企业文化落地在哪里

企业文化落地在哪里（共7篇）

企业文化落地在哪里 篇1

一个企业的文化不是独立存在的, 是经过一段时间的积累和沉淀, 融化在企业的各个方面和各个角落。一方面从战略层面影响或引导着企业的经营管理和社会认知, 另一方面也会在日常管理中深植于企业和组织的各个层级甚至到岗位, 形成横向和纵向两个方面的落地载体。

横向载体

企业战略:企业的使命和愿景是与企业的价值追求紧密关联的, 战略让我们知道我们的方向和目标, 而文化让企业员工坚定地走向目标, 有时候甚至会影响企业的战略定位和未来蓝图。如果从企业生存角度来解读企业战略和文化的核心三要素, 愿景是企业生存的理想, 使命是企业生存的理由, 核心价值观是企业生存的法则。因此可以说, 企业文化深深融化在企业发展战略之中, 跟随着企业的每一个脚步, 生生不息, 源远流长。

组织结构:文化不仅需要落在个体员工身上, 还需要落到企业组织里。不同的文化类型下企业可能会形成不同模式和类型的组织结构, 比如层级型或宗族型的文化会形成直线职能型的组织结构, 而市场导向的活力型文化可能会形成偏向于扁平化的组织结构。务实的和讲求效率的企业文化就会要求部门定位准确职责清晰且价值最大化, 可有可无或阻碍效率的部门则有可能被淘汰或合并。

制度流程:制度是由企业或企业管理者的经营管理理念所驱动和引导的, 制度流程的形成本身就必然体现企业的核心价值追求, 不同的文化会导致不同的制度, 进而会强制性地引导员工的行为向企业要求的方向靠拢;相反, 制度流程如果不体现企业文化的核心导向甚至与文化相悖, 则企业就需要对现行制度和流程进行反思或审视, 必要时, 根据企业文化的要求对制度流程进行调整和修正, 使企业制度成为文化管理真正的支撑和助手。

人力资源管理:文化一方面是针对企业这个组织的, 另一方面也是针对人的。企业如何对待员工, 如何约束和激励员工, 如何奖励和惩罚员工, 都将体现在企业人力资源管理选、育、用、留的方方面面。企业员工的价值观管理也是企业人力资源管理的一个重要课题。如何正确科学地测量员工的价值观, 进而有目标地引导其向企业倡导的价值观靠拢, 形成企业和员工拥有接近或一致的价值取向, 这关系到企业凝聚力和员工忠诚度的战略性问题, 也是企业能够长久发展的决定因素。

品牌建设:企业文化除了落在企业经营管理之中, 还通过品牌这个载体传播到企业产品或服务的消费群体中, 由该群体进而引发更为广泛的社会关注。文化是品牌的内涵, 品牌是文化的形象, 正向的企业文化, 会有效宣传企业和产品的正面形象, 提升品牌的价值, 同时促进消费者和客户的知名度、美誉度和忠诚度。

纵向载体

部门:企业文化的核心理念, 包括愿景、使命和核心价值观等, 需要通过某种方式分解到企业部门, 形成下一层组织的文化核心 (包括部门愿景、部门使命和部门价值观等) 。对比公司文化, 部门文化应该低一个层次, 更具体、更细化、更有本部门特色, 可以针对性的指导部门的经营和管理实践。

如某乳业集团采购部愿景是“让一切原料更绿色天然、更有助健康”, 使命是“不断创新, 变有限资源为无限, 建立持久的资源优势”, 核心价值观是“品质、效率、责任、合作”。其核心价值观的解释为“品质—追根溯源, 关注供应商的供应商, 选择低价高质的原料, 通过采购为企业增加效益, 为顾客创造价值;效率—建立制度化、规范化、标准化的采购流程;责任—精通专业, 廉价自律;合作—选择与企业价值观一致的供应商;与供应商形成长期的战略合作伙伴关系”。

分子公司:母公司文化体系形成之后, 如何指导和统一下属分子公司的企业文化, 是现阶段集团企业文化管控的一大难题。根据笔者多年实践的体会, 原则上集团企业的文化核心理念, 应该通过某种方法分解到分子公司, 并根据子公司股东结构、行业与地域、发展阶段、管理成熟度、员工背景等方面的具体情况, 采用不同的分解方法, 以便子公司的文化既不脱离母公司, 又具有子公司特色。

岗位:公司的企业文化形成体系之后, 通常会让基层员工感觉距离他们的实际工作很远而高高在上, 使大家在理念到行为的转化过程中无所适从, 没有一个具体的可以指导和约束大家思想和行为的明确要求, 这也是企业文化落地难的一个重要原因。

笔者认为, 公司的企业文化理念必须落在员工的岗位上, 让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。也就是说, 公司的核心文化理念, 应该通过公司—部门—岗位的层层分解下沉, 最终体现在每一个岗位上。如公司和部门的愿景使命价值观落到岗位形成本岗位的愿景使命价值观, 即明确本岗位的工作定位、发展目标和工作准则, 并藉此对本岗位的人员进行工作指导, 使之清晰知道本岗位对自己在日常工作中的具体要求, 反过来自觉指导和约束自己的行为, 最终达到与公司企业文化的高度一致。

