顾客价值

顾客价值（共8篇）

顾客价值 篇1

百年盛世咨询的主张：商业社会，制造企业生产的产品与流通企业销售的商品之间，是必然存在一个差价的，没有这个差价的存在，企业无法生存，营销也不可能存在!这个关键的差价，实际上永远是由顾客支付的。顾客为什么愿意支付这个差价呢?唯一的原因，是顾客获得了价值。从企业营销再造的角度，企业营销不能突破顾客价值，就一事无成!

天赐的良机

从企业营销再造的角度，企业顾客战略的核心不是理念，不是方法，更不是营销动作，甚至不是企业营销的基本功。企业顾客战略的目标是如何突破顾客价值. 《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：归根到底，突破顾客价值是商业社会里面难得一现的天赐良机!

尽管顾客价值是大家公认的宝贝，尽管国内外关于顾客价值的研究已经有20多年，但目前在企业的实践中，顾客价值仍然只是一个美丽的传说。大家只是知道它的名字叫美好未来，只是牵强的把企业的成功硬戴上顾客价值的帽子。但事实是，全世界的理论界连顾客价值真正的含义，还根本没有办法给出一个标准描述;我们的企业实践，对顾客价值的把握，还没有真正找到感觉。

商业社会的基本规律中，有一条称为：存在就是硬道理。这个规律最佳的体现，就是在顾客价值领域。创造顾客价值的终极目标，难道真的就是所谓的终生购买吗?比如我们是生产牙膏的企业，某个顾客终其一生，都选购我们生产的牙膏，都到我们指定的地点购买，我们就算创造了这个顾客的终生价值吗? 《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：每个商业社会的企业，都确确实实感受到了顾客价值的存在，但企业营销对顾客价值的把握，不是停留在口号上，就是沉迷在创造顾客终生购买的幻想里，

顾客价值理论研究和企业实践的现状，其实只告诉了我们一个事实：顾客价值领域正处在半理论半实践的摸索阶段。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：突破顾客价值对于理论研究，这也许是一种尴尬，但对于企业实践，这是一个天赐的良机，尤其对于实施企业营销再造的企业。

每个商业社会的企业，其实都在寻找企业营销的突破。但我们必须面对的事实是：无论我们花多少精力和资源，去收集竞争情报，结果只能是别人知道的其实你都知道，但别人有把握做到的，而却没有把握做到，学习和借鉴别人这条路虽然可以扩的很宽，但却永远无法突破自我;无论我们花多少精力和资源，去寻找别人不曾涉足的蓝海，结果不是刚跳进去就马上被人模仿，就是跳进了死海，成了先烈，寻找别人不知道的领域这条路虽然可以走的很远，但依然无法实现突破。

事实上，只有那些别人和我们自己都知道，但都没有把握做好的领域，才是真正的突破口，顾客价值这个天赐良机，无疑是目前企业营销再造的最佳突破口。百年盛世咨询的企业营销再造八步法中，顾客价值其实是最难把握的部分，它甚至很难具体的描述，因为这个机会，与所有的机会一样，你把握住了，它就是一个天赐的良机，你错过了，它根本一文不值!这种事物叫什麽呢?这就是商业社会里面人们梦寐以求的商机!

顾客价值 篇2

关键词：顾客终身价值,CLV模型,顾客推介价值

1 引 言

随着“以顾客为中心”营销理念的盛行, 顾客终身价值 (Customer Lifetime Value, CLV) 已成为衡量顾客忠诚度的重要指标[1], 且越发受到业界重视。客户终身价值指某机构的客户 (即其服务的对象) 在其一生中为了享受和使用该机构提供的产品和服务而付出的给该机构的回报之总和的折现值, 对企业来说, 不同的顾客所带来的价值千差万别。那么如何锁定那些高价值的顾客, 已成为企业市场营销发展的重要目标。因此, 企业越来越希望通过了解有关某个顾客或某个细分消费市场的顾客终身价值[2]而进行精准营销。顾客终身价值的使用可以帮助企业衡量顾客当前与未来对企业的盈利能力, 从而进行顾客细分, 制定最有利企业长久发展的战略[3]。

关于顾客终身价值的计量模型在不断的发展变化中, 早期的顾客终身价值模型围绕将顾客未来利润转化为现值的思想展开[1], 在不断的探索中经过了无数次的修改与订正, 为顾客在购买行为中创造的价值提供了相对较为完善的计量模型。

随着人与人之间关系的密切化, 彼此之间的影响力在不断增强, 顾客不仅能够通过实际购买行为给企业带来收益, 而且顾客自发的推荐行为也深刻地影响着企业的业绩表现。因此, 为了更加准确地计量顾客的终身价值, 帮助决策者有效决策, 还需要对基于顾客推介价值的CLV模型进行探究。

本文的研究重点在于顾客终生价值计量模型的介绍, 从经典的CLV计量模型的介绍及其演变过程, 到CRV (Customer Referal Value) 模型的构建, 最终期望可以根据模型估算出每位顾客的价值, 以便企业能够分辨出哪些顾客关系因其具有较高价值而需要努力予以维系, 并根据终身价值来分配营销资源, 从而制定出最有利于企业长久发展的经营策略。

2 顾客终身价值理论发展轨迹

对顾客终身价值的研究始于新时代的营销思潮, 起源于以客户为中心的客户关系导向的理论系统, 即注重客户关系的营销。营销学中“关系”范式的出现是伴随着关系营销理论的盛行而出现的, 此概念由Berry提出。此概念的提出成为新营销理论建立的契机, 掀起了一场营销革命, 为客户关系管理 (Customer Relationship Management) 的诞生提供了理论基础。

研究客户关系的营销学者认为, 市场不是由同质无差异的个体顾客构成, 而是充满了异质的、需求和购买能力都有巨大差异的顾客。那么这就意味着, 每个顾客所带来的价值定有差异, 作为卖方的企业就应该区别对待, 需更加关注那些能带来巨量价值的关键顾客[5]。同时, 市场中的“买方”并不都是消极地等待着积极的“卖方”, 双方是一种互动的关系; 并且交易不都是一次性的, 存在着很多重复性的交易, 上次交易会影响到下次的交易。客户不仅关注产品本身, 还注重售后服务和交易过程的愉悦感受, 因此客户关系管理能带来新价值, 而其核心就是顾客终身价值[6]。对客户价值的评判是在对客户进行识别、保留和发展整个生命周期中最为核心和重要的问题。客户关系管理强调的是企业和顾客的长期互动关系, 最大化其效应而实现双赢。研究表明, 顾客的重复购买率提升5% , 利润将提升2倍以上; 相对而言, 建立新客户关系的成本要比维护旧关系高数倍。由于转换成本的存在, 老顾客的关系维持得越久, 其越不可能转到其他企业, 这样就增加了保持率, 因此顾客终身价值的重要性就体现出来了[7]。

根据发现—发展—保持的逻辑, 客户关系管理战略实施的重点在于找到“金牛顾客”, 并在此基础上进行差异化营销, 深化与这类顾客的关系[8]。那么如何找到那些能创造最大效益的客户呢? 这就需要进行顾客的分类, 而顾客的有效分类是建立在客户终身价值模型化计量的基础之上的[8]。因此, 通过模型化计算顾客终身价值的计量营销学就显示出了它的价值。

顾客终身价值的计算涉及三部分, 分别是历史价值、当前价值和潜在价值。如此分类是以时间为坐标轴的, 涵盖顾客的一生, 那就是将一生的各期价值进行折现而得到顾客的终身价值。对企业来说, 每个顾客都会经历从形成到稳定直至衰退的生命周期, 终身价值模型要计算的正是涵盖整个周期的折现价值的总和[9]。

研究者认为顾客的推介价值与顾客的终身价值相类似, 在提升客户关系价值中都发挥着重要作用。具体表现为: 1能够使企业从众多竞争者中胜出。科技推动产业的大发展, 使得生产严重同质化和过剩化, 在此背景下, 如何使自己的产品脱颖而出是决定企业命运的关键问题。顾客在购买商品之前, 在自己进行信息的收集和判断之外, 会受到周围环境的影响, 比如参考和采纳朋友、亲戚或者其他买过该产品的顾客的意见[10,11]。因此, 对此类顾客进行精准的推荐会引起客户对产品的关注, 从而激发其购买热情; 2节省开发新顾客的成本。企业对产品的营销, 特别是面对新顾客时会耗费巨额费用, 而维护老顾客的成本只是前者的1/10 ~1/5。因此, 通过顾客的口口相传可以赢取新客户, 而只需花费较少的维护成本。故此方式获取的新顾客越多, 成本的节省也就越发明显; 3提升了营销的精确性。传统的广告等“轰炸式”营销方式覆盖面广、传播快, 但是却不可避免的存在着盲目性, 鲜有针对性, 且成本高昂。老顾客在进行产品推荐时是很有针对性的, 会根据产品的特点, 自我的感受以及被推荐人的特征进行特有的推荐, 如此会大大提升开发客户的成功率。与其他获取客户的方式相比, 他们已经充分了解了产品, 不受营销信息的影响。因此流失率会大大降低, 顾客的质量提升[7,12]; 4针对性营销的后续效应。被推荐的顾客在体验了产品的基础上又会成为新的推荐者, 如此这般就犹如“滚雪球”一样, 越多的顾客加入进来, 从而带来几何级增长。

