商业地产、运营商（共12篇）
商业地产、运营商 篇1
近几年, 国家对房地产市场的宏观调控措施目标多指向住宅市场, 而对商业地产的相关调控措施较少。从国家对住宅市场调控政策频出, 可以预计未来住宅市场投资利润率会逐步降低, 而商业地产由于开发限制较少, 将成为未来房地产行业的投资热点。据统计, 近5年来, 国内商业地产投资以年均28.9%的速度增长, 开工面积以年均28.4%的速度扩大。商业地产与住宅最大的不同在于:住宅项目一般投资回收期较短, 风险主要存在于项目前期;而商业地产投资回收期较长, 风险不仅存在于项目前期定位, 后期运营同样存在较大风险。
商业地产的几种运营模式
(一) 单纯销售模式
即在商业地产项目在建成后, 开发商将其分散出售给中小投资者, 投资者获得商铺产权, 开发商自行或委托物业管理公司进行基本物业管理而不对商铺的经营进行管理。这种模式类似于住宅的销售模式, 属于短期投资行为。这种模式使得开发商在项目开发过程中的资金压力大大缓解, 降低了开发项目的资金门槛, 但加重了投资者的资金负担。同时, 单纯的出售使业主的产权多元化, 难以实行统一经营, 商业地产丧失了整体性不利于整体形象的统一和品牌的建设。更为严重的是, 一部分购买者可能以投资升值为目的, 不急于经营, 导致售出的商铺空置, 影响整个项目的形象。
(二) 不定向出租模式
即在商业地产项目建成后, 开发商将商铺推向市场, 公开招租, 投资者获得商铺若干年的经营权, 开发商除进行物业管理外还负责整个商业地产的推广和营销工作。这种模式属于长期投资行为, 投资者进入门槛低, 容易吸引中小投资者, 但开发商的资金压力增大, 后期面临较大的市场风险。不定向出租模式一般招商在项目建成以后, 开发商对投资者经营产品和方式没有过多的限制, 且缺乏后期管理, 非常容易造成商场经营定位与最初定位相背离, 经营效果难以保障, 导致资金回收困难。例如, 采用该模式的某商城, 开业之初定位于名牌商品折扣店, 由于该定位填补了所在城市的市场空白, 招租异常火爆, 早期经营效果很好。但由于缺乏对投资者入门门槛和后期管理, 许多商铺并不具备经营名牌商品的渠道, 所卖商品并非名牌商品或为仿冒品。整个商场逐渐变为了毫无特色而言的以经营中低档商品为主的商场, 目前惨淡经营, 已有将近半数的商铺退租。
(三) 定向出租模式
即开发商确定商业地产定位后, 委托专业招商机构或自行选择信誉好、品牌知名度高的零售商进行定向招商。该模式虽然也属于长期投资, 但与不定向出租模式不同的是设置了进入门槛并且一般采取统一经营模式为租金回收提供了保障。这种模式成功的关键在于引进知名商家, 因此, 一方面对商场的软、硬件设施要求更高, 前期资金投入也更大;另一方面招商更为复杂, 大量的商业地产项目推出, 使得知名零售商的可选择空间极大, 具备较强的谈判实力, 而开发商处于劣势, 一般要牺牲巨大的租金收益作为招商的条件。此外, 采用该模式开发商往往需要向投资者提供个性化物业管理, 这对开发商的经营能力和管理能力提出了更高的要求。
(四) 部分定向出租部分出售模式
即开发商在开发商业地产之前, 先行与知名商业企业结成战略联盟, 然后根据商业企业的需要, 进行定制化建设, 商场主体租给该商业企业, 同时在商场主体周边或局部建设一些小型店铺, 采取出售形式。这种模式的最大优点在于开发商与商业企业形成优势互补, 商业企业的早期介入既降低了市场定位和业态组合的风险, 提高了商业地产项目整体经营的稳定性, 又可以借助商业巨头的品牌效应加快小店铺的销售进度, 提高销售价格。同时, 部分店铺出售也缓解了开发商前期的资金压力。但是, 这种模式由于主体出租, 因此开发商仍需承受较大的资金压力, 而且出售的店铺其经营效果和信誉也会反过来影响商场整体的形象和品牌。
(五) 以租代售模式
这种模式从本质上说, 是单纯销售模式的一种营销策略。它是指开发商在项目建成后, 一定期限内开发商统一经营, 这期间以出租的方式进行招商, 待项目成熟后, 再将产权进行拆零出售。这种模式主要是以增加开发商前期资金压力为代价, 降低了投资者的资金压力和前期的经营风险, 以达到吸引投资者的目的, 但是该模式并未从根本上解决单纯销售模式存在的投资者后期经营风险。
(六) 不租不售模式
即商业地产开发商完成项目开发后, 不对外招租或发售, 开发商直接涉足商业经营。这种模式中开发商转变为了商业经营者, 属于长期投资。采用这种模式在项目开发前, 商业定位已经完成, 因此建筑的软硬件设施与商业经营产品是最相符的, 开发商同时赚取开发利润和商业经营利润。但这种模式投资回收期长、风险较大, 同时对开发商要求较高, 要求开发商必须具备商业经营的能力。
几种运营模式的对比
为更直观的体现各种运营模式的差异, 本文通过表1进行比较分析。从上述几种模式的对比分析, 可以看出, 每种模式都存在一定缺点或局限性, 对于商业地产开发商来说, 降低风险的最佳途径是根据内、外部条件选择合适的运营模式。
开发商运营模式的选择
综合以上几种运营模式, 我们可以将商业地产开发商的赢利渠道概括为以下几类:一是开发商通过销售项目赚取开发利润;二是开发商出租项目赚取租赁利润;三是开发商参与项目经营赚取经营利润;四是开发商从事商业物业管理赚取管理利润。开发商可以根据内、外部条件, 在选择一种开发模式的同时, 将以上几种赢利渠道相结合, 降低运营风险, 确保投资回报。
(一) 资金实力不足且经验缺乏的中小开发商
这类开发商一般属于刚刚涉足商业地产开发领域, 资金实力和经验的约束决定了有效获取短期利润对他们至关重要。但是盲目追求短期高收益, 往往适得其反。因为商业地产的本质就是通过商业方式的运作让房屋产值、保值、增值的过程。如果过度追求短期利益, 采用单纯销售模式, 反而会损害商业地产的长期利益和持续发展能力。
开发商可权衡长期利益与短期利益, 采取部分销售部分出租的模式。销售部分商铺的产权, 以赚取开发利润, 缓解项目资金压力, 其余部分与专业经营商家联合成立专业商业经营公司, 整合开发商的开发实力和经营商家的品牌经营优势, 确保项目在未来经营期内整体定位不会偏离目标, 能够获取较稳定的租金受益或经营收益。同时, 与商家的联合经营还可以积累商业地产运营经验, 项目本身也可以作为企业的一项固定资产, 有利于企业的长远发展。
(二) 资金实力稍差但具备运营管理能力的中型开发商
这类开发商一般都具有商业地产的开发、管理经验, 只是受到资金的限制。因此, 在开发模式的选择上应该扬长避短, 引入战略投资者是有效解决资金压力的途径之一。商业地产投资巨大且回收期较长, 如果过分依赖银行贷款, 将存在一定的资金风险, 可能陷入资金链的困局。在目前我国融资渠道有限的条件下, 中型开发商应积极引入战略投资者, 降低银行贷款的依赖程度, 形成多元化投资结构。战略投资者可以是具有一定实力的零售商, 采取联合开发、联合经营的模式赚取经营利润;也可以是专业投资商, 联合投资商的资金实力与开发商的开发经验共同开发、产权共享、开发商统一经营, 开发商赚取部分商铺的租赁利润与全部商铺的经营利润。
(三) 资金实力与开发经验兼备的大型开发商