了解和使用科学方法, 使企业文化落地有了方向, 这对在新的经济环境下谋求长久健康发展的企业来说, 可谓是一个新的希望, 也需要企业和企业家在实践中不断探索和修正。

公司的企业文化理念必须落在员工的岗位上, 让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。也就是说, 公司的核心文化理念, 应该通过公司—部门—岗位的层层分解下沉, 最终体现在每一个岗位上。

公司的企业文化理念必须落在员工的岗位上, 让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。

企业文化落地在哪里 篇2

文化是企业的灵魂，是派生制度和行为的源泉，是企业员工的集体信仰和追求，是集体意志和审美观、价值趋向的集中表现。文化可以陶冶情操，让员工拥有归宿感，然而文化是形象思维的产物，形象思维的特点是描述不精准，淡化逻辑性。我们丝毫不怀疑，历经文化洗礼的企业会在今后的发展中焕发出更加蓬勃的生命力。

所谓企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

在企业内部，企业文化管理的价值主要表现在两个方面：其一，对企业内部而言，企业文化是提高企业凝聚力的重要手段，它以企业精神为核心，把企业成员的思想和行为引导到企业所确定的发展目标上来，又通过企业所形成的价值观念、行为准则、道德规范等对企业成员的思想行为施以影响；其二，企业文化通过各种渠道输出产品、服务和公关，有利于企业形象的塑造。随着时间推移，由于员工的地域文化差异，知识背景差异，企业文化将呈现出不稳定性，导致最终失真。所以必须用制度来保证文化的稳定性，行为是文化的表现形式，制度则保障行为不偏离文化的主线。

所以，制度是文化的最重要的组织部分，建立和完善制度则是任何一个百年企业必不可少的组织部分。制度往往不是一个个单独的规定的罗列，而是一个环环相扣、相互连贯的制度体系。程序和流程则是制度的集体呈现方式；另外制度之所以可以精准化传递的原因就是制度的数码特性，数据和标准的建议必须经过科学的推敲与论证。只有数据性才有可控性，找到了控制点就有了管理。

有了标准有了制度，只是万里长征走了第一步，拿什么来保证制度的有效性？必须强化执行力。管理者和考核是影响执行力的最重要的两个因素。

管理者，尤其是中高层管理者，好多制度与决策是非常科学的，然而由于中高层个人利益或者惰性抑或追求与使命感不强等，不去执行，不去宣贯，中高层则堵塞了执行力通道。选择有能力、有责任、懂行业、有使命的中高层来推动执行力，显得尤为重要。并不断对其进行技能培训和辅导，优秀的中高层则成为执行力得以推行的发动机。比如说，我们的使命—开采价值而言，他一方面指我们从事的开采事业；另一方面是指我们不断挖掘“开采”客户、员工、社会、股东等利益相关者的价值，这是一个硬指标，就需要中高层领导来推动，因为只有这样我们的员工才能得到更多的利益，才能更好的发展

考核，人既有精神层面的需求，同时也有物质和现实层面的需求；奖勤罚懒、奖优惩劣、奖罚分明的考核有利于调动员工的积极性，引导作用力的方向，对资源进行优化配置。比如说，我矿制定的各项管理制度、施工标准，组织的各种会战会动等等，都是与本身的经济挂钩充分利用了考核这一手段来不断的完善各项工作。

标准、制度、事业、文化、执行力拿什么去承载，拿什么去支撑，拿什么去验证？多大的事业，多大的成就终究是通过一件件、一片片小小的事情组合堆积而成。是因为有众多的琐碎的事务才承载了一个企业、一家公司的辉煌。要用一件件小小事去验证你的理想，去考量你的能耐，终成大事。多大的能力，多高的理论不能产生业绩，不能产生效益也只能是空中楼阁。不能做具体事、不能伏下身、不能下一线的干部是没有用的。真正的历史长河中怀才不遇的人是没有的，只有眼高手低的人，只有不愿做事、不会做事的人。要想做一件大事情，要想成为一个别人不可替代的人，必须从小事做起，从一天天的工作日志做起，从一笔回款的催收，从一个图案的设计，从一个推广会的召开，从一单业务的跟踪，做出标准，做出风范来，用事务承载事业。把一件件事情做出深度来，挖出质地来，获取最大的基础信息，自然而然会水到渠成。一个企业，一个领导班子，一个团队，用务

实的态度、解决问题的态度、不辞辛苦的态度、全员服务的态度，去做好每件事，这样的企业必然长命百岁。

战略清晰，拥有科学的数码化制度与科学方法，缜密流程，相得益彰的考核与评估，不折不扣的强悍中高层，伏身而动的务实文化，文化落地生根的哲学思想，做到这些，我相信我们的王楼煤矿人会永远年轻，王楼煤矿也会永葆青春。

