关于公司人力资源管理现状的调查报告

关于公司人力资源管理现状的调查报告（共7篇）

关于公司人力资源管理现状的调查报告 篇1

关于公司人力资源管理现状的调查报告

为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在2010年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：

一、调查问卷情况：

此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后）

二、目前存在的主要问题及原因：

（一）人力资源管理工作方面：

1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。

2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。

3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。

（二）车间一线员工思想动态方面：

1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。

2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促 使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。

3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。

4、工作时间方面：现在多数车间三班倒，并且是三天倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多员工是连轴转，24小时不休息，三班都要来，却没有得到应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。

5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！

三、解决的措施及建议：(一)人力资源管理方面：

1、招聘方面：对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：生源要准、双向合适、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校用半工半读方式为企业培养专项人才，有些技校现在采用的国家补助，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于国家补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《职工管理双向考核制》，有用人部门和使用部门同时管理入职职工，对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司职工的优良管理。

2、培训方面：对公司培训的实施，不能太多依靠于各部门自己的《计划》，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业的管理能力；对公司的一线生产管理者的培训：应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开，公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。

3、入职管理方面：对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》，按规定定期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而是二线疏导两线汇报；纵向管理，横向调度，自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。

（二）一线员工方面：

1、管理者的管理方面；一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决，管理者管理方法不对，一是自身的管理水平所决定，二是公司的培训和企业文化的无力，没有学习，没有良好企业文化的引导，没有系统的培训，管理者在没有方法甚至懒的想方法的时候，就会出现“以罚代管”的现象，牺牲的是工人的利益和公司长远的利益，当我们的工人不再信任和配合我们管理者时，谁又能保证这个工人能忠诚的服务于企业，能安心的干好自己的工作呢？没有了熟练的工人，企业的良性发展又有多大的推动力，失去熟练的劳动者，是失去了产品的质量，失去了设备的使用寿命，是失去了设备生产力的最完美发挥。通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中知重，作为人力资源更要做活做好，要能深入一线研究课题，要能横向的通过管理方法来做好在职人员的管理，通过真正提升管理的方法方式做到稳定一线生产员工，为企业长期和稳定的发展提供真正的一线员工和完美的管理团队。

2、公司的罚款制度方面；做为企业采取罚款做为管理的重要手段是典型的粗放式管理，是管理无能和管理不向细节化发展的标志，就算是采用罚款管理作 为重要手段的鼻祖企业：日韩企业，所处罚的对象也是管理者而不是工人，现在整个中国的国家制度整从粗放式管理向细节化管理过渡，交警有过去的不带头盔就罚款，到现在批评教育为主，罚款为副，从一个侧面上反映了国家体制的一种导向，罚款管理模式对应的对象应该是文化程度较低的员工，而如果员工的素质相应的得到了提升，而管理的方式去一成不变，无疑在管理上会被动挨打，会受到消极的抵制，罚款后的恶意转嫁，损失的是公司的隐形效益和一线员工的工作热情，是公司的企业风气和企业文化的损失，是一个慢慢积累的火药桶，没有疏导只有累计，一旦爆发，企业损失更为严重。

3、一线员工工资方面；08年以来，随着新劳动法的颁布实施，企业的成本在飞速上升，企业很累，可作为一线员工，如果让他单纯的从理解企业的难处和处境去改变自己的心态而好好工作，这的确是比较困难，应该能在现有的基础上。

4、工作时间方面；工作时间是公司员工的工作之本，在人力资源管理中有两种管理模式是比较吸引人，一是：高薪高激励，从而拉开与周边企业和市场平均劳动力的收入水平，使其大大的高于当地人均收入水平，吸引员工，进而达到稳定的人员队伍，但是这是一种急于求成的管理，所付出的很多，包括企业也会在掌握度上因把握不准，而走弯路，这种体制很多时候是对非生产型企业，特别是高端企业、IT产业适用；二是：利用较为宽松的工作的环境和管理氛围来吸引员工，比如四班三运转，首先空出必要的时间，能够有时间去培训、去学习、去休息，使软性环境和硬性环境相结合，在一定程度可以通过培训学习提升管理方法和提升企业文化来共同达成这一目的，作为人力资源可以这样设计：比较宽松的工作环境，少高于其他企业平均劳动力薪资的收入水平，优良的管理氛围，良好的企业文化，及时而有效的劳保福利，奖多罚少的激励制度；只有按这个原则和远景来经营人力资源和规划管理人力资源，才能在现行的市场竞争中，为企业留住根本的发展所需要的人力和人才。

5、工人入职管理方面：把《职工管理双向考核制》纳入制度，根据各管理者自身肩负的职责不同，在公司的《培训管理制度》中制定出各管理者与基层接触的时间，并对人力资源调查制度做明确的界定，明确规定通过座谈，问卷调查、一线走访等方式定期的了解收集相关管理信息的方法、频率和频次，这样既有各管理者的定期走访和一线深入，又有人力资源的协调汇总跟踪调查收集，必然能够解决好在职员工的思想动态，能够及时根据情况对应进行变更，解决管理与基层上下不通和管理与现实严重脱轨的现象，重塑管理者的良好形象，这无疑也是企业绩效中软激励和职工在职管理的重要措施和手段。

关于公司人力资源管理现状的调查报告 篇2

一、ZB公司人力资源管理现状

ZB公司是专门从事PVC - U球阀、PPR球阀系列产品开发、生产、销售的中小型企业。公司设计开发的球阀等工艺获12 项国家专利, 产品销往全国各个省份、直辖市及东亚、东南亚。目前, ZB公司年产值达到3000 万, 其中出口1800 万 ( 主要销往东亚、东南亚) 。

ZB公司虽已初步实现了创建初期2000 万的年产值目标, 跻身同行业前三名, 但随着业务的逐步开展和深入, 面对企业新的战略目标, 面临国内外原材料上涨、劳动力价格上涨、同行业准入门槛低竞争日益激烈、科技水平有待提高等等挑战, 企业内部人员流动性大、缺乏相应的人员培训计划、亟待健全科学有效的激励机制等人力资源管理中的问题日益凸显, 表现在: 车间工人现招现用, 仅对流水线作业的其中一个步骤进行简单的技术及安全培训, 工人与企业彼此所知甚少, 归属感和凝聚力更无从谈起, 直接影响员工工作效果和企业的日常人事管理; 由于企业激励机制的不合理和培训计划的缺失, 作为企业“灵魂”的技术型员工常为了追求个人职业方面的发展而离开企业, 造成企业工艺不稳定、科学技术水平增长缓慢; 企业没有完善合理的招聘流程, 采取简单而传统的网络、人才市场招聘和熟人推荐等方式, 以面试官主观意志为招聘依据, 缺乏合理性, 且极易发生用人主管和面试主管及总经理之间意见相悖的情况。这些问题均对ZB公司的进一步发展构成威胁。为此, ZB公司必须基于自身实际情况, 结合国内外先进人力资源管理经验, 设计出切实可行的人力资源管理模式, 才能有效解决上述问题, 创建新的发展平台。

二、国内外人力资源管理发展现状

( 一) 国外人力资源管理发展现状

人力资源管理于20 世纪50 年代起源于美国, 因此人力资源管理的许多理论和实践都是以美国的独特背景为研究和发展基础的。这些理论和实践在传播到不同经济文化背景的其他国家和地区时, 都根据当地的环境进行了调整和变化, 形成了各具特色的人力资源管理模式。

随着经济全球化进程和网络信息技术的发展, 各国企业在比较中认识到自身管理模式的不足, 并取长补短主动学习、借鉴他国先进经验, 使其人力资源管理模式不断完善, 各国人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势 (1) 。例如: 曾经一味追求高奖励、高效率的美国企业逐渐认识到日本的就业制度和劳资处理关系的优越性。而以终身雇佣制为人力资源管理基础的日本也将年功序列制逐步结合能力工资制转变。以完善且多样化的培训制度闻名世界的德国既拥有西方自由的雇佣制度又为员工的就业、失业、再择业提供了法律和制度保障。被誉为“中小企业王国”的意大利, 95% 以上的中小企业属于家庭经营型, 灵活的“家庭包工”形式、家族传承的诚实守信精神都是值得我国中小企业学习借鉴的。