3 传统 CLV 计量模型

尽管对于顾客终身价值还没有一个较为通用的计算公式, 但它的基本思想是一致的: 顾客终身价值等于现金流的净现值[2]。通俗地讲, 顾客终身价值就是用一名顾客一生中购买企业的产品和服务所花费的金额来衡量。

下面我们列出几个具有代表性的CLV模型, 以对顾客终身价值计量模型的演变过程有一个大致的了解。

3. 1 经典的 CLV 模型

其中: m表示顾客生命周期长度或者存在的期数 (以月、季度或年为单位) ; Ri表示的是单个顾客带来的收益; Ci表示单个顾客的当前成本; vi= Ri- Ci表示顾客在第i交易期内给企带来的利润; r表示行业基准收益率[4]。

下面用一个具体的例子经典模型来做简单的说明: 一个顾客在未来5年内, 平均每年在沃尔玛的消费金额是10000元, 沃尔玛获得利润率为5% , 再假设行业基准利率是5%, 那么这个顾客的价值应为2164.7383元, 具体如表1所示:

注: 如果将顾客与企业发生购买关系的期限延长, 顾客终身价值将不断 增大, 并逐步接近于10000 元。

经典的CLV计算模型的基本思想很简单, 完全围绕着把顾客未来利润转化为现值的本质展开, 简单易懂, 后续的很多CLV的改进都是以此为基础[4]。然而也存在不足的地方, 这个模型的使用是建立在顾客与企业之间的关系保持稳定不变的前提下, 然而现实中, 这是几乎不存在的, 即使是产品、服务做到极致质量的企业也要面对顾客的流失。

3. 2 考虑顾客保留率的 CLV 模型

其中: v表示每期 (月, 季度或年) 每个顾客带来的利润 (销售收入减去变动成本和保留顾客必要的其他现金费用支出) ; r表示顾客保留率; i表示折现未来现金流的贴现率[2]。

这个模型的使用是建立在几个简单的假设上: 顾客长期的利润率、保留率保持不变, 顾客终身价值在时间上可以无限延长[3], 利用这个方法, 我们就可以计算出顾客价值的财务表现。

依然沿用沃尔玛的例子来做说明, 在扣除变动成本与顾客保留成本之后, 每年沃尔玛的每个顾客能够为它带来500元的利润, 假定贴现率为5% , 在不同的顾客保留率条件下, 顾客终身价值的变化如表2所示:

由表2我们可以看到, 顾客终身价值与顾客保留率存在很强的相关关系, 提高顾客忠诚度能够为企业带来可观的财务成效, 这也与现实经验是一致的。因此在此基础上学者总结出来多种模型, 包括

其中: PPCj代表的是j顾客过去的贡献, FPCj是顾客j未来的贡献, LIj是顾客的忠诚系数[8]。

3. 3 CLV 模型的进一步改进

其中: v表示每期 (月, 季度或年) 每个顾客带来的利润 (销售收入减去变动成本和保留顾客必要的其他现金费用支出) ; r表示顾客保留率; i表示折现未来现金流的贴现率。

这个新的CLV模型并没有引入新的变量, 而是对顾客边际利润做了更加准确的计量。

然而这种计量方法只能够计算到现有顾客当下以及未来购买行动给企业带来的现金流流入, 忽略了过去发生的业务关系, 因此还需要加上顾客给企业带来的第一笔资金流入, 即初始利润[14, p.151]:

如果继续使用沃尔玛的例子来做说明, 我们能够得出, 在相同的贴现率与顾客利润贡献的情况下, 随着顾客保留率的变化, 顾客终身价值的货币表现应该如下:

4 顾客推介价值

但是传统的CLV模型将消费者看作是在真空环境下与企业发生的互动关系, 只考虑消费者从企业直接购买产品或服务所贡献的利润总和, 忽视了顾客通过向他人宣传本企业产品而间接导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值, 也就是所谓的顾客推介价值。CRV和CLV一样都是构成客户关系价值的重要因素, 有利于提升企业的客户关系管理和客户关系价值[5,7,8]。

在人与人之间日益密切联系的年代, 任何一个顾客的价值不仅仅来自它所购买的产品与服务所带来的现金流入, 顾客通过传播自己的消费体验与满意度, 会直接影响到企业现有顾客以及潜在顾客的未来购买。

一项对欧洲7个国家7000名消费者的调查报告表明, 60% 的被调查者认为, 他们购买新产品或新品牌是受到家庭成员或朋友的影响[7], 由此可见顾客推介价值的意义所在。

而针对CLV与CRV与企业之间的关系, V. 库马尔 (V. Kumar) 在《赢得盈利客户》就做了详细的说明: 测算电信公司的顾客的CLV与CRV值的大小, 对如果按照价值的高与低两个不同的维度来区别, 将所有顾客可以归入2×2矩阵的四个象限中, 如表4所示:

所有的顾客被分成了“冠军”、“富足者”、“倡导 者”、“守财奴”四种类型: “冠军”型顾客能够既是带给企业产品与服务的积极购买者, 也为企业做积极的宣传与传播; “富足者”型顾客的贡献则仅表现在对企业生产内容的购买上面, 没有为企业带来更多的新顾客; “倡导者”型顾客虽然在实际购买行动上表现不足, 然而却为企业招揽了更多的顾客, 带来更多的利益收入; 而“守财奴”型的顾客则既少购买企业产品, 也不为企业介绍宣传的[15]。而通过研究发现, 顾客在这四种区域中的分布是非常均匀的, 它清楚地表明很多CLV低的顾客 (宣传者) 也能够给企业带来与高CLV表现的顾客 (富裕者) 几乎相同的价值, 原因就在于他们更高的CRV, 为企业带来了更多的新顾客。

因此为了更好地测算顾客终身价值, 就不能仅关注顾客的购买价值, 还需要考虑顾客的推介价值。

5 基于 CRV 的 CLV 模型

在建构CLV计量模型之前, 首先我们需要明确影响CRV值的主要因素分布:

5. 1 好感度 (the Degree of Favorable Impression, F)

所谓顾客推介价值, 就是顾客通过向他人传播自己的消费体验与满意程度, 进而为企业的现在和未来带来现金流入。但是需要注意的是顾客在传播自己的消费感受的时候, 并不一定如企业所盼望地只宣传积极的方面。如果顾客在消费企业产品与服务的时候感到满意, 他一般倾向于传播有利于企业的信息, 这样能够给企业带来更多的好处; 反之, 则会危害潜在企业潜在顾客的消费欲望, 造成企业损失。另外, 如果顾客对企业并没有太多的情感, 也可以选择不传播, 不推介。针对这三种不同的表现, 可以将好感度分别用1、 -1和0三个不同的数值来表示。“1”表示该类型顾客对企业的满意度较高, 更倾向于为企业做正面的宣传; “-1”表示该类型顾客对企业的产品与服务较为不满, 更倾向于传播不利于企业的信息; “0”表示该类型顾客对企业没太多的感觉, 不传播任何信息, 或传播中性的信息。

5. 2 影响范围 (the Range of Influence, R)

影响范围指的是顾客能够在多大规模的社交圈子中传播自己对产品的消费体验与满意程度。随着现代社交网络技术的不断发展, 顾客的影响范围在不断地扩大, 除了家人、朋友、同事、追随者, 还可以影响到远在千里之外素未谋面的陌生人。

5. 3 成功影响可能性 ( the Possibility of Successful Influence, P)

成功影响可能性则指顾客有多大的可能性成功地改变影响范围内成员对该企业的看法与实际行动, 并且其行为与顾客自身传播信息的意图是一致的。例如, 顾客在消费了企业的产品之后感觉很好, 于是在自己的社交圈子里面传播自己这种成功的消费体验, 从而影响到圈子成员中对该企业的实际购买, 实际购买的成员数量与圈子成员总数量的比值就是该顾客成功影响可能性的大小[10]。

确认了顾客推介价值与顾客对企业的好感度、顾客的影响范围、顾客成功影响的可能性三个主要影响因素的关系, 三者相乘可以得出顾客推荐新顾客的数量, 而每一个新顾客都有自己的购买价值, 可得到公式:

顾客推介价值 =购买价值×好感度×影响范围×成功 影响可能性

其中: F代表顾客对企业产品与服务的好感度; R代表顾客的影响范围; P表示顾客能够成功影响他人对该企业进行实际购买行动的可能性。

再加上对顾客自身购买价值的计量, 可得到顾客终身价值计量模型:

6 CLV 模型的实际应用

新的CLV模型既考虑到了顾客在与企业发生互动关系时产生的实际购买价值, 也关注由于推荐新顾客带来的价值, 如此可以减少企业单纯从企业的基本财务价值判断顾客价值的大小, 而造成对某些实际价值也很大的顾客群体 (如宣传者) 的忽视。借助这个工具, 企业能够更加准确地计量不同顾客带来的价值大小, 从而根据不同顾客群体构成的不同特点, 采取更有针对性的营销策略。

然而, 无论是什么样的CLV计量方法都有一个共同的缺点: 顾客终身价值会受到所使用的数据以及数据解释的影响[9]。例如关于顾客利润的数据问题, 是所有顾客总利润的平均值还是单个顾客带来的利润值, 用顾客总利润的平均值计算方便, 但是却缺乏对不同个体顾客的区分, 而如果要采用单个顾客利润值, 是用过去多次购买的平均值, 还是用最近一次购买具体数据, 采用不同的数据, 得到的结果是有差异的。

此外, CLV模型中顾客推介价值部分的计量也是较难确定的, 相对比顾客购买企业产品与服务能够在企业的账目中留下数据根据, 可查可循, 对于企业来说, 影响顾客的CRV的主要因素都较难获得。一般而言, 企业只能通过按照不同消费者的收入、社会阶级、购买情况等其他辅助因素对顾客进行区隔, 得到细分人群中相关因素的大致水平。因此, 为了更加准确地了解这部分信息, 企业还需要做更进一步的调查, 例如对消费者行为的观察、询问、分析等。

营销人员必须注意的是, 即便使用最先进的模型, 也难以用一个单独公式完美准确地计量顾客终身价值[14]。即便有最完美的公式, 也几乎不可能获得最为准确的数值代入。对于管理人员来说, 计量模型的结果都不会是最为准确的数据, 而是借助计量数据, 根据需要对消费者行为、市场变化等因素做出不断的修正与调整。

7 结 论

顾客终身价值是一个重要的营销指标, 它能够帮助决策者更好地区分贡献水平不同的顾客, 从而帮助企业制定更具针对性的战略决策以实现其利益最大化。自顾客终身价值概念提出以来, 关于它的计量模型的建构就在不断的发展变化中, 以目前看来, 针对顾客购买价值的测算有较多的研究成果, 也相对完善。

浅谈邮政企业顾客关系与顾客价值 篇3

一、邮政顾客关系及顾客价值的含义

(一)邮政顾客关系

近年来，随着信息技术的飞速发展和全球经济一体化发展的加剧，与顾客保持良好持久的关系的观念在市场营销和服务营销中迅速普及。尤其是在邮政这样的传统服务行业，顾客关系的好坏更是关系到企业发展的生死存亡。

邮政顾客关系本身由邮政企业与用户构成，双方在交易接触过程中都会评价彼此对顾客关系的投入和从顾客关系中得到的收益，评价的结果即邮政顾客关系给邮政和用户所带来的利益。邮政顾客关系的存在和发展有赖于邮政和用户双方的意愿和努力。邮政顾客关系的状态不是静态的、一成不变的，而是一个动态的、发展变化的过程。

对于邮政企业而言，邮政的顾客可分为现有用户和潜在用户两部分。在一定条件下，现有用户和潜在用户可相互转化。一个潜在用户既有可能从初次使用邮政的业务到发展成为邮政的短期顾客进而发展成为长期顾客，也有可能在这一过程中的任何时候成为邮政的离弃顾客。在与顾客的初次交易接触中，邮政在服务过程中为顾客提供的让渡价值将直接影响顾客关系的发展和质量。反过来，高质量的顾客关系在降低交易成本、减少竞争压力以及获得顾客终身价值、为企业创造长期利润等方面发挥着重要作用。

(二)顾客价值理论

早期的管理思想大都是从产品、服务或企业的视角认识价值，顾客只是被动的接受者。从顾客角度认识和研究价值，是20世纪90年代以后才开始的。顾客价值理论告诉我们，顾客是效益的源泉，企业的生存和发展在很大程度上依赖于响应市场变化和满足顾客需求的能力。

顾客价值理论的核心观点主要包括以下几点：

1顾客价值的顾客适用性及动态变化性。即企业应该真正站在顾客的角度上看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由顾客决定的，顾客需要什么，产品或服务就赋予它什么内容，给顾客提供优质的价值成为企业生存发展的前提和根本保证。顾客会在个人需求、经验以及企业形象和口碑的基础上形成一种价值期望，并据此做出行动反应，然后，判断产品或服务是否符合他们的价值期望，这将影响他们的满意和再购买的可能性。顾客从能够提供给他们所认知的最高价值的公司购买产品或选择服务。

顾客期望的价值会随着顾客需求和外部环境的变化而变化。随着时间的推移，由于顾客信息不断增多，产品的竞争激烈程度逐渐加强，顾客的期望值不断改变，所以顾客对企业产品或服务质量的感性认识也在不断变化。企业为顾客创造的价值要具有动态变化性，应随着顾客需求的变化而变化。

2顾客价值的让渡性追求。当产品和服务所提供的价值大于顾客期望价值时，它就具有让渡价值。顾客获得让渡价值的大小则是决定竞争优势的关键因素。顾客在选购产品或选择服务时，往往从价值与成本两个面进行比较分析，从中选价值最高、成本最低，即以顾客让渡价值最大的产品作为优先选购的对象。顾客让渡价值是指总顾客价值和总顾客成本之差，总顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益；总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时所引起的顾客预计费用。

顾客在选择或使用某一产品或服务时，综合考虑相对于所获得的总顾客价值，其总顾客成本是否太高，顾客将购买或选择能提供最高让渡价值的产品或者服务。因此，从买方决策理论出发，一个企业要赢得顾客，创造和传递顾客满意的价值，就必须从两个方面来改进它的供应物。第一，强化或扩大产品服务、人员和形象利益，提高总顾客价值；第二，降低价格，减少时间、精力和精神费用等非货币成本，通过简化订购和送货程序或提供担保来减少顾客风险，减少总顾客成本。

二、邮政企业顾客关系和顾客价值两者的关系分析

(一)邮政顾客关系与顾客价值两者的关系

顾客关系和顾客价值之间存在着非常密切的联系。首先，顾客关系的健康发展为顾客价值的提升创造了有利的条件。在邮政企业中，任何一个顾客关系存在的前提是能够为用户和企业带来价值；有效的价值交换决定着顾客关系的动态发展，对于邮政企业来说，邮政在给用户提供邮政业务服务过程中，只有在给顾客带来超级价值的同时，邮政才能取得利润，才能生存发展。同时，顾客价值也是顾客关系的重要组成部分，顾客价值反过来对顾客关系也有重要影响。若顾客对邮政所提供的顾客价值满意，则倾向于同邮政企业保持长期的关系，并且在关系的发展中表现出积极的态度。这样，在顾客感知价值与顾客关系之间便有可能形成一种良性循环，进而为邮政企业创造长期利润和持续的竞争优势。

(二)邮政顾客关系和顾客价值的动态变化

西方的管理学界认为，顾客的价值评价标准随着与企业之间产生的顾客关系的发展而变化。顾客从初次顾客成为短期顾客再成为长期顾客时，他们的价值评价标准可能会变得越来越全面、越来越抽象，从顾客关系的不同阶段去研究顾客价值的动态变化过程，有助于服务企业基于顾客价值而进行顾客关系管理，发展长期忠诚顾客以获取竞争优势。

结合邮政企业的行业特点及现阶段发展现状，分析邮政企业不同阶段的顾客关系及相对应的顾客价值感知如下：

1初次用邮顾客的价值感知。任何一个没有使用过邮政通信服务的顾客都是邮政的潜在顾客。一个潜在的邮政顾客在初次选择邮政业务服务过程中，会通过从各种渠道所获得的信息，形成对邮政服务水平的价值期望。在初次用邮的过程中，功能、品牌、技术、费用等服务属性层面的因素成为影响用户服务选择的主要因素。用户在使用邮政服务的过程中，会评估获得的价值并决定今后是否继续与邮政企业保持顾客关系。在这一阶段，邮政提供的业务种类、服务方式、以及对邮政形象的感知成为维系顾客关系的关键。一旦邮政服务能够满足用户的需求，达到了用户预期的价值期望，顾客就会同邮政建立起顾客关系，成为邮政的初次顾客。相对于邮政的传统业务，邮政新业务的发展必须在分析和管理初次顾客的价值感知上下一番工夫。

2短期邮政顾客的价值感知。初次用邮顾客既有可能成为邮政企业的短期顾客，也可能成为流失顾客，在这个阶段，顾客除了关注邮政提供的服务种类和服务质员以外，更加关注于服务属性及其效能所实现的使用结果是否能达到其预期满足。邮件能否安全、准确、快速的投递成为用户价值评价的关键因素。

