顾客核心价值

顾客核心价值（精选12篇）

顾客核心价值 篇1

一、品牌管理以及顾客价值的内涵剖析

品牌管理主要指的是企业针对顾客所展开的一系列的品牌策划、传播、评价等活动, 目的在于宣传企业文化, 彰显企业魅力, 最终实现经济效益和社会效益。品牌管理一般分为研究、战略、资产、管理、关系五个阶段。这五个阶段形成了一个品牌从研发到建立、推广、巩固、维护的全过程, 从中建立了产品与顾客之间的紧密联系, 形成了以品牌管理控制消费者购买欲望的弹性张力网络, 提高了企业的软性竞争力。

顾客价值于1990年美国经济学者劳特朋所提出, 指的是顾客在购买商品和服务的过程中所获得的收益与所付出的价值之间的差值。主要包含两方面意义:一是商品自身所呈现的功能性的价值, 即商品属性和商品利益;二是商品背后的品牌效益价值, 即企业文化和企业价值或风格的展示。这两方面在一定程度上刺激了消费者的购买欲, 增加了品牌的信任度。

另外, 针对顾客价值的分类, 国内外经济学者有所不同。Sheth倾向于将顾客价值分为社会价值、功能价值、认知价值、条件价值、情感价值五类;Burns将顾客价值分为使用价值、产品自身价值、占有价值以及全部的价值。这些分类的共性都在于对产品本身的价值和对顾客的感知价值进行不同的区分。顾客价值的本质属性是顾客感知。顾客感知价值即Customer Perceived Value, CPV, 强调的是一种主观认识, 主要指顾客对产品利益以及付出代价进行权衡后, 内心所产生的对于本产品综合品质的整体评价。顾客感知价值的优劣直接决定了对于品牌所形成忠实度的高低。顾客感知价值越好, 忠实度越高;反之, 顾客感知价值越差, 忠实度越低。这两者存在一定的比例关系。所以, 品牌管理的关键就在于培养和建立顾客感知价值, 实现以顾客为核心, 产品质量管理以及产品与顾客关系管理的目标。

二、优化品牌管理的顾客价值核心战略

1. 产品质量是前提

决定顾客感知价值的首要因素就是产品的质量。如果把整个品牌管理比作一棵正在成长的大树的话, 产品质量就是树干。产品质量的高低直接决定了顾客对于整个产品的信任度, 信任度得到提升, 顾客感知价值也会随之改变。提升产品质量, 首先要注重基础的质量把关和质量监测。将质量控制在第一生产线, 依据国家产品质量的相关标准, 进行把关, 将影响产品品牌建立的因素降到最低。

其次, 在产品设计方面要下大力气, 以创新为先导, 设计出符合顾客需求的产品, 不要一味追求多功能和多风格, 避免得不偿失。将品牌建立的风格、路线做好前期规划, 既要设计独特, 又要彰显个性。这就需要对顾客的需求做好调查工作, 随着掌握和跟踪顾客对于产品质量的需要以及产品功能的实现。做好细节工作, 并在产品质量方面多融入些人性化、个性化的特色, 使得顾客在选择产品时, 引起注意, 从而提升品牌建立。另外, 定期调查专家学者和消费者对于产品的意见和建议, 以提供产品设计的新思路和新方向, 为产品质量做好保障。同时, 针对顾客的意见要对产品做出酌情修改, 以符合不断变化的市场竞争。

2. 顾客关系是先导

顾客关系的品牌管理强调的是站在顾客的立场上考虑顾客基于何种原因和何种情况下会对产品做出选择。这也是企业在进行品牌建立时必须考虑到的因素。如果一个企业仅关注为市场提供什么质量的产品, 而忽视谁会选择这样的产品, 必定会被整个市场竞争体制所淘汰。从顾客的身份、角度去考虑问题, 很多难题都会迎刃而解。顾客究竟需求什么样的产品?在同样产品中为什么有的款式受欢迎?有的却受到冷落?针对以上的问题, 需要企业建立丰富的顾客研究体系, 将不同层次、不同需求、不同年龄的顾客按照一定的相同点和不同点进行归类, 详细划分市场需求。针对每种客户的要求和购买心理变化做好数据统计, 倾听顾客的想法和要求, 对产品和品牌进行不断的改进和完善, 建立良好的顾客关系管理。

顾客关系管理的另一方面就是要加大对顾客最关心的价值范围的研究。从顾客最关心的领域中找出符合品牌建立的因素和条件, 融入自身的产品中, 使之发挥优势, 增强产品的吸引力。

3. 产品竞争对手是参照

商场如战场, 如何在现代化的市场竞争下取得一席之地, 是所有企业最关注的问题。知己知彼方可百战百胜, 充分了解同一领域、同一类型产品的竞争对手是建立产品品牌, 提高企业竞争力的有效手段。分析竞争对手不仅要从传统的剖析方法入手, 更要关注顾客对竞争产品的想法和态度。为什么同样的产品会选择竞争对手, 而不选择本企业?顾客会购买一次还是会多次购买?这些都是我们要考虑的因素。站在客观立场上, 评判顾客选择的标准以及顾客感知价值的满足等级, 从而对自身的产品和服务做出调整, 这也就涉及到对于市场划分以及品牌定位的问题。品牌定位的精确度越高, 越细节, 越有可能在市场上取胜。

结语

品牌管理要时刻以顾客为核心, 完善产品质量和顾客关系, 建立良好的企业文化, 忠诚于顾客的需求和喜好, 细分市场, 知己知彼, 只有这样才能在社会主义现代化市场中取得一席之地, 并长盛不衰。

摘要：品牌作为企业的无形资产, 其生命力在于顾客的忠诚度。如何提高顾客的忠诚度, 从顾客价值方面着手无疑是一个新的思路和方向。本文旨在研究我国品牌管理的顾客价值核心策略, 为我国企业的品牌发展提供一些可行性的思路。

关键词：品牌管理,顾客价值,核心策略

参考文献

[1]张亚佩.基于顾客价值的品牌管理策略研究[J].现代商业, 2009.2

顾客核心价值 篇2

刘爱文[1]，涂莲钦

2（1.河海大学江苏 南京 210098；2.宁波永华液压器材有限公司 浙江 宁波 315103）

【摘要】随着买方市场的来临，市场竞争将会更加激烈。一个企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，在很大程度上取决于这个企业所具有的核心竞争力。随着时代的不断进步，核心竞争力的内涵也需要不断地更新，顾客价值的出现很好地适应了时代的要求。作为核心竞争力的一部分，笔者认为，企业应把顾客价值内化于企业价值中去。本文首先对企业核心竞争力及顾客价值的内涵进行了界定；接着阐述了企业核心竞争力与顾客价值的之间关系；再次论述了顾客价值内部化对提高企业核心竞争力的积极意义；最后提出了内化顾客价值的相应建议措施。

【关 键 词】企业核心竞争力顾客价值内部化价值战略

Elaborate on the relation between core competence of corporation and customer value

【Abstract】With the advent of buyer’s market ,the market competence will be drasticthan ever.A enterprise want to establishitself in this context, which depend on thecore competence of corporation proper to thecorporation to a large extent.Along withthe advance of epoch, the content ofcore competence of corporation need to renew,and customer value adapted itself todemand of epoch pretty well.As acomponent of core competence of corporation,the author think enterprise should internalizecustomer value into corporation value.At first,this paper define core competence ofcorporation and customer value;then elaborateon the relation between them;thirdlyenlarge on the affirmative signification internalizationof customer value for core competenceof corporation;present some correspondingmeasure for internalizing customer value lastly.【Keyword 】core competence of corporation;customer value;i nternalization;customer strategy70年代以来，为顺应市场形势变化，市场营销新方法层出不穷，从最初以产品为中心、单纯注重产品质量，到“以顾客为导向”争取顾客的满意与忠诚，直至90年代顾客价值概念的提出。从发展的轨迹来看，顾客价值是顾客满意和顾客忠诚的历史延续，同时又将市场营销理念推向了一个全新的高度。由于市场环境同以前相比发生了很大的变化，比如网络技术的外部性，顾客品位、要求的提高等。如果不顺应环境的变化，墨守成规必将遭到市场的抛弃。在这个背景下，顾客价值登上了历史舞台。到如今，顾客价值已被视为企业竞争优势的新来源，顾客价值战略已成为企业发展战略的重要内容。面对科学技术发展的日新月异以及信息产业的高速发展，企业必须依从不同的顾客细分和企业自身的核心竞争力，选择适宜的顾客价值定位，并以此为核心构建支持体系，整合、协调内外部资源，发展企业专有技能、资产和信誉，向顾客提供独特的、竞争对手难以模仿的价值，从而获取持久的竞争和成长优势。随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁，企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性，这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而，在企业的实际经营运作中，往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上，而将顾客当成与企业无关的资源，从而忽视了企业的战略目标，即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化，无法开拓新的市场；另一方面也使得原有顾客的满意度下降，失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此，为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在，研究顾客价值对企业核心竞争力的影响，对于企业的发展具有重要意义。

一、企业核心竞争力及顾客价值的内涵

1、企业核心竞争力的定义

一般而言，企业核心竞争力是指本企业所特有的而其他企业不具备的技术、服务、管理等方面的能力。企业有号召力的品牌、强大的R&D梯队、提供高附加值的服务以及内部激发团队精神的管理模式等都可以成为一个企业的核心竞争能力。然而对企业核心竞争力最早定义的却是美国管理学家潘汉尔德和甘德·哈默。早在1990年，他们就给“企业核心能力”（The Core Competence of the Corporation）下了定义：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。之后另外两位美国管理学家D·福克纳和C·鲍曼对此又作了进一步的阐述。他们指出：企业核心能力是公司专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现可持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。福克纳和鲍曼还总结出企业核心能力的五个基本特点，即：本企业专有的、别的企业不具备的能力；能获得超过平均利润之利润的优异能力；扎根于组织之中的能力；适应市场机会的能力；可持续性的竞争优势。

2、顾客价值的涵义

关于顾客价值的研究，兴起于20世纪90年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识，不过大体可以认为，顾客价值指的是顾客感知价值（Customer Perceived Value），是感知利得（Perceived Benefits）与感知利失（Perceived Sacrifices）之间的权衡。顾客价值是使企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值，从顾客角度认识和研究的价值。

雷邓柏克（Reidenbach）等提出了顾客的价值可以用顾客的效用与所付出价格的比来表示，即：价值=效用/价格，更进一步进是，价值=顾客所获得的收益/顾客获得收益所付出的价格。科特勒（Kotler）是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。他认为，顾客将从那些他们认为能提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。载瑟摩尔（Zaithaml）则认为，顾客价值实际上是顾客感知价值。顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。这一概念包含着两层涵义：首先，价值是个性化的，因人而异的，不同的顾客对同一产品或服务所感知到的价值并不相同；其次，价值代表着一种效用（收益）与成本（代价）间的权衡，顾客会根据自己感受到的价值做出购买决定，而绝不是仅仅取决于某单一因素。

3、新形势下企业核心竞争力的外延

寻找、创造和积累企业的核心能力，应该是企业经营决策者思考的一个主要任务。因为一个企业竞争力的强弱，主要取决于企业有无能力建立其核心竞争能力。然而，随着市场大环境的不断变化，企业核心竞争力的内涵也必须相应变化。传统的企业核心竞争力的组成要素包括：本企业专有的、别的企业不具备的能力；能获得超过平均利润之利润的优异能力；扎根于组织之中的能力；适应市场机会的能力；可持续性的竞争优势。而对顾客价值的评价，目的是寻求顾客的真正价值所在，为企业构筑自身的核心竞争能力提供新的途径。构筑与强化核心竞争能力是企业生存和发展的必要条件。所以，在新形势下，企业的核心竞争力必须包括顾客价值内部化这一要素，而且将是更为重要的要素。

二、企业核心竞争力与顾客价值的关系

企业核心竞争力同顾客价值是一种互生共存的关系，一方面，顾客价值为企业核心竞争力提供了新的应用领域；另一方面，企业核心竞争力为顾客价值提供了基础和长期保障。

1、顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间

顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物，它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出，企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带，不仅可以制造较