这类开发商一般为专业的商业地产开发商, 经验丰富, 有一定的品牌知名度。对这类开发商而言, 进行长、短线项目的组合是保持稳定获利的关键。开发商可以通过科学的市场调研和商圈分析, 选择城市中具有发展潜力的地块, 但开发其中少部分地块为大型购物中心、酒店、会展、体育场馆、道路设施等商业物业。这部分物业中又可选择相对经营经验较丰富, 业态市场前景较好的一部分物业不租不售, 开发商直接涉足商业经营, 同时赚取开发投资利润和商业经营利润, 获得长期的投资回报。其余物业可采取定向出租的方式赚取租赁利润, 同时开发商组建专业的物业管理公司, 对这些物业提供专业化、个性化的物业管理, 赚取管理利润, 形成企业稳定的现金流。通过地块上这些物业的成功经营, 营造商圈氛围, 赢得周边土地增值。待土地增值后, 企业可根据自身的资金运转状况, 选择土地转让或联合开发赚取土地增值收益。考虑到商业地产占用资金较大, 对开发商的资金储备能力和抗风险的能力要求较高的情况, 大型开发商应适当选择一些短线项目, 利润先行, 如前面提到的土地转让, 收购一些商业项目包装以后再出售等。这样, 一方面可以降低整体投资风险, 另一方面可以提高企业的可持续发展能力。
商业地产、运营商 篇2
万达广场是中国商业地产第一品牌。城市综合体是万达在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。
万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：
一、提升城市商业档次；
二、新增大量就业岗位；
三、创造持续巨额税收；
四、丰富群众消费需求。万达商业管理公司
万达商业管理公司是亚洲最大的商业管理企业，管理范围覆盖全国所有万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99.5%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源、强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。万达商业规划研究院
万达商业规划研究院是中国唯一专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业的一流人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。万达商业规划研究院担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过3000万平方米。万达文化旅游规划院
万达文化旅游规划院是全国唯一专业从事文化旅游项目规划设计的机构，拥有众多国内外精英人才，聘请全球顶尖艺术大师加盟。万达酒店设计研究院
万达酒店设计研究院是世界领先的奢华酒店设计公司，汇集众多世界一流酒店设计精英，能独立完成奢华酒店及会所室内、机电、艺术品、标识、灯光等专业设计，设计的酒店涵盖世界五大酒店管理公司的一流品牌。万达学院
万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室
商业地产、运营商 篇3
关键词：新型城镇化 城市运营 商业地产 项目投资决策 SD
新型城镇化是我国经济发展新阶段中实现现代化的重大战略选择，也是我国经济发展的重要引擎，通过新型城镇化的逐步推进我国的经济发展模式有望由投资拉动转为消费拉动。目前国人的消费潜力不容小觑，因此催发了相对独立于住宅的商业地产的快速发展[1]。
一、商业地产是城市运营的重要内容
（一）商业地产运营商是新型的城市运营商
所谓城市运营，是对城市的筹划营谋，是指以系统化的思维方式，运用市场经济的手段，对城市进行整体策划和管理[2]。商业地产投资主体作为城市运营商是一个城市运营过程中的新生产物。商业地产运营商在充分理解政府宏观意图的前提下，充分运用市场化机制和手段，通过开发成片大面积的土地，来带动城市和区域经济的发展，既以自身经济利益为导向，又注意兼顾长远的社会效益[3]。
（二）商业地产是落实新型城镇化的有效切入口
许多城市都面临着旧城改造、土地置换等实际问题，落实城镇化需要有切入口，建造城市综合体，这种大体量的商业地产项目通过以点带面，点状辐射产生聚集效应。商业的辐射能力决定了城市的辐射力。在运营大型商业地产项目的时候，应主动运用城市运营的思路，大范围整合城市的资源，将商业地产和城市经营提升到新的水平。
二、城市运营视角下商业地产项目投资决策模型
（一）SD在城市运营中应用的可行性
SD （System Dynamics，简称SD）是一门基于系统论，吸取反馈理论与信息论等，并借助计算机模拟技术的交叉学科。SD被誉为“政策实验室”。
城市运营具有跨学科、跨领域、跨层次的鲜明特点，是开放的复杂巨系统。钱学森教授等指出，解决开放的复杂巨系统的方法是建立综合研讨厅体系，采用“从定性到定量综合集成方法”，人机（计算机）结合的方法处理城市运营模型[4]。因此，运用SD来研究商业地产项目开发运营与城市经济、社会发展的相互联系与影响是合适的。
（二）SD模型建立
城市运营的关键在于促进区域经济发展。从城市的长远发展来看，城市竞争力最终归结为城市产业资本竞争力。产城融合的过程中产业发展要求形成与之相配套的城市功能；城市的发展既需要有完善的城市功能与发展环境作为支撑，又要构建与之相适应的现代产业体系和产业集群。基于以上分析，本利用Vensim软件建立城市运营视角下商业地产项目投资决策模型，见图1。
（三）模型仿真分析
商业地产是城市生产性服务业及生产性服务业的重要载体，优秀商业物业的增加能够增强城市的流通力，有利于增强城市的吸引力。在以人为本的新型城镇化国家战略的背景下，其投资与运营面临着新时期的机遇与挑战。
三、新型城镇化为商业地产提供新的发展空间
（一）以人为本牵动地产业回归民生属性
随着城镇化的推进，住房、商业等的消费需求将被大大提高。新型城镇化最大的亮点是强调以人为本，推进以人为核心的城镇化。今后一个时期，房地产业的发展要符合新型城镇化的需要，房地产的开发更要符合城镇化中老百姓的需要，房地产的开发要与城镇化的速度相适应[5]，使其回归“民生地产”的产业定位。
（二）城镇化带动消费市场扩大
目前我国服务业增加值占国内生产总值比重仅为46%，与发达国家74%的平均水平相距甚远，与中等收入国家53%的平均水平也有一定差距，而这为商业地产提供了很大发展空间。
（三）产业转型推动商业地产优化升级
新型城镇化要求适应制造业转型升级要求，引导生产性服务业在中心城市、制造业密集区域集聚；此外，新型城镇化还要求提升生活性服务业水平，推进功能混合和产城融合，推动一线城市形成以服务经济为主的产业结构。这就要求对传统商业地产进行改造升级，通过对旧城的改造和商业业态的更新，优化商业网点布局。这些都为城市商业地产的发展和繁荣提供了良好机遇，大型传统房企均加强项目布局，竞争日趋白热化。
四、城市运营中商业地产面临产能过剩
（一）开发过量加剧资源浪费
在一些商业地产项目开发量过于饱和的城市中，商业地产从人均一平米的饱和状态向人均一个铺的地步发展。几十万平米的商业地产项目，几亿的过度投资是对社会资源、土地资源、国民财富的浪费。
（二）开发过量稀释城市消费力