对于中国邮政来说，邮政的专营权有可能成为维系不满意用户的顾客关系的关键。不满意的顾客可能由于邮政业务

的垄断经营而继续保持同邮政的关系，并对邮政服务的不如意留有一定的容忍區间。中国加入WTO后。外国邮政公司的竞争就会降低用户与中国邮政之间的粘合力。顾客潜在的不满就会产生而形成流失。

3长期邮政顾客的价值感知。长期邮政顾客在感知价值时，核心服务已被弱化，顾客与邮政多年来的整体关系以及邮政对维持关系所做的努力成为用户的顾客价值的主要来源，良好的顾客关系可以增加顾客的价值收益。对于邮政长期顾客而言，对邮政服务的习惯选择和长期信任会降低他们对价格的敏感程度，增加的服务缺陷的容忍区间。例如，某一邮局的长期顾客可能不满于某次服务或服务的某个环节，但对于与邮政关系的长期满意会使其忽略或减少这种不满，继续保持同邮政的合作关系。

在这个阶段，长期邮政顾客用来进行价值评价的标准将更加抽象也更加全面，与关系本身有关的成本和利益都构成顾客感知价值的决定因素。

三、顾客价值导向的邮政顾客关系管理

顾客关系和顾客价值两者之间的密切关系告诉我们，企业要重视与顾客交互对话的每一次接触，通过对话，建立起企业同顾客之间相互理解、相互信任的关系，为创造顾客价值提供机会。企业管理者应对自身的顾客关系进行重新审视和思考，并通过变革观念和行为、获取顾客知识，整合与顾客相联系的服务与管理过程，成功地发展优于竞争者的顾客关系能力。随着现代信息技术的发展，顾客关系管理(CusttomerRelalionship Management，简称CRM)成为改善企业与顾客之间关系的最佳管理工具。

顾客价值导向的邮政顾客关系管理就是将邮政顾客资源作为一种重要的企业资源，通过完善的邮政顾客服务和深入的顾客管理来准确了解不同阶段顾客关系的顾客价值期望，满足顾客的价值需求，实现顾客和邮政双方的价值收益。邮政顾客关系管理既是一种旨在改善邮政企业与顾客之间关系的管理理念和新型管理机制，同时也是一种顾客关系管理的软件和技术。邮政企业实施顾客关系管理，旨在改善企业与顾客之间的关系，要求以顾客为中心来架构邮政企业，建立一种可持续的竞争优势。

浅谈如何留住有价值的顾客 篇4

摘要：所有的顾客都很重要，但是实际对于企业而言，不同顾客的消费产生的效益是不同的，以致人们习惯上用光顾频率，消费金额来对顾客进行分类。即高、中、低和无获利客户。我们常常以为交易量最大的顾客都是能为高家带来更高利益的顾客，但我们思考一下，最多的服务。研究表明，中型顾客为企业带来的投资报酬率，常常比最大的顾客要高。企业的生存之道在于通过系统的营销努力，识别和留住有价值的顾客，本文拟就如何留住有价值的顾客略作论述。

关键词：有价值顾客营销大量订制降低成本

一、如何看待顾客的销费行为

从理论上讲，所有的顾客都很重要，但是实际对于企业而言，不同顾客的消费产生的效益是不同的，以致人们习惯上用光顾频率，消费金额来对顾客进行分类。即高、中、低和无获利客户。我们常常以为交易量最大的顾客都是能为高家带来更高利益的顾客，但我们思考一下，最多的服务。研究表明，中型顾客为企业带来的投资报酬率，常常比最大的顾客要高。

我们必须认清，由于顾客得到特殊的折扣，免费的服务，其它的体贴照顾，使得他们为企业所带来的实际获利各不相同，一项常被引用的规则便是“80/20定律”即最能让公司获利20%的顾客，能创造公司80%利润，最近这一定律被修正为“20/80/30”即最差的30%顾客会使公司的潜在利润减半，因而一些银行已对提款与低存款的顾客收取手续费，以增加获利，很明显，企业的生存之道在于通过系统的营销努力，识别和留住有价值的顾客，本文拟就如何留住有价值的顾客略作论述。

二、目前国内市场在如何留住有价值顾客方面存在的缺陷。

如何留住有价值的顾客？目前国内商界置于短期业绩的压力和认识上的偏差，往往将重点放在诸如消费积分，价格拆扣，有奖销售、免费旅游等以刺激短期消费的营销推广活动上。动作大、效果差，不但没有留住有价值的顾客，反而造成了顾客在商家之间频繁流动，整个市场顾客化度下降。

（一）不理解顾客，试图用好处“收买”顾客

相当一部分企业认为：顾客是可以用金钱收买的，给有价值的顾客“优惠”、“让利”越多就越能留住人气和利润，因而实践中奉行让利不让市场。不停的打折，送赠品。大搞价格战。甚至出现彩电论斤 1

卖的奇闻。试图制造轰动效应，结果即损失了利润又丢掉了市场。

这些企业的根本在于它们并不理解顾客所关注的到底是什么，顾客为什么愿和特定的企业建立和维持一种关系。一些企业想当然认为，顾客无非是从特定关系中得到更多的销售折扣或其它优惠，然而事实并非如此，一些调查表明在执行会员制营销方案的零售商店顾客加入会员俱乐部绝不仅仅是为获得消费积分和免费的物品，更多地是希望被“认可”被标明是种特别身份，受到“特别对待”留住有价值的顾客其意义在于如何获得并利用有关顾客的信息，为他们提供所需要的使用价值，服务和优惠。

（二）营销手法单一，千人一面

如前所述，不是每个顾客对企业的价值都一样的。国内不少企业花费大量的金钱和时间精力进行的营销活动，不加区别地适用于所有顾客，甚至不惜代价吸旨低价值甚至负价值的顾客。以致一些行业价格战愈战愈烈，利润越来越薄。甚至出现全行业亏损。不难想象，当彩电论斤卖，服装3折甩卖时，不是假冒商品或采用欺诈性定价，企业有何利润可言？在这种情况下，企业损失的不仅仅是利润，还有品牌和有价值的顾客。试想一下，当一名顾客刚刚花了8000元买了套名牌西装，隔周却又发现商家在3折甩卖时他会有怎样的情绪和行为上的反应？.0

‘

（三）言行不一，难以信任

国内消费者经常遇到这样的挫折：买到产品后，才发现产品不如广告说的那样。如营销员在推销产品所作的服务承诺，在售后服务中根本就不能兑现，口口声声称顾客就是上帝，而对顾客提出的合理要求置之不理也许这些企业并不是屯顾客过不去，但他们都忽略了营销策略的一致性。

策略的一致性就是企业要做到“言而必信”即保证产品的质量和服务，信息（行）与承诺（言）保持一致，信守诺言。例如科龙品牌的定位是“科技创造先锋”高质量的中高档品牌，目标顾客销量暄在收入较高、文化程度较高的白领阶层。科龙和赞助活动，广告信息、设计以及媒体发布时和选择都围绕这一品牌定位展开。

三、如何留住有价值顾客

成功的公司承运是那些超出顾客期望的公司，符合顾客期望才能满足顾客而且超出他们的期望才能认他们必满意之足，再度惠顾。在今天竞争日益惨烈的市场环境中，睿智的育人应当致力于产品或服务的差异化，以留住有价值的顾客。他们贩买的不只是商品，而是“利益的配套设施”不只是购卖价值也包含“使用价值”。

（一）标明价值顾客的身份

原则上，如果建立和维持某位顾客的关系所需成本大于企业所获收益时，就没有必要来建立和维持

这种关系，例如日期某电器公司在推出的最佳顾客营销方案中，确立了二项衡量有价值的顾客的标准①市场消费1000美元以上；②一年光顾超过6次，符合这三项条件的顾客，并为这些顾客提供一系列的优惠和特别服务，包括优先提供修理服务，优先安排某些设施，提供特殊的零利率的融资服务。免费的特殊目录和优惠券，以及每日“量身定做”寄发邮件等，这些特别安排中顾客最注重的是公司最佳顾客，身份确认，而不是仅仅享受到优惠特别的服务。

企业应当如何处理不具获利性的顾客？可彩行为办法有数种：要求获利性欠佳的顾客多买一点，订购的数量大一点，放弃原来的服务，要求付较高一些的价格，有些银行已对提款与低存款的客户收取手续费，用意便在于此。

（二）产品和服务顾客化、顾客的需求是各不相同的，当企业因顾客特别的需求，发明家将产品或服务个性化时，它便算得上是“体贴顾客”麦当劳希望顾客能接受“麦当荣式的品味”而当堡王则运用“依照你的品味”制订，也就是说将原来所提供的标准产品依照顾客的品味作调整。

在些公司将产品顾客化、专业的化学药品公司可依照顾客的要求调整药品配方，便其口感更符合顾客的要求，包装机械公司装物的特别要求，波音公司可根据订贷人的要求，设计出不同配置和内部装簧的客机。

