企业文化落地措施

企业文化落地措施（精选8篇）

企业文化落地措施 篇1

文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。

（一）大家的文化大家建

文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历。思源文化是思源 全体员工的文化，需要大家的共同参与，大家建设大家的文化。发动大家参与的过程，也 是思源文化建设的过程。要坚持“大家的文化大家建”的基本建设思路，企业领导带头、管 理人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力，进一步营造全员抓文化建设的 浓厚氛围。

（二）循序渐进

思源文化建设是个长期的过程，不可能一蹴而就，必须遵循发展规律进行科学的建设。文化的变革涉及价值观的转变和统一，是个痛苦困难的进程，会遇到很多阻碍，因此需要 持久推行下去，不能半途而废。要加强研究和规划，抓住决定文化建设根本效果的措施，做到重点突出，步步为营，循序渐进，通过长期不懈的努力，分阶段分步骤地达到文化建 设的目标。

（三）开放融合在文化建设中遵循开放融合的方针，加强与外界及公司内部的交流互动，让更多的人 认识和了解公司。通过开放，吸收融合内外部先进思想，进一步提升文化建设和内部管 理水平，形成独具特色的企业文化，把企业文化建设体系的本质体系和载体体系有机融合 为一体。

总之，行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化能否落地，在于这个组织是否长期坚持一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，思源文化才能接地气落到实处；只有行动，思源文化才会有爱、有光、有火；只有行动，思源文化才有可持续发展的生命力！

企业文化落地措施 篇2

企业文化为何要落地?

企业文化是企业家及管理团队对企业未来发展的系统思考, 是企业发展的事业理论基础。熟悉《华为基本法》的人可能明白上述对企业文化的定义。基本法的字字句句实际上就是任正非及其管理团队当年对华为未来的系统思考:我们是谁?我们要做什么?我们怎么做?

《华为基本法》成就了现在的华为, 从文化大纲本身的架构来理解“管理文化”。大纲中的使命和愿景实际上和企业的战略相关联;大纲中经营和管理理念实际上与企业的差异化竞争能力、经营管理导向及其能力相关联;大纲中的核心价值观和企业精神作风等实际上与企业需要什么样的团队相关联……。如此种种, 对企业文化落地只想证明一个核心思想:落地必须与企业的管理实践相结合才能产生实效。这里所说的企业文化是狭义的概念, 讲的是企业文化的理念体系。所以, 今天分享的主题或者所说的文化落地, 大部分是指理念体系的有效落地以支撑战略的实施和企业的发展, 也是大部分企业正在做的事。

企业文化为什么要落地分三个小题来分享:

通俗性解释企业已有或新提升的理念体系只有落地才有实际价值。因构建成功的理念体系实际上是一整套价值假设体系。这套假设体系只有真正为企业家及其管理团队所认可、为全体员工所遵从并践行, 才能实现企业的战略意图和发展目标, 才具真正意义上的价值。所以价值假设体系须成为企业员工认同并践行的行为导向。文化落地, 就是将假设变为现实的过程。

概念性解释“内化于心、固化于制、外化于行、物化为场”既是企业文化落地的结果, 也是企业文化落地的途径。经多年实践, 我们将企业文化落地主要分为四大部分:价值观整合、价值观与制度的匹配性建设、价值观与行为的匹配性建设、基于价值观的领导力的提升。

1, 价值观整合——将企业内员工多元价值观逐步整合、统一到企业倡导并践行的价值观上, 使员工能按企业价值观想事做事, 成为企业人 (如“华为人”、“德胜员工”等) 。

2, 价值观与制度的匹配性建设——将理念假设体系与相对应的制度相匹配, 使公司倡导的价值观与制度呈现一致性、同向性。

3, 价值观与行为的匹配性建设——将理念假设体系与相对应的行为要求相一致, 通过组织或个人行为改进, 实现员工行为公司化。

4, 价值观与领导力的匹配性提升——培养基于公司价值立场的管理者的领导力。

除上述四种文化落地的主要内容之外, 还有另外一种基于企业文化内涵的文化落地的途径分类方法。我们确定的企业文化内涵是:企业文化是形成组织效能的共同认知系统、大家都能认可的习惯性行为方式、隐含在价值观背后的基本假设系统和企业成员间达成的团队心理契约。因此, 文化落地就是要打造全体共同的认知系统、强化大家都能认可的习惯性行为方式、实现价值观背后的基本假设系统、形成符合企业成员间达成的团队心理契约。通常我们会从不同的角度设计不同的落地模型。模型一:企业文化通过内、外部互动, 实现有效落地。模型二:依据“知信行”的企业文化落地模型。模型三:华夏基石主题文化4M落地模型。

第一种模型强调的是, 在认知认同理念的基础上, 以约束和激励来引导行为的改变。第二种模型强调, 在认知基础上, 强化“信”, 且通过行为改进技术强化符合价值观的行为习惯的养成。第三种模型较系统, 是上述两种模型的组合, 更适合系统的全方位文化落地或适合某种主题文化建设, 如绩效文化建设。这三种模型大同小异, 略有区别, 现着重介绍基于“知信行”的文化落地的基本方法。

企业文化如何落地

“知信行”模式是有关行为改变的较成熟模式, 其落脚点在“行为改变”上。企业文化理念最终是通过组织行为或个体行为表现出来的。从这个角度来看, 企业文化落地, 就是从价值观到与价值观要求相一致的行为过程。因此我们通常换一种方式来表达“知信行”, 即企业文化理念的认知、认同、践行。认知是行为改变的基础。但从接受知识转化到改变行为是一个非常复杂的过程, 其中有两大关键步骤: (1) 内心认同——信念的确立和态度的改变; (2) 行为改变——组织行为和员工个体行为的同向变化。

模式中“信”的涵义和内容:1, 发自内心的“信”——不是某一个或几个人, 而是企业中绝大部分人, 尤其是关键人物都“信”同一些理念、同一些规则和同一些行动。大家相信只要遵此而行, 结果一定是好的。2, “信”即“行动”的理论——“信”不是人们“拥护的理论”, 而是人们“行动的理论”。即人们不是在口头上说说, 而是真正依此而行动。信的背后必定是相应的行动。

模式中“行”的涵义和内容:1, 行动学习——行动学习能最好地导入企业文化理念。通俗说法叫“干中学”, 就是通过行动来学习, 即通过让参训者参与一些实际的工作项目或解决一些实际问题, 来发展他们的工作能力和行为模式。行动学习强调团队学习, 实现共同反省, 进而强化对文化理念的新共识。行动学习以文化落地为挑战和起点, 容易引发人们的注意和以特定的方式思考问题, 采取特定的行动, 进而产生特定的公识, 产生特定的行为模式。2, 行为改进——形成企业共同的行事方式和作风。行为改进包括综合能力的提升和不良文化行为的改进两个方面。据凯尔曼 (1961年) 提出的“服从、同化、内化”态度改变三阶段理论, 对严重的不良文化行为可依法采取制度强制手段促其态度转化, 进而同化, 使其感到愉悦, 最后彻底改变态度, 并把这一新观点纳入自己的价值观体系, 成为动机的内在行为标准。下面依次介绍文化落地的几个主要方法。