刘中洋

采煤一工区

企业文化落地在哪里 篇3

关键词：企业文化；培训；基层单位

文化落地工作，实现又好又快地发展。能否成功落地生根，既是企业文化建设的重要基础和决定因素，也是企业文化建设的出发点和落脚点。只有实现企业文化落地，使之得到广大员工的认同，才能转化为执行力和发展力，进而促进企业核心能力的不断提升。近年来，以中国航空航天集团、中粮集团为代表的中央企业，以品牌建设、员工行为规范为抓手，在让文化落地生根方面取得了明显的成效，强有力的企业文化，对企业健康快速发展起到了很好的推动作用。但文化落地不是一件一次而就的事，需要企业文化的实施与建设者不断总结经验，做出长期努力。

一、企业文化在基层单位落地遇到的问题和难点

一是对企业文化理念从认知到践行有距离。回顾近年来多家中央企业的企业文化建设历程，可以说经过不懈努力，公司的文化理念已经被员工较好的认同，特别是在集团下属的基层单位，这些理念已经成为本单位文化建设的目标，成为推动发展的思想保障和动力源泉。但分析部分企业近几年对文化理念的践行情况，我们会发现，从认同到践行，中间还有不小的距离。首先，存在着说起来重要、做起来次要、忙起来不要的现象，这种做法，往往会使企业文化理念成为摆设。其次，从基层单位来说，个别员工认为，这些文化理念是对公司整体而言的，作为基层单位的员工很难完全践行。三是在践行过程中就理念谈理念、就落实谈落实的现象仍然存在，与自身承担的工作联系不够紧密。

二是行为规范从外化于形到内化于心有距离。从去年开始，多家中央企业对员工行为规范的大力推广，广大员工的从业行为规范化的水平得到提升。从效果来看，外化于形的目的已经初步达到。但从持续提升的角度看，行為规范从外化于形到内化于心有距离。其一，只把对作业行为的规范看作是一种简单的措施，只要简单照做就行。其二，就规范说规范，存在着应付心理。其三，虽然从思想上有了初步的认知，但距离真正把行为变成习惯还有不小的差距。虽然这些问题虽是个别现象，但对我们的行为规范践行也会造成一定的影响。

三是基层单位文化建设制度保障体系需要进一步完善。企业文化要想真正落地，必须要有一系列制度来保证。从各企业的主体层面来看，文化建设的制度保障已经达到一定层次，制度对文化的保障作用，文化建设对制度的促进作用都取得了一定成效，然而在基层单位文化落地的过程中，相应的制度和激励约束机制还需要进一步完善，因此在某种程度上导致文化落地和主要工作的契合度不够。

二、对破解上述难题的思考

作为基层单位，这三方面的问题的确给企业文化落地带来较大的考验。从系统看，企业文化在基层单位落地，是从自发到自觉的过程。离开员工的自发与自觉，很难实现这一目标。从过程看，企业文化在基层单位的落地过程，是与制度紧密结合的过程，只有发挥好制度与文化的相辅相成作用，才会加速实现文化落地。从措施看，要实现文化落地，必须运用好差异化这一有效工具，因为基层单位情况千差万别，差异化推进是文化落地和文化体系建设的有效利器。许多企业从企业文化建设推行肇始，就通过对这些方面的强化来破解遇到的难题。

（一）注重文化理念的分解与结合

企业文化理念既涵盖了精神层面的东西，又对实践具有指导作用。从集团层面来说，有自己的文化体系，作为集团的一员，基层企业认同这一理念是义不容辞的责任。但作为基层单位，如果在理念践行过程中不因地制宜，就可能显得空洞或者是纸上谈兵。因此践行企业文化理念不能单纯拘泥于形式或条文，既需要从战略的角度来理解，又应该与本单位实际紧密结合，确定理念践行在本单位可以通过哪些内容或者哪些形式来实现，从而把抽象的东西分解成具体的目标。于是企业的愿景、使命、核心价值观、经营理念等都通过分解和“化繁为简”，有利于大家立足本单位和自己的岗位来践行理念。

同时，要充分发挥领导干部的带头作用。践行文化理念，其目的就是要使单位中的每一位员工为共同的价值观和愿景目标去努力。从根本上说，企业文化理念的践行，需要随时体现在行动上，因此在这一过程中，领导团队的带头身体力行至关重要。一是作出表率，二是通过有非常敏锐的观察力和行为引导，以自身作表率，让大家行为一致，从而形成合力。三是注重行为规范从外化于形到内化于心。华为的企业文化之所以被称为狼性文化，既取决于其文化的企业属性，也取决于员工在文化践行中从外化于行到内化于心，说的通俗一点，着重从强化员工在践行行为规范过程中的主体意识入手。从企业文化本身来说，员工是其发挥作用的对象。但从企业文化实施推行来说，员工更是推动企业文化发展的主体。践行行为规范，把要我做变为我主动去做，迫切需要发挥他们的主体意识，进而提高他们的主观能动性。在这一过程中，华为的重要做法之一是既重点抓好行为规范执行的同一性，又按照员工的不同岗位、不同素质和不同作业条件做好个性化管理，使员工在规范从业行为，不断提高自己的同时，通过增强对行为规范的认同，把这种践行变为自己的作业习惯，从而实现认识与行动的有效契合，进而通过员工的自动自发行为推进企业文化建设。