最近，有些企业已利用“大量订制”的商业契机，“大量定制”指的是大量为个别客户设计产品、服务，依靠灵活的制造能力与电脑资料库，企业可为成百上千，甚至百万顾客提供独一无二的产品，例如一些服装厂开始在零售店中装设电脑摄影系统为顾客定身量体，使服装完全符合顾客的体形和偏好。

还比如，在美国软饮料行业由两巨头统帅，可口可乐公司占42%的市场份额，百事可乐约占30%，两翥厮杀不断，在两巨头争夺市场的影响下，生存着一批特制商品，费纳期姜汗酒便是其中之一，并日渐兴旺，对许多底特律人而言，费纳斯是唯一的他们热着喝，冷着饮，早晨喝、夏天喝、冬天品，对绝大多数底特律人而言，费纳斯那黄绿相间的包装常常勾起他们童年的回忆。

（三）给顾客更多的便利

当顾客觉得与商家取得联系，了解产品下订单都轻而易举时，商家便有更多的机会吸引并留住顾客。提供顾客更多的联络时间，可算是提供便利性的一种做法，银行以前的营业时间都是固定的，下班期间不能存取款，但是现在提款机等自动化设备的设置，使银行逐渐成为24小时自助银行，在发达国家城市，一些社区书店早开门，晚关门，许多人会到书店游览书籍，听轻音乐，喝咖啡，聆听他感兴趣的作家演讲，或与朋友在此相约，书店或为社区中心，酒店对顾客的服务更是如此，酒店可以预订房间，安排接机，代领行李，洗燙衣物，代计车船票等，使顾客足不出酒店就能解决问题。

（四）提供更多更好的问题

所有的行业应都是服务业，购买产品实质是购买来自产品的预期服务，如“现代”杂志在介绍，巴

西艾米尔健康保险公司经营理念中指出，它在发展完善的服务，满足的愉悦感上有十分杰出的表现。

顾客可以随时打电话给艾米尔，以便获得医疗上的建议与协议，即是它不是艾米尔的客户，此举使得它公司的客户纷纷转向艾米尔。艾米尔的电话号码在巴西犹如火警匪警电话一样广为人知，只要有大型体育活动，艾米尔的救护车就会在旁待命。以便能对突发病症的患者提供紧急的救护服务，无论该名患者是否该公司的保户，在艾米尔经营的连锁的药店里，该公司的保户可享有50%的药价折扣，艾米尔根据保户的疯牛病倾向将保户予以分类。组织保户参加特别的健康教育。以帮助提高健康状况。虽然艾米尔的健康保险费较高，大家还是乐于向它投保，因为它提供优异服务。有许多都希望能希望享有最高的品质。额外的服务，高度的便利性，少量多样。老顾客特别优惠与保证产品的使用年限——而且还要求付最低的价格很明显，各公司都必须决定哪些顾客要求是在利润许可的情况下能够满足的。

（五）培养顾客

聪明的企业协助顾客从它所提供的产品和服务中获得最大的价值。IBM公司主要竞争优势之一在于提供顾客广泛的训练，在购买初期，它对顾客学习与使用大型电脑给予广泛的帮助。需要耗费一定的人力财力，但当顾客被培养成为内部专家时，IBM对这些顾客所提供的协助帮助顾客正确充分的使用设备，减少设备故障维修率。使双方节省不少成本。

（六）帮助顾客降底成本

价值高是否就意味着成本高？价格较高的产品往往可以带来总成本的降低，下面的例子能说明问题。

某建设公司打算购买一台大型的牵引机并在凯特皮勒和小松产品之间作选择。小松报价是4.5万美元，凯特皮勒报价是5万美元凯特皮勒的业务人员说明了其产品的优异之处，以及与之相对应的价格何在。

设备故障率低，价值3000美元。修复速度快，价值2000美元，设备寿命多两年，价值2100美元。在二手市场上的价格较高，价值2000美元。借助上述事实，凯特皮勒的业务人员说明了其产品价值比小轮多出1.1万元，价格却只为出5000美元，是否划算，一目了然。

企业如何协助顾客节省金钱？可以从顾客日常的定购、仓储、处理流程中找到节省成本的办法。例如美国的游行社从航空的定位系统中获益匪潜。假设没有定位系统。旅行社就必须打电话给航空公司，才能获务资讯同，耗费大量的时间、人才和费用，订位系统给游行社节省了时间和成本，美国航空的董事长有一次提及他宁愿出售美国航空也不愿把定位系统卖掉。因为它能协助顾客节省成本，从而有更高的获利性。

美国家庭仓库公司并不采用某些零售商采用的所谓高压销售技巧，公司鼓励销售人员与顾客建立长期的关系，即不管花多少时间，都要一次次地耐心解释，直到解决了顾客的问题为止，训练职员主动帮助顾客如何比预计少花钱，而不是多花钱，公司经理宣称：我很爱听到顾客说他们原本打算花150美元，而我们的人告诉他们看样动作只需4-5美元。

（七）及时处理顾客的不满、处理顾客的不满贵在及时，有人总结出了“1-10-100”定律今天花费一元钱可以解决问题，明天解决就的花10元钱，以后解决就要花100元钱，研究表明，如果抱怨得到迅速解决，95%提出的顾客还会继续和企业做生意，平均每个报怨得到满意解决的顾客向5个人讲述他受到的礼遇，有见识的公司不会尽力躲开不满的顾客。相反，他们尽力鼓励顾客报怨，然后尽力让他们重新高兴起来。

处理抱怨最好选择在购买时刻，许多零售商和其它服务公司教育他们的职员如何在顾客款迈出店门前平息顾客的不满，他们授权其服务人员使用自己退货，退款来控制不满升级，一些公司做得很极端，他们往往从顾客的角度看问题。看起来好像不考虑对赢利的影响，顾客明显是滥用产品也接受退货。

顾客价值 篇5

谢守祥/沈正舜

【专题名称】管理科学

【专 题 号】C

3【复印期号】2004年11期

【原文出处】《湖南行政学院学报》(长沙)2004年05期第21～22页

【作者简介】谢守祥，沈正舜，中国矿业大学管理学院，徐州 221008

满足顾客需要是企业生存与发展的基础。企业核心竞争力来源于对顾客价值最大化的创造过程。本文在探讨顾客价值与企业核心竞争力关系的基础上，围绕满足顾客需求和创造顾客价值，从顾客价值满足程度的角度对企业核心竞争力塑造进行分析，为企业提升竞争力提供了可选择的方向。

1.引言

顾客是企业存在的基础，只有当企业满足了顾客的需求与偏好，企业才能获得生存与发展机会。尤其是在市场主导权由企业转移到顾客、顾客成为左右企业兴衰存亡关键因素的今天，企业的核心竞争力必须以顾客需求为中心，并通过提供优质的产品和服务或以独特的方式最大限度满足顾客的产品和服务需求时才能获得。因此，为顾客创造价值是企业竞争优势的根本所在，也是企业核心竞争力的根本来源。

2.顾客价值与企业核心竞争力

顾客价值是指企业产品在消费和服务过程中使顾客需要得到满足的程度，也是指顾客在消费产品的过程中获得的利益大小，同时也包涵产品对顾客而言所具有的使用价值。[1]顾客价值同顾客需要有着密切的关系，顾客价值起源于顾客需要的满足程度。实际上，顾客需要的满足程度就是顾客价值，顾客价值可以作为顾客衡量需要满足程度的直接依据。由于顾客价值的主观性，即顾客自身通过产品和服务消费而获得的效用，只有顾客能亲身感受。顾客价值的主观性，使同一种产品由于不同顾客的感受不同，顾客价值也存在差异。同时顾客价值存在客观性，即顾客价值不能脱离产品和服务而凭空获得，必定来源于具体产品的消费。如果没有产品供顾客消费，顾客价值也无从谈起。[2]

企业核心竞争力，是相对于其他同类企业而言所拥有的独特而显著的竞争优势。这种核心竞争力通常具有以下特征：一是价值优越性，即企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具优势；二是不可交易性，即核心竞争力无法像其他生产要素一样可以通过市场交易进行买卖，企业具有独占性；三是不可替代性，即核心竞争力的替代成本很高。正由于企业核心竞争力具有以上特征，使企业在创造了一个潜在的顾客群体或新兴市场后，可以给试图进入新兴市场并争夺顾客群体的竞争对手制造很高的市场壁垒。[3]所以，企业核心竞争力是企业拥有它所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障。

顾客价值的获得依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业核心竞争力不强或在经营中能够被竞争对手轻易模仿，那么该企业所创造的顾客群体就非常容易被竞争者抢夺。如果企业在现有市场或新兴市场中遭遇其他市场进入者的有力竞争，使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其他企业所抢占，企业会失去赖以生存和发展的市场空间，因此，只有在企业拥有较强的核心竞争力时，企业所提供的产品和服务不易于被竞争对

