企业文化子公司落地

企业文化子公司落地（共9篇）

企业文化子公司落地 篇1

（4）对正在发生或已经发生的能够体现企业价值观的案例或模范事迹进行收集和梳理，并配套员工激励制度，对先进当事人进行物质、精神或职务晋升等层面的激励，对违反企业价值观的行为进行制止和纠正。（6）有意识的在各种活动场合中与企业文化理念体系建立联系，以不同的理念为主体，开发、开展各种形式的员工活动，像组织员工代表大会、先进人物表彰大会、技能比武等，促进树立团结向上的企业文化风貌。

（7）企业文化理念的传播应该多样化的遍布于企业的每个角落，建立公司内部刊物、宣传栏、板报、利用公司内部网络等遍地开花，使员工每时每刻都能够受到企业文化的熏陶；组织企业文化知识竞赛、有奖问答，寓教于乐。（8）3

2、尝试阶段

（2）建立“红黑事件”、“企业文化宣传案例”档案，副主任以上领导干部每月都要挖掘身边模范事迹，并及时予以宣扬。

（3）严格贯彻落实企业价值观相配套的公司规章制度，奖罚严明，做到公平、公正、及时准确。

（4）熟练运用各种员工激励手段，物质奖励、事迹宣传、公开表彰、职务晋升相结合，大力弘扬公司文化理念、价值观。

（5）各部门、各岗位围绕公司价值观体系，对公司现行规章制度和流程进行修改和完善，其具体内容需要随着外部环境和实施过程中的变化及时做出必要的调整，不能固步自封，真正做到与时俱进、开拓创新。对修改后的制度和流程，要加大执行力度，保持制度的刚性和执行中的闭环管理。（6）对企业文化推行过程中反映出来的问题和失败要抱有宽容，我们允许失败但不接受懒惰。

（7）尝试对公司现有的仪式行为进行改变，通过问卷调查等形式，发动所有员工对公司仪式进行梳理，开发多样化的仪式，并通过实践来检验员工对企业文化、企业价值观接受程度。

3、习惯阶段

通过认知和尝试阶段的摸索和积累，彻底改变现有的管理模式和领导行为，化权力领导为价值观领导，企业价值观已经融入每名员工的日常行为习惯中，绝大多数员工都能够自然无意识的按照公司规章制度工作；领导干部大胆授权，通过自身的影响力、模范行为带动员工履行自身职责；员工激励制度-物质激励、精神激励、工作激励得到综合有效利用，先进模范人物不断涌现，人人争先，企业文化理念故事不断丰富，员工活动、仪式行为不断多样化。

企业文化建设是一项重要的、长期的战略任务，我们要坚持不懈、持之以恒的切实抓出成效来，在制订各项具体实施计划的过程中要切实可行，既不能好高骛远，也不能敷衍了事。制定的工作计划要严格落实，主责领导要及时监督检查，公司有关部门要对开展活动情况 及时进行评估和指导，分阶段抓好总结评比工作。

铝业公司人力资源部

2014-8-6

企业文化子公司落地 篇2

1实施“三大工程”,建成“四小”文化平台

该所实施企业文化传播工程、落地工程和评价工程,建成了职工教育培训中心、实训基地和党群活动室,满足内训工作和职工文体活动需求。按照国家电网公司“统一公司品牌”的要求,先后对原有文化设施进行了建设改造,共更换门楣、铭牌、时间牌、背景板、防撞条、灯箱、展示牌、岗位牌、工号牌等各类VI标识系统9类82块。供电所营业厅按标准硬件配置,拓展服务功能,为客户提供了舒适、温馨的服务环境。以“凡事有章可循,凡事有据可查,凡事有人负责,凡事有人监督”为原则,重新修订核心业务管理标准12个、内循环工作流程19个、工作标准7项,并将岗位职责、工作标准、企业文化等部分内容悬挂上墙。美化环境,硬化道路,靓化办公、生活场所,设置所务公开栏和卫生责任区域图,并开展6 S管理和环境卫生绿化整治工作,办公区及职工宿舍窗明几净。该所创建的小课堂、小书吧、小菜园、小食堂成为了承载国家电网公司优秀企业文化的新平台。

2推进“最美标准”建设,引领“四比”文化潮流

该所把建设“中国最美供电所”的成功经验与企业文化示范点建设工作有机结合,深入开展“最美标准”建设。根据国家电网公司统一制度标准和行为规范,修订岗位量化职责和常态化业务表单10个、《岗位工作手册》5种、《标准化作业指导书》6项,推进制度、流程落实到位。抓好安全规程和各类行业技术标准的学习宣贯,全面推行《现场标准化作业指导卡》,规范作业流程。开展“党员身边无违章”和”“违章大家拍”活动,进一步强化了施工现场的风险管控,有效杜绝习惯性违章。细化管理流程,按月分解同业对标工作指标,将对标结果与职工报酬挂钩,促进了主要经营业绩指标稳步提升。加大职工教育培训力度,利用实训基地开展形式多样的技术比武活动,激励职工比学习、比业绩、比技能、比作风,有效提升了职工的技能水平。

3坚持文化引领,打造“服务360”卓越团队

按照国网甘肃省电力公司《供电所企业文化建设示范点考核细则》的要求,该所在连续5年坚持开展“高电之星”推荐评选活动的基础上,深入开展“践行核心价值观,争做最美国网人”活动,共遴选推荐8名“最美国网人”参加上级评选,其中1人被评为国网甘肃省电力公司技术标兵,1人被评为国网张掖供电公司优质服务先进个人,1人被评为国网张掖供电公司“月度表率”,2人被评为高台县供电公司优秀职工,3人被评为高台县供电公司优秀共产党员。该所注重先进典型的宣传和推广,以身边的事感动身边的人,将先进个人的典型事迹拍成微电影、写成“微故事”进行展播,宣扬正能量。针对供电服务方面存在的问题,该所共产党员服务队开展“360度无死角服务”,从优质服务、公益服务和履行社会责任方面入手,结合安全生产、农网改造升级工程和优质服务工作,开展“解决联系服务群众最后一公里直通车”“微光暖心”“光明情暖双联路”等活动,进一步优化客户业扩报装流程,推行特色便民服务措施。十几年如一日为镇敬老院整治安全用电隐患、打扫卫生,为孤寡老人和生活困难家庭累计捐款13 680元,为贫困户送去鸡苗、大米、化肥等生活、生产用品。共产党员电力服务队已经成为了骆驼城镇上一道靓丽的风景线。

4强化“闭环”管理,创建“三优”示范阵地

企业文化子公司落地 篇3

关键词：企业文化;陕北矿业;落地

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

为了积极培育优秀的企业文化，陕北矿业公司在陕煤化集团企业文化建设总框架下，提出要着力打造“九种文化”，并明确了近期目标、中期目标和长期目标。为使企业文化建设工作扎实推进，“九种文化”真正落地生根，实现近期、中期、长期目标。本文认为在抓好企业文化落地工作时，必须要紧紧围绕加强与改进物质文化、行为文化、制度文化及精神文化四个层面，着重选好载体、选准路径。

一、系统推进精细管理提升工程，打造管理文化

要继续深化“追求卓越，争创一流”、“依法治企，靠制度管人管事”、“集分结合，抓大放小”的理念，推动管理升级晋档，形成层级清晰、决策科学、管理高效、执行有力、运转协调的工作秩序。

