顾客参与下的价值创造

顾客参与下的价值创造（精选3篇）

顾客参与下的价值创造 篇1

1 研究理论基础

体验是继产品、商品、服务之后一种新的价值源。面对日益激烈的市场竞争, 对于价值的关注促使企业从组织外部寻找保持企业持久竞争力的途径, 顾客价值被作为竞争优势新的来源得到了广泛关注。顾客体验价值直接来源于顾客价值, 但高于一般的顾客价值[1]。目前顾客体验价值研究多集中在营销学领域, 规划设计角度的研究还没有得到足够的关注。景区为游客提供的是一种非实体商品的游览过程, 强烈地依赖于游客的主观感受作为价值判断[2,3]。景区功能布局以使用者为中心通过对景区空间进行规划, 对游客行为进行引导和控制, 达到对游览过程的设计, 以提高游客的顾客感知价值。因而, 顾客体验价值的创造也就成为景区功能布局的目标指向。

体验价值具有情境性和整体性, 顾客体验价值产生于顾客与消费情境之间的关联过程[4,5]。景区不是直接生产体验并提供给游客, 而是提供让顾客 (游客) 产生体验的条件或舞台, 即:体验情境[6,7]。在景区的功能布局中景区组织主要提供“体验情境”, 建立起友好的“企业-产品-游客”界面, 以此设计路径安排, 引导顾客身在参与情境中自主生成体验事件和行为。在景区向游客提供满意的情境和路径之后, 游客与景区企业联合起来共同创造顾客体验价值[8]。

2 案例地景区及其功能布局

M景区位于江苏省中部大丰市, 1986年批准建立, 是我国境内最大的麋鹿自然保护区, 也是世界占地面积最大的麋鹿自然保护区。1997年景区晋升为国家级保护区时空间分区并未涉及缓冲区与实验区, 全部按照核心区管理。随着现代旅游业的发展需要, 原有粗放型的功能布局已不能满足保护区和地方经济的发展要求。M景区在2012年完成的《保护区功能区调整报告》中明确提出保持以麋鹿为主的生物多样性保护以及滩涂湿地生态系统的生态功能不变, 同时根据保护区管理宣教的发展需求, 对景区总体布局进行调整。随后, M景区启动编制并实施《旅游区总体规划》, 并于2015年10月获批为国家5A级景区。在总体规划编制的前后笔者参与了其空间布局改造的过程, 景区实验区内以游客体验价值创造为基础, 合理利用自然资源, 在有限的空间中通过对功能布局的改造提升景区的品质, 最终达到对整体保护区的反哺作用。

3 景区功能布局改造中的策略

3.1 创造主题式体验情境

情境是事物发生并对机体行为产生影响的环境条件, 莱温用数学表达为B= (P, E) , 行为 (B) 由主体性个体 (P) 在情境 (E) 中形成。景区通过创建特定的环境空间, 引导顾客进入该空间并通过其自己的感知判断定义这一情境空间, 继而对场所本身产生认知, 为随后的行为和事件产生创造条件, 因而情境应该有自己的个性, 即景区环境的主题化。M景区的核心资源是麋鹿, 整个景区功能布局的情境围绕麋鹿创造出主题式的体验环境空间, 使顾客产生意义性的认知。在整体功能布局上, 围绕“麋鹿主题”将旅游区内部空间重新布局为不同版块, 每一版块的环境空间通过其中具体的景点环境布置对应于各个版块主题。景区中的主体建筑造型采用意象化的麋鹿形象, 在景区主入口处建造麋鹿主题游客中心和麋鹿博物馆。景区内部标识系统设计取自麋鹿形象, 主要入口处的标示系统则直接设计成湿地里嬉戏的麋鹿形象, 以达到快速明确的认知效果。游客公共休息设施和观景设施, 垃圾箱、厕所等环卫设施以及电话亭等公共服务设施的设计样式融入大量的麋鹿造型元素, 突出景区的麋鹿文化特点。导览系统、宣传品、门票和工牌上均印有麋鹿以及景区企业的标志, 使游客对麋鹿主题与景区企业产生情境联系。

