商业地产人力资源策略（共8篇）
商业地产人力资源策略 篇1
商业地产人力资源管理策略分析
闫峥徐州中央国际广场置业有限公司
摘要：房地产行业在我国近十年的发展过程中突飞猛进，在住宅房价快速增长的情况下，国家出台各项政策抑制房价过快上涨。国内外的众多投资商开始关注商业地产的开发与建设。在商业地产人才紧缺的情况下，如何构建满足战略需要的人力资源管理策略，本文进行了粗浅的论述。
关键词：商业地产人力资源策略
一、引言
随着我国近十年来房地产业的转型，已、经完成了公有低成本住宅向商品房市场化的转型阶段。国家城市化的进程，更加支撑了房地产行业的快速发展。近五年来，我国部分城市的房价过快上涨，国家多部委联合出台多种政策进行宏观调控，而在多种政策环境下，投资住宅地产的风险逐渐增大，众多的资金实力较好的企业开始了转向资金量更大，风险更大，收益更大的商业地产的项目开发与建设。商业地产项目较住宅地产无论是建筑形式还是经营管理都更加的复杂，一个商业地产项目的成功人才瓶颈是众多企业遇到的共同难题，抢得人才即抢得成功开发的先机。
二、现有商业地产从业人力资源特点
1、人才队伍为专业转行。依托于我国住宅地产的发展，积累下来的人才多为住宅设计的设计师人员和施工人员。这类人才对住宅无论是多层还是高层还是别墅的结构设计和建设都能熟练掌握。商业地产形态较多，通常包括大型超市、商场、酒店、写字楼、酒店式公寓、餐饮等业态组成，所以从结构设计到施工建设方面更加复杂。很多住宅从业人员未经历过如此复杂的设计和施工。在最初的设计阶段，国内的一些设计师尚未接触过这类建筑，在与国外设计公司进行建筑设计对接的时候，都很难提出业主方的主导意见，而是更多的以学习的姿态快速学习国外的一些先进设计理念。
商业地产一部分是设计开发和建设，而后的经营管理更是商业地产增值的一个重要因素。那么在我国，物业管理还在起步阶段，以纯住宅或者纯写字楼、商管的物业公司较多，能够进行商业地产物业管理的公司非常少，最主要是缺乏这方面的人才。因为在一个有限的综合体内，多种业态组合，那么超市和商业、影院、溜冰场、写字楼、酒店的物业服务管理各需专业特色，所以从物业管理运营方面也非常缺乏有经验的从业人员。很多综合体项目在开业之前，人员的招募和培训都起着非常重要作用，同时也是人力资源的重点工作。
2、新模式下的商业地产人员组成复杂。在商业行业从业人员均为同类专业人员，那么地产也相对属于该行业。作为新兴的商业地产，为了能够顺利的运营，人员多为从商业或者地产行业转型过来的。一般运作该类项目的企业有自己成熟的岗前培训体系，则可吸纳无工作经验的应届学生，培训后上岗。如企业在此方面相对薄弱，则大多数为吸纳社会上有一定工作经验的从业人员进入相关岗位工作。对已有行业经验的人员都具备一定的工作习惯和专业知识，需要再统一的组织文化中进行磨合。
3、集团项目人力资源管理需远程监控。国内房地产开发企业已经对不同等级的城市市场进行了细分，例如万达对国内一线城市的商业地产进行快速扩张，还有众多后起开发商定位在二三线城市进行布局。以规模化和品牌化推进的集团性房地产开发企业，在扩张阶段将主导占领目标城市的目标地块。成立各地的项目公司进行开发与建设，对于尚处在发展初期的商业地产行业，人员的管理还没有非常成熟的标准，每个项目在用人专业度和企业价值观匹配度方面的把握仍很难做到严格把关。
4、人员的稳定具有不确定性。商业地产的开发时项目制的，作为房地产行业的从业人员，经常会根据项目的时间长短，自行确定自己的发展之路。往往是一个项目结束就换工作到其他公司，继续新的项目开发，能长久稳定的留在一个公司服务的人比例并不大。作为集团化的地产开发公司，在长期保持高专业度的队伍中，只有通过大型的项目才能锻炼出人才，而在于人才激励和职业规划方面很多企业并不明确，致使刚刚培养出来的专业人才非常容易流失到同行企业中。商业和建筑业的从业人员本身流动量就较大。如果不能系统的解决人力资源体系的问题，那么快速的扩张必然缺少人才资源的支撑。
三、目前商业地产人力资源存在的主要问题
1、缺乏商业地产人力资源管理的专业度。在大型项目建设过程中，人力资源既是一个重要部门，也是一个容易被忽视的部门。很多开发领导将工程的设计和建设、招商运营作为项目的人才重点，但是组织这支队伍的人力资源岗位人员水准有时候却被忽视。人力资源人员对工程项目的特点不一定能认识的全面。商业地产的竞争表面上是商业的竞争，其实是人才队伍核心竞争能力的竞争。如何能在众多的商业竞争中保持持续的良好盈利能力，与经营方式和团队核心竞争力有非常大的关系。组建和不断优化这支队伍的人力资源部门，本身应当从更高的战略层面和业内角度观察，清晰地认识到竞争的核心因素。
2、对引进的人员没有系统的用人机制。由于本行业的专业人才相对稀缺，所以很多企业只是重视最初的招聘工作，希望招到有工作经验丰富，薪酬可接受的专业技术人才。一旦招聘到位，对后续的培养和使用，以及激励却没有充分的准备。作为专业技术人员很多人的特质是具有很好的自我规划性和很强的目标导向，绝大部分其中的优秀人才会具有很强的自我培养的能力。如果企业在这方面是空白或者短板的，那么很多骨干力量在做完标杆项目后会纷纷离开，去走自己所设计的职业之路。如何将培养出来的员工更好的运用下去是人才稀缺行业必须要考虑的问题。企业的发展之路是否可以和员工的相匹配呢，在这方面企业还是需要将一部分的时间和精力，以及财力物力，用于分析现有人员的情况。如果想组建稳定而有丰富经验的团队，关注对人才的使用和培养也是相当重要的。
3、团队的水平差异较大，未能均衡发展。在很多地产公司，一般最缺少的就是懂得技术、懂得市场、有成功经验和个人管理魅力的领军式人物。由最高管理者个人的喜好和专业特长不足以完全带动每一个专业，而那么多专业的衔接和控制不是一个人的专业所能解决的。作为多学科、多专业紧密配合的新兴行业，组建一支相对平衡的专业人才队伍是基础。如果专业间很难衔接，那么对项目的开发会影响很大。在有良好人才基础的情况下，很多企业分别建立自身的管控体系，在控制项目开发的进度和质量上会有较大的促进作用。
四、加强商业地产行业人力资源管理相关策略
