顾客能力

顾客能力（共12篇）

顾客能力 篇1

随着顾客导向时代的到来, 顾客及其需求已经成为企业建立和发展的基础, 顾客资产在企业经营中扮演的重要角色更加突显出来, 并成为决定企业成败的重要因素之一。企业应顺应市场形势的变化, 把工作重心从注重产品质量转向关注顾客, 以顾客为导向, 树立顾客资产观。

Blattberg和Deighton首先提出“顾客资产”是指企业所有顾客终身价值折现现值的总和;Rust、Zeithaml和Lemon (2000) 对“顾客资产观”进行了具体的阐述, 他们认为企业要真正实现以顾客为中心的经营思想, 必须注重顾客的终身价值, 把顾客作为企业最重要的资惟一推动要素, 企业不应无约束地服务于所有顾客的满意, 因此不提倡所有顾客都满意, 也不提倡使顾客完全满意, 而是主张在对所有顾客进行盈利性分析的基础上, 有选择、有区别地服务于顾客, 不仅仅关注顾客当前的盈利能力, 更应该关注企业将从顾客一生之中获得的贡献流的折线净值, 并提出顾客资产模型, 将顾客资产的驱动因素界定为价值资产、品牌资产和维系资产。

盈利能力是指企业获取利润的能力。顾客资产盈利能力, 简言之就是指在单位时间内, 企业从某个顾客身上获取盈利的数额。在市场经济中, 顾客是每个企业生存发展的基础, 是企业获取利润的来源, 因此对顾客盈利能力的分析和计算是企业管理的一个重要问题, 它能帮助企业发现和了解盈利机会。本文根据现有的研究成果, 从顾客生命周期的角度出发, 对顾客资产的盈利能力进行分析, 为顾客资产细分提供依据, 并提出不同顾客生命周期顾客资产的管理策略。

1 顾客生命周期的阶段划分

顾客生命周期, 通常指的是从企业与顾客建立业务关系到关系终止的完整的关系周期。对顾客生命周期管理的目的主要是根据不同的顾客不同的生命阶段合理配置企业资源。当顾客处在不同的生命周期阶段时, 需要满足不同的需求;同时顾客生命周期管理促进纵向深入地了解每个类型的顾客, 而且顾客生命周期管理中的指标有利于量化管理, 通过针对不同顾客生命周期阶段的顾客区别对待, 实现企业资源的最优配置。阶段的划分是顾客生命周期研究的基础, 对顾客生命周期的理解不同, 其各阶段的划分就不同。

目前对顾客生命周期的划分主要分为三类模式:一是从顾客交易过程的角度来划分, 把顾客生命周期划分为三个阶段:初始阶段、购买阶段、消费 (使用) 阶段, 我们称其为顾客交易生命周期。二是从顾客发展过程的角度来划分, 顾客生命周期一般分四个阶段:吸引、获得、管理、保留, 每个阶段描述一个不同的顾客关系, 在顾客发展生命周期的四个阶段, 恰恰体现了顾客的四个状态, 即:潜在顾客、意向顾客、购买顾客、历史顾客, 我们称其为顾客发展生命周期。三是从顾客关系发展的角度来划分, 顾客生命周期一般分为五个阶段:顾客获取阶段、顾客提升阶段、顾客成熟阶段、顾客衰退阶段、顾客流失阶段, 我们称其为顾客关系生命周期。本文采用陈明亮顾客关系生命周期模式, 将顾客生命周期划分为考察期、形成期、稳定期、退化期四个阶段。

2 顾客资产盈利能力分析

顾客资产盈利能力是指顾客能给企业带来的利润。它是顾客的全生命周期利润。顾客的全生命周期利润指的是在整个顾客生命周期内企业从该顾客处获得的全部利润的现值。对于现有顾客来说, 顾客全生命周期利润可分为两个部分, 一是现有利润, 即到现在为止顾客为公司创造的利润;二是未来利润, 即顾客在将来可能为公司带来的利润流的总现值。对顾客资产盈利能力要从两个方面来分析:一是分析顾客现有的盈利能力;二是分析顾客的未来盈利能力。

2.1 对顾客资产现有盈利能力的分析 (作业成本分析法)

对顾客现有盈利能力分析就是将一定时期内顾客产生的收益与产生的费用、成本进行比较, 计算出顾客利润, 分析出顾客对企业来说是否具有盈利性。这种分析主要依据发生的历史数据计算出顾客利润。对顾客的盈利能力进行分析, 也就是利用作业成本法, 将收入按顾客进行分配, 作业链上的成本按顾客进行归集, 再将顾客产生的收益与顾客产生的成本进行比较, 以计算出顾客对企业而言是否具有盈利性。

选取某企业的四位顾客, 基本资料和具体的计算结果见表1。

2.2 对顾客资产未来盈利能力的分析 (顾客全生命周期利润)

对顾客资产现有盈利能力的分析, 主要依据已经发生的历史数据计算顾客资产的现在价值和过去价值, 没有考虑顾客资产的长期价值和未来价值, 而每个企业都希望能够长久的从顾客身上盈利, 企业真正关注的是顾客资产未来的盈利能力, 这就需要对顾客资产的未来盈利能力进行分析评价。顾客资产未来盈利能力的衡量标准就是顾客的全生命周期利润 (Customer Lifetime Value, CLV) , 即指顾客与企业保持一定长度与强度的消费关系的前提下, 顾客为企业带来的直接利润 (价值) 。顾客的全生命周期利润越大, 其盈利能力就越强, 反之, 顾客的全生命周期利润越小, 其盈利能力就弱。

式中:P (t) 是在第t个时间单元顾客的利润, n为顾客生命周期时间长度, d为折现率。

式中, Vt为顾客与企业的交易量;pt为顾客愿意支付的价格;Ct为顾客消耗的顾客成本 (包括产品制造成本、服务成本、营销成本和交易成本) ;It为顾客给企业带来的间接效益。

根据公式影响P (t) 的因素共有四个:交易量、支付价格、顾客成本和间接效益。下面分析四个因素在不同顾客生命周期的变化情况。

由表1可知, 在只考虑直接顾客成本的情况下, 该企业的四个顾客资产都是盈利的, 其中顾客利润最高的是A顾客2144477元, 顾客盈利率最高的是顾客C28.42%;利用作业成本法分析了间接顾客成本之后, 顾客利润产生了很大的变化, 顾客C和顾客D产生了亏损的情况。传统成本法下, 将顾客获得成本、维持成本和服务成本作为期间费用来处理, 掩盖了许多的顾客成本信息, 企业难以把这些与顾客相关的费用按顾客对象化, 难以适应目前的市场状况。因此, 用作业成本法对企业进行顾客盈利性分析是非常有必要的。进行顾客盈利性分析为企业提供更准确的顾客成本信息, 为企业制定针对性的营销策略提供了更好的依据, 使企业能够在激烈的市场竞争中获得竞争优势。

(1) 交易量

考察期买卖双方互相不了解、不确定性非常大, 所以顾客只是尝试性地下少量订单, 所以交易量很小;形成期买卖双方关系快速发展, 双方互相满意, 相互信任和依赖的范围和深度也日益增强, 交易量快速上升;稳定期双方依赖水平达到了发展过程中的最高点, 买卖双方的交易量达到最大, 并能稳定的维持很长一段时间;退化期买卖双方关系水平逆转, 出现问题, 交易量快速下降。

(2) 支付价格

考察期由于买卖双方相互了解不够, 顾客支付的价格不会太高;形成期顾客的支付意愿随着顾客关系的提高而不断提高;稳定期随着双方沟通的充分, 相互了解不断增进, 企业会对顾客提供更具个性化、更有价值的服务和信息, 同时由于信任导致协调、监督等成本降低, 为此顾客愿意支付更高的价格;退化期顾客对企业提供的价值不满意所以支付意愿大幅下降。

(3) 顾客成本

考察期企业为了吸引和获取顾客会增大顾客成本;形成期顾客成本随着关系的发展有明显的下降趋势;稳定期顾客成本随着关系的发展也有明显的下降趋势;退化期企业如果不愿意维持顾客关系, 则不会投入资本, 顾客成本下降。

(4) 间接效益

考察期间接效益尚未发生;随着顾客忠诚度的提高, 在形成期后期和稳定期, 顾客为企业推荐新顾客和传递好的口碑使企业获得更多的间接效益。

通过以上的分析, 可得出顾客资产利润随顾客生命周期阶段的发展而不断提高, 考察期最小, 形成期次小, 稳定期最大, 退化期快速降低。图1描述了一个典型顾客资产利润的变化趋势, 整个曲线呈倒“U”型。

3 结语

顾客生命周期是一个动态的过程, 顾客关系具有一定的生命周期特征, 在不同的生命周期阶段, 顾客资产的价值构成是不同的, 顾客在生命周期不同阶段对企业的贡献是不一样的。本文从两个方面分析了顾客资产的盈利能力, 一是对现有盈利能力的分析, 而是对未来盈利能力的分析, 在对顾客资产进行盈利分析的同时, 还应结合顾客生命周期的不同阶段, 以便对顾客资产进行正确归类并进行管理, 找出企业的“最优价值顾客”。

参考文献

[1]Michael J.A.Berry, Gordon S.Linoff, Mastering data mining:the art and science of customer relationship management[M], John Wiley&sons, Inc, 2000.

[2]Grant A W H, Schlesinger L A.Realize Your Customer Full Profit Potential[J].Harvard Buisness Review, 1995, 73 (5) .

[3]陈明亮.客户生命周期模式研究[J].浙江大学学报 (人文社会科学版) , 2002 (6) .

[4]徐伟青.论现代企业的顾客资产观和顾客满意观[J].商业研究, 2003 (6) .

[5]张严.顾客生命周期视角的顾客资产管理[J].重庆科技学院学报 (社会科学版) , 2010 (7) .

[6]陈明亮.客户生命周期利润变化趋势分析与应用研究[J].管理工程学报, 2004 (1) .

顾客能力 篇2

因此，我们说顾客满意仅仅只是迈上了顾客信任的第一个台阶，不断强化的顾客满意才是顾客信任的基础。同时，需要明确的是，顾客满意并不一定可以发展致顾客信任，在从顾客满意到顾客信任的过程中，企业还要做许许多多的事情。

在促进顾客信任的因素中，个性化的产品和及时性服务是两个决定性因素。个性化的产品能增强顾客的认知体验，从而培养顾客的认知信任;个性化的产品和及时性服务能使顾客产生依赖，进而培养情感信任;只有个性化的产品和及时性服务都能适应顾客的需求变化时，顾客才会行为信赖;顾客不可能自发地信任，顾客信任需要企业以实际行动来培养。

为顾客提供个性化的产品和服务

个性化的产品应从营销的最上游开始。较高层次的顾客已不再满足于成批生产出来的产品，他们对于能体现个性的产品更加青睐。由于技术的发展，产品的个性化与生产的规模经济效益已不再是相互对立的矛盾，企业可以在保持一定规模经济的同时，为顾客提供满足其不同需求的个性化产品，使顾客都能获得满意的感受，现代生产理论中的大规模定制正是这种思想的表现，它既可以满足特定顾客群的个性化需要，又可降低生产成本。

随着生产技术的进步，柔性制造系统已能按顾客个性化要求生产定制化的个性化产品。例如，在日本松下自行车工业公司里，机器人、电脑和工人一起在一条装配线上生产出一辆辆定制的自行车。每辆车都是根据顾客的身材、重量和爱好特制的，价格比现成的型号高10%。松下的经验已渗透到日本的许多工业领域，他们开创了一个成批生产个性产品的新时代。而DELL则通过顾客化定制满足了不同顾客的个性化需要，使企业一跃而成为名列前茅的IT供应商和服务商。

据调研，顾客对于产品的个性化要求主要集中在外形、色彩、规模、型号和特殊的辅助性功能上，而对于产品的基本功能的需求则基本上是相同的，也就是说大多数产品的差异性、多样化主要体现在辅助性上而非基本功能上，就好象不管是洗地瓜的洗衣机还是洗内衣的洗衣机，清洗的功能是基本的，但手动控制、电脑控制则是顾客各有所好。因此企业在实现产品个性化时，可以把更多的精力放在产品的外形设计和辅助性功能上，这对大多数企业来说并非是十分困难的事：

(1)面对面地了解顾客的真实想法，根据顾客的需求意向预测产品;

(2)让顾客参与产品的规划和设计，使顾客感到该产品是为他量身定做的;

(3)进行敏捷化的定制化生产，使顾客时刻感到他的个性化享受;

(4)商家的知名度和美誉度宣传，使顾客感到接受这件产品和享受商家的服务是价值的体现;

(5)在顾客接受产品和服务之前使顾客感到便利;

(6)解除顾客的疑义，增加顾客的贴身感受;

(7)及时送达;

(8)销售关怀。

增强顾客体验

LewisCarbone认为顾客很在乎与你做生意的感受，尤其是对某种产品或某企业有感情的顾客，很难用打折来改变主意。他们在购买产品和服务时是在接受一种体验，他们频频光顾某一企业的产品和服务实际上是因为该企业创造了比竞争对手更让他们倾心的体验，因此增强顾客体验是培养顾客信任的重要方法。

企业应从以下几个方

面着手：

(1)要树立为顾客服务的观念。“礼貌待客，微笑服务”并不等于优质服务，这仅仅是服务态度上的要求。企业要做到全面优质服务，就必须将为顾客服务的观念贯彻到营销活动的全过程中去。IBM提出了“IBM就意味着服务”的经营理念，对每个员工都进行企业理念的培训，帮助他们懂得本企业的宗旨就是为顾客提供最好的服务，达到顾客满意的水平，并使员工认识到与顾客打交道，不单纯是为了销售产品，而是要为顾客解决实际问题。IBM公司以其完善的服务和对顾客负责的精神使人们对其产生了充分的信赖感。

(2)制定合理有效的服务质量标准。不同的企业、不同的产品或服务会有不同的具体化的有特色的标准细则要求，如海尔的“12345”法则：1个证件上门服务要出示上岗证;2个公开公开统一收费标准并按标准收费，公开出示维修或安装记录单并在服务完毕后请顾客签署意见;3个到位服务后清理现场到位，通电试机演示到位，向顾客讲明使用知识到位;4个不准不喝顾客的水，不抽顾客的烟，不吃顾客的饭，不要顾客的礼品;5个一递一张名片，穿一双拖鞋，自带一块垫布，自带一块抹布，赠送一件小礼品。

有效的服务质量标准应具有以下几个特点：

(1)从顾客的需求出发。

具体明确。企业应确定尽量具体的质量标准，以便员工执行。

员工接受。员工理解并接受企业确定的服务质量标准，才会切实执行和落实。企业可以发动员工参与制定质量标准，这样不仅使标准的确定更精确，而且可以获得员工的支持。

(2)强调重点。如果确定的质量标准过于繁琐，势必会使员工无法了解所需达到的主要要求。

具有一定的灵活性。在基本原则统一的前提下，可以给予员工一定的灵活性，使他能够根据不同顾客的具体情况灵活变通，有针对性的提供特殊服务。

既切实可行又有挑战性。如果企业制定的服务质量标准太高，员工无法达到，就必然会产生不满情绪;如果标准过低，又无法促使员工提高服务质量。既切实可行又有挑战性的质量标准，方能激励员工努力做好服务工作。

