子分公司管理办法

子分公司管理办法（精选6篇）

子分公司管理办法 篇1

股份公司对全资、控股子公司财务管理的规定总则

为了有效组织和实施公司对全资、控股子公司的财务管理,规范各企业的财务行为、提高公司财务管理整体水平，适应公司规模化发展的需要，特制订如下规定；财务管理目标

2.1 公司财务管理的总体目标

通过对威孚公司各成员企业财务活动的管理，实现威孚公司整体存量资产的优化配置和有效营运,实现产权资本保全与增值的最大化。

2.2 具体目标

2.2.1 筹资管理的目标: 在满足生产经营需要的情况下,不断降低资金成本和财务风险。

2.2.2 投资管理的目标: 认真进行投资项目的可行性研究，力求提高投资报酬、降低投资风险。

2.2.3 营运资金管理的目标： 合理使用资金,加速资金周转,不断提高资金的使用效果。

2.2.4 利润管理的目标： 采取各种措施,努力提高利润水平，合理分配企业利润。财务管理体系

3.1 财务管理体系以资产为纽带。由于公司(出资者)与全资、控股公司(经营者)之间是委托受托责任的关系，因此其财务管理体系分为二个层次：

a 出资者的财务管理

b 经营者的财务管理

公司的财务管理是建立对经营者财务行为约束的监督体系,确保其投入资产的安全与增值。

经营者(子公司)的财务管理是在企业内部建立以经济责任、权限、利益相结合的财务管理体系，对资本经营和资产运作负责。

3.2 公司对所属全资、控股子公司的产权(股权)比例，分别实施直接管理与间接管理。

a 公司对全资子公司实施直接管理。

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b 公司对控股子公司实施间接管理，即通过控股公司的董事会，提出公司的管理目标与要求，并授权公司职能部门对子公司日常财务管理行为进行监督与管理。财务管理内容

4.1 财务预算管理

4.1.1 要求全资、控股子公司从市场角度出发，把资本保全与增值的财务目标量化为财务预算，向公司报送下列财务计划及预算依据：

a 利润计划

b 销售利润明细计划

c 成本计划

d 期间费用计划

e 投资收益计划

f 现金流量计划

4.1.2 财务预算分为年度和半年度二期，报送时间由公司财务部门明确。

4.1.3 全资子公司的财务预算事先报公司财务部门审核，经公司批准后下达执行。

控股子公司的财务预算事先报威孚公司财务部门平衡，经控股子公司董事会批准后执行。

4.1.4 公司对全资、控股子公司下达的财务指标项目为：

a 销售收入(含人均销售收入指标)

b 实现利润

c 成本降低率

d 资金压缩率(含设备利用率指标)

e 资本保值增值率

4.1.5 财务计划一经批准，一般不作调整。

4.1.6 各项财务预算执行情况，由公司授权财务部门和审计部门进行检查，通常按下列规定：

a 全资、控股子公司每月报送内部会计报表及财务分析。

b 财务总监(财务负责人)定期(每季)和不定期向财务部门书面报告所在企业财务状况。

c 年度、半年度公司所属控股子公司财务工作会议。

d 半年度进行经营业绩核实。

e 年度审计(内审、外审)。

4.2 资金(现金)管理

4.2.1 为加强公司资金管理的计划性，要求与公司有产品往来关系的全资、控股子公司按月编制现金收支计划。

现金收支计划每月25日报送威孚公司财务部门，公司按月安排生产、经营必保资金(现金)。

4.2.2 全资、控股子公司经公司(或子公司董事会)批准的生产经营资金计划、技措技改资金计划、对外投资计划、分配资金计划，可由子公司按计划自行筹措，也可向公司借款，或委托公司贷款，但是各种贷款、借款及相应的利息均由子公司自行归还。

4.2.3 与公司有产品往来关系的全资、控股子公司资金结算，由双方确定一个往来帐款的欠款额度，超过额度部分占用的资金，由占用方按银行同期贷款利率收取资金占用费，每月结算，列入占用方当期损益。

4.2.4 全资、控股子公司未经公司(或子公司董事会)批准，不得对外集资。

4.2.5 全资、控股子公司未经公司(或子公司董事会)批准，不得对外担保。如因特殊原因，经批准的担保事项应建立备查帐簿，逐笔登记贷款企业、银行、担保金额、时间、经办人、批准人，并定期与贷款银行取得联系。

4.2.6 全资、控股子公司发生的各项现金支出，须由财务总监归口审批，或与所在企业经理(厂长)同时审批。

4.3 资金(资产)管理

4.3.1 公司制订全资、控股子公司资产保值增值的有关规定，明确子公司资产保值增值的责任、权力和考核办法。

4.3.2 全资、控股子公司必须建立资产经营承包责任制。

公司委派的企业法人代表和财务总监对经营范围的资产保全增值分别负全部责任和主要责任。

4.3.3 全资、控股子公司产权变动，由全资子公司向公司报批，控股子公司向董事会报批，经批准后统一由威孚公司向国有资产管理部门办理报批手续。

4.3.4 各项资产的日常管理，由各子公司制定明确的管理规定及内控制度加以管理。各项资产管理制度可参照威孚公司财务管理制度，报公司财务部门审核，并经公司(或子公司董事会)批准后执行。

4.4 价格管理

4.4.1 公司与所属子公司之间的产品、物资、劳务价格一律是商品关系，都要通过销售结算。

4.4.2 子公司对外销售的油泵油嘴产品及零配件由威孚公司统一制定最低销售价；非油泵油嘴产品及零配件、对外劳务、服务收入，由子公司按国家有关政策，及威孚公司规定自行定价，报威孚公司财务部门备案。

4.4.3 子公司为生产油泵油嘴及其它产品所需的原材料、辅助材料、外购外协件、备品备件、工具、工位器具、夹辅助等，原则上向威孚公司订购，价格按市场价格由双方确定。因特殊原因而自行采购的各类常规物资，要求子公司在合同签定之前，预先将价格资料报送威孚公司财务部门审核及备案。对按规定能自行扩散加工或外购的零配件及外协加工费价格报威孚公司财务部门批准后执行。

4.4.4 为优化存量资产而对外销售的物资、产品、设备等，未领用过的物资和产品，按“成本价十 管理费用比率”对外销售。已使用过的物资、产品、设备等按不低于帐面金额的价格销售。