城市消化力不足的原因可以归结于以下三点：一是客群狭窄，物业投资门槛较高且需要有相关投资经验；二是大品牌零售商对外扩张有局限性，如当地资源难以支撑，招租较为困难。三是整个城市消费人口，人均可支配收入的增长，是较为缓慢的过程，消费人群增长速度赶不上商业开发的脚步。
（三）开发项目偏离城市消费结构
商业地产项目可分为：目的性消费、商务区消费和居住区消费三大聚集方式。第一种实现难度较大，第二种主要集中一线城市核心区域、数量有限，第三种拥有稳定的消费需求群体，极具生命力，但在实际开发中关注度较低。此外，网购已颠覆了传统的商业零售和国民消费模式，低端购物类业态占比过大的商业地产项目，实体店冲击明显。
五、商业地产项目投资建议
（一）确定项目合理规模体量
购物中心项目国际上公认10万平米以为最佳规模，按照中国的国情和快速发展的态势，上限可适度提高至15万平米左右。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了，即项目边际效益是递减的。
（二）确定项目合理业态配比
目前全球商业地产项目发展的趋势之一是更多的向化、休闲、健身的业态方向发展。在“一站式”购物中心中能够有效增加人们的滞留时间，所以国外运营商倾向于将项目近一半的面积业态设定为休闲娱乐化健身。
（三）确定合理的项目盈利模式
单纯的房地产思维与运营商业一样是零售思维，商业地产项目分割销售之后，再进行商业规划、整合，经营的整体性和有效性难以保证。这种化整为零的模式与商业地产在城市运营中的应该发挥的积极作用背道而驰。
六、结束语
本以新型城镇化为出发点，在城市运营的视角下运用SD仿真模型对商业地产项目投资决策进行分析，可以得出以下结论：新型城镇化和商业地产的发展是相互促进的，新型城镇化需要商业地产的参与，但不等于房地产业化。对于商业地产项目运营商而言，随着新型城镇化的逐步落实，如何注重区域经济发展条件、人口需求结构，以及当地资源条件与商业地产项目开发模式和产品的契合，都需要认真研究，努力创新。
参考献：
[1]黄国雄.论城市商业综合体的产生与发展[J].商业时代，2013（28）：25—26
[2]杨磊，周学荣.城市运营与体育场馆建设规划研究[J].体育化导刊，2008（3）：78—80
[3]赵力焓，石娟.基于城市运营商的城市运营模式研究[J].决策咨询通讯，2010（5）：87—91
[4]杨宝民，江禾.商业房地产开发与管理实务[M].北京：清华大学出版社，2006：494—495
[5]K.Lieser，A. P. Groh.The Determinants of International Commercial Real Estate Investment[J].Journal Of Real Estate Finance & Economics. 2014，48（4）. 611—659
（李向华，1986年生，辽宁盖县人，管理学硕士，易居（中国）控股有限公司。研究方向：建设项目经济评价、可行性研究）
摘要：在分析城市运营与商业地产关系的基础上，运用SD原理构建商业地产项目开发运营与城市经济、社会发展的仿真模型，从而通过城市运营的全局视野揭示新型城镇化下商业地产项目开发的未来机遇与现存问题，并提出增强项目理性投资和科学决策的建议。
关键词：新型城镇化 城市运营 商业地产 项目投资决策 SD
新型城镇化是我国经济发展新阶段中实现现代化的重大战略选择，也是我国经济发展的重要引擎，通过新型城镇化的逐步推进我国的经济发展模式有望由投资拉动转为消费拉动。目前国人的消费潜力不容小觑，因此催发了相对独立于住宅的商业地产的快速发展[1]。
一、商业地产是城市运营的重要内容
（一）商业地产运营商是新型的城市运营商
所谓城市运营，是对城市的筹划营谋，是指以系统化的思维方式，运用市场经济的手段，对城市进行整体策划和管理[2]。商业地产投资主体作为城市运营商是一个城市运营过程中的新生产物。商业地产运营商在充分理解政府宏观意图的前提下，充分运用市场化机制和手段，通过开发成片大面积的土地，来带动城市和区域经济的发展，既以自身经济利益为导向，又注意兼顾长远的社会效益[3]。
（二）商业地产是落实新型城镇化的有效切入口
许多城市都面临着旧城改造、土地置换等实际问题，落实城镇化需要有切入口，建造城市综合体，这种大体量的商业地产项目通过以点带面，点状辐射产生聚集效应。商业的辐射能力决定了城市的辐射力。在运营大型商业地产项目的时候，应主动运用城市运营的思路，大范围整合城市的资源，将商业地产和城市经营提升到新的水平。
二、城市运营视角下商业地产项目投资决策模型
（一）SD在城市运营中应用的可行性
SD （System Dynamics，简称SD）是一门基于系统论，吸取反馈理论与信息论等，并借助计算机模拟技术的交叉学科。SD被誉为“政策实验室”。
城市运营具有跨学科、跨领域、跨层次的鲜明特点，是开放的复杂巨系统。钱学森教授等指出，解决开放的复杂巨系统的方法是建立综合研讨厅体系，采用“从定性到定量综合集成方法”，人机（计算机）结合的方法处理城市运营模型[4]。因此，运用SD来研究商业地产项目开发运营与城市经济、社会发展的相互联系与影响是合适的。
（二）SD模型建立
城市运营的关键在于促进区域经济发展。从城市的长远发展来看，城市竞争力最终归结为城市产业资本竞争力。产城融合的过程中产业发展要求形成与之相配套的城市功能；城市的发展既需要有完善的城市功能与发展环境作为支撑，又要构建与之相适应的现代产业体系和产业集群。基于以上分析，本利用Vensim软件建立城市运营视角下商业地产项目投资决策模型，见图1。
（三）模型仿真分析
商业地产是城市生产性服务业及生产性服务业的重要载体，优秀商业物业的增加能够增强城市的流通力，有利于增强城市的吸引力。在以人为本的新型城镇化国家战略的背景下，其投资与运营面临着新时期的机遇与挑战。
三、新型城镇化为商业地产提供新的发展空间
（一）以人为本牵动地产业回归民生属性
随着城镇化的推进，住房、商业等的消费需求将被大大提高。新型城镇化最大的亮点是强调以人为本，推进以人为核心的城镇化。今后一个时期，房地产业的发展要符合新型城镇化的需要，房地产的开发更要符合城镇化中老百姓的需要，房地产的开发要与城镇化的速度相适应[5]，使其回归“民生地产”的产业定位。
（二）城镇化带动消费市场扩大
目前我国服务业增加值占国内生产总值比重仅为46%，与发达国家74%的平均水平相距甚远，与中等收入国家53%的平均水平也有一定差距，而这为商业地产提供了很大发展空间。
（三）产业转型推动商业地产优化升级
新型城镇化要求适应制造业转型升级要求，引导生产性服务业在中心城市、制造业密集区域集聚；此外，新型城镇化还要求提升生活性服务业水平，推进功能混合和产城融合，推动一线城市形成以服务经济为主的产业结构。这就要求对传统商业地产进行改造升级，通过对旧城的改造和商业业态的更新，优化商业网点布局。这些都为城市商业地产的发展和繁荣提供了良好机遇，大型传统房企均加强项目布局，竞争日趋白热化。
四、城市运营中商业地产面临产能过剩
（一）开发过量加剧资源浪费
在一些商业地产项目开发量过于饱和的城市中，商业地产从人均一平米的饱和状态向人均一个铺的地步发展。几十万平米的商业地产项目，几亿的过度投资是对社会资源、土地资源、国民财富的浪费。