(3)向顾客作出承诺后一定要兑现。“一诺千金”对于企业来说是责任，对于顾客来说是价值。多次的“一诺千金”有助于形成顾客信任，一次的失约会导致顾客的背离。

(4)服务质量的考核和改进。做好服务质量检查、考核工作，才能促使员工进一步做好服务工作。企业应定期考核员工的服务质量，并将考核结果及时地反馈给有关员工，帮助员工提高服务质量。此外企业应根据考核结果，奖励优秀员工，研究改进措施，不断提高服务质量。

服务质量是服务系统的核心和基础，高质量的服务可以提高企业的可信度，增强顾客对服务价值的满意感，产生有利的口碑宣传效应，并鼓舞员工的士气，最终也会加强员工和顾客对公司的信任感。

顾客关系管理

顾客关系管理是培育和维系顾客信任的手段。良好的顾客关系管理不仅可使企业更好地挽留现有顾客，还可使企业寻找回已经失去的顾客。作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店亚马逊公司，面对越来越多的竞争者能够保持长盛不衰的法宝就是顾客关系管理。当你在亚马逊公司第一次购买图书后，其系统就会记录下购买或浏览过的图书，当你再次进入该书店时，系统识别你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。你去该书店的次数越多，系统对你的了解也越多，他也就能够为你提供更完美的服务，因此亚马逊公司始终维持着65%的回头率。

顾客关系管理现在越来越成为企业提高顾客服务质量的必不可少的法宝，它可以改进信息提交的方式，加强企业与顾客的沟通，简化顾客服务流程，提高顾客服务质量。据调查，近80%的企业都在努力建立适合自己企业的顾客关系管理体系。

参考文献

1、徐章一，顾客服务：供应链一体化的营销管理，中国物资出版社

2、(美)约翰.A.昆奇著，吕一林译，?市场营销管理―教程与案例?北京.北京大学出版社，

3、查尔斯.戴克著，李圣贤译宝洁的观点内蒙古.内蒙古人民出版社

4、JamesAFitzsimmons著，张金成范秀成译，《服务管理》，北京.机械工业出版社2000

锁定顾客:赚顾客一生的钱 篇3

向顾客卖出产品即宣告销售结束，然后接待下一位顾客，这不是今天的生意经。销售并不是营销的最终目标，而是与顾客建立持久和有益品牌关系的开始，是把品牌购买者转化为企业品牌忠诚者的机会。

一位菜贩的生意经

某地一位女菜贩，卖菜每月赚五六千元以上。她借鉴超市会员卡方式，顾客买菜可以累计积分，到了月底，根据顾客买菜金额多少，可以分别享受不同优惠。比如，张三本月买了500元的菜，她就给5个点的返利，月底就送给张三25元的菜；李四本月买了400元钱的菜，她就给4个点的返利，月底李四买16元的菜就不用掏钱了。这个方式，吸引得不少家庭主妇每天习惯性地到她的摊位前排队买菜。

这位菜贩的成功之处，不能简单地认为她借鉴了超市的促销方法，更重要的价值在于，她向营销人员揭示了一个新的营销理念：由追求顾客单次购买利润转向追求顾客终身价值。

销售的本质是培养顾客

有人认为，销售就是出售产品，因此，他们每天都在想如何向更多顾客卖出更多产品。他们把销售的重点放到与顾客讨价还价上，竭力说服顾客下定决心，不怕牺牲，排除万难，赶快掏钱。结果，愿意从他这里购买产品的顾客不多，他的生意也就自然难做。

其实，销售的本质是培养顾客。所谓顾客，就是给你送钱的人。有顾客就会有钱赚。顾客才是生意之本，赚钱之源。

可口可乐公司敢夸下海口说，全世界各地的可口可乐工厂，一夜之间被大火烧得一干二净，第二天世界各地报纸头版头条将会是，各家银行争先恐后向可口可乐公司贷款。可口可乐为什么会有这样的自信？原因很简单，可口可乐公司最重要的财富不是他的厂房，不是他的设备，甚至不是他的产品，而是成千上万每天不喝可口可乐就会觉得少点什么的忠实顾客。

优秀商人和普通商人最重要的区别在于，优秀生意人眼中、心中有顾客，他们是围绕着顾客做生意；而普通生意人眼中、心中只有产品，他们围绕着如何去卖产品做销售。

心中有顾客的生意人，每天想的是如何与顾客建立并维护好关系，他培养了一批愿意和他打交道，愿意从他手中买产品的人，结果，想从他手中购买产品的顾客排成队，他从不担心没有人来买自己的产品。

心中只有产品的人，擅长与顾客讨价还价，但问题是，愿意从他手中买产品的人并不多。

1999年12月31日，叶利钦辞职前对普京说的最后一句话是：“你要保护好俄罗斯。”今天对营销人的忠告就是：要保护好你的顾客。

顾客的价值

顾客的价值，即顾客购买你的产品给你贡献的利润。一位顾客带给企业的价值要远远超出你的想象。

在一家比萨店，服务员见到顾客进门，心中就会默念，又一个要送我8000美金的人来了，我要好好地为他服务。8000美金，指的就是一位吃比萨的顾客的终身价值。

对顾客价值，营销人不能只从顾客本次购买产品为你贡献多少利润来衡量。要朝前看，看看顾客未来还能为你贡献多少利润。顾客价值包括三个部分：历史价值，过去给你贡献过多少利润；现在价值，现在能为你贡献多少利润；未来价值，未来顾客还能为你贡献多少利润。这就是顾客终身价值。销售工作不能只着眼于一笔交易的达成，更要努力挖掘顾客的终身价值。

在给一家奶粉企业经销商进行培训时，我为经销商算了一笔账。他的产品适用于0～4岁儿童，如果每个儿童每月消费8袋奶粉，4年共消费近400袋奶粉。这就是销售目标：让顾客在4年内都购买我们的奶粉。

顾客终身价值体现的是一种精神：和顾客单笔交易的完成，并不是关系的终结，而恰恰是一个开始。企业应该着眼于发展与现有顾客的长期关系，因为忠诚顾客价格敏感度较低，较易产生重复购买，并能为产品开拓新顾客带来口耳相传的效应。保留现有顾客的成本，通常要低于获取新顾客，而现有顾客保留率的增加，通常能比吸引新顾客带来更多的利润。

顾客终身价值告诉我们，企业和顾客保持关系的时间越长，顾客给企业贡献的利润就越多。美国一个调查显示，对工业品而言，第一年从顾客身上得到45美元利润，第二年可以得到99美元，第三年得到121美元，第四年得到144美元，第五年得到168美元的利润。

顾客终身价值理论，提出了考核销售工作的新标准：顾客保持率和顾客占有率。销售工作做得好坏，不只看你卖了多少产品，实现了多少销量，还要看顾客保持率，就是你与顾客保持业务关系时间的长短。

从市场份额到顾客份额

追求市场份额一直是企业营销的目标。为了追求更高的市场份额，企业以价格战和广告宣传为武器，与竞争对手展开激烈厮杀。对市场份额的过度迷恋与不当追求，使一些企业落入无利润或负利润增长的“市场份额陷阱”之中。

有销量无利润的现实，让一些企业对市场份额的价值产生怀疑，于是，1995年，营销专家针对企业追求市场份额的思路，提出了顾客份额的概念。顾客份额是指一个企业为某一顾客所提供的产品和服务在该顾客同类产品和服务消费总支出中所占的百分比。市场份额是以整个顾客群体为基础的，追求的是在整个顾客群体中拥有更大的比例；顾客份额则是以单个顾客为基础的，追求的是在单个顾客的同类产品购买中自己产品所占的比例，有人形象地称之为“钱夹份额”。

将更多的产品卖给同一位顾客，不但有效率，而且更有利可图。研究发现，顾客份额是一个比市场份额更加重要的利润决定因素。在一些行业内，顾客份额增加５%，企业利润会增加25%～85%。专家研究的结论是，按照顾客忠诚度衡量的市场份额质量与市场份额数量同样值得重视。简单地讲，就是追求市场份额为企业带来销量，追求顾客份额为企业带来利润。

市场份额是衡量企业业绩的后视镜，只能表明企业过去的业绩，却无法表明企业将来的业绩。而顾客份额是望远镜，提醒销售人员关注顾客终身价值，要求营销人员向前看，不是回头看顾客已经购买了我们多少产品，贡献了多少利润，而是要考虑顾客未来还有多少利润潜力可挖，让顾客价值最大化，从而调整企业的营销策略。

从4P到3R

4P理论告诉营销人员，销售工作的重点是，把一个能卖多少钱的产品，到什么地方，用什么样的手段卖给顾客。当企业不断通过促销手段吸引新顾客购买产品的同时，许多老顾客却从身边悄悄溜走。营销工作就像漏水的木桶，需要不断用新顾客来补充失去的顾客。

3R（Retention，Relation Sales，Referrals）销售，为营销人员提供了做好销售的新思维。

着眼于未来，营销人员在产品出售给顾客后，还要做好三个工作，即3R销售：

１.顾客保留（Retention）。要与顾客保持积极联系，获得源源不断的收益。维持与现有顾客的业务关系，要比吸引新顾客更加容易，费用更低。据计算，吸引新顾客的成本是留住现有顾客成本的5倍以上。

满意的顾客今后还会再三光顾你的商店，每一次光顾都会为你带来利润。顾客照顾你生意的时间越长，为你做出的贡献就越大。

２.关联销售（Relation Sales）。顾客不仅会购买你现有的产品，而且会购买你经营的其他产品和新产品。一句营销名言是：“现有的顾客是最好的顾客。”向现有顾客推销你的其他产品，不仅容易成功，而且费用更低。原因很简单，向那些已经了解公司并接受过公司产品的顾客销售新产品，不需要太多市场推广活动，因此，节省了市场推广费用。

实践表明，向现有顾客推销公司生产的新产品，边际利润更高。

海尔集团提出的“家电产品成套卖”，在更好地满足顾客需要的同时，抢占了顾客的钱夹份额。

３.口碑效应（Referrals）。《圣经》中夏娃对亚当说“去，尝尝那个苹果”的记载，告诉我们一个古老的生意经，即满意的顾客会给你推荐新顾客。美国营销专家保罗·马斯顿说：“最近一项研究表明，比起30年前，口碑在消费者决策中的重要性提高了50%。”美国市场营销学会《客户满意度手册》的资料显示，每100个满意客户会为你带来25个新客户。

销售的目标，不仅仅是要把产品卖给顾客，赚顾客一次钱，而是要和顾客保持长期关系，从顾客身上挣更多的利润，让顾客为企业带来的价值最大化。

锁定顾客

某个生意兴隆的化妆品专卖店老板，有几个与众不同的做法：

１.他的营业员在顾客离开时，一边对着顾客的背影鞠躬，一边对顾客说：“非常感谢您的光临。”

２.他利用午休时间，到周边写字楼上，为这里的白领女员工做免费化妆知识讲座。在介绍完化妆知识后，他给每人发一张价值5元的折扣券。顾客拿着折扣券到他的店里买化妆品，可抵５元钱。这对那些年轻的女白领们还是有吸引力的，她们纷纷登门购买。

３.每次顾客购买了产品，他会送一张“友情卡”，顾客下次再来购买，还可以折扣５元钱。就这样，他吸引了一个又一个的顾客，也让顾客一次次地到他的店里来。

用资讯链接消费者，向顾客提供额外的各种他需要的资讯，“告知，不推销”，不像是卖产品给他，更像为他的生活贴心考虑，日本资生堂用这种方法锁定顾客。资生堂有一份为40万资生堂使用者服务的杂志，印刷精美，内容鲜活，有名人开讲、旅游信息、美容知识等，非常贴近女性。也有相关产品介绍。不像广告，更像一本时尚生活杂志。资生堂的杂志每次面世，在商场超市即被妇女们疯抢一空。这项营销计划使资生堂得以在市场上引领风骚数十年。

让顾客进店，在顾客购买产品后锁定顾客，以后再到你的店里来，生意自然兴隆。

年度顾客价值

营销人如果只考虑顾客现在能买多少，那就太短视，无疑会使自己失去很多销售机会。如果盯着顾客终身价值，又显得遥远而渺茫，眼前的销售工作无从入手。怎么办？一家保健品企业提出了年度顾客价值的概念，并据此开展销售工作。

所谓年度顾客价值，就是一年内顾客会买多少产品？把挖掘顾客的年度价值看成是销售目标。根据产品使用情况，该公司确定每位顾客年度价值是1000元，营销人的工作目标就是让顾客把这1000元掏出来。

公司把顾客分为100元、300元和500元三级，然后把挖掘顾客的未来价值作为工作的重点。

有的营销人可能会把那些这次买了500元的顾客作为重点顾客去服务。事实上，这样是错误的。因为，顾客已经购买了500元产品，够五六个月用的了。未来五六个月内，顾客不会再次买，即使你为他提供最好的服务，他也不会购买，并且，过度的服务就是打扰顾客，顾客会烦的，出力不讨好。营销人要着眼于未来有价值的顾客，比如100元的顾客，向他们提供服务，他们可能会再次购买。因此，营销人近期的工作目标是黏住他们。

为了锁定顾客，公司用多种营销手段来维系顾客的忠诚度，并使产品品牌融入顾客心中。

信息。即掌握顾客信息。这是锁定顾客的前提。了解顾客，才能更好地满足顾客。

关系。是指营销人要与顾客建立关系。与顾客之间的良好关系是锁定顾客的前提和重要手段。如何与顾客建立关系呢？拜访、沟通、活动，经常开展一些联谊和娱乐活动，让顾客参与进来。

价值。公司根据顾客的价值将顾客进行分类，让不同价值的顾客做出不同的贡献。

销售价值：即顾客可以购买你的产品的数量。

口碑价值：顾客为企业带来了新客户。

传播价值：顾客可能没有购买产品，但帮助企业传播品牌。比如，公司把宣传资料交给顾客去发，比企业自己发更能赢得其他顾客信赖。

总之，公司区别顾客价值，发挥不同顾客的作用，并针对不同价值顾客，采取不同的激励方式。

顾客永远是对的？不对

有两条生意规则被众多企业奉为圭臬，这就是：

规则一，顾客永远是对的。

规则二，如果顾客错了，见规则一。

今天看来，这个生意经错了。新的生意准则是，按照赢利能力不同，有的顾客会比其他顾客更正确。

杭州百货大楼去年和某著名品牌化妆品合作，由杭州百货大楼提供场地，邀请30名VIP顾客，然后由化妆品公司派导购员提供一对一的服务，结果两天时间内，实现销售额200多万。

为什么你的促销活动效果不好？为什么促销费用白花了？原因之一，就是你把所有的顾客都看成是“上帝”，都要好好地伺候他们。结果，你发现，在顾客中，有20%为你贡献了80%的利润；有80%的顾客，只为你贡献了20%的利润。然而，许多营销人员却把所有的顾客都看成是上帝，一视同仁地对待，最后发现，企业把80%的营销资源用在那些低价值的80%的顾客身上。为你贡献80%利润的那20%顾客，因为没有受到特别的优厚对待，结果对你不满意。而那80%的顾客，只为你带来20%的价值，你却在他们身上花了80%的促销费用。