3.2 设置体验关键节点

景区内的关键节点主要是内部景点, 它是游客体验价值产生过程中行为发生的重要场所, 并在线路安排上具有指引或转换作用。根据旅游区空间布局调整, M景区由主干道引导的单一主线型串联空间转变为版块引导环形空间, 在版块内分别设置游客体验的关键节点, 并增加景区公共区域节点。临近主出入口处的景区版块设置入口广场、游客中心和生态停车场等, 主要以开敞性的公共区域作为引景空间节点。在麋鹿放养区, 通过游船和陆路体验两种方式形成活动导向型节点项目, 如初级护林员私访、巴士奇遇、轻舟探秘。非对外开放区域内, 仅允许少量游客在专业人员带领下, 进行生态徒步。而在试验区布置若干版块, 向游客提供旅游综合服务、旅游购物、生态住宿、户外互动体验和益智娱乐型休闲活动等。整体景区通过功能布局版块的重置, 形成体验关键节点, 并以节点带动行为导向型项目, 激发游客各种积极意义的活动。

3.3 重设体验路径安排

游客体验价值不仅取决于每一个关键点上游客感觉的高低, 还在于众多关键点相互连接是否协调, 路径差异也越大, 价值感知的波动也就越大[9]。在节点的基础上, 按照景区主题情境发展的内在逻辑, 通过景区的路径安排, 引导一系列行为的连续性发生。改变直线型单道折回路径, 形成内部游览环线。通过重新设置路径将整体功能布局中的各个版块进行内部主题秩序性连接。首先, 路径的端点即景区进、出口分设, 空间适度邻近, 以利于游客流疏散。游步道设计突出特色, 为生态或仿生态游步道, 并产生主题文化效果。中间节点的连接采用水陆等多用交通游览方式形成多种可选性路径。通过路径的重新安排, M景区内部最终于形成大、小两环线, 游客根据需求和时间安排在线路引介时进行选择。在物理性路径重置以外, 同时设置活动导向型路径游览项目, 以趣味性增加游客体验内在价值的主动来源。游客在每一版块游览结束时将从景区方得到一枚麋鹿纪念币 (章) , 在完成路径后即可从景区换购纪念品、旅游商品, 或其他回馈顾客的奖励方式, 趣味性的活动在此时转化为游客行为的胜任感。

3.4 重视服务接触

体验依附于产品及服务, 通过参与获得个性化满足。景区顾客体验价值创造过程中, 服务是体验的主要依托载体, 体验价值产生的基础层次包含了顾客和服务提供者之间的双向互动, 即服务接触。服务提供者是指服务组织 (景区) 和能够与游客直接面对面接触的工作人员。如服务接触由景区组织支配则能够提高效率, 但游客只能从几种标准化的服务中选择, 而且企业给员工设定了固定的服务模式和场景, 其接触效果并不令人满意[10], 因为它限制了多样化的游客体验行为发生。若赋予一线员工自主权形成由员工支配的服务接触可以减少员工在在满足游客需求中的压力。M景区提倡游客与主要服务员工 (导游) 正式面对面接触前让游客在游客中心或博物馆进行虚拟游览, 并对游客将要正式接触的导游人员进行三维动画形象展示, 从而使游客理解自己将在服务接触时扮演的角色。在正式的服务接触中员工主要以引导游客行为产生为主, 进行辅助信息传递, 导游讲解转化为信息辅助。景区组织主要控制每次服务接触“相关顾客”的数量和密度, 同时在节点处提供自助式导游服务系统, 提高游客支配的服务接触形式。

4主要结论与建议

M景区的主要功能是保护生物多样性, 为麋鹿等野生动物提供良好的栖息环境。由于历史遗留问题, 早期保护区并未进行合理的功能布局安排。研究根据保护区最新空间整体布局调整, 指出在不破坏保护区的自然生态环境的前提下, 在有限的空间中通过顾客体验价值的创造对景区功能布局进行改造提升。M景区的功能布局首先围绕麋鹿及其湿地文化创造主题式体验情境, 使游客产生明确的情境认知。由于有意义的体验关注非凡体验特质的消费活动, 在景区园内设置关键节点, 创造游客行为和事件发生的重要场所。通过关键节点的合理秩序性连接形成包括内外多条环线形式的路径安排, 改变景区原有的主干道控制型单一路径模式。景区顾客体验价值的主要依托载体是服务, 有效的服务接触为游客体验提供信息辅助。从顾客体验价值的创造来规划设计景区功能布局, 为提高景区产品质量和市场竞争力提供了新的价值源, 拓展了顾客体验价值的应用范围。