（二）开发过量稀释城市消费力
城市消化力不足的原因可以归结于以下三点：一是客群狭窄，物业投资门槛较高且需要有相关投资经验；二是大品牌零售商对外扩张有局限性，如当地资源难以支撑，招租较为困难。三是整个城市消费人口，人均可支配收入的增长，是较为缓慢的过程，消费人群增长速度赶不上商业开发的脚步。
（三）开发项目偏离城市消费结构
商业地产项目可分为：目的性消费、商务区消费和居住区消费三大聚集方式。第一种实现难度较大，第二种主要集中一线城市核心区域、数量有限，第三种拥有稳定的消费需求群体，极具生命力，但在实际开发中关注度较低。此外，网购已颠覆了传统的商业零售和国民消费模式，低端购物类业态占比过大的商业地产项目，实体店冲击明显。
五、商业地产项目投资建议
（一）确定项目合理规模体量
购物中心项目国际上公认10万平米以为最佳规模，按照中国的国情和快速发展的态势，上限可适度提高至15万平米左右。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了，即项目边际效益是递减的。
（二）确定项目合理业态配比
目前全球商业地产项目发展的趋势之一是更多的向化、休闲、健身的业态方向发展。在“一站式”购物中心中能够有效增加人们的滞留时间，所以国外运营商倾向于将项目近一半的面积业态设定为休闲娱乐化健身。
（三）确定合理的项目盈利模式
单纯的房地产思维与运营商业一样是零售思维，商业地产项目分割销售之后，再进行商业规划、整合，经营的整体性和有效性难以保证。这种化整为零的模式与商业地产在城市运营中的应该发挥的积极作用背道而驰。
六、结束语
本以新型城镇化为出发点，在城市运营的视角下运用SD仿真模型对商业地产项目投资决策进行分析，可以得出以下结论：新型城镇化和商业地产的发展是相互促进的，新型城镇化需要商业地产的参与，但不等于房地产业化。对于商业地产项目运营商而言，随着新型城镇化的逐步落实，如何注重区域经济发展条件、人口需求结构，以及当地资源条件与商业地产项目开发模式和产品的契合，都需要认真研究，努力创新。
参考献：
[1]黄国雄.论城市商业综合体的产生与发展[J].商业时代，2013（28）：25—26
[2]杨磊，周学荣.城市运营与体育场馆建设规划研究[J].体育化导刊，2008（3）：78—80
[3]赵力焓，石娟.基于城市运营商的城市运营模式研究[J].决策咨询通讯，2010（5）：87—91
[4]杨宝民，江禾.商业房地产开发与管理实务[M].北京：清华大学出版社，2006：494—495
[5]K.Lieser，A. P. Groh.The Determinants of International Commercial Real Estate Investment[J].Journal Of Real Estate Finance & Economics. 2014，48（4）. 611—659
（李向华，1986年生，辽宁盖县人，管理学硕士，易居（中国）控股有限公司。研究方向：建设项目经济评价、可行性研究）
摘要：在分析城市运营与商业地产关系的基础上，运用SD原理构建商业地产项目开发运营与城市经济、社会发展的仿真模型，从而通过城市运营的全局视野揭示新型城镇化下商业地产项目开发的未来机遇与现存问题，并提出增强项目理性投资和科学决策的建议。
关键词：新型城镇化 城市运营 商业地产 项目投资决策 SD
新型城镇化是我国经济发展新阶段中实现现代化的重大战略选择，也是我国经济发展的重要引擎，通过新型城镇化的逐步推进我国的经济发展模式有望由投资拉动转为消费拉动。目前国人的消费潜力不容小觑，因此催发了相对独立于住宅的商业地产的快速发展[1]。
一、商业地产是城市运营的重要内容
（一）商业地产运营商是新型的城市运营商
所谓城市运营，是对城市的筹划营谋，是指以系统化的思维方式，运用市场经济的手段，对城市进行整体策划和管理[2]。商业地产投资主体作为城市运营商是一个城市运营过程中的新生产物。商业地产运营商在充分理解政府宏观意图的前提下，充分运用市场化机制和手段，通过开发成片大面积的土地，来带动城市和区域经济的发展，既以自身经济利益为导向，又注意兼顾长远的社会效益[3]。
（二）商业地产是落实新型城镇化的有效切入口
许多城市都面临着旧城改造、土地置换等实际问题，落实城镇化需要有切入口，建造城市综合体，这种大体量的商业地产项目通过以点带面，点状辐射产生聚集效应。商业的辐射能力决定了城市的辐射力。在运营大型商业地产项目的时候，应主动运用城市运营的思路，大范围整合城市的资源，将商业地产和城市经营提升到新的水平。
二、城市运营视角下商业地产项目投资决策模型
（一）SD在城市运营中应用的可行性
SD （System Dynamics，简称SD）是一门基于系统论，吸取反馈理论与信息论等，并借助计算机模拟技术的交叉学科。SD被誉为“政策实验室”。
城市运营具有跨学科、跨领域、跨层次的鲜明特点，是开放的复杂巨系统。钱学森教授等指出，解决开放的复杂巨系统的方法是建立综合研讨厅体系，采用“从定性到定量综合集成方法”，人机（计算机）结合的方法处理城市运营模型[4]。因此，运用SD来研究商业地产项目开发运营与城市经济、社会发展的相互联系与影响是合适的。
（二）SD模型建立
城市运营的关键在于促进区域经济发展。从城市的长远发展来看，城市竞争力最终归结为城市产业资本竞争力。产城融合的过程中产业发展要求形成与之相配套的城市功能；城市的发展既需要有完善的城市功能与发展环境作为支撑，又要构建与之相适应的现代产业体系和产业集群。基于以上分析，本利用Vensim软件建立城市运营视角下商业地产项目投资决策模型，见图1。
（三）模型仿真分析
商业地产是城市生产性服务业及生产性服务业的重要载体，优秀商业物业的增加能够增强城市的流通力，有利于增强城市的吸引力。在以人为本的新型城镇化国家战略的背景下，其投资与运营面临着新时期的机遇与挑战。
三、新型城镇化为商业地产提供新的发展空间
（一）以人为本牵动地产业回归民生属性
随着城镇化的推进，住房、商业等的消费需求将被大大提高。新型城镇化最大的亮点是强调以人为本，推进以人为核心的城镇化。今后一个时期，房地产业的发展要符合新型城镇化的需要，房地产的开发更要符合城镇化中老百姓的需要，房地产的开发要与城镇化的速度相适应[5]，使其回归“民生地产”的产业定位。
（二）城镇化带动消费市场扩大
目前我国服务业增加值占国内生产总值比重仅为46%，与发达国家74%的平均水平相距甚远，与中等收入国家53%的平均水平也有一定差距，而这为商业地产提供了很大发展空间。
（三）产业转型推动商业地产优化升级
新型城镇化要求适应制造业转型升级要求，引导生产性服务业在中心城市、制造业密集区域集聚；此外，新型城镇化还要求提升生活性服务业水平，推进功能混合和产城融合，推动一线城市形成以服务经济为主的产业结构。这就要求对传统商业地产进行改造升级，通过对旧城的改造和商业业态的更新，优化商业网点布局。这些都为城市商业地产的发展和繁荣提供了良好机遇，大型传统房企均加强项目布局，竞争日趋白热化。
四、城市运营中商业地产面临产能过剩
（一）开发过量加剧资源浪费
在一些商业地产项目开发量过于饱和的城市中，商业地产从人均一平米的饱和状态向人均一个铺的地步发展。几十万平米的商业地产项目，几亿的过度投资是对社会资源、土地资源、国民财富的浪费。