践行员工行为规范，在一定意义上是对企业现有流程的一种再思考和再优化。哪些是同步的，哪些是起需要改进和提高的，员工的主体意识增强了，就会给企业规范流程、规避风险增加有效支撑，而这些，也是我们按照中国南车要求，规范自身从业行为的目的之一。举一个例子，在精益生产实施过程中，华为在发展之初对通过标准化作业对员工的作业行为进行了规范，而在践行员工行为规范的过程中，企业把两者结合起来，通过系统思考对作业行为进行了再完善。

（二）注重文化建設制度保障体系完善和建设

在基层单位，要实现企业文化落地，更多的是在行动中强调两者的互补和协同。企业文化与企业制度是企业管理的两方面。对企业整体而言，可以把企业文化看作灵魂，是企业的思想，决策与制度应该以此为指导来进行。当制度涵被员工遵守时，就会逐步形成一种文化。同样，新的文化又会促进新制度的形成。但对基层单位来说，文化落地地具体措施，很多是在公司的规章制度基础上制定的，因此制度又是文化建设的有效支撑。要把对企业文化的践行变成员工的自觉行动，制度无疑又是最好的载体。因此，要想真正实现文化在基层单位的落地，都应使两者紧密结合发挥好协同作用。

一是要依托企业制度体系，确定文化落地活动的各项措施。比如说在关键岗位员工行为规范的实施中，应把公司制度体系中的相关规定与企业对员工行为的要求结合起来，确定了本单位的具体做法。在经过一段时间的实施后，则可以着手尝试将具体措施制度化。二是将在文化落地的过程中，将企业文化理念作为制定本单位新的管理制度的指导思想，同时将之并贯穿于制度执行的过程。三是要对企业制度进行经常性的检查，以适应企业文化建设的要求。其中非常重要一点，应本着一分部署，九分落实和重在执行的原则，把对制度的执行本身也作为了部门文化建设的一项重要内容，从而加速了制度与文化在本单位的融合。

三、注重抓好员工文化培训

企业文化的重要作用，就是通过核心价值观、行为规范等体系来塑造与企业发展目标与要求相契合的员工队伍，激发员工的工作主动性和创造性。因此企业文化的落地与员工的思想素质、业务素质和工作素质紧密相关。因此，在企业文化推进实施的过程中，对员工的文化培训要高度重视。

首先，文化培训不是一朝一夕之事，必须通过一定的体系和平台支撑才能在持续努力中收到成效。因此要把文化培训纳入到公司员工素质提升的培训体系当中，使了解企业文化、践行企业文化成为员工从业的必备素质和技能。

其次，在文化落地的最初阶段，专业的文化培训必不可少，但需要注意的是，作为专业培训毕竟培训方式到培训对象都有局限性。在持续推进过程中，要特别注重把文化培训的内容融入到管理、项目、班组等各项培训当中，使之在其中发挥作用，使大家把对文化的学习与践行变成常态，如此，非常有助于企业文化的落地，有助于企业文化在企业中发展中起到应有的作用，发挥应有的成效。

参考文献：

[1]王少杰，刘善仕.中国企业文化的演化模式探讨[M].管理世界，2013， 2：184.

企业文化如何在新兴企业实现落地 篇4

但企业文化如同空气一样, 来无形去无踪, 很容易流于形式, 造成企业文化与经营管理脱节的“两张皮”现象。因此, 如何解决企业文化落地的问题, 对于新兴企业尤其重要。

本文所指新兴企业, 是在市场化机制下新成立的企业。新兴企业文化如何落地, 可以从以下几方面进行探讨。

一、领导者要成为企业文化的倡导者、执行者和管理者

企业文化, 从一定程度上说是一把手文化, 对于新兴企业来讲尤其如此。企业管理者决定着企业的发展方向和发展理念, 他在日常工作中的身体力行, 通过会议以及日常活动, 能够积极带动员工心向一处想, 劲往一处使。要落实好企业文化, 领导者很重要。领导是企业文化的倡导者、执行者和管理者。有什么样的将军就有什么样的士兵, 领导者的作风直接影响着整个团队的作风, 他们的思想意识、个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学, 直接决定着企业文化落实的实质性内容。像阿里巴巴马云提出“让天下没有难做的生意”, 始终鼓舞着阿里团队;微软盖茨提出“让每个人桌前拥有一台电脑”, 鼓舞着微软企业不断的创新;苹果的创新, 开启了智能手机时代。落实好企业文化, 首先要在各级领导班子和广大中层领导干部中开展好企业文化建设。新成立企业大多充满朝气、年轻向上, 优秀的企业文化可以振奋精神、提高整个团队的战斗力, 建设落实好企业文化成为领导班子的重要目标。在领导干部中落实企业文化一是要提高领导班子和广大中层领导干部对企业文化建设的重要性加深认识理解, 在思想上统一, 在认识上同步;二是要将企业文化的精神实质融入到平时各项工作实践行为中, 用自己正确的言行、良好的工作作风和崭新的精神面貌, 在潜移默化中影响和带动员工的思想行为。领导班子成员要带头学习企业文化纲要, 利用班子会组织学习, 交流心得体会, 在群众中起到带头作用。