摘要：体验经济时代, 顾客体验价值的创造成为景区功能布局的目标指向。研究回顾了体验价值的相关文献, 形成了景区功能布局中顾客体验价值创造的理论基础。结合对个案景区功能布局的改造研究, 提出了创造主题式体验情境、设置体验关键节点、重设体验路径安排和重视服务接触四大策略。从顾客体验价值的创造来规划设计景区功能布局, 为提高景区产品质量和市场竞争力提供了新的价值源, 拓展了顾客体验价值的应用范围。

关键词：体验,顾客体验价值,景区,功能布局

参考文献

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顾客参与下的价值创造 篇2

关键词：顾客参与,顾客能力,价值共创

1 引言

随着科学技术的快速发展以及产品的迅速更新, 顾客对产品和服务有着越来越高的期望。同时, 由于顾客能够获得越来越多的信息和知识, 他们对产品的选择也趋于多样化。因此, 企业在设计、生产以及最终向顾客传递价值的过程中, 需要维持更多的顾客以获得持续竞争力。因此, 顾客参与在价值共创中有着重要的必要性。第一, 顾客参与能够为企业节约成本并提供生产服务效率;第二, 顾客参与能够为企业提供更多创新点, 提高新产品开发的有效性;第三, 顾客正逐步成为企业的核心资源, 顾客参与能够提高企业的竞争力。此外, 随着现代化信息技术的发展, 以及企业在价值创造活动中对顾客的需要, 顾客参与到价值共创中的可能性体现在以下两方面。一方面, 企业会提供多种途径鼓励顾客参与, 企业原有的价值创造系统结构发生改变, 与顾客之间的互动机会越来越多。另一方面, 随着顾客能力的提高, 顾客会主动将本身的知识、技能投入到价值创造中。目前, 越来越多的顾客参与到企业价值共创中, 顾客的参与行为变得更加主动和积极, 而在这一过程中, 顾客能力的不同会对共创绩效产生不同的影响。

例如, 全球彩电业正加速进入智能时代, 但多数顾客反映虽然电视功能增多, 但操作也变得更加复杂, 并未带来更好的顾客体验。而海尔在2014年初全国首发互联网专属定制产品——模卡电视 (MOOKA) , 借助互联网渠道满足顾客全新需求, 从前期产品研发就是顾客参与主导, 针对顾客的不同需求, 整合全球优势提供解决方案。参与前期产品设计和后期体验的顾客在新产品研发和设计过程中抢先体验, 提出宝贵意见并有机会成为海尔的在线员工。这些顾客作为领先用户必须具备相应的能力才能很好地参与到共创过程中, 如专业知识能力、经济能力、创新能力等, 不同的能力也会直接影响参与的结果, 而企业如何有效利用和管理顾客能力也成为值得讨论的话题。

同样, 在航空服务中, 各大航空公司为节约成本推出各种类型的自助服务, 如网上购票、利用各种自助设备登机及自助值机亭等, 旅客最快可在2分钟内, 自行完成验证护照、机票、选择座位及领取登记证等手续。不仅如此, 旅客还希望使用更多的自助服务, 如自动安全检查等。正是顾客能力的提高使得自助服务得到很好的推广, 自助服务的价值也得到更好的体现。而对于能力较低或者不愿意接触新模式服务的顾客, 企业则需要提出对策以解决这一现状。可见顾客能力对价值共创的重要性, 探讨顾客能力有利于更好地开展共创活动。

2 顾客能力研究综述

顾客参与在产品和服务的生产与交易中越来越重要, 顾客在价值创造过程中的重要性显而易见。在知识经济时代, 企业只有真正了解顾客的需求, 才能生产出更有价值的产品和服务。但如果顾客不具备相应的能力来清楚表达自己的需求和建议, 对企业和顾客双方来说都是价值共创的阻碍。