持续深化“3F”精细化管理。要进一步丰富“3F”精细管理内涵，继续以岗位标准、工作标准、流程标准和岗位价值核算“三标一价”为切入点，以基层岗位精细化管理为突破口，以生产一线为重点，实现简化流程、简化层级，推动公司各项工作朝着“基础管理规范化、专业管理流程化、工作管理标准化、业绩考核数据化、管理资料信息化”的方向发展。

持续深化目标管理。通过实施目标管理，发挥目标管理的激励导向作用，引导广大职工转变作风，在公司上下形成“思想上同心同德、目标上同心同向、行动上同心同行”让“追求卓越，争创一流”实现从理念到实践的跨越，为公司实现发展战略目标注入源源不断的动力。

持续深化岗位价值精细化核算运行体系。以现有的管理体系为基础，以内部市场化运作为平台，以管理创新为目的，逐步在全公司各区队开展岗位价值精细化管理工作，在梳理、总结、归纳、提升的基础上，结合同行业标杆企业的成果和经验，形成具有特色的岗位价值精细化管理运行模式。

注重加强制度文化的建设工作。加强组织领导，抽调各专业强兵干将组成制度文化建设工作机构，全面规划、审定制度体系，保证制度建设专一性。对各项制度进行格式上的统一规范，确保制度建设格式和工作的统一、规范。及时修订各项制度，确保各项制度适应公司各项业务开展的最新要求。狠抓制度执行，将制度规定的执行情况与奖惩严格挂钩，确保各项制度规定的严格执行，杜绝不遵守制度规定的特例出现。

二、系统推进凝心聚力工程，打造团队文化

一是制定科学合理的团队奋斗目标。在企业发展中明确前进的方向和要达到的目标，让每个人都要感受到团队受到的压力，并且明确每个人从总目标分解而来的子目标。只有每个人都完成了自己该做的事情，总体目标才会实现。二是充分搭建沟通交流的平台。各单位要结合自身工作实际，在日常工作开展中，渗透沟通和协作的理念，加强对职工的思想、观念、行为的影响与塑造，增强内部凝聚力。三是建立科学的物质激励体系。以物质为杠杆，引导大家关心自己的劳动成果，关注所在团队的集体成果，将团队目标逐步内化为职工的共同目标。四是加大作风建设力度，特别是各级中层管理人员要率先垂范，主动改进作风，为提升团队精神发挥引领带动作用，提升团队执行力。

三、系统推进人才强企工程，打造智慧文化

树立“人才是第一资源”的理念，以培养提高为主线，大力加强以企业党政人才、经营管理人才和专业技术人才为主体的人才队伍建设，为公司的健康持续发展，提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。围绕人才准入、选拔、培养、激励，进一步完善ASCI人才工作机制，优化人才结构和配置，激发内在活力，为打造集团内部优秀企业提供人才保障。进一步完善管理干部考核激励制度，落实末位淘汰和竞聘上岗，提高干部队伍素质。从严控制用工总量增加，严格执行定编定员方案，扎紧人员进口。抓好学历教育、职称评聘、职业生涯设计、创新职工教育培训方法和途径，积极搭建人才成长平台。进一步完善相应的配套保障体系，抓好《员工准入预控管理办法》、《以师带徒管理办法》、《优秀人才培养管理办法》等制度的落实，畅通人才成长通道，为人才脱颖而出搭建舞台，真正做到想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位。

四、系统推进情感管理导向工程，打造关爱文化

企业文化子公司落地 篇4

企业文化对于企业的重要性已被广泛承认。多数管理者都知道企业文化与组织业绩之间的关系，并且认同要达到组织的新目标，文化应该首先做出变革。但在没有现成模式可循的情况下，企业推行的文化改革实践，却很可能蜕变成为与公司业绩毫无关系、不着边际的“演出”活动。

比如在不少企业中，所谓的公司文化不过只是老板带领员工呼喊一些听上去慷慨激昂的口号。

企业到底该如何将难以把握的文化从虚的、可有可无的企业附属物，变为可通过绩效考评、人事惯例、组织结构等塑造文化的工具，来强烈影响人们的行为和决策，继而影响公司最终业绩的实在事物？

要改变企业的行为，实现新的战略目标，除了单刀直入宣扬企业的信念和行为规范外，企业还应该学会通过影响文化的因素来改变文化的特征，做到“以迂为直”，让文化真正“落地”。在这一问题上，南方李锦记公司的做法足以提供一些借鉴。

“思利及人”

从2002年开始，南方李锦记公司开始大力推崇“思利及人”的文化价值观，在整个公司范围内掀起了一场“文化革命”。

“思利及人”是一个极富中国传统文化色彩的概念。事实上，南方李锦记的母公司，以酱料生产闻名于华人世界的李锦记集团，一直以来以传播中国传统饮食文化和养生文化为宗旨，本身就带有强烈的传统文化烙印。李锦记几代以来一直坚守家族企业的定位，其100多年的经营过程中，渗透着一些看似与冷酷的现代商业文明格格不入的中国式温情。一个典型的例子是，李锦记有一个供应商，已经与之合作了一百多年，历经整整三代人。对一个像李锦记这种规模的大公司来说，与一个供应商维持了如此长久的合作关系，即便他们以往的合作再成功，也是很难想象的，而李锦记一直没有改弦易辙，除了用华人基于私人关系的商业文化来解释，显然也缺少其他更充分的理由。

这种深层的传统气质，是“思利及人”在李锦记成为核心价值观的土壤。李惠森在谈到思利及人的渊源时说，自己小时候，有人将珍藏多年的一幅字画送给了父亲李文达，其中一句“修身岂为名传世，作事惟思利及人”引发了李文达的共鸣，尤其是“作事惟思利及人”，李文达认为这句话与家族多年来的处世经商之道非常契合，因此便将“思利及人”四个字单独装裱起来挂在办公室。从此之后，这句话便成为李锦记家族为人做事的基本原则。当李惠森成为南方李锦记的主事者之后，便对之作了前所未有的阐发与传播，使这句话几乎成为南方李锦记的标志。

何谓“思利及人”？抛开复杂的语义解释，南方李锦记以一个简单的小细节让人感受到这个口号的内在意义。出门在外，接到上司的电话是公司职员们都习以为常的事，更习惯的是上司一般都会直入主题，“你现在在哪里？”“事情进展如何”等等。但这不是南方李锦记的员工们所习惯的方式，不管是来自上司还是其他同事的电话，一般都会首先问：“你现在方不方便？”“打扰你吗？”等等。

这就是李锦记“思利及人”的内涵：做事要从对方的立场出发，首先考虑到对方的利益，才能建立良好的合作关系。这也就是孔子所说的“己欲立而立人，己欲达而达人”，简言之，为己为人，为人为己。李惠森对此作出的进一步解释是：人活着总是希望为自己争取利益，但是非常现实的是，这个利益不会自己走来，它的获得是有条件的，比如商人要赚钱，就必须先满足顾客的需求，让顾客获得好处；教师要成功，就要让学生学有所获和学有所用；而在生活中，只有当你给别人带来好处的时候，你自己才能“得利”。

这种思维方式其实就是客户价值的逻辑。在现代商业世界，人与人、组织与组织之间的合作越来越频繁，合作已经成为最常见的行为方式，而要保证合作顺利，每个人、每个组织如果都能抛弃自身私利优先的做法，先考虑别人的利益，才可能促成双赢的合作关系。因此，“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”，是李惠森向南方李锦记公司上下注入的核心理念。