二、制度建设是新兴企业文化氛围形成的重要保障

企业文化是软实力, 制度是刚性的。一般意义上, 市场化的企业最注重客户需求, 客户至上, “以客户为中心”, 是企业文化理念的核心。用户体验已经是企业文化建立中不可或缺的因素。只有足够的关注, 有足够的客户群, 才能使企业不断立于市场竞争的潮头。

新兴企业在市场经济中成长起来, 最需要的是高效, 强有力的执行力, 在企业营造一种想干事能干事干成事的氛围, 这种氛围的形成, 都需要强而有力的组织制度作为保障与支撑。能否建立一套相应的组织制度, 是企业文化能否落到实处的关键。在企业里面, 一个科学理念的提出、形成与产生效能, 有赖于先进的组织制度与管理机制, 来执行与推进。这样, 通过组织管理的强大力量, 企业文化建设才能避免一阵风, 做到长久持续地落实。比如说, “零缺陷”的质量理念一经提出, 组织就要出台一个在质量标准、质量控制、质量监督及奖惩激励等方面, 与这一理念紧密相连的保障机制, 并实施与执行。如此, 才能有效地使得该质量理念, 深入员工的内心, 成为行为指南。

三、企业形象是企业文化落地的重要途径

企业的凝聚力大小对企业的效率、利益、长远发展以及企业成员的成长和发展有着重要影响。企业文化建设与企业凝聚力成正比相互促进, 在企业文化建设中, 增强企业员工的凝聚力可以为企业文化建设创造良好的条件, 企业文化建设又增强员工的凝聚力。

首先, 充分发挥形象标识在企业中的作用。企业形象是企业文化理念、核心价值观的物质体现, 企业文化要外化于物, 就能产生文化吸引, 体现文化感召力。好的企业文化能够通过企业标识、企业形象展示、展厅等多种途径来体现文化感召力。例如在文化用具如铅笔、尺子、记事本或小礼品等细微处, 印上统一标识;在办公地点的醒目处, 将我们的企业理念标示出来;在具体的工作管理中, 配上与企业文化理念相关的目标解释等等。企业标识还可以通过广告到达每个消费者心中, 深入到职工心目中。这些小细节, 虽然细微但是配合好宣贯工作, 经过一段时间, 可以对员起到心理暗示作用, 从而在员工心理上形成团队归属感, 使员工产生一种自豪感, 发自肺腑地以企业为荣, 热爱企业, 从而更加积极投入工作。

其次, 培育先进典型, 通过模范的带头作用以及榜样力量在企业形成正能量, 让员工自动自发地去执行企业的文化理念。大庆油田塑造了王进喜的“铁人”形象, 大力传播企业艰苦奋斗、吃苦耐劳的精神, 最终不仅对自身企业产生了巨大的作用, 而且在整个社会产生影响。

四、宣贯培训是企业文化落地的有效途径

企业文化是否真正落地, 集中体现为企业人的价值取向与行为习惯是否改变。从根本上说, 这些改变, 除了一般的宣传, 首先是思想观念的改变。企业除了采取一般的培训、征文、演讲、网络、黑板报等宣传与推广方式之外, 有时还要借助外力, 实施军训、拓展训练等强制性的改造, 由外自内, 内外结合地去对员工进行价值观教育, 使员工能够认同企业价值观, 并在企业成长过程中, 通过理念故事化、故事理念化, 来以文化人。

要着力营造良好、宽松的人才环境。倡导包容与分享, 用伟大的事业来凝聚职工, 用真挚的感情来关心职工, 用适当的物质待遇来吸引职工, 努力营造有利于职工成长和创业的工作环境, 营造和谐融洽的人际环境, 营造比较舒适的生活环境, 形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围。

企业文化的作用体现在哪里 篇5

塑造企业文化的品质、品格、品行，仅靠知晓并提出企业的价值理念、行为规范是不够的，还要通过相应的方式方法，让广大员工理解并自觉执行这些价值理念与行为规范。做到这一点，最好是靠大家“化”大家，即从员工中挖掘典型案例、提炼典型格言，用讲故事的方法、格言的方式使价值理念和行为规范形象化、口语化、具体化，以达到用身边事教育身边人、用身边人提升身边事的效果。毛泽东同志的《为人民服务》、《纪念白求恩》、《愚公移山》三篇文章各讲了一个故事，用张思德、白求恩、愚公三个典型，宣传普及了共产党人全心全意为人民服务的价值理念，对工作极端负责、对人民极端热情的青于竹、翠于松的品格，“下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利”的坚定信念；上世纪60年代铁人王进喜喊出了“石油工人一声吼，地球也要抖三抖”的豪言壮语，展现了中国石油工人不畏困难、敢于胜利的大无畏英雄气概。这种“故事+格言”的方式方法，是普及企业价值理念、宣传企业行为规范进而弘扬企业精神的行之有效的好方法。