知, 从企业家的理念到大家的理念——企业文化价值体系是企业家及其管理团队对企业未来发展的系统思考。这些思考构成的文化理念体系首先需要为大家所认知。这个过程就是大家非常熟悉的文化宣贯过程。文化宣贯有三条路径:正式传播、非正式传播和标识物化。

1、正式传播:

让理念有胫而走。正式传播是指企业通过有组织有计划的传播方式宣贯企业文化理念。他主要依靠正式的传播网络实施。正式传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的, 包括组织的会议系统、公文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如《华为基本法》出台以后, 为传播《华为基本法》, 华为编辑出版了《走出混沌》一书, 公开对外发行, 也是内部干部员工学习的指定教材。如联想的“入模子”培训, 是通过培训系统实施正式传播的典型案例。新人被联想文化同化的过程, 主要是通过“入模子”来实现的。通过“入模子”的培训, 每一名联想人都可以在认同企业的愿景和价值观的基础上, 把个人的能力更好地融入公司目标当中。柳传志认为:“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子, 进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来, 凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状, 使大家能够按照联想所要求的行为规范做事 (这种行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度) 。据联想的传统, 每一个联想员工, 在入职后三个月的试用期内, 都必须参加“入模子”培训, 否则不能如期转正, “入模子”的成绩会记入新员工档案并成为重要依据。联想对每一个新人“精雕细琢”, 希望他们不仅能适应岗位的要求, 而且能够认同公司的企业文化。不进入联想的“老君炉”, 被联想的企业文化同化的人, 就不能在联想的大熔炉里面修炼成“仙”。需要关注的是:传播的载体和手段、形式会有各种创新。前些时间群里发的《万达工作法微信书》, 即使用了移动互联的手机载体, 有改变了学习形式将碎片化学习变为学习的一种方式, 同时又能为万达员工喜闻乐见, 就是很好的创新实践。

2、非正式传播:

让理念不胫而走。通过非正式途径实现的传播往往更能赢得接受者的认同。非正式传播是通过非正式传播网络实现的。非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络, 属于一种不受组织规定且相对自由的传播网络。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富, 甚至有时更接近事实, 所以深得信赖。如讲故事就是一种非常有效的非正常传播手段。华为包专机抢救海外员工故事、海尔大脚印故事等。

3、标识物化:让理念变成氛围。LOGO、环境布置甚至建筑外形设计等, 都可以成为物化的载体。

信, 从大家的理念到大家的信念——信, 即对文化理念的认同, 是态度转变和行为改进的前提。在企业中, 能够让员工“信”的主要途径, 是干部垂范、制度匹配、仪式设计、焦点问题解决导向等。

1、领导垂范。管理者率先行动的示范和榜样作用, 也即我们通常所说的“上行下效”。要建立强有力的文化领导层必须使人们确信他们自己会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观, 对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量, 更会在员工中形成不良的影响。如果管理者的行为与价值观倡导的不一致时, 必然会在员工中产生迷惑、怀疑、惰性与偏离。这个大家在实践工作中一定有深刻的感受。华为任正非小比例持股, 是分享理念在企业家身上的典型案例。联想柳传志开会迟到, 主动受罚站着开会是对制度或规定的尊重。这样的案例有很多。很多企业的文化很难落地的原因, 是管理者自身存在着言行不一致、阴奉阳违等, 导致员工会产生领导都不这么做, 为啥我们要这么做的心态。

2、制度匹配。

理念是制度的精神内核, 制度是理念的有力体现。两者不能背离。缺乏制度保障的价值观是空洞的, 缺乏价值观支持的制度是乏力的。所以, 对广大员工来讲, 倡导的价值观有制度匹配才可信。华为的员工为什么有如此的激情和战斗力, 源于华为所倡导的价值观在制度中的充分体现。比如其“分享”理念、“以奋斗者为本”理念在其员工持股制度中得以体现。比如华为坚持的“让学雷锋者不吃亏”, 背后一定有着相应的支持制度。在实际工作中, 我们将制度匹配分为两个维度:一是将原有的制度与文化理念体系中的核心元素进行审计, 看看是否有相背离的;一是根据原文化理念体系中的核心元素设计原有制度中没有的新制度。前者称为价值观与制度的匹配性审计, 后者称为价值观与制度的匹配性设计。价值观与制度的匹配性审计:制度匹配性审计工作量大, 但是必须实施的。很多单位文化落地做得不好的原因之一, 就是现行制度和理念体系打架。比如团队协作理念与末位淘汰机制的矛盾, 共赢理念与低价中标制度的矛盾等等。制度的文化匹配性审计, 即对制度进行文化意义上的透视, 通过摒除制度的细枝末节而透视制度深层的灵魂以及制度背后的立法精神, 并将其与企业的文化理念相对比, 如果发现不符, 特别是相互矛盾的情况, 及时以文化理念为灵魂进行修订, 或停止与文化理念相矛盾的制度的运行。技术方法是:一般采取“文化”和“制度”两条线路并进的技术方法。两条线路中, 文化线路先行。价值观与制度的匹配性设计, 是直接根据理念的需要设计制度, 更加有的放矢, 更能保证制度的有效性。好的制度设计往往是企业文化建设的关键成功因素。如我们为某家银行做文化咨询服务时, 其新提炼的大纲中在人力资源部分有条大家很认同的理念:“优秀干部可以破格使用”。但之前此银行没有关于本行“优秀干部”的定义, 所以在制度中就需要设计增加“优秀干部基本定义及破格使用的相关规定”, 以此与理念相匹配。

企业的制度设计本身是系统思维下的系统工程, 这是另外一个大课题, 在此不细讲。基于价值观的制度设计之所以重要, 是因为它是文化理念能够落地的必要前提, 进而会影响到企业是否能够成功。著名的3M公司之所以能成为全球企业创新的典范, 关键不在于其创新理念的提法, 而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新。比如15%的规定:科技人员可以把自己工作时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。如25%的规定:每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上。还有宝洁招聘制度, 其核心价值观有四项关键要素:领导才能、诚实正直、责任、积极性和主人翁精神。其评价标准的核心都是围绕涉及人的自身品质特征和企业内在精神的适配程度上, 个人的价值观是否适合企业的文化、价值观, 在设置问题时, 标准也同时给予了设定。