然而，提一个口号也就是张一张嘴的事，如何保证它不成为一张空头支票？尤其是像“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”这样的话，在利字为先的商业社会，看上去简直有悖人性常理。在公司中力求表现，力争上游，是每个职场人士的本能反应，你如何在一个公司中建立起这种“反人性”的公司文化？

化繁为简：简单标准的价值观传递

南方李锦记刚开始价值观传递的工作时，主要方式就是由李惠森和其它几位主要管理人员，利用会议或其它机会和其它同事分享，但后来他们发现，这样做的效果有限。领导人如果不讲，就根本没人提起这个话题，而且由于没有标准说法，听过的人也各有各的理解。这样一来，企业文化就变成了少数几个领导人口中的专业名词，与公司日常机制基本不发生联系。

之后，李惠森决定建立一个企业文化的传播系统，李惠森认为最重要的就是，文化应该简单而容易传播。在这种认知基础上，李惠森与管理层最后达成了共识，那就是将“思利及人”的核心归纳为几个要素，而且一定要用简单、通俗、直白的语言形式表达出来，要做到“三年级学生都能看懂”。经过多次讨论，他们提出了“思利及人”的三要素：换位思考、关注对方感受和直升机思维（意即站在高处看问题，有全局观）。

这个以“简单、标准”为基本特征的传播系统的建立，大大增强了“思利及人”价值观的传播有效性。事实上，几乎所有得到了成功传递的价值观和理念，其传播所遵循的都是这种原则：简单易懂，直达人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”为主题出版了一本著作《思利及人的力量》，这本书不仅仅对思利及人的内涵做了最为系统的阐释，其最大的特色就是，将思利及人包含的那些“空中”原则，放在极其日常和生活化的环境中来解读，使员工和读者能够借助最浅显的表达形式来得到对价值观的透彻了解，对价值观的有效传递起到了极大的促进作用。据说，一些从南方李锦记离职后自创咨询公司的员工，都会将这本书当作自己授课的教材。

就像其他重视企业文化构建的企业一样，南方李锦记也将向新进员工传达企业文化视为重要事务。在新员工培训期间，关于这家公司的文化，领导人一般会花整整五个小时来讲理论，然后才是通过团队建设和拓展活动等将文化变成行动。在南方李锦记，传播企业文化不是某个部门独有的职责，而是整个公司所有部门的使命。专业的HR部门只负责搭建一个平台，做一些基础的工具性工作，真正的人力资源管理工作是各个部门经理都去做的，可以说，虽然有全职的HR，但每个部门经理都是兼职的HR经理。

每个部门都有一个“文化大使”，这是部门中的一个虚拟职务，专门关注企业文化的实施情况。他们主要负责定期组织部门聚会与其他分享活动，在这种聚会上，员工的困惑在会前以匿名的方式释放出来，然后在会上由大家集思广益提出解决方案。每个季度，公司都会有文化大使的培训会议，由HR部门负责组织。文化大使都由部门中的员工自己推选，就像学生时代选一个班长或生活委员那样。这份工作没有额外的物质好处，但很多员工都很乐意在工余时间做，他们都认为，这份工作等于一门实践课程，给员工提供了一个展示自己多种才能、为公司做贡献的机制，可以令公司看到自己在专业之外的组织能力，得到更多的事业机会。

以迂为直：“及人”才能“得利”

文化的顺利传播尚不能保证文化的健康“落地”。要令一种价值观真正渗入企业的血管之中，制度和流程的架构是不可少的保障。

考核一个管理者，对其业务成绩的考核固然重要，但在南方李锦记，还有一个衡量指标也在考核之列，那就是“点将分”??比如李惠森要考核一个副总裁，就不会单纯看他本人的业绩，还要看他所管辖的部门总监的业绩：如果这个副总裁自己的业绩做到了90分，下属却只有50分，那他的“点将分”就很低；如果他自己的业绩做到80分，下属却高达90分，那他的“点将分”就很高，也证明他在这个职位上表现得极为出色。由上而下，每一级的管理者对下属做考核时都要打出“点将分”，在这个循环中，作为总裁的李惠森本人也是被考核的对象，李锦记集团的家族委员会每年也会根据其下属的表现对其做出考评。

除了“点将分”之外，还有一个“教练指数”也是管理层绩效考核的特殊工具。如果说前者是上司对下属的考核工具，后者就是下属对上司的评分。李惠森常说，管理人员必须掌握体育教练的心态和技巧，比如提前做好战略部署、从容迎战、激发团队力量等等。每个员工都应该将自己看成一个教练，教练是通过运动员的胜利来实现自己的职业生涯的胜利，只有运动员赢，教练才能赢。下属对上司“教练指数”的打分，事实上就是对其团队组织管理能力的评价。

“点将分”和“教练指数”的考核机制，最终目的都是为了激发管理者发挥出自己的团队的潜能，通过“及人”而“得利”。考核分数体现了一个管理者对所辖组织的真正管理能力，只有组织的整体表现好，才能最终证明其管理的成功。南方李锦记非常重视企业文化在管理层中的“落地”情况，每个经理人每年的年头报告中，都要包括“思利及人”的分数目标，从中层到高层，每年的考评指标里面有20%与企业文化相关。那些只重视自己的个人表现，习惯于命令式领导方式的高管，往往在南方李锦记感觉格格不入，如果不做调整，最后都会挂冠而去。

此外，“轮流做主持”也是贯彻“让别人当冠军”理念的一种有效做法。在公司的很多会议中，无论是部门内的例会，针对某一项目而成立的跨部门虚拟小组会议，还是公司内部的“汇集会”（一种跨部门人员进行定期的信息交流沟通的会议），都会让与会人员“轮流做主持”。这种形式最早来源于李锦记集团的家族会议，最近两年在南方李锦记公司也得到贯彻。每次会议由不同的人来做主持，对员工来说，意味着多了一个成长平台，从会议参加者到会议主持人，期间的角色转变，引发换位思考，将会对建立更有效的协作机制、培养和巩固合作文化发挥深远的影响。

除了相对硬性的制度和流程架构，一些极为人性化的管理方式也体现和巩固了其“思利及人”的核心价值观。比如“爽指数”管理方式就是南方李锦记用来关注员工心理感受的一个温度计，一个工具。如果指数分低，就表示员工的状况需要引起公司的关注，指数分高，则意味着员工的工作状态比较愉悦。尽管这种指数在很大程度上可能只是代表了员工在某一时段内的主观判断，从横向指标上有时可能并不具备太大意义，但是如果放到纵向指标上来看，则较真实和动态地反映了员工的心理状况，公司能否及时将员工由“不爽”变成“爽”，对整体工作绩效影响很大。

企业文化如何落地 篇5

1、企业文化培训，培训要自上而下的培训，不能只培训员工不培训领导，要自上而下

2、制度整改和实施。公司制度也是企业文化的一部分，制度要和企业文化的总基调保持一致，比如说企业文化是帮助员工成长、为员工提供个人广阔的发展平台，公司制度却是各种惩罚、开除等不尊重人的条款

