顾客成本（通用8篇）
顾客成本 篇1
摘要：本文在系统回顾国内外顾客转换成本的影响因素、顾客转换成本及其与顾客忠诚关系等相关研究现状的基础上, 提出了基于顾客转换成本的顾客忠诚提升机制的理论模型, 并就模型对我国服务企业的营销启示进行了探讨。
关键词：顾客转换成本,顾客忠诚,影响因素
一、引言
随着全球商业竞争的日益加剧, 顾客忠诚对企业在商业竞争中的获利能力和生存能力的影响不可小觑。顾客转换成本作为影响顾客忠诚的一个重要因素进入研究者的视野。学者们已经意识到转换成本的重要作用, 但是研究主要集中在转换成本的类型及产生根源、转换成本的测量、顾客转换成本与顾客行为的关系等方面, 对影响顾客转换成本的因素以及顾客转换成本如何影响顾客忠诚的研究仍然缺少系统的研究。因此, 本文将在前人的研究基础上, 深入探讨转换成本对顾客忠诚的影响机制。
二、转换成本内涵及分类
(一) 转换成本的定义
Porter (1980) 在《竞争战略》一书中提出转换成本是消费者在转换供应商时所发生的一次性成本 (One-time cost) 。这种成本只在发生转换行为时存在, 而不是转换行为发生后的持续性使用成本, 并且它应包含整个转换的过程, 从信息搜寻、评估, 到交易、学习、适应等, 期间所发生的一切心理或实体成本, 都属于转换成本的范畴。他认为转换成本是企业的一种潜在优势。Klemperer (1987) 认为, 转换成本是一种限制顾客在不同品牌产品和不同技术类别之间随意更换的成本, 是顾客更换供应商时发生的实际或感知成本, 而且只在消费者更换供应商是才会发生。转换成本使得顾客必须付出一定的代价才能更换供应商, 那些购买过某企业产品的顾客由于过去交易行为的某些特性, 以后很可能继续购买该企业的产品。
(二) 转换成本的分类
Burnhajn, Frels&Mahajan (2003) 开发了全面测量顾客转换成本的量表。他们发现了八个转换成本构面, 并且将八种转换成本简化成了如下三大类: (1) 程序型转换成本, 主要由经济风险成本、评估成本、学习成本和设置成本组成。这种转换成本主要包括时间和精力的花费。 (2) 财务型转换成本, 包括利益损失成本和财务损失成本。这种类型的转换成本包括可量化的财务型的资源的损失 (3) 关系型转换成本, 包括个人关系损失成本和品牌关系损失成本。这类转换成本包括了身份损失和关系绑定中断所产生的心理或情感的不适。
三、顾客忠诚的内涵
有关顾客忠诚的理论最早可以追溯到1947年由美国学者Sherif&Cantril在研究社会判断理论时提出的“涉入理论” (Involvement Theory) 。起初, 大部分的研究是针对顾客行为的研究, 重点放在行为的测量上, 认为高频度的购买即是顾客忠诚。但是单纯的行为取向难以揭示忠诚的产生、发展和变化, 高频度的重复购买行为可能受到诸如现场条件等情境因素的影响, 而低频度的重复购买行为也可能是因为使用习惯 (Storbacka&Gronroos, 1994) 。为此态度取向被加入到顾客忠诚的定义中来, 态度取向是指顾客对产品/服务积极倾向的程度[Ajzen&Fishbein, 1980) 和把产品/服务作为首选并积极推荐的心理许诺 (Gremler&Brown, 1996;Pritchard, 1991) 。Fornell (1992) 和Reichheld (1996) 研究表明, 顾客忠诚可以提高企业的盈利能力, 顾客关系周期的长短是影响企业利润的重要因素。Reichheld (1996) 详细分析了顾客忠诚的盈利作用, 发现顾客忠诚可以增加市场份额、减少交易成本、降低价格弹性、推荐企业的产品或服务给他人, 从而有助于企业树立良好信誉等。顾客忠诚对于企业的盈利作用反映了顾客忠诚的价值。
四、基于顾客转换成本的顾客忠诚提升模型
在国内外学者的研究的基础上, 笔者提出了基于顾客转换成本的顾客忠诚提升模型, 如图1所示。该模型分为前因与结果两个部分:产品复杂性、产品异质性、使用宽度和相关经验为作为前因部分, 这四个因素分别对顾客转换成本产生不同程度影响;而顾客忠诚作为模型的结果部分, 是对顾客转换成本管理的成果。企业通过对顾客转换成本的影响因素的管理可以提高顾客的转换成本, 从而加大顾客感知的转换障碍, 进而提高企业的顾客忠诚度, 更好地留住顾客。
(一) 顾客转换成本的影响因素
1、产品复杂性。产品的复杂性是指消费者所感知的了解和使用某一产品的难度。一般来说, 产品向消费者提供的利益和功能属性越多, 消费者为理解和使用产品而须做出的努力越多, 产品就越复杂;产品越复杂, 由了解难度所造成的不确定性就越大, 消费者所感知的风险也就越高;复杂性会使消费者难以比较不同的产品, 消费者在学习使用产品的过程中必须花费大量的时间和精力来积累使用经验, 并逐渐形成使用习惯。因此, 产品的复杂性会阻止消费者随意更换他们使用过的产品。Gatignon&Robertson (1992) 提到消费者感知到的产品和市场特性会影响其转换成本。Burnham等 (2003) 通过实证研究指出产品复杂性对程序型转换成本和财务转换成本具有正向影响。另外, Li, His-Tien (2004) 也在其研究中指出产品复杂性对于程序转换成本和关系转换成本具有正向影响。
2、产品异质性。产品的异质性被定义为产品在市场上被看作与众不同或者或者不可替代的程度。当顾客面临产品异质性比较大的购买决策时, 需要搜集更多的信息, 导致较高的搜寻成本。研究发现, 当可供选择的产品差别很大, 或者当消费者感知两种品牌差别很大时, 产品的异质性提高了顾客对其他产品或服务质量的不确定性考虑, 即加大了顾客感知的转换风险成本。Burnham等 (2003) 通过研究证实了产品差异化对关系转换成本具有正向影响。郭国庆等指出当产品存在异质性时, 消费者会不自觉地产生只学习一种产品的愿望 (学习成本) , 该产品也将迅速占据消费者的心智。
3、产品使用宽度。产品使用宽度是指消费者使用供应商所提供的产品类别、特征和功能的程度。消费者所使用的产品功能和类别的增加可以视为消费者对供应商关系的一种投资。如果消费者同供应商中断关系, 那么消费者就会失去对供应商做出的投资。这种投资损失可能性会阻止消费者更换供应商。Blattberg&Deighton (1996) 认为, 消费者购买核心产品配件的行为能反映他们的内在可维持性。Jackson (1985) 指出消费者对于供应商的投入 (Investment) 会显著影响消费者的转换成本, 同样的结论也出现在Burnham等的研究中, 实证研究了消费者对于产品适应的深度和广度对于程序型转换、财务型转换和关系型转换成本都具有正向影响。