( 二) 国内人力资源管理发展现状

我国中小企业的经营者通常就是企业的创建者和所有者。企业的创建者对企业有着巨大的影响力, 其动机与个人素质基本上决定了企业的发展方向、目标和实施能力, 创建者的领导风格往往也会影响管理者的管理风格和员工的行事风格。

我国许多中小企业由于规模较小, 没有设置人力资源部门甚至没有专职人力资源管理人员, 而是由办公室或其他部门的行政人员承担招聘、绩效考核、档案管理等较为基础的人力资源管理工作。然而, 现代企业人力资源管理要求管理者掌握较高的理论和实践经验, 只有运用科学的人力资源管理方法去管理员工, 才能起到事半功倍的效果。

我国中小企业最大的优势就在于经营机制灵活, 具有机动、迅速的应变能力。由于中小企业人员较少, 组织结构扁平化, 便于员工交流和沟通。得益于沟通的便捷性, 加上企业创建者与核心员工多有亲属、校友、同乡等关系, 企业“家庭”氛围浓厚。

我国中小企业人才队伍构成呈现年轻化状态。当他们感觉到在组织中学不到新东西或其他精神、物质需求无法得到满足时, 就容易跳槽, 人才流动率非常高, 企业也因此蒙受一定的损失。

三、ZB公司人力资源管理模式设计及实施对策研究

知识经济在当今世界的发展和实践证明, 员工的知识和技能水平对于企业的发展至关重要。因此, 企业的经营优势由以往极度依赖于企业的金融和物质资本, 转为更多地依赖于智力资本, 最终取决于人力资源的开发与管理。

本文在对正博塑胶公司人力资源管理状况进行深入调查分析的基础上, 结合企业战略目标, 明确企业实现经营战略目标所需的人力资源具体策略: 制定服务于企业战略目标的人力资源规划; 建立科学完整的职位分析和招聘录用流程; 健全适应企业特点的培训机制; 建立服务于企业经营目标的绩效考核体系; 建立科学、合理的激励机制。

( 一) ZB公司人力资源管理模式设计

公司历经15 年的发展, 目前正处于二次创业的关键时期, 内部急需提升企业管理力, 对外紧跟市场, 专注于产品开发和经营渠道拓展。第一章的分析让我们看到ZB公司的人力资源现状已经严重制约了公司未来的发展。如何设计一个适合ZB公司的人力资源管理模式成为迫切需要解决的问题。ZB公司的人力资源管理模式设计首先要符合中小型制造企业对人力资源管理的一般需求, 同时要适应企业的战略目标; 其次要把解决企业管理者最担忧的人员流动率高这一问题放在首位; 第三个原则是人力资源管理模式设计既要求系统、完善又要求考虑经济性。

ZB公司人力资源现状的突出问题在于技术人员专业素养偏低; 员工离职率过高; 缺少人力资源管理规划; 绩效管理不合理; 缺乏配套的培训计划; 忽视企业文化。ZB公司缺少人力资源管理工作的专职人员, 导致人力资源管理工作无秩序、无系统, 严重制约了企业的正常生产经营活动。因此, ZB公司公司要以专业的人力资源管理部门为主导, 创建以优质薪酬与科学绩效为吸引并留住人才的主要手段, 以多元化培训与企业文化为有力保障的“管理技术+ 组织文化”人力资源管理模式, 进而形成高效、优质的人才队伍, 促进生产经营。

( 二) ZB公司人力资源管理模式实施对策研究

1. 首先要制定人力资源管理规划分析企业人力资源需求

ZB公司在具体实施人力资源管理措施前首先要进行人力资源管理规划。如果不设定管理目标, 也没有方法指导, 改变企业人力资源管理现状将无从谈起。根据ZB公司未来5 年的经营战略, 其人力资源管理规划可以分三步走。第一步是设置人力资源部, 聘用专职人员负责公司人力资源管理的各项工作。包括根据公司组织架构制定未来的人员规划; 编制岗位说明书; 确定各部门工作流程; 进行薪酬设计; 建立绩效考核体系。还要组织企业全体员工学习部门管理手册和岗位说明书, 不但要明确职责还要熟知工作流程。通过工作实践和员工反馈对各类人力资源管理制度进行调整。第二步是提炼企业文化, 设计员工培训计划。培训课程可以分为公司制度类、岗位技能类和基础知识类, 邀请ZB公司高层管理人员或有关方面专家教授。此外, 人力资源部门还要总结企业发展历程, 结合企业经营特色, 提炼出企业文化以增强企业凝聚力。第三步是在实践中不断检验、修正薪酬、绩效考核和培训方案, 培养出具有核心竞争力的人力资源队伍。通过不断完善的薪酬制度、绩效考核体系和ZB公司的企业文化来吸引高素质人才, 并通过他们来带动企业现有员工的成长, 最终实现ZB公司人力资源管理的战略总目标。

ZB公司生产的塑胶制品属于高新技术中传统产业基础上运用的新工艺、新技术。公司的核心竞争力就在于拥有十二项获得国际知识产权局颁发的实用新型专利权。然而实用新型专利权的有效期限为十年。有效期满后任何人都能无偿地使用该设计。ZB公司的生产工艺易于模仿, 且生产准入门槛低, 市场竞争日益激烈, 由卖方市场向买方市场转变。在这样的市场条件下, ZB公司要达成企业的战略目标, 需要具备研发新产品的能力、卓越的营销和市场策划能力、出色的项目管理能力。企业要达到以上经营管理目标, 需要以下的核心人力资源: 首先需要产品研发人才, 随着专利期限的结束, 同类产品越来越多的进入市场, ZB公司逐渐失去原有的技术优势。企业欲在市场竞争中取胜, 关键是不断进行新产品的研发以满足购买方的需要, 或者取得新的产品专利权形成新的技术优势。其次需要市场开拓人才, 在全球化市场竞争中, 拓展销售渠道是每个企业不容忽视的工作之一。第三需要财务运作人才, 资金运作困难是中小企业发展过程中难以避免的问题。第四需要企业管理人才, 优秀的人力资源还要依靠正确的管理、有效的调度、合理的配置才能发挥其优势。管理人才是企业的粘合剂、催化剂, 为企业的日常运行和加速发展提供智力保障。

2. 通过岗位分析建立工作说明书

目前ZB公司没有明确的岗位职权标准, 由此导致人员的甄选、配备、考核、晋升缺乏依据。

在进行岗位分析之前要明确岗位分析的目标, 无论是单纯为了更新岗位描述还是为了修订薪酬计划, 首先要获得公司管理者的首肯。人力资源部要使领导者了解岗位分析的作用, 并批准此项工作所需要的费用。

岗位分析的准备工作包括成立专项工作组、识别岗位性质、搜集岗位背景信息、与员工沟通。专项工作组成员应该由ZB公司人力资源部人员、公司其它各部门人员代表、必要时可以聘请有关专家共同组成。识别岗位性质即明确目标岗位是计时工作、计件工作或其他性质。岗位背景信息包括ZB公司的组织图、工作流程、现有岗位描述及行业相关资料。与员工沟通是准备工作中不能忽视的一环。人力资源部门要向不同岗位的员工解释岗位分析的过程及意义, 以避免在其后收集岗位资料时引起员工的猜疑和恐慌。

ZB公司可以采取被广泛使用的岗位任务分析方法, 这种方法关注岗位的任务和职责。车间一线工人、保安、保洁等岗位可采取观察工作内容的方法搜集信息。对于技术人员、管理人员、行政人员等可以通过直接与任职人员进行交流的访谈法。

由岗位分析人员起草工作说明书。工作说明书初稿应该由公司经理和各部门主管进行审查, 审查的重点是工作的性质及工作内容, 以保证信息的正确性、完整性。

3. 人员招聘

企业通过招聘与甄选, 将人员配置到相应的岗位上。随着劳动力市场的变化和竞争的日趋激烈, 招聘与甄选的战略战术越来越重要。

就ZB公司企业特点来说, 企业规模小, 岗位设置较简单, 主要包括技术人员、管理人员和工人, 各岗位职责和用人标准几乎没有交叉, 因此内部晋升的情况很难出现。因此, ZB公司更适用于多样化的外部招聘。公司的人力资源部门要做好人力资源规划, 即使没有岗位空缺, 也要随时关注人力资源市场变化。恰当地推销ZB公司的形象, 关注潜在员工, 提前储备人才。在企业招聘管理、技术岗位等企业中高层及关键技术人才时, 可以委托猎头公司招聘; 企业需要技术及销售人员时可以采用校园招聘或媒体招聘; 需要一线工人时可以选择人才市场招聘。