3、员工文化活动。比如组织一些小型运动会、单个的体育项目、公司年会、团队游戏等。通过活动增强员工归属感和凝聚力

4、薪酬福利员工晋升等配套体系的建立和完善。薪酬是为了激励人，福利是为了留住人，晋升是给员工成长空间。企业文化和这些配套体系要同步，不要到处冲突

企业文化重在落地生根 篇6

很多企业建立了核心价值观，设计了企业形象，完成了企业识别系统，但就是效果不佳，没有形成预想的企业文化。究其根源，问题在于企业文化该如何落地生根？企业文化之所以不优秀，缺失的是执行力，企业文化的关键在于执行。

落地生根，是企业集团文化建设成败的重要决定因素。它的重点在于使集团文化的“核心价值理念”在成员企业中成功落地，并开花结果。换言之，就是努力把富有特色的企业文化流程化、制度化，实现从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的“落地”，使企业文化理念外化于形、内化于心、固化于制，实现制度、行为、形象的完整融合。

企业文化的源头来自于企业管理层在经营管理实践中的深层次思考。企业高层在思考过程中，构建了企业的核心价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为，这就是企业文化的实质。

纵观国内兼并重组的大型企业集团，其势波澜壮阔，其形波澜不惊，其效聚变倍增，一切都源于重视集团企业文化，注重文化融合，使企业文化在企业“落地生根”，成为企业发展之魂。

这些企业集团，通过召开“企业标志推介会”、“企业标志应用推广会”，提出企业上下应用标志的具体规定和基本要求。通过企业内部报纸、电视台、网站等宣传阵地，以一个统一的形象、统一的声音，对内开展有针对性的理念教育，统一视觉形象，组织丰富多彩的文体活动，推进技术进步，开展科技创新等，增进内部品牌共识、文化融合。对外，通过企业的整体识别，以耳目一新的统一企业标志使企业在与社会联系，为社会服务的过程中，树立良好的企业形象。

企业理念不能光写在纸上，必须内化于心，被广大职工接受、认同并成为他们自身思想、工作、生活的自觉行动，才是真正的企业文化。有的企业集团在确立了核心价值体系之后，在全集团范围充分利用报纸、电视、网络、标语、橱窗等多种方式方法对核心价值体系进行宣传，并利用学习会、研讨会、推广会、故事会、展览会、歌舞会等形式，有计划、分层次、分专题、多形式地进行学习宣贯，使核心价值理念真正内化于心，并转化为发自内心而采取的行动。

环境对于人们有着潜移默化的巨大影响。有些企业集团从促进职工全面发展的角度出发，不断加大投入，加快优化职工的生活、生产环境，营造整洁优美、健康向上的文化环境和工作氛围。在下属的各个子公司、部门都有相应的企业理念标语，展示出企业独特的企业精神、企业形象和行为规范，在潜移默化中规范着每个职工的思想和行为。春风化雨，润物无声。每一栋整洁的厂房、每一片清新的绿地、每一个亮丽的广告牌、每一道多彩的霓虹灯，都会成为集团企业文化风景线，使文化理念变得可听、可视、可感，潜移默化地对职工发生作用，促进着文化内化，最终促进职工的全面发展。

企业是由一个个有血有肉、有各自思想的职工构成，他们的行为方式、工作风格才是这个企业真正企业文化的表现形式。把这一“心

灵契约”加以固化，使全体职工认同的价值到真正践行共同价值，让企业文化不至于“双脚悬空”和“云中漫步”，就要以创新制度文化为载体，在管理体系中赋予文化灵魂和内涵。这些成功的企业集团，围绕既定的企业目标，从参与国内国际竞争和企业实际出发，及时把企业文化战略的目光投向战略文化、诚信文化、创新文化、安全文化、质量文化等系列文化制度构建和完善上来，以先进的文化理念推进企业管理精细化，推进生产过程科学化、生产方式文明化、经济效益最大化和社会效益最佳化，努力在国内国际两个市场上建立竞争优势。同时，把企业文化建设融入到企业生产经营和全方位管理之中，以子公司和所属单位各具特色的制度文化创新为丰富内涵，举纲带目，在整个企业集团形成与企业管理紧密结合的行之有效、丰富多彩、各具优势的企业文化管理体系。以把企业文化落实到具体生产单位为重要依托，推进企业文化落地，使之融入到各个单位的生产过程，落实到一线职工岗位实践，成为打造优质产品和培育高素质人才的巨大力量。

企业文化如何在新兴企业实现落地 篇7

但企业文化如同空气一样, 来无形去无踪, 很容易流于形式, 造成企业文化与经营管理脱节的“两张皮”现象。因此, 如何解决企业文化落地的问题, 对于新兴企业尤其重要。

本文所指新兴企业, 是在市场化机制下新成立的企业。新兴企业文化如何落地, 可以从以下几方面进行探讨。

一、领导者要成为企业文化的倡导者、执行者和管理者

企业文化, 从一定程度上说是一把手文化, 对于新兴企业来讲尤其如此。企业管理者决定着企业的发展方向和发展理念, 他在日常工作中的身体力行, 通过会议以及日常活动, 能够积极带动员工心向一处想, 劲往一处使。要落实好企业文化, 领导者很重要。领导是企业文化的倡导者、执行者和管理者。有什么样的将军就有什么样的士兵, 领导者的作风直接影响着整个团队的作风, 他们的思想意识、个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学, 直接决定着企业文化落实的实质性内容。像阿里巴巴马云提出“让天下没有难做的生意”, 始终鼓舞着阿里团队;微软盖茨提出“让每个人桌前拥有一台电脑”, 鼓舞着微软企业不断的创新;苹果的创新, 开启了智能手机时代。落实好企业文化, 首先要在各级领导班子和广大中层领导干部中开展好企业文化建设。新成立企业大多充满朝气、年轻向上, 优秀的企业文化可以振奋精神、提高整个团队的战斗力, 建设落实好企业文化成为领导班子的重要目标。在领导干部中落实企业文化一是要提高领导班子和广大中层领导干部对企业文化建设的重要性加深认识理解, 在思想上统一, 在认识上同步;二是要将企业文化的精神实质融入到平时各项工作实践行为中, 用自己正确的言行、良好的工作作风和崭新的精神面貌, 在潜移默化中影响和带动员工的思想行为。领导班子成员要带头学习企业文化纲要, 利用班子会组织学习, 交流心得体会, 在群众中起到带头作用。

二、制度建设是新兴企业文化氛围形成的重要保障

企业文化是软实力, 制度是刚性的。一般意义上, 市场化的企业最注重客户需求, 客户至上, “以客户为中心”, 是企业文化理念的核心。用户体验已经是企业文化建立中不可或缺的因素。只有足够的关注, 有足够的客户群, 才能使企业不断立于市场竞争的潮头。

新兴企业在市场经济中成长起来, 最需要的是高效, 强有力的执行力, 在企业营造一种想干事能干事干成事的氛围, 这种氛围的形成, 都需要强而有力的组织制度作为保障与支撑。能否建立一套相应的组织制度, 是企业文化能否落到实处的关键。在企业里面, 一个科学理念的提出、形成与产生效能, 有赖于先进的组织制度与管理机制, 来执行与推进。这样, 通过组织管理的强大力量, 企业文化建设才能避免一阵风, 做到长久持续地落实。比如说, “零缺陷”的质量理念一经提出, 组织就要出台一个在质量标准、质量控制、质量监督及奖惩激励等方面, 与这一理念紧密相连的保障机制, 并实施与执行。如此, 才能有效地使得该质量理念, 深入员工的内心, 成为行为指南。