4、消费者相关经验。相关经验可以定义为顾客对来自竞争对手产品的功能、特性等进行体验的程度。消费者关于某一产品领域的相关经验能使他们更快、更准确地评估不同供应商所提供的产品, 并掌握一定的相关知识。如果顾客了解其他可替代供应商提供的产品或服务, 就获得了相关的专业技能, 就能更准确地评价产品, 从而降低使用新供应商提供产品的不确定性。此外, 来自可替代供应商的相关经验可能会降低顾客对目前供应商独特性的感知, 导致与供应商的关系契约弱化。Alba&Hutchinson (1987) , Klemperer (1987) ;Wernerfelt (1985) 提到顾客在领域内的经验会影响顾客的转换成本。Burnham (2003) 等在其实证研究中证明了顾客的专业性和在这个领域内的经验与转换成本成负向影响。
(二) 顾客转换成本对顾客忠诚的作用
国内外许多学者的研究表明, 顾客转换成本与顾客忠诚之间存在的显著的相关关系。一般说来, 顾客感知到转换过程中的转换成本越高, 顾客对企业的忠诚度也会越高。Anderson (1982, 1985) 通过对医疗服务顾客转换行为的实证研究发现, 由于医疗市场的高转换成本, 导致患者在心理上对私人医生的依恋和对更换医生的抵触, 从而形成了医疗服务市场中的高度顾客忠诚。从实践上, Fornell (1992) , Guiltinan (1989) 从顾客管理的角度, 通过实证研究, 均认为转换成本的感知是保持顾客和培养顾客忠诚的重要因素。Ruyter (1998) 首先研究了服务业的顾客转换成本情况, 提出了服务忠诚的概念并验证了服务行业感知的服务质量、服务忠诚和顾客转换成本之间的关系, 并提出顾客转换成本与服务忠诚之间存在正向相关关系。在此基础之上, Michael et al. (2002) 具体研究了服务行业中的银行业和理发业, 通过探索性因子分析提出并验证了顾客转换成本存在六个维度, 还证明了顾客转换成本的不同维度与忠诚意向之间存在不同的关系, 并得出这六种转换成本都会正向显著影响顾客停留在原供应商的意愿, 还指出行业的差异主要体现在这几个转换成本对顾客保持的影响大小, 譬如建立成本和转换前搜索和评估成本在美发行业大于银行业。
通过对以上学者研究的总结, 我们可以发现根据所针对行业的不同, 学者们研究时所采用的分类方法也不同, 但是各研究均表明顾客转换成本对顾客忠诚均存在显著的影响, 顾客转换成本越高的情况下, 顾客的忠诚度也就越高。
五、对企业的营销启示
本文的研究结论表明, 顾客转换成本对顾客忠诚存在着重要的影响, 而企业可以通过对四个影响顾客转换成本的因素来进行顾客转换成本的管理。这四个影响因素分别为产品复杂性、产品异质性、使用宽度、相关经验。通过对顾客转换成本因素的管理, 来达到提高顾客转换成本的的目的, 最终提高顾客的忠诚度, 这样做能够使企业从顾客转换成本管理中获得利益。因此, 笔者认为企业应该提高对顾客转换成本管理的重视, 有效地利用这一维系顾客的重要途径。
虽然, 顾客转换成本的管理可以提高顾客忠诚度, 但是顾客转换成本的管理中需要注意以下三个问题:一是转换成本可能会阻碍企业获得新的消费者;另一是转换成本的效力有可能受某些外部因素的干扰, 甚至会自行消失;三是过高的转换成本也可能会导致顾客的抵触情绪, 削弱消费者的口碑价值。
总之, 消费者同企业之间的交易关系是一种复杂的关系, 企业在对顾客转换成本进行管理的过程中, 必须综合考虑各种因素的影响, 还应该将转换成本和其他一些留住顾客的手段有效地结合起来, 充分发挥转换成本的作用, 切实提高顾客忠诚度。
参考文献
[1]申果文, 谢礼珊, 张秀娟.B2C电子商务环境中顾客满意感的形成机理研究[J].消费经济, 2007, (2) .
[2]桑辉, 井森顾.客转换成本与营销策略[J].当代财经, 2006, (10) .
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[5]Burham, TA.Frels, JK nad Mahajan, V.Consumer SwitchingCosts:A Typology, Atecedents, and Consequences[J].Journal ofthe Academy of Marketing Science, 2003, (2) :109一126.
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[7]Fornell.C. (1992) .National Satisfaction Barometer:theSwedish Experience, Journal of Marketing, Vol.56, January, 6-21.
顾客成本 篇2
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顾客成本 篇3
一、零售业经营成本分析
(一) 构成
根据成本性质, 可以把零售业经营成本分为两大类:营业类成本和管理类成本。
1. 营业类成本
主要包括采购成本、储存成本、销售成本、竞争成本、公关成本等, 这是企业从商品采购开始到销售出去为止的一个成本形成范围。企业往往认为, 成本领先就意味着市场领先了, 所以常常会压缩这类成本。其实成本领先者忽略了这样一个事实:从某种意义上讲, 企业少投入的部分正是顾客多付出的部分。因此, 企业在成本领先的同时, 必须具有自己的经营特色, 为顾客提供差异化的价值。
2. 管理类成本
(1) 经理管理成本。从会计核算角度看, 经理每天的管理工作, 也应计入成本。毕竟, 绝大多数经理特别是高层经理都是企业里最为资深的业务专家和管理专家, 这些专业技能人才对于企业而言本身就是一种智力投入。换言之, 经理在管理每位员工时消耗的时间和精力, 就是经理对每位员工的管理成本。反之, 如果员工自身的专业技术水平较高并且个人自律性和服从性都很强, 那么, 经理花在管理员工上的成本自然会低很多。
(2) 资产消耗成本。员工在企业工作, 自然要利用及消耗企业各类资源, 例如企业的周转资金、车辆、营业设备等。在正常情况下, 员工所消耗的企业资源, 应低于员工为企业创造的价值利润。但是, 有时也会出现一些不必要的浪费:一是由于员工自身技术水平不高而导致的浪费, 例如由于错误的市场判断给管理层错误的信息, 导致进货数量严重超出、周转资金积压, 并增加利息成本等;二是员工服务意识不强而带来的浪费, 例如得罪顾客、偷窃产品或赠品, 等等。
(3) 企业文化建设成本。从创立途径上看, 企业文化建立的方式有两种:一种是内在途径, 即通过企业内部的各项活动, 如设立组织机构、完善企业文化机制、优化企业内部环境、树立企业精神、完善自身机制等, 在企业内部形成有利于文化生长的“土壤”;另一种是外在途径, 即通过企业的对外活动, 向社会传递企业良好形象, 为企业文化的创设提供良好的外部空间。这部分的主要工作是塑造企业的外部形象, 让社会通过企业形象来了解企业, 偏爱企业。上述两个方面的工作都需要有所投入, 从而形成企业文化建设成本。