2.1 顾客能力的内涵

Moyers (1989) [1]首先提出了“顾客定制化”, 由顾客检验市场供应并为自身创建定制化体验。Schneider和Bowe n (1995) [2]建议企业应利用顾客能力来传递优质的服务。Lengnick-Hall (1996) [3]建议企业检验顾客在服务生产过程中起到什么作用。Prahalad和Ramaswamy (2000) [4]认为顾客能力是企业竞争力的新来源, 顾客能力是指顾客所拥有的知识、学习和实践的欲望以及积极参与对话的能力。企业不再将顾客看作是被动的观众而是积极的共创者。在新的市场上, 顾客在创造价值和竞争价值上扮演着重要的角色, 企业竞争更侧重于“外部资源竞争”, 即以顾客为重点, 发展顾客资源, 其中顾客能力是顾客资源的核心。基于顾客经济下的竞争范式, 唐跃军, 袁斌 (2003) [5]将顾客能力定义为基于外部市场环境的核心能力的有效延展, 是市场环境下企业核心能力在顾客竞争中的外在化。

本文主要探讨顾客能力对价值共创的影响作用, 顾客能力不仅体现在顾客的经济能力及购买能力上, 还体现在顾客能够为企业提供信息与知识, 及顾客知识和顾客创造力, 以及顾客与企业的互动即沟通能力。

2.2 顾客能力的构成

通过对相关文献的梳理, 学者们对顾客能力的定义不尽相同, 因此对顾客能力的构成并没有统一的意见。唐跃军, 袁斌 (2003) 提出了顾客能力测评指标体系, 认为顾客能力主要体现在顾客获利性、顾客活跃度/忠诚度、顾客对于企业的战略地位、顾客的繁衍能力、顾客成长能力、顾客可供学习能力, 以及顾客与企业的和谐程度等七个维度[5]。何国正, 陈荣秋 (2008) 将新产品研发中的顾客能力分为经济能力、知识能力、创新能力、合作能力以及沟通能力, 并总结出在新产品研发中, 创新能力、沟通能力和合作能力的重要性较高, 而知识能力、经济能力和其他能力的重要性则次之[6]。

在本文中, 我们主要探究在价值共创过程中起重要作用的顾客能力。能够充分发挥顾客的主观能动性, 是作为价值共创者普遍具有的能力, 包括顾客知识、顾客创造力和沟通能力, 顾客能力构成见图1。

2.2.1 顾客知识

Alan Cooper (1997) 认为顾客知识是关于产品或服务满足顾客需求的情况、顾客的具体需求和欲望、顾客与企业互动的难易程度的知识[7]。顾客知识水平集中展示了顾客群体中的优质资源, 成为企业知识的重要组成部分[8]。本文中的顾客知识是指来自顾客本身的知识, 是企业创新的动力和源泉, 企业通过与顾客交流获取这类知识, 能够及时响应顾客需求的变化, 对产品或服务进行改进和创新。

在知识经济时代, 企业为取得竞争优势, 需对顾客知识进行整合与管理, 顾客知识管理有利于创建企业的强势品牌, 帮助企业在服务顾客的过程中传递持续、统一的顾客价值, 提高企业对顾客需求的回应能力, 提升顾客满意度与忠诚度[9]。

2.2.2 顾客创造力

Hirschman将“顾客创造力”定义为顾客在消费领域解决问题的能力, 是顾客在使用现有产品过程中产生和形成新想法的创造能力[10]。随着顾客在企业的价值创造和创新活动中扮演的角色越来越重要, 顾客创造力这一概念也得以延伸, 界定为“顾客与企业共同创造新的、有意义的产品、服务、创意、消费方式或者体验的能力”[11]。

当前学者已经认识到顾客创造力在消费者行为研究中的重要性, 顾客如果在价值共创中发挥创造力, 提出新的想法和创意, 就能够优化产品和服务, 为企业创新提供新的构想。

2.2.3 沟通能力

沟通是成功组织关系中的重要因素。高质量的沟通是组织有效性的重要标志, 能够使合作双方充分获取信息, 提高合作效率。Puck和Rygl (2007) 研究了团队之间的高质量沟通对组织绩效的积极影响, 认为高质量的沟通会产生同情和对合作方的理解, 从而产生效率[12]。沟通能力虽然是每个人都具备的能力, 但在价值共创这一双向交流活动中, 顾客具备此项能力尤为重要。具备良好的沟通能力能够及时有效地将观点创意传递给企业, 有利于与企业互动, 从而能够更有效率地进行价值创造。