三、企业形象是企业文化落地的重要途径

企业的凝聚力大小对企业的效率、利益、长远发展以及企业成员的成长和发展有着重要影响。企业文化建设与企业凝聚力成正比相互促进, 在企业文化建设中, 增强企业员工的凝聚力可以为企业文化建设创造良好的条件, 企业文化建设又增强员工的凝聚力。

首先, 充分发挥形象标识在企业中的作用。企业形象是企业文化理念、核心价值观的物质体现, 企业文化要外化于物, 就能产生文化吸引, 体现文化感召力。好的企业文化能够通过企业标识、企业形象展示、展厅等多种途径来体现文化感召力。例如在文化用具如铅笔、尺子、记事本或小礼品等细微处, 印上统一标识;在办公地点的醒目处, 将我们的企业理念标示出来;在具体的工作管理中, 配上与企业文化理念相关的目标解释等等。企业标识还可以通过广告到达每个消费者心中, 深入到职工心目中。这些小细节, 虽然细微但是配合好宣贯工作, 经过一段时间, 可以对员起到心理暗示作用, 从而在员工心理上形成团队归属感, 使员工产生一种自豪感, 发自肺腑地以企业为荣, 热爱企业, 从而更加积极投入工作。

其次, 培育先进典型, 通过模范的带头作用以及榜样力量在企业形成正能量, 让员工自动自发地去执行企业的文化理念。大庆油田塑造了王进喜的“铁人”形象, 大力传播企业艰苦奋斗、吃苦耐劳的精神, 最终不仅对自身企业产生了巨大的作用, 而且在整个社会产生影响。

四、宣贯培训是企业文化落地的有效途径

企业文化是否真正落地, 集中体现为企业人的价值取向与行为习惯是否改变。从根本上说, 这些改变, 除了一般的宣传, 首先是思想观念的改变。企业除了采取一般的培训、征文、演讲、网络、黑板报等宣传与推广方式之外, 有时还要借助外力, 实施军训、拓展训练等强制性的改造, 由外自内, 内外结合地去对员工进行价值观教育, 使员工能够认同企业价值观, 并在企业成长过程中, 通过理念故事化、故事理念化, 来以文化人。

要着力营造良好、宽松的人才环境。倡导包容与分享, 用伟大的事业来凝聚职工, 用真挚的感情来关心职工, 用适当的物质待遇来吸引职工, 努力营造有利于职工成长和创业的工作环境, 营造和谐融洽的人际环境, 营造比较舒适的生活环境, 形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围。

企业如何让文化落地 篇8

虚是企业文化，实是行为准则，“东风日产基本法”在管理上最大的创新就是成功实现企业文化在实际经营管理中的落地，体现出了真正的价值

让文化落地

编者按：

在《科技智囊》2005年7月封面报道中，我们详细阐述了东风日产乘用车公司利用树立核心价值观整合中日双方矛盾，通过制定“东风日产基本法”，将中日之间的摩擦和问题化解在制定“基本法”的过程中，从根本上解决合资企业“合资”不“合心”的难题。

但是，关于东风日产问题的讨论并没有结束，在文章的结尾，我们也提出了新的疑惑:基本法如何落地？基本法怎么才能对企业产生真正的价值？基本法如何传承？如何让基本法对那些没有参与制定过程的员工也能起作用？

从以往来看，企业文化往往被认为是“虚”的东西，是用来约束企业员工精神层面的，本期文章将就“东风日产基本法”在营销、制造和研发三个核心环节如何落地、如何成为企业的行为准则展开论述。

2005年7月1日是东风日产成立两周年的日子，两年的时间虽然不长，但东风日产却经历了从合资的喜、磨合的难一直到现在才迎来了整合的顺。

通过制定“东风日产基本法”，东风日产解决目前整合遇到的主要问题，公司的销售业绩也呈现爆发性的增长，但同时也留下了一个新的话题，东风日产基本法如何落地，用东风日产副总经理任勇的话讲：合资的年限是50年，基本法如何能管50年？

任勇多次在公司里表示，如今只是东风日产整合的第一阶段，基本法目前解决中日双方立场，明确中日双方合资的“游戏规则”，但是如何让基本法真正在公司运营的各个方面起作用才是建立基本法的最终目的。

基本法不能是虚的

基本法不只是停留在口头上或者描述是理想中的状态，而是一个“能解决实实在在问题的东西”

任勇的讲话实际上是一种担心。东风日产基本法制定的初衷是解决合资双方的整合问题。基本法的制定基本是在企业的管理层进行的，最终通过沟通确立东风日产中日双方都认同的“游戏规则”。但如何能让这个规则在整个公司，特别是各个部门经营管理中起作用，却是一个新的问题。

在采访过程中，感觉最大的不同就是，凡是对“东风日产基本法”有很深理解的基本是经历了风神公司和经历整合过程的管理人员，而那些刚刚进入东风日产的新的管理人员和普通员工对于这方面几乎谈不出什么感受，因为他们根本就没有经历过碰撞和融合的过程，无法理解。

现在，正是东风日产扩大规模、招兵买马的时候，在2005年上半年，就有多名著名企业高管加盟东风日产，这些人的加入无疑会带给东风日产更多的经验和能力，但同时也会带来更加复杂的企业文化和做事风格。随着这些“外部人”的增长，东风日产不得不面临一个如何将“东风日产基本法”确定的核心价值观和企业文化落地和传承的问题。任勇最担心的问题是付出了“血的代价”的中日双方的整合不能持续下去。

所以，在基本法的落地方面，东风日产下了很大的心思，尽管从名称上看起来，东风日产“基本法”和大家熟知的《华为基本法》有些类似，但是却有着本质的不同，“东风日产基本法”是从现实的问题入手，目的是解决现实问题；《华为基本法》则更多的是对将来的理想状态的规划。

翻开正在审定中的东风日产基本法，90％的篇幅都是对经营管理规则的描述，整个基本法更像是东风日产的企业行为准则，详细地描述了企业在营销、制造、研发、管理、人力资源等等诸多方面的规范和执行标准。

东风日产“基本法”最大的特点之一就是在还没有正式出台之前就已经开始发挥效力。正是在共同利益、共同价值观的前提下，中日双方才调整了组织架构和权限分配，任勇从生产方面开始主管市场，而日方则更关注生产环节。

任勇希望制定出台的基本法将是东风日产的一个“行为大法”。“营销遇到不能确定的问题、制造方面出现什么矛盾，只要翻开这个基本法就能够解决问题”，任勇希望基本法不只是停留在口头上或者描述是理想中的状态，而是一个“能解决实实在在问题的东西。”

创新与体系之间的合理应用

将风神的快速灵活与日产的营销体系结合应用，是东风日产在处理营销问题上的主要原则

市场永远是最难把握和理解的，所以合资之后，营销部门就成为了中日双方摩擦最为激烈的地方。

作为日本第二大的汽车制造商，日产在全球各地的汽车销量每年超过300万辆，历史和经验的积淀让日产在营销方面有一套非常严格的体系化流程和制度。日产方面在营销最重要的特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。

进入中国前，日产在世界任何一个市场，无论是本土还是美国都是严格执行这套营销体系。而与日方完全不同，合资以前，风神公司严格说起来就是一个以汽车营销起家的公司。风神公司的成长完全是一种创新模式下的超常规的产物，这个公司最大的特点就是快速、灵活、创新。任勇在总结风神公司成功经验时强调速度是风神成功的一个法宝。“我们也就是比别人先走一步，很多市场策略现在看起来晚三个月或者半年，风神就可能被市场淘汰”，任勇现在对当时的情景的描述。