4.5 统一财务制度与政策

4.5.1 统一内部财务管理制度

4.5.1.1 为在公司内部形成财务管理权责分明，激励和约束相结合的管理机制，要求各子公司参照威孚公司财务管理制度，制定符合本企业实际情况的内部财务管理制度。

4.5.1.2 内部财务管理制度至少应包括以下内容：

a 财务管理的归口管理部门和分级管理部门的职责权限。

b 企业内部财务管理的基础工作。

c 资金(现金)管理制度

d 资产、负债、收入、费用管理制度。

e 两级核算成本管理制度。

f 会计电算化管理制度。

g 经济合同、协议生效前的审核制度。

h 稽核管理制度。

4.5.1.3 每一项管理制度必须落实到具体部门、具体人员，管理手续上应该是互相牵制的。

4.5.1.4 全资、控股子公司的内部财务管理制度，报威孚公司财务部门审核，并分别经威孚公司及子公司董事会批准后执行。

4.5.2 统一会计处理方法

为规范公司各子公司的会计操作行为，便于同类产品成本的对比，对如下会计事项统一处理方法：

a 折旧提取：采用分类折旧、平均年限法提取。

b 大修理费用：按实际发生额进入当年成本和费用。

c 工资及工资性费用：按实际发生额进入当年成本和费用。

凡是直接生产工人发生的工资进基本生产。

凡是辅助生产工人发生的工资进制造费用。

凡是生产分厂(直接、辅助生产工人和分厂管理人员)发生的各项工资附加性支出进制造费用。

d 机器设备发生的财产保险费用进制造费用。

e 材料计价：采用计划成本核算的，按计划成本±差异。

结算材料实际成本：采用实际成本核算的，按加权平均法结算材料实际成本。f 制造成本中工费分摊：制造费用全部由完工产品成本负担；其他费用可在完工产品和未完工产品之间按工时分摊。

g 产成品成本和销售成本结转：采用加权平均法计算。

h 预提费用和待摊费用按权责发生制原则分摊。

i 应收帐款备抵准备金按1％提取。

J 存货跌价准备按1％提取。

k 短期投资采用成本与市场孰低原则计价，提取短期投资跌价准备。

l 长期投资项目在预计期内可收回金额低于帐面价值时，按预计差额部分提取长期投资减价准备。

由于跨地区、跨行业及企业具体情况不同，子公司对上述会计处理方法可能不尽相同，应书面报公司财务部门审核并备案。

4.5.3 统一会计期间

a 会计年度为公历元月1日至12月31日。

b 会计月度为上月26日至本月25日。

4.5.4 统一内部会计报表及报送时间。

4.5.4.1 为适应公司内部管理的需要，及时掌握各子公司的财务信息，要求各子公司定期向威孚公司报送如下会计报表及财务分析：

a 损益表及利润分配表(月报)

b 资产负债表及附表(月报)

c 产品销售利润明细表(月报)

d 期间费用表及主要财务指标表(月报)；

e 主要产品单位成本及生产费用表(月报)

f 财务状况分析报告(月度)

g 现金流量表(年报)

4.5.4.2 内部会计报表及书面分析报告每月5日交威孚公司财务部门。5 财务总监管理制度

(详见威孚公司财务总监管理制度)威孚公司财务部门的管理职责

财务部门受公司委托对全资、控股子公司(受子公司董事会委托)履行下列财务管理和监督职责：

6.1 组织子公司年度财务预决算编制、审核、平衡工作。

6.2 组织子公司月度内部会计报表编制及会计信息汇总。

6.3 组织对子公司财务指标、财务状况实绩的分析工作。

6.4 协助子公司制定、完善企业内部财务管理制度和内部控制制度。

6.5 定期检查、指导子公司加强财务基础管理工作和财务管理制度的执行情况。

6.6 协调与处理公司与子公司、子公司之间的有关成本、费用、价格、资金等财务问题。

6.7 财务总监选派与业务管理。

6.8 协助子公司对会计人员业务素质培训。

子分公司管理办法 篇2

关键词：子分公司,财务,负责人,委派制

1 子分公司财务负责人委派制是防范集团化企业风险的需要

随着企业规模的扩大,企业的组织形式、组织架构变得越来越复杂,企业内部的经营实体越来越多,带来的管控风险越来越大。如何有效提高管理效率,降低管控风险,是集团化企业所面临的主要任务之一。五部委发布的企业内控配套指引《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》也特别提到:“企业拥有子公司的,应当建立科学的投资管控制度,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免以及内部控制体系建设等重要事项”。上述重要事项也是企业财务负责人重点关注的事项,因此向子分公司派出财务负责人十分恰当和必要,已成为现代集团企业实施管理和控制的重要手段之一。

2 子分公司财务负责人委派制要解决的核心问题

子分公司财务负责人由集团内的母公司或出资人派出,是经营权与所有权两权分离的产物。被派出的财务负责人,要体现派出单位的意志,执行派出单位的有关规定,接受派出单位的领导,维护派出单位的利益,起到监督管控职能;而子分公司作为独立的经营实体,要有充分的经营权、人事权以及财产权等权利,派出的财务负责人做为子分公司的财务负责人,要维护子分公司的利益,接受子分公司负责人的领导和管理,要体现出独立单位的财务管理职能。如何通过聘用、考评和薪酬等一系列制度设计,有效平衡和解决这一问题,从而正确处理好监督与管理、服务的关系,是子分公司财务负责人委派制要解决的核心问题。

3 子分公司财务负责人委派制的具体措施

3.1 健全制度,保证落地

对集团内企业的子分公司财务负责人委派制,要在集团内的财务管理制度中明确其聘用、考评、薪酬、福利、职责以及权限等制度流程。只有制度明确,集团、子分公司以及财务负责人本人等相关各方才能顺利开展工作,避免矛盾冲突。对向其他投资单位派出的财务负责人,要在投资协议等制度里体现出来,以保证委派制得以落地实施。

3.2 明确职责与权限

明确派出的财务负责人的职责与权限,是其有效开展工作的前提。由于其双重身份的地位,一方面要对上级财务部门负责,贯彻母公司的有关政策制度,监督所在公司的经营活动,使其符合母公司相关规章要求。主要包括:监督所在公司生产运营和财务收支活动,资金支付实行企业负责人和财务负责人联合签批制度;组织财务核算,审核所在公司的财务会计报告,与所在公司负责人一起对公司财务会计报告的真实性、准确性和完整性负责;定期述职与报告,重大经营财务事项报告等。另一方面,负责下属公司财务业务核算和财务管理事务,协助下属公司负责人开展工作,参与子分公司的经营决策,控制成本费用,加强资产管理,提高企业经济效益。主要包括:负责起草子分公司财务预、决算方案,组织开展日常财务核算、财务分析会议,参与公司重大经营性决策及日常经营办公会议,协调当地财税金融等外部关系,建立企业财务内控制度,负责财务部门岗位分工及人员管理等。