1、加强商业地产人力资源从业人员的行业专业知识。人力资源只有嵌入到行业的发展中，才能更好的发挥作用，并且做到有的放矢。那么人力资源在组建的过程中也非常需要了解行业的特点。不断的加强人力资源自身业务技能的提升，并且多参与其他专业的领域的学习，成为行业的内行人。只有充分认识到行业的特征，这样才能为企业搭建科学合理的人力资源平台。建立一个适合行业发展的人才机制。很多人力资源部门负责招人了，但对于后期的用人和流失控制方面，很多没有足够的管控力度。由于这类项目的人员工作繁多，所以建立科学合理的培训体系和人才素质模型可以更好的解决人才管理问题。
2、组合式激励体系，持续激励团队。商业地产的项目在一个城市中相对于住宅项目要少很多，几乎每一个商业项目都各不相同。能够率先参加具有特色的项目建设人员，通过一个项目的经验积累，在社会上的价值就会有大幅度的增长。因为有成熟经验的人太少，有综合成熟经验的高端人才更少。往往这类项目对一个城市人民生活方式都会有所改变，会促进
城市的功能化发展。
在商业地产行业，由于人才稀缺，所以很多企业最初的招聘大多来自于同行挖角。通过高于现任企业的薪酬去吸引高水平人才的加盟。很多人，除去传统的薪酬激励以外，也会更加注重工作环境、工作发展平台、工作展示才华的机会、工程规模、工程特点等方式去考量自己的选择。更多的高层次人才运用物质激励不一定能完全满足个人的期望，还需要从更多的精神层面和科技层面进行激励。对于一些拥有长期发展计划的公司还会通过股权期权等方式去进行长期激励。
公司可以明确企业发展的规划，让员工有足够的稳定感和安全感，愿意将个人的发展计划与企业的扩张计划有机的结合起来，而不是做一个项目接近尾声就需要去为自己的下一个工作去寻找。通过对企业文化的构建，增强员工的归属感和团队意识。用事业留人、用情感留人。将员工的聪明才智和个人技术发展到最高水平是每一个企业管理建立企业内部机制的一个课题。
3、建立多渠道的培训体系，保持行业领先知识结构。在商业地产行业的人员需要有较强的学习能力，将相关的分支专业学科进行快速的融会贯通。在增强专业分析工具的情况下，时刻关注国家宏观经济动向。鉴于多专业的组合，企业在组织公司培训方面需要根据不同岗位的特点进行安排。对项目发展却有重大意义的岗位需要走出国门去又成功经验的国家和发达地区去学习，避免项目走不必要的弯路，多吸取国外成功案例的经验和教训。
根据项目的进程合理安排培训，通过培训及培训效果的实施和考核，满足项目各阶段的用人需要和对人员能力的培养。相对于生产制造业的培训，地产类的灵活度和前沿性更强。在国内也有部分关于商业地产的培训课程，大多为短期培训课程。在商业地产的专业分工中，因为专业较为细致，所以很多专业的人只懂得自己的领域知识，但要建设和运营一个综合体有需要多专业的配合与协调。为了提高内部知识共享，企业也可以根据内部的专业分工进行内部的培训师的培养，通过专业的互补进行不同知识的交换积累，对企业各专业的快速提升有重要的总用。
4、加强考核管理。对于扩张阶段的公司，为了确保项目的进度，加强合理科学的考核是非常重要的。由于各专业的高度依存的关系，每个岗位的完成情况都间接或直接的影响着项目进度。房地产企业是密集资金运作的模式，不能按照预定计划推进对项目的资金运作就会有较大的压力。对地产公司的考核不能简单的进行定量考核，因为很多事物的进程并非单因素可以控制。按照项目制，设计合理的考核方式也非常重要，可以明显带动项目的进度和个因素控制。
5、加强人力资源信息化建设。房地产公司开发项目躲在异地，每个项目配备的人员管理从业人员水平不一，工作方法和工作分类设计不一。不利于集团公司整体掌握人员状况。应加强项目制管理公司的人员信息化建设，对各项目公司的招聘、培训、薪酬、考核、劳动纠纷、人员异动等日常工作进行信息化管理。随时掌握各项目公司的人员情况。将公司的战略与人力资源的日常工作紧密结合。
6、建立完善的人才管理机制。对于地产公司，还需要切实的重视人才的发展与培养。国内外建筑行业发展迅猛，那么在大量外资进入中国的今天，人才的争夺成为地产公司成功的重要要素之一。
商业地产人力资源策略 篇2
关键词：房地产企业,人力资源管理,有效途径
对于任何一个企业来说, 人力资源都是企业发展过程中至关重要的组成部分, 更是保证企业各项活动顺利开展的有效保障。因此, 越来越多的企业逐渐意识到人力资源管理的重要性, 并纷纷加大了对人力资源培训体系的建设力度, 房地产企业自然如此。然而, 当前大部分的房地产企业管理意识薄弱, 缺乏完善的人力资源管理体制, 导致大量人才的流失。以下, 本文就对如何加强房地产企业的人力资源管理进行了初探分析, 并得出以下相关结论, 以供参考。
一、人力资源管理在房地产企业发展中的重要性
可以说, 房地产业作为人才密集型、投资风险大的行业, 其业内竞争力也非常激烈。因此, 各大房地产业想要在同行业间占有一定的优势, 确保企业长期稳定的发展, 就必须充分做好人力资源管理工作, 加大对高素质人才的引进, 以此来不断增强企业自身的综合竞争实力。因此, 想要进入房地产领域工作的人员, 也要通过不断的学习来加强自我建设, 具有良好的综合素质修养, 真正满足于企业对全面复合型人才的需求。但是, 就我国当前房地产行业发展现状来看, 其中还存在很多的问题和不足, 尤其是在人力资源管理方面, 不仅缺乏完善的管理机制, 甚至还有部分房地产企业依旧在采用以往陈旧的管理模式, 导致企业内部专业性技术人员、高素质人才极度缺乏, 这也从很大程度上, 极大的制约了我国房地产业的可持续发展。
二、房地产行业人力资源管理存在的主要问题
1. 人才流失严重。
其实, 房地产业的总体发展时间并不是很长, 是近几年来才逐渐兴起的一个行业。因此, 企业在快速发展的同时, 无论是在管理工作上, 还是人员培训管理方面, 难免会存在一定的缺陷, 更不能在短短的发展时间内累积大量高素质人才。此外, 由于该行业具备高回报的特点, 在经济效益的推动下, 越来越多的房地产企业出现在市场中, 逐渐呈现了饱和的状态, 这也就加剧了企房地产企业的竞争强度。与此同时, 人员流失问题也越来越严重, 也是当前房地产业亟待解决的问题之一。
2. 只注重“用人”, 而忽视“育人”。
在实际的房地产工作中, 其主要是以项目为主的运作模式, 具备周期短、效果明显的特点。这一点我们可以根据当前房地产人才火爆的局面就可以看出, 房地产企业可选人力资源非常多, 可真正具备专业理论知识的人才却少之又少, 这也是高素质高人才受到房地产企业重视的主要因素, 在目前的房地产市场发展中, 逐渐呈现了供不应求的趋势, 这一类人员享受的薪资待遇也是相当高的。