4. 建立科学合理的薪酬体系和激励机制

ZB公司的薪酬水平在同一地区、同行业中处于中上水平, 而企业的管理者忽视了薪酬的激励作用, 员工对薪酬的满意度较低。伴随着经济的发展和人民生活水平的提高, 越来越多的人开始追求精神层面的满足。与之相适应, 非经济薪酬在开始在人们的职业选择上体现出越来愈突出的影响力。因此, 企业必须把经济薪酬和非经济薪酬结合起来才能真正地调动广大员工的积极性 (2) 。

为实现企业薪酬与市场接轨, 保证ZB公司薪酬在劳动力市场上的竞争力, 根据企业经营状况, 参照行业薪资水平和本市居民收入水平, ZB公司年工资总额可确定为企业年销售额的4. 5% , 这样的薪酬水平在本市有较强的竞争力。并且在工资预算中预留出一定的金额, 用以满足员工加薪的需要。计划将基本工资设定在占总额的50% - 55% , 加班工资占总额的10% - 15% , 绩效工资占总额的15% - 20% , 福利占5% -10% ( 其中包括企业内部福利和社会福利) , 奖金占5% - 10% ( 其中包括年终奖和特殊贡献奖) 。

制定ZB公司新的薪酬制度, 使薪酬成为最核心的激励手段。根据工作岗位的不同类型, 把ZB公司的所有岗位划分为管理岗位、技术岗位、行政服务、一线工人四类岗位。岗位基础工资根据岗位分析定级决定, 数额稳定, 与ZB公司以前的薪酬结构相比, 新结构中适当增加了岗位基础工资的比例, 依据考勤发放, 保证了员工的基本生活需求。增加了绩效工资的比例, 绩效工资根据科学的绩效考评系统计算得来, 与员工的绩效结果挂钩, 有较强的激励作用。 (3) 绩效考评成绩为优秀的员工, 得到的绩效工资为绩效工资标准 × 1. 2; 绩效考评成绩为良好的员工, 所得绩效工资为绩效工资标准 × 1. 1; 绩效考评成绩为合格的员工, 得到的绩效工资为绩效工资标准 × 1; 绩效考评成绩为不合格的员工, 得到的绩效工资为绩效工资标准 × 0. 8。

ZB公司原有福利制度符合法律规定, 可继续使用。年终奖金的发放要改变以往相同岗位职工奖金额度相等的情况。按照0. 7 和0. 3 的权重系数, 根据员工年度绩效考核成绩和公司当年营业额发放。即: 年终奖金= 员工年度绩效考评成绩x0. 7 + 当年公司完成目标率x0. 3。

5. 建立公平合理的绩效考核体系

ZB公司的绩效管理设计应遵循制度化、客观化、差别化、常规化以及个人表现与团队绩效挂钩的原则。

根据差别化原则, 不同岗位的绩效考核方案可因岗而异。对公司各部门经理实行的岗位责任考核制度应如下安排: 企业根据各部门的工作职责, 于年初向部门经理下达工作任务和工作目标, 并明确考核办法及内容。每月跟进计划, 月底考核计划完成情况。于年终考核总目标完成情况、企业内部及外部协调配合情况等, 根据考核结果, 落实奖惩。

对行政人员和技术人员实行的岗位职责考核, 要求年初由公司每半年考核一次; 每月根据ZB公司经营活动内容, 向员工落实当月任务, 月底进行考核。在年底根据两项考核情况, 落实奖惩。每个月月初由ZB公司的工程部将工人的工作任务落实到个人, 月底对岗位职责进行考核。

在上述绩效考核体系之外, 还可以运用其他方式来增强绩效的激励效果。如: 变绩效考核中的直接物质奖励为精神奖励, 比如组织绩效突出的员工集体旅游, 或者带薪休假; 在员工生日当天送员工生日蛋糕或举办生日聚会; 设立诸如优秀员工、业务能手等评优活动, 加大奖励力度, 并邀请优秀员工家属在全员大会上一同领奖。

绩效管理体系的实施包括制定绩效考核计划、过程监控、考核及评价和绩效反馈四个环节。制定个人绩效考核计划是绩效管理体系中最重要的环节。被考核者有了明确的工作目标和工作进程安排, 便于进行自我督促和自我评价。而ZB公司考核人员也要跟进工作进度, 做到有效监督及激励, 对被考核人员的工作绩效进行记录, 必要时修订计划, 这是ZB公司绩效管理顺利开展的有力保障。以往ZB公司的绩效考核工作常常受到被考核人员的诟病, 认为绩效考核就是为了扣工资而“找茬”。其实, 绩效考核也可以在融洽的氛围中进行。另外, 绩效考核不能搞“突然袭击”, 应保持与被考核人员持续、动态的沟通, ZB公司的员工应既认可绩效的目标又时刻清楚地了解自己任务的完成情况。将这种绩效考核制度长期贯彻下去, 还能形成上下级之间和谐、亲密的工作关系。每次考核后, 考核结果都要反馈给员工, 并帮助他分析绩效降低或提高的原因, 共同寻找改善方法。绩效诊断应当先找出组织因素, 再考虑个体因素。

6. 建立系统完善的培训计划

ZB公司在企业培训方面的表现较差, 尚未认识到员工培训对于提升企业人力资源素质的重要作用, 需要改变认识, 构建完善且行之有效的员工培训体系和有效的评估系统。

首先要制定培训计划。ZB公司各部门在年底把培训需求汇总到人力资源部, 人力资源部根据公司的战略目标、具体业务目标和各部门培训需求制定下一年度的培训计划, 逐层分解到每一个季度、每一个月。结合ZB公司经营管理需要及行业特点, 为不同的培训对象提供差异化的培训方式。法国、意大利等国的政府都鼓励企业高层管理者提供到高级学府进行行业相关知识及管理类知识的系统学习。ZB公司高层管理者至少在人力资源管理方面的认识不足。ZB公司可以采取高层管理者到大学的管理学院进行相关理论、实证知识的系统学习, 以弥补自身不足。ZB公司中层管理者员工缺乏系统的管理经验, 只对自己主管的销售、生产或财务工作比较了解。针对中层管理者, ZB公司可以采取从外部聘请管理知识、经验丰富的专家到企业进行培训的方式。中层管理者把工作中遇到的难题提出来, 与专家进行面对面的研讨、沟通, 这样可以快速解决工作中出现的问题, 又使理论知识在实践中得到验证和深化。考虑到培训成本, ZB公司对基层员工进行培训时要充分调动起企业内部资源。例如: 由优秀的技术研发人员为一线员工讲解设备性能、新产品的研发过程、行业发展趋势、国内外研究现状等等。使一线员工在掌握工作技能的同时了解深层次的工艺原理和产业链等知识。配合专业课程培训, ZB公司还应聘请英语、计算机等方面的培训师为员工进行基础课程的培训。针对ZB公司中具有特殊地位的研发人员, 应选择与本行业或相关行业内技术领先企业进行交流, 或采取委托培养的方式支持员工再深造。在新员工培训方面, 由ZB公司的内部讲师对新员工就公司的发展沿革、规章制度、组织结构、企业文化进行培训, 使新员工对ZB公司有总体的了解。然后由其所在部门经理就本部门的管理、工作流程和本岗位职责进行培训, 在此工作说明书将为新员工的工作提供有益的指导。在部门内部提倡“老带新”的培训形式, 并把这一工作列入对老员工的绩效考核之中。最后由ZB公司的中层管理者就有效沟通、部门协调、岗位技能等知识进行培训。

其次要做好培训流程及效果评估。ZB公司人力资源部按照培训管理的要求, 遵照“培训规划—培训安排—培训实施—考核、评估—分析改进”的程序实施培训, 并不断提升培训质量。公司应将培训工作作为每个岗位的职责之一, 增强培训的全员参与性, 并将培训得分与个人考核挂钩, 加大培训考核管理力度。