（二）开发过量稀释城市消费力
城市消化力不足的原因可以归结于以下三点：一是客群狭窄，物业投资门槛较高且需要有相关投资经验；二是大品牌零售商对外扩张有局限性，如当地资源难以支撑，招租较为困难。三是整个城市消费人口，人均可支配收入的增长，是较为缓慢的过程，消费人群增长速度赶不上商业开发的脚步。
（三）开发项目偏离城市消费结构
商业地产项目可分为：目的性消费、商务区消费和居住区消费三大聚集方式。第一种实现难度较大，第二种主要集中一线城市核心区域、数量有限，第三种拥有稳定的消费需求群体，极具生命力，但在实际开发中关注度较低。此外，网购已颠覆了传统的商业零售和国民消费模式，低端购物类业态占比过大的商业地产项目，实体店冲击明显。
五、商业地产项目投资建议
（一）确定项目合理规模体量
购物中心项目国际上公认10万平米以为最佳规模，按照中国的国情和快速发展的态势，上限可适度提高至15万平米左右。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了，即项目边际效益是递减的。
（二）确定项目合理业态配比
目前全球商业地产项目发展的趋势之一是更多的向化、休闲、健身的业态方向发展。在“一站式”购物中心中能够有效增加人们的滞留时间，所以国外运营商倾向于将项目近一半的面积业态设定为休闲娱乐化健身。
（三）确定合理的项目盈利模式
单纯的房地产思维与运营商业一样是零售思维，商业地产项目分割销售之后，再进行商业规划、整合，经营的整体性和有效性难以保证。这种化整为零的模式与商业地产在城市运营中的应该发挥的积极作用背道而驰。
六、结束语
本以新型城镇化为出发点，在城市运营的视角下运用SD仿真模型对商业地产项目投资决策进行分析，可以得出以下结论：新型城镇化和商业地产的发展是相互促进的，新型城镇化需要商业地产的参与，但不等于房地产业化。对于商业地产项目运营商而言，随着新型城镇化的逐步落实，如何注重区域经济发展条件、人口需求结构，以及当地资源条件与商业地产项目开发模式和产品的契合，都需要认真研究，努力创新。
参考献：
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商业地产大数据运营平台亮相 篇4
8月27日, 在“未来已来·互联网+实体商业运营平台大会”上, 国内首个商业地产智慧运营平台云猫智管正式亮相。云猫智管CEO邢军指出, 云猫智管的成立意在解决传统商管的痼疾, 特别是效果不可控、成本高企、人员流动三大痛点。邢军曾在万达、金融街、鲁能等多家大型企业负责商业运营, 对行业有着深刻的理解。他坦言, “未来的商场运营必然回归到以人为中心, 人格、艺术和科技将是运营理念的核心。云猫智管就是定位为实体商业的智慧运营服务商。”
目前, 该平台已经正式启动。在此平台下, 开发商将大幅减低对于项目运营的投入, 在降低30%的运营成本同时, 为商场增加300%以上的人潮。据悉, 云猫智管平台已经获得资本青睐。目前, 已获得RET睿意德和比特资本等机构注资, 并已在上海、重庆等地获多个项目委托。
商业地产运营“五难”的解决办法 篇5
对于从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在五个方面的难题：预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难。这五个难点影响了开发商在商业地产领域大展拳脚，而为了避免成为商业地产领域“即将倒下的那一批”中的成员，该如何去迎战这“五难”呢？通过对各大商业地产标杆企业深入研究后，我们发现，支撑成功商业地产运营核心的背后遵循着“客户满意、商家满意、开发商满意”的本质逻辑，在此认知的基础上，我们展开来谈一谈，如何应对商业地产运营管理中的五大难题：预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难。
第一难：预算管控难
相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。1.预算目标可控
商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。
二是运营成本预算管控体系。首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。2.运营指标可控
在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。
首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级，便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。
其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。3.现金流可控
对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。
首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。
其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。第二难：招商管理难
对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。1.品牌资源库储备
很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”，也极大程度影响了招商节点的达成。按照标杆L企的做法，首先应做好品牌库的储备。主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备；其次要检视品牌资源库的充足性。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施；再次，前置开展招商工作。基于检视结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。2.招商计划的跟进落实
标杆企业L企按照四个维度来确保招商计划的真正落地。一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进；二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成；三是通过招商分级授权确保关键招商：L企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果；四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。3.品牌库及时刷新
当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作；再次，刷新品牌库。通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。第三难：业态规划难