3.3 明确激励与考核措施

明确子分公司财务负责人薪酬福利等激励措施及考核办法,是做好子分公司财务负责人委派制的有效保障。

实际工作中,子分公司财务负责人的聘用权或任命权通常都在派出单位,即集团母公司或投资单位,所不同的是薪酬福利与考核等政策,薪酬福利在派出单位还是子分公司发放,考核与管理权限在集团母公司与子分公司之间的划分。为此,笔者所在工作单位曾采取过不同方式,现就有关利弊分析如下。

第一,薪酬激励与考核权限全部在子分公司。这样做的好处是使派出的子分公司财务负责人真正融入子分公司,便于其开展工作。但缺点是监督弱化,其个人利益与子分公司业绩挂钩,与子分公司成为利益共同体,因此存在母公司政策执行不到位,粉饰子分公司业绩等风险。在这种方式下,集团母公司的财务、审计等部门需要采取相应的配套措施,比如加大财务检查及审计力度以避免和降低该风险。同时,这种方式也更适合于集团对子公司授权较小的运营管控型等集权化管理模式。

上市公司价值取决子治理水平 篇3

如何改善和提高公司治理水平一直是资本市场关注的焦点。公司治理结构不仅从宏观上影响整个股市的发展，而且从微观上影响具体上市公司股票的市场价值。

麦肯锡公司对新兴市场的投资个人和机构投资者进行了一系列调查，发现其中80％的投资者愿意为治理结构良好的企业付出较高的溢价。其他一些研究也表明，公司业绩和治理水平之间存在正相关关系。由此不难理解，为什么世界各国纷纷采取一系列措施来规范企业运作、保障投资者的合法权益。这些措施包括要求更严的公司上市和信息披露规则，明确独立董事占董事会的比例、推行董事的强制培训以及颁布公司治理的强制性法令等等。

另外，一些国际组织也对公司治理问题表现出浓厚兴趣。譬如，国际货币基金组织把改善公司治理结构作为其减免债务、给予援助的必要前提；1998年，经合组织(OEcD)颁布了颇具影响的“OECD公司治理准则”，旨在帮助其成员国及非成员国评估和改善其经济法律法规和制度体系，以提高公司治理水平；还有一些私人公司，像标准普尔、加利福尼亚公务员退休养老基金(CALPERS)和麦肯锡等，也都积极呼吁新兴市场国家深入进行公司治理的改革。

自从中国开放股票市场以来，在十几年的时间里，中国股市已成为世界最大的股市之一，为国有企业和别的上市公司提供了大量的资本。尽管如此，中国股市还存在不少问题，主要表现为上市公司质量不高、股权结构不合理以及监管不力。但是，其中最突出的问题是许多公司的治理结构不合理。

对此已经有了许多理论成果。但是由于缺乏有力的实证支持，这些理论都缺乏坚实的支点。为了深入探讨中国上市公司的治理现状，需要围绕一些重要问题进行全面和系统的实证研究：中国上市公司的市场价值与其治理结构有无联系?投资者是否愿为治理良好的公司付出溢价?哪些公司治理机制对公司市值的影响较大?为了改善公司治理，应该采取哪些政策?

公司治理的主要机制

公司治理问题的出现，根源在于股份制公司中的所有权和经营权分离，早在300多年前，亚当·斯密就在《国富论》中就提出应该建立一套行之有效的制度来解决两者之间的利益冲突。

公司治理的现代理论则起源于Berle and Means在1932，年的开创性研究。他们认为，公司的管理者常常追求个人利益的最大化，而非股东利益的最大化。公司治理的一个关键性问题是：股东如何确保企业的管理者为股东的利益最大化服务?

然而，只关注股东和管理者之间可能存在的利益冲突显然不够。近年来，另外一种形式的利益冲突引起了人们更多的关注，即上市公司的大股东往往会通过种种手段挖掘见不得阳光的地下隧道，攫取中小股东的财富。如何减少这类的“隧道行为”也成了现代公司治理最大的问题。

在世界范围内，对于一些大企业来说，公司治理的主要问题，在于控股股东对小股东利益的攫取。在亚洲金融危机—期间，许多事实都证明了在新兴市场，“—隧道行为”是一种更加严重的委托代理问题。而近年发生的一系列事件，如安然集团、世界通讯和环球电讯的丑闻，表明即使在经济发达国家也不乏类似行为。

随着商业活动日趋复杂，公司治理也逐渐有了新的、更为广泛的含义：“企业内部机制和外部机制的总和，它们可促使那些追逐个人利益的公司控制者(他们决定公司的运作)的决策能以公司所有者(企业的出资者)的利益最大化为原则”。另外，美国教师养老基金公司(TIAA—CREF)把公司治理定义为“一种制度的集合，这些制度能使得股东的利益与那些管理公司事务的董事会和管理层的利益之间保持一种适当的平衡”。

一般而言，对于企业所有者与管理层之间、控股大股东和小股东之间可能存在的这两种利益冲突，有两类不同的解决机制。第一类是内部机制，包括董事会，高管人员薪酬，股权结构，财务信息披露和透明度等一系列制度。第二类是外部机制，包括外部并购市场，法律体系，对中小股东的保护机制，市场竞争等约束机制。

良好的公司治理结构依赖于内部机制与外部机制的有机结合。此外，对我国上市企业而言，公司治理机制也应考虑到我国特有的国有股“一股独大”的现实。

G指标度量公司治理

根据上面讨论的公司治理的三大方面，我们全面考察了反映中国公司治理水平的各种因素，并选择了代表每个因素的8个治理变量(参见“《新财富》2005年度上市公司治理指数排名指标体系”)。为了客观描述中国上市公司治理水平，我们基于公司治理指标体系构造了一个综合指标——G指标，并以此来对上市公司治理水平进行排名。这一指标最有效地综合了8个公司治理结构指标，能够很好地描述上市公司的治理结构。值得指出的是，这里的G指标完全取决于公开的客观数据，不包含主观印象，且可以重复。