三、加强人力资源管理的对策研究
1. 加强管理, 提高企业人力资源的整体素质。
房地产企业想要在当今竞争激烈的社会中存活下来, 就必须做好人力资源管理工作, 建立完善的人力资源结构体系, 紧跟时代发展的步伐, 对原有陈旧的管理观念进行不断的创新与变革, 才应更多科学有效的管理方法, 使其充分满足于现代社会发展的需求。与此同时, 作为企业的领导者, 要具备长远发展的眼光, 将人力资源作为企业首要发展目标, 将人力资源管理与企业经营策略灵活的结合在一起, 加大对员工专业理论知识的培训教育, 从而建设高素质的人才队伍。只有这样, 才能确保企业长期稳定的发展下去。
2. 建立完善的科学人力资源管理体系。
人力资源部门管理者再对人员进行选拔时, 要加大拓宽多种招聘渠道, 制定科学合理的人力资源规划安排, 切实结合企业的经营特点, 建立适合企业未来发展的人才资源管理体系, 并给予个人能力较强的人才更多的发展空间, 有效激发起创造性和主观性, 为企业带来客观的经济收益。此外, 企业还要对人力资源进行有效的开发利用, 开设相应的培训课程, 对不同文化水平的员工进行有针对性的专业技能知识教育, 从而不断提高员工整体专业能力水平, 使其真正成为企业长远发展的强劲推动力。
3. 加强培育企业文化, 提升凝聚力。
对于任何一个企业来说, 企业文化都不不可或缺的一部分, 更是一个企业精神理念的标志, 对于企业的持续稳定发展有着至关重要的影响。因此, 房地产企业应该加强对员工企业文化的宣传普及, 并将企业文化理念应用与实际的管理工作中, 形成有特色性的管理模式, 从而增强员工对企业的荣辱感, 尽量将人力资源作为企业发展的主要资本条件, 促使广大员工都能够体会到归属感, 积极配合企业各项工作的顺利开展。
4. 房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点。
建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系, 增强体系的公平性与合理性。
四、结束语
综上所述, 房地产企业要想在激烈的市场环境下, 摆脱资金困境, 在发展中赢得主动, 从而获得更高的经济效益, 必须以企业发展战略为基础, 不断强化人力资源管理基础, 科学规划人力资源管理体系、完善员工培训与开发、改革薪酬福利与绩效管理体制, 增强房地产企业的管理水平和竞争力。
参考文献
[1]师慧萍.房地产行业人力资源管理的现状分析及建泌.中国房地信息, 2007 (9) .
[2]北京仁达方略管理咨询公司.中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告, 2007.
商业地产人力资源策略 篇3
【关键词】房地产公司；人力资源管理问题；体系；整合策略
中国房地产公司从萌芽到今天已经有30多年的历史，尽管过程曲折，但是房地产企业的增加值在国民GDP中的比重不断上升，房地产企业依然成为了增速社会经济发展的重要动力。然而作为资源整合性企业的房地产公司，在内部管理和外部拓展上都着一定的问题，比如人才流失、办事效率低、执行力差等，反映在管理层面，其核心问题就是人力资源管理问题，其工作做不好就会降低满意度，公司目标达成率低，严重制约着企业经济利益的获得和持续发展，影响公司战略目标的实现。
一、房地产公司人力资源管理问题
进过多年的发展和公司目标的带动下，房地产企业都具有了一定的规模，在企业运行和管理上都有不同的经验的心得，但是我国的房地产公司的人力资源管理研究尚处于起步阶段，很多企业在人力资源管理方面都存在着或多或少的问题，影响着企业中长期目标的实现。
（一）人力资源管理基础薄弱
一个公司的运行需要各部门通力合作，机构部门众多，管理存在着一定的难度，同时人力资源管理在其中协调能力存在着考验。现阶段在房地产企业内的管理体制很不成熟，基本上停留在人治的阶段，具体情况就是不是没有制度，就是视制度
于不见，执行情况大打折扣。而在人力资源管理最基础的工作中，人力资源专业队伍、职位管理系统尤其是人力资源管理体系构架都完全没有做好，根本不能满足公司战略目标的需要。其实，就房地产公司的运行特点来看，公司的战略目标虽然多体现在销售额上，在公司运行情情况良好时，客户抢着要买房子，有土地就有钱赚，内部管理显得不重要。但是有句俗话说的好：“五年企业靠机遇，十年企业靠领导，十五年的企业靠管理。”尤其是在企业运行情况不好的情况下，领导和管理的作用就凸显出来了，夯实人力资源管理基础势在必行。
（二）激励机制失效，员工满意度低
现阶段的公司人员管理来看，大多数公司都是通过薪酬、晋升、培训和各种员工活动来激励员工，但是这其中也存在着一些问题。比如薪酬随意确定，考核不规范、奖金不公平、中高层能力的缺陷、晋升制度的缺失、评价标准的不一致和无视员工需求的培训等等，已经在员工心里烙印下了非常多的负面因素。这时，即使公司提供高福利、大额培训费、员工活动花费，其激励作用也大不如从前，企业工作氛围也很难形成。
（三）约束机制不完善，企业绩效低
约束机制是对于企业内部人才和管理人员的制度上的规范，比如竞聘上岗、末位淘汰、职业化行为评价体系等，大部分企业唯一的约束制度就是绩效管理。然而公司的绩效管理系统也存在着不足的地方比如将绩效考核等同于绩效管理，没有绩效计划，也没有绩效反馈等，同时绩效考核的战略目标不明确、经理主观评定、高层管理者缺少参与、指标不规范等等行为都影响着绩效考核的作用，所以，有的企业会在约束机制的不完善的情况下，导致企业绩效低下，目标达成率低。
二、房地产公司人力资源管理整合对策
（一）夯实人力资源管理基础
房地产人力资源的基础包括人力资源计划的制定，人力资源成本预算，岗位分析和工作设计等，我们应在做好这些工作的基础上，在从以下方面去推进人力资源管理体系建设。
1、对房地产行业和公司具体情况的了解
房地产行业是一个人员流动性快、知识型员工多的企业，这要求企业要有比较好的人力资源管理体制去留住人才，去培养人才。但现在的实际情况是大多数中小房地产企业
中还存在着“重利益，轻人才”的现象，人才资源被忽视。同时现在的房地产企业中，人才正朝着，高学历，年轻化的方向发展，这些特点决定了公司必需高度重视人力资源管理，并且在人力资源管理各方面的制度应该是以维持稳定性、重视知识型员工的管理为基础。