对于员工学习效果可采取学分制管理, 每个员工建立一个“记分卡”, 项目包括: 培训日期、培训课程名称、培训日期、课时、学分、签到。按照制定的计分办法, 根据当年培训计划确定每个层级应达到的培训学分, 在培训实施时由人力资源部门记录每次课程培训得分情况, 按年度汇总, 与考核结果挂钩。

7. 企业文化建设

ZB公司没有成型的企业价值观和经营理念。因而员工的凝聚力、向心力及组织活力不足, 无法有力推动企业的组织管理, 直接影响企业的发展。ZB公司的大部分员工对企业的价值观和经营理念毫无概念, 企业管理层也普遍认为这是企业管理系统化建设中的薄弱环节 (4) 。

通过企业文化建设, 可以将ZB公司员工的个人工作目标和企业整体发展目标统一起来, 让员工拥有更好的职业发展预期, 从而增强企业的凝聚力。优秀的企业文化也是一种对员工的非经济补偿或者称为非经济薪酬。它是一种无形的激励, 可以促使员工努力工作更好地完成工作目标 (5) 。优秀的企业文化能够吸引人才、留住人才。进行企业文化的塑造也是ZB公司解决人才流动率高的方法之一。

以上借鉴现代人力资源管理的方法, 紧密结合企业的现实情况, 从进行岗位分析、建立工作说明书、设计合理的薪酬制度、创建差异化的绩效考核方法、构造企业培训、提炼企业文化六个方面为ZB公司构建了一套完整的人力资源管理模式。从性质上来说, 这是一套技术手段主导, 辅以组织文化建设的人力资源管理模式。

四、结论

ZB公司在创建和发展初期充分享受到了国家给予中小企业的优惠, 使企业迈上了从小型向中型企业转变之路。随着公司实用新型专利权有效期的结束, ZB公司面临着严峻的市场竞争考验, 急需一支具有新产品开发能力和保证生产工艺稳定的员工队伍。本文的研究将为ZB公司落实人力资源管理战略提供有力支持。该问题的研究也将为国内其他小型制造企业人力资源管理的发展提供借鉴。

摘要：本文对中小企业ZB公司的人力资源管理现状进行了分析研究, 从国内外人力资源管理模式入手, 分析国内外中小企业人力资源管理现状, 提出适应该公司长远发展的人力资源管理模式, 即以专业的人力资源管理部门为主导, 创建以优质薪酬与科学绩效为吸引并留住人才的主要手段, 以多元化培训与企业文化为有力保障的“管理技术+组织文化”的人力资源管理模式。

关键词：中小企业,制造业,人力资源管理

注释

11刘洁.美国日本中小企业人力资源管理模式分析[J].商场现代化, 2008, 599:218.

22 李莉, 陈忠.管理定量分析[M].上海:上海交通大学出版社, 2007:186.

33 H.Matlay.Training in Small Businesses.Birmingham[J].International Encyclopedia of Education, 2010:337-342.

44 Melissa S, Cardona.Christopher E Stevens.Managing Human Resources in Small Organizations:What do We Know?[J].Cleveland:Human Resource Management Review, 2004:295-323.

关于公司人力资源管理现状的调查报告 篇3

关键词：人力资源管理专业 人才培养 现状 调研

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1008-925X(2012)O8-0262-01

一、基本情况

我院的人力资源管理专业是2006年度经教育部备案和批准设置的本科专业，2007年秋季开始招生。目前已经有目前已经有人力071班（31人）、人力072班（30人）、人力081班（37）、人力082班（33）、以上班级已毕业，人力091班（36）、人力092班（40），人力101（39）、人力102（32），人力1101（38）、人力1102（32）共计3个年级217人。

二、调查与分析

（一）学生现状。目前，人力资源管理专业的学生的生源来自全国各地，但主要还是集中在江西省内。由于入学前学生对所选专业并不了解，因此在接受教育的时候会表现出迷茫的状态，但是大部分学生在经过专业老师的耐心指导与自己的不断摸索之后最终都对人力资源管理有了很深刻的认识，而且对从事人事工作也有比较大的兴趣。

（二）师资状况。目前，人力资源管理专业的老师主要还是熊斌勇、魏丽红两人，其他老师都不是人力资源管理专业的主攻老师。分别有外聘的邓舸、欧敏等一些老师向学生传授知识。

（三）人才培养方案现状。

第一，从人才培养目标与要求来看：人力资源管理专业主要是培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的高级专门人才。本专业的具体培训要求是让学生学习管理学、经济学及人力资源管理方面的基本理论和基础知识，同时接受人力资源管理方法与技巧等专业技术方面的基本训练，具备分析和解决人力资源管理问题的基本能力。可是，在我院的教学计划中，学院给学生提供了学习基本理论和基础知识比较好的学习环境，但是没有给予学生提供专业技术训练。

第二，从课程结构来看：我院的人力资源管理专业的专业必修课占毕业总学分的16%，而核心专业课只有4门，总计12学分，仅占毕业总学分的8%。可见人力资源管理专业的专业课及核心专业课较少，学分偏低，实践教学内容体系中人力资源管理的专业实践实习内容基本没有。作为一门实践性较强与需工作经验的专业，需要学生亲身去企事业单位中体验，参与和感受人事工作。而此项内容的空白无疑对人力资源管理专业的人才培养造成了不良的影响。

第三，从具体课程结构看：绩效考核与薪酬福利两个模块都是人力资源管理的核心模块，特别是薪酬福利这一模块。在专业必修课中，我院给予人力资源管理专业开设了一门《绩效考核与薪酬管理》的课程，3个学分，共48个学时。本应该开设两门课、学时为96学时的课程现在合成一门开，这对学生在学习专业知识方面必将会造成专业基础掌握度不够的不良影响。同时，《管理心理学》本应该是人力资源管理专业的必修课程，《管理心理学》的相关知识也是从事人事工作必须要掌握的专业知识之一。但是学院没有开这门课程，我院这样的开课模式会在一定程度上造成学生专业基础知识不够扎实的后果，也使我院的人力资源管理专业学生的竞争力大打折扣。

三、对策与建议

通过调研，我们发现造成人力资源管理专业学生目前的状况是由多种因素造成的，不仅仅是单个原因的偏差。因此，我们要想解决目前的难题，真正让学生满意，让学院对日后人力资源管理专业的学生就业满意，提高人力资源管理专业的教学质量，这就需要从多方面着手。

1、明确我院人力资源管理专业的人才培养目标及专业要求，根据培养目标及专业要求尽快完善人力资源管理专业的教学计划。在新的教学计划里面应该明确规定学生专业技术的锻炼方向与具体实施方案，增加人力资源管理专业的实习实践内容。另外还应该增设《管理心理学》作为人力资源管理专业的必修课程。

2、在学生方面，应加强人力资源管理专业的入学教育和平时的专业指导。让学生一进校门就对自己的专业有所了解，同时，专业老师也应该多花时间和精力去对学生进行专业性的指导。此外，还应开设更多的实践锻炼平台，让学生积极参与，提高理论与实践的综合能力。

3、在教师方面，首先学院应增加人力资源管理专业的专业老师，加强院聘教师的力量，切实给学生专业的教学与指导。因为人力资源管理专业是实践性较强的专业，因此在招聘专业老师过程中不仅要在学位上对专业老师进行严格要求，还应要求专业老师具有从事人事工作的相关经验。只有这样才能真正达到培养高素质人才的目标。其次，学院应严格控制院外聘老师的准入标准。把不能提供优质教学的老师排除在校外。最后，鼓励我院讲授人力资源管理专业课程的老师利用寒暑假的时间到企事业单位人事部锻炼实践，增加自身实践工作经验，这样不仅对教师授课水平有所提高，还让学生学习到更多的相关知识。

4、在教学管理方面，首先要建立教师满意度奖惩制度。我院的教师满意度测评是考核与评价教师教学的标准，但是在对于这方面的奖惩制度还是单一的，应该根据结果进行奖惩，这样一来既可以激励表现好的教学工作者，也可以给表现不好的教学工作者带来压力，要求其上进。其次，还应该充分发挥督导的作用。让督导多出动，监督授课教师的讲课质量并提出可行性意见。最后，学院应加强调停课的管理。在教学过程中，由于个人原因会出现调课的现象，避免给学生及教学带来不良的影响，学院应加强此方面的管理，让我院的教学工作更加规范化，科学化。