大的市场赢利空间，同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中，首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素，是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。

2、企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础

顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代，那么该企业所创造的顾客群体，就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代。同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争，就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占，企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力，其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制，才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源，而不会被竞争对手所夺取。

3、企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障

企业核心竞争力往往具有下列特征：（1）价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。（2）不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。（3）难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征，当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后，可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒，特别是核心竞争力的创建学习型组织，在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识，可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障。

三、顾客价值内部化对提高企业核心竞争力的积极意义

核心能力是企业获取持续竞争优势的基础，企业要取得持续竞争优势，永远立于不败之地，就只有赢得并长期保留住顾客。因此，顾客价值内部化直接关系到企业核心能力的培育，顾客价值内部化程度的大小直接决定着企业竞争力的强弱。所以，顾客价值内部化对企业的价值，或者从微观的角度来说，对企业核心竞争力的培育有着十分重要的意义。

1、顾客价值内部化有助于转变企业核心竞争力的指导思想

传统的企业核心竞争力的思想都往往把顾客当作客体，而忽视了顾客的主体地位，比如我们经常听到一句商业用语：“顾客就是上帝”，它的潜台词就是让顾客把腰包掏空。作一个不很恰当但能说明问题的例子，一个蛋糕，商家总想着多得一块，而顾客少分一些，这无形之中就把顾客放在商家对立的位置上。要是换一个角度来看，也许商家和顾客可以共同把这个蛋糕做大，然后大家都可以多分一些。从这个例子可以说明顾客价值内部化的益处。

2、顾客价值内部化有助于聚焦企业核心竞争力的范围

企业核心竞争力不能直接创造利润，只有将其转变为满足顾客需要的产品和服务才有真正意义。顾客的价值战略定位应与企业的竞争力相匹配。企业需要通过从事价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素，而不同价值定位的企业活动的侧重点将会有所不同：产品的领先者们注重创新活动；追求运营卓越的企业注重在供应链和内部运作的过程中降低成本；而追求顾客亲和度的企业则注重满足顾客的服务和交货。然而，对某项活动的侧重并不意味着对其他活动的忽视，在其他活动方面，公司应至少达到它们所在产业的标准，所以说顾客价值内部化有助于企业定位和核心竞争力的聚焦。

3、顾客价值内部化有助于保持企业核心竞争力的长久性

我们知道，企业核心竞争力具有三个特征：价值优越性、不可交易性、难以替代性。特别是学习型组织的核心竞争力的创建，在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识。然而，维系这些的基础条件在于顾客价值的内部化。顾客价值内部化首先确定了顾客的主体地位，这样顾客就有激情参与到企业经营中来，信息成本大为下降的同时，企业可以更准确地把握顾客的需求。为此，企业核心竞争力也可以做到专一性，它类似于私人交易，具有不可交易的特点，避免了外部性。从而顾客价值对企业核心竞争力的长期维系具有重要意义。

四、内化顾客价值的相应措施

顾客价值战略定位一经确定，管理层必须确保整个企业致力于这个追求目标，并构建适合的支持体系。

1、加强核心能力的培育与管理

顾客价值的战略定位是以企业的资源和核心能力为基础的。认知和把握企业的技术、市场的核心能力，可为企业的扩张提供支持。核心能力的培育与管理是确保战略目标得以实现的首要前提，企业应强化对核心能力的动态管理。

2、建立基于顾客价值的企业文化

企业创造和让渡顾客价值的所有活动归根结底是依靠它的员工来完成的。员工的满意程度与顾客所感知的价值之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系，而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客。同时，满意的员工乐于提出革新和改进组织的建议，而不满的员工通常会抵制变化和学习。因此，企业为实现其战略目标，就必须开发基于顾客价值的企业管理文化，将顾客价值的理念深植入每一个员工心中，激励其创新行为。将员工视为企业的“内部顾客”，建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制；建立切实有效的激励机制，将员工的利益与企业的利益、顾客的利益紧密地结合起来。

3、建立高度整合的价值系统

价值系统的高度整合是指将企业的各项活动链合成一个自我加强的系统，任何一个企图模仿的竞争者要复制整个价值系统的话将是非常困难的事。因此高度整合系统在让渡顾客价值的同时，也有效抵御了来自竞争对手的模仿。

4、建立和完善有效的绩效衡量系统一个有效的绩效衡量系统应包括目标的确立和细分、目标的量化、绩效的测度指标、信息反馈的途径和方式、分析评价方法以及纠偏措施等。在战略实施过程中，企业不断地将行为绩效与既定目标进行衡量，在出现偏差时，需要认真地分析原因，根据客观的内外环境变化，修正行为或调整目标。从而确保顾客价值的有效内部化。

5、建立网络营销系统

值得关注的是，随着以电子商务为核心的网络经济的日益壮大和发展，网络营销观念应运而生。电子商务消除了时间和空间的壁垒，它一方面可以加强企业与顾客的沟通，更好地了解顾客的需求，增加反应的灵敏度，减少顾客交易成本，为顾客带来更大的便利；另一方面顾客的选择余地大为增加，对不满意企业的舍弃更为简单。

网络时代创造顾客忠诚的方式与传统营销基本相同，但由于网络的特殊性，对利用电子商务开展业务的企业而言，还应该注意：(1)瞄准目标顾客。网络开辟了一个极为广阔的市场，但企业不能因此而忽视了对目标顾客的选择，不加选择地吸引各种顾客只会损害企业的利益。(2)使顾客产生信任感。这主要包括保护顾客的网上安全，及时准确地履行契约，以及防止交易中的欺诈行为等。

五、结语

综上所述，顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。内化顾客价值为企业的核心竞争力的能力将是企业成败的关键。实际上，企业发展的终极目的是

尊重人，依靠人，发展人，为了人。在现在的环境中，企业必须摒弃那种“你所失，即我所得”的零和思维，建立那种共赢和谐的发展观，才能保持企业在长期的市场竞争中长期生存。

【参考文献】

[1]《基于竞争性顾客价值的中间产品顾客满意》，沈海军，《中国质量》，2003年第12期

[2]《质量专业理论与实务》，国家质量监督检验检疫总局质量管理司组织编写，中国人事出版社，2002年2月

[3]《顾客也疯狂》，（美）肯.布兰佳、谢尔登鲍尔斯，电子工业出版社，2003年10月

[4]《别让金库的钥匙从你身边悄悄溜走》，刘建伟，《中国质量》，2004年第2期

[5]《试论顾客价值管理的特点及意义》，李凤云，《中国质量》，2002年第12期

[6]《在全球化中创造魅力质量》，（日）狩野纪昭，《中国质量》，2002年第9期

[7]《100%顾客满意》，刘逸新，中国纺织出版社，2003年1月

[8]《赢利性顾客》，（英）查尔斯.威尔逊，广西师范大学出版社，2002年8月

[9]《营销管理》（第10版中译本），菲利普.科特勒，中国人民大学出版社，2001年7月

[10]Consumer Perceptions of Price,Quality,and Value :AMeans-End Model and Synthesis of Evidence”,Zeithaml, V.A.(1998),(J)Journal of Marketing,52(July),2-2

2[11]《忠诚的价值》，弗雷德里克.莱希赫尔德，华夏出版社，2001年1月

[12]《顾客价值战略与企业竞争优势》，任学锋、李坤、顾培亮，《南开学报》（哲社版）2001年第5期

精准定位圈定核心顾客 篇3

营销运作的范围很广，主要有产品定位、市场策略、广告与促销、渠道设计与管理、费用管理与资源运用、营销流程管理和终端操作方面。从战略、流程到操作细节，通过精细化管理和运作，可以提高营销的成功率和效益，在平凡中显见“伟大”。营销资源浪费是一只看不见的沙漏。由于缺乏精确的目标、计划和系统的营销操作，企业很容易在市场上犯厚此薄彼、顾此失彼的错误，造成极大的营销资源浪费。

市场布局的三角经营法

当一个企业在进入新的区域市场时，在区域目标市场的选择上，很容易陷入两难境地：地域太大了，鞭长莫及；战线过长，容易分散注意力和资源。同样，地域很小，战线过短，只有挨打的份。从地理位置选择区域时，是全面开花还是战略性的选点，这就是精细化运作的体现。我们在开发一个市场时，事先必须对该区域市场有一个调查、分析和计划谋略，做一个省区市场往往是选择其中三个城市进行主攻，选择的城市既要攻得下，又要守得住，同时要具备一定的辐射能力。

日本一家医药公司在初创时期，分别在京阪铁路沿线的京桥、干休、林云三地开设了三个小药店，但经营一直很不景气，甚至有破产之忧。

有一天，公司经理看到三角尺，并由此联想到了数学上三角形的稳定性和军事上的三足鼎立的说法，顿觉心胸开朗。他打开了这个地区的地图，发现自己开的三家药店正好分布在一条直线上。他想：“这三家药店经营不景气的原因就在于这种分布只能使路过的行人买药。如果把这三家药店的分布改成三角形的话，就可以将一块地方包围起来。不仅过路的行人，而且在三角形内居住的人都会来买我的药，而不会去其他的地方。”

于是他关掉了原来三点中间的那个林云药店，然后又在德俺开了一家药店。这样，分店还是三家，只不过稍稍调整了地理位置，将以前的直线分布改为三角阵式。只此一改，经营状况就立即改观了。“三角经营法”也由此成了区域市场选址的好方法。(见图1)

娃哈哈的湖南市场是一面红旗，当年在开拓湖南市场时，各种资源都有限，进入之前我们先进行细致的调查研究，如当地的地理状况、人口总数、商业流向、交通情况、消费水平、竞争对手实力等等。再权衡自己的实力，集中优势兵力、资源和时间全力攻打中心城市，同时对次要城市打配合战。当时拟定了以长沙为中心，岳阳、衡阳为配合的三角战略方针。长沙是全省的制高点，岳阳可以影响湘北市场区域，衡阳辐射郴州，怀化等湘南市场。一年后，长沙、岳阳、衡阳三大中心市场的成功突破，很快连成了一片，为打通全省市场奠定了基础。通过三年的努力，娃哈哈在湖南的年销量从三千万增长到四个亿。

不管是从区域目标市场的选择还是零售店的地理位置的选择，精细化营销理念和三角经营法的运用都能起到事半功倍的作用。

产品的感性促销法

产品营销的四要素之一就是促销。通过加强与消费者的沟通激发消费者的购买欲望，从而达到促进销售的目的，这是厂家、商家为提升销量常用的手段。但是促销是把双刃剑，运用得好，可以提升品牌形象，促进销售；反之则会陷入“促而不销，不促不销”的尴尬境地。促销活动从策划、组织到执行、落实的每一个环节都应该贯彻精细化营销的理念。

去年冬天的情人节，北京某高校门前，一位老妇人守着两筐大苹果叫卖，因为天寒，问者寥寥。一位教授见此情景，忙上前与老妇商量了几句，然后走到附近商店买来节日织花用的红彩带，与老妇一起将苹果两个两个一扎，接着高叫道：“情侣苹果哟！两元一对！”经过的情侣们都感觉很新鲜，用红彩带扎在一起的一对苹果看起来很有情趣，因而买者甚众。过了一会，苹果就全卖光了。

同样的大苹果为什么前面无人问津，后来就能畅销呢？它的区别只是增加了一条红彩带，增添了“情侣苹果”的概念，从而提高了一倍的价格。因为增加的红彩带和情侣概念，可以使苹果与消费者有更好的沟通，通过“情人节”加强感性、美好的感受，虽然价格提高了反而更好卖。这种因时制宜的对细节的把握，正是成功促销策划的关键。

国内某著名饮料企业曾举办过一次“10万瓶柠檬饮料大赠送活动”。活动设计的兑奖方法是：凭任何2张该公司产品的标签，就可以换330ml柠檬饮料一瓶。虽然促销活动的场面火爆，“人气”很旺，甚至有些顾客为“买”到促销产品而拳脚相向。但是由于促销对象没搞清、促销方法不得当，结果与目的大相径庭，浪费了大量的资源。该产品的主要消费群体是年轻时尚的青年，如果将活动举办地点放到产品代言人的演唱会门口，免费发放产品，既可以起到宣传效果，又可以拉动一下柠檬饮料的销售、培养一批消费者。