对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。
一是业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。
二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。第四难：运营管理难
对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。
一是业态持续调整。业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。
二是租赁政策落地。每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。三是重点业务管理。在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。第五难：横向协同难
对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。
分别以W、M、H企为例，W企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题；M企通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的领导，集中应对横向协同难的问题；H企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，H企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。
其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。
再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。
针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发现，导致计划变化的最本质原因在于运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项，因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部；而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。小结
浅析商业银行的运营风险 篇6
关键词：商业银行；风险；对策
中图分类号：F832.33 文献标志码：A 文章编号：1002-2589 （2011） 17-0161-02
一、概述
2008年，面对突如其来的金融危机，中央政府迅速推出4万亿经济刺激计划，银行体系也相应放出9.8亿天量信贷。2009年，在全球金融业普遍不景气的情况下，中国银行业整体上保持了较好态势。为应对金融危机而实施的积极的财政政策和宽松的货币政策，一定程度上导致银行信贷规模超常增长，大部分资金流向国有企业主导的公共基础项目以及楼市、股市，造成资产价格急速膨胀。当前全球金融危机的阴影尚未退去，多个国家已经采取紧缩的财政政策和提高利率等措施以应对通货膨胀，而中国的货币政策受制于尚待完善的金融体系和汇率政策，陷入两难境地，加之固有的体制缺陷以及调整中的产业结构，这一切都给银行业带来了极大的不确定性，商业银行面临很大的经营风险。
二、商业银行运营风险的原因探究
（一）房地产市场价格虚高
中国的房地产价格在2009年出现了强劲的上扬，价格进一步脱离了居民的收入水平，泡沫严重。房地产开发的主要资金大都来自银行信贷资金，且目前中国的商业银行业务单一，高度依赖房地产贷款，而随着中国经济结构的调整、资产价格的正确引导、房价的逐步回落等，这无疑将继续加大银行的系统性风险。
（二）地方融资平台债务危局
2009年新增贷款主要投向地方政府，融资平台贷款余额达到7.2万亿元，并随着今后两年后续贷款到位甚至有可能达到10万亿元。而大多数融资平台本身并不具备还款付息的能力，且其自身的还款意愿也比较弱。同时，由于信息不对称等问题的存在，地方政府往往通过多个融资平台公司从多家银行获得信贷，银行并不能真正掌握偿债主体总体负债规模和偿债能力。加之地方政府融资平台整体债务水平过高，致使银行面临较大的隐性风险。一旦地方融资平台贷款问题集中暴发，造成的呆坏账水平将达到银行无法承受的地步，届时只能由政府为其承担。
（三）经济刺激政策的退出
宽松信贷带来的流动性过剩导致通货膨胀与资产泡沫恶化，也迫使政府不得不对去年的过度宽松的货币政策进行修正，但是，政策逐步退出如果不能很好地控制节奏，可能会使信贷出现较大幅度波动。随着中国经济在危机冲击下企稳复苏，包括产能过剩行业在内的经济结构调整力度加大，这其中会面临许多产业和资源的重新配置，同时也考验银行的风险把握能力。相对于全球经济，中国经济更早的实现了触底复苏，因此面临宽松政策的退出问题，如果政策退出的力度和节奏掌握失当，就可能导致银行体系信贷市场的大幅波动。
（四）多变的国际经济环境
全球金融危机尚未退去，又出现希腊债务危机，而欧元区经济更加堪忧。美国经济在政府大规模的刺激政策后依然疲软，美元却持续走强，使盯住美元浮动的人民币陷入更加尴尬的境地。多个国家已提高利率以应对通货膨胀，我国国内的经济虽然企稳增长，但是基础并不牢固，加之各种天灾和不良社会事件，国内的经济形势依然严峻。商业银行应做好充分准备。
（五）业务模式单一
商业银行业务单一，高度依赖房地产贷款，风险很高。中国商业银行收入利润主要依赖低端业务，高端业务发展滞后。例如，代客理财、个人财务咨询等高端业务非常落后，主要依靠网点较为齐全的优势，发展存贷业务，依赖政府设定的存贷利差盈利。银行业务中房地产贷款比重过大，如果房地产价格走低，银行将陷入困境。
（六）治理水平不高
目前部分银行进行股改和上市，这确实是银行改革迈出的一大步，但是对于银行治理，长期的真正压力主要来自于机构战略投资者和大股东，当前上市银行治理结构中该类主体的作用还十分有限，政府在人事、存贷等方面依然有很大影响力。由于银行未建立有效的风险评估机制和信息披露机制，盲目放贷，在剥离大量不良资产后，国内商业银行的资产质量依然较差。
（七）体制痼疾
银行风险高危的局面与中国金融体系的发展和特性是分不开的。中国金融体系长期附属于政府财政，独立的金融体系发展较晚，改革尚未完善，造成中国金融体系仍然处于中央、地方政府的控制之下。这样在经济转轨时期，一方面是国有企业不顾成本追求贷款，扩大生产规模；另一方面是地方政府和各地分行领导人受各种非经济目标影响，向一些不具有贷款资质的企业发放贷款，导致银行呆坏账大量积累。
（八）对业务运营风险的认识不足，监督不到位