2、以战略为导向，构建完善的人力资源管理体系
要想了解了人力资源特点，就要转变观念。公司必须在人力资源管理角色定位及职责承担上做重大调整，改变原来公司人力资源管理“一言堂”的局面。具体做法有：一是组建专业的人力资源管理队伍，且有一定经验。二是提高高层管理者、直线经理、员工的人力资源意识并是他们在其中承担一定的职责。三是人力资源管理是一个系统工程，应该以公司战略为导向，以企业文化与价值观为纽带，以激励员工创造最大价值为方法，进行职位管理与任职资格管理，以此来完善人力资源管理体系。
3、调整组织结构，理顺管理架构
鉴于企业的不断发展和扩张，可以将组织结构调整为简单的直线职能制，总经理负责管理整个公司的计划运营，重大事项的决定由总经办组织召开总经理办公会议解决，各业务总监专心负责业务，提升管理能力，增设人力资源行政部门，督察部门和财务总监职位等等，当然，各公司的目标的规模不同，可以根据具体情况具体分析，建立适合自己的管理结构。
1.4薪酬福利制度改革
深化薪酬体系，调整薪酬结构，包括岗位基础年薪、绩效工资、福利工资、附加工资四个部分。其中岗位基础年薪层次比较多，让薪酬有较大变动空间。同时可以结合绩效体系，让优秀的员工在职位和薪酬方面都有盼头。同时还要做好改革的保障措施，比如薪酬体系设计以以职位系统为基础，及时与员工进行沟通等。
（二）完善培训与开发体系，提升人才价值
企业应首先迅速建立公司的知识管理系统，并规范内部讲师制度，让员工意识到在“干中学”是可以获得学习的最大效益的，同时将培训课题分门别类来满足不同层级需求，最好要做好培训效果评估、反馈工作。
三、结束语
当前的经济环境下，人才竞争越来越激烈，企业对人才的的关注度也越来越高，做好人才资源管理就是做好企业的人力资源管理，要确保人力战略顺利有效实施，公司必须完善和改进人力资源管理各模块的体制和策略，相信通过各方面的努力，房地产公司的人力资源及其管理状况能得到很好的改善，公司的战略目标也能顺利实现。
【参考文献】
房地产人力资源工作总结 篇4
一、认真执行集团公司制定的人员编制计划
确保房地产公司人认真执行集团公司制定的人员编制计划，确保房地产公司人员定编定岗，不超编用人。 员定编定岗，不超编用人。 根据集团总体部署安排， 2xx 年集团公司整体软硬件升级， 作为 承建硬件建设任务的房地产开发公司来说，在时间紧、任务繁重的情 况下，一直坚持在集团人力资源部门核定编制下招人用人，没有出现 任何超编用人现象。
二、坚持严格执行薪资体系逐级审批制度。
坚持严格执行薪资体系逐级审批制度。 2xx 年以来， 由于国家整个经济环境的影响， 郑州市及新郑市范 围内的人才市场发生明显变化，有经验有学历人员的薪资待遇在不断 地发生变化，特别是最近几年房地产市场的形势大好，带来了房地产 市场开发的热潮，同时也促成了房地产开发建设技术人员的地位日益 提高，随之而来的就是有经验有技术人员的薪资待遇迅速增长。在这 样的环境条件下，我们房地产公司仍坚持按照老工资体系发放薪酬的 办法，在做好员工思想政治工作的同时，留住人才，未违反薪资管理 体系的审批制度。
三、想尽办法招聘人才，留住实用型人才。
想尽办法招聘人才，留住实用型人才。 由于房地产开发行业的特殊性， 决定了工程建设技术人员的不稳 定性，工程技术人员往往会在目前比较紧俏的用人环境下择优选择薪 资比较高的单位就业，而目前我们的薪资体系是 年制定的，已经 不适应现在的市场和环境需要。但是在我们修改制定新的薪资体系的 前提下，我们房地产公司在集团唐总和人力资源部的大力支持和配合 下通过发动身边人员、飞播、网络招聘等方式全方位照片工程技术人 员。我们还改进招聘的程序和办法，把招聘会搬到工地现场、即节省 了高层的时间，又给应聘人员一个了解加深公司印象的机会，效果较 好。下半年以来共组织招聘现场会 20 余场，招聘工程师 2 人次，在职 1 人;招聘土建工程师 10 余人，水电工程师 2 人，民工管理员 2 人， 铲车司机 1 人、销售代表 4 人等等，为公司各项工作的顺利推进提供 了人才支撑。
四、建立健全培训制度与计划，提高员工整体素质。
建立健全培训制度与计划，提高员工整体素质。 按照集团人力部的安排， 2xx 年我们按时参加了人力部组织的各 项培训，并如期完成各项培训任务。在各部门内部人员管理上，我们 坚持和要求各部门在做好本职工作的同时做好专业技能和岗位学习培 训。特别是新上岗人员，部门负责人不断的加强他们的业务培训力度， 以使他们更快的进入工作角色，提高业务技能。 在参加北大学习培训工作上，我们房地产三人有幸被董事局派往 北大学习，虽然 2xx 年北区建设任务较重，但是我们也尽量抽时间参 加北大的培训学习，收获很大。员工培训不仅是员工追求的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的责任与义务。给员 工成长的空间与机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要体 现。因此我们在今后的工作当中会更加注重学习培训这方面的工作。
五、严格执行各项人事管理制度，靠绩效推动，靠制度管人。
严格执行各项人事管理制度，靠绩效推动，靠制度管人。 在日常的人力资源管理上和经营管理上，我们坚持靠制度管人， 每月我们会坚持召开总经理办公会议，安排部署月工作。并在每周将 月计划细化为周工作安排，纳入每周每月的绩效考核，对工作不能按 时完成的将严格按照绩效考核的办法给予扣除绩效。同时，我们还较 好完善了人员招聘程序等规章制度，这样极大的推动了员工工作的积 极性和主动性，确保工作工作顺利推进。 按照公司的要求，我们在薪酬体系中引入绩效机制，用绩效考核 与薪酬结合激励人。每月将公司所有人员的 50%纳入绩效，奖效挂钩， 并把质量安全、工作完成情况等纳入考核内容，鼓励员工积极创造价 值，能较好体现多劳多得的分配原则，激励员工敬岗爱业，积极主动 地完成各项工作任务，推动公司健康、和谐、快速发展。
六、领导重视、各兄弟单位支持是各项工作顺利完成的前提。
商业地产人力资源策略 篇5