(4) 顾客流失成本。零售企业的顾客构成来源一般分为两类:一是吸纳新顾客, 二是维系老顾客。从成本节约的角度看, 企业应保持一定的“顾客保持率”, 即所谓的回头顾客。企业失去一个顾客可能意味着丢失了一批顾客。因为顾客在生活中与人交往, 离不开吃、穿、用、住、行等话题, 当有一个顾客对你这个企业表示不满意时, 可能会有一批人采纳他的意见, 结果便带走了一批顾客, 这是一种无形的损失, 并且是巨大的。特别是随着市场竞争的加剧, 广告的信任度在下降, 人们在作出购买决策时越来越重视亲朋好友的推荐。
(二) 经营成本的科学计算
企业在核算经营成本时, 不应只看表面花了多少钱, 而要重点考查投入产出率。例如, 租廉价的房子作为营业场所, 表面上看是节约了成本, 但营业环境的落后必然会导致员工工作情绪低落, 企业形象受损, 更会让新客户失去购买信心。特别是在管理类成本开支中, 经理往往不舍得在人力资源上投入更多, 而低廉的工资又吸引不来优秀的员工, 由于素质能力一般的员工本身价值贡献就很有限, 并且还会经常因为个人素质能力问题给企业带来各种损失和风险, 发生问题后企业还要投入更多的钱去弥补和抢救。相反, 高薪招募来的高素质员工, 虽然所要付出的人力资源成本高一些, 但这类员工带来的回报收益也高, 综合来看, 人力资源成本反而是很低的。
二、顾客购买成本分析
顾客购买商品的过程, 实质上也是一种投入产出的过程。而这种投入除金钱外, 还包括情感、时间、体力和精力等付出, 这些投入和付出构成了顾客的购买成本。
(一) 货币成本
顾客要获得自己满意的商品, 必须要付出货币成本。顾客货币成本大小受市场商品供需状况的影响与制约。商家的促销手段在某种程度上会影响顾客货币成本的上升。
(二) 情感成本
顾客购物消费, 不是简单地满足其物质需求, 更深层次上是为了满足精神需求。顾客对商品的满意、赞赏、褒贬都要付出情感成本。特别是顾客购物后, 发现商品存在缺陷或商家存在欺诈行为, 顾客的购物情感成本就会增大。
(三) 时间成本
顾客为了获得满意的商品, 常常需要货比三家, 通过网络、报纸等媒体获得更多商品信息。实际购买时还要多家进行比较, 反复权衡, 花费很多时间, 从而形成一定的时间成本。如果企业的经营策略到位, 便于顾客快速作出购买决定, 则顾客可以节省大量时间用于其他方面, 以创造更多的价值。
(四) 体力和精神成本
体力和精神成本是顾客购买商品时体力和精力的消耗, 包括企业缺乏必要设施而造成上下楼、携带等支付的体力及因对服务不满意而造成的精神损害等。
考量这四个方面的成本大小, 可以反映出企业的经营管理给顾客带来了什么好处和效用。许多企业只热衷于在商品价格上做文章, 认为商品品质好、价格低, 顾客自然就会乐于购买。许多顾客的投诉与抱怨均证明企业没有完全考虑顾客购物的非货币成本。
三、企业经营成本与顾客购买成本的博弈分析
在一定程度上, 企业经营成本和顾客购买成本是此消彼长的矛盾关系:如果企业努力降低经营经本, 带来的必然是顾客购买成本的上升;如果企业为顾客节约购买成本, 则自身必须增加经营成本。这个矛盾的调和, 就是寻找合适的途径, 将两类成本同时降低或达到两类成本之和最小的态势。
(一) 加强同行企业间的横向联合, 形成具有一定影响力的商圈
同一行业内的企业从选址到布货, 如果都能考虑到周围的环境因素, 做到与其他同类企业的经营融合或错位经营, 实现不是一个企业在为顾客服务, 而是一个集聚了多家同类企业的区域在为顾客服务, 则必然会在不增加企业经营成本的基础上, 节约顾客的购买成本。尤其是对于选购品, 更是如此。同时, 对于企业而言, 也是好处多多:一方面可以形成经营同盟, 稳定价格, 进一步锁定盈利空间;另一方面可以实现资源共享, 节省投入。如接送顾客的班车费用就可由多家企业共同承担。
(二) 构建经营成本与购买成本曲线模型, 锁定成本平衡点, 建立顾客忠诚度
面对日趋膨胀的信息量, 顾客购买的选择空间和选择机会越来越宽泛, 选择难度也越来越大。因此, 企业必须采取有效措施降低或平衡交易双方成本, 锁定顾客, 从而实现企业与顾客“共赢”:1.实行关系营销, 培育顾客好感;2.引导顾客参与, 培育顾客信任;3.降低顾客成本, 培育顾客忠诚。
(三) 优选合作伙伴, 构建客户联盟
顾客成本 篇4
先说说四点常被营销人员忽略的事实。首先，忠诚是双向的。也就是说“你对我好，我也会对你好”的道理在企业和顾客的关系上也同样适用。其次，每个人每个顾客都是以自我为中心的。在人际交往中，我们都会比较喜欢那些给予自己足够重视的人。第三，保住现有的客户要比赢得新顾客容易且花费低。保留现有客户的价值有多大呢?根据忠诚营销的创始人佛瑞德?赖克霍(FredReichheld)的计算，保留5%的顾客就可能得到75%顾客价值的提高(虽然企业不同，价值的提高也有所区别)。第四点，顾客忠诚与否不是企业说了算的，但企业可以掌控自己对顾客的忠诚度。
那如果想要维护顾客对您的忠诚，您对顾客忠诚吗?如果答案不是很清楚，请您接着往下看。
忠实于顾客是多方面的―从保证产品服务的质量到了解切实顾客的需求，到确保所有顾客接触点的顾客体验的一致性，都能体现出企业对顾客的忠诚度，
做好基本工作。“你对我好，我也会对你好”的道理是建立在产品和服务的基础上的。品牌的许诺要和企业的实际产品和服务保持一致。消费者是非常实际的，当他们对产品的认知和实际产品有差距的时候，消费者很有可能产生被欺骗的感觉。企业的信用受到影响，而本来到手的顾客也很有可能在第一次交易以后失去了。
顾客成本 篇5
顾客价值是企业通过自己的生产经营活动,提供给顾客产品(或服务),顾客对产品(或服务)性能、产品属性的表现以及使用结果与发生的代价相比较后的评价。提升顾客价值可以通过增加顾客感知收益或减少顾客感知支出来实现。而产品质量以及由于产品质量造成顾客感知支出的增加,都会影响顾客对产品的满意程度,最后影响消费者的购买行为。因此有人总结说:成本、质量和时间是所有成功战略的三个关键因素。具有低成本和高质量产品的企业,才能真正成为成本领先者。
二、质量改进对企业战略成本管理的影响
企业在竞争中无论采取低成本战略还是产品差异化战略,其经营活动的各个方面都要涉及质量问题。质量改进可以为企业带来巨大的竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。大多数质量改进计划的指导原则就是满足顾客需求,达到甚至超越顾客的期望。质量改进对企业战略成本管理的影响如下图所示:
既然质量改进对企业提高利润如此重要,企业就要通过完整而准确的质量成本核算来加强成本管理,实现其预期收益。
三、现行会计对质量成本的核算
质量成本是指为了满足顾客的特定需要而使产品达到预定质量水平所必须发生的耗费以及没达到满意的质量所造成的损失。主要包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。在特殊情况下,还需增加外部质量保证成本。