目前，业界对“业务运营风险”的定义一直存有争议，大体上可归纳为二种，一是广义的概念，它把信用风险和市场风险之外的所有风险都视为业务运营风险；二是狭义的概念，认为只有与业务运营部门有关的风险才是业务运营风险。长期以来，我国商业银行对于信用风险和市场风险的管理比较重视，但是对于业务运营风险的界定和作用却存在认识误区。把业务运营风险与操作性风险混为一谈，缩小了业务运营风险的覆盖范围。由操作失误，越权行为等人员因素所造成的操作性风险仅仅是业务运营风险中发生频率最大，占比最高的风险类型，是业务运营风险的重要组成部分；没有把那些由于银行自身制度的不完善或系统漏洞以及外部事件等因素造成的业务运营风险考虑在内；业务运营风险管理的全面性和重要性认识不足，未形成一种完整的，健全的管理文化，疏不间亲，孤立地分析和处理每次发生的业务运营风险，认为是局部的、偶然的，只关注表面现象，没有深入分析不同业务运营风险产生的根源。只注重对已经发生的业务运营风险事件进行查处和处罚，忽视事前防范和事中控制。
实施新的监督体系改革前，工商银行同国内大多数商业银行一样，风险管理架构都属于大型、非集中式的管理模式。多层次管理模式增加了操作链的长度，管理主体不明，管理半径过长，管理效力衰减，发生业务运营风险的可能性和诱发因素也随之增加；业务运营风险信息不能得到及时、有效的传递；对于风险事件的处理也不能尽快得到实施；不同风险的管理职责由各个业务部门分别负责，存在职能交叉、管理目标冲突、管理流程紊乱。在业务运营风险的识别、评估上以定性估计与职业判断为主，不能做到定量分析;没有成熟的业务运营风险计量模型。在短期内也不存在实施高级计量法的前提条件和数据积累；不能对业务运营风险事件给以全面的定性评估。
三、降低商业银行运营风险系数的可行性思路
（一）主动转变经营模式和增长方式
国内商业银行必须主动实施经营模式、增长方式和经营结构的战略转型，积极发展综合经营，全面调整资产结构、业务结构、负债结构、收益结构、客户结构、营销渠道结构以及员工知识与技能结构，使经营结构转变为传统存贷款业务与投资性、交易性和收费性业务并重，信贷资产与非信贷资产并重，贷款利差收入与非信贷收入并重的集约化、多元化和综合化结构，实现经营模式由以规模扩张为主向以质量效益为主的转变，实现增长方式由主要依赖传统存贷款业务收益向多元化综合化收益的转变，提升核心竞争力和金融服务水平。
（二）自主创新，提升核心竞争力
通过大力推进体制、机制、管理、业务和技术创新，推动经营模式和增长方式转变和竞争力的提高。在正面吸收次贷危机教训的基础上，继续通过创新加快综合化经营步伐，以并购、合资等方式拓展证券、保险等业务领域，建立中国自己的投资银行和具有完备服务功能的金融控股集团；要通过创新稳步完成以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，建立高效的营销团队和强大的产品支持体系，打造专业化、集中化的风险管理平台；要发挥金融技术创新对业务和制度创新的推动与支持作用，优化科技投入结构，提高科技开发效率，增强引进消化吸收能力和自主创新能力。
（三）积极应对后过渡期银行业全面对外开放的挑战
后过渡期内外资银行将在大量进入的同时成为中国境内市场的重要竞争者。为了应对外资银行在核心客户、核心业务、核心人才等核心竞争力上面临的新挑战，国内商业银行必须通过体制、机制、经营模式、经营结构、业务、产品、技术、工具等全面的自主创新，迅速扭转在公司治理效率上，在跨市场跨行业综合经营和转移风险的能力上，在提供个性化、差别化客户服务上的相对弱势，提高应对后过渡期挑战的能力和竞争力。
（四）积极应对利率市场化和金融脱媒化
要强化对宏观经济走势和金融市场变化的研究，加强利率、汇率等市场风险的监控与防范，创新利率、汇率风险管理工具，构建市场风险监测、预警、计量和处置的新机制。要加快综合经营的步伐，大力发展中间业务，通过多渠道、多元化资产营销，提高收益率和盈利能力，缓解外部危机和经济波动带来的盈利下滑压力，提高应对利率市场化带来的利差收窄的能力；要充分发挥分销渠道交叉销售功能，积极发展银证、银保等跨业合作产品，提高应对金融脱媒化挑战的能力。
（五）加速国际化经营步伐
国内银行加速国际化经营要从两方面入手，一是加快本土业务的国际化发展。要大力推进本外币业务的一体化经营，把人民币业务优势转化为推进国际化发展的战略支撑。二是加快推进境外网络的拓展和境外机构的本土化经营。要积极创新跨国经营思路，综合运用并购、申设、合资、合作等多种方式，稳步构建全球化网络体系，充分利用国际国内两个市场，推动转型、转移风险、提高收益；要充分满足我国跨境经营企业的国际金融服务需求，为跨国企业提供全球化金融服务；要推动境外机构充分融入当地市场，以境外机构人才的本土化、国际化来带动业务的本土化、全球化经营发展。
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整合运营商业地产的经营之道? 篇7
其中,全部出售模式是商业地产最原始的模式,随着商业地产逐渐火爆,单纯的出售不再适应其未来发展趋势。究其原因,商业地产具有“总价高、利润率高、风险高、投资回收期长”的特点,有能力全额购买商业地产的投资者很少,即使有能力购买,理性的投资者也不愿将大笔资金投入回收期漫长的项目上。因此,这令开发商在面临两难局面:第一,将开发出的商业地产进行整体出售,却难找到意愿买家,导致资金无法尽快回笼,看不到实际收益;第二,开发商实行自营,依然要承受投资回收期较长的压力与风险,不能迅速把资金调转到其他项目,影响品牌的整体运营。总之,开发商为了解决自身困境,必须想办法在开发经营模式上有所创新。于是,当下的大部分高档写字楼都采用“只租不售”或“租售并举”的方式入市,以保安全稳定和资金回流通畅。
说起租售并举,通常是投资商和开发商把自有的物业部分出租,部分全盘销售。在销售中,尤推万达的底层销售模式,堪称行业成功典范。万达广场目前遍(布全国,它通常将所有的2～3楼卖给沃尔玛超市,以此抬高1楼商户的售价,据说最高可达市场价的3倍之多,曾经创下19万/平方米的行业纪录。显而易见,万达懂得借力用力,这当中沃尔玛店起了重要的地产增值作用,它们彼此辅助、互相依托,既帮助沃尔玛迅速提升品牌价值,又为万达获取远期丰厚的回报奠定基础。尽管优势如此,但万达董事长王健林还是对该模式给予否定。他说:“万达品牌的前10个购物中心,大部分商铺都是整体销售,统共卖了9万多平方米,盈利几十个亿。从单一销售角度看,这笔买卖非常成功。但是,商铺在销售之后再进行商业规划、整合,有两个问题比较棘手:首先是经营的整体性;其次是经营的有效性。尽管销售商铺时,双方合同书写明晰,一旦房子出售交易成立,万达概不承担任何经营责任。根据销售合同,万达在法律上确实不用担责任,但若经营质量差、业主毁损闹事,在道义上则无法推脱责任。万达如果非品牌企业,不是把购物中心作为长期发展目标,而是采用游击战术打一枪换一个地方,那根本无须考虑以上问题。”王健林表示,当年有5起业主起诉万达的案例,虽然都以业主败诉为终,但这给万达的品牌形象造成不良影响,难以打持久战。因此,万达后来果断决定,将已经卖出的10个购物中心,除南京、青岛等地因经营特别稳定被保留外,其余项目均全部原价收回。但是,万达承诺业主在一定年限里可获得8%的年回报率,个别地区甚至高达9%。总而言之,王健林的经营思路是要打造顶级商业地产品牌,而非在乎眼前的高额利润。