企业文化落地, 合适的仪式是必不可少的手段之一, 根据企业自身的情况设计出适合、生动、有特色的文化仪式也是对企业文化管理人员的基本要求。

3、仪式设计。

仪式是由价值观改写成的剧本, 在每一个仪式背后都有一个体现文化的某种信念的虚构故事。仪式、活动是人类文化理念的重要载体, 是价值理念的形象化的主要表现。企业文化落地, 合适的仪式是必不可少的手段之一, 根据企业自身的情况设计出适合、生动、有特色的文化仪式也是对企业文化管理人员的基本要求。文化仪式的设计要注意以下几点:紧扣企业自身的文化理念、结合企业自身的业务特点、程序设计是仪式设计的关键。企业文化理念就是仪式的灵魂, 设计仪式前必须首先弄清楚为什么而设计, 要体现什么样的理念和思想, 这是正确设计的前提。如为东阿阿胶“传承”理念而设计的拜师仪式:立药圣像/悬挂司旗/全员穿司服佩司徽→全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条→宣布师徒名单→签师徒协议→行/受拜师礼 (古礼稽首三鞠躬) →敬/品拜师茶→徒弟代表发言→师傅代表发言→公司领导致辞 (祝福、鼓励) 。如为体现企业自身业务特点而设计的基于“厚道”的东阿阿胶的新员工入司仪式:立药圣像/悬挂司旗/全员着司服佩司徽——公布新员工名单——礼拜药圣 (古礼稽首三鞠躬) ——入行宣誓 (孙思邈《大医精诚》) ——入司宣誓 (《东阿阿胶职业信条》) ——公司领导致辞 (欢迎、鼓励) ——入司 (佩戴“东阿阿胶”司徽) ——新员工代表发言。仪式的使用华为做的很有特色。

行, 从大家的信念到大家的习惯——在“行”维度上, 我们基本确立了三个主要抓手:榜样树立、行为指引、行为改进。重点介绍下行为指引和行为改进。

行为指引——基于价值观导向和价值观立场的行为要求, 将抽象的企业文化理念落实到行为模式上, 引导和规范企业员工的行为, 不仅可以提高公司的管理水平, 也可以在长期的行为中加深员工对企业价值观的理解。行为指引可以通过系统演绎法和重点归纳法, 形成企业员工所共同拥有的行为习惯和模式。

系统演绎法:以核心价值观为起点, 将核心价值观置于系统的工作场景中进行行为演绎, 从而得出系统的行为要求。经典案例是《阿里巴巴员工行为规范》, 即阿里巴巴《六脉神剑》。

重点归纳法:以现实工作中出现的典型问题或以典型的不良行为为起点, 对典型问题和典型不良行为出现的地方按照核心价值观的要求在行为上予以规范。其原理是从企业制定行为规范的最终目的 (为了改变员工的行为) 得出的, 直接的目的是为了改变某些不良习气和行为。依照这一原则, 从当前企业中存在的不良行为出发, 先重点归纳, 然后再重点规范。重点归纳法的经典案例是《中央政治局八条规定》。

行为改进——与理念相适应的行为是企业文化形成的标志。行为改进是企业文化建设和理念落地的主要途径与方法。新制度经济学关于人行为的假设得出的结论是:行为是可以改变的。行为的改变来自于两方面:外在——企业文化 (制度和精神等) ;内在——个人的自我改变 (企业文化认同) 。行为改进对每个企业来说都有与其对应的要求, 一般按如下步骤进行:确定行为改进指导思想——寻找不良文化行为——制定改进方案——检查和督促改进方案的实施。

通常我们如此确定行为改进的指导思想:明确行为是可以改进的;按核心价值观或同一理念实施行为改进。行为改进有两个维度:综合能力的提升和不良文化行为的改进;从主要不良行为入手, 每期只改对企业影响最大的一项行为;找出不 (足) 良文化现象, 尤其要找出不 (足) 良文化现象的行为特征, 确定改进目标;只有这样才能实施行为改进;行为改进要有具体措施 (方案、支持改进手段和监控手段及定期效果评估) ;行为改进必须持续进行。

寻找不良文化行为:这步是能否实施行为改进的关键。因为只说某种意识欠缺要注意改进云云等于没说。还有, 即使知道某种意识欠缺, 与此相应的行为表现在不同人身上呈现出不同的特征。所以寻找不良的文化行为实际上是要寻找出不良的行为特征。如执行意识差——工作上打折扣, 可能会呈现出如下特征:对上级指示理解不到位, 执行结果必然不到位;对上级指示理解到位, 但不想做好, 能应付就可;对上级指示理解到位, 也想把任务完成好, 但事情实在太多只好应付了事。如做事不求一流, 其行为特征可能表现为:任务比较棘手, 不可能完成, 有畏难情绪, 片面强调客观条件, 或情绪好时干劲高, 情绪不好时不积极, 或任务时间较短情况下有急于求成心态, 或易自我满足, 认为自己做得已够好, 不需再多做什么, 或对熟悉的工作抱有经验主义, 产生思维定式, 安于现状不求创新。寻找不良行为文化特征尤其重要, 这步是能否实施行为改进的关键。

制定改进方案:行为改进方案设计主要分三个步骤:不良文化归纳、确定行为表现特征、制定改进方案。行为改进的方案要和具体工作和学习相结合, 具有可操作性和可控性。

强化行为改进——与价值观一致的行为将得到各种方式的激励。主要体现在:对于公司倡导的行为进行奖励, 可以强化员工对文化的理解和认同, 逐步内化为员工的理念。对于不符合公司倡导的行为, 进行负向激励, 可以强化员工对价值观与行为相匹配的的理解和认同, 逐步内化为员工的理念。鼓励和激励各部门就不良行为及其方式作出改进。通过研讨、修订、实施改进等方式强化正确的行为。强化行为改进有很多种方式, 如:即时奖励、物质奖励和精神奖励、结果导向养成法、品牌积分法等等。这里向大家介绍下现在正在开始流行起来的的“认可激励体系”。员工全面认可激励体系源于加拿大, 在美国一些大企业已经成功实现, 现在在国内也逐渐推广开来。全面认可激励体系实际上是一套系统, 通过此系统, 实现非物质手段对员工贡献的认可和激励, 使得被认可的员工行为得以持续强化, 进而能更好地激发和提升员工工作激情和工作主动性。

知信行

即企业文化理念的认知、认同、践行。认知是行为改变的基础。

仪式

企业文化如何“落地” 篇3

企业文化的“落地”，要落在企业的经营管理上

应该说，企业文化的提出，体现了现代经济文化一体化发展的根本趋势和客观要求，也可以说是现代市场经济发展的内在要求。企业文化本质上就是以人为本的管理文化，企业文化被称为管理理论的第四个阶段或者叫做企业管理的新阶段、新模式。

管理是企业的永恒主题。有企业就有管理，有管理却不一定有理论。在改革开放的大潮中，西方管理理论也被传入中国。过去，我国企业长期处于计划经济体制之下，管理理论研究被禁锢。WTO前总干事穆尔曾经公开说过，中国企业的管理，相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。话语虽如此难听，但企业管理落后是大家普遍承认的事实。有人对中国企业管理归纳了四大弊病：一是所谓的情感式管理；二是所谓的中国人聪明导致了管理的缺陷；三是企业领导决策的随意性；四是企业家普遍管理素质低下。管理问题往往成为制约企业生存发展的瓶颈。前年在成都企业文化协会举办的企业文化培训班上，一位厂长深有感触地说，我们工厂的管理基本上还是实行的泰勒制。这些虽然是几年前的观点，这些年来企业的管理已经发生很大的变化，但是我们不能不承认这些问题的普遍存在。

