地产公司人力资源策略

地产公司人力资源策略（精选8篇）

地产公司人力资源策略 篇1

蓝冰房地产公司人力资源规划书

小组成员：20092806张晓澜20092796方泽谦20092797卢 斌 20092800刘 浩

一，计划实施阶段：2012-3-26—2015-3-26

二，计划达到的目标：根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。

三，目前情景分析：

1、规划问题层次并不完整。

2、描述不够准确，尤其是有堆砌的痕迹

3、既然是战略规划，每一个模块在策略、方法、实施上应该更加具体，不应该空口号！

4、既然是规划，就应该有具体的实施进度。

5、人才梯队培养方面具体策略的缺失。

6、集团的员工培养职业成长通路设计缺失。（内外两条通路）

7、缺乏科学的人力资源战略规划的需求分析，整体的规划缺乏依据！

四，未来情景预测：

1，积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有

操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。

2，构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的“文化”和“习惯力量”。但是这

种“文化”与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

3，整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规

范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

4，规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选

用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。

5，建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业

务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方

面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。

6，优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。

7，五，实施方案

1,建立公司职位体系

由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。

规范职位名称：

建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加“副”字。

统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。

2,规范录用流程

招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人事行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。

社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：

集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

（1）子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

（2）内部举荐（含自荐）

内部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下：

举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置（需考虑回避问题）

（3）猎头

猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：

人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候

选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。

公司的进人渠道只能有以上三种，每一种有必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。

3,薪资改善计划

应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：

首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。

其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。

第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。

第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。

综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。

薪资改善主要应从下述几步着手：

(1)统一规范薪资等级

按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。

(2)确定核薪公式

一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。

公式：岗位基数＊（1＋学历系数＋专业系数）＋同业经验补贴＊年限＋其他因素

举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为：

1500（1＋0.1＋0.1）＋100＊2＝2000元/月

在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。

(3)年终奖金的确定

年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由董事长特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。

(4)加薪的确定

加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：

1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；

2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用；

3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金；

4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会有适当的增长的。）第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。综上所述：物价调整因素决定公司加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。

加薪公式：公司加薪统一标准＋(绩效奖金/12)10%＋职位变动调整

举例说明：如果今年公司统一的加薪标准为150元，老张去年年底奖金为2.4万元。则老张加薪金额为：150＋（24000/12）＊10%＝350元。

具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。

4,激励改善计划

员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：目前正在设计股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。

经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象原则上是四种，从重要性排序分别应该是：

1、项目总经理；

2、具有发展潜力高级经理人才；

3、公司发展必须的技术和专业型人才；

4、在公司长期服务的优秀员工。这四类对象的平均持股比例计划约为：4：3：2.5：0.5。具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。具体持股计划将在不久制订完成。

目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。同时，菜单式福利计划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益与公司利益都达到最大化。

5,培训发展规划

应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，而由人力资源短缺造成的“知识垄断”、“信息垄断”也是目前导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素，同时也较大地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。

(1)现有人才培养

与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课

程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据上面所提到的职等，分别给予外派专业培训、台派培训、MBA学历深造等不同程度的培训发展机会。

(2)百名大学生计划

在3－5年内，招收100－150名应届大学毕业生，其中每年引进1－2名硕士生，引进本科生的比例不低于40%。这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划与发展计划，全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下：

第一、每年录用不少于30名应届大学毕业生（分两到三批），毕业生进入公司前全部规定职位，并制度职业规划与发展计划，毕业生的见习期内（1年）工资成本由集团公司承担，由各子公司负责培养使用和考核。

第二、这30名大学生实现高强度的培训和淘汰，对于培养大学生优秀的大学生的考核和培养第一年实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于30%，一年内再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。由人力资源部负责跟踪。

第三、通过第一年辅导留用的大学生，第二年由各分公司挑选录用，被分公司录用的，工资成本由用人单位负责。

该计划的基本框架如上，如能通过同意，将制订详细的实施办法。

（3）全面培训提升计划

每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等课本知识和技能，利用1－2年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。

6，绩效考核系统

绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员素质未达到考核要求的情况下，建议可以先实地部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司，为以后全面实施进行绩效管理基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部门制订明年的经营计划时一起制订，并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。

7、企业文化建设

应该说，无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程，都是需要有扎实的内部管理作为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说，更关键的是会影响员工对“品牌”和“文化”内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义的事情。因此，这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念，等基础牢固了再来进行提炼和全面建设。

现在企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题：

1、倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业需要的。职业经理人的成长应该来自于自己的发展，自己能力的提升和贡献的大小，而不是整垮谁。从2002年的倒马运动开始，刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动，虽然在这期间刘总的立场坚定，很好地解决了问题，但根本的问题没有解决，那就是采取这种手段进行竞争的现象应该得到旗帜鲜明的批判，否则下面肯定还会有倒其他人的运动。大家的精力也很难集中到解决问题，谋求企业的发展上来。

2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不说，背后乱说的现象非常严重。有许多问题，特别

是如果对谁做的工作，办的事有意见，应当先采取合适的方法进行反馈和解决，而不是动不动就用来信来函的方式。具体的事情，经办的相关部门之间进行充分沟通后，问题解决不了再向上反映，这样也就不会造成误解和误会了。目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。部属之间有问题不能自己解决和缓解，最后问题也会都集中到董事长那里，这并不是一件坏事。公司里应该鼓励建设性对抗，即让产生问题的双方自行解决问题。问题解决不了，再上交。

3、传导宽以待人，严以律已。这其实是董事长一直挂在嘴边的，常讲的。但在实际操作过程中，这一观念和行为却没有得到贯彻。相当一部分员工是宽以待已，严已律人，自己身上有问题，还在批评和攻击别人。这与董事长的要求其实是大相径庭的。

综上所述，董事长自身体现出的“老板文化”是非常优秀的，完全可以提炼成为公司的优秀文化。但是如果“老板文化”始终只是老板一个人的文化，没有被下属的职业经理人和员工接受、实践和倡导，就很难成为整个企业的文化。因此，建议董事长在处理一些事情的时候，除考虑事情结果本身外，多从事后的影响、对员工心理的影响和长期的潜移默化的角度来看，相信在三到五年的时间里，伴随着人力资源的壮大，健康的企业文化一定会如开源节流，水到渠成的。

六，计划制定者：

董事长张晓澜

总经理卢斌

人力资源部长方泽谦

财务部长刘浩

七，时间安排1、2012年下半年：夯实基础、制定标准

完成公司职位体系的梳理与安排；进行企业培训体系的整理和规划，建立集团的经理人能力素质模型，形成集团的培训体系；根据能力素质模型和培训体系，大力开展针对一线员工和中层经理的各类培训；培训1－2名企业内部培训讲师；根据2012各种总结的数据，进行统计和计算，形成明年的绩效考核的部门考核标准；完成公司人力资源现状分析与五年内人力资源需求测算；初步启动“百名大学生计划”；制订完善经理人持股计划。