现行会计核算体系并没有对质量成本单独设计科目来核算,而是在有关质量成本发生时记入相应的会计科目中,这种对质量成本的核算目的并不是提供有关的成本信息,而是为了计算期末损益。可见,现行会计并没有对质量成本给予足够的重视。具体的财务会计对有关质量成本的处理如下表所示:
从上表的总结分析可以看出,有关质量成本的核算并没有单独反映出来,而且在有关管理费用等明细账中对这部分质量成本也并没有设置专栏来反映,而是混杂在其他栏目中集中反映的。在制造费用明细账中也没有单独反映这部分质量成本,而是在其他专栏中反映的。即使在营业费用明细账中也没有明确对这部分质量成本设专栏来反映。因此,依靠现行财务会计提供的信息很难进行有效的质量成本管理,必须在现行财务会计的基础上进行有关质量成本的核算。
四、质量成本核算体系创新
为了更好地进行质量成本管理,改进产品质量,提高产品竞争力,应在现行财务会计的基础上单独设置“质量成本”账户,通过该账户来反映质量成本的形成过程,为以后进行质量成本分析和质量成本控制提供信息。
对于能够以货币计量的产品的质量成本,企业应该设置“质量成本”一级科目,并下设四个二级明细科目,即“预防成本”、“内部损失成本”、“鉴定成本”、“外部损失成本”。然后分别在各二级科目下按照各种二级明细科目的构成内容分别设置三级明细科目进行明细核算。
“预防成本”账户,用来核算为了防止生产不合格产品所发生的费用,借方登记费用的实际发生数。贷方登记月末分配转出数,该账户月末无余额。
“检验成本”账户,用来核算为评定是否达到规定的质量标准而发生的试验、检验和检查费用,借方登记费用的实际发生数。贷方登记月末分配转出数,该账户月末无余额。预防成本和检验成本都只属于显性成本。这两类成本资料比较容易获得。
“内部损失成本”账户,用来核算产品在交货前因未能满足质量要求而发生的损失,借方登记费用实际发生数。月末将实际发生额从借方分配转出。结转后该账户月末无余额。
“外部损失成本”账户,用来核算产品在交货后因未能满足质量要求而发生的费用,借方登记费用的实际发生数。月末将实际发生额从借方转出。结转后该账户月末无余额。
“外部质量保证成本”账户,用来核算为客户提供特殊的和附加的质量保证而发生的费用,借方登记费用的实际发生数。贷方登记实际发生数结转额,结转后月末无余额。
以上账户都应该根据管理或核算的需要设置明细账进行核算,如按责任单位、产品类别、质量成本项目等设置。在计算质量成本时,只需将上述前五个账户的发生额汇总,即可得到企业一定时期的质量成本总和。一般来说,质量成本应按受益原则分配,谁负责某项具体的质量管理工作,就应由谁来负担由此而产生的质量成本费用。比如,预防成本中的质量工作费应当由质量管理部门负责,质量培训费应当由人事或培训部门负责;鉴定成本中的检测试验费应当由质检部门负责;内部损失成本中的废品损失应当由生产部门负责;外部损失成本中的保修费用应当由销售部门负责等。对质量成本进行分析考核以后,再将应当得到补偿的费用分配转入“生产成本”、“管理费用”、“营业费用”等账户。质量成本具体的核算程序如下:
首先是对发生质量成本的单位和部门进行确认,以便于规定和分类质量成本;
其次,在各发生质量成本的单位和部门配置相应的有关质量成本的核算人员,当然也可以在企业总的财务部门设置财务人员进行质量成本的核算,这两种做法各有优缺点。前一种做法的优点是可以减轻企业总财务部门财务人员的工作量,能够保证有关质量成本信息的准确及时录入质量成本核算系统;缺点是可能导致各单位机构设置臃肿,造成人员的浪费。并且在各单位和部门会计核算不独立的情况下,对质量成本的核算可能出于主观原因或部门自身利益考虑,对质量成本的核算没有积极性,更重要的一个原因还在于会计核算强调真实性,最直接的表现就是要有原始凭证和记账凭证。而这两个重要的证据最后都要到达财务部门而影响质量成本信息的可靠性。后一种做法的优点是可以精简各单位机构的设置;缺点是增加总会计部门工作人员的工作量,也不便于有关质量成本的准确、及时录入质量成本核算系统。通过比较两种做法,在财务部门由会计人员对各部门和单位发生的有关质量成本进行核算更好一些。对各单位、各部门应负责的质量成本有了明确的划分以后,对各单位、各部门发生的有关质量成本在财务部门才便于准确的分类和汇总反映。
第三步,财务部门工作人员在具体对各部门发生的质量成本进行核算时还要按照各单位、各部门设置子目进行核算,以便于分析各单位的责任,进行责任管理。对于发生的每一笔有关质量成本的业务,财务人员按照财务会计的处理程序先审核原始凭证,根据审核无误的原始凭证编制记账凭证。为了便于登记账薄,在编制记账凭证时,信息应尽量反映详细,包括发生的单位或部门,质量成本的种类等。在这一步有一个工作需要协调,那就是,按照《企业会计准则》发生的有关质量成本不单独反映,而是直接记入相应的成本费用账户,而为了进行质量成本管理,又设置了“质量成本”账户。如何协调这两个问题就是进行质量成本核算的关键。考虑到会计核算的真实准确,有关质量成本发生的所有凭证都在会计人员手中,因此由会计人员设置两套账,一套账是按照《企业会计准则》的要求进行核算,提供有关产品成本信息和期末计算损益。这是必须的。同时设置“质量成本”明细账,该账薄的设置比较灵活,不受制度和准则的约束,完全为了质量成本管理。这样由会计人员根据详细的记账凭证登记完有关成本费用账户后,再登记有关质量成本明细账。当然这样会加重会计人员的工作量,但从成本和效益来考虑还是值得的。有关质量成本的日常会计核算就按照这样的程序进行处理。最后,在月末把“质量成本”明细账进行汇总,为编制质量成本报表和进行质量成本分析提供依据。
在这里需要说明的一点是对质量成本的发生记入“质量成本”账户,月末对其进行结转,分别转入“制造费用”、“管理费用”和“营业费用”账户中,而不是像有些人提出的月末把“质量成本”账户的本期发生额全部转入“本年利润”账户。原因有二,第一,把“质量成本”账户的发生额转入相应的账户中有利于期末计算损益的一致性;第二,有关“制造成本”的发生在月末分配转入“生产成本”账户后,在当期可能不会马上被补偿,而如果记入“本年利润”意味着这些质量成本会被当期损益补偿,与实际不符。
上述有关质量成本的核算都是对显性成本的核算,实际上,质量成本管理中还有一部分成本无法用货币来计量(称之为隐性成本),这部分隐性成本也应该在质量成本管理中体现出来。
顾客成本 篇6
2012年, 中国电子商务市场交易规模达到8.1万亿元, 使用网络购物的消费者从2006年的0.3亿达到2012年的2.27亿人。网络购物市场同比保持高速增长, 中国的网购用户规模仍有巨大的提升潜力。随着经济的快速发展, 众多基于互联网平台的产业不断涌现, 其中网络零售业的发展尤为引人注目。特别是传统的零售业开始通过电子渠道向消费者出售商品, 这种零售商通常分为两类:仅通过电子渠道出售商品的零售商, 称为纯网络零售商;同时采用电子商务渠道和传统渠道销售商品的零售商, 称为双渠道零售商 (陈云, 2008) 。那么双渠道零售商怎样协调电子商务渠道和传统渠道的经营?双渠道零售与传统零售商、纯网络零售商相比应采取哪种定价策略?