目前,美国次级贷款危机引发的金融海啸已波及全球并不断影响到实体经济,全球经济正在经历巨大的挑战。在许多世界著名的金融巨头宣布破产的同时,经济危机在各个行业领域中传播,极大的影响了房地产行业。在中国,近几年来房地产行业的泡沫不断膨胀,许多城市房价虚高。然而随着经济危机的到来和房地产泡沫渐渐破裂,众多房地产企业面临着日益巨大的资金压力。那么,面对这场全球性的金融危机,中国房地产企业的人力资源管理者该如何通过这次危机带来的影响发现并应对当前房地产企业人力资源管理方面存在的问题,是一个非常值得关注的话题,也是需要面对的挑战。当前中国房地产企业人力资源管理现状
房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前,房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题:
2.1 从业人员众多,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业,真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下,大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长,不可能在短期内满足行业发展需要。目前,我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平,学历水平集中在初中到大专之间,占从业人数的85.9%,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才,缺口在25%左右。随着经济危机的到来,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。
2.2 注重“选人”,忽视“育人”,人才流动率高。目前,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。
2.3 人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。
2.4 缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。改进房地产企业人力资源管理的几点建议
3.1 结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。
3.2 建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率,提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此,房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间。
3.3 高度重视人力资源管理,彻底转变观念,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。同时,企业应树立“大人力资源观”,强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。
3.4 注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在,越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如,可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施,增加员工的参与管理意识,提高企业文化。结语
总之,人力资源管理已成为房地产企业核心竞争力的最重要方面,房地产企业要在激烈的市场环境下驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,不仅要提高财力、物力方面的竞争力,更要关注企业人才方面的竞争力。特别是在目前全球金融危机的背景下,作为人力资源的管理者,必须要未雨绸缪,随时根据企业内外部环境的变化,不断调整人力资源管理策略和方法,为企业迎接未来的挑战做好准备。
参考文献
[1]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009,(1)
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商业地产人力资源策略 篇6
摘要：
一个企业要在日益严峻的竞争环境中立于不败之地关键在于人，而要留住人才，必须要构建合理的薪酬管理模式。商业银行应运用科学发展观，科学管理企业薪酬，从而推进企业自身发展。本文对我国股份制商业银行薪酬激励制度的现状、薪酬水平、股份制商业银行薪酬水平的合理性进行分析探讨，从而针对股份制商业银行现有薪酬激励制度提出建议。
关键字：商业银行薪酬激励制度
在金融企业改革不断深入的今天，我们仍可发现一些商业银行的股份制改革并不彻底，其中人事劳动薪酬改革相对滞后是影响企业成功进行改革的瓶颈。随着环境、科技与知识的快速变化与发展，人作为知识、信息和智慧的载体，己成为企业最重要的生产要素。一个企业要在日益严峻的竞争环境中立于不败之地，其关键在于人，而满足员工需求、留住人才、保持企业核心竞争力、构建企业与员工生命共同体的有效途径则是薪酬管理模式的选择。本文以我国股份制商业银行为研究对象，对股份制商业银行薪酬激励制度的现状予以分析，并对股份制商业银行的高管层及其员工的薪酬激励水平合理性进行分析，以探索适合于我国股份制商业银行有效合理的薪酬激励制度。
一、我国股份制商业银行薪酬激励制度的现状
1、薪酬和薪酬激励制度在银行界的概念和内涵
薪酬是指“雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和”。银行的薪酬是指银行工作人员为银行提供劳动和服务而获得的经济报酬，包括以现金形式提供的工资及奖金，以股份和股票期权形式提供的激励，以其他形式提供的福利和保险等。
薪酬激励制度是指通过薪酬制度的设计和实施对雇员进行经济奖惩以实现其激励约束目标的一种机制。银行的薪酬激励机制是指通过设计和实施适用于银行职员绩效考核的薪酬激励制度以实现其考核目标的激励约束机制。薪酬激励制度对于银行具有重要意义，它不仅是员工及其家庭的基本生活保障，是劳动价值力的价格体现，更是其人力资本投资的收益形式，体现了员工的需求满足层次。良好的薪酬激励机制对鼓舞员工士气，激发员工工作热情，提高员工工作效率具有重要意义，对银行的经营管理也有举足轻重的作用。