企业文化从十个方面进行识别：一是识别工作团队的态度、行为偏好和工作环境。二是要同时观看有形的和无形的。三是看建筑物、办公室、店面和公众形象、公众关系。四是看真正的报酬结构。五是看建筑和设计。六是看服饰。七是看组织过程和结构。八是看仪式、象征和庆祝方式。九是看常用语言和口头禅。十是看标志、宣传文件和宣传标语等。

建设一个企业的文化，好比塑造一个人的性格，急不得。

企业文化如何“落地” 篇6

企业文化的“落地”，要落在企业的经营管理上

应该说，企业文化的提出，体现了现代经济文化一体化发展的根本趋势和客观要求，也可以说是现代市场经济发展的内在要求。企业文化本质上就是以人为本的管理文化，企业文化被称为管理理论的第四个阶段或者叫做企业管理的新阶段、新模式。

管理是企业的永恒主题。有企业就有管理，有管理却不一定有理论。在改革开放的大潮中，西方管理理论也被传入中国。过去，我国企业长期处于计划经济体制之下，管理理论研究被禁锢。WTO前总干事穆尔曾经公开说过，中国企业的管理，相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。话语虽如此难听，但企业管理落后是大家普遍承认的事实。有人对中国企业管理归纳了四大弊病：一是所谓的情感式管理；二是所谓的中国人聪明导致了管理的缺陷；三是企业领导决策的随意性；四是企业家普遍管理素质低下。管理问题往往成为制约企业生存发展的瓶颈。前年在成都企业文化协会举办的企业文化培训班上，一位厂长深有感触地说，我们工厂的管理基本上还是实行的泰勒制。这些虽然是几年前的观点，这些年来企业的管理已经发生很大的变化，但是我们不能不承认这些问题的普遍存在。

企业文化“落地”必须探索和建立有中国特色的社会主义企业管理理论与实践结合起来。把握当代经济文化一体化发展趋势，我们应当把建设企业文化的根本目标定位在建立有中国特色的社会主义企业的企业经营管理上。以科学发展观为指导，把握中国先进文化前进方向的要求，继承企业文化的优良传统，学习借鉴世界发达国家企业管理的成熟经验和先进管理理论，在实现企业的可持续发展进程中，从经济与文化融合上不断创新经营管理。随着有中国特色的社会主义企业经营管理实践经验的不断丰富和发展，我们应该有这样的自信：有中国特色的社会主义企业管理理论一定能够建立起来。

企业文化的“落地”，必须突出重点

突出重点就是企业文化建设与企业可持续发展战略融合，围绕战略发展目标更新经营理念，培育企业的文化力并不断提升企业核心竞争力，实现企业的持续发展。

未来学家托夫勒讲得好：“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时注视经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。”没有战略的企业，在市场竞争中往往处于盲目、被动状态而陷入危险境地，更谈不上发展了。事实上，企业发展战略是企业经营者从企业的实际和根本利益出发，着眼于企业的可持续发展，在认真分析研究行业和市场的发展趋势基础上，审时度势而制定的。国外企业家花在战略思考、战略研究上的时间约占其全部工作时间精力的一半或者更多，而我国企业领导花在这方面的时间精力却少得多。当今世界，正在呈现经济与文化融合一体化趋势。联合国教科文组织的一项统计表明：文化因素占经济增长方式中50％的份额，即经济的一半是文化，这足以说明企业文化在经济发展中的重要性。一流企业靠文化，二流企业靠质量，三流企业靠价格；小型企业靠权利，中型企业靠制度，大型企业靠文化；小型企业做事，中型企业做人，大型企业做哲学、做文化；企业最后的竞争是文化的较量，是文化力的竞争。这些观点已经被越来越多的企业经营者们所接受。不难看出，企业发展战略最核心的是经营者的价值观、经营哲学，是文化。进入WTO之后，我国中央企业纷纷在实施大集团发展战略的同时，不失时机地全面加强企业文化建设，在集团文化贯标、在并购重组、把企业做大做强过程中实施文化整合，在建立现代企业制度等方面积累了不少经验。深入推进企业文化建设，就是要在制定企业发展战略的同时，适时对企业文化进行必要的再造和创新，真正实现用文化管企、文化兴企。

企业文化“落地”必须抓住关键

企业文化“落地”的关键在于企业领导班子，决定于董事长、党委书记、总经理，在于能否形成有共同价值观和经营理念的企业家文化。在经济全球化和激烈的市场竞争中，董事长、党委书记、总经理们的价值观和经营理念决定着企业的发展方向。从一定意义上讲，企业家文化决定着企业文化的方向和发展水平。