有三点需要特别说明。首先，我们试图对公司治理所有机制都进行相关指标的描述，惟独只有产品市场的竞争程度无法准确度量。人们倾向于认为大多数的上市公司，尤其是国有企业，都是来自受保护的行业并受到政府特殊的优惠，如此将削弱了对企业管理人员的外部监督力量。不过这一情况正在迅速地改善，越来越多的非国有企业通过IPO或收购上市公司来达到公开上市的目的。所以在我们的实证研究中，采用行业虚拟变量间接控制了行业的竞争度。

其次，第二至第十大股东持股量的集中度指标将通过三种途径对公司抬理水平产生正面的影响。第一，这些大股东是第一大股东实施“隧道行为”的主要障碍。第二，当公司经营情况不善时，这些股东手中的股权越集中，就越有可能去争取对公司的控制权，或协助外来者争夺公司的控制权。第三，这些大股东也可以对企业的经营管理实施监督。由此可见，此变量既有内部机制的成份，也有外部机制的成份。最后，是否国有控股指的是控股股东是否是政府机构。政府的目标可能是扩大就业、增强社会稳定性等，而很可能不是追求某个企业的利润最大化。控制公司的政府机构很可能把上市公司当作完成这些政策目标的工具，而这往往与股东利益相互矛盾。另外，在转型经济环境下，软预算约束可能是众多国有企业所面临的主要问题。无论从哪个层面上说，这一问题对那些控股股东是政府机构的上市公司来说可能都会更加严重。因此，我们使用这一变量来描述政府机构对企业公司治理机制的潜在影响。

此外，我们采用市净率(MB)，即企业总资产的市场价值与账面价值之间的比率，来测度企业的市场价值。平均

而言，我国上市公司的市场价值被高估，主要原因是流通股所占的比例比较低，对很多国有企业来说，此比例大约只有三分之一，这样比例颇高的非流通股的价格就相对被高估了。这要求我们对非流通股的价格作出适当的调整。我国部分上市公司的非流通国有股和法人股在市场公开交易时，出现相当大的折扣，平均为70-80％。因此，我们把非流通国有股和法人股的价格以流通股的价格分别作70％和80％的折价来估算。

公司价值与治理结构密切相关

为了检验公司治理水平是否对其价值有影响，我们对公司价值和治理水平进行了计量经济分析。我们除了考虑治理水平对公司价值的影响，也同时考虑诸如公司规模、资产与销售比、营业收入与销售比、资产负债率和所在行业等指标对公司价值的影响，这有助于将非公司治理变量的影响和公司治理变量的影响分离开来，从而对公司价值与治理水平的关系进行精确地评价。我们的主要实证研究结果如下：

首先，如果公司的CEO同时兼任董事会的主席或副主席，将不利于提高公司的市场价值。若公司的最高管理者(即CEO)控制或部分控制了董事会，那么董事会就很难发挥独立和积极的监督作用，这对企业的市场价值应为负向影响。实证结果证明了这一点。

第二，外部董事所占比例对市场价值的影响不显著，似乎外部董事在中国企业的治理中并没有起到重要作用。

第三，高管人员的持股量并不影响中国上市公司的市场价值。从理论上说，高管人员的持股量应该对企业的市场价值有正面影响。不过，实证结果为负面的影响，这可能是由这些微乎其微的持股量引起的误差所致。

第四，表中显示第一大股东的持股量对企业的市场价值的影响是负面的，但更精确的结果是这种影响为非线性关系，即在企业的市场价值和公司的第一大股东持股量之间存在着“U”形的关系，这一发现与其它相关研究结果一致。

这在理论上比较容易解释：在中国，上市公司通常只有一个最终所有者，持有全部股份中的绝大多数。绝对控股股东的存在，使得将公司的资源转移出去给母公司或者其他关联方成为可能。但是，当控股股东所占的股份非常大时，其自身的利益与公司的利益会逐步趋同。在这种情况下，该控股股东也许会减少“隧道效应”，因为此行为往往对整个公司而言是低效率的。另外，国有企业的控股股东大部分是各级政府，它们在其股份相当大时有动力对上市公司进行政策扶持。因此，在我国，公司的经营业绩和第一大股东的持股量之间会存在一个非线性的“U”形关系。

第五，一个上市公司是否拥有母公司对其市场价值影响不显著。也许是否拥有母公司对攫取子公司其他股东利益关系不大。

第六，其他大股东的持股比例愈高，企业的市场价值将会愈高。除了控股股东以外的这些大股东所持有的股权越集中，越会加强对企业经营管理的监督，并且能够增强对企业控制权的有效竞争；同时，也会降低控股股东实施“隧道行为”的可能性。实证结果与我们的理论一致。

第七，在其他透明度较高的市场上市有助于企业采用更好的公司治理准则。因为透明度较高的市场会严格保障投资者的利益，运用一整套的法律体系来保障上市公司的财务信息真实反应了上市公司的经营情况，那么这个公司财务信息可信度较高。投资者对于财务信息可信度高的公司的回报是市场价值的提高。

第八，政府控股的公司经营上缺乏效率，并且发生“隧道行为”的可能性很大。政府的目标可能是扩大就业、增强社会稳定性等，而很可能不是追求某个企业的利润最大化。控制公司的政府机构很可能把上市公司当作政策工具，而这往往与股东利益相互矛盾。这会损害小股东的利益，投资者会减少对此类公司的投资，结果是市场价值偏低。

综上所述，实证研究中得出了一个重要的结论：公司治理结构与市场价值有着紧密的关系。在描述中国上市公司治理结构的八个变量中，公司的股权结构变量(如第一大股东的持股量、其他大股东的持股量及控股股东是否国有股)和外部法律体系及市场环境均起着非常重要的作用。

市净率与G指标之间关系的实证结果则表明，投资者愿意为治理水平较好的上市公司付出一定的溢价。我们考虑市净率与G指标之间关系时，也同时考虑了公司规模、资产与销售比、营业收入与销售比、资产负债率和所在行业等指标对公司价值的影响，这有助于将非公司治理变量的影响和公司治理变量的影响分离开来，从而对公司价值与治理水平的关系进行精确地评价。