手模仿和复制，才能保证企业在激烈的市场竞争中获得稳定的利润收入，而不会被竞争对手夺取。

3.基于顾客价值的企业核心竞争力塑造

企业核心竞争力围绕创造顾客价值最大化来进行。这要求企业必须以顾客为中心进行思维，并充分识别顾客的关键需求，通过企业的重新设计来不断满足这种需求。以顾客为中心的思维，要求企业站在顾客立场来看待他们遇到的产品和服务问题，而不是通过听取市场人员汇报来处理顾客存在的问题。[4]以顾客为中心的思维起点是顾客，然后才转向企业的核心竞争力：顾客的需求——如何满足这种需求——找到解决方案——实现方案需要什么资源——使用这些资源所需的核心竞争力是什么。

在这种情况下，企业首先实施顾客关系管理，在理清顾客与企业之间联系后，重点通过改善顾客关系为顾客创造优异的价值。顾客关系管理的目标是提高顾客对企业的忠诚度，而根本实现途径也是创造优异的顾客价值。企业必须清楚的知道消费者购买产品时是如何考虑得失并进行选择的。如果一个企业追求的是最大化的顾客价值，就必须全面了解顾客购买企业产品的动机，是产品价值、消费习惯、还是情感？如果企业真正掌握顾客购买动机和决定购买产品的要素，并采用适当方式建立起购买关系，将更有助于企业去创建自身的核心竞争力。使顾客满意已不是企业的最终目标，只有让顾客感愉快而不仅是满意才能提高顾客的忠诚度。[5]

顾客购买企业的产品有首次购买还是重复购买之分，不同情况顾客关注的重点会有所不同。这要求企业不仅调查现有顾客，还要调查那些没有购买的顾客，为什么他们没有购买本企业的产品，并分析他们的购买行为。这对于分析企业的核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当顾客愿意重复购买时，说明顾客已经与企业建立了联系。因此，如果一个企业还处在培养顾客的基础阶段，那么企业必须弄清是什么因素吸引了新顾客。对于一个相对成熟的企业，最重要的是去了解顾客与企业建立了怎样的联系。企业一旦掌握了顾客与企业联系中哪些联系对顾客是最重要的，也就找到了顾客最关注的价值所在，企业就可以知道应该采取何种战略来加强这种联系，集中资源去创造最大的顾客价值。结果企业管理的重心将不再是产品而是顾客关系。

一般情况下顾客在购买产品时，关注重点是以最低价格满足他们需求的优质产品与优质服务，顾客总是优先购买那些购买欲望更强一些的产品。不同的顾客对同样产品的购买欲望有所不同，同样的顾客对不同的产品的购买欲望也不相同。[6]因此，企业必须在分析与顾客所建立联系基础上，找出对顾客来说最重要的价值领域，并考察这些价值领域受哪些因素的影响。比如，顾客关注的价值包括产品质量、价格、方便程度或是三者兼而有之？公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值？找出这些因素后，就可以确定企业应采取何种行为更能有效的强化企业与顾客的关系。[7]因此，企业需要将自己看作解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者；要正确对待你的顾客潜在的问题，不要仅局限于企业本身和企业所提供产品方面的问题；要区别对待企业出售的产品和顾客购买的产品；要研究顾客用企业提供的产品做了什么，接下来是替他们做或是帮助他们做。[8]对于顾客价值最大化的实现过程，要求企业调整现有的考评体系。大多数企业按照企业自身的工作要求设置具体考评指标，按顾客价值要求，往往会出现企业认为考评最重要的内容，对顾客来讲毫无价值。在基于顾客价值的创造中，企业应该改善企业考评的方式和改变企业考评的侧重点，以充分体现顾客价值需求的内容。尽管这种做法会面临许多反对意见，但可提升企业顾客价值措施的执行，可以为企业带来多重利益。例如，如果从顾客的角度出发，测算整个订货过程所需要的时间，就会使企业自身的问题突显出来：企业的订货程序太

繁琐、对顾客也不够热情等。从而指导企业将精力放到最需要解决问题的地方。

相对竞争对手而言，企业拥有顾客价值，就能在竞争过程中有效地排斥竞争对手。为了从顾客价值中形成企业核心竞争力，需要企业全面了解竞争对手的状况和具体竞争策略。当市场上存在多个竞争对手时，掌握企业关键竞争对手以及他们是如何吸引顾客至关重要。围绕顾客价值，通过提供比竞争对手更为优质的服务和产品，可以最大化地从当前顾客群体中获取更多利益。同时在有利于提高顾客的转移成本的条件下扩大企业顾客群体。为了使企业顾客竞争策略有效，企业要加强与顾客沟通，从顾客沟通中获取顾客信息，了解企业在顾客心目中谁会是主要竞争对手。在市场上，提供同类产品的企业不止一家，顾客的消费也趋于理性，企业要借顾客要求提供产品的技术资料和服务的机会，不失时机地通过顾客沟通，来把握顾客的消费心理，并从中找出企业的关键竞争对手和竞争策略。通过比较竞争对手所创造的顾客价值，把握住顾客的需求以及顾客所关注的价值领域。企业就会明确知道企业在顾客心中的形象和地位。由此可知，加强与顾客沟通，企业才能把为顾客创造价值的信息有效的传递给顾客，做到比竞争对手更能满足顾客需求的策略。

从顾客价值方而来提高企业核心竞争力，要求企业充分关注两个问题，一是关注哪些是顾客价值中最关键的影响因素；二是关注竞争对手在顾客最关键的价值因素上的相对地位。通过与竞争对手比较分析，将企业有限的资源投入到最能创造竞争优势的地方，即顾客最关键的价值领域。这样，企业可以最佳的资源分配策略，实现为顾客创造最大化的价值。目前多数企业的传统做法是，习惯于将企业资源集中于企业认为最需要发展的地方，如企业自身最弱的领域。从实现顾客最大价值的角度分析，企业应集中有限资源，在给企业带来竞争优势的关键领域如留住顾客，为企业产品的市场扩张提供保证。

4.结语

顾客价值最大化是提升企业核心竞争力的主要来源。满足顾客价值最大化的过程，实际上是企业核心竞争力的塑造过程。企业从顾客价值创造中所获得的核心竞争力，不仅有利于挖掘顾客潜力，实现市场增量和产品扩容，而且可充分利用顾客价值的独占性来抵御竞争对手。以顾客价值为中心的竞争优势形成，企业必须充分识别顾客可接受关键价值领域，围绕顾客需要的价值，对企业现有产品和服务过程进行不断的改进，以提高产品和服务的价值含量，不断研制开发新的产品和服务，最大限度满足顾客新的价值需求，并通过合理安排企业有限资源实现顾客价值最大化。只有通过顾客价值最大化的创造活动，才能在市场竞争中使企业保持优势地位，留住顾客和扩大顾客群体，带来企业利益的增长。

【参考文献】

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出版社，2001.[6]刘世芳.基于购买欲望的顾客价值和顾客成本的研究[D].哈尔

顾客价值 篇6

我们需要那些在我们看来做的好的标杆，我们认为需要学习它们，我们有这样的逻辑：只要是我们也按照这些标杆企业这样做了，我们也会这样的优秀，

标杆企业意味着对商业规律的掌握[不管是主动还是被动]，意味着一般性的逻辑在向我们招手。标杆企业的寻找反映了企业界对超越个性化的商业规律的认同和对一般性商业规律需求的迫切。

标杆管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果让施乐重新夺回了失去的市场份额。找到本应该属于自己的顾客。

为什么会出现了竞争对手超越自己的情况呢?从顾客的立场上来讲，是竞争者或者是对标企业有比自己更好的差异化和领先自己的地方，在顾客的价值判断的立场上出发，施乐公司认为：“对标是一个不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。对标实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。” 寻找战略上的这种差异化是对杆学习的根本动力和获得实质意义的关键。而这种战略思想是紧紧的以顾客的价值创新为核心的。

对标的关键，在于能够从直接的竞争对手身上直接的找到这种市场竞争的差异化，在于选择和确定的这种标准能够最低成本的被吸收和被复制。施乐公司的资深人员曾指出：对标是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索。只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力，

从顾客的需求被满足出发是对标管理的最初的动力，企业通过模仿和复制最为核心的管理模式就有了进一步的超越对手的平台。有家著名的咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水平，它们能满足顾客的需求，也能获取相当的利润。然而要想成为胜利者，企业不能满足于平均水平，而是必须瞄准10%的世界一流的企业。 而做到这一点，对标研究就显得非常的重要，在实践中也非常的有效。