威廉·谢登提出了“80/20/30法则”，即“在顶部的20%的顾客创造了公司80%的利润，但其中的一半给在底部的30%的非赢利顾客丧失掉了”。对所有顾客一视同仁，就意味着费用的浪费和对重要顾客没有提供更好的服务。

营销专家研究发现了一个重要结论，企业从不同顾客身上得到的利润差额，远远比从不同产品上得到的利润差额要大。因此，你现在就要做两件事：

找出谁是你最重要的顾客，向他们提供个性化和人性化的服务，给他们最贴心的关怀，留住他们。要知道，2/3顾客流失的原因，不是你产品不够好，而是你对他们关怀不够。“特别的爱要给特别的你”。一位母亲向即将开始独立生活的儿子提出忠告：“永远买最好的鞋和床。因为，你有半生是在鞋上度过，其余半生是在床上度过。”这个故事告诉我们，永远不要在最重要的事情上打折，对你最重要的客户，要提供最好的服务。

找出谁是低价值的顾客，适当降低服务费用。不要在错误的顾客身上浪费你的钱。把节省下来的钱，用到最重要顾客的关系维护上。

避免顾客流失

不管你的产品和服务做得如何好，顾客每年还会以10%～30%的速度流失。这是由各种各样的原因造成的：有1%是因为死亡，有2%是因为搬迁，有4%是因为改变了偏好，有5%是在朋友的推荐下更换了公司，有9%是因为在别处购买了更加便宜的商品，有10%是习惯性的抱怨者。

顾客终身价值理论告诉我们，顾客和我们维持业务关系的时间越长，顾客为企业带来的利润就越多，因此，避免顾客流失就是营销的一个重要环节。调查表明，花费同样的精力，只有5％的可能争取到新客户，却有40％的可能重新挽回老客户。据美国著名学者雷奇汉的研究：如果企业能使“客户流失率”降低1%，企业利润就会翻一番。

企业要把客户流失当成学习机会，研究客户为什么会流失？如何把流失的客户争取回来？某公司专门将最优秀的营销人组成一个小组，研究客户流失问题，即如何为流失的客户提供更好的服务，吸引客户再回头。

有时，给流失的客户打一个电话，就能赢得客户回头。美国信用卡公司调查表明：每打一个电话，三个持卡人中就有一个立刻像以前一样，或者以比停用以前更高的水平使用信用卡。拿起电话，打给你流失的顾客吧。

员工第一，顾客第二

如何让员工真心实意地服务顾客，从而留住顾客呢？过去企业倡导的理念是“顾客第一”，今天则有越来越多的企业检讨这一理念。是企业的员工为顾客提供了一流的产品和服务，没有满意的员工，就不可能向顾客提供一流的产品和服务。因此，现在越来越多的企业提出新的理念：“员工第一，顾客第二”。

“员工第一，顾客第二”，其含义就是公司为员工营造一个快乐的工作环境，员工为公司创造出色的工作成果。星巴克遵守的是这一理念，海底捞遵守的也是这一理念。

立即行动

1.评估顾客终身价值。企业要评估出来每位顾客的终身价值是多少。

2.让每一个员工明白顾客终身价值。就是要让员工们明白，从顾客终身价值的角度来看待顾客，而不只是每次交易时的销售额。

3.强化与顾客的联系。向顾客卖出产品即宣告销售结束，然后接待下一位顾客，不再是今天的生意经。销售并不是营销的最终目标，而是与顾客建立持久和有益品牌关系的开始，是把品牌购买者转化为企业品牌忠诚者的机会。

4.倾听顾客的声音，了解顾客真正的需求。不管是公司一线业务员和服务人员，还是公司的高管，都要倾听顾客的声音，接触顾客，了解顾客。

5.正确激励员工，培养顾客忠诚度。

对一线员工的要求，销量并不是唯一的指标，确保与顾客的关系，避免顾客流失，也是他们的重要责任。

菲利普·科特勒指出：“外部营销是对公司以外的人的营销，而内部营销是指成功地雇用、训练和尽可能激励员工更好地为顾客服务的工作。事实上，内部营销必须先于外部营销，在公司打算提供优质服务之前，促销是没有意义的。”

6.找到核心顾客，为他们提供针对性的产品与服务。

7.淘汰不合适的顾客，把有限的资源投入有利可图的顾客身上。为满足所有顾客的需要而进行的努力可能会对最终的业绩造成很大的损失。

8. 确定忠诚顾客占顾客数的份额，这样，显示出企业顾客队伍的质量，为企业下一步的营销改进工作指明方向。

9.延长与顾客的关系。每年顾客的平均流失率是20%。这表明企业与顾客关系的平均持续时间不到5年。如果能够把顾客流失率降低到10%，那么顾客关系的平均持续时间就会增加到10年，而且顾客终身价值（按照利润率计算）的增长将超过2倍。

10.善待你的员工，因为，他们在从事满足顾客需要的工作。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

保留现有顾客的成本，通常要低于获取新顾客，而现有顾客保留率的增加，通常能比吸引新顾客带来更多的利润。

追求市场份额为企业带来销量，追求顾客份额为企业带来利润。

的服务。

营销专家研究发现了一个重要结论，企业从不同顾客身上得到的利润差额，远远比从不同产品上得到的利润差额要大。因此，你现在就要做两件事：

找出谁是你最重要的顾客，向他们提供个性化和人性化的服务，给他们最贴心的关怀，留住他们。要知道，2/3顾客流失的原因，不是你产品不够好，而是你对他们关怀不够。“特别的爱要给特别的你”。一位母亲向即将开始独立生活的儿子提出忠告：“永远买最好的鞋和床。因为，你有半生是在鞋上度过，其余半生是在床上度过。”这个故事告诉我们，永远不要在最重要的事情上打折，对你最重要的客户，要提供最好的服务。

找出谁是低价值的顾客，适当降低服务费用。不要在错误的顾客身上浪费你的钱。把节省下来的钱，用到最重要顾客的关系维护上。

避免顾客流失

不管你的产品和服务做得如何好，顾客

顾客能力 篇4

关键词：顾客参与,顾客能力,价值共创

1 引言

随着科学技术的快速发展以及产品的迅速更新, 顾客对产品和服务有着越来越高的期望。同时, 由于顾客能够获得越来越多的信息和知识, 他们对产品的选择也趋于多样化。因此, 企业在设计、生产以及最终向顾客传递价值的过程中, 需要维持更多的顾客以获得持续竞争力。因此, 顾客参与在价值共创中有着重要的必要性。第一, 顾客参与能够为企业节约成本并提供生产服务效率;第二, 顾客参与能够为企业提供更多创新点, 提高新产品开发的有效性;第三, 顾客正逐步成为企业的核心资源, 顾客参与能够提高企业的竞争力。此外, 随着现代化信息技术的发展, 以及企业在价值创造活动中对顾客的需要, 顾客参与到价值共创中的可能性体现在以下两方面。一方面, 企业会提供多种途径鼓励顾客参与, 企业原有的价值创造系统结构发生改变, 与顾客之间的互动机会越来越多。另一方面, 随着顾客能力的提高, 顾客会主动将本身的知识、技能投入到价值创造中。目前, 越来越多的顾客参与到企业价值共创中, 顾客的参与行为变得更加主动和积极, 而在这一过程中, 顾客能力的不同会对共创绩效产生不同的影响。

例如, 全球彩电业正加速进入智能时代, 但多数顾客反映虽然电视功能增多, 但操作也变得更加复杂, 并未带来更好的顾客体验。而海尔在2014年初全国首发互联网专属定制产品——模卡电视 (MOOKA) , 借助互联网渠道满足顾客全新需求, 从前期产品研发就是顾客参与主导, 针对顾客的不同需求, 整合全球优势提供解决方案。参与前期产品设计和后期体验的顾客在新产品研发和设计过程中抢先体验, 提出宝贵意见并有机会成为海尔的在线员工。这些顾客作为领先用户必须具备相应的能力才能很好地参与到共创过程中, 如专业知识能力、经济能力、创新能力等, 不同的能力也会直接影响参与的结果, 而企业如何有效利用和管理顾客能力也成为值得讨论的话题。

同样, 在航空服务中, 各大航空公司为节约成本推出各种类型的自助服务, 如网上购票、利用各种自助设备登机及自助值机亭等, 旅客最快可在2分钟内, 自行完成验证护照、机票、选择座位及领取登记证等手续。不仅如此, 旅客还希望使用更多的自助服务, 如自动安全检查等。正是顾客能力的提高使得自助服务得到很好的推广, 自助服务的价值也得到更好的体现。而对于能力较低或者不愿意接触新模式服务的顾客, 企业则需要提出对策以解决这一现状。可见顾客能力对价值共创的重要性, 探讨顾客能力有利于更好地开展共创活动。

2 顾客能力研究综述

顾客参与在产品和服务的生产与交易中越来越重要, 顾客在价值创造过程中的重要性显而易见。在知识经济时代, 企业只有真正了解顾客的需求, 才能生产出更有价值的产品和服务。但如果顾客不具备相应的能力来清楚表达自己的需求和建议, 对企业和顾客双方来说都是价值共创的阻碍。

2.1 顾客能力的内涵

Moyers (1989) [1]首先提出了“顾客定制化”, 由顾客检验市场供应并为自身创建定制化体验。Schneider和Bowe n (1995) [2]建议企业应利用顾客能力来传递优质的服务。Lengnick-Hall (1996) [3]建议企业检验顾客在服务生产过程中起到什么作用。Prahalad和Ramaswamy (2000) [4]认为顾客能力是企业竞争力的新来源, 顾客能力是指顾客所拥有的知识、学习和实践的欲望以及积极参与对话的能力。企业不再将顾客看作是被动的观众而是积极的共创者。在新的市场上, 顾客在创造价值和竞争价值上扮演着重要的角色, 企业竞争更侧重于“外部资源竞争”, 即以顾客为重点, 发展顾客资源, 其中顾客能力是顾客资源的核心。基于顾客经济下的竞争范式, 唐跃军, 袁斌 (2003) [5]将顾客能力定义为基于外部市场环境的核心能力的有效延展, 是市场环境下企业核心能力在顾客竞争中的外在化。

本文主要探讨顾客能力对价值共创的影响作用, 顾客能力不仅体现在顾客的经济能力及购买能力上, 还体现在顾客能够为企业提供信息与知识, 及顾客知识和顾客创造力, 以及顾客与企业的互动即沟通能力。

2.2 顾客能力的构成

通过对相关文献的梳理, 学者们对顾客能力的定义不尽相同, 因此对顾客能力的构成并没有统一的意见。唐跃军, 袁斌 (2003) 提出了顾客能力测评指标体系, 认为顾客能力主要体现在顾客获利性、顾客活跃度/忠诚度、顾客对于企业的战略地位、顾客的繁衍能力、顾客成长能力、顾客可供学习能力, 以及顾客与企业的和谐程度等七个维度[5]。何国正, 陈荣秋 (2008) 将新产品研发中的顾客能力分为经济能力、知识能力、创新能力、合作能力以及沟通能力, 并总结出在新产品研发中, 创新能力、沟通能力和合作能力的重要性较高, 而知识能力、经济能力和其他能力的重要性则次之[6]。

在本文中, 我们主要探究在价值共创过程中起重要作用的顾客能力。能够充分发挥顾客的主观能动性, 是作为价值共创者普遍具有的能力, 包括顾客知识、顾客创造力和沟通能力, 顾客能力构成见图1。

2.2.1 顾客知识

Alan Cooper (1997) 认为顾客知识是关于产品或服务满足顾客需求的情况、顾客的具体需求和欲望、顾客与企业互动的难易程度的知识[7]。顾客知识水平集中展示了顾客群体中的优质资源, 成为企业知识的重要组成部分[8]。本文中的顾客知识是指来自顾客本身的知识, 是企业创新的动力和源泉, 企业通过与顾客交流获取这类知识, 能够及时响应顾客需求的变化, 对产品或服务进行改进和创新。

在知识经济时代, 企业为取得竞争优势, 需对顾客知识进行整合与管理, 顾客知识管理有利于创建企业的强势品牌, 帮助企业在服务顾客的过程中传递持续、统一的顾客价值, 提高企业对顾客需求的回应能力, 提升顾客满意度与忠诚度[9]。

2.2.2 顾客创造力

Hirschman将“顾客创造力”定义为顾客在消费领域解决问题的能力, 是顾客在使用现有产品过程中产生和形成新想法的创造能力[10]。随着顾客在企业的价值创造和创新活动中扮演的角色越来越重要, 顾客创造力这一概念也得以延伸, 界定为“顾客与企业共同创造新的、有意义的产品、服务、创意、消费方式或者体验的能力”[11]。

当前学者已经认识到顾客创造力在消费者行为研究中的重要性, 顾客如果在价值共创中发挥创造力, 提出新的想法和创意, 就能够优化产品和服务, 为企业创新提供新的构想。

2.2.3 沟通能力

沟通是成功组织关系中的重要因素。高质量的沟通是组织有效性的重要标志, 能够使合作双方充分获取信息, 提高合作效率。Puck和Rygl (2007) 研究了团队之间的高质量沟通对组织绩效的积极影响, 认为高质量的沟通会产生同情和对合作方的理解, 从而产生效率[12]。沟通能力虽然是每个人都具备的能力, 但在价值共创这一双向交流活动中, 顾客具备此项能力尤为重要。具备良好的沟通能力能够及时有效地将观点创意传递给企业, 有利于与企业互动, 从而能够更有效率地进行价值创造。

2.3 顾客能力对价值共创的影响

与顾客共创价值, 共创的价值不再是产品或服务与生俱来的物质, 价值无法由产品的生产者或服务的提供者来灌输, 而必须有顾客参与, 双方共同创造, 通过顾客的亲身体验实现价值。其中重要的一环是找到与顾客的接触点, 选择顾客则以顾客具有的能力作为基础。

顾客参与价值共创, 服务体验会通过顾客的成功参与得以实现。例如, 患者在就医时必须描述他们的症状;顾客在进行ATM操作时, 需具备基本的操作技能;Zeithaml, Bitner, &Gremler (2008) 指出, 如果顾客能力卓越, 便能节约时间、增加便利性、加强用户化并能够体现对完成任务的肯定[13]。而成功参与共创的顾客会对企业更加忠诚并倾向于服务提供者。

当前, 企业越来越频繁地依赖互联网进行产品设计以及销售环节, 在高科技的背景下, 顾客如不具备先进的知识以及与时代相对应的素质, 则无法对产品或服务有更好的理解和使用, 从而使得企业先进的产品或服务被浪费。顾客能够参与到价值共创中则说明顾客具备基本的能力, 能够意识到价值共创的意义。而全面的顾客能力使得共创活动顺利有序进行, 一方面顾客具有更高的理解能力, 能够清晰地表达对企业的建议, 并提供有价值的创新性的意见。此外, 参与顾客能力越强, 其参与程度越高, 成为企业的合作伙伴。另一方面, 企业积极发掘顾客具有的能力, 将顾客能力进行整合管理, 鼓励顾客参与共创, 特别是在产品设计和体验阶段, 顾客能力越强, 越能真实地反映产品的不足并提出有价值的意见。能力高的顾客可以鼓励其成为企业的在线兼职员工等。顾客能力作为顾客核心资源, 在价值共创中起到基础性作用, 对共创有着积极有价值的影响, 应得到顾客和企业双方的重视和有效开发利用。