政府应减持国有股，上市公司应增强董事会独立性

我们的研究结果对证券监管者和上市公司都有意义。我们的研究显示，政府应该减少国有股的持有并放松对法人股交易的限制。在此过程中，政府应该吸引与企业控股股东没有紧密关系的战略投资者的参与。这些战略投资者对企业的控股股东可以进行有效监督，并成为企业控制权的竞争者。监管层应该改善各种管制措施，特别是信息披露管制，争取使境内外上市的企业能得到同样有效的监督。政府也应该扶持有信誉的会计和审计事务所来促进更准确的信息披露。

对上市公司来说，他们应该增强董事会的独立性，让董事会可以更好地起到监督作用。他们也应该雇用更有信誉的会计和审计事务所，让投资者对其财务报告更有信心。这样做可以帮助上市公司提高其市场价值从而降低其未来投资成本。

子分公司管理办法 篇4

一、领导力

1、李云龙的旅长在电视中出现的次数不多，但他的能力却给我留下深刻的印象，想想看，主人公李云龙是一个性情暴烈，一意孤行，总不喜欢循规蹈矩的人，但是他为什么偏偏听旅长的话？李云龙为他惹了不少的麻烦，而为什么旅长在关键的时候还是重用李云龙？

例子：李云龙被撤职到服装厂，后来上级又派他去当团长，他不服气，不愿去，结果旅长马上赶到给他一阵臭骂，他尽然不敢再说一句话，乖乖上任。原因：旅长非常清楚李云龙的性格特点，他没有什么文化，这种人往往痛恨别人给他讲大道理，所以你不能给他讲道理。最好的办法就是用他自己的办法去对付他自己，他平常总是骂骂咧咧的，所以遇到一个比他还厉害的旅长他就服了。

结论：领导者必须具备知人善用的能力。作为一个领导你除了要知道下属的能力，还要了解他的性格，并且把他放在有用的地方。同时要用人之长，避人之短，不能因为某人有缺点就把他的优点全部给否定了。

某些企业领导，把自己的喜恶作为用人标准，看着谁顺眼就用，看见谁不顺眼，就干掉。这样往往造成浪费人才。管理中经常提到一句话叫“有用的不好用，好用的不管用”。因为大凡有能力的人都有个性。

2、李云龙本身就是一个领导力很强的人，他的领导力主要表现在他深得人心，以及他有一股领导者的特质，那就是人格魅力，他能让他的部下即爱他又怕他，爱是因为他体惜部下，关心部下，能和下属同甘共苦；而怕他是因为他那表面

粗暴的性格，和那张得理不饶人的嘴巴。正所谓“得人心者得天下。”与李云龙势均力敌的是楚云飞，楚的军事能力顶呱呱，没得说，但是他的人格魅力不及李云龙。

例子： 有一次李云龙的一个营长没有守住阵地，回来要求楚送他到保卫处接受处罚，楚让他回去养伤，并说不久去看他。这时旁边一个警卫问楚云飞为什么不送他去处罚，他说：“都送去处罚了，谁来帮我打仗？”这表明楚不是真正在关心下属，即使关心也只是为自己考虑。还有一次，因为阵地丢失，士兵向后撤退，是楚云飞用枪顶住他们的脑袋逼他们退回去顶住。这样的领导有多少人愿意追随呢？李云飞在战场上的原则是从不丢下一个兄弟，即便自己杀出重围，如果知道还有一个兄弟没有出来，他都会返回去把他救出来。一个为了部下可以置自己生命而不顾，而另一个为了自己可以置部下生命而不顾。这就是后来楚云飞被李云龙打败的原因之一，领导力不足。

现实部分企业中员工与老板的关系就属于楚云飞那种类型，老板的能力很好，但就是留不住人才。人才流失的原因有两个：一个是人才未得到重用；二是人才的自身的目标没有实现。所以作为一个领导要留住人才，最基本的一点是要有帮助员工达成他们愿望的气度。而大多数领导或老板看到员工那一个月赚得多了，就眼红，既是出制度，又是降工价，搞得员工怨声一片，哪有心情做好事，所以他们总喜欢在自己锅里争饭吃，没有想办法在大的市场中去争。这样的企业肯定像楚云飞一样，做不长久。

二、人际关系的沟通能力

大凡会吹牛的人都是沟通力和反应能力特强，李云龙当然不例外。尽管他平常脾气暴躁，性情刚愎，但是有一个特点是从不记仇，一般有仇当面就报了。所以即便发飚了，也可以马上转怒为喜，从来没有隔夜仇，这一点在作为领导来说是非常可贵的，不管是对上级，还是下属，或许是同级之间，在问题的沟通上几乎从来就没有他干不成的事，尽管有时他的方法看起来有些另类，但毕竟是解决问题，只要不违背原则或伤害他人的利益也不为过，这里不包含具有敌对关系的利益。这些在影片中很多地方都表现出来，在这里不作例举。

三、管理与执行力

1、在李家坡战斗中，李云龙在与政委赵刚讨论作战方案时，李云龙安排自己带突击队打前锋，等到前锋打光了（全部牺牲）再让赵刚补上。这时赵刚有一段话：“你（指李云龙）这叫擅离职守，团长就应该在指挥的位置上，而不是带突击队冲锋，我要是给旅长打电话……”。

这在企业管理中叫岗位职责不明确，部队同企业一样，不同的分工有不同的职责。如果一个部队中，炮兵去做骑兵的事，骑兵去做步兵的事那只有一种情况，就是这个部队的人差不多阵亡的时候，否则就叫乱了套。在企业中，如果老板去做员工做的事，或者总裁去做下属该做的事，那这个企业离关门也就不远了，特别是总裁，只能做自己该做的事，不能做自己会做的事，在管理中叫乱了章法。总裁应该做什么事呢？

总裁应该做最重要的事，比如思考——公司的战略方向，哪里做得好？哪里还可以做得更好？学习——学习同行中好的经验方法，掌握行业内外大量的资讯；提升自己的领导力；随时随地为企业挖掘招聘优秀人才等等。

2、李云龙等军级首领去南京军事学院学习遇到两件事，让他很是恼火。一是学习不准带枪，二是迟到一天要扫一天的马路。李云龙尽管不愿意，但是也没办法。这叫做制度面前人人平等，不管你的职位多高，不管你曾经有多大的贡献。但是在在很多企业中，特别是中小型企业中，公司制定了一大堆的制度，但真正能执行到位很少，大多数只是喊口号而已。这里面很多时候在于思维的转变问题，因为大多数人不重视管理，包括很多中低层管理人员，因为他们自己都不重视，所以在制度面前就采用对下睁只眼闭只眼，对上做样子（忽悠）。特别是企业的中层、高层管理，他们本身即是管理者，又是执行者。如果连他们都忽视公司制度，那这样的企业肯定不会走得太远。