2.3 顾客能力对价值共创的影响

与顾客共创价值, 共创的价值不再是产品或服务与生俱来的物质, 价值无法由产品的生产者或服务的提供者来灌输, 而必须有顾客参与, 双方共同创造, 通过顾客的亲身体验实现价值。其中重要的一环是找到与顾客的接触点, 选择顾客则以顾客具有的能力作为基础。

顾客参与价值共创, 服务体验会通过顾客的成功参与得以实现。例如, 患者在就医时必须描述他们的症状;顾客在进行ATM操作时, 需具备基本的操作技能;Zeithaml, Bitner, &Gremler (2008) 指出, 如果顾客能力卓越, 便能节约时间、增加便利性、加强用户化并能够体现对完成任务的肯定[13]。而成功参与共创的顾客会对企业更加忠诚并倾向于服务提供者。

当前, 企业越来越频繁地依赖互联网进行产品设计以及销售环节, 在高科技的背景下, 顾客如不具备先进的知识以及与时代相对应的素质, 则无法对产品或服务有更好的理解和使用, 从而使得企业先进的产品或服务被浪费。顾客能够参与到价值共创中则说明顾客具备基本的能力, 能够意识到价值共创的意义。而全面的顾客能力使得共创活动顺利有序进行, 一方面顾客具有更高的理解能力, 能够清晰地表达对企业的建议, 并提供有价值的创新性的意见。此外, 参与顾客能力越强, 其参与程度越高, 成为企业的合作伙伴。另一方面, 企业积极发掘顾客具有的能力, 将顾客能力进行整合管理, 鼓励顾客参与共创, 特别是在产品设计和体验阶段, 顾客能力越强, 越能真实地反映产品的不足并提出有价值的意见。能力高的顾客可以鼓励其成为企业的在线兼职员工等。顾客能力作为顾客核心资源, 在价值共创中起到基础性作用, 对共创有着积极有价值的影响, 应得到顾客和企业双方的重视和有效开发利用。

3 当前存在的问题

顾客参与价值共创理论突破了传统的企业创造价值理论, 成为如今市场营销研究的热点之一。从目前的研究现状来看, 国内外学者对价值共创的研究大多集中于过程研究和结果管理, 而对价值共创的前置影响因素和共创绩效研究相对较少, 而从顾客的角度出发研究也较少。在顾客参与价值共创的过程中, 存在一些问题亟待解决。

3.1 顾客参与度不够

虽然目前越来越多的顾客以价值创造者的身份参与到企业活动中, 但价值共创活动仍处于初级阶段, 企业与顾客在参与过程中都处于探索追求的状态。并不是所有的顾客都能够意识到价值共创的重要性, 如顾客不能认识到组织价值观、缺乏与企业互动所必需的知识, 则不能参与到价值共创中。此外, 顾客对参与中要投入的资源和如何使用这些资源没有明确的判断, 不能了解企业的工作氛围等, 都会导致顾客参与度不够。鉴于共创活动目前并不非常系统, 企业尚不能提供较成熟的参与平台, 顾客也不能很好地参与进来, 参与程度不够, 影响价值共创绩效, 顾客能力不能有效发挥。

3.2 企业激励程度不够

企业价值创造的形式正处于初始转变阶段, 还不能很好地控制顾客、给予顾客更多的判断与选择机会, 此外, 企业不能深入到顾客的工作环境中, 不能通过积极的交流互动来获取顾客信息。Larsson和Bowen (1989) 指出顾客参与会给企业的运作带来很大的不确定性, 运营风险会增加[14], 企业基于这点考虑会谨慎开展价值共创活动。此外, 作为价值共创平台的共创项目等不能引起顾客参与的兴趣等使得顾客在参与价值共创过程中产生障碍。

3.3 顾客能力未得到有效开发利用

顾客能力作为顾客本身的资源, 在企业和顾客双方都未得到重视。在顾客方面, 可能自身具有的能力未发掘, 因此未能在共创中发挥应有的潜能。另外, 顾客的组织社会化尚未形成也会影响顾客能力的发挥。在企业方面, 企业忽视了顾客能力的有效利用, 未能正确定位顾客的角色, 或者没有真正将顾客看作是价值创造的合作者, 不能通过顾客能力的开发更好地利用资源进行价值共创。