2、2012年－2013年：稳步推行、促进发展

全面实施部门绩效考核；深入开展培训，进一步完善培训体系，再培训2名左右内部培训讲师，集团培训体系形成；“百名大学生计划”全面展开，公司现有员工年平均培训课时不少于30小时；经理人持股计划实施修正；开展以倡导“德、能、勤、御”为核心内容的职业经理人职业修养培训与考核；实施薪资改善计划，并推进激励改善计划；公司组织流程进一步优化整合，基本实现公司人力资本的初步形成。

3、2013年－2014年：完善整合、巩固效果

规划并推行全员绩效管理体系；企业培训形成规模，80%以上的课程实现内训；“百名大学生计划”成果显现，公司员工年平均培训课时不少于40小时；经理人持股计划全面完善；企业文化提炼基本形成，并进行初步推行；全面完善集团的人力资源管理体系，人力资本初具规模。

地产公司人力资源策略 篇2

1.1 内生因素主要包括房地产供求和房地产投资。

房地产需求与供给。价格、收入、政策以及预期的变动都会使房地产需求总量受到影响继而发生变化与此同时,房地产供给总量也会在技术、劳动、资金管理等条件变化的影响下不断发生扩张或收缩的变化。

房地产投资。进行房地产投资决策时,房地产投资利润率是需要被考虑的重要指标。利润率通过引导房地产的投资走向扩张或收缩,对房地产周期的波动产生重要影响。房地产投资波动常被看作是房地产周期的引擎。

1.2 外生因素包括有直接影响的政策因素、有间接影响的社会经济与技术因素。

有直接影响的政策因素:指与房地产业密切相关、敏感程度较大的财政政策、货币政策、投资政策、产业政策、经济体制改革政策等。这些具有明显周期性质的宏观政策因素,在短期内对房地产经济运行状况的影响是较为显著的。

有间接影响的社会经济与技术因素:房地产业发展水平与国民经济增长率高度正相关,宏观经济增长率越高,房地产业发展速度越快;在经济发展的不同阶段,房地产业的发展水平有所区别。此外,技术革命、产业结构变化、体制变迁等都会对房地产业的发展造成冲击,影响房地产周期波动。

1.3 随机因素,指地震、洪水等自然灾害,战争、政治风波等社会突发因素,以及不可预测的因素如科学技术的根本变革等。

这些因素对房地产波动有突然、直接、猛烈的影响,这些影响一般是短期的,但有时也会持续很长时间。

2 企业应对房地产市场周期波动的经营策略

2.1 资本动作策略。

首先,并购与重组产生的规模经济效应有利于企业产生成本优势。当房地产周期处于衰退或萧条阶段时,并购和重组产生的规模经济效应使企业在房价下跌时降低生产成本,从而保持企业的收益基本稳定,降低房地产周期波动给企业带来的风险。其次,并购与重组实现多元化经营,有利于企业稳定现金流。周期波动期间通过并购与重组实现多元化经营,可以减少企业对现有业务范围的依赖,降低经营的风险成本,通过不同业务组合稳定企业的现金流,而且多元化经营可以保持组织资本和声誉资本以及在财务和税收方面的优势。再次,财务协同效应有利于化解房地产周期波动的风险。财务协同效应主要来自较低成本的内部融资和外部融资。有大量内部现金流和少量投资机会的企业拥有超额现金流;有较低内部资金生产能力和大量投资机会的企业需要进行额外融资。这两个企业的合并可能会得到较低的内部资金成本优势,实现优势互补,扬长避短。此外,当并购企业与目标企业的现金流量没有明显的高度相关时,风险分散化的目的就会达到。

2.2 土地储备策略。在一个房价上涨的大趋势和竞争态势很激烈的情况下,房地产公司应该如何进行土地储备,有三点值得思考。第一,选地的时候要特别注重重点区域,重点区域存在重要的

商机,所以区位仍然是选地储地的原则。实际操作过程当中,除了主要的区域以外,还有非主要区域和一些不被人们重视、但是实际上在起着非常重要作用的一些区域,如政府将要搬迁地区等。第二,制定短期、中期和长期的土地储备计划,坚持“适度提前”的基本原则。房地产公司竞争能力的大小,不仅取决于绝对量的大小,更取决于土地储备结构的合理性。特别是在房地产市场处于低迷阶段更应该注重增加土地储备,以便满足市场恢复高涨时的大量土地需求。第三,多渠道增加土地储备,保持良好的储备结构。应深入研究城市发展规划和不同地段的开发价值,深入研究当地房地产市场的走势和置业消费观念的变化,积极参与招标、拍卖工作,对有潜质的土地,争取中标。同时积极争取通过股权收购、合作开发等方式获取土地储备的机会,以获得低成本的土地和较好的支持条件。

2.3 业务组合策略。

业务组合指企业在确定一种业务为主的情况下,出于某种经营目的,在主营业务之外再经营一种或几种辅助业务,通过多个辅助业务经营达到更大的经营利益,同时有效规避单一业务经营所带来的风险。多元化的业务组合应成为房地产开发企业规避周期波动风险的必然趋势与理性选择。而这种多元化的业务组合策略,既可以通过产品组合经营达到,也可以通过资本运作实现。

房地产企业在业务组合的设计过程中可以依据业务的经营价值进行考虑,灵活运用。设计业务组合过程中必须坚持以下几条原则:一是坚持主营业务原则。辅助业务只能起辅助作用,无论在产品的开发、制造和经营等方面都要将工夫下在主营业务上,否则轻重不分,会导致整个经营失败。只有在推出新业务替代主营业务时,可以突破这一原则,但为了稳定过渡也必须谨慎从事。二是辅助主营业务原则。主营业务以外的业务是一种辅助业务,辅助业务所产生的经营价值必须围绕主营业务的推广与销售而设,如果与主营业务没有任何经营上的关系,那么这就不属于业务组合的范畴,而应该站在多产品经营或者多元化经营的角度来考虑问题。三是辅助业务易于经营原则。正因为是辅助业务,所以在经营辅助业务过程中,包括采购、产品的推广以及资金和其他资源的占用等各个方面都必须保证易于经营,不得影响主营业务的经营精力。四是量力而行原则。对某些主营业务而言,可以经营多个辅助业务或者多项辅助服务,但一定要根据企业的实力量力而行,不要盲目贪多造成主营业务经营困难。

总之,当前阶段房地产行业的发展,总体上还处于初级阶段,房地产市场发展总的趋势必将会逐步向上,表现为有"起"有"伏"的周期性波动发展。作为房产企业只有真正认识到和把握房地产市场发展的周期性波动规律,才能及时地做出相应的判断,果断地调整企业战略,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]周慧瑜.警惕房地产业的周期性波动[J].经济管理,2002(11):78-79.