3 当前存在的问题

顾客参与价值共创理论突破了传统的企业创造价值理论, 成为如今市场营销研究的热点之一。从目前的研究现状来看, 国内外学者对价值共创的研究大多集中于过程研究和结果管理, 而对价值共创的前置影响因素和共创绩效研究相对较少, 而从顾客的角度出发研究也较少。在顾客参与价值共创的过程中, 存在一些问题亟待解决。

3.1 顾客参与度不够

虽然目前越来越多的顾客以价值创造者的身份参与到企业活动中, 但价值共创活动仍处于初级阶段, 企业与顾客在参与过程中都处于探索追求的状态。并不是所有的顾客都能够意识到价值共创的重要性, 如顾客不能认识到组织价值观、缺乏与企业互动所必需的知识, 则不能参与到价值共创中。此外, 顾客对参与中要投入的资源和如何使用这些资源没有明确的判断, 不能了解企业的工作氛围等, 都会导致顾客参与度不够。鉴于共创活动目前并不非常系统, 企业尚不能提供较成熟的参与平台, 顾客也不能很好地参与进来, 参与程度不够, 影响价值共创绩效, 顾客能力不能有效发挥。

3.2 企业激励程度不够

企业价值创造的形式正处于初始转变阶段, 还不能很好地控制顾客、给予顾客更多的判断与选择机会, 此外, 企业不能深入到顾客的工作环境中, 不能通过积极的交流互动来获取顾客信息。Larsson和Bowen (1989) 指出顾客参与会给企业的运作带来很大的不确定性, 运营风险会增加[14], 企业基于这点考虑会谨慎开展价值共创活动。此外, 作为价值共创平台的共创项目等不能引起顾客参与的兴趣等使得顾客在参与价值共创过程中产生障碍。

3.3 顾客能力未得到有效开发利用

顾客能力作为顾客本身的资源, 在企业和顾客双方都未得到重视。在顾客方面, 可能自身具有的能力未发掘, 因此未能在共创中发挥应有的潜能。另外, 顾客的组织社会化尚未形成也会影响顾客能力的发挥。在企业方面, 企业忽视了顾客能力的有效利用, 未能正确定位顾客的角色, 或者没有真正将顾客看作是价值创造的合作者, 不能通过顾客能力的开发更好地利用资源进行价值共创。

4 对顾客能力进行管理

4.1 提供有利于顾客参与的互动平台

为使顾客能够更大程度地参与到价值共创中, 企业应加强与顾客的互动。互动是顾客参与价值共创的基础, 互动为企业和顾客提供了影响对方的空间和灵活性, 共同创造互动机会是共创价值的战略选择。因此, 企业应提供实质性的互动平台, 如网络、顾客反馈平台等。由于信息网络技术的发展和普及, 有些学者如Fuller (2010) 提出企业可以通过搭建虚拟顾客社区来实现与顾客合作进行创新[15]。

小米手机正在打造一个特色生态链, 即由“消费者+合作伙伴+竞争对手+小米公司”构成的“系统”, 在这个系统中消费者被放在首要位置。小米省略中间渠道环节, 采用“预体验+线上营销”的方式卖手机。预先让顾客体验小米手机, 也鼓励测试机构试用, 并鼓励收集发烧友在网上发布体验感受。作为“知识型”顾客, 手机发烧友的使用心得, 对大众顾客来说有着很强的影响力, 这也是小米手机销售模式的成功所在。此外, 小米手机提供网络客户体验平台, 通过访问网站, 顾客能够得到所需的信息和服务, 有效解决顾客在产品使用过程中遇到的问题, 也能够使顾客能力得到有效利用。

此外, 苹果、戴尔等企业拥有大型的活跃社区, 顾客可以在这里提出关于产品的问题并找到答案。这样做不仅为需要解答问题的顾客提供了直接的帮助, 同时也进一步凝聚了有影响力的意见领袖及品牌拥护者, 他们本身作为社区的一份子乐于对其他顾客的问题做出及时的响应。当然, 这些活动开展的前提是顾客具备相应的能力。

4.2 对顾客知识进行整合管理

企业竞争优势的获取、经营绩效的提升, 依赖于正确适当的策略。顾客知识并非只是关于顾客的资料和数据, 它还包括顾客与企业互动过程中所形成的与企业紧密联系的经验、价值观及洞察力的组合[9]。企业必须注重顾客知识的收集、扩散、使用、创新和保护等的过程管理, 通过企业的协调机制, 促进企业知识资源存量的增加, 促进企业将顾客知识具体化、产品化。

4.3 扩展顾客群, 增进顾客对企业的信任

顾客能力 篇5

目录

顾客购买的是享受，不是商品

一、何谓顾客满意 ？

二、顾客满意的重要性

三、站在顾客立场----顾客的四项满意

四、站在顾客立场----满足顾客的CS50

五、顾客满意度衡量

六、投诉是建立顾客忠诚的契机

七、投诉未能获得满意解决的严重后果

八、造成顾客投诉（抱怨）的原因是『人』

九、处理顾客抱怨的原则与方法

1、投诉处理满意度与否取决于七要素

2、处理投诉的态度

3、处理投诉的顺序9-

4、最重要的是防止再度发生

4、最重要的是防止再度发生

顾客买的是享受，不是商品(一)

顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受，并非是看中了商品本身。如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了，怨言对企业是良药忠言，所以不但要视抱怨为黄金、为礼物，更应马上回馈顾客，因为『礼尚往来，来而不往，非礼也。

海尔集团能够逐年大幅成长而成为国际化公司，就是靠了解抱怨、化解抱怨，不断为顾客提供优质服务获得的。

创业初期，我们了解到顾客对产品质量不满的抱怨，毅然当众砸毁了76台有不同缺陷的冰箱。虽然当时的冰箱供不应求，许多品质不好的冰箱也可以卖出去，但我们还是坚持这种理论，让顾客享受到了在当时难得的优质产品。

顾客买的是享受，不是商品(二)

前几年一位老太太在自提空调回家途中，被黑心的计程车司机借机给拐跑了。事后顾客虽没向我们抱怨，但这种结果实际上就是对企业最大的投诉和抱怨。我们不仅马上免费赠送其一台空调，同时又在全行业首推『无搬动服务』，由此赢得了顾客对海尔品牌的信赖。其实能根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产。从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有了更多的有忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。

顾客买的是享受，不是商品(三)

顾客对企业的忠心是企业的『无价宝』、『金不换』，但在信息迅速传播的资讯时代，顾客也会『移情别恋』。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续

经营，为社会、为人类的进步做出贡献。

一、何谓顾客满意？

所谓C S 是英文 Customer Satisfaction 的缩写，即为“顾客满意”。

是指通过产品或服务活动使顾客满意，而成为深受顾客信赖与支持的企业。

二、顾客满意的重要性

1、CS的基本指导思想

是指企业整个经营活动要以顾客满意度为原则，要以顾客的角度，用顾客的观念，而不是企业自身的利益和观念来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的切身利益。

2、CS战略丰富的内容

1-2-

1、首先得站在顾客的立场上研究和设计产品

1-2-

2、要把一切顾客“不满意”的因素从产品本身去除

1-2-

3、要把顾客的需求趋势,预先在产品本身上创造

1-2-

4、要不断的完善服务系统,提升服务效率

1-2-

5、要不断提升产品质量

1-2-6、要不断提升售前人员的素质

1-2-

7、要能满足不同顾客的需求

CS最重要的是第一线的你:

* 要用心“听、看”顾客心声,顾客的需求

* 要用心收集市场需求的信息

* 要用心收集竞争信息

因为根据美国权威机构调查:

成功技术创新有 ：

60%-80%来自于用户的建议.1-

3、顾客即是资源

我们之所以要重视CS经营战略，是因为顾客就是为企业带来直接利润的资源，与货币资金、存货、产品一样处于重要的地位。

4、CS是企业与顾客的关系维护

CS经营战略的目的就是善于发现和培育顾客，并且留住“真正的顾客”。CS企业可以与顾客建立长期稳定的关系。

吸引顾客

留住顾客

固定顾客

三、站在顾客立场----顾客的四项满意

四、满足顾客的CS50

（一）购买前的满足1、2、3、需十愉

要分快

这了的种解选

商商购

品品商的品

优

点

01、有新的生活提案

02、适时、易明白的产品宣传

03、齐备易懂的产品单页

04、商品的整齐展示

05、简便的商品信息

06、消耗品及附属品均齐全

07、价格标示能清楚醒目

08、详细的商品及软体方面知识

09、其他厂牌商品的比较及说明详细

10、有亲切感的店

11、店内明亮、清洁友好的氛围

12、销售员的态度良好，容易亲近

13、假日也会开门营业

14、生活化的卖场及陈列，很吸引人

四、满足顾客的CS50

（二）购买中的满足1、2、3、有希能

亲望够

切立安的即心

容能的易使购

明用买

白的说

明

15、商品的机能及价格能充分的说明

16、有正确的说明使用方法

17、对于软体系统，有容易明了的说明

18、销售人员的礼貌言词，态度良好

19、配合顾客所希望的时间送货、安

20、正确的商品安装

21、送货、安装人员的服装及态度好

22、商品的测试及使用方法的说明

23、售后服务的充分说明

24、有保证书

25、完善的附属品及消耗品

四、满足顾客的CS50

（三）1、2、3、是对永所商久期品使待运用的用商自品如1、2、3、尽尽希 快快望 能全有

修部亲

好修切

好的谈话

顾客能力 篇6

企业存在的价值是让顾客生活的更好

关星进入美容行业有20多年了，在历经美容行业的沉浮之后，他认为企业存在的价值都一样——就是让顾客生活的更好。而对于美容行业来说，就是要让顾客更健康、更美丽。他指出，如今美容行业在顾客心中的口碑并不怎么样，究其原因是因为美容企业没有全面的为顾客着想，更多的是站在自己的利益角度，盯着顾客口袋里的钱。所以，他认为一个真真正正为顾客着想的企业，顾客才能给你未来。

美容消费并不是顾客的刚性需求

关星表示，由于美容消费并不是顾客的刚性需求，要做好美容连锁，客源很重要。美容行业和其他行业最大的一个不同之处在于，美容消费需求并不是顾客的刚性需求，而是顾客在吃饱喝足以后，追求更高的生活品质而选择的一种消费，所以目前行业内美容院面临最大的问题就是客源不足。“因为顾客不会主动走上门，所以行业内大部门美容院都面临着这个难题，我们玫香源之所以能够发展的这样迅速，就是因为我们在很早的时候就发现了这个问题，并解决了这个问题，那就是让顾客迅速认识到我们美容院的优势。比如说，我们在一家新分店开店的初期就会在周围做一些宣传，或是和一些企业合作，最主要的是我们对自己的产品和服务非常的有信心，只要顾客进店体验，那么顾客一定会明显感受到我们和其他美容院的差别。”关星说。

效果永远都是顾客的第一需求

“顾客为什么要来到美容院？顾客之所以走进美容院，不就是因为皮肤或者是健康有问题吗？所以，她来到美容院最核心的原因就是希望她的问题能够得到解决。那么美容院如果不能帮助顾客解决问题，即使环境再好、服务再好又有什么意义呢？所以，我认为效果是美容院发展的核心，是一家美容院能不能活下来的根本。”关于美容连锁产品、项目的选择关星如是说。美容行业经过近30年的发展，产品早已是琳琅满目，所以这个行业既不缺产品，也不缺厂家。为了达到顾客想要的效果，关星建议美容连锁在选择产品方面首先要选择口碑好的厂家和品牌，其次应该先在小范围内进行长时间的试用，当确定产品安全有效的时候再推广给顾客使用。

连锁的核心是容易复制

关星认为，一个企业要发展连锁，无论是麦当劳、肯德基之类的餐饮连锁还是美容院店连锁，都必须牢牢把握一个核心——容易复制。要实现容易复制必须把握两个字——简单，项目简单、产品简单，员工学起来才能比较容易，服务也比较简单，也就比较容易复制，所以开店的速度也比较快。他说，对于中小美容院的连锁来说，不一定要满足顾客的所有需求，只要满足顾客的主要需求就是成功的。

专访嘉宾 关星

美智汇集团董事长

玫香源美容连锁机构董事长

岸芷汀兰美容连锁机构董事长

基于顾客需求的多元过程能力指数 篇7

在实际生产过程中, 产品需要用多个质量特性来描述, 产品加工过程大多需要同时对多个质量特性加以描述, 并且每个质量特性都应满足各自的规格要求, 过程能力也应该针对多个质量特性进行综合评价。目前关于多元过程能力指数模型的研究主要有:基于不合格品率的多元过程能力指数;基于单元过程能力指数概念的推广;通过各种综合评价技术来研究多元过程能力;基于质量损失函数的多元过程能力指数。在多元过程能力指数模型的构建中, 质量特性的权重确定是关键的环节, 关于质量特性权重确定的方法研究也有众多成果。其中, 层次分析法可以充分利用生产各阶段的检验数据, 但质量特性权重的确定受主观因素影响比较大;主成分分析方法可以实现对多元过程的降维处理, 但主成分变量的实际意义难以理解。此外, 利用差异系数、贝叶斯分析或者粗糙集与四分位法等方法来决定权重, 可以在技术上规避方法的主观性, 尽可能的实现质量特性权重的客观准确。但是上述方法在将单个质量特性的过程能力合并为多元过程能力指数时, 每个质量特性的权重并没有根据其自身的重要度来确定, 更忽略了质量特性的重要度与顾客需求重要度之间的关系。以顾客为关注焦点是实现组织卓越的关键因素, 顾客需求在质量特性中的体现程度决定了产品质量的优劣。因此, 在计算多元过程能力指数的过程中充分考虑顾客需求就显得尤为必要。质量功能展开 (QFD) 理论是实现顾客需求转化为质量特性的重要理论工具, 本文基于这一理论成果, 以顾客需求的重要度作为参考依据进行质量特性权重的确定, 进而求解多元过程能力指数, 实现多元过程能力指数与顾客需求的良好对接, 进而准确评估企业多元质量特性满足顾客需求的过程能力。

二、相关理论研究

(一) 多元过程能力指数

过程能力是指工序过程生产出合格产品的能力, 是过程固有的一致性的能力, 可以用质量特性值的波动的大小定量表示;而过程能力指数表示过程能力或工序能力满足过程质量标准 (技术规格) 要求程度的量值, 是衡量生产过程中的产品质量特性适合规格和接近目标值的能力。多元过程能力指数是从单元过程能力指数发展而来, 是衡量生产过程中的多个产品质量特性适合规格和接近目标值的综合能力。所以根据三种单元过程能力指数, 多元过程能力指数常用的公式有:

其中, 为第个质量特性的重要度;Cpi、Cipk、Cipm为第i个质量特性的单元过程能力指数的不同表示方式。根据以上公式, 要计算多元过程能力指数, 最重要的是求出各质量特性的单元过程能力指数以及相应的权重值, 单元过程能力指数研究比较成熟, 可由Cp、Cpk、Cpm公式求出。因此多元过程能力指数的求解在于各个质量特性过程能力指数权重的确定。

(二) 质量功能展开四阶段模式

QFD是由Akao教授提出的一种对顾客需求进行直观展开和规划的新产品开发工具, 其基本思想是在设计过程中将顾客需求转化为用技术语言表达的产品质量特性, 使产品设计通过顾客需求与质量特性之间的关系被系统的“展开”到每个零部件和生产流程中。四阶段模式是美国供应商协会 (American Supplier Institute, ASI) 提出的QFD分解模式, 基本原理是用“质量屋”的形式, 经过产品规划阶段、零部件配置阶段、工艺设计阶段和生产控制四个阶段, 用四个矩阵, 得出产品的技术特性、零部件特性、工艺操作和生产制造的要求。QFD虽然是新产品开发工具, 但利用QFD建立的顾客需求与产品质量特性之间的映射关系, 不仅可以确定加工过程各工序对零部件特性的控制目标, 也可以确定相应零部件特性的重要程度, 以此得出企业加工过程的多元过程能力指数中各单元过程能力指数的权重。

质量屋的基本原型如图1所示, 其中, R代表顾客需求, WR代表顾客需求重要度, Q为产品技术特征, WQ为技术特征重要度, A为需求/技术特征转化矩阵, B为产品技术特征自相关关系矩阵。

资料来源:温德成, 李韶南 (2008) .