参考文献：

[1]陈明.高等财经专业实践教学改革的思考与探索[J].中国大学教育，2007.6

[2]纪宝成.我国高等商科教育人才培养模式探讨[J].中国高教研究，2006.10

关于公司人力资源管理现状的调查报告 篇4

机制现状调查

? 关于索尼爱立信公司激励机制现状调查 学生姓名：?? 何 丽 君 ??? 学??? 部：?经 济 管 理? 班??? 级： ?06工商专接本 ??? 专??? 业： ?工 商 管 理? 指导教师：?? 韩 丽 红? ?? 北京城市学院 毕业设计（论文）开题报告表 课题名称

? 《关于索尼爱立信公司激励机制现状调查》

源 自选 专业 导师 韩丽红

课题类型 DX 课题来

学生姓名 何丽君 学??? 号 06120104015工商管理

开题报告内容：

一、?文献综述

（一）激励及激励机制的概念

管理心理学的激励，是指激发人的动机的心理过程。就是通过某种内部或外部的刺激激发人的工作动机，调动人的积极性。是指管理者设置一定的条件和刺激，促进、诱导被管理者形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：

1、诱导因素集合，即用于调动员工积极性的各种奖酬资源。

2、行为导向制度，即组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的

价值观的规定。

3、行为幅度制度，即对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。

4、行为时空制度，即指奖酬制度在时间和空间方面的规定。

5、行为归化制度，行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。

以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。

（二）员工激励的相关理论

1、内容型激励理论：（1）马斯洛的需要层次论

美国心理学家马斯洛（Abraham Harold Maslow, 1908-1970）于1943年在其《人类动机理论》一书中提出了“需要层次论”，该理论流传甚广，影响深远。他提出了“需要等级”的概念，指出了5个需要等级，自下而上为：生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。???（2）赫茨伯格的“双因素理论”

美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）在对一些企业工程师和会计师工作满意情况进行调查的基础上提出了双因素理论。赫茨伯格根据实证调查发现，“满意”对立面并不像通常人们认为的那样是“不满意”而是“没有满意”，相应地，“不满意”的对立面是“没有不满意”。消除工作中的“不满意”因素可能带来“安定团结”的局面，但并不必然带来工作“满意”，因而不一定有激励作用。他把导致“不满意”的因素称为“保健因素”，把导致“满意”的因素称为“激励因素”。

（3）麦克利兰的成就激励论

成就激励理论不讨论人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提下，人还有哪些需要。麦克利兰（David ?Mcclellaod）认为，人还有：

成就需要。成就需要就是一种追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力； 权力需要。权力是管理成功的基本要素之一，个人的权力需要在不同阶段的表现不同。它是一个发展的过程，一般的变化是从依赖别人――相信自己――控制别人――自我隐退，而为全社会追求权力。

合群需要。合群需要是一种建立友好和亲密的人际关系的欲望。

2、过程型激励理论（1）期望理论

在现代员工激励实践中广泛被人们所接受的是维克??弗罗姆（V.H.Vroom）的期望理论（1964 年，《工作与激励》）。该理论的基础是，人之所以能够从事

某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗罗姆认为：

激励力 效价×期望（M V*E）

弗罗姆模型显然具有较大的综合性和应用价值。它告诉人们：激励效应的大小取决于个人努力行为与组织工作绩效及吻合个人目标的奖酬三者之间的关系；奖酬设置应因人而异，因为不同人的效价维度范围和权重取值是不同的，管理者应关注大多数成员认为效价最大的激励措施，设置激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；根据效价大小的不同，适当调整期望概率与实际概率的差距以及不同人实际所得不同效价的难易程度，拉开和加大组织的期望与非期望行为的差异，会增强激励效应。

（2）公平理论

公平理论（Equity Theory）是由美国学者、行为学家亚当斯（J.Stacty Adsms）在综合有关分配的公平概念与认知失调理论的基础上，于1967年在他的著作《奖惩不公平时对工作质量的影响》中提出来的，也称为社会比较理论。该理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。

公平应符合以下公式 Ox/Ix Oy/Iy 其中，Ox/Ix ――自己所得报酬及投入量 Oy/Iy ――比较对象所得报酬及投入量 若：?前项 后项---------?公平感 ? 前项 后项---------负疚感

? 前项 后项---------委屈感，产生不公平感的主要根源.? 不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。（3）目标设置理论

洛克（Edwin A.Locke）于1967提出目标设置理论（Locke & Latham,1990）。该理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的直接的动力，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。

（三）高科技企业中员工特点及国内关于激励方面的研究

1、高科技企业员工特点：

（1）“知识型员工”是企业员工队伍中的主体在IT企业内企业员工素质较高，一般都受过高等教育，拥有企业所需的专业工作经验。

（2）IT企业员工队伍普遍年轻化，由于IT企业属于高科技企业，而这一类企业属于新技术、新学科型及学科交叉领域的企业，技术更新换代的周期短、时间快，所以必须拥有一批年轻的、掌握最新技术的员工。

（3）IT企业员工强调自主性、富有创造性精神。知识管理专家马汉??坦姆布经过大量研究后认为激励知识型员工的前四个因素分别是，个体成长并实现自我价值、工作自主、创造阶段性业务成就、获得金钱财富。

（5）IT企业人才争夺激烈，员工流失率较高。

（6）价值评价公司里的高科技人员，其功效评价并不等同于独立的研发机构。企业内部的高科技人员，同其他招聘的人员一样，完成与企业紧密相关的工作并按月取得报酬，相对来说不能独立合理得衡量其任务的价值。因此，如何合理评价报酬与劳效的关系，进行更合理的功效挂钩管理，是个值得思考的问题。

2、国内研究现状及文献综述：

随着我国市场经济改革的不断深入，企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面，对职工需求的研究、工作积极性的调动和激励问题开始受到从未有过的重视。

在激励方面的研究：

（1）黄希庭教授（1988）阎嘉陵教授（1998）对青年的需要进行研究，发现不同类型的青年需要有不同的特征。（2）俞文钊（1985）设计了《员工需要自我评价调查表》对我国员工的需要层次进行了广泛的调查研究，发现不同单位、职务因素、文化因素、年龄因素等在需要等级上存在不同。

（3）张望军（2001）对知识型员工和非知识型员工的激励因素进行对比，探讨了对知识型员工的激励模式；有的着重点在对企业经营者的激励问题研究方面。

（4）吕亚君（2002）提出通过柔性激励调动职工积极性；对电信企业激励机制的研究也已经出现。

（5）任奇（2001）通过论述电信企业通过激励机制改革与创新的必要性和必然性，提出应建立一套科学合理的激励机制，以便有效发挥员工的主动性、积极性和创造性。

在高科技企业及IT企业激励机制的研究：

（1）闫宝义、任航；在《企业研究》2006年 07期发表《高科技企业员工管理中的激励机制》。

（2）郑红莉：《时代经贸 下旬刊 》2007年第2期摘录其文章《刍论高科技企业员工的绩效考核》。

（3）郭马兵；首都经济贸易大学；在其硕士论文《高科技企业知识员工激励机制研究》中借鉴知识型员工激励的国际经验，探索性地提出了优化中国企业知识型员工激励的基本思路，及相应的操作性方案。

（4）马美英：在《中国高新技术产业导报》发表《高科技中小企业员工的管理与激励》其中主要探讨了知识型员工创造性管理与激励知识型员工的策略。

（5）叶霞；在《湖南经济管理干部学院学报》2006年 06期?发表《中小IT企业科研人员激励机制研究》，在文章中通过建立科学合理的薪酬体系、进行完美的职业生涯管理和有效的培训计划以及公正的绩效测评等可以构建中小IT企业科研人员激励体系。完善岗位技能工资制、技术入股等激励制度,形成长期与短期激励相结合，实股与虚股相映衬的格局,可使中小IT企业的激励机制具有其相应的特色，以充分调动和发挥员工的积极性、创造性,最终促进企业的良好发展。

（6）陈海燕；电子科技大学；在其硕士论文《IT企业的股权激励环境与模式及其机制研究》中从系统的角度，分析研究IT企业实施股权激励的内外环境和SWOT评价,进而提出应对的机制措施； 提出IT企业实施股权激励的模式和机制的具体思路和观点,为IT企业实施股权激励提供决策依据和运用思路。

二、?研究目的及内容 ??