[2]陈秀梅,韩和林,赵元兵.我国房地产价格波动对经济的影响分析——兼论我国房地产宏观调控[J].价格理论与实践,2009(1).

地产公司人力资源策略 篇3

【关键词】房地产公司；人力资源管理问题；体系；整合策略

中国房地产公司从萌芽到今天已经有30多年的历史，尽管过程曲折，但是房地产企业的增加值在国民GDP中的比重不断上升，房地产企业依然成为了增速社会经济发展的重要动力。然而作为资源整合性企业的房地产公司，在内部管理和外部拓展上都着一定的问题，比如人才流失、办事效率低、执行力差等，反映在管理层面，其核心问题就是人力资源管理问题，其工作做不好就会降低满意度，公司目标达成率低，严重制约着企业经济利益的获得和持续发展，影响公司战略目标的实现。

一、房地产公司人力资源管理问题

进过多年的发展和公司目标的带动下，房地产企业都具有了一定的规模，在企业运行和管理上都有不同的经验的心得，但是我国的房地产公司的人力资源管理研究尚处于起步阶段，很多企业在人力资源管理方面都存在着或多或少的问题，影响着企业中长期目标的实现。

（一）人力资源管理基础薄弱

一个公司的运行需要各部门通力合作，机构部门众多，管理存在着一定的难度，同时人力资源管理在其中协调能力存在着考验。现阶段在房地产企业内的管理体制很不成熟，基本上停留在人治的阶段，具体情况就是不是没有制度，就是视制度

于不见，执行情况大打折扣。而在人力资源管理最基础的工作中，人力资源专业队伍、职位管理系统尤其是人力资源管理体系构架都完全没有做好，根本不能满足公司战略目标的需要。其实，就房地产公司的运行特点来看，公司的战略目标虽然多体现在销售额上，在公司运行情情况良好时，客户抢着要买房子，有土地就有钱赚，内部管理显得不重要。但是有句俗话说的好：“五年企业靠机遇，十年企业靠领导，十五年的企业靠管理。”尤其是在企业运行情况不好的情况下，领导和管理的作用就凸显出来了，夯实人力资源管理基础势在必行。

（二）激励机制失效，员工满意度低

现阶段的公司人员管理来看，大多数公司都是通过薪酬、晋升、培训和各种员工活动来激励员工，但是这其中也存在着一些问题。比如薪酬随意确定，考核不规范、奖金不公平、中高层能力的缺陷、晋升制度的缺失、评价标准的不一致和无视员工需求的培训等等，已经在员工心里烙印下了非常多的负面因素。这时，即使公司提供高福利、大额培训费、员工活动花费，其激励作用也大不如从前，企业工作氛围也很难形成。

（三）约束机制不完善，企业绩效低

约束机制是对于企业内部人才和管理人员的制度上的规范，比如竞聘上岗、末位淘汰、职业化行为评价体系等，大部分企业唯一的约束制度就是绩效管理。然而公司的绩效管理系统也存在着不足的地方比如将绩效考核等同于绩效管理，没有绩效计划，也没有绩效反馈等，同时绩效考核的战略目标不明确、经理主观评定、高层管理者缺少参与、指标不规范等等行为都影响着绩效考核的作用，所以，有的企业会在约束机制的不完善的情况下，导致企业绩效低下，目标达成率低。

二、房地产公司人力资源管理整合对策

（一）夯实人力资源管理基础

房地产人力资源的基础包括人力资源计划的制定，人力资源成本预算，岗位分析和工作设计等，我们应在做好这些工作的基础上，在从以下方面去推进人力资源管理体系建设。

1、对房地产行业和公司具体情况的了解

房地产行业是一个人员流动性快、知识型员工多的企业，这要求企业要有比较好的人力资源管理体制去留住人才，去培养人才。但现在的实际情况是大多数中小房地产企业

中还存在着“重利益，轻人才”的现象，人才资源被忽视。同时现在的房地产企业中，人才正朝着，高学历，年轻化的方向发展，这些特点决定了公司必需高度重视人力资源管理，并且在人力资源管理各方面的制度应该是以维持稳定性、重视知识型员工的管理为基础。

2、以战略为导向，构建完善的人力资源管理体系

要想了解了人力资源特点，就要转变观念。公司必须在人力资源管理角色定位及职责承担上做重大调整，改变原来公司人力资源管理“一言堂”的局面。具体做法有：一是组建专业的人力资源管理队伍，且有一定经验。二是提高高层管理者、直线经理、员工的人力资源意识并是他们在其中承担一定的职责。三是人力资源管理是一个系统工程，应该以公司战略为导向，以企业文化与价值观为纽带，以激励员工创造最大价值为方法，进行职位管理与任职资格管理，以此来完善人力资源管理体系。

3、调整组织结构，理顺管理架构

鉴于企业的不断发展和扩张，可以将组织结构调整为简单的直线职能制，总经理负责管理整个公司的计划运营，重大事项的决定由总经办组织召开总经理办公会议解决，各业务总监专心负责业务，提升管理能力，增设人力资源行政部门，督察部门和财务总监职位等等，当然，各公司的目标的规模不同，可以根据具体情况具体分析，建立适合自己的管理结构。

1.4薪酬福利制度改革

深化薪酬体系，调整薪酬结构，包括岗位基础年薪、绩效工资、福利工资、附加工资四个部分。其中岗位基础年薪层次比较多，让薪酬有较大变动空间。同时可以结合绩效体系，让优秀的员工在职位和薪酬方面都有盼头。同时还要做好改革的保障措施，比如薪酬体系设计以以职位系统为基础，及时与员工进行沟通等。

（二）完善培训与开发体系，提升人才价值

企业应首先迅速建立公司的知识管理系统，并规范内部讲师制度，让员工意识到在“干中学”是可以获得学习的最大效益的，同时将培训课题分门别类来满足不同层级需求，最好要做好培训效果评估、反馈工作。

三、结束语

当前的经济环境下，人才竞争越来越激烈，企业对人才的的关注度也越来越高，做好人才资源管理就是做好企业的人力资源管理，要确保人力战略顺利有效实施，公司必须完善和改进人力资源管理各模块的体制和策略，相信通过各方面的努力，房地产公司的人力资源及其管理状况能得到很好的改善，公司的战略目标也能顺利实现。