2、我国股份制商业银行的薪酬激励制度
在计划经济时期，国有银行的薪酬制度是固定工资制，干好干坏一个样，没有“激励”可谈，员工工作积极性普遍不高。而随着银行经营制度的改革，现在银行的薪酬制度也发生了很大的变化，已由传统的固定工资逐步演变成为如今的基本工资加效益工资制的转变，“薪酬激励”已逐步为银行管理层所关注和重视。股份制商业银行注重提高员工与管理层的工作效率。目前我国股份制商业银行薪酬激励制度初步建立，但还存在一系列的问题。
（1）初步建立了基础薪资加绩效薪资的薪酬激励机制
如今股份制商业银行普遍采用的是基础薪资加绩效薪资的薪酬激励机制。基础薪资是固定工资，实行岗位工资制，视员工工作岗位的不同而有所区别，并随着工作时间递增，与员工的工作绩效完全无关。如民生银行的基础薪资=基本工资+行龄薪资。绩效薪资是浮动工资，俗称“奖金”，视员工完成任务情况的不同而区别，随工作业绩的递增而大幅递增。通常是根据1定奖励系数对所完成的部分以及超额完成的部分予以计算，而奖励系数随着业绩的高低而有所不同。如民生
银行的绩效工资=业绩工资+奖励工资+其他福利补贴（有交通补贴、生活补贴、降温费、过节费、社会统筹保险、住房公积金、补充养老金、补充公积金、补充医疗保险等等）
（2）工资体系不规范、不全面
工资是职工劳动报酬的基本形式，也是调动工作积极性的基本手段。同时，它又是每个组织各种关系中最敏感、最细致的因素，维系着每个职工和家庭。因此企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作。当前我国企业的工资体系不规范、不全面，企业没有形成科学合理的薪酬管理制度。员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，而且模糊不清;员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法;工资体系透明性差，企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。企业内部员工对制度公平性一般都高度敏感，而在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。公司应该从企业长期发展的角度出发，设计符合这些人员特点的薪酬管理模式。并且要建立对职能部门定量化的考核体系，通过有效的激励和约束，培育和提升企业相关能力，帮助企业实现战略发展目标。
（3）奖金分配制度不合理
目前，许多企业对员工采用的是低固定(工资)、高浮动(奖金)的薪酬模式，奖金是个人收人的主要来源，而奖金的发放依据则是个人完成的绩效。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想，在一定时期内起到了激发部分人员积极性的效果。但由于工作岗位的不同，许多员工的价值难以得到真正的体现，有些骨干人员的工作岗位绩效低，工作量却很高，这样就造成一些员工的奖金分配与绩效倒挂现象，从而造成员工的不满，这种不满情绪会严重影响工作积极性，降低工作效率。
（4）高层管理人员与普通员工薪酬差距大
企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。企业内部的待遇差距拉得过大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。造成高管人员与普通员工之间薪酬待遇差距过大的原因有:
(1)近几年来，公司对高管人员实行年薪制，而对其他普通员工实行绩效考核。企业为了激励高管人员或留住高级管理人才，用年薪制这种高薪的形式应该是可以的，但是在具体操作过程中往往偏离实际。
(2)在制定有关考核办法时一般都是高管人员参与，有的甚至直接负责，免不了为自身利益考虑偏多，其中又缺乏监督机制，从而造成高管人员薪酬待遇过高。
二、对银行业薪酬管理的几点建议
1.实行职位工资制
长期以来，国有商业银行受“大锅饭”思想限制，对于不同岗位的员工的薪酬补偿差别不大，无法凸现某些职位的重要性，同时鼓励了行员的消极工作。要扭转这一状况，国有商业银行需要抛弃“行员等级工资制”，逐渐实现按岗位工资制。岗位工资制存在的重要条件是职位分析评估。因为不同职位对于组织体的价值和重要性是不同的，而职位分析评估可以体现这种差异，为工资制定提供客观依据。对职位进行分析，就是搜集、研究银行内部各个职位的相关信息，确定各个职位所需要的技能和职责。它一方面确定了某个职位所需要完成的工内容和工作量，是对银行工作本身的描述和规范，同时也是对该职位上工的员工在学习或培训的经历、技能、资格、实际工作经验等方面提出的具要求。由于不同
职位之间在很多方面都存在差别，对银行的贡献也必然是差别的。因此，在职位分析的基础上就需要对职位进行评估，即通过比较分析，对各个职位在银行整体运营的作用和重要性予以评价，确定不同的等级，形成一种自上而下的职位体系，确定不同的薪酬水平。
2.建立基于绩效考核的薪酬制度
至今，国有商业银行考评系统设计得仍不够完善，科学性不足；同时，银行内部员工对于职位考核与绩效评价执行得并不够彻底，很多时候只是流于形式。绩效与努力不一致，薪酬与绩效评估结果的依存度低，难以充分发挥激励效果。有效的考评体系可以为人力资源管理实践提供决策所需的人力信息和数据，从而保证加薪、晋升、调职和降级、培训安排等活动具有公平性，鼓舞员工士气。同时它可以通过评估结果的反馈，使员工确切了解为获得薪酬目标，进行自我对比优化。而且很重要的一点是，科学的绩效评估体系除了能够起到激励作用以外，还能鼓励低效率员工自动离职，降低银行人力成本。
3.注重短期薪酬与中长期激励平衡
不同的薪酬结构产生不同的激励作用。以现金支付为主的薪酬结构注重的是短期激励，又可能导致被激励者的行为短期化。而限制性股票奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等业绩薪酬形式既激励其追求长期利益，又将被激励者的利益与所有者的利益紧密联系在一起，以激励其为增加所有股东利益而增加自己的收益。因此，包括股权激励、延期支付、预留风险金、退休金机制等中长期激励机制应尽早提到董事会薪酬委员会的议事日程上，以实现对国有商业银行员工，特别是高层管理者的激励与约束作用。