由此, 顾客需求与质量特性的转化关系可表示为:

而产品质量特性的重要度与顾客需求的重要度之间的关系可以表示为:

利用质量屋的四阶段模式如图2所示。

资料来源:温德成, 李韶南 (2008) .

QFD四阶段模式从产品设计到生产的各个过程建立质量屋, 且各阶段的质量屋都有相对应的关系转化矩阵。所以, 利用QFD四阶段中第一、二阶段的信息, 可以得到顾客需求与零部件特性之间的转化关系, 将顾客需求的重要度转化为零部件质量特性的重要度。借助零部件质量特性的重要度可以评价企业的多元过程能力指数, 即以各单个质量特性的重要度为权重对单个过程能力指数加权平均, 获得基于顾客需求重要度的多元过程能力指数。

三、顾客需求对多元过程能力指数的意义

过程能力指数是衡量生产过程中的产品质量特性适合规格和接近目标值的能力, 而产品质量特性的规格或目标值是为了满足顾客需求。如图3所示, 顾客需求传递给企业, 企业通过产品设计与加工生产, 将质量特性供给顾客。企业的生产过程体现了为满足顾客需求企业的产品质量特性供给情况, 所以, 评价过程质量能力实际上是评价企业满足顾客需求的能力。

根据顾客需求与产品质量特性之间的关系, 可知:

1.质量特性权重的多样性。针对不同的顾客需求, 产品会有一个或多个质量特性与之对应。由于顾客需求的重要度不同, 相应的质量特性的重要度也各有区别, 质量特性重要度随顾客需求重要度变化而变化, 呈现多样性。

2.质量特性权重的可控性。对于不同重要度的质量特性, 企业的生产过程相对应的控制目标也不同, 对于重要度高的关键质量特性, 企业在生产过程中应该重视, 对过程能力指数的要求也比较高, 在计算多元过程能力时所占的权重就应该大;对于重要度低的质量特性, 其过程能力指数的要求相对较低, 可以适当放宽要求, 在计算多元过程能力时所占的权重就应相对较小, 以此便可准确反映企业生产过程对于顾客需求的满足程度。

3.质量特性权重的动态性。由于顾客需求是动态变化的, 相对应的质量特性的重要度也会动态改变。如果当企业无法满足顾客对关键质量特性的需求时, 由于关键质量特性的权重大, 其多元过程能力指数就会变小, 即企业过程能力的变化可以反映出企业的满足顾客需求的能力变化, 有助于企业及时采取措施, 进行过程改进。

所以, 在评价企业的多元过程能力时, 从顾客需求的角度出发, 考虑质量特性的重要度是具有现实意义的。

四、多元过程能力指数的计算

(一) 以顾客需求重要度求各质量特性权重

基于以上分析, 为了利用顾客需求重要度计算多元过程能力指数, 结合QFD四阶段模式, 首先给出以下定义:

1.Rt代表顾客的第i种需求, i=1, 2, 3, …, m, 共m种;

Qj表示产品的第j种技术特征, j=1, 2, 3, …, n, 共n种;

Pk表示产品的第k种零部件特性, k=1, 2, 3, …, h, 共h种。

2.WiR表示顾客第i种需求的重要度, 由企业所选的顾客重要度确定的方法决定;

WjQ表示产品第j种技术特征的重要度, 是根据产品规划阶段的转化原理需要确定的量;

Wkp表示产品第k种零部件特性的重要度, 是根据零部件配置阶段的转化原理需要确定的量。

3.A= (xij) m×n是产品规划阶段顾客需求/技术特征的关系矩阵, 表示顾客需求与质量特性的转化关系, xij为顾客需求i与技术特征j的关联程度,

A′= (x′jk) n×h是零部件配置阶段, 产品技术特征与零部件特性的关系矩阵, x′jk为产品技术特征j与零部件特性k的关联程度。

可以用标度法表示关联程度, 如0-1-3-5, 分别表示无关联、弱关联、中关联和强关联。

4.B= (rij) n×n为产品技术特征的自相关关系矩阵, rij为技术特征i与j的自相关程度,

B′= (r′ij) h×h为产品零部件特性的自相关关系矩阵, r′ij为零部件特性i与j的自相关程度。

也可用标度法, 如0-1-3-5, 分别表示无相关、弱相关、中等相关和强相关, 可用9表示技术特征与自身的相关度。相关程度为正时表示正相关, 相关程度为负时表示负相关。

其中, 关系矩阵和自相关矩阵可以进行归一化处理后使用。

在上述1) ~4) 定义的基础上, 根据QFD第一、二阶段的转化关系, 可以得到以下重要度传递公式:

*顾客需求重要度转化为产品技术特征重要度:

*产品技术特征重要度转化为零部件特性重要度:

(二) 多元过程能力指数的求解步骤

综合利用QFD质量屋的转化原理, 得到各零部件质量特性的重要度, 结合产品各个质量特性的过程能力指数, 可以得到基于顾客需求重要度的多元过程能力指数。具体计算步骤如下:

1.明确所要评价的产品质量特性。

2.获得产品各质量特性的原始数据, 为消除量纲对结果的影响, 对原始数据做标准化。

3.计算各个质量特性的过程能力指数Cipk。

4.利用QFD, 将顾客需求重要度转化为质量特性的重要度, 以此确定各个质量特性的权重Wip。

5.综合单个过程能力指数和各质量特性重要度, 得多元过程能力指数为

五、结论

基于顾客需求的多元过程能力指数的计算, 利用了顾客需求与产品质量特性之间的转化关系, 考虑了不同重要性等级的顾客需求对产品质量特性控制目标的影响程度, 实现多元过程能力指数对于顾客需求的体现。本文提出的方法在理论上合理有效, 进一步的研究可以结合实证来进行验证理论的有效性。这一改进方法有助于企业在过程环节同样关注顾客需求, 有针对性的改善过程能力, 对实现全过程关注顾客需求有重要意义。

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顾客能力 篇8

关键词：顾客,顾客价值,营销能力

随着市场竞争的加剧, 顾客所面对的是一个充满选择的购物环境。通过增加顾客的满意度和忠诚度, 让企业拥有更多高“质量”的顾客群体, 是企业获得持久营销能力最为有效的一条途径。无论是在理论上还是在实践中, 几乎将提高顾客的满意度与忠诚度和提高顾客价值划等号。正因为提高顾客价值与提高顾客满意度具有明显的正相关性, 并且我们在实践中探讨如何提高顾客价值相比较探讨如何提高顾客满意度具有更好的可操作性, 实用性也更强。因此当我们在探讨如何提升企业营销能力时, 我们应该将如何提高顾客价值看着是企业的中心任务, 也是首要任务。

一、关于顾客价值的探讨

关于顾客价值的含义还存在一些争议, 目前在理论界比较统一的提法是:顾客价值是客户对感知利益所得和感知利益所失之间的权衡, 即是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的一个综合评价。与传统营销的概念相比, 顾客价值的创新之处是企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值, 这种价值判断的依据不是由企业单方面来决定的, 而是由顾客所感知和判断的。

相比较而言, 美国著名营销学者菲利普·科特勒则从顾客让渡价值角度来阐述顾客价值。所谓顾客让渡价值是指整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额部分。整体顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获取的一系列利益, 包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等;而整体顾客成本是指顾客为购买某一产品所付出的代价, 包括货币成本、时间成本、精力成本和体力成本等等。

我们可以将菲利普·科特勒的顾客价值概念概括为如下的模型:

其中, CDV为顾客让渡价值;TV为顾客全部价值;TC为顾客全部成本。

其中, V1为产品价值, V2为服务价值, V3为人员价值, V4为形象价值;C1为资金成本, C2为时间成本, C3为体力成本, C4为精神成本。T为时间影响因子, 营销实践表明, 时间这一因子对顾客价值有显著的影响。

当CDV>0时, 顾客就会觉得购买某一产品物超所值, 买后会有一种欣喜的感觉。当CDV=0时, 顾客就会觉得购买某一产品物有所值。当CDV<0时, 顾客就会觉得购买某一产品不值得, 买后会有一种后悔, 甚至是上当受骗的感觉。

从以上分析可以看出, 菲利普·科特勒关于顾客价值的论述具有更加现实的意义, 具有非常好的实践操作性。它为企业实施顾客价值战略提供了实践指导, 同时也很好的解释了顾客在购买产品或服务时所考虑的种种因素。为企业整合营销资源, 提升企业营销能力指明了努力的方向, 也为全面提升企业营销能力提供了新的思路和方法。

二、关于企业营销能力的探讨

伴随营销时代的到来, 企业营销能力的强弱, 直接影响到企业能否将企业资源转化为企业发展所需要的财富和利润, 这关系到企业的前途和命运。而依据高效运作的营销信息系统, 紧紧围绕“顾客”这个中心, 制定与实施正确的营销策略, 是企业在日益激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。

目前:学界对于营销能力的内涵并没有形成统一的认识, 比较多的一种提法是企业营销能力是企业在引导产品及劳务从生产者到达消费者或使用者手中这一转移过程中所具有的经营治理能力。企业的营销能力包括营销信息系统完善程度和运行情况、营销战略的正确与否、营销组合策略的选择和真正执行情况、营销效果以及营销团队建设与营销文化理念等等因素;

一个企业营销能力的强弱, 关键取决于该企业是否建立情报系统及情报力来把握市场, 是否有能力不断开发出适合顾客价值利益的产品或服务, 是否有能力发掘或培养自身核心价值体系, 并在动态竞争中强化这种专长, 通过将这些核心能力运用于各种不同业务之间来发现新的市场机会, 比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。从而获得竞争优势。企业营销能力不仅仅来自于它在产品研发团队、营销渠道、营销团队建设等方面比竞争对手做的更好, 还在于它能够为顾客提供多少价值, 如何将资源最大程度地转化为顾客价值。

基于此, 企业营销能力的培养, 必须首先确立整个顾客的价值利益体系, 认真研究顾客价值体系中各种相关因素。同时, 营销策略的制定与实施都必须紧紧围绕如何比竞争对手更有效、更大程度地提升顾客价值上来, 只有这样, 企业才能形成企业营销能力增强与顾客价值提升的双优局面。

三、基于顾客价值的企业营销能力提升策略

企业营销能力的提升是一个复杂的系统工程, 其中最为有效的途径即是不断挖掘、提升顾客价值。构建基于顾客价值的企业营销能力要求我们树立以顾客为中心的市场营销观念, 深入剖析顾客价值各因子之间的内在联系, 同时结合市场竞争环境与企业自身条件, 科学制定营销组合策略, 加强营销管理与文化建设, 让顾客价值理念成为企业至始至终关注的焦点。

1、找出顾客最关注的价值领域, 结合企业自身优势, 将企业资源集中投入到关键的顾客价值领域。

如上所述, 顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值、货币成本、时间成本、精力成本和体力成本这几个关键因素构成。其中前四个是“激励因素”, 后四个是“回避因素”。虽然这八个因素都重要, 但对不同顾客而言, 这八个因素的重要程度还是存在明显的差别。对产品定位于高端的企业而言, 产品质量、品牌以及员工的服务水平等“激励因素”对提升顾客价值效果会非常明显。企业就应该在产品品牌、质量、售后服务等方面狠下功夫。同样对一个将产品定位在低端的企业而言, 顾客由于对货币、时间、精力等“回避因素”格外重视, 因此, 企业必须更多地采取控制成本、不断提高营销渠道效率, 减少顾客的精力和体力消耗, 从而提升顾客价值。

2、用正确的品牌定位与差异化营销营造品牌, 提升企业营销能力。

根据顾客价值理论和营销实践, 企业营销能力一个很重要的构成部分即是企业的品牌力, 具有较高知名度和美誉度的品牌能带给消费者更多的价值, 继而使顾客产生一种品牌偏好, 其产品必然具有市场竞争优势。越来越多的企业认识到:强大的品牌资产能够有效提升和保持企业在社会公众心中的形象和地位, 从而提升顾客价值。在经济快速发展的今天, 品牌对一个企业而言, 其重要性是不言而喻的。

要营造优良品牌, 首先必须做好品牌定位, 市场上有许许多多企业在生产同样的产品, 带给顾客类似的利益。品牌要脱颖而出, 必须尽力塑造品牌差异, 这种差异可以表现在许多方面, 例如质量、价格、文化、包装等, 甚至有时这种差异还可以是脱离产品本身的一个抽象的概念。例如万宝路所体现出来的自由、奔放、豪爽、力量的男子汉形象, 与产品本身并无任何关系。万宝路所传播出来的这种差异使万宝路获得巨大成功。

此外, 一个品牌定位要让顾客认同, 完全不必要把它塑造成全能形象, 只要有一方面胜出, 并且胜出的内容切实为顾客所关心, 符合顾客利益, 企业即可获得成功, 例如海尔的“小小神童”洗衣机, 就是以“小”走俏全国市场。

3、关注营销细节, 不断挖掘顾客价值。

随着体验经济时代的到来, 消费者购买产品不单单只是为了满足自身生理需要。他们为了能在消费中获得更多的心里和精神上的满足, 来表现自身的社会经济地位及生活方式和态度等个性特征, 其购买行为越来越呈现个性化、差别化、细微化的特点。单纯依靠一些大家都熟知的营销策略和营销手段很难保证企业获取持久的竞争优势。而营销细节上的竞争却是永无止境。细节是一种眼光, 更是一种智慧, 注重营销细节, 才能持续增加企业的市场竞争力。企业应学会从细微处着手, 积极建立多种与顾客沟通的渠道, 为其提供额外的增值服务, 从而创造更大的顾客价值。从这种意义来讲, 顾客价值的创造需要关注细节, 从细节着手来提升企业营销能力。企业应该专注那些看似琐碎, 同类企业会做但大多做不好的细小事情上, 并将之纳入企业文化与企业制度体系中来, 这样便可潜移默化地传递了一种新的生活方式给顾客。同时在这个过程中把握了顾客需求, 满足了顾客个性化和细致化的消费需求。实践证明, 善于挖掘营销细节的企业往往靠一些细微之举, 赢得了市场地位和品牌优势, 并据此形成了自己的独特营销能力。

4、通过顾客价值创新、不断提高企业营销能力。

在营销领域, 开发新产品和对现有营销渠道的改进都属于创新。但是创新远不止营销组合方面的创新, 还包括营销组织的创新、营销管理的创新、企业营销理念和方法的创新等。创新在顾客价值方面的一个关键作用就是把顾客的潜在需求或者所期望的需求变成了现实的需求。围绕顾客价值构建创新能力的过程是由顾客消费流程分析、创新机会识别、创新资源分析、价值创新实施等环节组成的。在营销实践中, 这个过程必须不断加以改进和完善, 以适应企业构建顾客价值这一系统工程的要求。

此外, 企业还可以从提升员工形象、打造一流营销团队、增加顾客转移成本等方面来构建基于顾客价值的企业营销能力。企业必须在深入研究顾客需求的基础上, 把营销能力的培育和提高顾客价值进行有效的结合, 将顾客价值作为构建企业营销能力的一个基点。从企业战略的高度, 对企业的顾客价值战略与企业营销能力相匹配而获取竞争优势的问题进行深入研究, 并在实践中不断改进营销工作, 从而增强企业市场营销能力。

参考文献

[1]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论, 2001, (2) .