【参考文献】

地产公司人力资源策略 篇4

劳动合同管理制度

第一章总则

第一条为规范公司对员工劳动合同的管理，依据《劳动法》等法律、法规，结合公司实际，特制订本制度。

第二条公司本着 “平等自愿、协商一致”的原则与员工签订劳动合同。

第三条本制度适用于公司各项目部各部门。

第四条人力资源部为劳动合同的归口管理部门。

第二章条件与审批

第五条凡公司聘用的员工一律实行劳动合同制。劳动合同包括正式劳动合同、试用期劳动合同和临时劳动合同。

第六条公司与符合录用条件的员工签订正式劳动合同。不能出具原单位离职证明的员工，公司原则上不与其签订正式劳动合同。

第七条公司劳动合同均为有固定期限的劳动合同，一次签订期限分别为：

1．正式劳动合同为1年；

2．试用期劳动合同原则上为3至6个月；

3．临时劳动合同的期限由人力资源部视情况确定。

第八条劳动合同的审批权限如下：

1．公司员工的劳动合同均由总经理审批；

2．新员工签订试用期劳动合同，在完成录用审批手续后，按审批意见签订；

3．临时工及临时特聘任人员临时劳动合同，由用人部门负责人与人力资源部协商，提出意见报分管领导和人事分管领导审核，总经理审批。

第九条正式劳动合同签订后应经过政府劳动部门鉴证。鉴证后的正式劳动合同一式3份，公司、员工及劳动部门各执1份。

第十条发生下列情况，公司有权终止合同：

1.在试用期间被证明不符合岗位要求和公司用人条件的；

2.严重违反劳动纪律和公司规章制度，或按公司相关制度规定应予以辞退的；

3.严重失职，营私舞弊，对公司利益造成重大损害的；

4.被依法追究刑事责任的；

人力资源管理制度

5.符合《劳动法》规定的其它情况。

第三章责任与续签

第十一条劳动合同签订双方必须严格履行合同规定的权利与义务，双方保留追究违约方经济及法律责任的权利。

第十二条公司与员工之间因履行合同发生争议时，首先应协商解决，经协商不能解决时，应按国家法律、法规规定，通过仲裁或法律途径解决。

第十三条 劳动合同违约责任：

1．员工擅自解除合同或在合同有效期内提出辞职时，给公司造成损失的，应予以赔偿；

2．公司无理由辞退员工，应视情况补偿员工相应损失；

3．公司违反劳动安全保护规定，以至发生事故，损害员工利益的，应视情况补偿员工一定的经济损失。

第十四条人力资源部应在合同到期40天前将合同到期人员名单提交部门负责人，并会同部门负责人根据员工工作表现及公司发展需要确定续签劳动合同的人员名单，并在10天内与员工协商得出一致意见后按照合同审批权限报批，并办理续签合同等相关手续。

第十五条由人力资源部和用人部门负责人确定不再续签合同的，由人力资源部报请公司领导审批后办理相关手续。

第十六条经公司批准确定不再续签的，由人力资源部提前30天向员工发出不再续签劳动合同的书面通知。

第十七条员工提出不再续签劳动合同的，员工须在合同期满前30日以书面形式通 知公司，员工自合同期满之日起与公司终止合同关系，并办理离职手续。

第四章附则

第十八条本制度由公司人力资源部负责解释与修订。

地产公司人力资源策略 篇5

集团公司领导：

三公司、房地产公司于今年4月联合向集团公司行文请示，在房地产公司现正在开发的Q组团中以成本价解决两单位机关人员住房共计180套，其中：三公司129套、房地产公司51套，面积24187平方米；两个单位办公用房面积5196.5平方米，其中：三公司2970平方米，房地产公司2226.5平方米。经2011年5月22日党政联席会议研究同意先向股份公司申请报批，我部以《关于统筹解决三公司房地产公司办公用房及职工住房的请示》上报股份公司。股份公司未行文批复，股份公司经营计划部计划处来电通知：

你单位来文请示在你集团房地产开发公司开发的房子中以成本价解决单位职工住房及单位办公用房问题，股份公司收文后向机关相关部门及股份公司领导进行了传阅，意见认为，你单位用房地产开发项目房子以成本价解决职工住房有政策障碍，股份公司业务部门及股份公司领导不同意。建议可采取团购的形式或按有关政策规定给职工发放住房补贴，通过暗补变为明补来解决职工的住房问题。在房地产公司开发项目中的商务用房中以成本价解决两个单位的办公用房，你们请示房地产开发部。经电话请示股份公司房地产开发部答复是：在房地产公司开发项目中以成本价解决单位办公用房，这是两笔账，开发是一部分，销售是一部分，实际上是一个买与卖的关系，成本、收益、利润、税费如何处理，请你们集团公司研究确定。如房地产公司以成本价卖，税负是否符合政策规定，对房地产公司各项指标收益、利润等如何考核，以成本价购买形成的固定资产，组资重新评估，增值税问题，你们集团公司定，要研究一个合理的办法，一定要合规合法。

业务部门意见：

1、在房地产公司开发项目房子中以成本价解决职工住房有政策障碍，不能在其解决职工住房，通知三公司、房地产公司，同时做好政策宣传和职工的思想工作。

2、在房地产公司开发项目商务用房中以成本价解决三公司、房地产公司办公用房，涉及房地产公司的收益、利润，各项指标的考核等，如何处理，政策性强，根据股份公司的要求，建议由有关领导牵头机关财务、工程、成本、审计、社保等部门开会研究提出初步意见，集团公司有关会议研究确定。

社会保障管理部

地产行业公司情况 篇6

二、总部所在地：北京市中关村科技园亦庄产业园光机电一体化产业基地经海7路1号联东商务大厦三、四、五、六、七、八、九、公司性质：集体企业 营业额：

上市/那个交易所：

主营业务/其他业务：产业园区、钢板结构业务、投资业务 总裁：董事长刘振东 创始人： 发展简介：

  1991——创业唐山 联东集团前身联东建材厂正式成立

1993——起步天津 先后成立天津联东模板租赁公司，天津鑫联模板公司和天津百兴钢结构公司。在模版钢结构领域内不断发展，屡创佳绩。 1999——进军北京 北京联东模板有限公司、北京联东钢结构有限公司、北京光联投资管理有限公司、北京联东金桥置业有限责任公司相继成立，联东业务链条全面展开。 2003——北京联东投资（集团）有限公司成立 联东走上集团化发展之路；开发光联工业园，开启产业园区新纪元；     2004——打造联东U谷·北京金桥产业园 联东U谷首个产业园区示范区 2009——联东U谷首创【产业综合体】概念

2010——无锡、沈阳项目相继亮相 总部综合体园区瞩目登场

2011——联东U谷 · 天津总部大观、联东U谷 · 天津北方耀谷、联东U谷 · 南上海国际企业港面市  2012——联东U谷 · 嘉定产业中心、联东U谷 · 烟台、联东U谷 · 顺义、联东U谷 ·漳州、联东U谷·宁波、联东U谷 ·广州等项目相继亮相，联东U谷已经发展成为产业园区行业综合实力第一名，中国产业园区价值排行榜第一名；  2013——联东U谷十年，二十城，三十园园将全部面市!