促销的方法很多，关键是要因地制宜的创新，既要有创意又要有实效，而且还必须精准。笔者归纳整理了感官促销十二法：“再来一瓶”促销法、香味促销法、盲试尝促销法、“瞬间催眠术”促销法、“逆反促销法”、音乐促销法、新奇促销法、惊险促销法、色彩促销法、听觉促销法、大棚车促销法、感受促销法。这些促销方法都是在实践经验中总结出来的，也体现了精细化的特点。

同样，在与促销员的合作中加上一些精细化的细节处理，会大大提高促销效果。啤酒的终端竞争异常激烈，酒店就是战场，促销员是冲锋陷阵的“战士”，现场促销非常重要。一般厂家组建促销队伍，都挑选有经验的促销员，其工资收入中开瓶费所占的比重较大。红石梁啤酒作为区域性品牌，在终端促销中的表现令人刮目相看。他们给予促销员的开瓶费比其他厂家低，可是促销员却愿意推销他们的产品，原因何在？原来他们在兑换开瓶费时，比其他厂家及时。其他厂商一般都是月结，部分厂商甚至拖欠费用；而红石梁啤酒却对促销员每周兑现一次开瓶费。主动、及时、有效，只是凭借这一点差别，他们赢得了促销员的心，因此销售情况节节攀升。这就是精细化理念在实际工作中的运用和体现。

顾客核心价值 篇4

然而, 由于缺乏专业人士, 会所的所有者往往带有短视的行为, 健身会所的经营管理却不大如意, 经营不善而倒闭的不计其数。如何经营打理好健身会所、如何科学健身、如何提升健身会所的核心竞争力, 为国民提供强身健体、改善亚健康的理想场所, 是我们团队一直研究的课题。

顾客让渡价值理论分析

顾客购买A会所还是B会所的健身卡, 是由什么因素决定的呢?会所的核心竞争力在哪里?跟其他会所比有什么优势和劣势?这是会所经营前必须要解决的问题。

目前我国大中城市健身会所众多, 完全是买方市场, 消费者面临市场的众多选择, 一个理性的消费者其购买决策, 关键取决于健身会所提供的顾客让渡价值的大小, 即对理智的消费者而言, 哪家会所提供给顾客的让渡价值大, 顾客就会选择该会所的健身卡。

顾客让渡价值是由营销学之父, 美国学者菲利浦·科特勒提出。顾客让渡价值由两部分构成, 即由顾客的总价值和顾客的总成本构成, 两者之差就即为顾客让渡价值的大小。

顾客的总价值是指顾客在购买产品或服务时所获得的全部利益, 包括核心价值和附加价值, 具体由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四部分构成。所以最有效提升顾客让渡价值的办法就是尽量提升产品或服务的核心价值和附加价值, 特别是核心价值。

顾客的总成本是顾客为购买某一特定产品或服务时所耗费的时间、精力和货币等, 具体包括货币成本、时间成本、体力成本和精力成本。降低顾客总成本, 也是提升顾客让渡价值的手段之一。

本文具体讲述了该理论在实际工作中的运用, 在如何通过顾客让渡价值理论提升健身会所的核心竞争力方面进行了深入浅出的分析, 有很强的实战性和可操作性, 以促进我国健身产业的健康有序地发展。

顾客让渡价值理论在健身会所中的具体运用

顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本, 因此, 提升健身会所顾客让渡价值无外乎通过提升顾客总价值和降低顾客总成本来实现。

提升顾客总价值

1. 产品价值的提升

产品价值是指由产品的功能、特性、品质、品种和式样等所产生的价值。我们知道, 购买健身会所的顾客, 常常有鲜明的目的, 有的是为了健身、有的是为了增肌、有的是为了减肥、有的是为了美腿、有的是为了收腹, 还有的呢是为了减压、为了社交, 能否满足顾客的核心需求, 提供怎样的技术指导是关键, 当然员工素质 (特别是直接面对会员的一线员工, 如教练员和前台工作人员) 、管理者素质、服务效率、服务技巧、健身设备、设计装潢都会影响到俱乐部提供的核心服务和附加服务的价值。

为经营好健身会所, 力主把运动医学导入健身会所, 将用于竞技体育的专业知识和技能, 服务会员, 针对不同年龄、性别、不同职业、爱好、不同体质与健康状态的会员, 通过科学的体质测试制定相应的运动处方, 力求从体育活动中找到个体的健身方法和健身习惯。通过丰富多彩的内容和灵活多样的项目, 让每个会员都成为健身活动的受益者, 养成良好的终身健身习惯, 从保持身心全面健康的角度去创造一种全新的生活和健康方式。同时, 我们还应该在运用运动医学的同时引入心理学和营养学, 以更好地为会员服务。

使用运动处方能科学地增进会员的身体健康, 个性化的运动处方要成为俱乐部的特色, 而不是盛行于各健身会所简单的测试和所有会员雷同的运动计划。其一是预防疾病, 特别是肥胖、心血管系统疾病等现代文明病;其二是改善身体状态, 提高对环境的适应能力, 同时提高身体机能;其三可以指导锻炼, 使肌肉力量、耐力、爆发力、身体的灵敏性、技巧性、平衡性、柔韧性等素质和运动能力加强;其四还有治疗疾病的作用。将运动当做康复疗法的一种手段, 严格地按处方进行, 不仅可以提高锻炼效果, 还可以大大提高运动中的安全感, 尽可能少地出现意外危险。

健身会所可以和高校特别是体院院校合作, 加大技术投入和研究, 定期举办健康讲座, 为会员进行健康测试, 制定科学的运动处方, 为会员量体裁衣地进行健身指导, 一方面, 制定运动指标, 包括每一次健身乃至每一项运动效果的监控, 定时根据身体指标的变化而修改健身计划;另一方面, 根据身体健康状况和健身目标, 提供科学的健康食谱, 通过个性化的服务使会员在最短的时间内达到最佳的健身效果。

试想, 如果在技术上加大力度, 通过科学先进的运动处方来实现顾客的核心诉求, 离开了会所, 顾客的核心诉求没法实现, 那么将极大地提升顾客的总价值, 顾客自然就会选择该健身会所。这是经营健身会所的核心所在。

2. 服务价值的提升

健身会所的服务价值是指会所出售健身卡时向顾客提供的各种附加服务, 包括售前、售中、售后三个阶段。

售前服务, 要求会籍顾问充分了解顾客的核心诉求, 向潜在顾客重点介绍技术力量, 如何通过先进科学的运动处方来实现顾客的核心诉求, 甚至超越其心理预期。

售中服务, 是指顾客在购买健身卡过程, 会籍顾问提供的服务, 即把潜在顾客变成现实顾客的过程。这里要注意, 一定要为顾客提供真实的信息, 绝不允许胡乱承诺。许多健身会所为了销售其健身卡, 在顾客购买过程中夸大其词, 胡乱承诺, 顾客期望值很高, 等顾客买卡后来锻炼, 发现许多承诺会所根本没法实现, 自然导致不满意, 产生抱怨, 通过会员的传播, 给会所造成极大的负面影响, 远远超越了所卖的健身卡的价值。

售后服务, 销售会员卡后, 工作并没有结束, 相反才刚刚开始。要定期对会员回访, 及时给会员提供健身指导, 维持良好的顾客关系。维持好的顾客关系, 营销人员会有意外收获, 老会员会给我们带来新会员, 经科学研究, 维护老顾客产生的效益是开发新顾客的十多倍, 所以一定要注重售后服务工作。

3. 人员价值的提升

人员价值是指健身会所的员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作绩效、应变能力等产生的价值。因此, 健身会所要有长期经营的理念, 要注重对员工的培训, 特别是诚信方面, 据调研, 目前绝大多数健身会所这方面做得不好, 没有引起足够重视, 造成顾客让渡价值的降低。

4. 形象价值的提升

形象价值是指健身会所在社会公众中所形成的总体形象而产生的价值, 是会所最为宝贵的无形资产, 能带给顾客精神上和心理上的满足感和信任感, 使顾客的需求获得更高层次和更大限度的满足, 培育顾客的忠诚度。毫无疑问, 良好的商誉、口碑也能增加顾客的总价值。

降低顾客总成本

1.货币成本

货币成本是指顾客购买健身卡的货币支出, 是构成顾客总成本的主要部分。许多会所为了推销其健身卡, 往往采用价格战的方式, 降低顾客的总成本, 可往往造成服务水平的大幅度下降, 从而造成顾客核心价值的大幅度下降, 最终导致顾客让渡价值的减少。所以这是一种得不偿失的做法, 势必造成会所利润的下降、会员抱怨的上升。通常情况下, 不建议采用这种方式, 而应该从降低顾客的时间成本、体力成本和精力成本方面下工夫。

2.时间成本、体力成本和精力成本

时间、体力和精力成本是指顾客在购买健身卡时所花费的时间、体力和精力, 以及购卡后来会所锻炼时所花费的时间、体力和精力。其实对健身会所这个特殊的行业, 后者占了顾客总成本中的绝大部分, 甚至超过了货币成本。

试想, 顾客买了健身卡后, 要经常来会所锻炼, 一年365天, 每次来会所锻炼时所花费的时间、体力和精力, 累积下来无疑十分巨大, 特别是顾客离会所比较远时, 每次来会所锻炼要花大量的时间和精力, 甚至会超过购买健身卡的价格。那么, 如何降低这方面的成本呢?这要求会籍顾问在寻找目标市场时, 重点放在以会所为中心, 半径为3公里的圆圈内, 在这个地段居住或工作的人群。因此, 选择合适的目标市场, 为顾客考虑, 可以大幅度地降低顾客总成本。

提高顾客让渡价值的目的, 就是要实现顾客满意, 提高顾客满意度, 巩固顾客忠诚度。健身会所要在提升顾客的总价值方面下工夫, 完善管理、建立自己的运动医学团队, 通过个性化的运动处方服务于会员, 以满足甚至超越会员的需求, 留住顾客, 培育顾客的忠诚度, 通过老会员带新会员, 使会所进入一个良性循环, 长期可持续地发展。

随着后奥运经济的影响, 我国健身产业必将越来越红火。国家正在大力发展健身产业, 大家都想锻炼, 改善亚健康, 但不知如何锻炼, 更不知如何是科学的锻炼, 缺乏科学化的指导, 缺乏健身指导员, 这就要求健身会所要有前瞻性, 加大这方面的投入, 一手抓技术、一手抓管理, 不断提升健身会所的核心竞争力。

神秘顾客调查价值 篇5

神秘顾客是以潜在消费者或真实消费者的身份对某一顾客服务过程进行体验和评价，然后以特定的方式详细客观的反馈其消费体验。了解各种类型窗口行业营业/服务的环境、服务人员的服务态度、查业务素质和技能等情况，广泛应用到如电信、银行、超市、连锁店、医院、市场调查公司如开元研究、市场调查执行机构如开元捷问（成立于2008年，是一家专业的市场调查执行机构）等服务性行业。

神秘顾客调查价值

针对销售部

1、提高销售执行力；

2、缩短营销计划执行周期 ；

3、终端人员销售技巧明显提高；

4、顾客忠诚度、满意度持续上升 ；

5、终端人员始终保持在高度兴奋状态。

对市场部的好处

1、提高销售执行力；

2、公司促销计划得到良好执行；

3、终端市场表现统一、规范，达标率高；

4、促销资源得到充分利用，带来更多生意；

5、促销信息完整呈现到顾客端，促销计划达成率得到保证；

6、品牌形象进一步提升（全国统一）；

7、品牌第一推荐率大幅度提升，市场占有率=真实市场份额验。

对客户服务部的好处

1、发现客户服务中的问题；

2、关注客户服务中的细节 ；

3、提供客户服务提高的建议 ；

顾客核心价值 篇6

[关键词] 顾客价值 顾客满意 产品质量

一、顾客价值

我们处在一个以顾客为主导的经济时代，顾客即上帝理念贯穿于整个时代和整个时代的一切过程。当今社会，市场竞争日益剧烈，产品、尤其是同类产品都会对应众多的生产商和营销商，对诸多企业而言，不是商品的供应能力不足，而是购买顾客的严重缺失。