4 对顾客能力进行管理

4.1 提供有利于顾客参与的互动平台

为使顾客能够更大程度地参与到价值共创中, 企业应加强与顾客的互动。互动是顾客参与价值共创的基础, 互动为企业和顾客提供了影响对方的空间和灵活性, 共同创造互动机会是共创价值的战略选择。因此, 企业应提供实质性的互动平台, 如网络、顾客反馈平台等。由于信息网络技术的发展和普及, 有些学者如Fuller (2010) 提出企业可以通过搭建虚拟顾客社区来实现与顾客合作进行创新[15]。

小米手机正在打造一个特色生态链, 即由“消费者+合作伙伴+竞争对手+小米公司”构成的“系统”, 在这个系统中消费者被放在首要位置。小米省略中间渠道环节, 采用“预体验+线上营销”的方式卖手机。预先让顾客体验小米手机, 也鼓励测试机构试用, 并鼓励收集发烧友在网上发布体验感受。作为“知识型”顾客, 手机发烧友的使用心得, 对大众顾客来说有着很强的影响力, 这也是小米手机销售模式的成功所在。此外, 小米手机提供网络客户体验平台, 通过访问网站, 顾客能够得到所需的信息和服务, 有效解决顾客在产品使用过程中遇到的问题, 也能够使顾客能力得到有效利用。

此外, 苹果、戴尔等企业拥有大型的活跃社区, 顾客可以在这里提出关于产品的问题并找到答案。这样做不仅为需要解答问题的顾客提供了直接的帮助, 同时也进一步凝聚了有影响力的意见领袖及品牌拥护者, 他们本身作为社区的一份子乐于对其他顾客的问题做出及时的响应。当然, 这些活动开展的前提是顾客具备相应的能力。

4.2 对顾客知识进行整合管理

企业竞争优势的获取、经营绩效的提升, 依赖于正确适当的策略。顾客知识并非只是关于顾客的资料和数据, 它还包括顾客与企业互动过程中所形成的与企业紧密联系的经验、价值观及洞察力的组合[9]。企业必须注重顾客知识的收集、扩散、使用、创新和保护等的过程管理, 通过企业的协调机制, 促进企业知识资源存量的增加, 促进企业将顾客知识具体化、产品化。

4.3 扩展顾客群, 增进顾客对企业的信任

顾客参与下的价值创造 篇3

留住顾客的前提是使顾客感到满意,但在竞争日趋激烈的环境中,现代企业仅仅做到“顾客满意”已不足于有效地保留顾客。专注并创造顾客价值才能使现代企业有效地留住原有顾客并吸引新的顾客,进而实现企业存在的最终目的———持续地创造利润。

一、从专注顾客满意提升到创造顾客价值

一般而言,顾客满意是指“顾客对于本公司绩效的绝对性评价”,是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价,是顾客对企业、产品、服务和员工的认可。顾客根据他们的价值判断来评价产品和服务,市场营销大师菲利普.科特勒认为,“满意是一种人的感觉状态的水平,它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较”。从企业的角度来说,顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意,使顾客感到满意只是营销管理的第一步。顾客满意并不代表着顾客会持续购买企业的产品。例如:80年代,凯迪拉克汽车的顾客满意度很高,但是市场占有率却年年下滑。合理的解释是顾客对现有车子的表现满意,然而可能由于竞争对手推出更令顾客心动的车款,因此,造成顾客不断流失。所以顾客满意并不表示顾客不会流失,其原因乃竞争者表现更为优异之故。因此,美国维持化学品公司总裁威廉姆.泰勒认为:“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感,我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西”。在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中,企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”,使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任,从而使企业能够获得长期的盈利与发展。在这里“顾客价值”指的是“顾客对于本公司绩效在整个业界的竞争地位的相对性评估”。这当中包括把“服务”的定义或意涵扩充到最大可能的程度。这种服务并非只是脸带微笑接待顾客,而是一种“整体服务”,也就是每一个人都要在工作中设法为顾客增加价值,或是为提供服务的人增加价值。有一种量化的说法是,顾客价值等于市场认知品质Q与公司产品或服务的价格P的比值,及V=Q/P。