标杆管理最核心的思想是要从顾客的角度出发来进行学习标杆企业，而这样做才是标杆管理的应有之义。在中国我们应该如何的看待我们我们所选择的标杆企业是我们应该关注的最重要的问题。我认为确立标杆企业的唯一指标是该企业在为顾客创造价值方面的实际成就，而不是那些所谓的行业第一，利润第一的表面的成就，因为每个企业的条件都不一样，所占有的资源和获得能力的方面都不一样，但在本质上讲，为顾客创造价值却是所有商业思想中最核心的，就像中国的华为公司，作为标杆，我们应该学习什么呢?我认为是应该学习任正非对顾客的高度的负责和重视，一直很神秘低调的任老板，当问及何以从不接受媒体采访，他的回答率直得令人吃惊：“我们有什么值得见媒体?我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀!不能在有点好的时候就吹牛。”“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”任正非解释说。这就是真正的客户价值，也就是我们学习标杆的价值所在。同样，联想为什么能够在中关村企业中一枝独秀?很大程度也是在于联想懂得，基于汉卡之类的繁荣注定短命，当跨国公司与本土公司都在追逐短期利益的时候，联想认为一个混乱的价格体系对客户是一种极大的伤害，而帮助中国消费者熟悉并学会使用PC来投资未来，才是消费者最需要的，由此才能建立起强大的渠道，建立起真正的自主品牌。在这种思想指导下，联想通过与渠道伙伴共赢共生，打造出中国最强大的分销增值体系，堪称典范。而海尔把营销服务做到了一定的高度，其基于消费者价值的成功才是我们学习标杆的主要因素。

顾客价值 篇7

顾客价值的创新之处就在于企业从顾客的视角来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由顾客来决定的。因此，从顾客的角度出发，不难发现顾客关系在顾客价值中扮演的重要角色。本研究介绍了当代营销理论中的两个热点概念：顾客关系和顾客价值，然后从企业与顾客关系角度深入剖析了提升顾客价值，进而提出了提升企业价值的策略途径。

1 相关概念的界定

1.1 顾客关系

顾客关系即企业与企业产品或服务的购买者、消费者之间的关系。企业与顾客的关系不仅是商品与货币的交换关系，还包括广泛的信息交流关系、感情沟通关系。顾客关系营销的实质就是通过互动和交流，与客户建立一种超越买卖关系的非交易关系。其目的就是促使顾客形成对企业及产品的良好印象和评价，提高企业及产品在市场上的知名度和美誉度，为企业争取顾客、开拓和稳定市场关系，保证企业营销成功。因此，建立并维持与顾客的良好关系是企业营销成功的基本保证，企业必须有效地实施顾客关系营销策略。

1.2 顾客价值

顾客价值（Customer Value,VC）[1]理论是随着企业竞争环境的加剧和对相关理论不断总结的基础上发展起来的。随着技术的发展和新产品的不断涌现，顾客在使用商品时所需的知识越来越多，不可避免对于产品和服务的期望越来越高。企业获取持久的竞争优势的源泉在于在设计、生产和提供产品整个价值链活动中，以顾客为导向、为顾客提供超越竞争对手的价值。只有这样才能够争取顾客、维系顾客，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，顾客价值理论就是将顾客作为营销的起点，用向顾客提供的价值衡量企业的价值。价值从营销意义上说就是“顾客所得到的与所付出的之比”[2]。所以，顾客决定选择哪家公司的何种商品的依据是看其是否能给他们带来最大的价值。

顾客价值还具有动态性。顾客价值的动态性特征首先表现在不同的时间场合顾客对价值的认知是不一致的；其次，顾客价值可能因不同的使用情境而发生变化。另外，与企业的互动时间长短也对顾客价值认知产生不同影响。

2 顾客价值提升的策略

在一定意义上来说，顾客是营销的终点，又是营销的起点；顾客也是企业创新的来源，更是企业实现其价值的的重要保障。可以这么说，一个企业如果赢得了顾客便拥有了成功的资本。顾客关系的重要性是不言而喻的。在真正理解了什么是顾客关系和顾客价值的基础上，从顾客关系的角度出发，寻求提升顾客价值的切实可行策略途径，主要可以从以下几个方面来提升顾客价值，从而提升企业整体价值。

2.1 巧妙运用顾客关系生命周期理论

顾客关系生命周期概念[3]是从产品生命周期概念移植过来的用在顾客关系管理中的。企业的任何顾客关系都会经历从开拓、签约、成长、成熟、衰退以致终止业务关系的过程。人们把顾客关系从开拓至终止的全过程称为顾客关系的生命周期。在顾客关系生命周期的不同阶段，顾客价值是不同的。针对顾客关系生命周期各阶段的不同特点，企业需要拟定与之相适应的市场营销策略，也就是应用顾客关系生命周期概念来制定不同的关系营销策略。保持顾客的营销策略主要由新顾客管理、满意顾客管理、不满意顾客管理和预防顾客解约管理四个部分组成。

在顾客生命周期的开拓期，市场营销活动的重点是争取新顾客。其侧重点是让自己的产品或服务引起预期顾客的注意，激发他们的兴趣和购买欲，促使他们尽快作出购买决策，与之建立顾客关系。然后是成长期、成熟期，主要应用满意顾客管理，企业要想方设法加强与那些对企业产品和服务满意或基本满意的顾客的关系，从而培养这些顾客对企业及其产品和服务的忠诚度，提高顾客的重新购买率或扩大使用企业产品和服务的范围，建立长期稳定的顾客关系。最后是衰退期，包含三个子阶段，即危险期、解约期和恢复期。危险期，企业应实施不满意顾客管理和预防顾客解约管理。

2.2 创造顾客终生价值

“顾客终生价值”（Customer Lifetime Value）[4]指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些顾客关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。

顾客终生价值理论强调顾客的价值应由当前销售额、终生潜在销售额预期、需求贡献、信用等级、利润贡献等几部分组成。就是说，顾客的价值不应仅仅包括历史销售额及历史利润。顾客在人生的不同阶段能为企业创造的价值总和才能称为顾客的终生价值。因此，企业可以通过设计能够吸引目标市场和认知消费者的交叉销售方法、附带销售方法、多渠道营销和其他销售手段，来帮助企业提高顾客的价值，尽可能地将顾客的潜力开发出来。

2.3 加强顾客关系管理（CRM）[5]

客户关系管理的内涵[6]不外乎三个方面的内容，即顾客价值、关系价值和信息技术，如图1所示。信息技术是客户关系管理的驱动力，客户关系管理的重点在于识别和管理各种顾客关系，培养忠诚顾客，传递更高的顾客价值。

客户关系管理的核心是为顾客创造价值。顾客关系绩效的衡量可以从顾客价值的构成来分析，如图2所示，从这个角度划分顾客价值可以有功能价值、体验价值、社会价值和便利价值构成。同时，企业在建立和维持与特定顾客的关系过程中，获得了关系价值收益，从而实现了顾客价值和关系价值的均衡。

2.4 划分顾客群体与企业的关系类型

在客户关系管理中,为了精确地识别各类顾客群体与企业的关系程度,从而为不同关系类型的顾客创造不同的价值,我们可以借助于如图3所示的顾客细分矩阵[7]。

在图3中，以了解客户知识的程度为纵轴，以与顾客对话的丰富程度为横轴，将顾客群体与企业的关系划分为以下四种类型：

(1)以价格为中心的关系———一般顾客（Patron）。该群体中的成员完全匿名的购买商品或标准化的服务，支付价款后随即离开。企业应尽量以最低的价格销售高质量的商品和提供高效率的购物体验。

(2)以产品为中心的关系———顾客（Customer）。企业对各种类型的顾客有较深的认识,但企业与特定的顾客之间仍以简单对话为特征。在这里，企业从可以销售向顾客定制转换,在深入理解顾客需求的基础上设计产品和服务的。

(3)以需求为中心的关系———客户（Client）。企业与顾客一同参与到深入复杂的对话之中以满足单个客户的需求。企业可以采取销售向个性化服务转变，听取客户建议、迅速回应、实施互动式对话并联合客户共同参与方案设计。

(4)以价值为中心的关系———合作伙伴（Partner）。顾客与企业的关系以丰富的对话和合作为特征。在这里，合作伙伴充分的参与信息和其他资源的交换，密切地与企业合作以共同创造价值。

2.5 协调顾客期望

顾客期望对顾客价值也具有很大影响。如果企业承诺过度，顾客期望就会被抬得过高，所感知的顾客价值就会下降。即使客观来说，顾客体验到的价值可能很高，但由于他们期望更高，两者间就形成差距，从而降低了顾客价值，更有可能造成顾客不满意。因此，企业要避免做出不切实际的承诺。就实践而言，将顾客期望控制在一个相对较低但足以吸引顾客的水平，有利于企业游刃有余地处理顾客关系，从而提升顾客价值。

3 小结

基于顾客关系进行顾客价值提升是一个系统工程，不应单个出击，而应当综合考虑某一举措对顾客价值感知各构成要素的各种影响。首先，在基于顾客关系进行价值提升时，要避免两种极端错误的误区：第一，认为顾客价值提升就是添加产品特征；第二，降低产品价格有利于顾客价值提升。对处于关系中的顾客而言，产品或服务的价格只是顾客长期整体成本的一部分，除此之外，关系成本包括直接成本、间接成本、心理成本，对顾客的感知利失也有很大的影响。