如何盘活企业，赢得和创造顾客是所有企业应该思索的问题。为此，企业必须将顾客视为一项金融资产，需要向其他资产一样管理并使其最大化，而做好这一切的前提和根本就是更好地理解顾客价值。顾客价值就是指顾客从拥有和使用某种产品中所获得的价值与为取得该产品所付出的成本之差。提升企业竞争力的关键就是着眼于更好地满足顾客需求，不断更新产品和创新服务，保持同顾客需求的同步性、一致性，创造更大的顾客价值。顾客价值的最大创新之处就是从顾客的视角来研究价值，其核心是顾客对企业提供的产品或服务满足其需求能力的预期，以及对需求满足过程、需求满足之后所得结果的感知。市场是企业生存的土壤，而市场的载体是顾客，美国著名的管理学家杜拉克曾说过：公司首要任务是“创造顾客”。

因此，企业的竞争力不仅来自于其所拥有的核心技术、营销网络、企业文化，还在于它能够为顾客提供多少价值，这是衡量企业竞争力的关键。企业竞争的核心集中在顾客的争夺上，谁赢得了顾客，谁就赢得了主动，就会脱颖而出。相反，谁丧失顾客，谁就会在竞争中败下阵来。塑造企业竞争力的目的就在于争取更多的市场份额，获取利润，提升企业形象、实现企业使命，而这些必须建立在提升顾客价值的基础之上，这就要求企业必须围绕顾客去设计和研发产品，坚持一切从顾客出发，以更好地服从于、服务于顾客价值为目标。

二、顾客满意

顾客满意是指消费者通过对一件产品或服务的可感知效果和他的期望值相比较后，所形成的愉悦的感觉状态。顾客对所获商品和服务的满意程度可以用“期望满足理论”来说明。如果产品的效能低于顾客的期望，购买者便不会感到满意。如果效能符合期望，购买者便会感到满意。如果效能超过期望，购买者便会感到十分惊喜。聪明的企业为了取悦顾客，先对能提供的效能做出承诺，然后再提供多于其承诺的效能。通常情况下，顾客的期望来自于以往的购买经验、朋友的意见以及营销者和竞争对手的信息与承诺。企业必须仔细地设定正确的期望标准。如果期望设得太低，他们虽然可以满足那些购买产品的人，但是却不能招徕足够的购买者。如果期望设定得太高，就可能会使购买者感到失望。

今天，世界上绝大多数的成功企业都在调高顾客期望值，并提供与其一致的产品效能。我们知道，一定的宣传是保证顾客理解企业设定期望值的必要途径，本田公司曾宣称“我们的顾客之所以会如此满意，原因是我们从不满意”。 西格纳也宣传“我们决不会百分之百的满意，除非您获得百分之百的满意。” 这些经典的广告宣传为企业赢得了大量顾客的倾心并获得不菲的收入。企业为何设定较高的目标呢？因为他们深知对目前产品感到满意的顾客在更好的产品出现时极易更换供应商。而感到极为满意的顾客则不太愿意选择其他供应商。这样，顾客满意形成了对产品或服务的情感倾向，而不仅仅是一种理性偏好，随即形成高度的顾客忠诚。顾客若感到极为满意，便会多次购买产品，对价格也较少注意，继续光顾的时间也会更长些，并且会向其他人称赞该公司及其产品，

尽管以顾客为中心的企业寻求高于竞争对手的顾客满意程度，但这绝不意味着使顾客满意度达到最大化。任何一個企业总是可以通过降低价格和增加服务来提高顾客的满意程度，但长此以往将会导致企业利润率的降低。企业进行市场营销的目的是可盈利地创造顾客价值。这就要求我们必须合理的处理两者的关系：企业和销售商必须继续创造更多的顾客价值和满意，但也不应倾家荡产。

三、产品质量

质量是一个产品或服务的特色和品质的总和，其影响产品满足顾客需要的能力。简单而言，质量就是指“无瑕疵”。具体来说，就是与一种产品或服务满足顾客需要的能力有关的各种特色和特征的总和。

质量是消费者选购商品时忖度的一个重要向量。如何理解质量，我们通常是从全面质量管理的视角去看。全面有两个层面的表述，一是质量管理的内容广泛，从设计、生产、储运到企业内部人员的工作态度和协作精神，以及企业整体和个人对外的形象辐射等内容；二是质量管理涉及到的人是全面的、整体的，不存在独立于质量管理之外的特殊观众。20世纪80年代以来，全面质量管理风靡各大企业的董事会。采用全面质量管理的大多数企业，极大地提高了企业的市场份额和利润。通过全面质量管理赢得顾客满意，是基于这样一个事实:顾客的购买过程是一个在消费过程中寻求尊重的过程，而提供一个好的产品和服务质量，就是对顾客消费行为和动机的最大尊重。

消费者对产品质量永无止境的追求已经成为全球性的发展趋势，高瞻远瞩的企业洞察：不断改进产品质量对企业获得和保持良好的市场竞争优势进而获得丰厚的经济效益至关重要。在一定的历史环境中，企业对产品质量的孜孜追求，既要考虑技术标准，也不应忽视消费者的认知程度与接受能力。对绝大多数成功企业来说，顾客驱动型质量已成为做生意的至良法门，企业要想在激烈的市场竞争中生存，除了接受质量观念外别无他途。

参考文献：

[1]科特勒:市场营销教程[M].北京:华夏出版社,2004

[2]张晓春:如何实施顾客满意战略[J].企业活力,2006(10)

[3]王霞:质量、顾客满意和价格容忍度关系的实证研究[J].商业经济与管理,2006(10)

顾客核心价值 篇7

美国著名营销学者菲利普·科特勒从顾客让渡价值角度来阐述顾客价值。所谓顾客让渡价值是指整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额部分。整体顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获取的一系列利益, 包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等;而整体顾客成本是指顾客为购买某一产品所付出的代价, 包括货币成本、时间成本、精力成本和体力成本等等。

我们可以将菲利普·科特勒的顾客价值概念概括为如下的模型:

其中, CDV为顾客让渡价值;TV为顾客全部价值;TC为顾客全部成本。

其中, V1为产品价值, V2为服务价值, V3为人员价值, V4为形象价值;C1为资金成本, C2为时间成本, C3为体力成本, C4为精神成本。

由此表明, 顾客往往把总价值最高, 总成本最低的产品作为优先选择的对象, 以期获取最大的让渡价值和最高的满意度。顾客让渡价值理论为企业实施顾客满意及顾客忠诚战略提供了实践指导, 很好的解释了顾客在购买产品或服务时所考虑的种种因素。

与传统营销的概念相比, 顾客价值的创新之处是企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值, 这种价值不是由企业来决定的, 而是由顾客感知的。从这个意义上来看, 顾客价值是顾客感知价值与感知利失之间的权衡。产品质量、服务质量、价格、品牌形象, 以及企业与顾客的关系等构成顾客价值的来源。顾客价值为企业真正实现顾客满意提供了新的认识途径和管理基础, 而从顾客价值的不发展忠诚顾客, 以获取竞争优势。同层次研究顾客满意的多种形态, 有助于企业基于顾客价值进行顾客满意管理。

二、关于企业核心能力来源的探讨

一直以来, 在竞争战略理论的指导下, 企业竞争的战略逻辑对抗性过强, 导致企业下意识地致力于打败竞争对手以及如何开发竞争战略以及论证这些战略的有效性上, 而忽视了它们的真正使命是为顾客创造价值。尽管资源基础理论认为, 企业的核心能力来自于其独特的资源和知识、技能。但如果你的产品和服务不能够被顾客所接受, 依然不能为企业自身带来价值。在西方许多大公司, 同行业大部分企业所提供的产品 (服务) 的质量和价格并没有太大的实质性差异, 企业为此不得不与竞争对手进行各方面的较量但却发现依然是竞争乏力。值得我们深思。

由此可见, 公司的核心能力不仅仅来自于它在核心技术、研发团队、营销渠道、企业资源和文化等方面比竞争对手做的更好, 还在于它能够为顾客提供多少价值。如何将资源最大程度地转化为顾客价值, 这将是企业获得核心能力的一个重要途径。

实现顾客价值讲究的是“共赢”。以顾客价值为基点构筑核心能力, 可以使顾客维系同企业的长期合作伙伴关系。同时, 以顾客价值为出发点构建企业核心能力, 在一定程度上可以避免企业之间为了有限的市场展开恶心竞争, 把重点放在竞争者身上, 必然在一定程度上会对市场发展趋势产生模糊认识, 而忽视了对新出现的市场机会的把握。把重点放在顾客上, 把精力和才智用于辨别企业是否为顾客提供了独特的价值, 从而与竞争者形成差异, 保证核心能力的独特性, 在市场上形成独特优势。一个企业竞争力的强弱, 关键取决于该企业是否有能力不断开发出适合顾客价值利益的产品或服务, 是否有能力发掘或培养自身核心, 并在动态竞争中强化这种专长, 通过将这些核心能力运用于各种不同业务之间来发现新的市场机会, 比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。

三、企业构建基于顾客价值的企业核心能力的具体措施

1、认真研究顾客价值各构成要素, 结合企业自身定位, 最有效地提升顾客价值。如上所述, 顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值、货币成本、时间成本、精力成本和体力成本这几个关键因素构成。其中前四个是“使能因素”, 后四个是“解脱因素”。我们要看到, 不同的企业顾客对这八个因素的重视程度存在巨大的差别。企业只需要对这八个因素中顾客最关注的因素给予充分的重视, 往往会收到很好的效果。对产品定位高端的企业而言, 产品质量、品牌以及员工的服务水平等“使能因素”对提升顾客价值效果会非常明显。对追求市场占有率以及将产品定位在低端的企业而言, 顾客由于对货币、时间、精力等“解脱因素”格外重视, 因此, 企业必须更多地采取控制成本、提供优质服务等来提升顾客价值。

2、不断提高产品和服务价值, 实施全面质量营销。产品价值是由产品的功能、特性、品质、品种和式样等所产生的价值, 它是顾客需要的中心内容, 也是顾客选购产品的首要因素, 在很多情况下, 它是决定顾客价值的关键性因素。

在产品日趋同质化的今天, 质量成为提高产品价值的关键。随着市场的变化, 企业的质量意识应该转移到增加顾客价值上来, 无法提高顾客价值的质量是没有意义的。企业要立足于顾客, 用顾客的眼光来重新定义质量的各个要素。将顾客对质量的要求贯穿于整个设计、生产和销售过程之中, 让顾客满意, 由此来提高顾客价值。

服务价值是企业伴随产品出售, 向顾客提供的附加服务。竞争的加剧, 行业的供过于求, 信息技术的快速发展, 产品和流程的不断创新, 使许多新产品很快沦落为普通商品。因此, 企业应设法为客户提供有想象力的、优质服务, 通过提高产品的服务价值来参与市场竞争。

企业提高顾客价值, 建立顾客价值系统的工作不可能由企业的营销部门单独来完成, 这需要企业的市场营销部门与其他部门很好的协调, 在企业内部实施全面质量管理。顾客有一组需求和欲望, 当卖方的产品和服务符合或超过了期望, 我们可以说卖方在传递质量。一个具有竞争力的企业必须是一个建立了顾客价值系统的企业, 而企业要建立顾客价值系统, 必须首先树立全面质量营销的观念。

3、推行顾客价值管理, 不断提高顾客的满意度。 (1) 科学管理顾客关系, 实施差异化营销, 同时建立客户档案数据库。顾客数据库是指与顾客有关的各种资料, 包括新老顾客的人文信息、交易信息、产品信息等。另外, 还有记录顾客对促销信息的接受及反应情况等。企业可以运用计算机系统将顾客信息整理成有条理的数据库, 建立起详细的顾客档案资料。企业要保持经常与老顾客的沟通和交流, 了解其需求变化情况, 及时调整营销方案, 有效防止顾客的经常性流失。同时, 利用数据库, 还可以对顾客进行差异分析, 从中识别出企业的“金牌客户”。为了更加有效发挥企业资源为顾客服务的效力, 企业要对顾客进行科学的分类, 协调顾客服务资源, 提高服务效率。 (2) 提高内部员工的满意度。企业创造和让渡顾客价值的所有活动归根结底是依靠它的员工来完成的。员工的满意程度与顾客所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系, 而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客。同时。满意的员工乐于提出革新和改进组织的建议。而不满的员工通常会抵制变化和学习。因此, 企业为实现其战略目标, 就必须开发基于顾客价值的企业管理文化, 将顾客价值的理念深植入每一个员工心中, 激励其创新行为, 将员工视为企业的内部顾客。建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制, 建立切实有效的激励机制, 将员工的利益与企业的利益, 顾客的利益紧密地结合起来。

4、培养能适应顾客价值的变化、不断创新的能力。创新是生产要素的重新组合, 开发新产品和对已有产品的改进都属于创新。但是创新远不止技术和产品方面的创新, 还包括组织的创新、管理的创新、价值的创新等, 这些创新的综合结果就是企业的核心能力之一——创新能力。创新在顾客价值方面的作用就是把顾客的潜在需求或者所期望的需求变成了现实的需求。围绕顾客价值构建创新能力的过程是由顾客消费流程分析、创新机会识别、创新资源分析、价值创新实施等环节组成的, 且应该是一个不断发展变化的系统。

摘要：顾客价值对提升企业的核心能力具有非常重要的价值, 本文通过对顾客价值的探讨, 提出了有效获取企业核心能力的方法和途径。

关键词：顾客,价值,核心能力

参考文献

[1]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论, 2001, (2) .