抓住关键，就是要大力推动企业经营者和各级经营管理部门负责人的学习，不断进行知识更新。在日新月异的知识经济和信息化时代，不注重学习是跟不上的。建设企业家文化或者叫企业领导班子群体文化的途径，就是建设学习型团队。建设企业家文化，关键在董事长、党委书记、总经理的身体力行、以身作则的表率和示范，要从纷繁的事务中挤出时间进行学习。学习型团队要学政治、学法律、学现代经营管理科学，每个成员都应当通过学习和培训，成为合格的职业经理人。一个企业从上到下都重视学习，就能够不断提升企业的整体素质。学习型企业才是真正有希望的企业。

企业文化“落地”必须积极推进三个转变

一是企业文化建设从精神文化向管理文化转变，真正解决企业文化在企业中的地位问题。从严格的意义上讲，企业文化属于管理科学范畴，管理文化体现的是以人为本的管理思想。不容置疑，国内自上个世纪80年代中期以来兴起的企业文化热，普遍都是把企业文化建设作为加强和改进企业思想政治工作、精神文明的载体，重点放在提炼和倡导企业精神、调动职工积极性、塑造企业形象上，这种精神文化是党的优良传统作风在企业中的体现。但是，这种企业文化应当说还局限于精神文化范畴。必须明确精神文化仅仅是企业文化的重要组成部分，精神文化不能等同管理文化。企业文化有着鲜明的企业性质和企业个性特色。建设企业文化，特别是再造、创新企业文化，必须在继承传统的优良精神文化的基础上，按照以人为本的管理思想，构建现代管理文化。我认为，有中国特色的社会主义企业文化，就是融入优良传统精神文化的现代经营管理文化。有中国特色的社会主义企业文化，离不开企业在精神文化方面的政治优势，而精神文化只有真正融入经营管理，成为管理文化的重要组成部分，地位才会更牢固、有更强的生命力。

二是企业管理从经验管理、科学管理向文化管理转变。这些年来随着企业改革的不断深入，企业管理得到不断加强。无论从管理理论还是管理实践上讲，企业经营者的素质都在不断提高，许多企业积极推进管理创新，实施流程再造，推行6西格玛和5S管理、精细化管理，推崇时尚的管理理念和方法等等，企业经营管理水平不断获得改善和提高。这些先进管理理论和方法的引进，是企业经营者的经营理念的更新和发展的结果。但是，我们的企业经营者们往往并没有意识到经营理念是企业文化的核心问题，当然也就不可能从文化角度审视企业经营管理问题。建设企业文化的一个极其重要的任务，就是要启发企业经营者们的文化自觉，坚持以人为本管理思想，把已经形成的企业文化规范下功夫融入经营管理的方方面面，培育出有鲜明个性特色的质量文化、品牌文化、营销文化、制度文化等等，只有这样，企业文化才能真正“落地”。

三是企业文化建设由党委主导向党政共同主导、行政主要负责转变，解决企业文化的领导体制和工作机制问题。在有中国特色的社会主义企业中，企业党组织围绕生产经营加强思想政治工作，加强精神文明建设，对企业实现改革发展和稳定，发挥着政治核心作用，这是企业的政治优势。这些年来，发挥政治优势建设企业文化，企业尤其是绝大多数国有企业党组织发挥着主导作用，但是，多数企业的主体是企业党组织而不是企业行政，工作职能机构是党群部门而不是经营管理部门，工作目标是政工目标，而目前企业文化能够纳入企业经营管理方针目标的还是少数。显而易见，这样的领导体制和工作机制是难以保证企业文化建设深入发展的。经营管理是行政的职能，是企业永恒的主题。以人为本的文化管理的主体也理所当然应当是行政。有中国特色的社会主义企业管理体制已经通过《企业法》、《公司法》加以固定下来。建设有中国特色的社会主义企业文化，既要发挥企业党组织的主导作用，更要发挥企业经营者的主导作用。只有董事长、总经理这样的主要企业经营者真正认识到文化力的作用，具有文化自觉，善于运用经营管理理念、企业精神、企业价值观、企业道德等企业行为中的这支看不见的手，企业文化建设才能够不断深入发展。

（作者系成都企业文化协会副会长兼秘书长）

有效推动企业文化落地 篇7

立足化人 以“典”带面

中冶宝钢技术深知在企业文化创新中，员工发挥着举足轻重的主体作用。企业文化创新成败与否的重要标志之一就是看员工对企业文化的认可程度和自觉践行程度。企业理念体系能否被员工所接受并认真践行，能否成为员工的工作方式和行为习惯，体现在员工的言行之中。立足“化人”定位企业文化，其核心是塑造“企业人”，通过自我管理、全员管理达到信仰与忠诚，实现“外圆内方”的企业氛围。