十、公司特点：以建材起步，专注于产业园区数十年，投资领域兴起

十一、企业文化：

核心价值观CORE VALUES

赢得梦想 诚信正直 惟实创新 追求卓越 客户为本 详细内容： 赢得梦想

梦想是信念、激情的源泉；梦想一日不立，就会迷茫，有梦想就有目标，有斗志；有什么样的梦想，就有什么样的可能。

个人的梦想应该与企业的愿景相结合，在实现企业愿景的过程中实现个人的梦想。梦想不止是想法，更要去行动；梦想不是做白日梦，而是从现在做起。诚信正直

真诚坦率，信守契约，公平公正，磊落直接。诚信正直是联东的组织品格。联东人以信守契约的精神工作，以正道立身。只有诚信正直，才能得到信任和支持，形成公信力。惟实创新

惟实，就是针对现象，面对现实，从实际出发，确实解决本质问题。我们的事业不是一蹴而就的，而是通过脚踏实地解决问题，一步一步实现的。

创新，要要学习借鉴，不断自我突破，不断追求为客户带来更有价值、更人性化的产品和服务。追求卓越

追求卓越，就是真情投入，精益求精，追求完美。

追求卓越，就是速度与完美的结合，关注每一个细节，用心力做到极致。工作成果首先感动自己，才能感动客户。客户为本

为客户提供满意的产品和服务，为客户创造价值，是企业和员工生存与发展的基础。

客户为本，就要真爱客户。爱客户就是爱自己，帮助客户就是帮助自己。为客户带来超值的价值，必将给联东带来快速的发展，必将给员工带来收入的增长和个人的成长。员工是内部客户，打造以人为本的人才环境，使员工高兴、愿意地投入到工作中。

“客户”是原点，“我”是根源，在为客户创造价值的过程中，原因在我，行动在我，成败在我。

一、公司名称：华夏幸福基业二、三、四、五、六、七、八、九、总部所在地：北京市朝阳区东三环北路霞光里18号佳程广场A座9层 公司性质：上市公司 营业额：

上市/那个交易所：上交所上市 主营业务/其他业务： 总裁：王文学 创始人：轷震宇 发展简介：

1998年——2002年 起步

抢抓机遇、准确定位、艰苦创业，华夏地产开启了华夏幸福基业的发展之路 1998年7月，华夏房地产开发有限公司正式成立。

1998年10月，“华夏花园”开盘销售，由此开启华夏地产项目事业领域。1999年8月，华夏物业管理有限公司正式成立。

2002年——2007年 转型

拓展企业事业版图，华夏以全新的模式、全新的机制承担综合性园区的开发、建设与运营。2002年6月，固安工业园区奠基成立，开启产业新城事业领域。2006年3月，固安工业园区被河北省人民政府批准为省级开发区。

2007年——2009年 积累

专注园区事业，打造产业新城，以综合性园区建设，促进区域经济快速发展。2007年5月，大厂潮白河工业区正式签约。

2007年10月，公司被建设部批准为房地产开发一级资质企业。2007年12月，华夏幸福基业股份有限公司成立，完成股份制转型。

2008年9月，华夏幸福基业接受怀来县委县政府的委托，开发建设怀来京北新城。

2009年——2011年 上市

整合优质资产，打造优质品牌，实现规模发展，完成资产上市，华夏登上了资本市场的新舞台。2009年7月浙江国祥制冷工业股份有限公司公布了与华夏幸福基业股份有限公司《重大资产置换及发行股份购买资产暨关联交易预案》，从而迈出了华夏幸福基业借壳上市的第一步。

2010年1月华夏幸福基业股份有限公司收购浙江国祥制冷工业股份有限公司第一大股东陈天麟先生的全部股权，成为浙江国祥第一大股东。

2011年8月29日，华夏幸福基业股份有限公司与浙江国祥制冷工业股份有限公司的重组方案获得中国证券监督管理委员会核准。华夏幸福基业股份有限公司实现A股资本市场上市，股票简称华夏幸福（股票代码：600340）。

2011年——至今 大发展 上市后的华夏幸福插上了腾飞的翅膀，正式确立了打造产业新城，建设幸福城市的发展战略，在推动中国产业升级上，不断向纵深迈进，致力于成为全球产业新城专家。

2012年1月：华夏幸福基业与沈阳市苏家屯区人民政府签订整体合作开发建设经营委托区域协议书，建设沈水产业新城。（名称待定）

2012年2月，华夏幸福基业与香河县人民政府及朗森汽车产业园开发有限公司达成合作框架协议。2012年4月，参加2012博鳌亚洲论坛制造业圆桌会议。此次会议聚焦“亚洲制造业的战略突破”，探讨实体经济的回归与发展。作为中国目前最具竞争力的产业新城专家，华夏幸福基业是此次博鳌亚洲论坛唯一以“产业促进机构”身份出现的合作伙伴。

2012年6月18日：华夏幸福与江苏无锡市南长区进行合作，整体开发无锡（南长）国家传感信息中心项目，打造无锡城市产业综合体

2012年7月，接受固安县人民政府的授权，负责固安新兴产业示范区委托区域的开发建设管理工作。2012年8月，竞买北京丰科建房地产开发有限公司100%的股权，华夏幸福开发首个在京项目，倾力打造丰台产业商务综合体。

2012年9月8日，华夏幸福与江苏镇江市京口区人民政府签订了《关于整体合作开发建设经营江苏省镇江市京口区约定区域的合作协议》，双方合作整体开发“镇江市京口区大禹山创意新社区项目”。2012年12月，华夏幸福基业全面整体销售额破200亿元，达到211亿元。2012年11月，与中国联合航空有限公司达成战略合作协议，打造固安航天科技城。2012年12月，与中国航天科技集团公司达成战略合作框架协议，联合打造固安航天科技城。

2013年4月：接受嘉善县人民政府的授权，负责嘉善县委托区域的开发建设管理工作，建设嘉善高铁产业新城。

2013年5月17日，固安肽谷生命科学园正式开园，来自北大分子研究所等6家签约入园。2013年6月，与中国航天科工飞航技术研究院签订战略合作框架协议。

2013年8月16日，中国国际电视总公司与华夏幸福签订框架协议，联手打造大厂影视动漫产业基地。2013年8月28日，IBM长三角智慧电子商务创新中心和IBM智慧城市未来科技馆落户落户嘉善高铁产业新城。

十、公司特点;

十一、企业文化：

十二、公司名称：

十三、总部所在地：

十四、公司性质：

十五、营业额;

十六、上市/那个交易所：

十七、主营业务/其他业务：

十八、总裁：

十九、创始人：

二十、发展简介： 二

十一、公司特点;二

地产公司人力资源策略 篇7

物业管理是什么?国际房产教育公司的创始人, 美国的罗伯特.C.凯尔是这样认为的:作为专业的物业管理者, 为业主提供物业服务;作为经济学家的管理者, 为业主制定物业保值增值的目标和措施;作为业主的代理人, 为业主实现目标提供服务。根本意义上说, 物业管理就是根据合同为业主提供服务。

今年, 我国的物管行业进入了第25个年头。近年来行业发展迅速, 广泛涉及包括工业区、学校、医院、大卖场、办公楼等各类型的物业项目, 并形成了包括房屋及相关设施设备的维修养护、小区保安、环境绿化、保洁服务、租售中介、居民生活便利提供等一系列配套服务。