有个朋友开了家公司，他找了之前的一些朋友、老乡、亲戚等等来公司做事，刚开始时还没什么问题，但是等到公司扩展到一定程度时，问题就来了。上次我遇到他，他说，公司现在管理方面很有问题，有很多制度执行不了，原因是管理者和员工都是老熟人，做得太过了会得罪人。如果要换掉这批人又不可能，因为一时间找不到那么多的人来顶替。我说你就试试看找一个自己最亲的人，杀鸡儆猴，然后再不定时招聘一些重要岗位的储备人员，让员工感觉到有被替换的危机感。当然完善公司管理制度也很重要。

四、魂、文化（企业文化）

“要有一股气势，要有一种拼到底的劲头。就像一个剑客，和对手狭路相逢，他发现对手竟是天下 第一剑客，这时他明知是死，也必须亮出宝剑，没有这样的勇气就别当剑客，倒在对手的剑下不丢人，那叫虽败犹荣，咱中国人决不当孬种，逢敌比亮剑。”

这是李云龙非常经典的一段话，整个故事就是围绕这种精神展开，“逢敌必亮剑”这是一股强大的气势，用李云龙的话，这就是一种狼的性格，无论遇到多么大的对手，多么强悍的敌人，都要表现出凶悍与狡猾，单独的凶悍是匹夫之勇，而狡猾就体现在运用策略，知己知彼。当狼在遇到强大的对手时，不会轻易发动攻势，一定等待援助，发挥群体优势，所以群狼连老虎也会害怕。

这种精神在军队中叫魂——军魂，如果用在企业中叫文化——企业文化。楚云飞的80万部队拥有美国进口的武器装备，李云龙的60万部队仅有国产的早已过时的武器装备，无论武器还是人数李云龙都占劣势，可是李云龙却打赢了，靠的是什么？不是天时，不是地利，是人和，这种人和表现在李云龙的部队中拥有一种共同的依护体——军魂，一种敢于亮剑的魂，有了这种魂，就是在生命的最后一刻都会坚守那份信念战斗到底。看看楚云飞的士兵，只要看到局势不对，转身拔腿就跑。

在企业中如果有一种这样的文化，无论遇到什么困难，无论处于何种不利的形势，都会想尽一切办法解决它，并且是公司中每一个员工，就好像亮剑中的每一个战士一样。但是实际的情况是，企业中当遇到困难时，往往想方设法的只有总裁，只有老板，其余的人到了时间就下班，事不关己，反正解决不了对自己没有损坏，工资不会少一分。这难道不像楚云飞的部队。打不赢没关系，实在不行就跑，因为有退路。总裁，老板只能向前，他们没有退路，要么胜利要么战死。

出现这种情况是谁的责任，他不是士兵的责任，不是员工的责任，是领导者的责任。领导者没有一种强烈的影响力，没有一种巨大凝聚力，所以不能在部队或企业建立一种魂或文化，让每个人都有一种信念。

所以21企业要迅速发展，单有好的战略方向，有完善的管理制度，有好的设备（工具），有一流的系统程序还不够，重要的是企业必须具备一种魂，一种文化，一种信念，一种每个人都敢于亮剑的精神。这就需要企业领导人为全公司造梦，让每个人都为了实现这个梦而不懈努力。毛泽东当初为什么那么多人愿意追随他，就是因为他为全天下的人造了一个美丽的梦：“打土豪，分田地，人们当家作主“，孙中山先生也为天下人造梦：三民主义——民权、民生、民族，还有同盟宣言：“驱除鞑虏，恢复中华，创立民国，平均土权”。但是为什么孙中山的梦没有实现？原因在于他不了解人民当时最需要的是什么？是吃饱，穿暖，那些三民主义仿佛太遥远。毛泽东明白这一点，提出一句简单而又正中人民下怀的话，“打土豪，分田地，人们当家作主“。对于三民主义来说，那时的老百姓不是很明白，感觉不实际，没有”人民当家作主“来得明了。这也跟企业内的制度一个启示：不要把制度搞得太复杂。只有简单的东西才易于施行。为员工造一个简单而美丽的梦是领导们必须做的工作。有了梦就有了魂，有了文化，企业发展就有了源源不断的动力。

五、学习力

当日本鬼子被赶出中国，当国民党被迫退居台湾，当李云龙他们还沉侵在战争胜利的喜悦和满足之中时，中央通知高级军官全部到南京学习，当时很多人不理解，日本鬼子被打跑了，蒋介石也被打垮了，还有什么学的？只有一个人明白为什么？那就是孔捷，因为他被派到支持苏联打美国。他出去见了世面，见识到了别人的战略方法的确比我们的厉害，在自己家打仗的方法拿到外面去打一点用都没有。

正如很多企业，刚刚创业时感觉很好，比周围同行业的都好，一旦上了一个台阶同别的的企业一比，或是去到国外看到别的大的企业才感觉自己是井底之蛙。

中央高级领导意识到，不能靠原来那些经验和理论同别人抗衡。必须必须学习更好的军事战略，这才有了李云龙他们去南京学习的故事。

学历只能代表过去，你之前所学到的东西要么没用，要么过时。所以只有通过不断学习，掌握新的资讯。学习适合当前发展的理念思维，学习别人通过实践已经产生结果的经验。作为企业来说，不断向比自己更成功的企业学习是当前企业发展的必要趋势。你可以不学习，但你的竞争对手会帮你学习。

六、洞察力，行动力

一次日本的特种兵偷袭李云龙总部，当日李云龙结婚，本来是大喜日子，晚上理应呆在洞房内，但他没有，他走出去查岗，来到战士休息的营房发现朱干事不在自己位置睡觉，李云龙用手探探被窝，感觉被窝里是凉的，似乎一种直觉告诉他，可能会有问题发生，当即唤醒正在睡觉的战士，就在此时，日本兵已经来到营房前。可见他的洞察力相当强，假如没有发现，或者换一种想法——是不是战士不舒服出去了，如果这样可能所有的人都死在睡梦之中（岗哨已被