（一）研究目的：

?? 在概述激励理论的基础上，对索尼爱立信公司的激励机制进行访谈了解、问卷调查，总结其激励机制的成功与不足，并根据高科技企业知识型员工的特征，提出改进意见。以促进激励在索爱公司中发挥其重要作用；为增强公司核心竞争力，保持公司可持续发展的目的提供一些帮助。

（二）研究内容：

1、索尼爱立信公司的概况以及激励概况

2、高科技企业的特征

3、高科技企业员工个性特征、需求特征。

4、索尼爱立信公司激励机制现状，主要从以下几方面调查： ? 工资政策 ??? 薪酬福利?? ? 股权期权??? ? 晋升制度?? ? 奖惩制度?? ? 业绩考核??? ? 公平度??? ?? 自我实现?? ? 个人成就感? ? 员工关怀?? ? 工作环境、人际关系 ???

5、索尼爱立信公司现存激励机制中存在的不足。

6、根据调查中员工的不满与期望，以及高科技企业员工的个性、需求特征对调查中索爱公司激励机制存在的问题提出改进意见，以帮助企业完善激励机制。

三、?研究方法及手段

（一）研究方法：

1、定性和定量相结合的方法。

2、理论研究与应用研究相结合。

根据索爱公司的实际情况，研究其实际激励中存在的问题，并提出相应对策与建议。

3、文献研究法。

本文在广泛阅读文献的基础上，了解以往有关知识员工激励的研究成果，分析其不足，提出要研究的内容。并综合运用人力资源、管理学等相关理论知识，对所要研究的内容进行论述。

（二）研究手段：采取问卷调查和访谈相结合的形式。访谈主要针对管理层的员工，至少3份。问卷主要针对一般员工。50份。

四、? 预期目标 通过对索爱公司员工的激励形式，以及现有激励机制的调查研究，找出公司激励机制现存的一些不足，为其提出改进意见。以达到激励能够在企业管理中发挥重要作用，促进企业更有效的管理的目的。

五、?课题研究进度计划 ??? 2007年12月22日――2008年3月13日。论文写作。

??? 2008年3月14日。完成论文一稿。

??? 2008年3月15日――3月28日。完成论文二稿。??? 2008年4月11日。交定稿。??? 2008年5月12日――18日。准备论文答辩。

六、?参考文献 [1]?[美]加里??德斯勒：《人力资源管理》中国人民大学出版社，1999年6月第一版

[2] 《员工激励的作用》中人网0>.[3]?行金玲、张大联：《中小高科技企业研发人员的激励研究》中国研发管理网.[4] 《高科技企业员工管理与激励》21世纪经济报道

[5]?闫宝义、任航：《高科技企业员工管理中的激励机制》《企业研究》总265期

[6] ?郑红莉：《刍论高科技企业员工的绩效考核》 《时代经贸 下旬刊 》2007年第2期摘录

[7] 《天津市电信有限公司员工激励对策研究报告》中调网.指导教师签字：?? 年?? 月?? 日

? 课题类型：（1）A：设计?B：技术开发?C：理论研究?D：调查与综合；（2）X：真实课题?Y：模拟课题?Z：虚拟课题

关于公司人力资源管理现状的调查报告 篇5

在中国汽车工业的高速发展、国际国内竞争加剧的大背景下，我国汽车骨干企业——东风汽车公司在其发展过程中也开始凸现一些问题，致使公司近几年的利润不断减少，行业地位有所下滑。因此，如何适应新形势下的竞争格局，以及企业未来的发展战略如何确定，己成为迫在眉睫的头等大事。随着我国加入WTO和经济全球化的趋势日益明显，我国汽车工业不可能再在过度保护和强有力的行政干预下发展，必将融入到世界汽车工业的发展潮流中去。如何形成强有力的竞争态势和竞争格局也就成了我国汽车工业当前发展的重中之重。

在过去的30多年间，东风公司已经为十堰市创造了巨大而辉煌的成就；现在，东风公司正给十堰市带来更大的发展机遇。一是国家实施中部崛起战略，汽车产业位居中部崛起的五大产业集群之首。湖北汽车产业实力又位居中部五省之首，《湖北省新兴工业化规划纲要》明确提出，要建设武汉——十堰汽车产业带和武汉、襄樊、十堰、荆州四大汽车零部件集群，将极大推动十堰汽车工业发展。二是商用车是东风公司发展的基础，是其价值链最长的主营业务，也是东风汽车有限公司的主打产品。未来几年，东风汽车有限公司将全面提升商用车水平，把十堰建成“中国第一、世界第三”的世界级商用车制造基地，势必促进十堰商用车及零部件产业的飞速发展，也将给十堰带来更大更持续的繁荣。

为了实现十堰市经济的更好更快发展，要牢牢抓住这一历史机遇，为东风公司服务，发挥“东风”品牌的辐射效应，从而进一步推进十堰经济发展，以保证东风公司和十堰市经济的“互动”、和“共赢”，促进“两圈一带”战略的实施，加快打造区域性中心城市的步伐。为了解东风公司十堰基地发展现状，分析其发展的内外部环境，探讨其对十堰经济发展的作用，并对东风公司十堰基地与十堰市地方经济和谐发展作出探讨，我们进行了这次的时间调查。我们主要负责对东风公司及其字公司进行走访和调查分析，从而找出东风与十堰之间的关系。

东风汽车公司自60年代末进入汽车行业以来，采取滚动发展的方式，经过

1二十年的发展，己经由当初的区域性汽车制造企业成长为全国性的汽车研发、生产、销售企业。在当前中国汽车市场飞速发展、国际汽车巨头大举进军中国、国内汽车厂商纷纷与跨国巨头联姻、市场竞争空前激烈的局面下，东风汽车公司如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并实现规模的不断扩大，其发展战略就显得尤为重要。在实践期间，我们先后对东风（十堰）汽车钢板弹簧有限公司，东风十堰汽车标准件有限公司，东风汽车变速箱有限公司等十个公司进行了走访调查。

东风汽车公司创立于1969年，是中国政府明确重点支持的行业三大集团之

一，经营规模在中国工业企业500强中位居前茅。目前，公司拥有子企业120多个，员工12万余人，产品系列涵盖重型、中型、轻型卡车、客车及乘用车。主要生产基地分布在中国湖北省的十堰、襄樊、武汉和广州。

在国内，东风产品家喻户晓，“东风”牌商标，在汽车行业中率先被国家工

商局评定为中国驰名商标，公司质量体系也较早通过ISO9000评审，其庞大的销售服务网络覆盖全国所有县市。上个世纪90年代中后期，东风大力进行改革调整，产品形成宽系列、多品种格局，管理体制和机制全面创新，形成有自己特色的“集中调控、分块经营”管理模式，同时创立了两个上市公司(东风汽车股份有限公司和东风汽车电子科技股份有限公司)，开辟从资本市场直接融资的通道。经过改革调整，企业素质发生质的变化，经营迈上新的台阶。近三年，企业效益倍增，产销增长幅度高于行业水平。2001年销售汽车26.5万辆，实现利润25亿元，分别增长20%和81%。2002年增势更猛，其中，上半年利润已超过2001年全年。

进入新世纪，东风公司着眼于国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做

强做大，优先做强”的发展方略，积极推进与跨国公司的战略合作，先后扩大和提升与法国标致—雪铁龙集团的合作；与日产进行全面合资重组；与本田扩展合作领域；整合重组了悦达起亚等。全面合资重组后，东风的体制和机制再次发生深刻变革。按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。现在，东风，已经成为了中国第一，世界第三的汽车生产基地。但是，在东风快速发展的同时，我们也发现不少问题。