以上海为例, 2005年上海物业管理企业的年经营收入达100亿元, 增加值占GDP的比重为1.45%。物业管理作为城市化的一个重要特征, 是社会经济生活发展到一定阶段的客观产物。但相较来说, 物业管理在我国尚属新兴行业, 在其发展过程中尚存在着许多不容忽视的问题和矛盾急待解决。主要有:

1. 企业规模小, 缺乏竞争力。

上海的物业管理行业自1991年起步, 十多年来, 行业从无到有, 逐步发展壮大。目前物业总量已超过了5亿平方米, 物业管理企业接近3 0 0 0家。

根据建设部的《物业管理企业资质管理办法》中对物业管理公司资质的界定规则来看, 2002年上海的物业管理公司中:一级资质公司空缺, 二级资质公司仅49家, 三级资质公司不到400家。剩下的近1800家公司连三级资质都达不到, 这个比例占了整个行业公司的80%, 数字是相当惊人的。然而到了2004年, 一级资质企业为27家, 二级资质企业为151家, 三级资质企业为2174家。增长十分明显, 尤其是大部分企业都已达到三级资质, 即3万平方米以上管理面积、3名以上中级专业技术职称、10万元以上的注册资金。

由上可见, 虽然众多数据显示整个行业发展态势良好, 行业内, 数量也是由每年近3 0 0家的速度增长。但其中发展起来的大都是规模小、管理相对落后、缺乏竞争力的企业。在那些有规模, 有水平的大型物业公司及“洋物业”依靠先进管理、品牌策略等优势疯狂瓜分中高端市场, 采摘胜利果实的同时, 行业中的其余大部分企业却仍在在依靠价格竞争徘徊于中低端市场, 苦苦挣扎。

2. 物业管理覆盖面小, 发展不平衡。

从2005年统计数据来看, 全国城镇物业覆盖率已近50%。然而从全国范围来看, 由于受地区经济发展水平等因素的影响, 整体覆盖面仍然相对偏小, 发展不平衡, 经济发达地区与经济落后地区差距较大。

以深圳为代表的华南地区和以上海为代表的华东地区已经步入了市场化、专业化和规模化发展的轨道。目前, 深圳市的物业管理覆盖率已达到95%以上, 居全国之首。而以北京为代表的华北地区的整体物业管理覆盖率仅为40%, 华中、西北等地区物业覆盖率更低。由此可见, 我国的物业管理的发展上升空间还是相当可观的。

另一方面, 随着国民经济的持续发展和社会主义小康的逐步实现, 城市化进程加快, 人均住房面积得到改善, 势必将推动房地产业的持续健康发展, 从而带动物业管理市场的不断壮大。不难想象, 仅就作为房地产的配套行业而言, 其市场前景就不容小窥。

3. 人员素质普遍低, 人员短缺现象严重。

物业管理的性质决定了其行业企业绝大多数部门的工作是要与人打交道, 作为一个典型的服务行业, 人员素质问题无疑将直接影响到整个企业及其发展。

我国的物管业起步较晚, 目前尚未建立起一套系统、完善的行业管理标准及相关从业人员的行为规范准则。专业化程度不高, 职业化队伍尚未形成, 大部分从业人员是通过职介所等劳务中介直接输送的, 专业技能缺乏。同时管理者竞争意识薄弱, 专业素养缺乏, 把物业管理仅仅看成是简单的保安、清洁工作。从业人员素质的提升步伐远远不能适应行业快速发展的需要。

企业用人理念落后, 还过多地集中于成本上, 没有能上升到资本的角度来考虑。企业内人员流动大, 人力资源信息的闭塞, 很多需要市场化信息进行管理的方面盲目性随之增大。

综合了一下, 目前物管企业中的人才缺失现象突出表现为“四多四少”: (1) 传统的继承型房产管理人才多;创新型的物业管理人才少。 (2) 胜任单一普通岗位工作的人才多, 能胜任多个、多种工作岗位工作的复合型人才少。 (3) 低学历非专业人员多;专业技能人才少。 (4) 初级管理人才多;高级管理人才少。特别是部门经理级别及以上的人才更为稀缺。

以上这些成为行业人力资源匮乏, 人员素质偏参差不齐, 普遍偏低的重要影响因素之一, 严重制约了行业企业的健康发展。

二、物业管理公司品牌策略的构建

基于以上分析, 笔者想以上海K物业管理公司的品牌建设为立足点, 构建物业管理公司人力资源品牌建设的策略。

1. 公司简介。

K物业管理有限公司成立于1992年11月, 是一家以各类物业管理、清洁、维护、保养为主的民营企业。目前所管辖的物业项目50%是社区物业, 剩余主要是工厂、超市的日常保洁、保养维护项目。经过多年的经营, 公司目前已形成一定规模。经营的区域已扩展涉及到5个省市, 并在无锡, 杭州当地成立了分公司。现有员工1000多人, 管理人员30多人。2005年上海总公司营业额已过千万。

公司成立较早, 是行业协会最早一批会员单位之一。近年来发展进入迟缓阶段。业务增长量也主要集中在原有物业项目的二期, 三期等延伸扩建出的物业项目。新的业务增长量十分有限。而且在用人机制、服务质量等方面仍旧延续公司多年来一贯方式进行, 早已不能适应配合公司的发展节奏。

如何突破这些制约公司健康稳健发展的瓶颈, 进一步开发维护原由物业项目, 充分利用在行业内的知名度, 走改革创新之路, 真正将该公司品牌建设成熟, 这是当务之急。

2. 物业品牌理论研究。

物业品牌是一种物业管理服务产品的标识;是客户对产品的认识;是物业管理企业与物业管理服务客户之间一种关系性契约, 是一种权利与义务、期望与承诺的约定。

现今很多公司盲目跟风, 大搞品牌建设。例如, 把CI (企业形象设计) 当成企业的品牌;把VI设计的视觉符号标志等同于品牌;用编造的宣传形象或是广告来作为品牌形象。

物业品牌有一个复杂、巨大的系统。物业品牌的构建更是一项艰巨、复杂、长期性的系统工程。要做好这个工程, 我们不仅要对物业品牌的概念有清晰的了解, 更重要的是明确本企业自身品牌的构成要素。

由K公司实际情况出发, 根据目前行业发展趋势, 我们将K公司的品牌化战略中的核心要素归结到以下三方面, 见图1, 即人力资源、服务品质、企业文化。

(1) 品牌的核心——人力资源。人才是品牌的核心动力, 是企业发展的根本。优秀的员工队伍是企业最宝贵的财富, 是创造优秀的物业管理的先决条件。做好人力资源的发展战略, 树立精兵意识、加强对人才挖掘和储备, 通过拓宽渠道吸纳人才、加强对员工的培训力度、建立有效的考核评价机制等, 培养出公司自己一支知识面宽、专业素质过硬、实践能力强、具有快速反应力及创新意识和爱岗敬业精神的专业化队伍, 为公司的品牌建设提供坚实的人力基础。