企业文化“落地”必须探索和建立有中国特色的社会主义企业管理理论与实践结合起来。把握当代经济文化一体化发展趋势，我们应当把建设企业文化的根本目标定位在建立有中国特色的社会主义企业的企业经营管理上。以科学发展观为指导，把握中国先进文化前进方向的要求，继承企业文化的优良传统，学习借鉴世界发达国家企业管理的成熟经验和先进管理理论，在实现企业的可持续发展进程中，从经济与文化融合上不断创新经营管理。随着有中国特色的社会主义企业经营管理实践经验的不断丰富和发展，我们应该有这样的自信：有中国特色的社会主义企业管理理论一定能够建立起来。

企业文化的“落地”，必须突出重点

突出重点就是企业文化建设与企业可持续发展战略融合，围绕战略发展目标更新经营理念，培育企业的文化力并不断提升企业核心竞争力，实现企业的持续发展。

未来学家托夫勒讲得好：“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时注视经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。”没有战略的企业，在市场竞争中往往处于盲目、被动状态而陷入危险境地，更谈不上发展了。事实上，企业发展战略是企业经营者从企业的实际和根本利益出发，着眼于企业的可持续发展，在认真分析研究行业和市场的发展趋势基础上，审时度势而制定的。国外企业家花在战略思考、战略研究上的时间约占其全部工作时间精力的一半或者更多，而我国企业领导花在这方面的时间精力却少得多。当今世界，正在呈现经济与文化融合一体化趋势。联合国教科文组织的一项统计表明：文化因素占经济增长方式中50％的份额，即经济的一半是文化，这足以说明企业文化在经济发展中的重要性。一流企业靠文化，二流企业靠质量，三流企业靠价格；小型企业靠权利，中型企业靠制度，大型企业靠文化；小型企业做事，中型企业做人，大型企业做哲学、做文化；企业最后的竞争是文化的较量，是文化力的竞争。这些观点已经被越来越多的企业经营者们所接受。不难看出，企业发展战略最核心的是经营者的价值观、经营哲学，是文化。进入WTO之后，我国中央企业纷纷在实施大集团发展战略的同时，不失时机地全面加强企业文化建设，在集团文化贯标、在并购重组、把企业做大做强过程中实施文化整合，在建立现代企业制度等方面积累了不少经验。深入推进企业文化建设，就是要在制定企业发展战略的同时，适时对企业文化进行必要的再造和创新，真正实现用文化管企、文化兴企。

企业文化“落地”必须抓住关键

企业文化“落地”的关键在于企业领导班子，决定于董事长、党委书记、总经理，在于能否形成有共同价值观和经营理念的企业家文化。在经济全球化和激烈的市场竞争中，董事长、党委书记、总经理们的价值观和经营理念决定着企业的发展方向。从一定意义上讲，企业家文化决定着企业文化的方向和发展水平。

抓住关键，就是要大力推动企业经营者和各级经营管理部门负责人的学习，不断进行知识更新。在日新月异的知识经济和信息化时代，不注重学习是跟不上的。建设企业家文化或者叫企业领导班子群体文化的途径，就是建设学习型团队。建设企业家文化，关键在董事长、党委书记、总经理的身体力行、以身作则的表率和示范，要从纷繁的事务中挤出时间进行学习。学习型团队要学政治、学法律、学现代经营管理科学，每个成员都应当通过学习和培训，成为合格的职业经理人。一个企业从上到下都重视学习，就能够不断提升企业的整体素质。学习型企业才是真正有希望的企业。

企业文化“落地”必须积极推进三个转变

一是企业文化建设从精神文化向管理文化转变，真正解决企业文化在企业中的地位问题。从严格的意义上讲，企业文化属于管理科学范畴，管理文化体现的是以人为本的管理思想。不容置疑，国内自上个世纪80年代中期以来兴起的企业文化热，普遍都是把企业文化建设作为加强和改进企业思想政治工作、精神文明的载体，重点放在提炼和倡导企业精神、调动职工积极性、塑造企业形象上，这种精神文化是党的优良传统作风在企业中的体现。但是，这种企业文化应当说还局限于精神文化范畴。必须明确精神文化仅仅是企业文化的重要组成部分，精神文化不能等同管理文化。企业文化有着鲜明的企业性质和企业个性特色。建设企业文化，特别是再造、创新企业文化，必须在继承传统的优良精神文化的基础上，按照以人为本的管理思想，构建现代管理文化。我认为，有中国特色的社会主义企业文化，就是融入优良传统精神文化的现代经营管理文化。有中国特色的社会主义企业文化，离不开企业在精神文化方面的政治优势，而精神文化只有真正融入经营管理，成为管理文化的重要组成部分，地位才会更牢固、有更强的生命力。

二是企业管理从经验管理、科学管理向文化管理转变。这些年来随着企业改革的不断深入，企业管理得到不断加强。无论从管理理论还是管理实践上讲，企业经营者的素质都在不断提高，许多企业积极推进管理创新，实施流程再造，推行6西格玛和5S管理、精细化管理，推崇时尚的管理理念和方法等等，企业经营管理水平不断获得改善和提高。这些先进管理理论和方法的引进，是企业经营者的经营理念的更新和发展的结果。但是，我们的企业经营者们往往并没有意识到经营理念是企业文化的核心问题，当然也就不可能从文化角度审视企业经营管理问题。建设企业文化的一个极其重要的任务，就是要启发企业经营者们的文化自觉，坚持以人为本管理思想，把已经形成的企业文化规范下功夫融入经营管理的方方面面，培育出有鲜明个性特色的质量文化、品牌文化、营销文化、制度文化等等，只有这样，企业文化才能真正“落地”。

三是企业文化建设由党委主导向党政共同主导、行政主要负责转变，解决企业文化的领导体制和工作机制问题。在有中国特色的社会主义企业中，企业党组织围绕生产经营加强思想政治工作，加强精神文明建设，对企业实现改革发展和稳定，发挥着政治核心作用，这是企业的政治优势。这些年来，发挥政治优势建设企业文化，企业尤其是绝大多数国有企业党组织发挥着主导作用，但是，多数企业的主体是企业党组织而不是企业行政，工作职能机构是党群部门而不是经营管理部门，工作目标是政工目标，而目前企业文化能够纳入企业经营管理方针目标的还是少数。显而易见，这样的领导体制和工作机制是难以保证企业文化建设深入发展的。经营管理是行政的职能，是企业永恒的主题。以人为本的文化管理的主体也理所当然应当是行政。有中国特色的社会主义企业管理体制已经通过《企业法》、《公司法》加以固定下来。建设有中国特色的社会主义企业文化，既要发挥企业党组织的主导作用，更要发挥企业经营者的主导作用。只有董事长、总经理这样的主要企业经营者真正认识到文化力的作用，具有文化自觉，善于运用经营管理理念、企业精神、企业价值观、企业道德等企业行为中的这支看不见的手，企业文化建设才能够不断深入发展。