一是交通不方便。交通是一个地区对外开放的基础，交通是否快速、便捷、舒适直接影响对投资的吸引力。襄樊是重要交通枢纽，一条汉江二个机场三条铁路和四通八达的公路网曾让我们津津乐道。但随着经济的发展，开放的逐步扩大，我们交通枢纽的优势地位正在失去。东风到日本、韩国招商引资，交通不够便捷是外商反映最突出的问题之一。很多外商反映，襄樊确实有很好的投资发展机会，但襄樊的交通实在不方便，坐飞机从日本到广州一个小时，到武汉二个小时，但从武汉到襄樊坐火车，最快也要三个小时，而且舒适性差。这些年，市委、市政府加大基础设施投入，新修了一些道路设施，城市交通条件有了改善。但与经济发展的要求相比，与外来客商的愿望相比，差距还很大。在交通问题上，我们必须更新观念，再不能用过去的思路考虑问题，不仅要有高速公路、快速列车，更要有飞机这种现代化的工具。外商到一个地方考察投资，最关注的是交通是否方便，有无航班。我市有机场，但目前仅开通了广州、北京、上海、深圳的航班，而且不能每天都有。到武汉乘火车最快三个小时，坐汽车则要五个小时，即使高速公路开通了，坐汽车也需三个小时。这样的交通条件，很难满足外商的要求。市内中心城区到汽车产业开发区的道路以及连接高速公路的邓城大道，也是凸凹不平，行驶很不顺畅。交通问题，成为了限制东风的发展，使东风走出十堰，走向世界的一个重要因素。

二是城市环境不优。整洁、安全的生活环境，宽松、和谐的发展环境，是现代工业发展的必要条件，也是跨国公司发展的要求。一个城市，如果连良好的工作、生活环境都不具备，其他工作就无从谈起。一个时期以来，我们城市环境中存在很多问题，经营摊点乱摆乱放、亭棚乱搭乱建、垃圾乱扔乱堆、广告乱贴乱画、社会治安秩序不好，等等，严重损害了城市形象，老百姓怨声载道，客商反映强烈。五月下旬以来我们用了三个月时间，集中整治城市环境“脏乱差”和社会治安的问题，虽然收到了一定的效果，但并未从根本上解决问题。特别是由于城市管理体制改革没有到位，还没有形成一套有效的管理机制，一些地方已经出现反弹，“脏乱差”和社会治安的问题又开始抬头，这些都给东风、日产在我市的发展带来不利影响。此外，专门为东风公司服务的汽车产业开发区建设也不能令人满意，进入开发区，根本不能给人耳目一新的感觉，道路不平，绿化不成气候，遇到雨天，积水横流，与广州、武汉等地的汽车主题公园式的开发区相比，真是不可同日而语。我们绝没有任何理由要求一个跨国公司在这样一种环境中发展。

三是服务水平低。随着东风公司重大项目在襄樊的发展，越来越多的客商将会到襄樊工作和生活，需要我们提供各方面的服务，而我市第三产业发展滞后，服务水平尚有很大差距。外国人提出需要的语言翻译，我们满足不了；具备现代生活特征和社会化服务功能的生活、学习、购物、休闲、娱乐等设施，我们基本没有；适合日本、韩国人饮食习惯的日本料理，我们没有。日本人到汽车产业开发区工作，找不到地方住，住到了襄阳区的一个酒店。外商子女在襄樊就学找不到理想的学校。对这些问题，东风公司的同志很有意见。外商也反映，襄樊人盼下班，而他们怕下班，因为下班后不知道干什么。这样的服务设施，如果我们不下决心尽快改变，不仅东风公司会不满意，外商会更不满意，这不仅影响我们襄樊的发展，也会影响到东风公司的对外合作。四是办事效率不高。地区间竞争实质是地区政府间的竞争。政府竞争的主要内容是行政运转效率。我们建立了市行政服务中心，将市直行政部门集中办公，但效率不高。广东顺德的行政服务中心，把所有需办事项印成册子，公告指南，每一件事公开承诺办事时限，短的马上办，最长的三天时间，真正做到“放下就走，办好来拿”，简捷高效。广州向风神公司承诺：“你们集中精力造车，剩下的事我们来办。”我们现在还根本做不到这一点。我们的行政效率低，有时办一件事需很长时间，要不停地补办各种资料、证件，需要逐级请示汇报，周期长，耗时多，企业和广大客商感到很不方便。

关于公司人力资源管理现状的调查报告 篇6

人才资源与自然资源、资本资源和信息资源相比是最具价值的资源。因为一切资源都必须在人才资源的作用下才能赋予活力，才能创造出财富。人才作为第一生产要素，事关重要，它的开发和利用，可直接关系县域经济和社会发展的成效。为了掌握我县县域企业有关人才资源的发展规模、结构和需求，及时提供有关各方面的人才资源信息，以促进县域经济和社会快速、健康地发展。于3月初，我县组成调研小组，对驻县规模较大、具有代表性的10家企业人才资源状况进行了调查摸底。涉及了加工、制造、旅游、服务等行业，覆盖面比较全，基本反映了我县县域企业人才资源的现状。在通过微观调查资料的基础上，结合现有统计数据，运用定性和定量分析手段，认真分析了我县人才资源与企业发展的关系，现阶段人才资源分布、需求特征及成因，探索问题所在，并提出建议。

一、我县县域企业人才资源现状分析

近年来，县委、县政府以县域经济建设工作为中心，实行全方位的招商引资，不断推进重点工程建设，努力建设服务型政府，使我县餐饮业、批发零售业、旅游业、社区服务业及新兴服务业（包括信息服务业、中介服务业）等第三产业大力兴起，特别是私营企业有了长足的发展，它们为眉县县经济发展注入了活力，同时也增加了我县的人才总量。在这次被调查的10家企业中，专业技术人才与经营管理者占25%，研究调查结果我们发现：

1、国民经济及劳动力资源发展状况良好。

据统计，近五年来，我县国民经济呈现出良好的发展态势，保持了持续、稳定、快速增长。另外，我县劳动力资源也有了长足发展，特别是私营和个体户增长迅猛。

2、产业结构调整引起人才资源结构变化。

从产业结构变化看，五年中眉县产业结构调整取得显著成效，并带动人才资源结构不断优化。第二产业GDP占经济总量的比重、人才资源结构不断上升，第三产业得到迅速发展。

3、服务业人才密度比较合理,有较为充裕的人才供给。

调查显示，我县10家企业有技术职称的人员占从业人员比例为16.42％。分行业看，服务业有技术职称的人员占从业人员比例为29.4％；批发零售贸易业和餐饮业有技术职务的人员占从业人员比例为13.90％；工业有技术职称的人员占从业人员比例29.01％。从人才密度上看，我县加工制造业有较充裕的人才供给,这应该成为全面提升我县现代工业的一个良好基础，同时也说明，近年来我县现代工业正向一个良好的态势发展。

4、具有向高智力行业发展的潜力。

调查显示，64％的员工受过高中及以上文化教育，大专及以上学历人员占了近两成。从行业看，批发零售贸易业和餐饮业有65.3％的员工受过高中及以上文化教育，大专及以上学历人员占10.4％。服务业有63.8％的员工受过高中及以上文化教育，大专及以上学历人员占11.6％。工业有72.2％的员工受过高中及以上文化教育，大专及以上学历人员占18.6％。由此可以看出企业员工文化素质普遍较高，可以适应企业不断发展的需要。

5、人员结构年轻化。考察各企业年龄结构的分布能反映出企业的发展前景和是否具有活力。调查显示，我们将企业的从业人员分布划分为以下四个年龄段：18至24岁、25至３4岁、35至44岁、45岁以上，它们的分布比例分别为22％、25％、29％、24％。从总体及行业分布看，被调查的百家企业员工年龄结构年轻化，有很强的竞争力。

三、县域企业人才资源开发中存在的问题

1、“高智力服务群体”尚未形成。在被调查的企业中，以高学历员工为主的企业数量相对较少，从岗位上看也只是集中在管理岗位，说明我县被调查的企业整体高质量的服务功能不强，还没有形成“高智力服务”的群体。

2、高层次人才可能出现供给不足的局面。据调查显示，有专技职称及职业资格等级的员工占16.31%,中高级职称占5.32％,有高级技术职称的人员更少。随着时间的推移，如果不能及时加快培养和引进高级人才的步伐，企业很可能会出现高级技术人才供给不足的局面，失去企业的竞争力和客户对企业的信任度。

3、企业对职业培训重视度不够。

调查显示：当问及企业需求情况时，企业多从年龄、学历、工种上加以限制，而对员工所具有的职业资格抱着可有可无的态度，大部分企业都对此无要求，反映出这些企业对培训的重视度不够。