顾客核心价值 篇8

1 正确识别企业顾客及其价值特点

企业是市场主体。所处产业、行业不同, 产品或服务市场定位各有差异, 企业在培育核心竞争力时, 首先要识别本企业的顾客及其价值特性, 然后才能有目的地提高顾客的价值, 获得顾客满意。从宏观上, 企业顾客是企业价值链上所有相关者, 如供应商、经销商、内部员工、消费者、相关社会机构等。企业的顾客价值是顾客在其提供材料、生产、购买、使用产品过程中, 对产品属性和使用效果与其期望的综合评价。因此, 顾客价值具有动态性、实践性、多维性和主观性等特点。动态性要从顾客在决策前、实施过程中和事后评价等方面去理解。顾客在决策前, 一般会搜集有关产品或服务的信息, 希望产品给其带来更多价值, 在实施使用过程中, 顾客去感知其价值。顾客价值的实践性表现在顾客价值实现上, 它需要顾客参与其中, 否则顾客价值很难实现。企业在考量顾客价值时, 必须从现实顾客而不是潜在消费者角度去评价。顾客价值不同维度上, 它具有多维性;顾客价值的判断更多的是根据顾客的消费习惯、知识、经验和偏好, 很明显顾客价值具有很强的主观性。

2 顾客价值对企业核心竞争力培育的关系分析

企业核心竞争力是企业在长期市场竞争中形成的, 在企业竞争力系统中处于核心地位, 具有统帅作用。它支撑着竞争力的强弱, 它集中于企业所具有的特殊能力。不同企业表现为不同形态。对于传统制造型企业而言, 表现为技术创新能力, 但对于服务型企业表现为品牌张力, 服务模式独特性和因时间变化不断地创新服务能力。所有企业的核心竞争力对企业都具有价值性和不可模仿性。顾客之所以能成为企业顾客是企业通过核心竞争力与顾客之间构筑起联系的桥梁, 顾客价值得到了实现。企业核心竞争力强调了企业的内生性, 顾客对产品或服务的认可体现了企业核心竞争力地位。企业求得可持续发展必须取得持续竞争优势, 即加强企业核心竞争力培养和建设, 不断提高顾客价值。如前所述, 顾客价值体现在顾客感知所得与感知所失的差距。两者差距大小也就反映了价值大小。顾客价值同企业核心竞争力是共存互生的关系。顾客价值是企业核心竞争力培育建设的来源和导向;企业核心竞争力为创造顾客价值提供了基础和保障。

2.1 增强顾客价值是企业培育核心竞争力源泉

市场需求存在, 是企业存在的理由, 企业要在市场中生存和发展, 要具备竞争优势。企业既要关注竞争对手, 也不能忽视顾客的需求。在关注竞争者时要分析竞争力通过什么手段和措施为顾客提供更大的价值, 满足顾客需求并获得好评。因此企业在创造竞争优势时培育核心竞争力, 应以提高顾客价值作为出发点和动力源。

2.2 增强顾客价值的途径是企业核心竞争力建设的导向

由于市场竞争的不断加剧, 企业应把增强核心竞争力作为发展战略重心。企业核心竞争力建设的方向关系到企业核心竞争力建设难度和成败。只有方向正确, 才能在资源有限的条件做到有的放矢, 事半功倍。企业核心竞争力强弱评价的主体是顾客, 评价的客体是企业为顾客创造的价值。企业为顾客创造价值大小通过为顾客提供所需的利益和其它期望来体现。顾客的需求既包括现实的需要, 也包括隐性的需要和付出。显而易见, 在研究顾客价值时, 既要考虑顾客所需的产品价值和服务价值外, 也要考虑顾客所追求的人员价值和企业的形象价值等相关要素, 还要考虑顾客为获得这些价值的成本付出, 如货币、时间和精力成本。企业在培育核心竞争力时, 应着重考虑其产品或服务所提供的价值要大于顾客支付的成本, 增加顾客让渡价值。只有这样让顾客获得相对大的价值, 增加顾客的满意度, 企业才能得到顾客对其的依赖和忠诚。对企业来说, 以增加顾客价值、提高顾客满意为导向培育核心竞争力, 是企业核心竞争力与生存发展的根本所在。顾客只有对企业的产品、服务、行为满意时才会认为企业的存在是他们的价值所在, 从而信赖该企业, 因此以增加顾客价值为导向培育企业核心竞争力, 实现顾客与企业的共赢, 是企业的出发点、行为准则。因此, 顾客价值增加的途径是企业核心竞争力培育的导向。

2.3 企业的核心竞争力是顾客价值不断增值的保证

企业的发展战略是由一系列战略单元构成的, 核心竞争力是战略体系中层次最高、最持久的单元, 它决定了企业最有效的战略活动领域。顾客价值战略的实现是个持续过程, 因此企业必须保证此战略有计划地持续开展, 这正是核心竞争力所能保证的。把不断增加顾客价值提高顾客满意度, 放置于核心竞争力这一基石上, 可以推动企业各方面的工作围绕着构建核心竞争力而展开。企业能够把有限的战略性资源优化配置到顾客价值的长期培育和创造中去。企业核心竞争力增强使其特征更加鲜明, 为新进入者设置市场障碍, 为防御原有竞争对手的进攻提供坚实可靠的技术保障。此外, 企业的核心竞争力能够不断为企业带来更多的价值, 企业在竞争的市场中通过掌握核心技术、独特服务模式和赢利渠道获得较高投资收益率。由于有高投资回报, 企业才更有动力和财力为顾客提供更高价值的产品或服务, 使得顾客的价值不断得以提升。

3 构建企业核心竞争力的路径分析

纵观国内、外企业的发展, 在面临经济结构、市场环境不断变化的条件下, 如果没有核心竞争力, 企业就不可能做大做强, 因此, 对企业构建核心竞争力的路径选择关系到企业的未来。本文认为企业构建核心竞争力的最优路径就是在市场中为顾客创造、传递更大的价值。因此, 企业构建核心竞争力路径, 首先, 要对顾客价值进行测量;其次, 决定顾客价值链;最后, 优化顾客管理模式。

3.1 准确测量不同类型顾客价值, 构筑企业核心竞争力方案

在设计企业核心竞争力建设方案时, 应分析和测量内部顾客和外部顾客的价值及其影响因素。顾客价值是各种因素综合的结果, 根据顾客价值多维性的特点, 通过德菲尔法, 决定各影响因素权重。在明晰顾客价值构成的基础上, 企业才能根据自身资源、能力和竞争状况确定关键要素, 并培养和强化与之匹配的资源和能力, 提高企业在这些关键因素上的绩效, 为顾客创造更多价值。

3.2 调整价值链, 强化企业核心竞争力

企业核心竞争力形成后, 并不是一成不变的。在现有市场环境下, 为保持企业竞争优势, 要围绕顾客价值进行价值链调整, 增强企业竞争力。价值链将一个企业分解为相关的一系列战略活动, 企业通过价值链的价值活动不但创造了利润, 也为顾客创造了价值。因此, 企业强化核心竞争力时应仔细分析价值链条中的每一个环节, 找出创造价值的关键因素, 抓住关键价值环节, 同时根据每一环节为顾客创造价值的多少对其进行优化、调整, 使顾客价值最大化。

3.3 对顾客关系实施有效的管理, 保持企业核心竞争力

企业的核心竞争力是赢得市场领先地位的基础, 能否对顾客关系实施有效的管理, 是保持企业核心竞争力的关键。时代在发展, 环境在变化, 顾客的需求也在不断变化, 为了获取顾客需求变化相关资料, 企业必须加强与顾客的沟通与交流, 建立起与顾客之间相互理解、相互信任的桥梁和纽带, 为创造价值提供机会。企业应认识到顾客也是价值创造的协作者, 因此企业应加强顾客关系管理, 从而实现企业持续保持的竞争优势。

摘要：企业核心竞争力是企业获得长期稳定竞争优势的基础或源泉, 而不断提升顾客价值为企业构建竞争优势提供了新的目标。本文阐述顾客及顾客价值的内涵、特征, 分析顾客价值与企业核心竞争力两者之间的逻辑关系, 并探讨企业在如何围绕顾客价值方面构建核心竞争力的新路径。

关键词：顾客价值,核心竞争力,路径

参考文献

[1]王海萍, 高鹏.顾客满意度的价值探析[J].山东财政学院学报, 2007, (1) .

顾客核心价值 篇9

关键词：第三方物流,顾客价值,核心竞争力

自2008年下半年以来的全球性金融危机对各国企业的影响开始逐渐显现出来,尤其是对与世界贸易往来联系最为紧密的第三方物流企业的影响更是突出。在我国,一些中小型第三方物流企业纷纷陷入困境,物流市场竞争加剧。如今第三方物流企业越来越认识到塑造强大企业核心竞争能力的重要性。而企业竞争能力强弱最为直观的表现,就是企业为顾客创造价值能力的强弱。

1 3PL企业核心竞争力的基本特征

自20世纪90年代美国管理学家普拉哈德(Prahalad)和哈默(Gar Y Hamel)提出“核心竞争力”理论以来,得到了各方的普遍重视,并对其内容进行了丰富和发展。第三方物流作为新兴的服务行业,其企业核心竞争力有其独特的基本特征。本文结合服务行业的相关内容,定义第三方物流(Third Party Logistics,3PL)企业核心竞争力基本特征如下:

1.1 价值性

3PL企业在塑造自身核心竞争能力的过程中,应该十分重视顾客需求的变化和服务成本的降低,使其能够创造强大的顾客价值服务,成为顾客企业价值增值的重要环节,使企业所提供的超值服务成为顾客企业超越竞争对手、扩大顾客份额、实现竞争优势的重要手段。

1.2 融合性

3PL企业核心竞争力,并不是由于企业某一项能力的领先而形成的竞争力体系,那样的核心竞争力体系缺乏长久性和稳定性、并易于为竞争对手所模仿,所以它应该是能使企业获得持续竞争优势的多种企业能力的组合,是企业各方面综合能力的体现。

1.3 衍生性

当今的时代,随着顾客需求变化速度不断加快,以及3PL企业自身顾客群体的逐渐扩大,顾客需求多样化的趋势更加明显,顾客对物流服务的要求也越来越高,导致3PL企业必须通过不断扩大服务领域、创新服务方式,来满足不断膨胀的顾客需求。