（作者系成都企业文化协会副会长兼秘书长）

让企业文化落地 篇4

让企业文化落地

作者：

来源：《现代国企研究》2013年第08期

起飞容易，落地难。这是对当今企业文化在中国发展过程中最好的诠释。

不可否认，企业文化已经被企业家视作企业竞争的软实力、核心竞争力，越来越多的具备远见卓识的企业家们开始关注企业中人的主观能动性和情感因素。企业文化固然重要，但只有真正“落地”后才是有用的，才能给企业带来和谐的氛围、高效团结的团队、规范的行为、理想的业绩和良好的口碑。

让企业文化落地生根 篇5

让企业文化落地生根——评《企业灵魂》一书

中国企业需要建立符合具有自身生命力且中国特色的管理模式，中国企业更需要基于自身文化环境的企业文化战略管理模式，中国管理咨询需要更适合中国企业植根发展的企业文化理论支持以及企业文化战略管理咨询实践技术。西方管理思潮不断涌向中国，冲击中国企业眼球的是眼花缭乱的各种管理概念走马观花地轮番上阵，我们不禁要问，那些忙不迭地为中国企业推介国外所谓先进管理套路的人们，你们真正考虑过中国企业薄弱的基础了吗？你们是为了借着西式概念炒作自己的名声、卖好自己的书、还是真正为了本土企业的利益？中国企业管理是时候必须要搭建自身特色的足以抵御风险的管理体系了。中国文化博大精深，生于斯而长于斯的本土企业有着脱离不了的传统历史的沉淀，在本土企业借着西方管理技术的壳迅速发展的同时，我们不能不看到在其企业运行的基本管理哲学中，无不充盈着中国传统哲学的思辩模式。中国企业管理有着天然的后发优势，也就是在强大的政策导向中快速成长，并且面临对西方所有管理思想的尽情应用。大部分企业都在极短的时间里经历了生产竞争、营销竞争以及品牌竞争的阶段，并且已经开始在战略和文化上感到迷茫，甚至在战略规划已经明朗，未来的路已经明确的情况下，仍然为如何凝聚人心而困惑不已。中国企业无须重走西方旧路就可以捕捉到文化竞争的硝烟。尽管大部分企业可能尚未交班或者正处于第二代领导人的阶段，尽管大部分企业在急剧发展之中尚未完全消化什么是管理，我们仍然坚持中国企业必须将企业文化放到战略管理的高度上进行重视，否则企业文化管理框架无法搭建，只靠战略的执行以及人力资源的激励，难以支撑未来的国内外竞争。致力于中学为体，西学为用，实证研究与哲学思辨相结合，企图发展出来适合中国本土企业的企业文化模式是应然的使命。中国本土的管理咨询公司作为本土管理模式的开路先锋，必然要承担着研究、发展适合本土企业文化的理论及实践任务。《企业灵魂》是经盛管理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本，它强调理论与实践并重，书里将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一，同时将经盛公司自主知识产权的一部分理论与实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够自助掌握企业文化的实操流程。根据目前的企业文化业界，负责任的学者研究仍然侧重于挖掘以西方经济学、组织行为学等理论为基础的研究或者忙于不断深入构建企业文化理论的框架；而CI策划人早已随着CI热的沉寂而得不到中国企业的首肯；部分开拓市场者则在尚未具备企业文化理论理解的情况下，试图从人力资源测评的基础上发展企业文化测量，难以有全面及后继解决问题的能力。广州经盛管理咨询公司作为目前国内最早最权威的企业文化管理咨询专家之一，在丰富的管理咨询实践中不断提升核心能力，引领中国企业文化战略模式的研究前沿，更通过文化与战略、文化与人力资源的出色协同使企业文化由虚入实，落地生根。经盛管理咨询强调战略与文化是高端，只有站在这样的高度才能有足够的底蕴为中国本土企业贡献心力，才能从根本上抓出问题的根源，而不是头痛医头，脚痛医脚。因此一直在努力丰富企业管理咨询全方位的综合知识、能力的基础上探求中国特色企业文化模式的创立，并制定中国企业文化管理咨询的规范，指导中国企业文化战略的实操，以使更多的企业重视企业文化，更多的管理者能够运用企业文化管理工具进行企业文化建设。就目前中国企业的企业文化实施流程而言，仅仅是就流程而流程，在导入企业文化管理咨询的公司中，企业文化实操者仍然感到迷茫。《企业灵魂》的根本立论就在于：企业文化战略实施要深入开展，其关键在于思维模式的转变与提升，因此，在该书的论述之中，叶生博士并不仅仅提出独创中国特色的企业文化管理模型、工具、流程、文案，同时也注重于阐释支撑四大模块背后的管理思维，只有思维的提升才能决定企业文化的升华。《企业灵魂》是极为适合于那些正准备开展企业文化跃升的系统工作的企业管理者们，能够掌握初步的企业文化建设的方式方法。

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浅谈企业文化落地工程 篇6

唐万福

林玉华

企业文化落地，是指通过一定的方法、途径与措施，把企业文化蕴涵的核心价值观及精神理念融合于企业的生产经营管理和员工的思想行动中，使之成为引领企业持续发展的文化自觉和行为习惯。企业文化是否真正落地，决定了企业文化建设工作成败。全面实施企业文化落地工程，就是要从企业战略、规划、组织保障、制度支撑、资源保证、执行力建设等系统性构建企业文化落地的工作机制，以及规范地实施企业文化落地的内容、形式、方法、措施等一系列组织行为，最终实现企业文化“外化于形，固化于制，内化于心，实化于行”的目标，为企业持续发展壮大提供思想保证和文化支撑。

当前，国家电网公司正大力建设以四统一”（统一的核心价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准）为基础的优秀企业文化，这是国家电网公司打造一体化企业集团，加快推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司的迫切需要。作为一个经营区域辽阔、供电人口过10亿的世界500强企业，国家电网公司管理的是150余万名有多元文化背景的员工，面对的是众多个性、差异较大的区域公司。要在全公司内实现企业文化的统一，用同一个声音奏响主旋律，就必须在全公司内全面系统地实施“企业文化落地工程”，以人为本，全员参与，从公司改革发展的战略高度统筹推进企业文化建设。笔者从平时的工作实践出发，就企业文化落地工程浅谈几点体会，供同行参考。