干掉）。其实在之前李云龙就已经感觉到朱有点异常，别看李平常骂骂咧咧，但关键时候绝不含糊，一发现情况不对立刻行动，这也是李的最大特质——超强的行动力。

在企业中，作为一个领导要有相当的洞察力和行动力，一旦发现风吹草动，就要立刻调查分析原因，找出问题的症结，避免问题进一步恶化。比如作为一个部门负责人，要随时观察员工的行为和情绪，一旦出现异常，要立刻想办法纠正，比如一个机械操作工，因为前一天晚上同老婆闹别扭，心情不好，在加上晚上没有睡好，所以上班没精神。员工如果在这种状态下工作，就很容易发生意外事故。

在这里我为什么把洞察力和行动力放在一起，原因是如果你发现了问题不立马行动就等于空有敏锐的洞察力。李云龙在战争发现了很多机会，如果他不立刻行动，恐怕他的部队同楚云飞的没什么差别。比如那个骑兵营得来很容易，他没有事先考虑太多东西，稍作部署立刻就行动。

李云龙追女孩子的行动力也是相当的不错，觉得机会一来，立刻行动，绝不拖延，行动越快，得到结果的速度也就越快。

李云龙的行动力还表现在，有一次同政委赵刚商议挑选会武功的战士组成一支特别的队伍，当时赵刚说：“那好，这事你尽快去办！”李云龙说了另外一句：“不用尽快，我马上就去！”假设企业中每个人或者作为管理者有这样的行动力，公司想不发展都不行！不用尽快，我马上就去！

七、随时随地招兵买马，选择最好的工具

人才来源于三种途径，一是被吸引来的，二是被筛选出来的，三用重金挖过来。李云龙身边的人，和尚本是国民军的，一听说是李云龙，就马上同意跟他干，这叫吸引来的；张大彪是在战中表现很好，是 筛选出来的；骑兵连的孙连长是用五挺机枪换来的。李云龙的部队无论走到哪里，都不会忘记两件事，一是招兵买马，二是筹备武器装备（工具）。这才后来的由千多人的团队发展到将近万人。

在企业中，常常出现一种现象，公司只有在人员短缺或是有人离职才开始招人，平常是不会招聘的。用他们的话说，这叫节约人力资源，降低成本。事实真是这样吗？当一个企业没有人才储备时，企业内的人才没有危机感，没有危机感就没有动力，没有动力，做事的效率就不高。这样的企业员工很容易同上师谈条件，往往用辞工要挟上级加工资。表面上好像节约了成本，可是这群员工每天不能尽心尽责，绩效不佳，弄出的问题倒是不少，如此一来花费的成本更高。另外当每个重要岗位只有一个员工，没有储备，如何筛选好的员工。当有一天重要岗位的员工要离职，你哪里有时间去招聘优秀的人才，那时可能就是随便找一个顶一下算了。这在管理中叫没有计划，一个好的企业是随时随地招聘人才，企业内部只要有不适合的人就马上更换。只有这样才能保证企业正常发展，领导者永远要将主动权掌握在自己手中，不能让下面的人牵着你鼻子走。

你想在战场上长期立于不败之地，你就必须有先进的武器装备；你想要成为世界级的企业，你就必须拥有世界级的工具。这里所说的工具包括软体部分和实体部分，软体就是思想，对于企业来说，就是战略、决策、公司管理制度、企业文化等等无形体，实体就是实际操作中涉及到的有形体。不管是无形还是有形，它们必须是最新的，最适合当前发展状况的。

这些东西哪里来，很简单，就两个字——学习。通过学习掌握最新的资讯，知道其它同行在使用什么最先进的工具，拥有什么最好的工艺流程。

子分公司管理办法 篇5

（2013-2014学年）

为了加强我校教育教学管理工作，切实提高教育教学质量，根据素质教育的原则和教育局提高教育教学质量的要求，结合学校教育教学管理的需要，特制订教学管理目标如下：

一、教师政治思想目标

1、坚持四项基本原则和党的教育方针，认真履行作为教师的职责；

2、服从学校工作安排，一切从学校出发，一切从学生出发，具有集体主义精神；

3、从讲政治的高度来对待学校教育教学工作，具有大局观念；

4、一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切，对学生具有服务意识，让每一个学生都得到发展；

5、团结合作，团结全体教师共同为学校教育教学质量和学校声誉提高服务；

6、认真学习理论文化知识，不断提高自己的思想素质和业务素质；

7、履行党和政府及学校关于教育教学工作管理的各项规章制度，做到依法办事，为维护学校内部团结作出自己的贡献。

8、求同存异，积极为学校的建设发展献计献策，对学校工作认真负责，不做有损学校声誉的事。

9、积极参加学校组织的各种政治学习活动和教育教学研究活动。

二、教育教学教研目标

1、做好教育教学的计划总结工作，并根据计划保质保量认真完成教育教学工作，各项工作力求有过程、有成效；

2、按时按要求完成各种计划、总结、心得体会；

3、按时按要求参加校内外各种继续教育活动和教研活动；

4、按教研组要求超周备课，按学科特点及教研组要求完成作业量；

5、教师校本教研有过程、有成效；

6、认真参加专题研究活动，并按专题研究的要求完成研究任务；

7、认真参加课题研究，做到计划、开题、过程资料、经验交流、结题、推广，资料完整；

8、认真完成学校安排的各种教育教学任务；

9、积极参加学校安排的教育教学活动。

教育教学管理目标

（2013-2014学年）

无患子育苗栽培与管理 篇6

关键词：无患子,育苗栽培,苗木管理

无患子广泛分布于大洋洲、美洲、亚洲等地区, 也被称为木患子, 无患子的用途较大, 既可杀灭棉蚜虫、红蜘蛛 (农药乳化功效) , 又可治疗手脚癣 (止痒抗菌功效) , 还可吸收有害气体 (如汽车尾气、二氧化硫、二氧化碳) , 具有较佳的环境绿化价值和水土保持价值, 已经成为了应用价值较高的生物质能源树种, 本文就无患子育苗栽培与管理进行探讨。

1 繁育技术

1.1 有性繁殖

有性繁殖也被称为播种繁殖, 最好选择保水力强、肥沃、光照充足、土层深厚、排水良好的土壤进行种植。在整地过程中, 务必要开好排水沟, 施足基肥, 点播种植, 株行距适宜控制在15 cm×25 cm, 每667 m2施加800 kg种子, 5 cm为最佳的覆土厚度。在定植阶段及起苗阶段, 务必要注意保护根系和顶芽;在完成了定植之后, 为了让无患子的主干通直, 可将其侧枝萌芽予及早抹除;在整个枝叶修剪过程中, 务必要及时彻底去除掉过密枝和病虫枝, 待圃地培育一段时间后 (通常为3~4 a后) , 只要苗高3 m, 苗木直径4 cm即可出圃造林。