2 3PL顾客价值认知缺口分析

顾客价值理论兴起于20世纪90年代,经众多学者的深入研究,形成了关于顾客价值的多种看法,但其核心内容是“顾客在消费过程中通过对自身感知利得与利失进行权衡后所得到的结果”这一观点得到了普遍认可。所以3PL企业必须合理判断顾客企业的

价值需求,提高其感知利得,减少其感知利失。但在实际的企业顾客价值判断过程中,却存在着较大的判断缺口。本文根据SERVQUAL模型,构建了3PL企业顾客价值认知缺口分析模型。如图1。

缺口1企业与顾客间信息的非对称性和不完全性,使得企业对顾客价值的分析与顾客的实际需求之间形成差距,称为“信息缺口”。企业可以通过科学的顾客数据挖掘和分析,形成贴近事实的正确认识。

缺口2主要是由于企业缺乏相关资源,使得业务开发、渠道、宣传、价格、服务等在一定程度上无法达到分析价值的要求;也可能是技术本身的局限和企业R&D、生产与销售等部门之间的沟通不畅而产生设计误差等原因,使得设计价值与分析价值存在差距,称为“设计缺口”。企业要注意企业资源的优化利用,并通过提高企业管理水平和各部门间的沟通合作等方式来缩小缺口。

缺口3企业组织能力、业务执行能力、员工服务水平的限制,造成了企业设计价值与企业提供价值之间产生了缺口,称之为“执行缺口”。这是由于顾客难以感知企业所提供的顾客价值导致的,企业可以通过加强合作沟通来缩小这种感觉差距。

缺口4正是因为以上价值缺口的存在,以及顾客感知价值的个性化和动态性等特征,使得顾客的感知价值与企业事实提供的顾客价值之间存在着“感知价值缺口”。一般情况下缺口4大于前三项缺口的总和。

正是由于企业对顾客价值判断存在缺口,导致了3PL企业对顾客价值认识产生偏差,而顾客关系管理对现代企业的发展又具有重要意义,所以第三方物流企业在构建核心竞争力体系的过程中要充分重视顾客价值的创造。

3 第三方物流企业核心竞争力构成分析

“第三方物流(Third Party Logistics,3PL)”是指由供方与需方之外的物流服务供应商为顾客提供专业化、系统化物流服务的过程,它是一种现代化、高水平、高技术标准的物流服务提供过程。

近年来,随着全球经济一体化的发展,企业间的采购、仓储、销售、配送等协作关系日趋复杂化,企业间的竞争不单是产品性能和质量的竞争,也包含物流服务能力和水平的竞争,所以第三方物流企业的发展得到了各方面的普遍重视。同时,由于第三方物流企业核心竞争力又是一个复杂的系统,企业在认识和构建过程中均存在着较大的误区。所以本文依据第三方物流企业基础能力,结合顾客价值相关理论,根据第三方物流企业核心竞争力的基本特征,提出了我国第三方物流企业核心竞争力的构成体系。

3.1 企业基础能力

3PL企业基础能力主要包括以下几方面:

(1)资源整合能力。在供应链系统中,物流企业应该承担更多的资源整合责任,因为随着社会分工的发展,3PL企业必然会成为供应链系统的中心环节。

(2)物流业务运作能力。主要是指企业所提供具体物流服务可靠性、物流解决方案的系统性能力,以及物流市场响应速度等。

(3)物流服务创新能力,主要有物流技术装备创新能力、物流细分市场开拓能力、组织结构创新能力等方面。

(4)物流信息技术应用能力。3PL企业管理信息化程度、决策信息化支持度等内容是第三方物流企业核心竞争力的主要标志。

(5)物流市场营销能力。企业营销的过程就是企业宣传品牌,塑造品牌的过程,是第三方物流企业吸引顾客、提高顾客忠诚的过程。它包括企业顾客关系能力、风险控制能力、品牌美誉度等方面。

3.2 第三方物流企业顾客价值

3.2.1 物流服务质量价值。

物流服务质量价值主要表现在3PL企业满足顾客现实物质服务需求的能力上。它是在众多企业基础能力支持的前提下,形成的企业核心业务服务能力的价值表现;是企业核心竞争力的基础组成部分,没有质量价值的实现,3PL企业的核心竞争力的形成就无从谈起。

3.2.2 物流服务企业品牌价值。

物流服务企业的品牌价值主要表现在,顾客与企业的合作过程因为3PL企业优秀的社会品牌整体形象,而使得顾客的产品销售收益和企业知名度得到实质性提升的能力。这部分价值是高价值顾客和长期顾客最为看重的部分,它实现了企业部分满足性顾客价值和吸引性顾客价值。

3.2.3 物流服务长期价值。

3PL又被称为“契约物流”、“合同物流”,这充分体现了物流服务关系长期性的特征。长期价值的创造就是3PL企业有足够的能力,依据市场需求的变化,为顾客企业不断提供他们所重视的价值、并能够不断创新顾客的服务形式,只有这样才能维持合作关系的不断延伸。所以在3PL企业核心竞争力的构建过程中,要充分重视长期顾客价值的提供。

3.2.4 物流服务潜在价值。

这一部分价值是由于企业优秀的服务能力,使得物流协作关系成为了顾客企业核心竞争能力的一个重要环节,从而为顾客企业创造利益。很多3PL企业都忽视了这部分价值,但却是实实在在为顾客实现了的价值部分。3PL企业在宣传,以及与顾客的沟通过程中,应该十分注意对这部分价值的宣传,因为这部分价值的实现,能够给顾客带来预想之外的潜在价值,它也是物流服务提升顾客企业核心竞争力的重要部分。

3.3 基于顾客价值的企业文化建设

基于顾客价值的企业文化建设是企业核心竞争力的活力之根和动力之源,其在本质上所反应的则是企业生产力成果的进步程度,文化建设贯穿于企业核心竞争力建设的整个过程。3PL企业的凝聚力一般都是通过企业文化来表现的,它是企业实现竞争优势的精神保障,是企业塑造社会整体形象的重要步骤。

另外,由于顾客价值是顾客在对感知利得与感知利失进行比较后形成的价值认识,所以3PL企业在提供顾客价值的过程中,要十分重视顾客成本的节约,在刚性的货币成本难以调节的情况下,应该十分注重顾客非货币成本的节约。这需要企业对顾客学习能力的培养,3PL企业与顾客相互间越熟悉,企业就越能够为顾客节约非货币成本。

4 提高3PL企业核心竞争力对策分析

4.1 重视顾客价值创造

以往3PL企业,很少把顾客作为企业资产来经营,缺乏顾客关系管理意识。现阶段3PL企业要从领导层首先转变观念,并把我为顾客创造价值的思想认真的贯彻和执行下去,充分动员企业员工,重视顾客价值的创造,这样企业才能为顾客创造价值,才能形成顾客资产。

4.2 强化企业增值服务能力

现阶段能够为用户提供物流一体化服务的3PL企业比重还很小,社会还没有形成真正意义上的系统网络化的物流服务。在供应链系统环境下,面对客户多样化、快捷性的服务要求,3PL企业只有不断完善客户服务系统,提高服务的增值能力,创建服务竞争优势,才能维系企业顾客资产,形成企业竞争力。

4.3 建立现代化企业信息系统

3PL是用现代物流的理念和数字化技术整合传统运输产业的结果。随着计算机技术的高速发展,条形码技术(Code Bor)、射频技术(RF)、全球定位系统(GPS)、地理信息系统(GIS)等先进的物流技术在现代化大型3PL企业中得到不断的推广应用,有利于3PL企业的核心竞争能力和企业服务水平提高。

4.4 注重人才优势的构建

现代化的物流系统是建立在高水平的信息技术、物流技术基础上的,同时3PL企业需要具备适应复杂多变的供应链管理的要求。所以,企业应该储备足够多优秀的物流管理人才,并且能够建立先进健全的人力资源开发与管理体系和激励机制。只有充分发挥他们的才智才能够在实际物流运作中,根据物质资料实体流动的规律,运用现代物流管理的基本原理和科学分析方法,对企业、社会物流活动从整体上进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督,使各项物流活动实现最佳的协调与配合,以较低的物流成本提供高效率、经济性的物流服务。

4.5 实施品牌战略,强化创新意识

品牌战略是3PL企业实现顾客吸引和维护的重要手段,也是企业创造超额利润的重要途径。品牌战略应该与企业文化建设协调发展,互相促进,企业文化的建设是企业树立强势品牌的重要方法。3PL企业不但要注意企业的社会整体形象,还要不断提高企业的知名度和美誉度,为企业发展提供良好的外部环境。

参考文献

[1]李怀祖.客户关系管理理论与方法[M].北京:中国水利水电出版社,2006:77-83.

[2]马连福.顾客价值营销——企业成长的驱动力[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2006:61-63.

[3]赵敏.我国第三方物流企业核心竞争力分析[J].管理探索,2004(6):19-21.

[4]王利.第三方物流企业核心竞争力构成研究[J].江苏科技大学学报,2007(6):30-32.

顾客核心价值 篇10

关键词：顾客终身价值,CLV模型,顾客推介价值

1 引 言

随着“以顾客为中心”营销理念的盛行, 顾客终身价值 (Customer Lifetime Value, CLV) 已成为衡量顾客忠诚度的重要指标[1], 且越发受到业界重视。客户终身价值指某机构的客户 (即其服务的对象) 在其一生中为了享受和使用该机构提供的产品和服务而付出的给该机构的回报之总和的折现值, 对企业来说, 不同的顾客所带来的价值千差万别。那么如何锁定那些高价值的顾客, 已成为企业市场营销发展的重要目标。因此, 企业越来越希望通过了解有关某个顾客或某个细分消费市场的顾客终身价值[2]而进行精准营销。顾客终身价值的使用可以帮助企业衡量顾客当前与未来对企业的盈利能力, 从而进行顾客细分, 制定最有利企业长久发展的战略[3]。

关于顾客终身价值的计量模型在不断的发展变化中, 早期的顾客终身价值模型围绕将顾客未来利润转化为现值的思想展开[1], 在不断的探索中经过了无数次的修改与订正, 为顾客在购买行为中创造的价值提供了相对较为完善的计量模型。

随着人与人之间关系的密切化, 彼此之间的影响力在不断增强, 顾客不仅能够通过实际购买行为给企业带来收益, 而且顾客自发的推荐行为也深刻地影响着企业的业绩表现。因此, 为了更加准确地计量顾客的终身价值, 帮助决策者有效决策, 还需要对基于顾客推介价值的CLV模型进行探究。

本文的研究重点在于顾客终生价值计量模型的介绍, 从经典的CLV计量模型的介绍及其演变过程, 到CRV (Customer Referal Value) 模型的构建, 最终期望可以根据模型估算出每位顾客的价值, 以便企业能够分辨出哪些顾客关系因其具有较高价值而需要努力予以维系, 并根据终身价值来分配营销资源, 从而制定出最有利于企业长久发展的经营策略。

2 顾客终身价值理论发展轨迹

对顾客终身价值的研究始于新时代的营销思潮, 起源于以客户为中心的客户关系导向的理论系统, 即注重客户关系的营销。营销学中“关系”范式的出现是伴随着关系营销理论的盛行而出现的, 此概念由Berry提出。此概念的提出成为新营销理论建立的契机, 掀起了一场营销革命, 为客户关系管理 (Customer Relationship Management) 的诞生提供了理论基础。

研究客户关系的营销学者认为, 市场不是由同质无差异的个体顾客构成, 而是充满了异质的、需求和购买能力都有巨大差异的顾客。那么这就意味着, 每个顾客所带来的价值定有差异, 作为卖方的企业就应该区别对待, 需更加关注那些能带来巨量价值的关键顾客[5]。同时, 市场中的“买方”并不都是消极地等待着积极的“卖方”, 双方是一种互动的关系; 并且交易不都是一次性的, 存在着很多重复性的交易, 上次交易会影响到下次的交易。客户不仅关注产品本身, 还注重售后服务和交易过程的愉悦感受, 因此客户关系管理能带来新价值, 而其核心就是顾客终身价值[6]。对客户价值的评判是在对客户进行识别、保留和发展整个生命周期中最为核心和重要的问题。客户关系管理强调的是企业和顾客的长期互动关系, 最大化其效应而实现双赢。研究表明, 顾客的重复购买率提升5% , 利润将提升2倍以上; 相对而言, 建立新客户关系的成本要比维护旧关系高数倍。由于转换成本的存在, 老顾客的关系维持得越久, 其越不可能转到其他企业, 这样就增加了保持率, 因此顾客终身价值的重要性就体现出来了[7]。