二、定价模型构建
(一) 问题的提出
对于B2C电子商务网络零售商和实体零售商的价格竞争模型的研究中, Friberg等人通过对线下和线上的价格关系建立理论模型并利用瑞典市场中的书籍和音乐CD方面的数据进行实证研究和分析后得出双渠道零售商的在线价格高于纯在线零售商的价格 (Friberg, 2000) 。陈云等在Friberg研究的基础上引入了电子商务实施程度, 采用一个两阶段博奕模型, 分两种参数关系对电子商务零售商与传统零售商的价格竞争行为进行了研究 (陈云, 2006) 。傅浩讨论了销售商成本、消费者感知、电子商务市场规模和电子商务渗透率对线上销售商的两类 (纯网络销售商、混合销售商) 定价影响 (傅浩, 2007) 。以上的研究中都假设消费者具有统一的效用函数, 假设消费者对于同一种产品有相同的成本支出和评价价值, 将消费者所支付的除商品售价之外的其他成本简化为常数。本文将其设定为与消费者对商品的价值评估相关的函数, 这个更加接近市场现实, 完善前人的竞争模型, 分析其对双渠道零售商的定价策略的影响。
(二) 模型构建理论基础
基于顾客让渡价值理论建立的消费者效用函数, 其基本原理是通过消费者所得到的顾客让渡总价值判定消费者的购买行为, 即如果消费者觉得自己的购买行为获得让渡价值, 则购买, 否则不购买。
顾客让渡价值 (吴建安, 1999) 是指顾客感受得到的实际价值。一般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。顾客购买总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益, 它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金, 包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。
(三) 模型构建
1、模型假设及函数构造
基于前人的研究和我国电子商务的发展状况, 本文模型做以下假设:
H1:从效用角度看, 消费者进行购买决策时, 购买效用大于0则消费者购买, 且如果选择购买, 只购买一个商品, 否则消费者不会购买;
H2:电子商务成熟度, 电子商务普及率和线上购物消费者人数是线性关系;
基于以上假设, 构造消费者的购买效用函数如下:
其中: (1) θ[0, 1]为消费者对商品的价值评价, 其值与购买渠道无关, 假设消费者对某一商品的价值评价唯一且组成一个连续的评价空间Φ=[0, 1], 则θ均匀分布在区间[0, 1]上; (2) 价格Pe和Pt是指购买价格, 即消费者所支付的所有货币成本之和, 包括商品价格及运费等, 其中Pe是指线上的购买价格, Pt是指线下的购买价格; (3) Сeθ是通过电子商务方式购买的消费者支付的其他成本, 如网络接入成本, 在线搜索成本, 时间成本等, 随着价值评价θ的增加, 消费者对购买商品所投入搜索时间等相应的增加, 设其与商品的价值评价成正比, 即有0<Сe<1; (4) Сtθ是通过传统方式购买的消费者支付的其他成本, 如搜索成本, 时间成本, 运输成本等, 随着价值评价θ的增加, 消费者对购买商品所投入搜索时间等相应的增加, 设其与商品的价值评价成正比, 即有0<Сt<1;Сe和Сt称为消费者购物感知的除价格外的其他成本系数; (5) 比较线上和线下两种购买方式可以假定, 线下支付的成本Сtθ高于线上支付的成本Сeθ, 即Сt>Сe; (6) 本文的分析中也引入了电子商务渗透率v, 取值为[0, 1]。
2、市场规模分析。根据假设和效用函数的设定, 当U≧0时, 消费者购买商品, 则消费者的线上购买临界评价值为, 线下购买临界评价值。根据消费者让渡价值理论和我国电子商务市场发展状况分析, 可做出以下合理假设:消费者线上的购买临界评价值要高于线下的购买临界评价值, 即消费者在获得等值的购买总价值时, 倾向于选择传统方式购买, 在此基础上讨论两种市场的市场规模。
如果消费者对某商品的评价高于线上和线下的临界评价值, 那么两种购物方式带来的效用大小决定其选用哪种购物方式, 当线上的效用大于线下的效用时选择线上购买,
, 那么此时临界评价价值为
, 当评价值大于此值时, 选择在线购买。而可证明得。
因此, 考虑电子商务渗透率, 可得线上市场和线下市场的规模如下, 线上市场的总规模为, 线下市场的总规模为。
3、定价分析。本文采用博弈模型进行分析研究:首先双渠道零售商根据利润最大化同时对电子商务和传统方式销售的商品进行定价, 然后消费者根据对商品的价值评价和零售商给出的价格选择购买商品和购买商品的方式。
设双渠道零售商通过电子渠道销售商品的单位变动成本为Le, 价格为Pe;通过传统渠道销售商品的单位变动成本为Lt, 价格为Pt。
设线上消费者的需求为De, 线下消费者的需求为Dt。
则两种消费者的需求函数分别为
。所以双渠道零售商的利润函数为
, 根据一阶条件, 电子商务渠道和传统购买渠道的最优定价
, 双渠道零售商的利润为
基于以上分析可得以下相关的命题:
命题1:随着Ce的降低, 双渠道零售商的利润将不断增加或不变。
证明:将利润函数关于Ce求一阶偏导, 有
命题2:与纯网络零售商和传统零售商相比, 双渠道零售商倾向于较高的定价。
证明:根据前文结果, 可得, 纯网络零售商和传统零售商的最优定价为
那么
所以, 计算也可得
由命题2可知, 当一个零售商同时实施电子商务方式和传统方式销售商品时, 可以采用较高于纯网络零售商和传统零售商的定价的定价策略。
三、总结与政策建议
文章在Friberg等人的研究基础上, 将消费者购物感知的除价格外的其他成本设定为与消费者对商品的价值评估值相关的函数, 而之前的研究往往将其简化为常数。文章分析指出, 随着消费者感知成本系数的降低, 双渠道零售商的利润将不断增加或不变, 并提出了双渠道零售商应采取比纯网络零售商和传统零售商较高定价的定价策略。本文仅仅分析了消费者感知成本系数对定价策略的影响, 没有分析库存或者消费者类型对零售商定价策略的影响, 这些都是未来进一步研究的方向。
参考文献
[1]陈云, 王洗尘, 沈惠璋.互联网环境下双渠道零售商的定价策略研究[J].管理工程学报, 2008 (01)
[2]陈云, 王浣尘, 沈惠璋.电子商务零售商与传统零售商的价格竞争研究[J].系统工程理论与实践, 2006 (01)
顾客成本 篇7
Ansari等 (2007) 观察到很少有人研究目标成本法中如何决定目标回报率。目标回报率在过往文献中用得最多的是目标销售利润率 (ROS) 。目标成本法是在产品层面对成本加以控制, Hartman (2000) 和Shrieves (2001) 在理论上阐明了EVA可以从公司层面分解到产品层面, 以考核产品的经济增加值, 因此经济增加值和目标成本法的融合成为可能。企业运用EVA作为企业内部控制和决策的主要业绩评价手段, 可以为企业战略落实到具体的经营实践提供财务的计量指导。在目标成本法系统中引入资本成本, 并将企业的经济增加价值落实到产品层面可以更好地、更具体的评价企业成本降低的战略。另外, EVA融入到目标成本法中, 可以在产品层面直接管理营运资本效率, 将成本降低的范畴扩大, 在满足顾客需求的同时, 满足股东利益。而传统的目标成本法, 由于资本成本不包括在目标成本法体系中, 我们作出的资本投入决策可能是次优决策。
本文探索了成本管理和业绩管理的结合。Ansari等 (2007) 认为目标成本法和业绩管理系统 (如平衡计分卡) 都是从顾客和股东出发, 通过改善组织流程以满足他们的需要。Dodd和Johns (1999) 认为企业采用EVA可能导致企业忽略业绩评价中顾客因素。我们认为融入EVA的目标成本法能使顾客和股东的利益达到统一。