1.2 无性繁殖

1.2.1 扦插繁殖方式

扦插繁殖的过程中, 基质材料可选用珍珠岩、河砂或营养土等, 扦插的硬枝则要选择无病虫害、健壮一致的枝条;待采摘插条之后, 可保持在湿度为80%的湿沙中[1]。值得注意的是, 务必要将枝梢中不壮实的部分剪除之后, 再进行扦插, 可将枝条修剪为若干个插穗 (长度为10 cm、带2~3芽) 。

扦插之前, 还要做好消毒工作, 消毒液可采用浓度为0.1%的高锰酸钾溶液, 通常而言, 最适宜插穗生根的相对湿度为75%~85%, 温度为20~30℃。为了更好地促进生根物质生长, 务必要确保插穗在未生根之前保持在鲜嫩的状态, 可利用喷雾补水的方式来定期补水, 补水频率可控制在3~5次/d, 若天气温度较高, 那么可适当地增加补水次数, 若为阴雨天, 那么则需要适当地减少补水次数, 甚至还可以不补水, 否则较易出现插穗腐烂现象。

1.2.2 嫁接繁殖

嫁接繁殖的主要目的在于促进果实早日成熟, 嫁接的枝条适宜选择结果产量高、生长旺盛的母树枝条, 砧木可选用实生苗, 嫁接繁殖的时期通常都选择在秋季[2]。

1.2.3 组织培养

每年的二三月可切下所采摘到的越冬芽 (未萌发) , 将其在NIS培养基 (含有IBA、NAA和BA等营养元素) 中竖直插入, 以此来诱导越冬芽发芽结果。日照12 h, 最大光强度为2 000 1x, 最小光强度为1 500 1x, 最大湿度为70%, 最小湿度为60%, 22~26℃是最佳的培养温度。在接种外植体, 并且经过7 d的培养之后, 越冬芽就会形成愈伤组织愈伤组织, 可将其转入到芽诱导培养基中进行培养;待萌芽的长度发展到2~3 cm, 再将其转入到增殖培养基中, 而后再放置到生根培养液中培养, 这样一来, 所得到的小植株就较为完整。

2 栽培管理

2.1 选择适宜的造林地

无患子属于深根性、喜光的树种, 适宜种植在湿润疏松、排水良好的丘陵、低山地区 (坡度低于25°) 或者半阳坡、阳坡地区 (海拔高度低于800 m) [3]。

2.2 清理林地

林地杂灌的全面劈除时间通常选择在每年的9-11月, 伐根高度务必要低于10 cm, 并对落叶、枯枝进行及时清理。值得注意的是, 块状清理的方式适宜用于林下套种造林。

2.3 整地挖穴

整地挖穴的时间通常选择在每年的11-12月, 基于不同的基地建设方式来选择不同的块状整地, 可分为株行距5 m×5 m、4 m×4 m、3 m×3 m三种类型。值得注意的是, 在整地挖穴过程中, 注意要分开堆放心土和表土。

2.4 施基肥、回表土

基肥可选用饼肥、堆肥、厩肥等一系列的有机肥, 施肥量为3 kg基肥/穴, 并要将回填土与基肥均匀混合, 待填满稍沉之后再定植无患子。无患子具有较长的生长周期, 为了最大限度地提高土地利用率, 前3 a可基于当地的种植习惯和幼林抚育情况来套种一些一年生草本经济作物, 如豆类、番薯和花生等[4]。

2.5 幼林抚育管理

幼林抚育管理阶段的主要工作在于促进营养生长, 多施加氮肥, 并且配合施加钾肥、磷肥, 施肥量可基于树龄的大小来逐年提高。第一次施肥时间为幼树定植成活后1个月, 而后施肥频率为5~6个月进行1次。无患子具有怕渍水的特点, 需要在干旱的季节要注意灌水, 在雨季则要注意排水。当然, 也可在水中溶解肥料, 然后将其喷洒在嫩梢、叶面。值得注意的是, 浇灌用水切记不可使用城市排放污水及工厂企业排放污水。

2.6 成林抚育

在成林抚育的过程中, 除了要采取常规的灌水、松土、施肥和除草等工序外, 还要注意整型修剪, 使之所培养出来的结果母树优良, 且树势健壮。值得注意的是, 修剪强度务必要基于树势、树龄等情况来定, 而修剪时期也可在一年多个阶段开展。

3 病虫害防治

目前, 无患子的病虫害较少, 但也不是说没有, 也应该要多注意防治。在无患子的幼苗期、播种期, 地下害虫是防治工作的重点, 处理措施:用多菌灵来消毒土壤, 待消毒之后再播种;在无患子的成树期、中苗期, 天牛是防治工作的重点, 处理措施:第一, 化学防治, 多用氧化乐果药物;第二, 物理防治, 可将有虫枯枝及时剪除, 可人工捕杀 (多在天牛盛发期采用) ;第三, 涂白防治, 将水、硫磺粉、生石灰、牛胶和食盐等物质调成涂白剂, 涂白的位置从根基30 cm处开始[5]。另外, 各地农林业部门要积极组织农技服务人员深入基层, 深入生产一线, 深入田间地头, 指导农民开展病虫害防治工作。细致耐心地向农民讲解防治技术, 提醒广大农民朋友在喷药时注意防护, 防止中毒事故发生注意施药安全间隙期, 确保稻谷农药残留不超标等, 务必要做到指导到田头、服务到田头, 将防治技术送到千家万户, 为大面积防治工作的及时开展提供技术保证。

参考文献

[1]张桂荣.不同种子处理方法对无患子育苗质量的影响[J].现代农业科技, 2015 (15) :176.

[2]刁松锋, 邵文豪, 董汝湘, 等.无患子光合生理日变化及其与生理生态因子的关系[J].西北植物学报, 2014, 34 (4) :828-834.

[3]周自圆, 朱莉伟, 李雪, 等.不同居群无患子果实组成比较研究[J].中国野生植物资源, 2011, 30 (4) :61-65.

[4]黄素梅, 王敬文, 杜孟浩, 等.无患子的研究现状及其开发利用[J].林业科技开发, 2009, 23 (6) :1-5.