经被认为在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁，如今充满了创新与活力，该公司70%业务的市场份额都实现了增长。

3、顾客传播价值

这是顾客向企业投入的关系资源所创造的价值。营销传播的实质是信息沟通，而要沟通就先要有接触，并要有信任才会有好效果。企业拥有的顾客接触点和影响力将在营销传播方面带来某种收益，如顾客口碑或广告收入等。一个突出的例子是：“苹果迷”们不但自己痴迷各种苹果产品，走到哪里都捧着个苹果笔记本，还常常忘我地在别人面前炫耀自己的爱机，自豪地向人展示苹果产品的独特魅力。这说明：其一，企业推销新产品时，在顾客心目中业已建立的形象和信任关系就是无声的宣传；其二，顾客还可能成为信息的传播者，通过示范效应和口碑等人际传播，吸引更多的潜在顾客。再如，2008北京奥运会的62家赞助商利用奥运做广告，为奥组委带来总额超过10亿美元的收入。

4、顾客购买价值

这是顾客向企业投入的消费资源所创造的价值。顾客向企业购买各种产品或服务——包括顾客的初次购买、重复购买、升级购买和交叉购买，将直接带来货币收入。它们分别是企业实施顾客获取、顾客保留和开发策略所带来的显性价值。在一个成长型的市场中，顾客的初次购买是企业利润的主要来源，但在一个成熟型的市场中，顾客的重复购买、升级购买、交叉购买和附加购买将是企业利润的主要来源。企业既要重视维系老顾客，也要重视获取新顾客，并根据不同的市场环境在两者之间取得平衡。

四、顾客资源价值开发模型

由于顾客资源具有能动性与复合性，顾客资源的形成不是一个自然过程，而是一个社会过程。因此，顾客资源价值开发也是一个社会过程，它是在企业与顾客的互动过程中完成的（见图1）。

1、顾客资源价值的源泉

如果从顾客资源整体的角度考察，顾客购买价值是企业收入和利润的最终来源。因此，顾客对产品和服务的需求是顾客对企业的价值之根源，如果没有顾客对产品和服务的购买，一切顾客资源价值都将不复存在。更进一步讲，顾客信息价值、顾客知识价值和顾客传播价值都是为获得顾客购买价值而存在的，且最终都将转化为顾客购买价值。

若单纯从价值形成的过程来看，顾客发生购买行为往往是企业利用顾客的非购买行为（如信息提供、口碑推荐等）进行价值创造与传播的结果。但另一方面，顾客的非购买行为往往始于购买行为，企业利用顾客的非购买行为创造价值大多依赖于由购买行为建立起来的企业与顾客之间的互动关系。

2、顾客活动与价值创造

顾客消费活动是顾客资源的价值创造主渠道。为企业所吸引和保留的购买者，无论在购前、购中、购后，都必然与企业发生密切的联系，并为此投入时间、精力、金钱、信息、知识、情感等，从而为企业提供购买价值、信息价值、知识价值、传播价值。

顾客社会活动也可能以某种形式（如企业组织的市场调研活动、消费者俱乐部活动等）为企业提供信息价值与知识价值，或者通过与潜在顾客的直接接触为企业提供传播价值。

必须指出的是：实际上，在商品经济高度发达的当今社会，消费活动已经渗透到社会生活的每一个角落，而且往往与社会活动交织在一起，我们很难把它们完全割裂开来。这里所说的顾客消费活动与社会活动都是以特定的产品或服务视角来考察的，比如坐在咖啡馆里聊天，对咖啡馆来说是消费活动，对电话公司来说则是社会活动；如果打电话聊天，那正好相反。

3、顾客资源的累积和利用

所谓顾客资源的累积和利用，实质就是驱动游离于企业外部的顾客资源转化为顾客资产的系统过程。在这个过程中，企业通过充分发掘现有顾客的信息价值、知识价值及传播价值，准确识别出顾客资产的驱动因素，并在此基础上合理运用资源，不断增加价值资产、品牌资产及关系资产，从而吸引更多的潜在顾客，建立和保持与顾客之间有利可图的关系，为企业持续创造价值。具体来说，驱动顾客资源转化为顾客资产的过程包含以下四个环节。

（1）收集、分析顾客资源的相关信息。顾客资源是一个动态的集合，企业经营者必须与时俱进，及时把握市场变化，确保企业利益与当前顾客利益的最佳结合，以稳定和扩大顾客基础。企业利用信息管理系统收集各种与顾客有关的信息，再运用信息技术进行分析处理，最后可以得到顾客特征、顾客需求偏好、顾客行为模式等方面有价值的信息。这些信息将为企业获取新顾客与挽留老顾客的决策、交叉销售与顾客升级活动提供科学依据。