必须把提高员工文化素质作为企业文化创新的首要任务。中冶宝钢企业文化的创新过程，既是动员干部职工建设先进文化、重塑和提升企业形象的过程，也是以先进文化教育人、感召人、塑造人、激励人、提高员工整体文化素质的过程。离开员工谈企业文化，将其片面理解为客体文化，把企业文化建设简单等同于建立理念、行为和视觉识别系统，必然会使企业文化建设迷失方向、出现偏差。

必须把树立员工先进典型作为企业文化创新的突出特色。从总结宣传先进典型入手，充分发挥先进典型对职工群众的激励、鼓舞、启迪和示范作用，这是新时期加强和改进思想政治工作的一个重要途径。近年来，中冶宝钢技术先后总结推出了一批具有丰富思想内涵、崭新精神风貌和坚实群众基础的各类重大典型，在全公司形成了崇尚先进、学习先进、奋发向上的良好氛围，有力推动了全公司思想政治工作和精神文明建设的健康发展。

必须把内化员工自觉行动作为企业文化创新的最终目的。主要包括两个重要环节：先是通过丰富、挖掘、提炼，形成一套包括理念、行为和视觉识别系统的先进文化体系，然后通过灌输教化，将其内化为员工的思想观念，变为员工的自觉行动。全面完成这个过程，将是中冶企业文化建设的一个质的飞跃。能否实现这个飞跃，是检验企业文化建设成效如何的最高标准。只有实现了这个飞跃，新的企业文化才算“嫁接”成功，才具有了真正的活力与生命。

风清气正 和谐共建

构建和谐的中冶宝钢技术文化氛围的主要途径和着力点，就是要求公司系统中的各部分和要素处于一种相互协调的平衡发展状态，具体表现在：企业凝聚力强，管理制度科学健全，领导班子团结，干群关系融洽，员工与员工之间和睦相处，企业与外部关系协调。其核心是通过促进企业内外“和谐”，从而保证和促进企业文化建设协调发展。

致力于打造清风峻节的企业管理队伍。在构建和谐企业文化氛围过程中，无疑要打造一支政治坚定、作风扎实、团结协调的经营管理者队伍，要倡导风清气正的企业环境，以坚强的组织纪律为企业文化发展保驾护航。

致力于贯彻刚柔并济的企业管理理念。构建和谐的企业文化氛围进程中的“柔”和“刚”并不是对立的，关键是从制度的制订到执行整个过程是否真正体现出了公正的内涵，是否体现了企业的根本需求。如果达到了这个要求，那么制度化管理就奠定了构建和谐企业氛围的核心内容，将成为推动企业文化创新发展的强大动力。

致力于培育广泛和谐的民主管理氛围。和谐企业氛围最大的特征是人的和谐。员工是企业的主人，是企业中最宝贵的财富，也是生产要素中最活跃的因素，如何发挥员工的积极作用是构建和谐企业氛围的关键环节。只有把员工的合法权益实现好、发展好、维护好，才能让员工了解和掌握企业面临的情况和存在的压力，理解和支持企业作出的重大决策，才能最大限度地扫清管理层与操作层之间信息传递的障碍，进而消除隔阂，达成共识。

融合创新 维护稳定

中冶宝钢技术是由不同单位整合在一起的公司，公司文化是一个包容的文化，是一个统一的文化。由于不同单位价值观的差异、经营理念不同、传统习惯和思维方式不同、员工队伍素质差异，整合后将不可避免地带来文化的碰撞。文化能否融合成功是企业整合重组后能否继续保持稳定的关键因素之一。文化融合的目标是共生、共创、共荣，企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透，而是文化的提升和再造，以追求整体成功。不同文化之间要注意文化间的调试，要立足管理实际，切忌政治化；正视文化差异、各美其美，其关键是在传承、扬弃的基础上，打造“合金”企业文化。文化融合中有四个常见问题：集而不团，忽视文化跟进；漠视员工归属感和文化认同；貌合神离，形连心不连；文化传统、资源的流失。为了有效地克服这些问题，需要从四个方面着力：培育核心价值观、愿景；建立包容、理解和信任机制；打造文化融合的优秀团队；建立有效的文化沟通渠道。

只有创新的文化才是反映时代精神的文化，才是体现时代发展的文化，才是有生机活力的文化。作为国有大型企业，中冶宝钢技术面临着新的发展形势，踏上了二次创业的伟大征程。中冶宝钢技术是一个统一的品牌，品牌的铸造就是要靠企业文化的提炼，企业文化从来就不是一成不变的，而是随着时代的发展不断升华的，我们要保持企业文化的先进性，就必须不断地创新，使之与企业的品牌和发展环境相匹配，保持她蓬勃的生命力，发挥她的凝聚作用、向心作用和约束作用，从而提高企业的核心竞争力。

“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。中冶宝钢技术只有拥有了积极向上的优秀文化，才会重视创新、尊重知识、尊重人才、赢得客户、打响品牌，才能提升发展质量，促进有效转型，实现“美好中冶”的发展梦想！

（作者单位：中冶宝钢技术服务有限公司）