在风神公司，市场坚持的原则就是市场变化我就变化，所以对风神的营销人员来说，根本就不会有什么长期的计划，而且是不能改变的计划。东风日产市场营销总部副总部长陈斌波回忆，在风神时代，很多的价格策略就是在一个小时的会议上作出的决定，只要觉得有问题的策略，随时都可以调整。

显而易见，日产成功的经验是计划的严密性和执行力，而风神则是快速应变加上灵活的策略，双方成功的经验差别很大。这种内部意见的不统一，造成了在合资的第一年里东风日产的决策速度和反应速度都明显慢于市场的速度，以至于处处被动。

基本法出台之后，中日双方要解决这种问题，首先要解决的就是改变按照某一方经验办事的方式。东风日产按照以市场和客户为中心的原则，在内部讨论针对中国市场的营销策略。来自日方的市场营销总部总部长余村健一郎承认中国市场变化的速度超出他的想象，一向严格按照计划进行他也接受中方快速应变的市场策略，“我现在不认为日方计划和中方灵活是矛盾的，东风日产今后将加大计划的准确性，同时也注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以建立一种统和的营销原则。

和余村健一郎的想法一样，尽管在目前来看，东风日产在营销策略上基本采用了风神成功的模式，但是陈斌波并不能仅靠风神的经验。“由于中国市场的不成熟和变化快，所以，风神的快速和灵活策略在现在很管用，但是随着市场的成熟，日产的经验和销售管理体系将逐渐体现出威力”，陈斌波然认为，只有取长补短，互相结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。

目前，陈斌波正在4S店的管理上大力推广NSSW（日产销售服务解决之道），陈斌波认为日产这套管理模式已经被证明是成功的，完全可以被应用。除了采用日产的成熟模式外，陈斌波也在考虑建立与客户沟通新的途径，陈斌波正考虑如何利用东风日产提出的“人、车、生活”理念，利用现有的客户渠道与消费者建立一个精神桥梁和精神家园。“未来的客户中将有相当部分的二次购车用户，怎么建立现有客户牢固的品牌忠诚度是打赢这个市场的关键。”

在严谨和灵活中寻找合适之道

东风日产对于制造的理解是不以先进为标准而机械的照搬，适用是第一原则

东风日产的制造总部总部长门田诚是一个比较典型的日本人，为人礼貌、谦虚、严谨、讲究原则。长期从事制造工作的他做事坚持规定，轻易不会改变自己的观点。

但是如果仅凭他的性格就认为门田诚一定是一个非常保守的人那就错了。尽管在日方管理层，门田诚的地位也相当高，但在他的嘴里很少出现“日产”这个词，无论回答什么问题，他都会强调东风日产这个前提。

从实际的角度来说，风神甚至是东风与日产在乘用车制造方面的差距是显而易见的，甚至不可同日而语。但是门田诚在总结自己在东风日产的感受时，首先强调了东风日产让他也懂得了制造方面也需要灵活。

“中国市场的变化速度教育了我”，门田诚很坦诚，过去在日产，制造的目标很简单就是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照营销的计划组织生产就可以了。但是在中国，由于市场的变化很快，营销部门下达的生产计划变化也很快，这让门田诚吃尽了苦头：“今天产量下来了，但接着就突然增加，不适应，不适应。”

更加让门田诚开始不能理解的是，有时候对车子需要进行一些小改动，比如内饰要进行一些调整等等，在日产的生产中，这些需要报到研发部门，然后经过严格的程序才能进行。可在时间不等人的中国市场，这显然行不通。此时的门田诚采用了中方的方式，先从模具改起，快速实现客户需求。“如果不是在中国市场学习到这些应变的经验，以前的我一定不会同意这种做法”，门田诚很严肃的说。

制造部门虽然没有像营销部门摩擦比较激烈，但是在一开始，双方的沟通也不是很顺畅，主要是日方体系在建立的时候缺乏解释性，有点强硬。襄樊工厂厂长于占勃比喻就是，当时的感觉就像是和面，水不够，两团面没有和到一起，感觉还是你是你，我是我。

基本法在规定里明确了“逐步推行日产生产方式”后，这种情况已经得到了很大的改善。作为制造总部副总部长周先鹏很佩服门田诚对于制造管理的理解和严谨性。“日产给东风日产最大的贡献之一就是带来一套现代化精益制造体系（NPW）”，周先鹏认为中方必须承认这方面的差距，只有抱着学习的态度才能和日方一起把生产制造搞好。

周先鹏肯定了日产制造体系让东风日产在制造成本、质量提升以及人员培训上得到了很大的提升，就像门田诚学习中方的灵活一样，周先鹏非常鼓励员工像日方学习计划的科学性和严谨性，包括现场操作的一个具体动作和一个规范。

但周先鹏强调，学习但是不能僵化学习，门田诚和周先鹏目前执掌的制造总部都强调，不要说日产的或者东风的，今后的目标是建立一个东风日产的生产方法，这甚至成为了门田诚在今后的一个人生目标。

本地与全球的合作开发

东风日产研发的目标不是技术的先进性，而是中国市场的个性化需求

研发能力，特别汽车的开发能力是中国汽车行业的一个致命伤。不可否认中国和外国在汽车领域的合资很大程度取决于此。东风和日产的合资也不例外。

从东风日产研发中心副中心长徐建明办公室的窗口望去，不远处就是东风日产建设了一半的研发大楼。东风日产的研发体系也就如同大楼一样，处在一个正在建设的阶段。

尽管中国汽车制造业的研发能力很落后，但是早在风神时代，研发和营销就被任勇称为风神哑铃模式的两端。可见，风神对此的重视程度。

所以，在合资以后，东风日产给予了研发最大力度的投入。徐建明认为在研发方面中日双方的分歧主要是在研发中心的定位方面，人员之间的摩擦几乎没有，这给整合带来了很大的好处。

据徐建明介绍，正在完善在东风日产研发中心不仅是合资公司的研发中心，也是日产的全球研发体系中一个，是日产在日本、美国和欧洲之外的第四大研发中心。东风日产的研发中心可以借用日产的研发资源，比如机器设备和技术参数等开展工作。

“唯一的问题是东风日产的研发目标是什么。”徐建明认为：“终极目标是自主开发，现阶段要满足中国市场的个性化需求。”

徐建明对于研发中心的定位是，不要为了创新而创新，不要以结果为导向，要以利益为导向。徐建明为研发中心定的几个任务是：首先实现共同开发，这是最经济的做法，借助日产的全球平台，可以让东风日产的研发迅速进入一个比较高的阶段，其次研发的对象是针对市场的产品，不是照搬人家成熟的产品;最后是增加东风日产的全球竞争力。

除了这些，徐建明认为在研发上中国最需要的是树立正确的研发观念，不要背上过重的民族情绪，尤其是和日产的合作，不能带入这种压力，“研发中心将来不仅是一个东风和日产的技术平台，而且也是一个学习平台、交流平台。”