根据发现—发展—保持的逻辑, 客户关系管理战略实施的重点在于找到“金牛顾客”, 并在此基础上进行差异化营销, 深化与这类顾客的关系[8]。那么如何找到那些能创造最大效益的客户呢? 这就需要进行顾客的分类, 而顾客的有效分类是建立在客户终身价值模型化计量的基础之上的[8]。因此, 通过模型化计算顾客终身价值的计量营销学就显示出了它的价值。

顾客终身价值的计算涉及三部分, 分别是历史价值、当前价值和潜在价值。如此分类是以时间为坐标轴的, 涵盖顾客的一生, 那就是将一生的各期价值进行折现而得到顾客的终身价值。对企业来说, 每个顾客都会经历从形成到稳定直至衰退的生命周期, 终身价值模型要计算的正是涵盖整个周期的折现价值的总和[9]。

研究者认为顾客的推介价值与顾客的终身价值相类似, 在提升客户关系价值中都发挥着重要作用。具体表现为: 1能够使企业从众多竞争者中胜出。科技推动产业的大发展, 使得生产严重同质化和过剩化, 在此背景下, 如何使自己的产品脱颖而出是决定企业命运的关键问题。顾客在购买商品之前, 在自己进行信息的收集和判断之外, 会受到周围环境的影响, 比如参考和采纳朋友、亲戚或者其他买过该产品的顾客的意见[10,11]。因此, 对此类顾客进行精准的推荐会引起客户对产品的关注, 从而激发其购买热情; 2节省开发新顾客的成本。企业对产品的营销, 特别是面对新顾客时会耗费巨额费用, 而维护老顾客的成本只是前者的1/10 ~1/5。因此, 通过顾客的口口相传可以赢取新客户, 而只需花费较少的维护成本。故此方式获取的新顾客越多, 成本的节省也就越发明显; 3提升了营销的精确性。传统的广告等“轰炸式”营销方式覆盖面广、传播快, 但是却不可避免的存在着盲目性, 鲜有针对性, 且成本高昂。老顾客在进行产品推荐时是很有针对性的, 会根据产品的特点, 自我的感受以及被推荐人的特征进行特有的推荐, 如此会大大提升开发客户的成功率。与其他获取客户的方式相比, 他们已经充分了解了产品, 不受营销信息的影响。因此流失率会大大降低, 顾客的质量提升[7,12]; 4针对性营销的后续效应。被推荐的顾客在体验了产品的基础上又会成为新的推荐者, 如此这般就犹如“滚雪球”一样, 越多的顾客加入进来, 从而带来几何级增长。

3 传统 CLV 计量模型

尽管对于顾客终身价值还没有一个较为通用的计算公式, 但它的基本思想是一致的: 顾客终身价值等于现金流的净现值[2]。通俗地讲, 顾客终身价值就是用一名顾客一生中购买企业的产品和服务所花费的金额来衡量。

下面我们列出几个具有代表性的CLV模型, 以对顾客终身价值计量模型的演变过程有一个大致的了解。

3. 1 经典的 CLV 模型

其中: m表示顾客生命周期长度或者存在的期数 (以月、季度或年为单位) ; Ri表示的是单个顾客带来的收益; Ci表示单个顾客的当前成本; vi= Ri- Ci表示顾客在第i交易期内给企带来的利润; r表示行业基准收益率[4]。

下面用一个具体的例子经典模型来做简单的说明: 一个顾客在未来5年内, 平均每年在沃尔玛的消费金额是10000元, 沃尔玛获得利润率为5% , 再假设行业基准利率是5%, 那么这个顾客的价值应为2164.7383元, 具体如表1所示:

注: 如果将顾客与企业发生购买关系的期限延长, 顾客终身价值将不断 增大, 并逐步接近于10000 元。

经典的CLV计算模型的基本思想很简单, 完全围绕着把顾客未来利润转化为现值的本质展开, 简单易懂, 后续的很多CLV的改进都是以此为基础[4]。然而也存在不足的地方, 这个模型的使用是建立在顾客与企业之间的关系保持稳定不变的前提下, 然而现实中, 这是几乎不存在的, 即使是产品、服务做到极致质量的企业也要面对顾客的流失。

3. 2 考虑顾客保留率的 CLV 模型

其中: v表示每期 (月, 季度或年) 每个顾客带来的利润 (销售收入减去变动成本和保留顾客必要的其他现金费用支出) ; r表示顾客保留率; i表示折现未来现金流的贴现率[2]。

这个模型的使用是建立在几个简单的假设上: 顾客长期的利润率、保留率保持不变, 顾客终身价值在时间上可以无限延长[3], 利用这个方法, 我们就可以计算出顾客价值的财务表现。

依然沿用沃尔玛的例子来做说明, 在扣除变动成本与顾客保留成本之后, 每年沃尔玛的每个顾客能够为它带来500元的利润, 假定贴现率为5% , 在不同的顾客保留率条件下, 顾客终身价值的变化如表2所示:

由表2我们可以看到, 顾客终身价值与顾客保留率存在很强的相关关系, 提高顾客忠诚度能够为企业带来可观的财务成效, 这也与现实经验是一致的。因此在此基础上学者总结出来多种模型, 包括

其中: PPCj代表的是j顾客过去的贡献, FPCj是顾客j未来的贡献, LIj是顾客的忠诚系数[8]。

3. 3 CLV 模型的进一步改进

其中: v表示每期 (月, 季度或年) 每个顾客带来的利润 (销售收入减去变动成本和保留顾客必要的其他现金费用支出) ; r表示顾客保留率; i表示折现未来现金流的贴现率。

这个新的CLV模型并没有引入新的变量, 而是对顾客边际利润做了更加准确的计量。

然而这种计量方法只能够计算到现有顾客当下以及未来购买行动给企业带来的现金流流入, 忽略了过去发生的业务关系, 因此还需要加上顾客给企业带来的第一笔资金流入, 即初始利润[14, p.151]:

如果继续使用沃尔玛的例子来做说明, 我们能够得出, 在相同的贴现率与顾客利润贡献的情况下, 随着顾客保留率的变化, 顾客终身价值的货币表现应该如下:

4 顾客推介价值

但是传统的CLV模型将消费者看作是在真空环境下与企业发生的互动关系, 只考虑消费者从企业直接购买产品或服务所贡献的利润总和, 忽视了顾客通过向他人宣传本企业产品而间接导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值, 也就是所谓的顾客推介价值。CRV和CLV一样都是构成客户关系价值的重要因素, 有利于提升企业的客户关系管理和客户关系价值[5,7,8]。

在人与人之间日益密切联系的年代, 任何一个顾客的价值不仅仅来自它所购买的产品与服务所带来的现金流入, 顾客通过传播自己的消费体验与满意度, 会直接影响到企业现有顾客以及潜在顾客的未来购买。

一项对欧洲7个国家7000名消费者的调查报告表明, 60% 的被调查者认为, 他们购买新产品或新品牌是受到家庭成员或朋友的影响[7], 由此可见顾客推介价值的意义所在。

而针对CLV与CRV与企业之间的关系, V. 库马尔 (V. Kumar) 在《赢得盈利客户》就做了详细的说明: 测算电信公司的顾客的CLV与CRV值的大小, 对如果按照价值的高与低两个不同的维度来区别, 将所有顾客可以归入2×2矩阵的四个象限中, 如表4所示:

所有的顾客被分成了“冠军”、“富足者”、“倡导 者”、“守财奴”四种类型: “冠军”型顾客能够既是带给企业产品与服务的积极购买者, 也为企业做积极的宣传与传播; “富足者”型顾客的贡献则仅表现在对企业生产内容的购买上面, 没有为企业带来更多的新顾客; “倡导者”型顾客虽然在实际购买行动上表现不足, 然而却为企业招揽了更多的顾客, 带来更多的利益收入; 而“守财奴”型的顾客则既少购买企业产品, 也不为企业介绍宣传的[15]。而通过研究发现, 顾客在这四种区域中的分布是非常均匀的, 它清楚地表明很多CLV低的顾客 (宣传者) 也能够给企业带来与高CLV表现的顾客 (富裕者) 几乎相同的价值, 原因就在于他们更高的CRV, 为企业带来了更多的新顾客。

因此为了更好地测算顾客终身价值, 就不能仅关注顾客的购买价值, 还需要考虑顾客的推介价值。

5 基于 CRV 的 CLV 模型

在建构CLV计量模型之前, 首先我们需要明确影响CRV值的主要因素分布:

5. 1 好感度 (the Degree of Favorable Impression, F)

所谓顾客推介价值, 就是顾客通过向他人传播自己的消费体验与满意程度, 进而为企业的现在和未来带来现金流入。但是需要注意的是顾客在传播自己的消费感受的时候, 并不一定如企业所盼望地只宣传积极的方面。如果顾客在消费企业产品与服务的时候感到满意, 他一般倾向于传播有利于企业的信息, 这样能够给企业带来更多的好处; 反之, 则会危害潜在企业潜在顾客的消费欲望, 造成企业损失。另外, 如果顾客对企业并没有太多的情感, 也可以选择不传播, 不推介。针对这三种不同的表现, 可以将好感度分别用1、 -1和0三个不同的数值来表示。“1”表示该类型顾客对企业的满意度较高, 更倾向于为企业做正面的宣传; “-1”表示该类型顾客对企业的产品与服务较为不满, 更倾向于传播不利于企业的信息; “0”表示该类型顾客对企业没太多的感觉, 不传播任何信息, 或传播中性的信息。

5. 2 影响范围 (the Range of Influence, R)

影响范围指的是顾客能够在多大规模的社交圈子中传播自己对产品的消费体验与满意程度。随着现代社交网络技术的不断发展, 顾客的影响范围在不断地扩大, 除了家人、朋友、同事、追随者, 还可以影响到远在千里之外素未谋面的陌生人。

5. 3 成功影响可能性 ( the Possibility of Successful Influence, P)

成功影响可能性则指顾客有多大的可能性成功地改变影响范围内成员对该企业的看法与实际行动, 并且其行为与顾客自身传播信息的意图是一致的。例如, 顾客在消费了企业的产品之后感觉很好, 于是在自己的社交圈子里面传播自己这种成功的消费体验, 从而影响到圈子成员中对该企业的实际购买, 实际购买的成员数量与圈子成员总数量的比值就是该顾客成功影响可能性的大小[10]。

确认了顾客推介价值与顾客对企业的好感度、顾客的影响范围、顾客成功影响的可能性三个主要影响因素的关系, 三者相乘可以得出顾客推荐新顾客的数量, 而每一个新顾客都有自己的购买价值, 可得到公式:

顾客推介价值 =购买价值×好感度×影响范围×成功 影响可能性

其中: F代表顾客对企业产品与服务的好感度; R代表顾客的影响范围; P表示顾客能够成功影响他人对该企业进行实际购买行动的可能性。

再加上对顾客自身购买价值的计量, 可得到顾客终身价值计量模型:

6 CLV 模型的实际应用

新的CLV模型既考虑到了顾客在与企业发生互动关系时产生的实际购买价值, 也关注由于推荐新顾客带来的价值, 如此可以减少企业单纯从企业的基本财务价值判断顾客价值的大小, 而造成对某些实际价值也很大的顾客群体 (如宣传者) 的忽视。借助这个工具, 企业能够更加准确地计量不同顾客带来的价值大小, 从而根据不同顾客群体构成的不同特点, 采取更有针对性的营销策略。