顾客能力 篇9

美国著名营销学者菲利普·科特勒从顾客让渡价值角度来阐述顾客价值。所谓顾客让渡价值是指整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额部分。整体顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获取的一系列利益, 包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等;而整体顾客成本是指顾客为购买某一产品所付出的代价, 包括货币成本、时间成本、精力成本和体力成本等等。

我们可以将菲利普·科特勒的顾客价值概念概括为如下的模型:

其中, CDV为顾客让渡价值;TV为顾客全部价值;TC为顾客全部成本。

其中, V1为产品价值, V2为服务价值, V3为人员价值, V4为形象价值;C1为资金成本, C2为时间成本, C3为体力成本, C4为精神成本。

由此表明, 顾客往往把总价值最高, 总成本最低的产品作为优先选择的对象, 以期获取最大的让渡价值和最高的满意度。顾客让渡价值理论为企业实施顾客满意及顾客忠诚战略提供了实践指导, 很好的解释了顾客在购买产品或服务时所考虑的种种因素。

与传统营销的概念相比, 顾客价值的创新之处是企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值, 这种价值不是由企业来决定的, 而是由顾客感知的。从这个意义上来看, 顾客价值是顾客感知价值与感知利失之间的权衡。产品质量、服务质量、价格、品牌形象, 以及企业与顾客的关系等构成顾客价值的来源。顾客价值为企业真正实现顾客满意提供了新的认识途径和管理基础, 而从顾客价值的不发展忠诚顾客, 以获取竞争优势。同层次研究顾客满意的多种形态, 有助于企业基于顾客价值进行顾客满意管理。

二、关于企业核心能力来源的探讨

一直以来, 在竞争战略理论的指导下, 企业竞争的战略逻辑对抗性过强, 导致企业下意识地致力于打败竞争对手以及如何开发竞争战略以及论证这些战略的有效性上, 而忽视了它们的真正使命是为顾客创造价值。尽管资源基础理论认为, 企业的核心能力来自于其独特的资源和知识、技能。但如果你的产品和服务不能够被顾客所接受, 依然不能为企业自身带来价值。在西方许多大公司, 同行业大部分企业所提供的产品 (服务) 的质量和价格并没有太大的实质性差异, 企业为此不得不与竞争对手进行各方面的较量但却发现依然是竞争乏力。值得我们深思。

由此可见, 公司的核心能力不仅仅来自于它在核心技术、研发团队、营销渠道、企业资源和文化等方面比竞争对手做的更好, 还在于它能够为顾客提供多少价值。如何将资源最大程度地转化为顾客价值, 这将是企业获得核心能力的一个重要途径。

实现顾客价值讲究的是“共赢”。以顾客价值为基点构筑核心能力, 可以使顾客维系同企业的长期合作伙伴关系。同时, 以顾客价值为出发点构建企业核心能力, 在一定程度上可以避免企业之间为了有限的市场展开恶心竞争, 把重点放在竞争者身上, 必然在一定程度上会对市场发展趋势产生模糊认识, 而忽视了对新出现的市场机会的把握。把重点放在顾客上, 把精力和才智用于辨别企业是否为顾客提供了独特的价值, 从而与竞争者形成差异, 保证核心能力的独特性, 在市场上形成独特优势。一个企业竞争力的强弱, 关键取决于该企业是否有能力不断开发出适合顾客价值利益的产品或服务, 是否有能力发掘或培养自身核心, 并在动态竞争中强化这种专长, 通过将这些核心能力运用于各种不同业务之间来发现新的市场机会, 比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。

三、企业构建基于顾客价值的企业核心能力的具体措施

1、认真研究顾客价值各构成要素, 结合企业自身定位, 最有效地提升顾客价值。如上所述, 顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值、货币成本、时间成本、精力成本和体力成本这几个关键因素构成。其中前四个是“使能因素”, 后四个是“解脱因素”。我们要看到, 不同的企业顾客对这八个因素的重视程度存在巨大的差别。企业只需要对这八个因素中顾客最关注的因素给予充分的重视, 往往会收到很好的效果。对产品定位高端的企业而言, 产品质量、品牌以及员工的服务水平等“使能因素”对提升顾客价值效果会非常明显。对追求市场占有率以及将产品定位在低端的企业而言, 顾客由于对货币、时间、精力等“解脱因素”格外重视, 因此, 企业必须更多地采取控制成本、提供优质服务等来提升顾客价值。

2、不断提高产品和服务价值, 实施全面质量营销。产品价值是由产品的功能、特性、品质、品种和式样等所产生的价值, 它是顾客需要的中心内容, 也是顾客选购产品的首要因素, 在很多情况下, 它是决定顾客价值的关键性因素。

在产品日趋同质化的今天, 质量成为提高产品价值的关键。随着市场的变化, 企业的质量意识应该转移到增加顾客价值上来, 无法提高顾客价值的质量是没有意义的。企业要立足于顾客, 用顾客的眼光来重新定义质量的各个要素。将顾客对质量的要求贯穿于整个设计、生产和销售过程之中, 让顾客满意, 由此来提高顾客价值。

服务价值是企业伴随产品出售, 向顾客提供的附加服务。竞争的加剧, 行业的供过于求, 信息技术的快速发展, 产品和流程的不断创新, 使许多新产品很快沦落为普通商品。因此, 企业应设法为客户提供有想象力的、优质服务, 通过提高产品的服务价值来参与市场竞争。

企业提高顾客价值, 建立顾客价值系统的工作不可能由企业的营销部门单独来完成, 这需要企业的市场营销部门与其他部门很好的协调, 在企业内部实施全面质量管理。顾客有一组需求和欲望, 当卖方的产品和服务符合或超过了期望, 我们可以说卖方在传递质量。一个具有竞争力的企业必须是一个建立了顾客价值系统的企业, 而企业要建立顾客价值系统, 必须首先树立全面质量营销的观念。

3、推行顾客价值管理, 不断提高顾客的满意度。 (1) 科学管理顾客关系, 实施差异化营销, 同时建立客户档案数据库。顾客数据库是指与顾客有关的各种资料, 包括新老顾客的人文信息、交易信息、产品信息等。另外, 还有记录顾客对促销信息的接受及反应情况等。企业可以运用计算机系统将顾客信息整理成有条理的数据库, 建立起详细的顾客档案资料。企业要保持经常与老顾客的沟通和交流, 了解其需求变化情况, 及时调整营销方案, 有效防止顾客的经常性流失。同时, 利用数据库, 还可以对顾客进行差异分析, 从中识别出企业的“金牌客户”。为了更加有效发挥企业资源为顾客服务的效力, 企业要对顾客进行科学的分类, 协调顾客服务资源, 提高服务效率。 (2) 提高内部员工的满意度。企业创造和让渡顾客价值的所有活动归根结底是依靠它的员工来完成的。员工的满意程度与顾客所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系, 而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客。同时。满意的员工乐于提出革新和改进组织的建议。而不满的员工通常会抵制变化和学习。因此, 企业为实现其战略目标, 就必须开发基于顾客价值的企业管理文化, 将顾客价值的理念深植入每一个员工心中, 激励其创新行为, 将员工视为企业的内部顾客。建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制, 建立切实有效的激励机制, 将员工的利益与企业的利益, 顾客的利益紧密地结合起来。

4、培养能适应顾客价值的变化、不断创新的能力。创新是生产要素的重新组合, 开发新产品和对已有产品的改进都属于创新。但是创新远不止技术和产品方面的创新, 还包括组织的创新、管理的创新、价值的创新等, 这些创新的综合结果就是企业的核心能力之一——创新能力。创新在顾客价值方面的作用就是把顾客的潜在需求或者所期望的需求变成了现实的需求。围绕顾客价值构建创新能力的过程是由顾客消费流程分析、创新机会识别、创新资源分析、价值创新实施等环节组成的, 且应该是一个不断发展变化的系统。

摘要：顾客价值对提升企业的核心能力具有非常重要的价值, 本文通过对顾客价值的探讨, 提出了有效获取企业核心能力的方法和途径。

关键词：顾客,价值,核心能力

参考文献

[1]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论, 2001, (2) .

顾客能力 篇10

1 顾客参与新产品开发类型

参与新产品开发的顾客有许多类型, 根据顾客在新产品开发过程中参与程度的不同, 可以将顾客参与新产品开发分为信息来源型顾客参与、联合开发型顾客参与及独立研发型顾客参与[3]。其中, 信息来源型顾客参与是指企业新产品开发人员从用户那里搜集信息, 并用这些信息来开发新产品, 从而满足顾客的需求。具体来说, 信息来源型顾客参与新产品开发过程中, 顾客只充当信息的提供者, 并不参与信息的搜集整理, 也不参与新产品的方案定制与研发, 此时的顾客参与新产品开发对企业新产品的影响是微小的、连续的。联合开发型顾客参与是指顾客和企业新产品开发人员共同开发新产品。

具体来说, 联合开发型顾客参与新产品开发的过程中, 顾客可以与企业人员一起进行新产品的研发, 而顾客作为联合开发者就成为用户与开发人员沟通的桥梁, 此时顾客可以根据市场反馈及个人真实体验与企业研发人员及时沟通。独立研发型顾客参与是指顾客自己设计研发的新产品, 之后这些新产品被企业采用并推向市场。具体来说, 独立研发型顾客参与新产品开发过程中, 顾客独立完成新产品开发的所有工作, 并不需要融入企业原本的产品理念, 因此, 对企业来说这种创新具有技术突破性与理念突破性, 一旦被企业吸纳, 那么, 企业的创新技术与理念就会有飞跃性改变。三种顾客参与的特点比较如表1所示。

2 企业创新能力类型

对于不同的分类标准, 企业创新能力可以分为多种不同的类型。本文根据创新的新颖度不同将企业的创新形式分为渐进式创新和突破式创新[4], 相应的创新能力即为渐进式创新能力和突破式创新能力。渐进式创新是对现有的产品、服务和技术的改进和完善, 并挖掘已有产品和服务在设计和技术上的潜力[5];相对应的渐进式创新能力是指实现对现有产品和服务、组织流程、分销渠道的改进与完善的能力。突破式创新是在与现有技术知识资源几乎完全不同的新技术和知识资源的基础上进行创新, 对企业现有的产品、服务和技术可能产生替代性的破坏效果, 甚至彻底颠覆已有产品和服务的设计理念[6];相应的突破式创新能力是指突破现有产品和服务、组织流程、分销渠道的能力水平[7]。

渐进式创新和突破式创新的主要差异在于新知识的内涵和使用知识方式的不同, 前者是在现有基础上的创新, 是对企业核心能力的强化;而后者是建立在与现有知识几乎不同的新知识基础上, 对集群企业现有的核心能力产生替代和一定的破坏[8]。两种创新的本质区别在于对组织已有知识和技术的利用和整合程度。两种创新能力的特点比较如表2所示。

3 顾客参与新产品开发对企业创新能力影响模型

企业在新产品开发过程中, 顾客的参与程度对企业两种创新能力的影响会有所不同。

首先, 随着对技术创新过程研究的深入, 学者们越来越认识到创新信息对于企业创新能力及创新过程的作用价值。企业的技术创新过程其实质是对创新信息的开发利用过程[9], 信息来源型顾客在参与新产品开发过程中, 顾客充当着信息的提供者, 因此对企业创新能力的提升有很大帮助。但是, 信息来源型顾客参与的顾客并不参与信息的搜集整理活动, 也不参与新产品的方案定制与研发, 此时的顾客参与对企业创新能力的影响是细微的、连续的, 而不是重大的, 具有飞跃性的, 因此其对企业渐进式创新能力的提升有较大影响, 对企业突破式创新能力的提升有较小影响。

其次, 新产品开发过程分为市场分析、技术开发、产品测试和产品商业化四个阶段[10], 而顾客参与在新产品开发的前三个阶段都发挥着重大作用。在联合开发型顾客参与新产品开发过程中, 顾客本身作为消费者会根据自己的亲身体验对新产品提出新需求, 帮助企业对市场进行深度分析, 从而产生新产品创新理念。而且在技术开发阶段, 联合开发型顾客参与能促进顾客与企业以及企业各部门之间的及时沟通, 也能共享顾客与企业的技术技能与知识储备, 从而在此过程中提升信息沟通的效率, 降低各部门之间的冲突。在产品测试阶段, 联合开发型顾客参与的顾客可以以消费者的身份对新产品的市场反馈做出有效收集, 从而进一步提出产品的改进意见。因此, 联合开发型顾客参与能提升企业的整体创新能力, 并且对企业渐进式创新能力与突破式创新能力的影响是均衡的。

最后, heuristic-systematic model (简称HSM) 包含两种信息处理模式:启发式信息处理和系统式信息处理。启发式信息处理是指用户使用一些启发式信息线索, 包括简单的决策规则、周边线索或者学习到的知识, 从而对信息进行评估, 以形成最后的判断[11]。独立研发型顾客参与新产品开发过程中, 顾客独立完成新产品开发的所有工作, 顾客的独特做法会以启发式信息的形式对企业的创新能力产生影响, 特别是对企业的突破式创新能力的提升有较大的影响, 而对企业的渐进式创新能力的提升影响较小。

本研究的理论模型如图1所示。

4 结论及建议

通过上述分析可知, 顾客参与新产品开发确实对企业的创新能力有积极影响, 但是顾客参与程度的不同对企业两种创新能力的影响程度也有所不同。对于企业的渐进式创新能力而言, 信息来源型顾客参与对其的相对积极影响相对最大 (图1中用“***”表示) , 独立研发型顾客参与对其的积极影响最小 (图1中用“*”表示) , 而联合开发型顾客参与对其的影响介于以上两种形式之间 (图1中用“**”表示) 。对于企业的突破式创新能力而言, 独立研发型顾客参与对其的积极影响最大 (图1中用“***”表示) , 信息来源型顾客参与对其的积极影响相对最小 (图1中用“*”表示) , 而联合开发型顾客参与对其的影响介于以上两种形式之间 (图1中用“**”表示) 。

因此, 企业可以根据自身的实际情况有针对性的选择顾客参与新产品开发的形式。如果企业相对传统、保守, 那么, 企业创新以渐进式创新为主, 此时企业最好选择信息来源型顾客参与来提升其渐进式创新能力;如果企业相对大胆、突破, 那么企业创新以突破式创新为主, 此时企业最好选择独立研发型顾客参与来提升其突破式创新能力。如果企业处于转型期, 那么渐进式创新与突破式创新对企业来说都比较重要, 并且, 此时企业的两种创新程度不宜改变太大, 因此企业最好选择联合开发型顾客参与来提升其两种创新能力。

摘要：顾客需求多样化的趋势越来越明显, 这对企业的创新能力提出了新的挑战。在此背景下, 顾客参与新产品开发成为促进企业创新能力提升的重要方式。本文将顾客参与新产品开发分成信息来源型顾客参与、联合开发型顾客参与和独立研发型顾客参与三种形式, 将企业创新能力分为渐进式创新能力与突破式创新能力两种类型, 分别探讨了三种顾客参与新产品开发对两种创新能力的影响机理, 并对相关企业提出了合理化建议。

关键词：顾客参与,新产品,开发,渐进式创新能力,突破式创新能力

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[9]陈浩义.基于创新信息生态位视角的企业技术创新能力构成研究[J].图书情报工作, 2010 (20) .