一、建立有效工作机制是企业文化落地的前提

企业文化落地是长期的艰苦的工程，建立有效的领导体制和工作机制是确保企业文化落地生根、开花结果的前提。一是要纳入企业发展战略，把企业文化落地工作作为企业战略目标去重视,去布置、实施和评价；二是要形成规划，企业文化落地不是一蹴而就，要有长短期的规划，统一规划，分步实施，滚动修订，长期推进；三是要有组织保障，公司各单位要建立起专门的或者具有专门职能的组织机构，负责文化的管理工作，成立企业文化委员会，或者文化管理部门（中心），明确企业第一文化负责人。要明确各专业管理部门推进子文化建设的具体职责，明确工作目标要求和进度安排，形成党政工团齐抓共管、有关部门分工协作、干部员工广泛参与的企业文化建设工作格局；四要有制度支撑，“文化制度化”，就是文化要通过制度来体现和实施，要把企业文化落地的具体措施、方法常态化、制度化。企业文化要与各项管理制度血脉相融，不能文化唱山歌，制度走水路。五要有资源保证。企业文化落地要形式多样、生动活泼、深入人心，必要的人、财、物资源要纳入企业预算的大盘子。六要加强执行力建设。各级领导干部是关键，首先要统一思想认识。认识不到位，执行肯定就不到位。其次要身体力行。企业文化首先就是“老板文化”，各级领导者要从战略的高度重视企业文化建设，以时不我待的紧迫感和责无旁贷的使命感增强企业文化建设意识，以身作则，带头落实企业文化要求，践行企业文化理念，在各项管理活动中推行统一的核心价值观，为各级管理者和广大员工做表率，成为集体效仿的对象。

二、推行“四统一”是企业文化落地的根本途径

企业文化是一个企业的灵魂，代表企业的一种精神境界和价值观，既是企业的核心竞争力和软实力的体现，同时也是企业有别于另一个企业的根本特质。国家电网公司党组《关于建设优秀企业文化促进公司科学发展的意见》（国家电网党〔2009〕1号），明确了建设以“四统一”（统一核心价值观、统一发展目标、统一品牌战略、统一管理标准）为基础的优秀企业文化的战略目标，为公司企业文化建设指明了方向，也是企业文化落地的根本途径和不二法门。

一般来说，表层的企业文化是指可见之于行，闻之于声的文化形象，即所谓的外显部分，如企业VI、MI、产品形象、职工风貌等，要求统一企业的品牌形象；深层的企业文化是指积淀于企业及其员工意识形态，如理想信念、道德规范、行为准则等，要求统一核心价值观；中层的企业文化是指介于表层和深层之间的那部分文化，如企业的规章制度、组织机构等，要求统一企业的管理标准；建设优秀的企业文化，需要统一的企业奋斗目标的引领，要求统一企业发展目标。由此可见，国家电网公司的“四统一”涵盖了企业文化三个层次的内容。因此以 “统一核心价值观、统一发展目标、统一品牌战略、统一管理标准”为手段促进企业文化落地，就能够全面地建设具有国家电网公司特色的企业文化，实现“外化于形，固化于制，内化于心，实化于行”的目标。

三、统一核心价值观念是企业文化落地的关键

在企业文化的三个层次中，深层文化最重要，它决定和制约着企业文化的其他两个层次，而表层文化和中层文化是深层文化在企业实践中的具体体现，因此，国家电网公司的企业文化落地必须坚持以公司基本价值理念体系为核心，以转变员工观念和规范员工行为为着力点，把“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观融入每一个组织成员的思想深处，每一个经营管理的细节，在每一个企业员工身上都有烙印，每一角落链环上都能闪烁光芒。

企业文化理念推进模型

一是要在企业内部加强培训传播。通过开展主题鲜明、形式多样的企业文化宣传教育活动和员工喜闻乐见、内容丰富的职工文化传播活动以及各种方式的培训宣贯，引导公司员工深刻领会“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观的科学内涵和本质要求，全面认知、认同和遵循国家电网公司核心价值观，使“一个国家电网”的观念和“我是国家电网人”的意识得到进一步增强，使企业文化对公司发展战略的引领作用和保障作用得进一步发挥。要充分利用宣传栏、标语条幅、挂图版面、内部报刊、杂志书籍、广播电视、互联网络等形式，在办公室、会议室、娱乐室、图书室以及工作、生活场所，对企业文化体系进行多角度、全方位的宣传、解读与贯彻，使企业文化理念进入企业的角角落落，无处不在，形成强烈的视觉冲击，营造浓厚的文化氛围，使员工在耳濡目染中增强认知、加深理解。

二是要融入日常管理，在企业电网建设、安全生产、经营管理、优质服务、人力资源管理、反腐倡廉等规章制度中体现企业核心价值观。如在新进员工的招聘或入职教育的管理规定中，要把企业核心价值观的要求和教育作为重要内容。又如在营销服务各项管理规定中，要严格体现“诚信、责任、创新、奉献”的要求。各级领导要自觉充当企业文化的“布道者”，在做员工思想工作时或日常管理工程中，不忘记见缝插针地对员工进行核心价值观教育，让企业员工对国家电网公司的企业文化理念从 “认识”到“认同”（附企业文化理念认知推进模型）。

三是注重培养员工的行为习惯，“转化”就是企业文化理念转化为习惯养成，这是企业文化落地的根本。要大力宣贯国家电网公司员工行为准则，让员工形成自觉遵守的习惯；人世间最难的事情，不在于让人们接受新观念，而在于使人忘掉旧观念。构建企业文化必须从行为文化着眼，让企业的价值观转化为员工的习惯行动，绩效管理就是一种把企业文化转化为行为习惯的一种好方法，要在绩效考核内容的设置上把企业文化的理念融入到量化考核之中，比如，让负责任成为习惯。如何从每一个细小的事情上、从每一个工作环节上体现责任绩效导向？培养这样一种负责任的习惯，久而久之，形成一种负责任文化。

国家电网公司提出公司企业文化建设要用三年时间，在基本建立公司企业文化体系的基础之上，加大公司核心价值观的培育力度，全方位塑造以公司核心价值观为主导的、全体员工共同信奉并遵守的价值观念、思想观念和行为方式，建立起具有鲜明时代特征、国家电网特色的优秀的统一的企业文化，使其成为公司持续健康发展的强大精神动力。显然，是否成功地统一全体员工的核心价值观，是企业文化落地或国家电网公司企业文化建设成败的关键。

统一品牌形象是企业文化落地的重要形式

统一的企业品牌形象是公众及内部员工认知和感知企业的最直接最直观的方式，必须时刻保证企业识别系统的规范性和唯一性，最终让企业品牌形象与企业的文化内涵在公众和内部员工的心中形成唯一性的联系，成为企业文化落地最有力的“根”和外在表现。一要规范使用企业VI标识。在企业办公经营场所、宣传品、文件、信函、购物待等所有涉及企业标识的地方必须保证标识使用的规范性和唯一性。二要在对外的传播中体现企业的四、品牌形象，努力培养品牌的美誉度。比如可以通过广播电视、报刊杂志、赞助公益事业、帮扶困难群体、奉献彰显爱心等活动与形式，使广大电力客、发电企业及社会各界群众对国家电网公司企业文化理念体系有一个全面的了解与认知，树立企业负责任的社会形象。