然而, 无论是什么样的CLV计量方法都有一个共同的缺点: 顾客终身价值会受到所使用的数据以及数据解释的影响[9]。例如关于顾客利润的数据问题, 是所有顾客总利润的平均值还是单个顾客带来的利润值, 用顾客总利润的平均值计算方便, 但是却缺乏对不同个体顾客的区分, 而如果要采用单个顾客利润值, 是用过去多次购买的平均值, 还是用最近一次购买具体数据, 采用不同的数据, 得到的结果是有差异的。

此外, CLV模型中顾客推介价值部分的计量也是较难确定的, 相对比顾客购买企业产品与服务能够在企业的账目中留下数据根据, 可查可循, 对于企业来说, 影响顾客的CRV的主要因素都较难获得。一般而言, 企业只能通过按照不同消费者的收入、社会阶级、购买情况等其他辅助因素对顾客进行区隔, 得到细分人群中相关因素的大致水平。因此, 为了更加准确地了解这部分信息, 企业还需要做更进一步的调查, 例如对消费者行为的观察、询问、分析等。

营销人员必须注意的是, 即便使用最先进的模型, 也难以用一个单独公式完美准确地计量顾客终身价值[14]。即便有最完美的公式, 也几乎不可能获得最为准确的数值代入。对于管理人员来说, 计量模型的结果都不会是最为准确的数据, 而是借助计量数据, 根据需要对消费者行为、市场变化等因素做出不断的修正与调整。

7 结 论

顾客终身价值是一个重要的营销指标, 它能够帮助决策者更好地区分贡献水平不同的顾客, 从而帮助企业制定更具针对性的战略决策以实现其利益最大化。自顾客终身价值概念提出以来, 关于它的计量模型的建构就在不断的发展变化中, 以目前看来, 针对顾客购买价值的测算有较多的研究成果, 也相对完善。

创新顾客价值就是最佳行销 篇11

在瞬息万变的高科技领域，技术的创新很快，产品的生命周期很短，像我们使用的个人电脑、移动电话，甚至是未来的3C家电用品，往往不到一年光景，就可能推出性能更高、价格相对更便宜，同时也更令消费者满意的产品。目前在高科技产品的市场竞争中，不仅要比研发、拼速度，厂商之间也越来越在“行销战”上积极部署火力，彼此都希望以更胜一筹的行销战略，在竞争中胜出，或是有效拉开与对手的距离。

“顾客价值”是行销的灵魂

面对市场严酷的竞争与挑战，厂商之间从研发、制造，将战线拉长到行销，是必然的走势与历程。不过，深谙行销之道的人都了解，如果产品的价值不能真正满足顾客，尽管行销策略多么犀利、高明，或许能创造一时的销售盛景，结果却往往只是美丽一现的短命昙花。

产品价值的高低，攸关行销策略长期运作的效益。既然产品价值如此重要，不禁令人要探问，主宰产品价值的核心又是什么呢?答案就是：“顾客价值”。所以，同理推断，“顾客价值”就是行销的灵魂。

在“顾客价值”的创造上，“顾客需求”、“产品功能”及“公司科技”，可谓是企业构成“顾客价值”的铁三角。同时，这三个角的连结顺序相当重要，因为，不同的连结顺序，便会带来截然不同的结果。

许多高科技公司，往往经由一项技术或产品的创新，可以从默默无闻的小公司，顿时成为声名大噪的明日之星。但是，许多高科技公司的失败，往往也肇因于科技。某些高科技公司，由于科技本位的心态相当浓厚，陷入了科技研发的迷思而不自察，长此以往，不但忽略了客户真正的需求，还导致了错失市场的致命结果。

“闭门造车”是成功的绝缘体

在经营发展上过于科技本位的公司，基本上，在连结“顾客需求”、“产品功能”及“公司科技”上，就是犯了连结顺序不当的错误。

这类科技公司的研发专家及工程师，往往会过度投入自身感兴趣的技术领域，然后，以他们认为可以研发出好产品的科技，做出原型品；之后，再找到对原型品有兴趣的业务单位或公司，设法商品化及量产；最后，则将这些产品透过行销策略与管道，卖给感兴趣或需要的顾客。

平心而论，这种以“公司科技”为本，推演出“产品功能”，最后再设法与“顾客需求”挂钩的做法，对许多科技公司来说，是司空见惯的产品发展模式。不过，过去一向如此，并不代表在未来就没有问题。事实上，在这个客户导向的经营时代，再加上日益白热化的竞争，这种由企业端出发，从产品研发、制造到行销，都相当主观且闭门造车式的流程及做法，未来将不再会有太大的运作空间，同时，更可能是致使企业与成功绝缘的最大主因。

相对地，日后凡是能够倾听目标客户的心声，了解客户的需要，然后，选择发展超越对手，且更能满足顾客需求的产品；最后，再开发或导入研发、制造这些目标产品的科技公司，反而在市场中，能够成为常胜军。

换言之，在“顾客价值”的创造上，能够采行以“顾客需求”为主轴；然后，在“产品功能”上，选择正确的研发方向与策略：最后，再开发或导入合适的“公司科技”，对企业来说，是更能为目标客户创造产品价值的模式，同时也能为产品行销，提供源源不断的行销利基与卖点。

因此，科技公司只要循着这种模式，不断去创新“顾客价值”，再配合创新的行销策略与手法，销售数字与获利的节节攀升，自然会手到擒来。

以客户为师的3Com公司

3Com是一家资本额为15亿美元的科技公司，相信许多经理人，对3Com生产的PDA(个人数位电子助理器)一定印象颇佳。

专事设计制造连接个人电脑网路器材的3Com，在日新月异的市场竞争中，从不自以为比客户更专家，反而会以客户为师。

以3Com开发网路存取伺服器的过程为例，通常3Com会透过以下方式，来为客户创造更具价值的产品。

了解顾客需求：3Com是相当勤于访问客户的企业，在访谈中，3Com发现利用电脑网路及电子通勤的人口正大量增加，这些公司的员工须透过高效能的网路，才能发挥生产力，而且不同距离的员工，有不同的需求。例如，常从事商务旅行的人，需要互动式的电子邮件、行销与技术资料库支援，在家上班的员工，则需要与办公室环境一模一样的网路资源。

将顾客需求转换成产品功能：经由顾客需求的掌握，3Com分析出，只要以具有竞争力的独特方式，发展出4种产品功能，便能使3Com在行销上更具竞争优势。结果，3Com就发展出远距存取资讯的无间隙连线、重要资讯的安全防护，让3Com产品的使用者升级网路功能时，不必更换整个系统，因而节省升级成本；新产品可迅速安装、中央管理。

由于3Com产品设计与制造的核心理念，总是与顾客需求紧密地绑在一起，所以，3Com的营业成长，也总随着客户的需求成长而水涨船高。

将“顾客价值”转换成品牌资产

从3Com的例子，可以看出良性循环的“顾客价值”创新模式就是企业最佳的行销，不仅能带来利润，更能塑造长期的行销口碑与顾客忠诚。

因此，当企业以“顾客价值”创新模式，赢得顾客青睐与信赖时，就须乘胜追击，设法将自身为客户创造的卓越价值，进一步转换为企业品牌经营的资源与资产。

同时，基于科技产品在技术及产品的翻新上，跳跃、变化快速，企业更有必要针对目标客户，不时提供必要的产品知识，以及合适且即时的售后服务、技术支援。

如此一来，企业透过不断创新“顾客价值”，所累积、转换出的“品牌资产”，才能真正历久弥新，持续增值。

顾客核心价值 篇12

全面质量管理 (Total Quality Management:TQM) 是以质量为中心, 以全员参与为基础, 目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。Sila (2007) 指出全面质量管理的7个成功要素主要有领导、战略计划、顾客中心、情报分析、人力资源管理、过程管理和供应链管理, 他同时指出通过TQM的实施可以改善人力资源、发挥组织有效性和提高顾客满意度。

顾客满意管理 (Customer Satisfaction Management:CSM) 是以顾客满意 (Customer Satisfaction: CS) 为核心的管理和经营方式。它以顾客满意为关注焦点, 统筹组织资源和运作, 依靠信息技术, 借助顾客满意度测量分析与评价工具, 不断改进和创新, 提高顾客满意度, 增强竞争能力, 是一种寻求组织长期成功的、集成化的管理模式。顾客管理在以客户为中心的改善活动中主要有领导、团队力、客户满意评价反馈、客户情报管理。

顾客满意管理在1980年代后半期被美国和欧洲等多所关注, 而在我国2000年后才开始在一些大企业实施。目前大部分国内企业的顾客满意管理方式的导入时间并不长, 虽然很多企业在管理运营中已经树立的顾客满意管理战略并开始了基本的实施, 但是通过持续的管理如何维持和改善顾客满意的方法一直很难把握。

通过研究, 笔者发现在企业的品质经营和管理中常用的全面质量管理与顾客满意管理有很多的共同影响要因。所以, 如果在全面质量管理的成功要因中寻找出能持续影响顾客满意管理的核心要因的话, 岂不会积极强化企业的管理运营?因此, 本研究是在实施全面质量管理的情况下分析找出顾客满意管理活性化核心要因, 并分析这些核心要因是否能对顾客管理的改善有积极的影响。

2 研究模型与研究假设

本研究站在全面质量管理的立场研究顾客满意管理活性化要因, 并实证分析了这些要因是否对以顾客为中心的改善活动和顾客满意成果有积极的影响。通过对以往研究的分析得出, 在全面质量管理中影响顾客满意管理的要因总结为顾客满意领导、团队精神、顾客满意度评价反馈、顾客信息管理、顾客为中心的改善活动、顾客满意成果等共6项。研究的模型如图1。

假设1:顾客满意领导力对团队精神有正面影响。

假设2:顾客满意领导力对顾客满意度评价及反馈有正面影响。

假设3:顾客满意领导力对顾客信息管理有正面影响。

假设4:团队精神对以顾客为中心的改善活动有正面影响。

假设5:顾客满意度评价及反馈对以顾客为中心的改善活动有正面影响。

假设6:顾客信息管理对以顾客为中心的改善活动有正面影响。

假设7:以顾客为中心的改善活动对顾客满意成果有正面影响。

3 资料的收集与分析

3.1 数据收集与统计

根据研究模型制作了相应的调查问卷, 并在2012年10月份抽取250人作为调查对象通过邮件进行了调查, 回收有用问卷192份。其中按行业回收的问卷数量如表1所示。

3.2 量表信度及量表效度检验

本调查通过SPSS16.0软件对量表的信度及效度进行了检验, 并通过软件AMOS16.0运用路径分析对各个要因进行了分析。分析得出各因子的Cronbach’s a 全部高于0.8具有较高可信度。各因子间的确定性因子分析结果都在0.6以上, AVE值在0.56～0.676之间, 也显示除了很高的效度。

下图2的路径分析结果显示了各个因子之间的因果关系, 并对本研究的假设进行了验证得出7个假设中有6个假设成立。其中H1顾客信息管理对以顾客为中心的改善活动没有正面影响。

4 结论

本研究通过对实施顾客满意管理的企业进行调查分析后找出了活性化顾客满意管理的核心要因, 从而为企业改善顾客管理活动和提高顾客满意成果找到了捷径。针对本研究的结果整理如下:

首先, 通过研究得出顾客满意领导力对团队精神、顾客满意评价及反馈和顾客信息管理有积极的影响。由此得出全面质量管理中强调的管理者领导力是实现顾客满意管理的重要核心要因。其次, 团队精神和顾客满意度评价及反馈对以顾客为中心的改善活动有积极的影响, 顾客为中心的改善活动对顾客满意成果有积极的影响。以顾客为中心的改善活动是以实现顾客满意、顾客忠诚、管理顾客抱怨为目标的持续性活动。顾客满意成果是指全面提高顾客满意水平、顾客忠诚度和顾客再购买。

摘要：在人力资源管理体制中, 职务晋升是激励员工工作热情和潜能发挥的一个重要手段, 它关乎每个员工的切身利益。在研究职务晋升中的激励与公正性的关系基础上, 提出了完善激励机制建立公正的职务晋升体系的相关对策。

关键词：顾客满意管理,TQM,品质管理,核心要因

参考文献