[10]孔婷, 孙林岩, 冯泰文.营销-制造整合对新产品开发绩效的影响研究[J].科研管理, 2015 (09) .

顾客能力 篇11

摘 要：本文针对汽车4S店售后服务质量，详细分析了阻碍售后服务顾客满意度提升的关键问题，并从树立服务品牌意识、加强服务质量管控两方面出发， 为提升汽车4S店售后服务水平，改善汽车4S店的售后服务质量提出了对策建议，具有一定的实践推广意义。

关键词：顾客满意度;汽车4S店;售后服务

1 概述

在今天这样一个竞争无处不在的时代，创造顾客满意，已不是简单微笑服务式的打不还手，骂不还口;创造顾客满意，也并非仅仅是改进产品;用户满意的评价，也不仅仅是那几个对比的指标、数字;满意度很高的产品，顾客在购买时却移步别家，顾客满意工程需更宽广，更系统的研究视野，需用一种准确而真实有效的调查方法，更需建设一支能提供科学服务的队伍。很多企业在实施质量改进，提升顾客满意度的过程中经常会分不清主次或仅仅从产品视角定义改进的目标，结果效果并不理想。为合理配置资源，使质量改进活动真正体现公司的战略价值观，越来越多的企业将全面顾客体验的思想用于指导质量改进。作为一种价值营销模式，全面顾客体验的核心思想是以顾客为中心，通过对价值顾客的需求的正确理解，合理配置企业资源，并通过重点改进服务质量、整合顾客接触点、优化流程等措施，有效提升顾客满意度。从顾客视角出发作为质量改进的重点，已成为提升顾客满意度，改善经营效益的有效途径。

2 汽车4S店目前所面临的机遇和挑战

随着经济新常态环境的影响，我国汽车市场处于不景气阶段，尤其是国家对汽车售后服务制度改革实施的环境下，汽车4S店面临的竞争越来越激烈，顾客不再以4S维修作为唯一途径，因此4S应从符合顾客需求出发，以构建企业内部满意度为切入点，来策划企业的战略决策，识别企业关键过程，变更企业的组织形态，以统筹企业的资源配置，更需要借助顾客满意度测评来了解顾客的满意程度，把握顾客需求，了解企业服务的薄弱环节，通过测评来为服务质量的持续改进提供科学依据，从而进行有效的持续改善提高产品或服务质量，达到卓越绩效的实现。有益的产品或服务的质量源于产品的创新，最佳实践以及良好的业务流程，企业价值增值是通过比竞争对手提供更能为顾客创造价值的产品或服务来实现的。所以促进创新的发展，员工迅速接触到企业的时间，避免重复错误，采取更有效的行为来推动业务过程进展，推动产品或服务创新，推动技术创新，管理创新，从而为顾客提供价值创新，最终为企业创造价值。当然4S店作为汽车生产企业的指定维修与保养机构，其质量与信誉是其他汽车维修企业所没有办法相比的，尤其是维修人员的综合素质要高于其它企业，因此对于顾客而言进入4S店之后，其产品质量是有巨大保障的。

3 重点改进售后服务质量问题，有效提升顾客满意度

针对目前我国汽车4S店出现的一些售后服务质量问题，笔者认为需改进的重点具体包括：员工对顾客需求的理解存在偏差，对于顾客的异议不能有效处理，导致顾客的不满意度升级等问题;在汽车售后服务中存在着服务标准不统一，服务水平参差不齐等问题;在售后服务流程中还存在着一定的流程缺陷，整个售后服务链还不够优化与完善;售后服务系统由于子系统之间的衔接不畅与升级缓慢，造成了整个维修过程的效率低下，一定程度上引起了顾客的不满;代步车售后服务方面由于代步车数量有限、审批手续繁琐、事故责任不易划分等原因，近年来代步车售后服务，基本无法满足顾客的出行需要，因此并没有得到车主的广泛认可。

4 对汽车4S店售后服务的一些建议

为了提高顾客的忠诚度和满意度，4S售后服务机构必须要转换原来的工作模式，一是要设置一定的售后服务标准，对于转移到其他维修店的顾客要进行一定的利益惩罚，比如转移到其他维修店的顾客，4S店可以取消其原来的优惠政策;二是提高服务质量，无论4S店采取什么样的优惠奖励等政策，而不采取提高服务质量那么其是很难维持住顾客的，因此作为汽车4S店就必须从内功入手，改进服务质量，提高客户的满意度。

4.1 树立服务品牌意识。随着汽车行业的持续低迷，汽车维修市场的竞争越来越激烈，面对市场中参差不齐的汽车维修企业，4S店要想在市场中获得稳定的地位就必须要具有品牌意识，提高顾客的满意度，以提升服务吸引顾客。品牌是企业的软实力，4S店要将品牌作为管理的重点内容，树立品牌意识就是要求4S店要根据市场变化调整服务策略，积极开展满足顾客的个性化服务体系，比如4S店可以开展上门服务等业务，对于简单的汽车维修等可以组织维修人员进行上门服务，以此提高4S店的声誉。

4.2加强服务质量管控。随着服务市场的发展，顾客对服务的内容和要求不断提高，服务市场不仅需要提高基本的服务和信息，还要通过提供多种可选择服务，保证顾客获得更好的服务质量和指南。强化服务理念，就要从加强服务质量管控入手，从根本上保障服务质量。因此，在汽车维修车间，应由客户经理、维修工组主任、配件经理、售后经理等多人组成服务质量管理小组，对维修现场和维修过程进行动态跟踪和例行检查，并通過定期的组织讨论，及时发现和修正存在售后服务中的各类问题，有效保障售后服务质量与水平。

5 结语

在市场日益竞争激烈的环境下，作为4S店必须要清晰地意识到经济新常态下的变化，积极调整经营策略适应经济新常态。4S店在具体的服务中必须要努力提升顾客的满意度，通过提供优质服务让顾客感到对4S店的信任，从而保证4S店具有稳定的顾客资源，企业通过以关注顾客需求为中心的质量观，对抱怨处理过程持续评审和审核管理，形成质量目标明确，质量意识到位，质量工作积极，质量效果显著等质量改进活动来增加产品的顾客价值，降低顾客获取产品的成本支出，以增加顾客让渡价值并最终实现顾客满意的提升。

参考文献：

[1]李燕，赵燕，罗小青.基于顾客价值的汽车销售企业顾客满意度指标体系研究[J].西部交通科技，2013（11）：26-29.

[2]张秀冰.汽车经销行业提高顾客满意度的分析[J].机电技术，2014.

基金项目：陕西工业职业技术学院院级课题，汽车4S店顾客满意度测评模型构建及应用研究，ZK14-29。

顾客能力 篇12

1 研究框架

1. 1 顾客导向视角下企业自主技术创新能力构成要素分析

企业自主技术创新能力为“企业依据自身创新资源和创新能力,作出技术方面的变革或改进,通过获取变革或改进成果,增强技术竞争力、增加商业化收益”[2]。此定义揭示了企业自主技术创新能力的主体是企业、企业根据自身创新资源和能力完成创新收益权归属自身的自主性的技术创新、企业自主技术创新包括技术研发和技术成果商业化并获取收益[3]。然而,只有哪些能够满足顾客偏好的企业自主技术创新能力才能真正实现商业并获取创新收益。所以,企业自主技术创新能力是一种适应能力,它是为了适应顾客市场环境变化而不断地对组织已有知识结构实施更新、整合、重组进而形成企业自主技术创新能力,它的构成要素包含定位、路径、流程:①企业自主技术创新能力的定位。企业自主技术创新能力的定位包括内部与外部定位,内部定位涉及塑造企业自主技术创新能力所需的人力资源、财务资源、物质资源,企业要想进行自主技术创新就必须首先整合企业内部资源,以此为基础选择与顾客需求相吻合的自主技术创新项目,唯有通过内部资源定位形成的企业自主技术创新能力才具备可行性;企业自主技术创新能力的外部定位为企业通过准确地把握其所处顾客市场特征拟定自主技术创新项目,只有顾客市场需求的自主技术创新能力才具有价值。②企业自主技术创新能力的路径。企业自主技术创新能力的路径为企业自主技术创新的方向受到组织当前自主技术创新定位及未来自主技术创新路径的影响。也就是说,企业自主技术创新能力具有路径依赖性。企业自主技术创新能力的路径依赖性指一个企业以前的自主技术创新行为影响着未来的自主技术创新行为路径选择。因此,克服企业自主技术创新能力的路径依赖性,就需要以顾客为导向进而通过组织学习持续地更新和重组知识结构、知识体系、知识存量。③企业自主技术创新能力的流程。企业自主技术创新能力的流程指企业进行自主技术创新的方式或指企业实施自主技术创新的惯例或企业开展自主技术创新的模式,它是企业自主技术创新能力的核心要素。企业自主技术创新能力蕴含在自主技术创新管理之中,它包括三个环节:整合、吸收、重构。整合环节包括内部知识整合与外部知识整合,内部知识整合为组织以顾客为导向整合企业内部知识资源,而外部知识整合则为组织顺应顾客需求整合与企业自主技术创新项目相匹配的外部知识资源。企业自主技术创新能力嵌入企业知识整合过程,企业独特的知识整合能力塑造独特的自主技术创新能力,不同企业的知识资源整合能力使得企业自主技术创新能力存在显著差异。吸收指企业以顾客为导向评估、内化、运用外部知识资源,并促进外部知识资源转化为培育企业自主技术创新能力所需知识资源。吸收包含潜在吸收与现实吸收两个维度,潜在吸收主要表现为获取知识资源、内化知识资源,现实吸收主要体现为转化知识资源、运用知识资源。重构为当企业面临顾客市场变化而迫使其重新组合知识资源,从而借助重构为培育自主技术创新能力提供知识资源支撑。但是,作为适应能力的企业自主技术创新能力,它在不同的环境中,尤其是在动态的顾客市场环境下,企业自主技术创新能力是存在差异的。在一个较为稳定的顾客市场环境中,企业自主技术创新能力相对稳定,然而,在一个动荡的顾客市场环境中,企业自主技术创新能力将凸显其脆弱性。在此情形下,就需要借助组织学习来引导企业自主技术创新能力演化。通过以顾客为导向的组织式学习可以有效地引导企业自主技术创新能力的演化从而维持稳定的企业自主技术创新能力。

1. 2 顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力的影响

组织学习其实就是组织实施变革的过程,这一过程的完成是通过组织进行知识创造、获取及转移来实现,这一过程通过外部知识获取、内部知识提炼、知识社会化及知识编码等方式来实现组织知识获取、知识共享以及知识运用[4,5,6]。组织学习方式划分为利用式学习和探索式学习两种适应性的学习方式[7]。

( 1) 探索式学习对企业自主技术创新能力的影响

那些能够用 “摸索、变化、承担风险、试验、尝试、变革、应变、发现、挖掘、创造、创新” 等术语来描述的学习活动就称之为探索式学习,此类学习活动具有明显的冒险性和试验性导向[7]。基于顾客导向视角,探索式学习的功效在于能够为企业基于顾客价值而开发崭新的技术服务[8]。探索式学习通过盘点组织现有知识结构并同时把盘点出的无价值知识剔除,让组织腾出一个空间以便将学习到的新知识融入组织而形成崭新的知识体系。然而,在已有知识结构影子的制约下,组织获取的新知识在使用过程中就不可避免地与其产生矛盾或者冲突,这种矛盾或者冲突如果处置不当,在短期内就会阻碍或延缓企业自主技术创新能力。但是,由于探索式学习不仅是适应性的学习而且也是革命式的学习,因此,它能为组织注入一股新的知识流,这股知识流有利于重构企业已有知识体系而构建起崭新的知识结构,并潜移默化地化解新老知识结构的不兼容性而重塑企业自主技术创新能力。因此,探索式学习所构建的新知识体系是企业在动态顾客市场环境中构建、优化、提升组织知识结构以推动企业自主技术创新能力形成的重要途径。但是,任何一种事物都具有正反两方面的特性,组织探索式学习同样如此,它的缺点在于风险较大。因为探索式学习是一种在没有前车之鉴的情境下吸收新知识,使得一旦运用探索式学习获取的知识体系与组织现有的知识资源产生偏差,那么它就会制约企业自主技术创新能力的重塑。为此,通过探索式学习获取新知识培育企业自主技术创新能力,最为关键的一个环节就在于企业能够基于顾客市场有效地盘点组织知识存量,寻找企业进行自主技术创新所缺的知识模块,从而为探索式学习提供一个明确的学习目标。