(2) 品牌的基础——服务品质。作为服务性行业, 物业公司也是通过为业主、客户提供自己各种物业服务而获得相应的社会效益和经济效益。从某种意义上讲, 业主、客户是物业公司的“上帝”, 然而, 服务品质是根本。公司要以良好的服务意识和精神, 优质的服务品质来树立自己在业主、行业中的良好形象, 获得大众的认可, 打造提升自我的品牌形象, 增强企业竞争力, 从而创造更好的经济效益。

(3) 品牌的依托——企业文化。企业文化是企业独特的经营个性、管理风格、企业理念、人员素质的综合体现。优秀的企业文化不仅激励企业全体员工积极进去, 增强本企业的凝聚力和向心力。同时, 它是企业实行改革创新和实现发展战略的一个思想基础。公司此次品牌战略是要以企业文化为重要依托与支撑, 由此来帮助企业提高信誉, 扩大知名度, 以及更多的社会效益。下面我将着重探讨品牌的核心——人力资源。

三、品牌化的人力资源发展策略

上面谈到公司品牌建设的三个方面:企业文化、人力资源、服务品质。而其中的人力资源是重要的核心。无论是卓越的企业文化还是良好的服务品质都必须依靠于优秀的人才。在当前这个时代, 在物管行业以及其他很多行业领域中, 谁拥有优秀的人才谁就拥有了参与市场竞争的真正实力。

1. 公司目前人力资源现状分析。

公司目前在人力资源方面存在颇多的问题, 以下列举当前公司人力资源方面急待解决的几点。首先了解一下公司的组织机构构成情况 (仅上海公司组织机构说明, 不包括外地分公司及办事处) , 见图2:

(1) 公司目前机构配置的不合理。目前公司的机构设置还是一直沿用从前的, 几年来没有做太大的变动, 当然质监部门和客服部门是这两年才独立分离出来的。目前最大的问题是:构配置相对快速增长的业务量及业务种类的拓展等现实情况来看, 已是捉襟见肘了。一些部门需要相应调整拆分和细化。现在常有发生部分部门职责不清, 互相推搡现象等协调效率低下的情况出现。

(2) 传统人事操作模式, 没有专门的人力资源部。公司的人事部门和行政部门并作一个部门。且部门职员几乎都未经过相关人力资源管理的专业培训与学习, 对相关政策、业务操作等掌握依旧停留在传统人事的招退工录用、三金交纳、社保办理的层次。缺乏现代人力资源管理的意识与理念。且一个职员往往要身兼数职, 工作混淆, 效率低下。

(3) 人才缺乏的问题。以公司运作管理部门为例, 部门下属的物业经理人才缺乏严重, 常常一个资深的专业人员不得不同时负责好几个项目点的管理, 工作量相当大。还有诸如公司人力资源的专职人员严重不足, 勉强应付完成好日常性事务工作, 没有多余的精力来对公司人力资源工更进一步开展、深入等相关使之进一步完善规范化的工作。与之相关的大量的人员招聘、考核等工作也因为人力、人员能力等因素而无法尽如人意。

(4) 人员流动大, 现有人员素质普遍不高。目前公司的基层员工的流动性很大。中高层人员本来就人手不足, 且大部分是由基层内部晋升而来的, 经验丰富但专业知识方面还是有待提高学习的, 且近年来一些中高层人才流失问题也开始加剧, 且愈演愈烈。

长久来, 物业行业被普遍看作是一个技术含量低、劳动密集型的行业, 在薪酬福利方面与相近的如酒店管理行业相比也缺乏竞争力, 行业本身吸引力就不大。再加上公司忽视人力资源管理重要性, 没有系统的人力资源规划;培训、考核等环节操作的随意性;人才选拔、培养机制不科学;缺乏与现代市场经济相适应的有效激励机制等等原因就形成了当前这样一个局面。

2. 公司人力资源管理对策。

K公司现正处于发展的瓶颈阶段, 人力的匮乏是公司发展“力不从心”最主要的一个因素。面对公司目前情况, 我们应从转变对人力资源的传统态度而着手进行改革。

(1) 重新确定人力资源管理的战略地位和作用。首先改变对人力资源管理工作的看法, 从组织机构上将人力资源部单独分设出来, 至少选配一名专业的高素质的人力资源管理人员, 并对各项目点承担考勤考核等部分人力资源工作的相关人员加强相关专业和技能的培训。从为企业战略目标服务的高度, 全面开展人力资源开发和管理工作, 为企业合格人才的供应提供组织保障。

(2) 全面开展企业人力资源战略与规划。战略规划概要流程见图3, 具体可分为以下几个步骤:

(1) 以保障企业发展战略的实现为出发点, 结合公司人力资源现况、企业战略行动、企业文化、服务流程等内部人力资源环境, 以及国家政策法律、经济发展、劳动力市场、物业行业发展、供需变化、竞争态势等外部人力资源环境, 制定公司的人力资源发展战略。 (2) 根据人力资源战略, 对公司内部现有人员的数量、质量、结构、知识技能结构、整体素质、职位匹配等情况进行调查分析并综合出相关数据结果以备参考。 (3) 根据公司的大战略目标和人力资源战略, 分析公司当前人力资源与实现企业大战略目标所需要的人力资源之间在数量、质量、结构、素质等方面的差距, 以完成对公司未来人力资源的需求情况的一个预测。 (4) 对当前内部劳动力市场以及外部劳动力市场中, 可供公司选择的人力资源的数量、质量、结构、分布等进行分析以备参考。 (5) 根据企业人力资源战略、人力资源存量分析、需求分析和供给分析结果等数据来完成公司未来3年~5年的人力资源规划的制定。 (6) 根据人力资源规划, 制定公司短期和长期的人员招聘、教育培训、薪酬福利政策、绩效考核等人力资源开发和管理职能的具体行动方案, 并将其一步步付诸实施。同时, 在实施过程中还应根据实际情况, 对已制定的人力资源规划和计划进行反馈评价和进一步完善, 为公司大战略目标的实现提供强有力的人才保障。

(3) 实行薪酬福利制度改革, 提高员工满意度。只有做到员工满意, 才能向客户提供更满意的服务。因此, 对于一个以服务制胜的行业来说, 提高员工满意度是管理者需要特别重视的方面之一。

然而, 就人力资源方面来说, 其中影响该公司员工敬业度及对企业吸引和留住人才最直观的一点就是公司当前薪酬福利水平和分配制度。因此, 要想从根本上改变企业目前人才短缺的现状, 薪酬福利的改革是必须的。针对此, 公司有以下的一些方法措施可予以借鉴实施:

(1) 在岗位设计中, 将公司的一些关键岗位标注出来。重点提高这些关键岗位的薪酬福利水平, 使之达到同行业中的较高水平, 从而达到提升对外的竞争力的目的。 (2) 提高员工的心理薪酬评价。作为微利行业的物业管理企业, 要想保证其员工收入的持续、高速增长基本不大可能。不过公司可以采取其他一些措施来弥补, 提高员工的心理薪酬和满足感。如对员工给予更多的表扬、认可、荣誉等, 使其感受到强烈的精神鼓励;加强对员工市场竞争意识的教育, 使员工树立收入靠业绩, 靠工作表现的意识, 减少对外攀比的心理;减轻公司内部的攀比心理;将公司为员工提供的教育培训福利、文化体育娱乐福利、住房福利、餐饮福利、假期、保险、养老等福利对员工加以适当宣传, 使这些隐性福利显性化, 减少员工对现金收入的不满足感等。

(4) 全面引入绩效管理机制, 完善绩效考核制度。绩效管理不同于传统意义上的绩效考核。绩效考核只关注最后的结果, 缺乏对过程的监控。且考核标准不易掌握, 难以保证公平;考核者与被考核者之间是对立的关系容易产生矛盾和分歧。而绩效管理则是由管理者与员工之间对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题在事先做出明确的要求和规定, 通过持续动态的沟通达到真正提高员工绩效、实现部门或企业目标, 同时促使员工发展的目的。作为一个完整的系统, 该系统包括以下几个部分:

(1) 绩效计划。即由管理者与员工合作, 对员工下一月或年度应该履行的工作职责、各项任务的重要性和授权水平、绩效的衡量标准、管理者提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程, 是整个绩效管理体系中最重要的环节。 (2) 绩效沟通。即管理者与员工在计划实施的过程中随时保持联系, 全程追踪计划进展情况, 及时排除遇到的障碍, 必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。 (3) 绩效评价。通过面谈等方式, 由管理者和员工共同运用数据、事实来进行自我评价和绩效评价。绩效计划和绩效沟通的认真执行将大大降低在评价时产生严重分歧的可能性。 (4) 绩效诊断与辅导。绩效不佳的原因可以分成两类:一类是个体因素, 如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素, 如工作流程不合理、官僚主义严重等。一旦查出原因, 管理者和员工就需要齐心协力排除障碍, 如加强培训提高能力, 调整工作职责、任务量、工作指标等。 (5) 反馈, 再计划。完成了上述过程之后, 绩效管理的一轮工作就算结束了。绩效管理的好处在于考核的内容和标准是事先双方制订的, 减少了不公平性。员工能够亲身参与到绩效计划和绩效沟通之中, 能够体验到考核不是跟他们作对, 而是为了帮助他提高绩效。

通过绩效管理的实施, 员工明白了工作标准, 提高了工作绩效, 得到了认可和表扬, 不断感受到领导的关心和帮助, 个人也得到了发展。并且可以就亲身感受对绩效工作提出宝贵意见, 反馈成效, 便于使一些问题能够在下一轮计划制定过程中得到很好解决。帮助完善整个绩效操作流程工作是不可缺少的一环。

(5) 改进员工招聘工作。任何成功的实现, 从优秀到卓越转变的公司, 靠的不是市场, 也不是技术, 不是竞争, 也不是产品, 而是招聘并留住好的员工。

合适的雇员才是企业最重要的财富。针对上文中提到的公司员工招聘工作在所存在的盲目性、应急性和新聘员工流失严重的问题, 该公司从如下几个方面改进招聘工作:

(1) 加强人力资源规划和计划, 做好人力资源供需预测工作。 (2) 规范招聘工作流程, 加强相关人员的业务培训, 提高面试和考评技巧。 (3) 对新员工实行“9 0天”评估制度, 由上级管理者在新员工入职后的第30天、60天和90天时对他们的工作和进步加以评估。 (4) 超前招聘一部分员工, 有意识地进行人才梯队建设和后备力量储备工作。 (5) 对空缺岗位实行内部优先的原则, 鼓励员工根据个人专长应聘相关岗位。

(6) 加强教育培训工作。K公司目前人才短缺问题突出, 教育培训工作的加强是一个重要且必需的方面, 现提出以下改进建议:

(1) 改进新员工入职培训工作, 为每位新员工试用期间安排“辅导员”, 帮助新员工顺利入职, 使新员工充分体会到本公司的人本观念, 增强满意度和忠诚度。 (2) 建立培训需求分析制度, 将教育培训内容与企业战略目标、员工个人需要、员工能力评定、绩效考核结果等相结合, 使员工及企业均能从教育培训中真正受益。 (3) 对有培养价值的员工实行定期轮岗制, 提供多种锻炼提高的机会, 提高员工全面能力, 也为公司发展储备中高级人才。 (4) 建立教育培训效果评估制度, 防止只开花不结果现象。教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径, 也是企业对员工的吸引力之所在, 对降低员工流失率, 提高满意度, 培育企业所需要的合格人才都有重要作用。

参考文献

[1]张艳:物业管理的品牌化发展[D].北京:对外经济贸易大学, 2005

[2]李新军:物业管理品牌战略研究[D].浙江:浙江大学, 2003

[3]夏光尹志辉:我国物业管理现状及人力资本化趋势浅谈[J].人才瞭望, 2005, (2) :13-14

[4]禤映峰:浅析物业管理行业中的人力资源素质与管理[J].商场现代化, 2005, 6 (11) :133-134

房地产：看好三类公司 篇8

1、行业进入库存去化周期，一线城市库存偏低。

2、行业经营现金流改善，债务风险下降。

从库存来看，2012 年行业进入库存去化周期，此过程中，各区域的库存情况呈现较大差异，一线城市库存偏低，二城市线分化，三线城市偏高。

房地产行业现金流持续改善，房企的量价策略应对更从容。随着销售回暖，房地产行业经营现金流从2012年三季度开始转为净流入，筹资现金流也已出现改善。而现金流的好转，房地产行业债务风险亦随着下降，虽然净负债率仍处高位，但预计未来将逐渐回落，而有息负债的增速得到有效控制，手持现金对短期有息债务基本得到100%覆盖，扣除预收款项后的真实资产负债率亦处于历史低位。资金面的改善以及债务风险的下降，使得明年房地产企业在量和价的策略应对上可以更加从容，从而促使行业利润维持相对稳定。

房地产行业估值处于较低水平，政策面平稳，预计需求将得以持续释放，行业基本面继续改善，房地产行业投资主线，政策的有保有压及行业分化决定了2013 年地产股分化更为明显。未来我们主要看好三类公司。第一类是区域布局合理、运营模式效率较高的公司，此类公司未来市场份额将得以持续提升，主要有万科、保利地产等；第二类是产品结构不断改善、未来成长可期的公司，如金地集团、招商地产等；第三类是受益城镇化，具有较独特商业模式的公司，如荣盛发展等。