（2）利用顾客知识创造符合顾客需要的产品和价值。由于顾客资源具有流动性与逐利性，企业增加新顾客、挽留老顾客的根本途径就是不断创新，为顾客提供更多、更好的新价值。企业与顾客建立紧密互动的关系，以共同生产、共同学习、共同创新的方式，利用顾客在购买和使用或维护产品中所积累的经验与技能，改进产品和服务、开发新技术与新产品，不断为顾客创造出更优异的价值，从而赢得顾客的偏爱。

（3）利用有效的顾客接触点和影响力进行整合营销传播活动，形成顾客信任关系。由于顾客资源具有关系依赖性，企业只有将潜在顾客转变为现实顾客，并与顾客形成长期稳定的关系，才能最大限度地实现顾客资源的价值。据此，顾客资源的开发和利用必然依赖于顾客关系的建立、维持与发展。而顾客关系的建立、维持与发展，最终取决于顾客的态度和行为，这就需要借助有效的营销传播活动。企业一方面可以利用与顾客的密切联系进行有效的信息沟通，直接影响顾客的态度和行为；另一方面可以发挥顾客的示范效应和口碑传播效应，对潜在顾客的态度和行为产生潜移默化的影响。

（4）实现潜在交换，建立和保持与顾客之间有利可图的关系。企业的一切营销努力都是为了创造各种销售产品或服务的机会，并促成顾客的购买——包括顾客的初次购买、重复购买、升级购买和交叉购买，最终获得收入和利润。顾客从产生购买意向到完成交换是企业实现价值的过程，顾客在这个过程中的购买经历将影响顾客感知价值。企业借助于良好的顾客关系管理可以有效地传递产品和服务，从而提升顾客感知价值以吸引和保留顾客。

最后，由于顾客资源具有社会性与发展性、流动性与逐利性、关系依赖性与弱可控性，顾客资源的累积和利用是一个动态的、持续的过程。企业不光要重视获取顾客购买价值，而且要重视利用顾客的非购买价值来促进顾客购买，形成一个循环增长的顾客资源价值开发过程。

【参考文献】

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[4] 汪涛、徐岚：顾客资产与竞争优势[J].中国软科学，2002（1）.

[5] 乔均、张林恩：用顾客资产聚焦市场战略[J].中国广告，2007（2）.

让顾客所想成为商品价值 篇12

对于服装制造企业来说, 让用户自己设计衬衫虽然不是什么新鲜事, 但是如果能够把公司的生产完全按照顾客自己的创意来运作并且受到市场追捧, 那就是一个大创意了——而这正是一种全新的体验营销的模式。

几年前, 尼克尔和德哈特产生了一个将使他们成为百万富翁的点子。那时, 他们刚刚走出高中校门, 在进入网络T恤设计行业之后, 这两个年轻人觉得这种体验式营销的方式将会成为未来T恤生产销售的非常重要的模式。

那时, 大多数商店都遵循传统的售卖方式:按照统一的模板, 印制一整批衬衫, 但结果总有一些顾客不喜欢, 让商店赔钱。所以, 他们想, 为什么不让顾客在购买之前在网络上先体验一下感觉, 然后给衬衫打分, 只印制那些得高分的衬衫呢?这个点子后来变成了Threadless在线商店, 引发了芝加哥内外熟悉网络的设计师的响应。2006年, 尼克尔和德哈特一共卖出价值1600万美元的衬衫, 这个数字让许多大型T恤生产商相形见绌。

让顾客的想法成为商品价值的一部分, 让顾客在购买之前就形成深刻的体验, 就是Threadless所遵循的价值观之一。

Threadless每周举办设计竞赛, 近700名参加者将T恤衬设计上传到网站 (其中6个设计将被印制出来) 。Threadless让浏览者按5分制给设计打分, 网站员工从最受欢迎的作品中选出优胜者。6位幸运的艺术家每人获得2000美元的现金和奖品, 而公司得到了胜出的设计。

Threadless的成功之处并非其产品, 而是在于其独特营销过程:一方面让消费者深度参与到产品的设计之中, 使消费者的创意成为产品价值的一部分。另一方面让消费者能够通过网络平台, 提前体验到产品的独特之处, 虚拟营销成为体验营销最佳平台。

与传统的营销模式不同的是, 网络化的虚拟营销为消费者提供了更为直接的体验方式:你不再只是观众, 而是使用者, 在这种高度的互动过程中, 消费者对品牌的价值有更深刻与直观的认识。

Threadless的成功正好体现出营销3.0时代的核心之处——在新的市场环境中, 营销传播不再像以往一样单纯追求对消费者进行信息灌输, 而是以媒体的创新、内容的创新、传播沟通方式的创新去征服目标受众, 这种新的营销传播浪潮也称为“创意营销传播”, 也即是Marketing3.0时代。

在个性化需求的3.0阶段, 产销合一已经成为一种消费趋势, 更加个性化的消费者, 以及伴随而来的“碎片化”市场——大众市场被打碎, 重新分化组合, 顾客追求更加独特的消费体验。而Threadless的创意就是让用户直接参与价值的创造与扩散, 不仅令消费者感受到前所未有的体验, 也大大提升了他们消费的满意度。