从目前实践来看，股权激励操作受制约的主要还是国有企业尤其是财政部控股的企业，而其余民营控股的金融企业则具有可操作空间。如此以来，在不同控股类型的金融企业之间将会产生不对等的薪酬激励体系，对于高度依赖人力资本的金融行业而言，将会引发对人才吸引与保留的更大矛盾。因而，对于金融企业尤其是国有控股金融企业，一方面要期盼财政部相关政策的出台进而完善相关薪酬激励机制，另外一面，更要从自身出发，通过多种手段的全面结合实现对核心人才的中长期激励。
4.考虑薪酬的外部竞争性
薪酬水平反映了人力资本的使用成本。中国国有商业银行目前薪酬水平在同行业中处于较落后的地位，与其在国内市场上的营业份额不相符合。虽然这样可以国有银行具有一定的人力资本使用成本优势，但它却使国有银行在与其他银行在人才竞争，特别是知识性核心型员工的争夺中处于劣势。因此，商业银行薪酬委员会有必要经常评价市场竞争性薪酬状况，比如同类公司的薪酬水平，为董事会制定银行薪酬方案提供可靠的依据。这一方面有利于吸引和留住好的经营人才；另一方面，对于变灰色收入为公开收入，平衡收入攀比心理，调动员工的工作积极性和创造性，抑制其犯罪动机都具有积极作用。
三、总结
探究房地产项目人力资源管理 篇7
(一) 房地产项目的概念
房地产项目是工程建设项目的其中一种。那么何为工程项目建设, 其实就是指在一定的时间规定下, 运用相应的资金, 来完成有一定质量要求的任务。房地产项目在工程完成之后, 为成为一定的商品, 来达到它的经济效益。
(二) 房地产项目的特征
房地产项目相比于其它的建设项目, 还是有其一定的特征的, 总结一下, 共有七大点, 我们可以具体来看一下:
1. 政策法规的多样性。
之所以房地产项目相关的政策法规会这么多样性, 主要原因还是在于房地产项目是一个一次性的项目。在项目启动前, 要以相应的法规作为明确责任的划分;在工程进行的过程中, 由于涉及面比较广, 加入了更多的法规来保证项目的顺利运行。
2. 房地产项目的费用目标性强。
一个房地产项目的实施, 需要大量的资金投入, 这也就决定了在项目进行时, 相应的费用必须用在相应的环节上。
3. 房地产项目质量目标要求高。
房地产项目由于资金投入量大, 一般都需要投入几千万, 甚至是上亿。因此一旦投入, 就不能终止, 这样一来, 对项目质量的要求也会格外地高。如果项目的质量出现了问题, 那将带来非常严重的后果。这种严重的后果不仅仅体现在资金上, 而且还可能威胁到人们的生命财产安全, 是不容忽视的。
4. 房地产项目的系统性较强。
由于房地产项目本身涉及的方面比较多, 有一定的复杂性, 尽管如此, 但各个方面却是紧密相连的。
5. 房地产项目组织的特殊性。
房地产项目不是一个人或是一个部门, 就能完成的, 需要各个部门、各个单位进行协调的, 这也充分体现了它的组织特殊性。
6. 房地产项目具有特定的程序性。
房地产项目的实施, 需要有相应的程序, 而且这些程序是有一定的顺序的, 是不可以任意提前或是滞后的, 不然会影响整个房地产项目的进行。
7. 房地产项目的时间目标限定性非常强。
由于房地产项目投入的资金比较巨大, 承担的风险相对来说也就很大。如果项目不能按照预定的时间完成, 产品的原有功能就会过时, 甚至可能造成房地产项目无人购买的困境。
二、房地产项目人力资源管理的特征
以上简述了房地产项目的概念及特征, 下面就要来说一说的情况。相比较而言, 房地产项目的人力资源管理与一般企业的人力资源管理, 还是有很大的不同的。总结一个, 也是有七大特征:
(一) 管理的短期性
房地产项目人力资源管理只是针对某一个特定的项目而言, 如果这个项目的周期结束, 那么这个人力资源管理的工作也就随之结束了, 一切都是顺应这个工程的需要而产生的。
(二) 工作强度的多样性
在开展房地产项目的过程中, 随着工程进度的变化, 工程所需要配备的人员也会发生变化。那么理所当然地, 人力资源管理的方向也会发生一定的变化。这也说明了房地产项目的人力资源工作的多样性。
(三) 选聘与解聘的非常规性
第二点中提到, 在开展房地产项目的过程中, 随着工程进度的变化, 工程所需要配备的人员也会发生变化。因此项目在不同阶段需要的人员就会有所不同, 所需要人员的数量也会不同, 有的时候多, 有的时候少, 这也就使对人员的选聘与解聘, 变得非常频繁。
(四) 绩效考核的效果性
房地产项目的绩效考核, 不像一般企业, 实行年度考核, 而是实行的是短期考试方式。这样可以促进项目的建设与项目的质量把控。
(五) 激励的偏物质性
房地产项目的人力资源管理中, 多数人员为临时聘用, 通常用天来计算他们的报酬, 用物质的奖励, 更容易激励起他们的工作热情与积极性。
(六) 培训的具体性和针对性强
房地产项目的人员培训针对性比较强, 负责不同工作内容的人员会进行不同内容的培训, 甚至具体到相对应的工作方法。
(七) 管理的复杂性
房地产项目人力资源管理, 不像一般企业, 主要是由人事行政部门来负责。它主要还是由项目经理或是负责人来进行的, 当然在管理的过程中, 还是需要人事行政部门来相互协作的。而且由于人员流动性大, 在管理上的要求也就越高。
三、房地产项目人力资源管理存在的问题
早在2008年时, 我国建设部人力资源研究中心就与一些知名的网络咨询公司组成专门的调查小组, 从300家企业中选取了比较优秀的80家企业, 进行走访, 了解了这些的人力资源管理情况。经过调查, 我们发现这些房地产企业的人力资源管理存在着几下几个方面的问题:
(一) 人力资源成为房地产企业发展的瓶颈
根据调查结果, 我们不难发现:一些设计规划、地产商业管理、产品研发等人才处于供不应求的状态, 国际投资管理等专业化的人才, 更是一人难求, 严重短缺。其中商业地产类短缺最大, 达到了88.1%, 其次设计研发人才也是达到了80%以上。
(二) 人力资源管理基础工作急须加强
经过调研, 发现超过三分之一的企业, 它们的人力资源管理制度是不完善的, 达到完善程度的企业, 只有不到20%。我们经过调查还发现, 企业在开展人力资源建设过程中, 只有26%的企业分析过所存在的问题, 28%左右的企业正意识到发生的问题, 45%左右的企业还没有意识到自身存在问题, 甚至还有10%左右的企业根本不准备进行人力资源的建设, 也不准备发现自身存在的问题, 这个数值是值得高度重视的。