从对立走向统一的营销理念

（节选自东风日产基本法征求意见稿V1.1版）

第六章、 营销与服务

一、营销与服务的目标

1、营销部门作为连接顾客与公司的接点，要为创造顾客价值的最大化而努力，要为建立“为顾客提供价值的最佳品牌”而努力；

2、营销部门作为公司的利润中心，要把公司的商品和服务快速、有效地传递给顾客，从而达成收益、销售量、顾客满意度等目标，创造收益，建立影响，履行责任。

3、营销部门作为公司的品牌管理者，要肩负起保护和强化品牌的工作，在遵循NISSAN全球品牌战略的前提下，通过为顾客提供价值的累积，使得品牌力得以加强，品牌价值得以提升，使得品牌成为收益的源泉。

二、行动指南

1、营销体系建设：在快速增长的中国市场上，营销部门致力于建立营销组织、业务流程以及销售网络，一个强大的营销体系是公司营销目标得以保证和落实的基本前提。

2、营销终端建设：建立贴近顾客的销售终端——专营店，规范终端的管理和服务，强化终端的销售与推广能力，加强对于终端的掌控能力，是最大可能地走近客户、理解客户、愉悦客户、服务客户的关键。

3、营销研究：营销部门站在与竞争对手竞争的最前沿，要系统收集市场和竞争对手的情报，要预测顾客的喜好、竞争对手的战略以及其他市场环境的变化，根据上述信息灵活地调整战术，以制竞争对手之先。

4、品牌力建设：要通过持续的品牌管理、品牌经营、品牌本地化，在目标顾客与品牌之间建立信息共鸣，在消费者心目中树立日产品牌“充满灵感与丰富价值”的形象，形成品牌拉力，以此作为销售的助动力。

5、营销团队职业化：营销团队的职业化是营销的基础，所谓职业化包括职业化心态、职业化行为与职业化能力。只有每个营销人员都具有挑战和协同精神，具有责任意识，具有对顾客、专营店、同事以及周围所有人的关怀，具有精湛的业务能力与精深的知识，才能保证高效的业务运作。

6、深化客户关系：顾客是公司最大的财产，营销部门要以满足顾客为第一要义来规划并执行各项业务，要逐步建立和完善客户关系管理系统，通过与客户保持密切的、持久的联系，提高二次购买比例，创造延伸服务的可能，建立和维护顾客对于品牌的忠诚度。

7、打造服务品牌：服务是产品的延伸，营销部门要致力于打造与最佳产品相匹配的优质服务体系，通过规范的服务、精细的服务、及时的服务、贴心的服务使得顾客对于产品有更加深入的理解与认同，创建服务品牌，与产品品牌互辉映。

三、专营店建设与管理

1、专营店是营销部门最重要的合作伙伴。营销部门和专营店同心一体，共同推进顾客满意。

专营店是相对公司独立的第三者的事业体。我们要尊重平等关系的合作伙伴，支持专营店的发展，才能有利于公司的发展。公平对待所有的专营店，遵守和专营店的合约，遵循信赏必罚的原则，以相互的信赖为基础，建立长期的伙伴关系。

2、专营店作为公司的代理商，直接和顾客接触，因此要加强品牌力，就要使专营店理解NISSAN 品牌标识，遵守东风日产的各项标准，落实NSSW，为提高顾客满意度而努力。

营销部门为利用外部经营者的力量而导入专营店制度。除了借助专营店的地缘和资金力量的优势外，还要奖励和借鉴专营店独创性的活动，并向其他专营店水平展开，从而提高经销商网络的整体实力。

东风日产的精益制造法则

（节选自东风日产基本法征求意见稿V1.1版）

第五章、 生产制造

一、生产布局管理

按照规模经济、比较成本、贴近消费者的原则，对整车、部件生产在地域上进行规划。以冲压、焊装、涂装、总装、树脂五大生产工艺为核心，以发动机生产为依托，以产品、工艺技术不断更新为根本，优化供应链和辅助生产链，经济、充分、合理调用和发挥现有生产资源，发挥花都、襄樊两地工厂的各自优势，积极合理地规划近、中、长期的生产布局和产能扩张，实现生产能力的可持续提升。

二、生产技术与工艺管理

（1）不断采用和吸纳国内外先进的汽车制造工艺、装备技术及技术管理经验，适时完善和改造现有资源。

（2）逐步推行日产生产方式，追求与顾客同步，不懈地把问题明确化并采取合适的对策和措施。

（3）统一生产大纲，严肃生产计划，规范生产行为，建立反应敏捷、实施畅通、合理有效的生产体系，增强制造柔性，不断提高产品质量，降低成本，缩短交货期。

（4）广泛吸收世界汽车行业的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，通过实践进行不懈的改进与提高，逐步建立和拥有自己的制造技术体系和核心制造技术。

三、质量保证

（1）质量目标：

达成并超越东风有限BP计划所确立的质量目标；

达到与全球日产产品相同的质量水平；

提供给顾客的产品100%合格，零缺陷。

（2）质量管理思想：

质量来自于过程，后工序就是顾客；

以事实为依据，以数据为准绳；

三不原则：不接收不良，不制造不良，不放过不良；

三现主义：现场、现物、现策；

二八原则：解决质量问题从重点、关键开始；

源流管理：要从问题产生的源头抓质量管理；

目标导向：重视质量的同时还要考虑交货期、成本、安全、道德。

（3）ISO9001质量管理体系认证及产品认证的推行

浅谈企业文化落地工程 篇9

唐万福

林玉华

企业文化落地，是指通过一定的方法、途径与措施，把企业文化蕴涵的核心价值观及精神理念融合于企业的生产经营管理和员工的思想行动中，使之成为引领企业持续发展的文化自觉和行为习惯。企业文化是否真正落地，决定了企业文化建设工作成败。全面实施企业文化落地工程，就是要从企业战略、规划、组织保障、制度支撑、资源保证、执行力建设等系统性构建企业文化落地的工作机制，以及规范地实施企业文化落地的内容、形式、方法、措施等一系列组织行为，最终实现企业文化“外化于形，固化于制，内化于心，实化于行”的目标，为企业持续发展壮大提供思想保证和文化支撑。

当前，国家电网公司正大力建设以四统一”（统一的核心价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准）为基础的优秀企业文化，这是国家电网公司打造一体化企业集团，加快推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司的迫切需要。作为一个经营区域辽阔、供电人口过10亿的世界500强企业，国家电网公司管理的是150余万名有多元文化背景的员工，面对的是众多个性、差异较大的区域公司。要在全公司内实现企业文化的统一，用同一个声音奏响主旋律，就必须在全公司内全面系统地实施“企业文化落地工程”，以人为本，全员参与，从公司改革发展的战略高度统筹推进企业文化建设。笔者从平时的工作实践出发，就企业文化落地工程浅谈几点体会，供同行参考。