处理好与原有企业文化的关系

五、国家电网公司各个区域企业都有悠长的历史,在长期的企业发展过程中形成了自己的特有的文化.不同区域企业的文化各有千秋,体现了不同区域企业及员工的价值观念、精神面貌、思想及行为模式。一般来说，绝大多数的区域企业都从坚持“人民电业为人民”的宗旨出发，结合企业发展的历史和区域的人文文化特点，形成的自身的企业文化其精神理念和核心价值观与国家电网公司推行的精神理念总体方向是一致的，但带有浓厚地方文化的特征必然形成了对“我是国家电网人”统一认知的障碍，在思想行为模式上有时候不自觉地形成“我是**地方电力人”的认知，在实施国家电网公司的各项战略部署及企业文化落地要求时打折扣或变花样，不利于国家电力公司集团化战略的实施。

浅谈企业文化如何落地 篇7

十七大报告中明确指出, 要推动我国文化大发展大繁荣。文化是一个民族的凝聚力、创造力、综合国力竞争的决定因素。对于企业也是如此, 将企业文化落实到企业前沿, 经济中注入文化是现实也必定是趋势。然而, 是否所有企业在文化建设的道路上将企业文化真正落实到底呢?这是一个值得反思的问题。

二、企业文化的重要性和意义

正所谓“以文化人, 以文兴企”, 企业文化对企业的影响是多方面的, 也存在间接的影响。在这里, 我们主要针对核心竞争力、客户及其员工忠诚、以及企业的可持续发展做以分析。

1. 企业文化与核心竞争力。

企业文化和企业核心竞争力二者有着密切的联系。企业文化的本质之一就是提升整体素质, 提升核心竞争力, 实现企业长寿。

企业文化对企业核心竞争力有着重要影响。文化本身就内在的构成竞争力, 无论是来自于技术、产品质量、服务, 异或是人才、创新、知识等方面的企业核心竞争力, 它们的内在力量也都是企业文化。企业核心竞争力的形成、维持和提升也都离不开企业文化。我国文化制胜的典范“海尔”对于市场的整合能力就是基于海尔优秀企业文化之上的成功举措。

2. 企业文化与企业员工忠诚和顾客忠诚。

现在企业思维已经从顾客满意发展到形成顾客忠诚, 今后可能会出现更先进的理念。然而, 无论怎样变化, 对于企业来说, 尤其是买方市场形成的前提下, 顾客至上永远是一个硬道理。我们也不难理解, 员工忠诚是企业利益的源泉, 也是企业生存、发展的关键因素之一。

据资料显示, 企业人才流失已经很严重, 而且关键员工还会带走客户。除了薪酬待遇之外, 人才流失主要原因之一就是价值体现因素, 间接的与企业文化有关。碧桂园的文化让员工具有较高的忠诚度, 具有感召力, 赢得了公众的认同和尊重。

3. 企业文化与可持续发展。

通用前任CEO杰克·伟尔奇说:一个没有文化的企业不会长久。尤其是随着国内外竞争形势日益激烈, 每个企业都希望具有持续竞争优势, 都希望自己的企业基业常青。审视中国企业, 面对可持续发展具有深层次的压力。

我们看到, 一些企业凭借某个机遇、产品、项目而成功, 但是这种成功根本谈不上企业的可持续发展。随着竞争的日益激烈, 今后企业单靠某个因素或者政府给予的特权、资质, 这种靠机会主义办企业的思维肯定是更不现实的。企业文化是企业可持续发展的基本驱动力, 企业要想实现可持续发展, 必须依靠文化的支撑。

三、企业文化无法落地问题分析

自企业文化引入我国以来, 一些企业成功的向企业文化管理过渡, 但是, 成功的毕竟是少数, 摸索中出现了一些问题。造成企业文化实施推进的困境, 主要从两方面分析:

1. 企业文化建设缺乏“执行”意识。

中国自古以来就倡导:不要眼高手低、好脑子不如破笔头, 都在强调去做去实践的重要性。我们看到, 许多企业在辩证的“拿来”的同时也在创造, 中国企业并不缺少先进、值得肯定的经营理念, 缺少的就是执行的意识和力度, 误把文化建设开端当成结束, 导致一切理念、价值观都无法升华为员工的共同意识。

2. 缺少推进机制与执行机制支持。

有些企业的经营理念很先进, 但并不是被所有员工所认同。不同志、不同道的员工与企业价值观背离, 与企业文化南辕北辙, 越走越远。出现这种问题的关键原因就在于实施缺乏科学的推进、执行机制, 没有建立相应的培训与激励系统, 导致文化推行举步维艰。

四、如何将文化建设落地的途径分析

1. 首先要着手规划, 将落实工作做一个阶段性的计划和部署。

这种规划应该同企业战略发展相匹配, 也要与企业的制度建设保持一致, 同时也应该有步骤、有措施的逐步推进。

2. 将文化变为行为规范, 强化制度建设。

受到内外不同因素的影响, 企业都有各自对行为规范的要求。要想把企业文化落地, 必须将其渗透到制度建设以及员工的行为规范中。制度和文化应该并存, 通过适当的制度加以规范, 有助于把文化理念植根于员工头脑中。

3. 企业要进行文化培训。

在文化作为一种资本看待的今天, 培训也是企业的知识资本投资。值得一提的是, 企业应该培训、灌输一种学习型组织文化。知识管理是知识经济时代的全新模式, 必将成为未来的发展趋势, 而知识管理需要企业形成自身的学习型文化。

4. 文化要发挥出自身的管理作用, 还要依靠文化沟通。

无缝沟通是最理想的状态。有效的沟通方式有多种多样, 切误将沟通形式化, 为了将企业文化内化到员工的一切行为当中, 要建立企业内部沟通网络。

5. 创造环境, 依靠企业的文化氛围。

文化氛围是企业百年不败的机制, 和谐、积极的企业文化氛围, 有利于培养员工的忠诚。星巴克咖啡公司就创建了良好的文化土壤和氛围, 这种氛围深深地影响了员工, 也让顾客融入了文化。

6. 进行必要的企业文化测评和反馈。

为了掌握文化落实的情况, 发现、分析问题并及时解决, 就要进行必要的测评, 以便为下一个阶段打基础。企业文化落实和推进是一个循序渐进的过程, 每经过一个阶段, 企业都需要对文化实施效果进行测评、反馈。

此外, 企业不仅要识势、借势、也要造势。要灵活运用各种传媒手段, 公关活动, 社会责任, 加强文化的外部传播。

五、结束语

随着社会的发展, 人们的思维方式已经发生变化, 充分意识到文化是一种资源。奥运年到来了, 这对于中国经济是一大拐点, 中国企业应该冷静思考并经受一番企业文化落地的实战和考验。将“企业文化进行到底”, 真正“落地”并发挥出它应有的巨大力量和实用价值。