(三) 人力资源管理水平急待提高
在接受调查的企业中, 有超过三分之二的企业, 它们的人力资源管理水平处于中等, 只有不到6%的企业, 达到了比较高的水平, 例如我们所熟知的万科等。但是还有将近15%的企业, 它们的人力资源管理水平只有处于初级, 有些甚至没有专门的人力资源管理部门, 这个结果是让人震惊的。
另外有一点, 我们也发现一些用人部门在主观意愿上, 还是非常希望能招聘到专业的人员, 但是由于薪酬激励性不足、绩效考核流于形式等一些主观、客观原因, 并没有得到理想的结果。
四、结论
人力资源管理, 是企业建设中一个比较重要的环节, 它连接着一个企业的质量、进度与成本等各个方面。房地产行业, 也是我国近年来迅速崛起的一个行业, 有着惊人的发展速度。它在国民经济中占有举足轻重的地位。
本文着重对房地产项目的人力资源管理的各方面进行探究, 阐述了房地产项目人力资源精细化管理的特征及必要性, 分析了现阶段存在的问题与现状, 并提出了理想的房地产项目人力资源管理应有的模式。
摘要：人力资源管理, 是企业建设中一个比较重要的环节, 它连接着一个企业的质量、进度与成本等各个方面。本文着重对房地产项目的人力资源管理的各方面进行探究, 阐述了房地产项目人力资源精细化管理的特征及必要性, 分析了现阶段存在的问题与现状, 并提出了理想的房地产项目人力资源管理应有的模式。
关键词：人力资源管理,企业建设,房地产项目,探究,现状
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论房地产企业人力资源应用管理 篇8
【关键词】房地产；应用管理；人力资源
随着社会经济的发展，人力资源管理在企业发展中具有越来越重要的地位，而房地产开发企业的快速发展，也促使越来越多的房地产企业开始重视房地产开发企业人力资源管理成本。
一、人力资源管理遭遇问题
人力资源是企业核心能力与竞争优势的根本源泉，像其他企业一样，我们自身在人力资源管理具体操作过程中遇到了各式各样的问题：
（1）招聘难题：招聘像是在“碰运气”，即使方式和方法多样，招聘进来的同事往往没过试用期就被劝退。
（2）培训难题：为了使同事能够符合公司标准，我们非常重视人力资源培训工作，资金和时间双投入。但实际情况是，就一场培训而言，100%的表达只有20%被接收，甚至培训意思被曲解。即使把培训和绩效考核挂钩，效果也不行。
人资管理部门和用人部门之间相互埋怨，人资管理部门嫌用人部门用人要求高、参训者在培训过程中不用心，用人部门怨人资管理部门招聘渠道不行、培训课程意义不大。都觉得很委屈，但问题究竟出在哪了？
二、“格物致知”重新发明
上述问题的出现，只是我们自身在人资管理过程中所遭遇问题的“冰山一角”，一系列问题究竟该如何解决……
仔细分析后发现，这些问题的共同关键点是企业文化，根本原因是人的问题。
三、“格物致知”在人力资源管理中的应用——启发而非培训
对企业员工开展“语言辩证”、“感知究竟”、“创新思维”等的启发实践，效果非常明显：进行语言的局限性比如指代不明、自我省略、指向性等启发，能使其意识到自身语言方面的问题，逐步加以改善后，工作交流过程中所谓的“漏斗效应”大大较少；“感知究竟”能够让人认识到自身“感知”的缺陷，认识自身不足，用“智慧”把握事物本质；企业中有很多惯性思维是致命的，惯性思维往往会导致决策忽略某件事的目的，虽然付出了努力与辛苦，但是往往结果不是“好”的。“创造性思维工具”、“是非目的法的究竟”等，能够解放思想枷锁，有效的完成工作。
四、有效控制房地产开发企业的人力资源管理成本
我们非常重视创新：“大众创业，万众创新”是当今政府重点要求；大部分企业设立创新机制。创新环境有，但是创新没有发生或者很少有发生，关键点还是在人身上，创新需要“智慧”。而对员工“格物”开启“智慧”后，对其加以创新思维工具的掌握，究竟知识解决专业性的不足，全员科研化迈开脚步。对人力资源管理成本的控制包括以下4个方面：
1.降低人力资源的取得成本
取得成本主要指企业为了获取专业型人才而发生的一系列支出和费用，包括招聘、选拔、成本。企业首先应该制定科学的人力资源规划，明确招聘的目的，设计好每个阶段企业人力资源需求的阶段情况，保证招聘工作的顺利进行，在人力选聘的过程中，企业应规避为了一味的减少成本而疏忽对员工的要求，企业应该站在可持续发展的角度上为企业储备。其次，企业要选择合适的招聘队伍，他们不仅是招聘者，还是管理者。招聘人员要了解企业文化特性并且具有独特的眼光，能够为企业挑选到合适的人才，降低选拔成本。
2.适当减少人力资源的成本开发
成本开发是指企业为了开发员工的迸发性对员工进行相关培训所产生的费用。企业对员工的培训不仅可以能够提高员工的技能，还可以促使让新员工尽快掌握企业的环境，进入最佳工作状态。较好的培训机会和丰富的培训环境对员工有诸多吸引力，他们会认为就职于这样的企业会具有良好的发展空间。企业要充分利用培训这一优势，招募到各类专业人才，还可以通过培训让提升员工的归属感，提高员工的忠诚度。企业可以不断建立并完善科学的培训体系，提高培训的质与量及业务针对性，使受训者可以能够充分学到他们需要的东西。然而，多数企业还没有充分认识到让员工融入培训的重要性，只是把员工当作被动的接受者，在不了解員工需求的背景情况下安排的培训是没有任何意义的，这也在某种程度上增加了企业的管理成本。因此企业要充分了解员工的需求，听取来自基层的意见，在此基础上做出培训安排，使员工了解培训的内容和目的，避免重复和多余的培训，从而降低培训成本。
3.减少人力资源的使用成本
企业的实际经验证明，随着大众的物质生活和精神生活不断丰富，企业不能私自减少成本的支出，不然会打击员工的积极性，从而影响工作效率。企业人力资源的使用成本是产生在员工激励中，根据研究，如果企业欠缺科学有效的激励机制，员工的潜能最多只能发挥20%～30%，当企业完善科学有效的激励机制时，员工可以把剩下的所有潜能也发挥出来。因此企业应该着手建立起最有效的激励机制，首先要建立科学、人性化的绩效考评制度体系，为企业领导者决策提供客观公正的标准。其次企业必须要采取多样化的激励方式，根据员工的不同层次，采取薪酬激励、事业激励、环境激励、荣誉激励等一种或集中方式进行激励，充分调动人才的积极性、主动性和创新性。
五、总结