一、建立有效工作机制是企业文化落地的前提

企业文化落地是长期的艰苦的工程，建立有效的领导体制和工作机制是确保企业文化落地生根、开花结果的前提。一是要纳入企业发展战略，把企业文化落地工作作为企业战略目标去重视,去布置、实施和评价；二是要形成规划，企业文化落地不是一蹴而就，要有长短期的规划，统一规划，分步实施，滚动修订，长期推进；三是要有组织保障，公司各单位要建立起专门的或者具有专门职能的组织机构，负责文化的管理工作，成立企业文化委员会，或者文化管理部门（中心），明确企业第一文化负责人。要明确各专业管理部门推进子文化建设的具体职责，明确工作目标要求和进度安排，形成党政工团齐抓共管、有关部门分工协作、干部员工广泛参与的企业文化建设工作格局；四要有制度支撑，“文化制度化”，就是文化要通过制度来体现和实施，要把企业文化落地的具体措施、方法常态化、制度化。企业文化要与各项管理制度血脉相融，不能文化唱山歌，制度走水路。五要有资源保证。企业文化落地要形式多样、生动活泼、深入人心，必要的人、财、物资源要纳入企业预算的大盘子。六要加强执行力建设。各级领导干部是关键，首先要统一思想认识。认识不到位，执行肯定就不到位。其次要身体力行。企业文化首先就是“老板文化”，各级领导者要从战略的高度重视企业文化建设，以时不我待的紧迫感和责无旁贷的使命感增强企业文化建设意识，以身作则，带头落实企业文化要求，践行企业文化理念，在各项管理活动中推行统一的核心价值观，为各级管理者和广大员工做表率，成为集体效仿的对象。

二、推行“四统一”是企业文化落地的根本途径

企业文化是一个企业的灵魂，代表企业的一种精神境界和价值观，既是企业的核心竞争力和软实力的体现，同时也是企业有别于另一个企业的根本特质。国家电网公司党组《关于建设优秀企业文化促进公司科学发展的意见》（国家电网党〔2009〕1号），明确了建设以“四统一”（统一核心价值观、统一发展目标、统一品牌战略、统一管理标准）为基础的优秀企业文化的战略目标，为公司企业文化建设指明了方向，也是企业文化落地的根本途径和不二法门。

一般来说，表层的企业文化是指可见之于行，闻之于声的文化形象，即所谓的外显部分，如企业VI、MI、产品形象、职工风貌等，要求统一企业的品牌形象；深层的企业文化是指积淀于企业及其员工意识形态，如理想信念、道德规范、行为准则等，要求统一核心价值观；中层的企业文化是指介于表层和深层之间的那部分文化，如企业的规章制度、组织机构等，要求统一企业的管理标准；建设优秀的企业文化，需要统一的企业奋斗目标的引领，要求统一企业发展目标。由此可见，国家电网公司的“四统一”涵盖了企业文化三个层次的内容。因此以 “统一核心价值观、统一发展目标、统一品牌战略、统一管理标准”为手段促进企业文化落地，就能够全面地建设具有国家电网公司特色的企业文化，实现“外化于形，固化于制，内化于心，实化于行”的目标。

三、统一核心价值观念是企业文化落地的关键

在企业文化的三个层次中，深层文化最重要，它决定和制约着企业文化的其他两个层次，而表层文化和中层文化是深层文化在企业实践中的具体体现，因此，国家电网公司的企业文化落地必须坚持以公司基本价值理念体系为核心，以转变员工观念和规范员工行为为着力点，把“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观融入每一个组织成员的思想深处，每一个经营管理的细节，在每一个企业员工身上都有烙印，每一角落链环上都能闪烁光芒。

企业文化理念推进模型

一是要在企业内部加强培训传播。通过开展主题鲜明、形式多样的企业文化宣传教育活动和员工喜闻乐见、内容丰富的职工文化传播活动以及各种方式的培训宣贯，引导公司员工深刻领会“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观的科学内涵和本质要求，全面认知、认同和遵循国家电网公司核心价值观，使“一个国家电网”的观念和“我是国家电网人”的意识得到进一步增强，使企业文化对公司发展战略的引领作用和保障作用得进一步发挥。要充分利用宣传栏、标语条幅、挂图版面、内部报刊、杂志书籍、广播电视、互联网络等形式，在办公室、会议室、娱乐室、图书室以及工作、生活场所，对企业文化体系进行多角度、全方位的宣传、解读与贯彻，使企业文化理念进入企业的角角落落，无处不在，形成强烈的视觉冲击，营造浓厚的文化氛围，使员工在耳濡目染中增强认知、加深理解。

二是要融入日常管理，在企业电网建设、安全生产、经营管理、优质服务、人力资源管理、反腐倡廉等规章制度中体现企业核心价值观。如在新进员工的招聘或入职教育的管理规定中，要把企业核心价值观的要求和教育作为重要内容。又如在营销服务各项管理规定中，要严格体现“诚信、责任、创新、奉献”的要求。各级领导要自觉充当企业文化的“布道者”，在做员工思想工作时或日常管理工程中，不忘记见缝插针地对员工进行核心价值观教育，让企业员工对国家电网公司的企业文化理念从 “认识”到“认同”（附企业文化理念认知推进模型）。

三是注重培养员工的行为习惯，“转化”就是企业文化理念转化为习惯养成，这是企业文化落地的根本。要大力宣贯国家电网公司员工行为准则，让员工形成自觉遵守的习惯；人世间最难的事情，不在于让人们接受新观念，而在于使人忘掉旧观念。构建企业文化必须从行为文化着眼，让企业的价值观转化为员工的习惯行动，绩效管理就是一种把企业文化转化为行为习惯的一种好方法，要在绩效考核内容的设置上把企业文化的理念融入到量化考核之中，比如，让负责任成为习惯。如何从每一个细小的事情上、从每一个工作环节上体现责任绩效导向？培养这样一种负责任的习惯，久而久之，形成一种负责任文化。

国家电网公司提出公司企业文化建设要用三年时间，在基本建立公司企业文化体系的基础之上，加大公司核心价值观的培育力度，全方位塑造以公司核心价值观为主导的、全体员工共同信奉并遵守的价值观念、思想观念和行为方式，建立起具有鲜明时代特征、国家电网特色的优秀的统一的企业文化，使其成为公司持续健康发展的强大精神动力。显然，是否成功地统一全体员工的核心价值观，是企业文化落地或国家电网公司企业文化建设成败的关键。

统一品牌形象是企业文化落地的重要形式

统一的企业品牌形象是公众及内部员工认知和感知企业的最直接最直观的方式，必须时刻保证企业识别系统的规范性和唯一性，最终让企业品牌形象与企业的文化内涵在公众和内部员工的心中形成唯一性的联系，成为企业文化落地最有力的“根”和外在表现。一要规范使用企业VI标识。在企业办公经营场所、宣传品、文件、信函、购物待等所有涉及企业标识的地方必须保证标识使用的规范性和唯一性。二要在对外的传播中体现企业的四、品牌形象，努力培养品牌的美誉度。比如可以通过广播电视、报刊杂志、赞助公益事业、帮扶困难群体、奉献彰显爱心等活动与形式，使广大电力客、发电企业及社会各界群众对国家电网公司企业文化理念体系有一个全面的了解与认知，树立企业负责任的社会形象。

处理好与原有企业文化的关系

五、国家电网公司各个区域企业都有悠长的历史,在长期的企业发展过程中形成了自己的特有的文化.不同区域企业的文化各有千秋,体现了不同区域企业及员工的价值观念、精神面貌、思想及行为模式。一般来说，绝大多数的区域企业都从坚持“人民电业为人民”的宗旨出发，结合企业发展的历史和区域的人文文化特点，形成的自身的企业文化其精神理念和核心价值观与国家电网公司推行的精神理念总体方向是一致的，但带有浓厚地方文化的特征必然形成了对“我是国家电网人”统一认知的障碍，在思想行为模式上有时候不自觉地形成“我是**地方电力人”的认知，在实施国家电网公司的各项战略部署及企业文化落地要求时打折扣或变花样，不利于国家电力公司集团化战略的实施。