1 目标成本法
目标成本法首先在日本的20 世纪60 年代使用, 大约到20 世纪70 年代开始在文献中提到 (Feil等, 2004) 。1994 年日本会计学会发表了题为《目标成本法研究的课题》的报告草案。该报告草案作出了极具发展观的定义:“目标成本法是指, 在产品的策划、开发中, 根据用户需求设定相应的目标, 希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”。由于产品的复杂性以及国际间激烈的竞争而带来的成本压力, 是企业采用目标成本法的主要原因, 当然其他的原因可能包括成本披露和解析, 持续改进, 改善与供应商的交流, 改善设计, 成本责任等 (Ellram, 2006) 。因此目标成本法不仅仅是一个成本控制工具, 同时也是涉及多学科的, 以顾客为中心的管理过程。
传统的目标成本法就其计量特性可用下式表达:
产品目标成本 (产品允许成本) =产品预期目标售价-产品目标净利润
对于目标成本法, 大量的文献提出了一系列观点, 主要包括使用市场信息确定产品预期价格;确定和满足顾客需求的方法;以及目标成本法如何在实践中运用的案例。但很少有文献讨论将目标成本法与公司业绩管理相联系。
Ansari等 (2007) 将目标成本法描绘成一种用于利润计划和成本管理, 并具有市场导向的工具。产品的目标成本是以预期的销售价格减去目标利润达到, 预期的销售价格作为确定产品目标成本的起点, 因而反映了成本企划过程是市场导向的。
产品的目标利润不应只局限在产品的目标净利润, 目标利润取决于企业的利润计划, 其应包括企业的资本利润, 在资本投资决策时应包含在产品收益中。因此, 只有在目标成本法中融入EVA才能使顾客价值和股东价值一致。
2 目标收益
目标成本法模型中一个关键因素是目标利润的确定, 这关系到目标允许成本的确定。Kato (1993) 发现日本的公司目标利润由企业的中期利润计划决定, 而利润计划一般要考虑金融市场需要的回报率, 他还发现产品的利润与公司的中长期利润目标一致。企业内部经营单位为达到目标成本, 如果不考虑资本成本, 可能导致营运资产的上升和现金流的弱化, 实际上是在转移成本。由于资本是可以选择使用的, 资本回报要超过资本成本, 同时评价资本报酬也是加强企业在资本预算过程中的约束。EVA起源于经济利润, 奉行的是会计利润只有弥补了股东权益资本成本后才能为股东创造价值的理念。这种做法将经理人利益与股东利益相结合, 可以促使经理人尽可能站在股东立场进行决策 (池国华等, 2013) 。因此, 企业内部使用EVA可以强调更有效率地使用营运资产, 提高企业的价值。
我国2013 年实施的 《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》第八条规定, 年度经营业绩考核指标包括的基本指标为利润总额和经济增加值。该暂行办法规定的经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。计算公式:
经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项) × (1-25%)
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
目标成本法定位于产品, 因此需将公司层面的目标利润 (目标EVA) 分解到产品层面的目标利润, 这对于是否投资某一产品具有决定作用。产品的目标利润可以用产品的销售回报率 (ROS) , 资产回报率 (ROA) , 权益回报率 (ROE) , 剩余收益 (RI) 和EVA等方法评价。这些方法在计量投资的资本及其相关的资本成本时存在差异。ROS和ROA不是十分理想的方法, 因为它们不包括用于制造产品的资本的成本, 另外, 投资报酬率本身也存在许多技术缺陷。Stern Stewart认为RI是一个扭曲的财务回报指标, 因为它基于非现金的权责发生制的会计数据, 低估了经营所需的真实成本。为克服这些评价方法存在的问题, Stern Stewart公司于20 世纪90 年代建议采用EVA, 但采用EVA需调整净营业利润以及资本的数据, 该公司推出的模型包括164 个调整项目, 但同时它也声明一般公司仅需调整其中的10 个左右。
经济增加值从理论上说优于其他评价指标, 真正反映公司的经济利润, 但在实践中实施是困难的 (CIMA, 2004) 。每个公司都要根据自己的实际情况确定EVA调整的程度和种类。
3 EVA和目标成本法的融合
目标成本法是满足顾客目标的综合性利润管理活动。确定准备生产的新产品以及重新设计的产品所需资源, 必须考虑该产品取得的目标利润应与其占用的资产水平相联系, 即利润是否对产品占用的资产给予足够的回报。
目标成本法融入EVA可以体现来自产品市场和资本市场的压力, 既对顾客价值负责又对股东价值负责。用目标EVA代替目标利润计算产品的允许成本, 改变了传统的目标成本法中目标利润用会计净利润的做法, 也就意味着将资本成本, 例如研究开发成本资本化的资本成本, 都加以考虑。传统的目标成本法更关注通过组件的重新设计和流程再造降低产品的材料成本, 人工成本, 制造费用等。EVA和目标成本法的融合使我们还可以通过降低产品制造过程中资本的使用成本来进一步降低成本, 增加产品的价值。那种虽可降低产品制造成本, 但会增加产品资金成本的投入必须慎重决策并评估。将资本成本融入到目标成本法中将增加目标成本法的有效性, 但这并不影响以顾客为中心的顾客价值导向, 因为这种模式还是以销售价格为起点。
4 融入EVA的目标成本法具体实践
①当产品层面的目标成本法融合EVA, 我们必须确定多少资本用于该产品并相应编制该产品的资产负债表和损益表。当企业涉及多品种时, 我们必须在产品层面分配各品种产品共享的成本费用、共享的资产。另外, 当企业各种产品的风险差异较大时, 需要采用不同的资本成本率计算个别EVA。Mills等 (1996) 发现71%的公司采用简单的处理, 即对公司所有经营单位采用统一的资本成本率。我们认为对各品种产品在企业加权平均资本成本的基础上赋予不同的权重可能更好。
②强调多学科的成本管理团队。目标成本企划团队是一个跨职能的团队, 包括销售和市场人员, 研发人员, 采购人员, 质量控制人员, 设计工程师, 一线工人, 管理会计师, 和财务人员。团队的责任包括产品增值管理和资本资产管理。产品资本资产的改变直接影响资本成本, 并计入到产品允许成本中。例如, 由于设计更改需要购买新的资产, 那么团队就要重新计算制造成本, 并计算对产品EVA的影响。管理会计师和财务人员不仅对资本成本负责还应对销售费用及管理费用负责。研发人员不仅要关注产品制造成本, 还要关注如研发软件的成本, 因为这些都涉及到EVA。
③融入EVA的目标成本法与生命周期成本法、持续改进成本法、属性 (功能) 成本法、作业成本法可以一并整合进成本管理系统, 这些方法相互融通、相互支撑。
融入EVA的目标成本法与生命周期成本法、持续改进成本法。目标成本法强调成本管理系统的生命周期导向和产品的持续开发和改进。产品投产前后以致整个产品生命周期中, 由于环境变化, 以及坚持顾客价值为上和持续的成本降低, 长期的运用目标成本法和再设计是必要的。在产品的寿命周期内, 成本管理团队需不断分析当时的市场状况和顾客需求, 包括当时市场的环境, 竞争对手的战略, 预计的需求, 市场份额和价格可能的波动, 及时调整产品的目标允许成本。产品层面的EVA应纳入企业的战略经营计划, 并在计划循环中稳步上升。因此企业应制定产品的财务计划, 一般包括5 年的各种折旧及其他的摊销, 预测的销售数量, 目标利润的变化, 资本投资的数量等。