总之，顾客关系在在企业进行顾客价值提升的过程中扮演着越来越重要的角色，可以使顾客与企业之间实现“双赢”的目的，因此，基于此进行顾客价值提升越来越为广大领先企业所青睐。

摘要：顾客关系是当今管理理论界与实践界的一个热点话题,对于很多行业的企业而言,能否与顾客维护良好的关系,从根本上决定了企业能否盈利。现有研究已经表明,顾客关系的核心本质是价值,即顾客和企业双方都能从关系的建立与维持中获得更大的价值。究竟企业该从什么角度出发,怎样基于顾客关系来寻求提升顾客价值的策略,从而提升企业的总体价值,是企业所急需探求的。文中在基于顾客关系的基础上,提出了顾客关系的涵义、顾客价值的涵义,并提炼出了实现顾客价值提升的行之有效的策略途径,从而实现顾客和企业的利益最大化。

关键词：顾客关系,顾客价值,顾客价值提升,策略

参考文献

[1]吴乃峰:《基于顾客价值导向的营销研究》[J];《学海》2007(4):155-156。

[2]菲利普·科特勒:《营销管理》第十版,中国人民出版社,2001:10-11。

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[6]杨永恒、王永贵:《客户关系管理的内涵、驱动因素及成长维度》[J];《南开管理评论,2002(6):24-25。

价值共创与顾客体验 篇8

一位剧作家曾经说：“许多年前，一个人如果难受，不知如何是好，他也许上教堂，也许闹革命，诸如此类；今天，你如果难受，不知所措，怎么解脱呢？去消费吧！”可见，消费已经成为人们自我表达的一种方式，顾客已不再是传统的被动的购买者，随着全球化、网络化、高新技术的发展，顾客可以并愿意成为“产品”的共同创造者。人们通过选择、共同生产，使用和展示相應的商品，服务和体验，向外界传递出个人信息，表达“自我”和身份。于是，从顾客的角度出发，消费者购买的不只是有形的商品，还包括无形的服务以及体验，这种与企业共同生产产品，共同创造价值，共同制造体验的过程正推动着营销模式的转变。

搭建共同创造平台

价值的创造已经跨越了厂商的界限，延伸到了顾客创造过程以及企业和顾客互动过程。顾客与企业共同生产是为了共同创造价值，因此识别顾客可以参与的增值环节，正确引导顾客参与价值共同创造活动，恰当地利用顾客能力具有重要意义。

以奖励旅游为例，在奖励旅游产品开发与实施过程中，产品不再是传统商品导向下由旅行社独立开发然后卖给顾客，而是在顾客中派出旅行社的相关人员共同组成项目小组，进行奖励旅游产品的共同开发。旅行社的经营重点转向了创造机会吸引顾客贡献他们的知识参与生产，并利用自身的专业知识与技能为共同创造的实施提供服务支持，旅行社的经营哲学从“商品导向”向“服务导向”转变，其角色从传统的旅游供应商向旅游顾问或顾客的“参谋”转变。

与顾客共同创造的增值环节可体现在旅游产品从生产到实施的全过程中。在整个价值创造过程中，只有少数环节由旅行社独立完成，多数环节由旅行社和顾客双方共同完成，而大部分环节又以顾客为主导，旅行社提供各种支持与配合。在产品开发中的目的地选择环节，旅行社主要进行可行性建议，传统由旅行社进行的顾客旅游意向咨询与调查由顾客方主导完成。再如“主题活动”策划的创意环节，顾客方派出的项目组成员中有的具有广告策划经验，有的长期进行企业文化建设与管理工作具有丰富的活动策划经验，这时围绕企业文化建设的主题活动策划则交由顾客主导完成，旅行社根据自身的组织经验给出可行性及供应商选择方面的建议，当好参谋。

在奖励旅游的实施中，同样可以通过顾客自我服务提升其体验价值。如香港广之旅为某大型保险公司开发的年终奖励旅游产品中，在旅途中的豪华邮轮上安排了一场船长晚宴及主题颁奖活动，但现场出来为大家服务的船长却是身着船长制服的该保险公司的总裁，主题颁奖晚会的主持人是装扮成船员的公司行政人员，这一别出心裁的顾客自我服务活动宣传了企业文化，增加了企业凝聚力，又带给参与者普通团队程式化的旅游活动所无法获得的惊喜的旅游体验，令参加者回味无穷，极大地增强了奖励的激励效用。

这种与顾客共同创造价值和体验的方式，正是顾客表达其自身独特性的有效途径。特里·A.布里顿和戴安娜·拉萨利以消费者的视角来观察消费体验的整个过程。他们提出体验参与流程伴随着购买过程的5个阶段即发现、评价、获得、整合和拓展展开,企业可以通过对这些阶段的观察，发现问题并提出提升顾客体验的方法，完善企业向消费者提供的价值。他们认为，在发现阶段，“明确在什么时候、什么地点、如何将你的服务提供到顾客面前，这是构建行之有效的发现体验的关键”。在评价阶段，企业重要的是考虑如何传递价值体验，“无论何人在何处购物，都要经过获得阶段，即产品和服务被购买的时刻”。在获得阶段，“只要以创造性的眼光，真正从客户的角度去考虑他们的需求，就一定有办法使整个销售流程变得更完美，尽管有时候你并不具有完全的决策权”。整合就是使部分组成整体的过程，虽然不同的产品其体验细节的复杂程度不同，但在整合阶段，消费者“在这一阶段所经历的细节数量和复杂性，都会对消费者的价值体验造成重大影响”。在拓展阶段，“那些努力摆脱以产品为导向的框架，并且和消费者建立起密切联系的公司将取得成功，如果还有什么方法可以拓展你与顾客之间的联系，那就一定是建立顾客伙伴关系”。因此在消费体验的全过程都可以考虑如何与顾客共同制造体验，共同创造价值。从目前的应用来看，顾客做主共同创造主要体现在产品加工和营销组合两方面。

制造顾客独特体验

如果你还在为怎样推出新款蛋糕抢占市场伤脑筋的话，何不把这个难题抛给你的顾客，向他们提供原料或半成品，让他们一起来完成“创新”呢。Cake100温情蛋糕学堂就是一家DIY理念的蛋糕作坊，蛋糕样式并不出奇，都是市面上普通的蛋糕品种款式，但这里的蛋糕师是顾客自己，一家大小、情侣、学生群、朋友帮来到这里DIY，店里的专门蛋糕师傅则负责提供各种相关知识的介绍和必要的协作。

除DIY蛋糕店外，还有利用热烫设备的“DIY” T恤店，采用磁性剪纸技术的“DIY”剪纸吧，“DIY” 项链耳环各色挂包及手机链等的饰品店，“DIY”各式花艺的“玫瑰园”，“DIY”陶吧等。一个转台，一个拉胚机，一块泥巴，坐在台前，用自己的双手捏出一个喜欢的造型……顾客购买的已不只是成品商品，还包括蕴涵在制造过程中的那一份独特体验以及最终生成的独一无二的独特产品。正是这一独特性成为顾客共同创造的重要驱动力。

顾客做主营销组合

除了产品生产加工过程，与顾客共同创造价值还可以体现在营销组合上。比如在产品定价中，为吸引更多食客，法国东南部城市里昂的一家餐馆推出了“自定价套餐”，客人们可以在用餐后根据自己的感觉和评价支付自认为“最合理”的价格。据法国媒体报道，这家餐馆每天中午和晚上都会推出一款自定价套餐，包括一份头盘、一份当日主菜和一份餐后甜点 。餐馆老板说，出乎意料地是，顾客对于自定价套餐的平均出价达到了午间套餐16.5欧元和晚间套餐22欧元，高于餐馆原来午间套餐14.5欧元和晚间套餐21.5欧元的定价。 而且自定价套餐推出后，餐馆的顾客数量增加了10%。再如在卖场促销中，以往都是由企业做好各种样板间然后由销售人员进行促销说服，现在终端促销体验也有企业选择由顾客说了算。例如在新中源的“都市生活体验馆”，一台高档的陶瓷样板间触摸屏呈现在顾客眼前，顾客可通过触摸屏独有的趣味测试了解自己属于哪类消费群体，由软件自动测试出你的个性、生活特点，并帮你选择出适合自己的风格样板间。顾客可以很轻松地点击，详细了解陶瓷产品的质量、颜色、特点，同时可选择出自己中意的瓷砖及饰品，随意搭配组合，还可以任意修改，生成完整的装饰效果，然后根据此方案去样品柜进行实物挑选，也可以打包保存至自己的邮箱或博客上。

（作者来自华南理工大学）

（编辑：周春燕zhoucy@vip.sina.com）