参考文献

[1]王成荣《:企业文化大视野》[M].人民出版社, 2004.9

“三个同步”推进企业文化落地 篇8

坚持重点项目和一般项目

同步推进

全集团近300个工程项目，按照“四同、三建、两抓”的工作思路，全面促使项目文化有效推进。

一是坚持“四同”。即机构同设置。项目部组织机构与工地现场文化建设领导小组同设立，确保组织领导到位。任务同部署。施工任务安排与现场文化布置同展开。工作同推进。施工管理与文化管理同落实。成果同考核。各项经济技术指标与文化建设开展情况同考核，凡企业文化建设不达标的，不予兑现年终奖励，不参加“四好领导班子”评比。

二是突出“三建”。建文明施工区。高标准建设营区及施工便道等临时设施，满足施工需要。抓彩门、标牌制作，施工现场一律规范制作工程项目示意图及各种规章标牌，做到内容完整，整齐划一。抓现场规划，各类机械设备停放、拌合站建立、材料堆放等做到布局合理，堆码整齐，标志齐全，营造出文明安全的施工氛围。建文明办公区。统一购置活动板房，建立开放式的现代办公区，配置台式或笔记本电脑，办公统一、透明、高效；做到工程项目平面图、各类管理组织机构图及岗位职责、部门职能牌等各类板图齐全上墙，营造出规范严整的办公氛围。建文明生活区。各项目按照中国铁道建筑总公司规定的达标标准，把“三线”建设纳入企业文化建设的范畴，完善生活和卫生设施，开辟图书阅览室、娱乐活动室、淋浴室、卫生室，做到职工食堂就餐制度完善，当日食谱菜价上墙，营造出温馨和谐的生活环境。

三是落实“两抓”。一抓指导。如武广客运专线、温福铁路、精伊霍铁路、宜万铁路和浦南高速公路等一大批重点工程，上场伊始，就专门派宣传部同志到现场策划、设计和部署落实项目文化建设方案，确保项目文化建设高起点、高标准、一步到位。加强过程检查，在推进中，由集团公司党委副书记史保魁等领导带队，根据《总公司项目文化建设标准及评比办法》的要求，按照“规范、完善、创新、提高”的原则，对各重点工程指挥部进行拉网式清理，全面完善和规范。二抓创新。丰富企业文化理念，在坚持中国铁建“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观和“不畏艰险，勇攀高峰，领先行业，创誉中外”企业精神的基础上，以打响“中国铁建”品牌为目的，按照“大统一、小自主”的原则，整合企业文化资源，提炼并确立了具有十五局集团特色的六个方面的企业理念。创新项目文化，制作项目文化建设手册。注重培育、提炼、总结具有项目特色的管理理念。

坚持机关与基层

同步推进

为了保证上下同步，发挥好领导机关的示范作用，集团公司党委专门派出工作组，采取“三查三看”的方法，分别对本级和各子公司机关企业文化建设进行检查督导。

一查上级会议精神贯彻情况，看企业文化建设工作是否真正推进。根据要求，各单位结合工作会、党代会等会议，及时对总公司和集团公司企业文化建设会议精神进行认真传达贯彻，确保了企业文化在两级机关的全面启动；各单位全面落实集团公司企业文化建设长期规划，将企业文化建设与党、政“十一五”工作同步推进；细化措施，狠抓培训骨干，学习《（CIS）规范手册》和《项目文化建设指南》，深入一线宣讲，贯彻总公司项目文化建设标准及评比办法、组织员工参加企业文化建设知识竞赛，确保了推进有力，落地有声。

二查标志的规范使用，看对视觉系统的熟知程度。凡标志没有按规定使用的，标准色使用不当的，标志组合使用不准确的，进行统一规范。对旗帜的制作与悬挂、桌签、名片、门牌等制作与固定、会议室的设计等进行统一布置，规范、补齐，促进了标志的规范使用。

三查企业文化的教育引导，看广大员工特别是领导干部的文化自觉。各单位采取多种形式，广开渠道，在推进标志规范落实的同时，进行理念与行为的引导教育，促进了企业文化建设不断深入人心。

坚持企业文化三大系统

同步推进

不仅换牌子、挂标志，更深入扎实地抓好理念入脑、规范入行，用共同的价值观统一思想，用共同的企业精神凝聚力量，以共同的行为准则指导行动。

一抓认识先行。召开集团公司企业文化建设工作专题会议。全集团召集130多名中层主管领导干部，通过深入学习总公司企业文化建设会议精神和文件规定，通过集团公司党委书记张汉云、董事长张璠琦、总经理许东坤对企业文化内涵的深刻阐述，使与会领导进一步认清了加强企业文化建设是提升企业核心竞争力的必然选择，是实现集团公司“两步走”发展目标的迫切要求，是促进员工全面发展的根本保证，增强了各级领导干部抓好企业文化建设工作的紧迫感与自觉性。

二是理念入脑。抓日常教育。通过中心组学习和每周的例行学习，组织领导干部和机关全员学习总公司、集团公司理念识别系统。利用集团公司门户网站、内刊、各单位墙报和板报等各种媒体，广泛宣传企业精神文化体系内容，组织编印宣传材料，宣传报道企业文化理念，使广大员工对文化理念有了进一步的认识。抓专题培训。利用企业文化建设专题会议，对集团各级主抓企业文化建设的分管领导和业务骨干进行培训；组织所属单位有关人员分批到集团公司机关观摩，学习实作；党校举办各种培训班，有计划地安排企业文化方面的内容；利用下基层检查指导企业文化建设工作，对项目部的班子成员、中层以上领导干部、各工区党政主管和办公室主任等进行培训辅导，有效提高了各级干部抓好文化建设的能力。抓活动载体。通过举行“唱响两首歌”歌咏比赛和书法摄影比赛、全员企业文化知识竞赛、开展“知荣辱、树新风、作贡献”征文等活动，多渠道、多层次、全方位地宣传贯彻企业文化，并将企业文化教育与创新思想政治工作及建设“四有”职工队伍、与开展“质量管理效益年”、党员争先创优等活动相结合，使企业文化建设载体不断得到拓展，促进了全员对企业文化精神内涵的认同。

三是规范入行。在要求员工牢记行为规范的同时，更要求大家把它融会贯通到一言一行之中。为让行为规范成为员工的岗位实践，明确了企业全员共同的行为规范以及高层管理人员、机关管理人员、专业技术人员、基层管理人员、工人五个层面的岗位行为规范，建立健全了从技术到管理、从生产到经营等各方面的规章制度、作业程序、工作标准和岗位责任制，涉及企业管理的各个环节、各个岗位和每名员工，实现了人人、岗岗、事事有标准、管理讲标准、工作按标准、检查对标准、考核照标准，使管理文化渗透到企业的各个领域、各个环节，成为全员的自觉行动。

四是典型引路。在推进企业文化建设的过程中，利用榜样的力量激励员工，将企业理念教育人格化。近年来，集团公司党委大力选树并宣传一批先进典型，引导全员以英模为榜样，自觉实践企业的理念与行为规范。