网络时代的体验式营销

与Threadless的成功一样, 在一个想象力统治世界的时代, 推动社会前进的力量往往就是一些貌似疯狂、但其实睿智无比的创意。

在一个大规模的生产时代, 产品往往是相同的, 但品牌的感觉却各有差异。先销售感觉然后再销售产品, 这种全新的体验式营销方式革新之处就在于先占领消费品牌认知心智, 再灌输具体产品信息, 让消费者在多次的体验之中, 成为品牌再传播的自发载体——“第二人生”的诞生, 则为体验式营销创造了一个巨大的平台, 改变了营销传播的面貌。

在2003年问世的三维平台“第二人生”是一个栩栩如生的三维世界——网民可以用鼠标和键盘控制着自己的虚拟化身 (avatar) 四处走走看看。如果你讨厌走路, 也可以选择在天上飞, 或者直接远程传输 (teleport) 到想去的地点。除了和同样满心好奇的路人交换一下初来乍到的感受, 还能体验体验热带别墅、摩天大楼、高尔夫球场、虚拟紫禁城和数码连锁商城。

在这个虚拟的世界里, 不仅仅是创造和展现出了一个个的虚拟化身, 而是同样可以在这个虚拟的世界开展类似传统的商业活动。正是由于“第二人生”不断涨升的人气以及巨大的商业潜力, 越来越多的著名企业开始进入其中, 如微软、丰田、可口可乐等世界品牌都陆续在“第二人生”举办虚拟世界中的营销活动。这些品牌全力投入到这个全新的互动世界, 以一种非传统的体验营销方式, 来获得这些技术先验性用户的关注。

在新的传播环境中, 消费者有了控制信息流的权力, 他们更希望能够获得更多的控制力——而这对于品牌来说, 要成功征服消费者的心, 就必须有意识地去释放消费者的控制欲望, 赋予其更多的控制权力, 而网络虚拟体验带来的正是实现其控制权力、自由表达思想的有效方式。

网络体验式营销的精妙之处

2006年11月份, 戴尔公司在“第二人生”的虚拟世界举办“Dell Island”新闻发布会, 并借助虚拟世界的平台开展真实世界的营销。戴尔计划向“第二人生”公民销售虚拟个人电脑, 同时也允许他们订购真正的个人电脑。区别在于, 用户可以使用林登币 (一种使用于“第二人生”中的虚拟货币, 可以与美元进行真实兑换) 购买个人电脑的虚拟版本, 但真正的个人电脑则需使用货真价实的美钞。

除了消费品牌之外, 娱乐品牌也正在不断涌入这个虚拟的舞台。从诸如Jay-Z、Duran Duran和U2这样的乐队品牌的虚拟现场表演, 到BBC“大周末流行音乐节”为将近6000名乐迷开展的同步联播, 连MTV新闻台都开始着手播报这些音乐会。

时代华纳在推广其旗下歌手雷吉娜·斯派克特 (Regina Spektor) 的新专辑《Begin to Hope》时, 专门在“第二人生”中搭建了虚拟音乐聆听室, 访客们不仅可以在专辑正式上市之前就听到所有歌曲, 还可以坐在这个大摄影棚的沙发上和其他人分享感受。随着曲目的变化, 整个房间内的陈设都会随着旋律的感情基调重新摆放, 窗外的风景和室内的灯光也会自动调整。走进那个房间, 用户就会觉得像是活在那张专辑里面一样, 这次非常有趣的体验让新专辑《Begin to Hope》在网络上知名度急升, 在推出市场之后一炮而红。

可以说, 虚拟世界为新产品的市场试验提供了一个低风险的功能测试和利润估算的环境, 使消费者可以体验那些在目前的现实世界里所无法体验的东西。你可以雇佣那些“化身”成为你的产品大使, 回答一般性的问题。甚至, 你还可以展示使用产品或服务的三维图像, 通过鲜活的视频和图片, 增加用户体验和帮助教育用户。而这正是吸引企业不断将营销推广活动融入“第二人生”这个虚拟世界的最大原因——当消费者越来越厌倦、逃避现实商业广告的包围时, 这个虚拟世界所提供的一切新鲜、有趣的、见所未见的体验使消费者心甘情愿花时间去投入其中, 愿意接受企业或品牌所传递的信息。

任何一种营销策略无非是在消费者的心理接受与品牌价值之间找到情感的按钮, 使消费者心甘情愿地接受品牌。营销的本质就是让品牌、产品与消费者发生关系, 让消费者愿意为品牌、产品的价值付费。

无论时代如何变, 消费者永远是在产品的理性卖点表达与品牌的感性心理诉求之间做出购买的抉择, 而在产品同质化的当下, 创意营销所带来的情感体验能够为品牌增添感性价值, 启动与消费者之间的情感按钮, 从而使消费者成为品牌的俘虏。