( 2) 利用式学习对企业自主技术创新能力的影响

那些可以用“提取、筛选、重组、效率、选择、实施、应用、执行”等术语来描述的学习活动称之为利用式学习[7]。利用式学习重点关注组织现有知识结构,其职能在于对组织现有知识的反复利用、精炼与提升,其功效在于强化现有知识结构以适应动荡的顾客市场环境。利用式学习的主要职能是实时跟进现有顾客市场,以此构建、完善、提升企业自主技术创新能力。因此,利用式学习是一种以顾客为导向进而结合企业自主技术创新项目所需知识资源为导向,充分利用、精炼与提升组织现有知识体系的改良式学习方式。利用式学习同样需要基于顾客导向视角盘点现有知识体系,它倾向于升华、更新、重组、整合、深挖组织现有知识资源以实现对现有知识体系进行一番弃其糟粕、取其精华的过滤。在此基础上,紧紧围绕企业自主技术创新项目提炼有价值的知识资源,并通过这一环节的多次重复推进企业自主技术创新能力的路径、流程与定位的优化,进而培育、巩固和重构企业自主技术创新能力。组织通过利用式学习提炼知识资源有利于在稳定内嵌于组织现有自主技术创新能力知识结构的前提下,逐渐地提升企业自主技术创新能力水平;但是,作为改良式的学习方式,利用式学习由于缺乏新知识流而导致企业可能陷入自主技术创新能力的路径依赖。因此,这种改良式的学习方法有时候会制约企业自主技术创新能力的路径、流程与定位的优化而抑制企业自主技术创新能力的持续更新。

1.3顾客导向视角下的组织学习与企业自主技术创新能力形成

以顾客为导向盘点组织知识结构,以此为基础通过探索式学习不断地为企业自主技术创新能力的形成与提升输入新知识和运用利用式学习不断地提炼组织知识资源,进而实现企业自主技术创新能力的路径、流程、定位的优化、更新、完善而塑造企业自主技术创新能力。至此,完成一次企业自主技术创新能力的构建。然而,伴随着顾客市场环境的变化,企业自主技术创新能力应该不断地更新以适应顾客市场需求的变化。因此,当企业发现现有自主技术创新能力已经难以适应动态顾客市场环境时,就应该再次实施知识盘点以及时发现需要补充、更新哪些知识,进而借助组织学习来完成企业自主技术创新能力的重构。基于此,构建( 如图1 所示)顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力形成的概念模型。

2 研究设计

2. 1 案例选择

选取华为公司作为研究对象,其主要原因在于华为作为中国最成功的民营高科技企业,它于1987年创立于中国改革开放的前沿城市深圳,在短短的二十多年里,华为的营业额突破2000 亿,成功迈进世界500 强行列,成为名副其实的世界级企业。回顾华为的成长历程,我们可以发现,华为之所以可以创下如此骄人的业绩,最为关键的因素在于华为以顾客为导向盘点知识结构,进而通过组织学习塑造自主技术创新能力并凭借持续的组织学习实现其自主技术创新能力的不断积累和提升。

2. 2 数据来源与分析方法

鉴于华为公司是非上市企业,公司的外部利益相关者能够获取到有关公司经营管理的公开文本资料就非常有限。所以,选取华为公司CEO和高层管理者所发表的公开讲话及内部文本为案例分析的数据来源。共获取95 份相关文本资料,这些文本完整地涵盖了华为公司的成长历程,文本内容涵盖广泛,不仅包括了华为公司的内部管理而且覆盖华为公司的技术研发等各方面的意见与观点。以此为基础,运用内容分析法对整理数据。内容分析法是一种对各种各样的媒体所刊载的传播材料进行系统、客观的定量处理,并从表层的文字、图表等相关信息中抽取、提炼和推断出新理论及逻辑架构的方法[9]。目前,内容分析法已经被国内外人文社会科学研究者广泛运用于社会网络、技术创新以及企业战略管理等相关问题的研究中[10]。所以,借助内容分析法就可以提炼出媒体所刊载的华为创立至今近30 年自主技术创新历程的特定信息中所蕴含的有使用价值的信息,据此来揭示顾客导向视角下的组织学习与华为企业自主技术创新能力。

2. 3 数据分析

汇总95 份公开发布或发表的文献资料,依据关键词出现频率并根据顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力形成的概念模型提取华为公司要项条目。提取过程分为两个小组进行,每个小组由两名工作人员组成,两个小组独立开展工作。之后,两个小组对各自提取的胜任力要项条目进行讨论与核对。提取过程分为: ( 1) 两个小组工作人员分别独自对若干个条目进行编码,进而把条目中出现频率低的关键词语合并或者拆分到含义相近的关键词语里面; ( 2) 两个小组工作人员一起分析存在差异的那些编码条目,目的是为了能够让那些存在差异的编码条目能够获得两组工作人员的共识;( 3) 课题组另外一名工作人员对编码条目进行核对,同时,对前面两个小组工作人员未达成共识的编码条目展开讨论,对那些无法形成共识的条目剔除。然后,借鉴顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力形成的概念模型,将华为公司要项分别归顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力形成的概念模型。

基于文本研究,笔者发现华为公司在组织学习和自主技术创新能力构成要素2 个维度上都不同程度地应用了多种手段。所以,根据研究文本,我们首先确定了华为公司自主技术创新能力形成过程中采取的多种手段。研究结果表明,2 个维度的相应手段在研究所选取的文本资料中均有不同程度的体现。最后根据研究文本并结合顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力形成的概念模型,本文构建了( 如表1) 能够反映华为公司各维度中各手段的关键词词汇表。

通过应用内容分析法对文本资料实施关键词所在句子的编码进行分析后,反映华为公司各手段的句子数目统计( 如表2 所示) 。由表2 可知,华为公司对2 个维度不同手段的关注程度存在差异性,不仅如此,每个维度中都会有1 个手段得到华为的特别显著的关注,这就说明华为将更多有限的注意力配置给此手段。

3 案例分析与讨论

3. 1 顾客导向视角下华为自主技术创新能力构成要素分析

依据内容分析法所得到的分析结果,顾客导向下华为自主技术创新能力这一维度主要关注了顾客中来、到顾客中去,实施知识产权战略,集成产品研发模块体系。其中从顾客中来、到顾客中去包含顾客市场特征、顾客需求、顾客感知价值; 实施知识产权战略包含专利规划、商标管理、知识产权管理制度、知识产权业务流程; 集成产品研发模块体系包含预研、集成产品开发模块及专利地图。

( 1) 华为自主技术创新能力构成要素的定位为从顾客中来、到顾客中去

华为经营哲学观认为企业生存、发展、竞争力都根源于企业的盈利能力,而持续的盈利能力源自于企业能够不断地生产出符合顾客需求且具有自主技术创新能力的产品。所以,华为存在的根本目的就是为顾客创造价值、满足顾客需求、为顾客提供优质的产品与服务,并以此来培育企业自主技术创新能力。华为认为这种顾客导向型自主技术创新模式才能形成持续地顾客竞争优势。基于顾客竞争优势获取的利润才能持续地支撑企业发展。因此,华为将其自主技术创新能力构成要素的定位就是从顾客中来、到顾客中去[11]。通过以顾客需求为导向来培育企业自主技术创新能力,然后再回到顾客中去检验所形成的自主技术创新能力是否符合顾客的需求。

( 2) 华为自主技术创新能力要素的路径为实施知识产权战略

华为早在1995 年就成立知识产权部,并设立由100 多名专门从事知识产权相关工作的科研人员和负责商标、许可等业务的律师共同组成知识产权领导小组,由他们负责公司一切的知识产权战略决策,制定并组织实施专利规划、商标管理、知识产权管理制度、知识产权业务流程; 负责国内外的专利申请、维护、分析; 参与公司研发系统的合同评审与涉及知识产权的谈判和诉讼处理[12]。与此同时,华为不仅在公司总部与公司科技研发部相结合并在公司总部直接领导建立知识产权集中管理机制,而且构建了公司总部知识产权部与分公司知识产权部组成的知识产权分散管理机制。具体而言,华为的知识产权战略有专利战略、商业秘密保护战略、通过确立知识产权的价值并维护和促进知识产权持续地维持华为持续竞争优势而避免公司无形资产流失的知识产权价值化战略组成[13]。为保证公司知识产权战略的有效实施,华为制定了由 《员工保密协议》、《华为人行为准则》、 《文档保密管理规范》、 《计算机网络管理规定》、 《专利管理办法》等全方位的公司知识产权管理制度; 建立专门的专利数据库跟踪国内外专利发展情况和分析行业内技术发展的总趋势; 积极地与行业内企业开展知识产权许可谈判并签署一系列知识产权许可协议,通过合理支付专利许可费来获取行业内领先企业专利技术的合法使用权。

( 3) 华为自主技术创新能力要素的流程为集成产品研发模块体系

在集成产品研发模块体系下的华为自主技术创新能力由预研、集成产品开发模块及专利地图等三个有机统一的环节组成[14,15,16]:①预研:专利转化为产品的必经之路。华为的产品预研是当公司面临难以预测的市场前景、产品技术难度大且暂无确定的解决方案及难以发挥公司综合研发能力等情形,但是此产品的研发与公司战略相符合并且有较大的可能性成为市场的新增长点,此时此产品进入华为的产品预研阶段。预研阶段包含概念、计划、开发和验收四个阶段组成,同时,预研阶段采取基于顾客资产投资角度的业务决策评审和基于顾客资产风险管理的技术评审相结合,以此为预研团队提供研发项目的依据。业务决策评审包括概念决策、计划决策、验收决策,而技术评审包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。考虑到预研阶段的项目技术风险较大,为了尽力降低技术风险,在预研阶段可能有多个计划阶段,直到最后一个方案通过后才进入真正的研发阶段。因此,华为的预研是一种螺旋式的研发方式。②集成产品开发模块。华为实施基于顾客市场需求驱动的集成产品开发模块,它将产品开发基于顾客资产投资视角有效地适应顾客市场需求波动、基于顾客感知价值视角有效地保证产品的市场占有率。集成产品开发模块要求做正确的事,一次性把事情做好即要求第一次就为顾客提供成熟且稳定的产品,其管理思想要求产品必须严格按照业务计划来运作而使得进入顾客市场的产品都是经过严格测试和验证从而可以实施批量供货。集成产品开发模块还是一套综合的管理模式,其卓越之处突出表现在“集成”上面。集成产品开发模块形成以集成产品开发的项目经理为核心的集成产品开发团队,其团队成员囊括了来自市场、采购、制造、研发、财务、质量及技术支援等各个功能部门的专家,此团队的职能就是确保产品符合公司战略、顾客需求、成本最低、质量过硬、方便安装和维修且可追踪,此外,集成产品开发模块还必须确保在实时跟踪外界顾客市场环境变化的基础上保证来自上游业务部门的信息顺畅、完整且源源不断地传递到整个产品的研发过程中。以此为基础保证产品一旦投入市场就能够盈利。③专利地图。将专利信息“地图化”称之为专利地图。华为通过编制专利地图准确地把握行业技术发展趋势和分析技术分布态势,并运用专利地图对竞争对手的技术分布情况进行实时跟踪,从而使得华为自主技术创新能力真正实现知己知彼。当前,华为的专利地图已经细化到某一特定的生产线。正是凭借准确的专利地图,使得华为非常清楚竞争对手持有的专利状况及自己在行业内的位置,从而为华为自主技术创新指明方向。

3. 2 顾客导向视角下的组织学习与华为自主技术创新能力

依据内容分析法所得到的分析结果,顾客导向下华为组织学习这一维度主要关注了探索式学习和利用式学习,其中探索式学习包含研发机构、研发网络系统、产教研、研发战略联盟等; 利用式学习包含资源共享、直接购买技术、专利交叉许可、积极参与国际标准等。

( 1) 探索式学习与华为自主技术创新能力

为了适应顾客市场的动态性、顾客需求的多样性和顾客偏好的差异性,华为通过设立海内外研发机构并与母公司形成网络系统、组建海内外产教研联合体、与其他跨国公司缔结研发国际战略联盟等途径为公司的探索式学习构建一个有效的互动平台,以充分地获取世界各国的技术资源,以此塑造华为自主技术创新能力[17,18,19]。①设立海内外研发机构并与母公司形成网络系统。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、欧洲、印度班加罗尔都设有研发中心,这些研发中心可7×24小时为华为深圳总部提供源源不断地国际前沿技术的进程。另外,华为在中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都及武汉等成立了研发中心。由此构建了一个完整的全球研发网络。②组建海内外产教研联合体。华为于2003年与巴西享有盛名的通信技术大学INATEL大学合作,建立INATEL—华为网络学院。在国内方面,华为在1996年伊始就与北京大学无线电系合作研发以IS95为核心的窄带CDMA技术;华为在SDH光网络技术领域的进步则得益于清华大学无线电系的合作。此外,华为与中国科技大学、电子科技大学、东南大学等国内知名大学也开展长期的合作。③与其他跨国公司缔结研发国际战略联盟。华为与国际一流通讯企业开展广泛的交流与合作。华为先后与摩托罗拉、英特尔、微软、松下、IBM等建立技术合作伙伴关系。华为通过设立海外研发机构并与母公司形成网络系统建立全球研发体系而大大拓展了华为自主技术创新能力所需的国际视野、组建海内外产教研联合体而培养和造就了一大批成熟的研发人员、与其他跨国公司缔结研发国际战略联盟则实现了优势技术资源互补。正是此模式实施的探索式学习掀开了华为自主技术创新能力的新篇章。由此可见,探索式学习对华为自主技术创新能力的形成具有巨大的影响。

( 2) 利用式学习与华为自主技术创新能力

以顾客为导向,华为通过内部共享资源、站在巨人的肩膀上、直接购买技术、专利交叉许可、积极参与国际标准的制定等方法积极地开展利用式学习来提炼组织知识,进而塑造、优化、提升自主技术创新能力[17,20,21]。华为明确地要求公司内部各个部门之间要以顾客为导向充分地开放、充分利用各个部门的资源来进行协作式自主技术创新。如此有利于部门与部门之间通过相互学习而推进各个部门的知识结构重组。同时,华为总部还定下一个明确的目标,以顾客为导向广泛吸收世界电子信息领域最前沿的研究成果,以虚怀若谷的态度向一切优秀企业学习,在独立自主研发的基础上,充分利用国内外所有的最新技术,以实现华为用卓越的产品屹立世界通讯列强之林。正是在这种利用式学习观念的导引下,华为采取专利交叉许可的方式与爱立信、诺基亚等通信巨头合作,从而大大降低了华为3G的研发成本。此外,华为在3G技术的研究过程中发现,美国高通公司已将几乎所有核心技术用专利全面覆盖,要想绕过高通难度非常大且即使绕过也难以获得任何优势,于是华为与高通鉴定了CDMA专利授权使用协议,以直接支付的方式将高通成熟的技术拿来使用。最后,华为通过知识产权管理积极地参与 “国际市场俱乐部”,使得处于科技前沿领域的华为,成为国际123 个国际技术标准组织的成员,并派出300 多名员工活跃在这些组织机构中积极地参与国际电信技术标准的制定。正是在利用式学习的导向下,华为自主技术创新能力要素的路径、流程、定位逐渐形成并走向成熟,最终形成能够符合国际技术标准的顾客导向型自主技术创新能力。

( 3) 顾客导向视角下的组织学习与华为自主技术创新能力形成

综上分析可知,华为自主技术创新能力是在与顾客市场环境的互动中形成,其自主技术创新能力三要素的完善都离不开与顾客市场环境的互动,从而有助于华为以顾客需求为导向进行知识资源盘点,以推动华为自主技术创新能力的持续成长。基于案例分析,构建一个( 如图2 所示) 顾客导向视角下组织学习对华为自主技术创新能力形成的概念模型。

4 研究结论