融入EVA的目标成本法与属性 (功能) 成本法。充分了解顾客对产品的功能和质量要求以及他们愿为这些功能质量付出的价格 (Kee和Matherly, 2006) 。这就是日本公司的产品全生命周期中, 概念→最初设计→设计开发→再设计的指导思想, 同时体现顾客价值的导向。最终的市场和功能分析的信息确保了产品目标价格一定以顾客的功能评价为基础, 确定顾客需求, 同时提供一个估计的允许成本供目标成本的详细分解。企业工程师设计或重新设计产品和它的零部件以满足期望的质量, 成本和功能, 这一过程可能是多次的循环, 直到达到满足顾客需求和成本要求。当然企业也可通过更换供应商, 变更零部件或改变装配方法减低制造成本。融入EVA的目标成本法拓展了潜在的成本降低视野, 因为它考虑了资本成本。这就需要在降低制造成本的同时, 如果需要更多的资本资源, 那么财务和管理会计师就应该重新评价资本成本, 评估对EVA的影响。
融入EVA的目标成本法与作业成本法。成本管理团队还应考虑通过生产过程的改善降低成本的机会。对现存成本计量系统的改善, 需要用作业成本法。产品层次的相关资本的定义, 理论上可用作业成本法解决这个问题 (Kaplan和Cooper, 1998) 。但像场地成本, 原材料储存成本和应收应付账款占比就可以简化为用产量分配。像无形资产中资本化的品牌价值, 每种产品应占用多少实难分配, 是否可以以每种产品预计的销售额为基础?Francis和Minchington (2002) 认为企业确定产品层次的资本占用可能是困难和任意的, 但用作业成本法可能会更加符合实际。EVA的目标成本法与作业成本法 (ABC) 的结合, 可以更好的反映产品层面的资产负债表、利润表。
由于投产后的产品成本的约80%已经确定, 成本降低面临严峻挑战, 必须挖掘持续降低产品成本的控制手段方法, 如再设计, 供应链管理。企业制定准确的销售预测和物质资源计划可以使存货水平达到最佳状态, 改善EVA。组织间成本管理可以使核心企业与供应商充分合作, 共同设立成本降低的目标, 既降低产品制造成本又可能降低存货储存成本, 提高存货周转率是降低资金成本的重要途径。企业为了降低材料价格的风险以达到目标成本, 可能采用预付款锁定未来价格, 带来的资金成本需计入EVA。
5 总结
目标成本法的允许成本由销售价格引导, 并作为基础。功能分析以价值工程为手段, 分析产品的子功能以满足顾客需求, 同时达到允许的产品制造成本。由于功能分析是以顾客愿意付出的功能价格为出发点确定产品各功能, 因此, 目标成本法以顾客价值为中心。目标成本法强调设计, 强调产品生命周期范围内的产品及工艺的再设计降低成本。目标成本团队是夸职能团队, 团队成员是多学科的构成。目标成本法系统在整个产品生命周期中, 要不断考虑各种成本的变化和EVA的变化。在产品生命周期内随着产品销售价格、销售量, 开发/再开发成本, 材料价格, 人工价格, 竞争对手价格等的改变, 动态调整产品的允许成本。结合企业的战略, 将企业的EVA概念分解到产品层面。融入EVA的目标成本法可将企业价值创造的目标与企业产品管理充分相结合。
将EVA作为目标成本法的财务回报, 需要重新定义产品目标成本使其包含资本成本。这突破了传统的目标成本降低途径, 考虑了降低有关资本成本, 如产品的营运资本成本。EVA目标成本法须将EVA的计算推行到产品层面, 需要产品的资产负债表和损益表, 但这在分配相关期间费用和营运资产的资本方面可能有会计操作上的困难。虽然Kaplan和Cooper (1998) 提出利用作业成本法将EVA推进到产品层面, 但作业成本法的使用可能太复杂和昂贵。
在目标成本法中使用EVA作为利润的评价体现了战略管理会计中股东价值为导向的管理, 它融合了战略管理会计的工具, 如生命周期成本, 持续改进, 功能属性成本, 作业成本法等, 进一步加强了产品利润管理。融合EVA的目标成本法将顾客价值和股东价值整合进同一个业绩评价系统。融入EVA的目标成本法既是成本降低的工具又是战略利润管理系统, 它既能体现顾客价值, 又能将战略制定与战略执行和利润创造结合起来。
摘要：传统的目标成本法系统使用的目标利润一般采用净利润或销售净利率, 本文认为采用产品经济增加值 (EVA) 作为目标收益, 即将EVA融入到目标成本法体系中, 可在管理控制系统中达到降低产品成本和业绩评价的目的, 实现顾客价值和股东价值的一致。
顾客成本 篇8
近年来, 我国经济快速发展为企业提供了机会的同时也提出了挑战。随着国家适当取缔对于国内一些企业的民族保护, 开始向世界开放中国的发展平台, 国内企业的竞争对手无论从数量还是质量都有显著的增长和提高。不仅如此, 顾客需求也发生了明显的变化, 改革开放初期, 国内居民致力于建设小康社会, 解决温饱问题, 对于产品的需求较为单一, 而现代社会的顾客已经步入了小康社会, 追求更高层次的精神需求, 已经成为产品、服务的主动接受者, 更乐衷于探索、挑战新事物, 企业的价值已经上升到了满足顾客不同需求的层次。因此, 在企业、企业竞争对手、企业顾客三方之间构成了一种稳定的三角关系, 如图1所示:
图1中, 无论是企业还是其竞争对手都是在满足了顾客需求、创造了顾客感知价值的基础上与对方进行对抗的, 这种对抗源于顾客, 止于成本和利润的较量。因此, 下文将从企业竞争优势的两大影响因素:顾客价值与成本管理进行文章主题的分析。
二、不确定环境下企业竞争优势获取分析
(一) 不确定环境下企业竞争优势获取的机遇分析
企业虽然面临着不确定的环境, 但是从企业内外部来说, 主流的环境是可以预估的:从企业内部而言, 企业已经建立起完整的生产体系、销售体系, 与上游的供应方、下游的销售方都建立了长期稳定的合作关系, 换言之, 企业从内部已经巩固了与竞争对手抗衡的基础;从企业外部而言, 企业面临着一个全球经济大发展的时机。在一段时间内, 世界的主题都是和平与发展, 我国的重点也是大力发展经济, 因此, 国家政策、法规都是有利于企业扩张其生产规模、提升产量、提高利润的。企业要牢牢把握住国家鼓励企业发展的大方向, 积极开拓产品线的创新, 从顾客需求的角度入手, 以成本压缩的手段增加企业利润。
(二) 不确定环境下企业竞争优势获取的挑战分析
诚然, 不确定环境下企业拥有诸多有利因素, 但是也不乏挑战。从企业内外部环境分析, 首先是内部环境, 企业创新能力、大规模生产能力不是短期内可以得到提升的, 需要企业对人才的引入、对设备的更新换代, 这势必要求企业的资金要满足企业对于人力、物力的需求, 换言之, 拥有丰厚的财力才能保证充足的人力、物力, 而多数企业目前对于这样的财力标准尚且无法达到, 我国对于金融机构贷款方面的规定也相对严格, 企业无法及时获得自己需要的资金, 而企业从证券市场筹集资金的渠道尚不完善, 如果从证券市场筹资会有很多遗留问题;从企业外部来看, 国家政策的鼓励是对整个行业的鼓励, 而非对某一个企业的扶持, 因此, 一家企业获得的优势其他竞争对手同样具有, 在相对的环境下看, 这种优势在行业内已经不能算优势了。
三、企业竞争优势影响因素分析:顾客价值与成本管理
(一) 顾客价值方面