对于企业来说,如果对企业的产品和服务感到满意,顾客也会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾客,扩大产品的知名度,提高企业的形象,为企业的长远发展不断地注入新的动力。但现实的问题是,企业往往将顾客满意等于信任,甚至是“顾客忠诚”。事实上,顾客满意只是顾客忠诚的前提,顾客信任才是结果;顾客满意是对某一产品、某项服务的肯定评价,即使顾客对某企业满意也只是基于他们所接受的产品和服务令他满意。如果某一次的产品和服务不完善,他对该企业也就不满意了,也就是说,它是一个感性评价指标。顾客忠诚是顾客对该品牌产品以及拥有该品牌企业的信任感,他们可以理性地面对品牌企业的成功与不利。美国贝恩公司的调查显示,在声称对产品和企业满意甚至十分满意的顾客中,有65%-85%的顾客会转向其他产品,只有30%-40%的顾客会再次购买相同的产品或相同产品的同一型号。

顾客价值理论认为顾客是否愿意购买商品,主要取决于顾客总价值与顾客总成本的比较,即顾客让渡价值的大小:顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本。在这里,顾客的总价值不仅包括商品效用,还包括服务效用,人员效用和企业形象的效用;顾客的总成本不仅包括所支付的货币成本,还包括顾客购买商品所花费的时间成本,体力成本和精神成本。根据这一理论我们可以看到,顾客购买商品的欲愿取决于顾客总价值超过顾客总成本的程度。

因此,现代的企业仅仅做到顾客满意,并不能保证留住顾客,即促成顾客对同一品牌产品的重复购买。企业必须在顾客满意的基础上进一步提升顾客价值,最终提高并巩固顾客的忠诚度,才能有效留住顾客,因为老顾客才是企业最宝贵的财富,其为企业带来的终身价值是巨大的。例如:从一个爱吃意大利馅饼的人身上获得的终身收入大约是8000美元,从一个卡迪拉克车主上获得的终身收入是332,000美元。所以,美国的营销学家认为“一个公司能使其顾客流失率降低5%,其利润就能增加25%-85%。培养顾客的忠诚度、降低顾客的流失率是企业不可忽略的重要问题。

对于一个企业来说,实现顾客价值才有企业价值,企业最可贵的不是利润最大化,而是顾客价值最大化。管理大师杜拉克认为,企业唯一的效益中心不在企业内部,而在企业外部。一方面企业的各种管理、操作在内部,而另一方面真正的利润、唯一的效益中心却是顾客,也就是那些掏腰包买企业的商品和服务的人。因此对一个企业而言,顾客的价值实现了,企业的价值也就实现了。一个想挣钱的企业首先要想办法为顾客创造价值。

在经营过程中,成功的企业总是想方设法抓住最大的客户群,这就是所谓的“自来水哲学”,即要让自己的产品像自来水一样珍贵,又像自来水一样便宜。当产品是最可贵的,又是很容易获得的东西时,企业便抓住了最大的客户群。联邦制药的经营思想—————“你能喝得起饮料,就能吃得起联邦的药”,让其较好地把握了最大客户需求曲线,在同行中成为佼佼者。

顾客价值给企业带来的好处是多方面的。顾客价值带来重复购买,顾客重复购买增加企业的收入,而且老顾客保持的时间越长,购买量就越大;招揽顾客的费用相对就会减少,从而也使企业成本降低,一项研究表明,争取一位新顾客的成本约比维持一位老顾客的成本多四倍,而且在成熟的竞争性强的市场中,企业争取到新客户的困难非常大;由于“口碑效应”,老顾客会推荐他人购买从而增加新顾客;企业对熟悉的有丰富消费经验的老顾客的服务更有效率、更经济;顾客信任度和企业经济效益的提高有助于改善企业员工的工作条件,提高员工满意度,员工归属感随之提高,进而可以提高工作效率,降低招聘和培训费用,减少员工流失损失,又进一步使成本降低,因此形成一种强化顾客价值的良性循环效应。

因此,专注于创造并提供顾客价值是现代企业在激烈的竞争环境中致胜的关键。

二、落实顾客价值的措施

落实顾客价值,我们认为有以下几个方面:

(一)把顾客价值提高到企业战略的高度

必须在企业的战略中体现顾客价值的导向,现代企业面临着信息时代的全新的竞争环境,为在新的形势下获得竞争优势,各企业纷纷推行了全面质量管理、及时生产、基于时间的竞争、精益生产、客户导向的组织、ABC成本法和流程再造等。虽然这些方面旨在提升企业内部无形资产的竞争力、提升企业提供的客户价值,最终提升企业的长期竞争力和可持续发展力。但在原先的体制下,企业的战略绩效衡量注重的仅是财务指标。而财务指标衡量的是过去发生的事实,关注的是企业的短期发展能力,忽略了客户价值及企业内部无形资产的竞争力。许多企业虽然在战略上强调客户导向和长期竞争力的培养,但在绩效衡量上仅是注重财务性之衡量,造成了战略与绩效衡量的分离,实际上是导致战略重点向财务目标即短期目标的偏移。因此,顾客价值的落实必须从上而下,从企业的战略及战略衡量指标开始着手。企业的战略必须体现企业财务目标和顾客价值的平衡。

(二)对顾客价值进行分析,根据企业的状况和所处市场环境,确定影响其目标市场的顾客价值的因素

平衡计分卡的创始人Robert Kaplan和David Norton提出的顾客价值定理有助于企业了解顾客价值的因素。该定理揭示了一个企业如何通过它的产品和服务来创造目标顾客的满意度及忠诚度。它是帮助理解顾客核心、衡量背后的推动力的关键概念,它告诉企业如何维系客户、获得新顾客、提高顾客满意度并最终扩大市场占有率。

顾客价值定理认为顾客认可的价值由三部分组成:一是产品/服务的属性;二是顾客关系;三是形象及知名度。

产品/服务的属性围绕着产品/服务的功能性,它包括产品或服务的功能、质量、价格和(提供的)时间。顾客关系包括反应时间、供货时间及顾客在采购过程中的体验。形象及知名度指的是企业吸引顾客的无形的因素。顾客价值定理可由下图表示。

(三)在企业质量体系方面,推行ISO9004:2000

94版的国际标准质量体系强调的是企业内部流程的一致性,提供符合指标的产品或服务,它可以总结为:“说你所做,做你所说,通过审核确定你还按你所说的在做,最后是把不符点记录下来并更正。”它能确保企业向顾客提供企业所承诺的产品或服务的品质。它的结果是,保证顾客没有“不满意”,它无法保证“顾客满意”,更不用说“顾客价值”。

2000版的国际标准质量体系要求企业整合价值链的所有资源,达到并超越顾客需求,进而达到顾客满意和顾客价值。与1994版相比,它提出了以下新的重点:一是强调流程的系统管理;二是企业最高管理层的参与;三是强调持续改善。

(四)最后想要将顾客价值发挥极致,必须整个公司全员都要投入,推行TQM

高层管理者个别的指令影响程度有限,将责任授权给诸如营销或服务部门,也不会有太大程度的影响。为让产品和服务品质发挥最大的顾客价值,全公司所有的成员都应负起责任,因为维护公司的形象和信誉是公司内全员的责任,无论职位是总机小姐、销售店员或修理人员的态度或言行,都包括在内。

三、结语

总而言之,“为顾客创造价值”就是采用新的观点、新的工具、新的系统、新的技术提供产品或服务,让消费者耳目一新,感到更方便、更满意,因此,企业经营者必须改变经营心态,朝向尊重顾客价值的方向努力,也就是不断满足顾客需求并超越顾客的期望,企业才能在竞争激烈的环境中继续生存。

摘要：本文阐述了企业仅仅做到顾客满意,并不能保证留住顾客,只有进一步提升顾客价值,提高并巩固顾客的忠诚度,才能有效留住顾客。从而验证了顾客价值理论:顾客是否愿意购买商品,主要取决于顾客总价值与顾客总成本的比较,只有实现了顾客价值才会有企业价值,企业最可贵的不是利润最大化,而是顾客价值最大化。文章还对现代企业如何落实顾客价值谈了几点措施。

关键词：顾客满意,顾客价值,落实措施

参考文献

[1][美]哈维·汤普森著赵占波译.创造顾客价值[M].华夏出版社,2003,(03).

[2][美]菲利普·科特勒著.marketing management(英文版)[M].清华大学出版社,2007,7.