4、对人才重使用、轻培养。

企业在对人才的认识上，目前还存在着重使用、轻培养的现象。许多中小企业尚没有形成人才的自主培养体系，他们多数认为人才是需要用来使用的，作为一个还处于成长期的中小企业，由于自主培养的成本高，周期较长，企业的研发与市场联系较为紧密，企业的自身发展需要有一定工作经验的人才加盟。同时，由于目前的人才流动呈现出无序的状态，企业无法防止人才的流失，企业害怕自己花了很大成本培养的人才流失，他们宁愿高价去外聘人才，而不愿自己培养。

5、科技创新人才不足。

科技创新人才的不足主要体现在：科技创新人才创新能力不足；科技创新人才总量不足，我县企业专业技术人员的比重与发达地区和周边地县相比有差距；一些企业由于体制和观念的原因，无法给掌握企业核心技术的科技创新人才更加优厚的待遇和成长空间，科技创新人才有流失现象。

四、县域企业人才资源开发管理的建议

1、加大为科技创新人才提供支持的科技投入。各级政府在保证增加财政经费对科技投入的同时，可以通过经济杠杆、政策措施等引导和鼓励企业主动增加研发投入。支持和鼓励大型企业集团提取一定数量的资金，集中用于关键技术的研究开发和产业化的投入，有效的科技投入为科技创新人才提供支持。

2、探索建立有利于人才资源开发的管理机制，积极开展引才引智工作。

探索建立与人才引进、人才稳定、人才培养相关的人才服务机制，重点发展和完善网络人才市场和网络人才信息库，促进人事工作的信息化、网络化，使我县逐步发展成为天津市人才配套服务功能齐全、人事专业技术较为先进的人才富集县。

3、加大扶持力度，积极为个私经济发展搞好服务工作。

个私经济占我县经济总量的53.8％，是我县经济的重要组成部分。我们应从行政推动和市场调节两个方面为个私单位提供良好的人事人才服务。在行政推动方面，应研究制定较高层次人才向个私企业流动的激励机制，适当放宽个私企业人才职称评定的有关政策，通过引智渠道，积极为个私企业聘请急需专家。还可以从个私企业选送一批骨干到大专院校学习深造，或者组织个私企业中有发展潜力的人才到知名企业考察学习。在市场调节方面，一是发挥好人才信息的服务功能，充分利用人才市场对人才信息的集散优势，为个私企业提供人才预测与信息服务，主动为其储备和输送人才；二是发挥好高级人才的配置功能，通过市场机制的调节作用，积极帮助个私企业引进高素质专业化的经营管理人才和复合型人才；三是发挥好人事管理的代理功能，按照社会化、专业化要求，不断扩大人事代理范围、完善人事代理办法，为个私企业提供全方位的人事代理服务；四是发挥好制度设计的咨询功能。帮助个私企业进行人才测评、制定人才发展规划、建立人才激励机制，不断促进个私企业由传统家族式管理向现代人才资源管理转变。

4、加强专业技术人员和经营管理人员队伍建设。

应大力推行执业资格制度，逐步形成关键技术岗位准入制度的框架体系，努力做好各类专业技术人员的管理服务工作，并根据企业单位的不同特点，组织、指导做好专业技术人员考核工作，健全专业技术人员考核制度。精心组织各类职称考试，规范考务管理，严肃考风考纪，加强专业技术人员继续教育工作，进一步推行继续教育登记制度。

5、加强科技创新人才继续教育的力度。

关于公司领导干部管理现状的分析 篇7

一、领导干部现状分析

截止目前，公司管理的在职领导干部共计121人，退居二线的领导干部20人。现针对在职领导干部的整体情况，按照行政级别、专业方向、个人素质、人员配备等多维度进行分析。

（一）行政级别

122名公司中层干部中，正科级领导干部53人，占比43.80%；副科级68人，占比56.20%。

（二）专业方向

按照是否党群工作来区分，党群类领导干部27人；行政类领导干部94人。为了解相关专业方向领导干部的配备情况，根据公司主要业务的区别，将关联性较大的岗位按照运检类、营销类、基建类、综合类、规划类、物资类、信息通信类等7个专业进行划分统计。

（三）年龄结构

在职公司中层干部平均年龄达到45.12周岁，45周岁以上人员比例达到了61.16%，50-55周岁年龄段高达25.62%，而30-34周岁年龄段仅有6.61%。

（四）个人专业素质

在职公司中层干部中初始学历高中（中专、中技）及以下达到61.98%，大学专科及以上为38.02%（其中大学本科及以上的为24.80%），学历结构不合理，整体学历层次较低。截止目前，在职公司中层干部大学本科及以上学历比例达到95.04%，中级及以上职称比例达到68.60%，技师及以上技能等级比例64.46%，初步形成了“纺锤形”的干部队伍结构。

（五）未来五年领导干部退居二线情况

根据公司干部管理的相关规定，未来5年内约有30名领导干部退居二线，共计占所有中层干部24.79%。

二、公司后备干部现状分析

（一）年龄结构

现有公司后备干部平均年龄38.03周岁，40周岁及以上人员比例达到45.95%，总体年龄结构不合理，年龄分布成“沙漏状”。

（二）个人专业素质

现有公司后备干部中，本科及以上初始学历比例62.16%， 本科及以上现学历比例97.3%，中级及以上专业技术资格比例64.86%，技师及以上技能等级比例56.765，总体专业素质较高。

（三）专业方向

党群类后备干部3人；行政类领导干部34人。

（四）后备干部与公司中层干部的配比

目前公司正科级与副科级的比率为1：1.28，副科级与储备人员的比例为：0.54，即正科级：副科级：储备人员=1：1.28：0.69。

三、存在问题分析

（一）年龄结构不合理

一是公司中层干部45周岁以上人员比例达到了61.16%，整体上呈现年龄老化的特点，年轻干部人才不足，人才培养出现断层；二是后备储备干部平均年龄38.03周岁，年龄相对偏大，不符合干部队伍“年轻化”的要求；三是专业间的人员年龄跨度较大，领导干部中信息通信类比运检类平均年长4.21周岁，后备干部中营销类比党群类平均年长8.33周岁。

（二）综合素质仍需提升

一是虽然近年来公司在干部队伍的建设上投入颇多精力，部分领导干部自身也积极提升个人综合素质，但由于总体上起点较低，拓展的空间有限；二是思维开拓和创新能力仍然不够，志存高远和奋发有为的精神状态仍有不足；三是后备梯队乏力，后备人员的专业素质和管理能力较兄弟公司仍有较大差距，走出去挂职（岗）交流学习的主动性还不够。

（三）干部配备结构性矛盾仍然突出

一是体系范围内实际使用的中层干部总量较大；二是干部结构性“缺员”，专业能力强、善于管理的复合型领导干部储备缺乏，企业主专业较大程度上仍依赖“老同志”，企业副专业缺乏善经营懂管理的人员；三是后备干部比例偏低，副科级与储备人员的比例仅为1：0.54，不符合“金字塔”形人才梯队建设的需要。

（四）二线干部的使用仍需创新

目前，除了极少数的二线人员“退职不退岗”仍在“发挥余热”外，多数二线干部等待退休情绪较为突出，而所在单位负责人往往碍于情面又较少对其安排工作。

四、进一步加强干部管理的建议

在目前干部队伍状况无法根本性改变的情况下，如何进一步调动和激发干部积极性，更好的用好用足现有干部储备，加大新生力量的培养是关键。

（一）创新干部培训方式，提升干部队伍整体素质

一是精心搭建“每月一主题”的学习阵地，丰富学习内容，提升培训质量，学习内容要贴近工作、生活的实际，学习形式要注重培养个人专业和兴趣爱好，使得领导干部带着兴趣与热情主动投入到学习中，逐步培养快乐学习、善于学习的良好习惯；二是采取“走出去看、请进来教、派出去学”等多种方式，学习上级部门的管理模式，汲取兄弟单位先进经验，找准不足，针对弱势、采取措施，狠抓落实，在实践中边干边学，使年轻干部尽快成熟、成长起来。

（二）搭建工作平台，提高二线人员的贡献度