由于价值链的存在, 顾客价值可以通过价值链的不同环节来体现出来, 这样就可以通过价值链中的顾客价值判断企业的竞争优势, 这些环节包括顾客进行产品寻找、决策、产品购买、产品使用以及产品评价等过程, 在这些环节中, 顾客可以通过自身的感受以及顾客价值衡量标准来对产品进行评价, 这样就会影响企业的竞争优势。因此, 企业通过对价值链进行优化, 改变产品规格式样、提供差异性服务或者提高生产技术降低产品成本以及产品价格等, 这样就会为顾客带来更多的相对价值、心理价值、消费价值、经济价值等。而这四个价值的衡量标准可以体现在价值链的价值标准中。根据相关学者的研究, 顾客对于这四个价值的感受等同于顾客所感知到的利得减去其所支付的非货币成本, 再减去生产者的生产成本及利润。
价值链理论是基于企业的角度进行价值识别的, 因此, 在价值链理论中, 价值创造的主体是企业, 而顾客只是价值的接受者, 也就是说顾客处于一种被动的地位。应该把为顾客提供顾客价值是为了提高企业的利润, 而不是应该认为企业的利润可以用来为顾客提供顾客价值。因此, 价值链理论运用于顾客价值衡量标准是提升企业利润, 满足企业内部关键要素的重要前提, 只有将顾客价值理论中的所有要素引入企业管理体系, 才能保证企业的管理制度具有科学依据。总之, 对顾客价值衡量标准进行有效识别进而对价值链管理进行优化, 主要是对价值链中的各个部门、组织之间的资金流、信息流、物流等进行控制、协调与规划。只有这样才能提高企业对于价值链中各环节价值增值的重视程度, 从而提高企业的竞争优势。
(二) 成本方面
随着企业管理体系的发展, 其管理水平以及服务能力已经得到了不断地提升, 尤其是目前世界经济环境日益复杂, 企业之间的竞争越来越激烈, 因此企业在进行经营管理时所面临的问题也越来越细节化、复杂化。在这种背景下, 供应链管理逐渐形成并得到了广泛的应用。供应链管理不是对企业的某个部门或某个活动进行管理, 而是对供应链进行整体管理, 包括信息流、资金流、物流等。只有采取系统化的供应链管理, 将供应链管理思想运营于企业管理中, 才能使企业实现供应链竞争优势, 进而使供应链中各个主体实现自身的竞争优势。
供应链系统属于很多企业的一个整合体, 供应链之所以可以获得高额利润是因为实现了资源的有效配置, 而不是因为组织或者市场的长期成本使得利润提高了。由于供应链中的各个企业之间不再是单独的个体, 而是相互促进、相互影响的, 因此他们通过这种协同作用可以使得市场平均成本降低, 而产品质量也会得到提高。这样就可以保证处于供应链中的企业相对于独立的企业具有成本优势以及产品质量优势。
四、价值链—供应链中的顾客价值驱动结构分析
一般情况下, 处于供应链系统中的企业一般会具有自身的价值链, 因此, 对每个企业的价值链进行优化, 提高企业生产效率, 消除不能增加企业价值的活动, 降低企业经营成本等措施可以使得企业所在供应链整体得到优化, 提高供应链整体的竞争优势。同样, 在对企业的价值链进行分析时, 也要将企业所处的供应链考虑进来, 比如企业与相关企业之间的联系, 对供应链系统存在风险的预防等。这样就可以使企业保持自身竞争优势, 基于此, 本文提出价值链/供应链顾客价值驱动结构。
顾客价值的实现主要是通过满足顾客需求来实现的。在这一过程中, 供需双方具有不同的表现形式:第一, 供给方。供给方主要包括产品供应商、产品制造商以及产品制造商。顾客价值的实现主要是通过供给方的各个成员主体利用不同的价值活动来提供并传递价值, 同时, 三者之间形成了合作关系, 并且通过实现各个活动的集成优化与无缝对接来提高价值传递效率。第二, 需求方。需求方主要为顾客。对于顾客来说, 这一过程不但包括产品的使用环节, 还包括顾客在产品购买前对产品信息的搜集、不同产品的比较、产品购买的过程以及产品使用之后的废弃等环节。因此, 只有将顾客的产品消费过程与供给方价值的提供与传递进行统一才能够在形式、内容、空间、时间等不同方面满足顾客的多方面需求, 也就是实现顾客价值。前文提出了顾客的三个驱动因素, 分别为价格因素、服务价值、产品价值, 结合供应链成本管理思想, 现在将成本因素加进来。这样通过实现这四种价值就可以利用价值链、供应链进行价值创造, 最终实现顾客价值。而这一过程就是本文要构建的价值链/供应链价值驱动结构。
在每一个价值驱动因素中又包含多个亚因素, 而这些亚因素分别处于不同的消费阶段, 因此每个价值驱动因素对于顾客价值的影响也会呈现出不同的特点。这些因素是通过价值链中不同的价值活动体现出来的, 具有不同的承担环节, 而顾客价值需要不同的环节来进行驱动, 包括原材料的采购到产品的生产加工、产品的销售等。而在供应链中, 信息流、资金流、物流的沟通共同实现了产品的成本、价格、安装、配送、外观以及功能上的优势。由此可知, 顾客价值活动不仅发生于企业内部价值链中, 还产生于企业与企业形成的供应链中。价值链与供应链中各个环节以及相关者之间形成一种战略伙伴的关系, 为供应链整体以及单独的企业价值增值提供保障。处于供应链中的单独企业由于只是供应链的一部分, 因此为了提高企业的利润需要使得整个供应链的利润实现最大化, 这就需要单独的企业与其他企业相互合作, 共同实现利益最大化的目标, 这样, 通过企业之间的相互作用就形成了价值链/供应链价值驱动结构。在这一结构的价值驱动作用下, 满足了顾客需求, 实现了顾客价值, 提高了企业竞争优势。
五、不确定环境下企业竞争优势培育策略
(一) 价值链的成本控制
价值链管理的基本导向为顾客需求, 目标位增强企业竞争力和价值增值, 管理思想为现代企业管理思想、在价值链管理思想下, 企业需要基于价值链分析法来确定企业进行价值链优化后的总成本以及构成价值链的各类作业。之后根据价值链成本分析法将企业的成本分摊至价值链中的不同活动环节中, 这种分摊办法是以产生一个反应成本分布的价值链为主要目的的, 通过对于各项价值活动的成本分布进行比较, 可以得出改善企业经营成本的环节, 进而可以通过对该环节进行改善实现企业经营成本的降低。此外, 分析企业价值活动的影响因素, 还可以帮助企业从价值来源的角度判断其成本行为, 然后根据价值来源进行成本行为的改善。基本步骤为:第一, 对企业价值链的构成进行详细了解;第二, 对价值链中每个环节的成本以及资金额进行分析;第三, 对每个环节的成本因素、供应商以及销售渠道进行分析;第四, 对竞争对手的价值链进行分析, 得出自己与竞争对手的差异;第五, 优化企业价值链。
(二) 供应链成本管理中价值链的再创造
通过前文对与价值链/供应链价值驱动结构的分析了解到, 处于供应链中的各个企业通过相互作用、相互影响共同完成了整个供应链系统的价值创造。通过利用供应链系统可以对企业的价值链进行重新构建, 从而提高企业价值。比如可以与供应商进行沟通与整合, 实现库存减少、仓储费用降低, 还可以通过开展长期合作, 签订长期合作合同避免原材料价格的剧烈波动, 从而避免由于原材料价格波动影响企业生产经营活动;而企业可以利用自身的资金、技术等资源帮助供应商改善产品的生产设计以及生产工艺, 提高原材料质量, 降低原材料成本等, 这样就可以实现企业与供应商之间的“双赢”。另外, 企业如果与购买商或者消费者之间进行及时有效的沟通甚至合作, 可以低成本的获取一手信息, 同时可以通过共享资源实现分销成本的降低以及售后成本的降低, 这样就可以使企业迅速的适应市场的变化, 降低企业信息不对称造成的损失。
可见, 企业在进行价值链分析时融入供应链分析可以提高企业竞争优势, 或者在企业生产经营的某个环节建立新的竞争优势。企业只有对已有竞争优势进行不断的完善并且根据企业价值链的薄弱环境进行改善, 构建竞争优势, 才能够保证企业在竞争激烈的国际化环境中保持优势地位, 避免被市场淘汰。
参考文献
[1]陈新跃、杨德礼:《基于顾客价值的消费者购买决策模型》, 《管理科学》2003年第4期。
[2]陈菊红、赵娜:《供应链价值创造的驱动因素及过程研究》, 《科技管理研究》2006年第12期。
[3]王锡秋:《顾客价值及其评估方法研究》, 《南开管理评论》2005年第8期。