在否定了“租售结合”模式后,万达坚定奉行“只租不售”的原则,规定物业建成后以独立产权形式开展招商合作,把租金作为主要收入来源,并通过商业包装顺利进入资本运营市场,获取良好融资效益。如今,这一模式得到了越来越普遍的认同与实行,王健林再次强调,经营商业地产切记遵循“只租不售”原则,这是长盛不衰的秘籍。回顾2004年以来,万达购物中心“只租不售”的经营方式,我们看到了它如火箭般业绩飞速猛进的现实。由此也得知,因为销售购物中心而导致运作失败的商业地产案例比比皆是。譬如东莞的一个超大型购物中心,虽然其销售好且售价高,但刚刚开业就出现了内部经营问题,还有无锡市城投广场,属于钻石地段,商铺卖的很火,却开业不到两年就整体关门停业,目前有200多个业主正在与开发商打官司。据观察,凡是通过销售商铺来做商业地产项目,9成以上最终出现运作失败的结果,能够占据天时地利人和元素而取得成功,仅仅为个例现象。
其实,商业地产“只租不售”的模式不只适用于“大鳄”,王健林此前也为规模小的企业支过招。首先,在购物中心旁边规划开发一些住宅,假如总投资5亿元,拥有7%的回报率,住宅卖了2亿元人民币后,剩下3亿元作为租金回收,加起来总回报率为12%,就可以进行操作。其次,选择一个核心区,若旁边可供住宅开发的用地,那就在购物中心里规划写字楼和公寓,只卖写字楼与公寓,但坚决不可以出售商铺。最后,如果用地只能进行纯商业项目开发,建议把租金回报率低的大商铺卖掉,以销售大商铺获得的现金流来平衡回报率。对于小商铺,还是应该开发商自己持有,因为大商铺租金相对稳定,但随着商业地产不断升值,绝大多数小商铺的租金也会日益飙升。
王健林表示,全世界的经典购物中心都是如此运作。纵观美国购物中心,其商业地产50%的主力商铺为百货、超市两种业态,地是白送的,甚至连房子都免费。美国著名商业地产项目吉吉彭尼与西尔斯,在决定某项目是否值得引进时,会考虑它未来3年的经营效益,经过反复调查、分析、规划,最后才能做出决定。而且做了决定同样强势,对租赁保留解释权,只要符合投资目的,哪怕对方支付极低的租金也要将其吸收进来。原因很简单,要依靠这些品牌商铺拉商业地产的整体人流。由于美国城区都划分为私人产权,购物中心只能坐落于郊区,所以争取人流就是争取长远收益。
说起租售并举, 通常是投资商和开发商把自有的物业部分出租, 部分全盘销售。 在销售中,尤推万达的底层销售模式,堪称行业成功典范。
对我国商业地产运营模式的思考 篇8
从图1可以看出,我国商业地产自2001年以来呈现了“井喷式”发展的态势,然而投资过热的商业地产现在却面临很多问题。根据国家统计局的数据,截至2005年年底,全国商业营业用房空置面积达到3 872万m2,同比增长23.2%;到2006年上半年统计数据显示,全国商品房空置面积已达到1.21亿m2,其中北京商业空置一年以上的面积达到42万m2,同比增长133%。除了空置面积不断增长外,很多城市新楼盘的商业门面房处于滞销状态,一些大型商业设施如大卖场、MALL等都出现了招商困难等现象。
我国商业地产“历程短、发展快”的特点决定了出现这些问题是不可避免的,因为任何一个行业的发展都要经过初创、发展等必经阶段,才能走向成熟,而我国的商业地产正处于起步发展阶段。商业地产正面临着严峻的挑战:怎样的运营模式才能更好地适应新形势?如何实现商业业态的组合及其与地产的对接?如何才能避免庞大的新建商业空间的闲置?对这些问题的思考正是文中的写作初衷。商业地产开发不仅要保证资金链不断裂的前提下开发,而且更应当充分认清商业运作的规律,采用合理的运营模式进行开发。
1 我国商业地产的运营模式
商业地产的运营模式,包括设计、开发、招商、管理等一系列过程,并不是简单的招商或后期的经营管理。商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败。随着商业地产突现的问题越来越明显,我国商业地产开发商开始意识到,商业地产开发应朝理性发展,做到逐步向国外理性的开发流程即选址、定位、选择团队、招商、寻找基金、建设、运营这一流程靠拢。现今,已形成了两种具有典型特点的商业地产运营模式:“地产大鳄+商业巨头”战略联盟模式和控股企业的“地产+商业”运营模式。
1.1 “地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式
在国内,大连万达是首家做商业地产开发比较成功的地产商,它采用的“订单模式”即是“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式。万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名零售商通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系,在项目开工之前就与跨国商业巨头进行谈判,与主力商家共同规划设计,商定好城市、面积、租金,签订协议后再投入建设。在万达订单模式的基础上也衍生出了另一种模式,即“地产+商业+金融”的运营模式,把它也归类为战略联盟运营模式,它的创新之处体现在:不仅商业与地产联盟,而且与金融公司也建立长期的合作伙伴关系,如GT集团建立的战略联盟合作伙伴有世界500强零售业巨头美国沃尔玛公司、北美最大的零售商业地产上市公司西蒙公司、美国最大的影音娱乐公司华纳兄弟国际影院公司和全球规模最大的多元化金融服务公司之一的摩根斯丹利公司等。
1.2 控股企业的“地产+商业”运营模式
控股企业的“地产+商业”运营模式与“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式不同之处在于其地产商和商业运营商同属一家母公司,是在同一平台下产业整合和多元化的表现。这种模式立足于长期的可持续发展,一般由商业运营商主导项目的选址和前期规划,从整体上保证了项目后期的良好经营,并且所有权与经营权达到高度统一,实现地产资源与商业资源的高度整合。在我国这种模式的典型代表为鹏润集团控股下的国美置业和苏宁地产。由于这些商业地产商一般以经营商业零售为主,所以项目的选址一般由零售商主导。这种模式通过商业电器零售带来的现金流来满足地产开发所需的大量资金需求,从而形成稳定的、低成本的金融资金链。这对于资金要求极高的商业地产开发不失为一种好选择。
以上是我国现阶段比较典型的两种运营模式,在这些模式的运用中,有成功的代表案例,也有惨遭失败的例子。因此,在开发商决定投资项目之前,很有必要对商业地产的运营模式做一个很好的分析和比较,从而找到适合自身的运营模式。
2 两种模式的优劣势分析
2.1 优势分析
在传统的商业地产开发模式中,地产商与商业企业为相互独立的、追求各自利益最大化的个体,这种各自利益的最大化必然会引起商业地产开发运营过程中的冲突,导致交易费用增加,收益受损。战略联盟和控股企业的“地产+商业”这两种运营模式的共同优势即参与各方的根本利益都趋于一致。在“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式中,各合作方通过签订合同,建立长期的战略合作伙伴关系;控股企业的“地产+商业”运营可以使地产商和商业企业资源共享,能保持长期稳定的现金流和资产持有权,实现共同的盈利目标,达到双赢。
控股企业的“地产+商业”运营模式最突出的优点就是大型商业零售产生的现金流可以满足地产开发所需的资金,加快资金周转,从而减少对建设周期和资金统筹的影响因素;由于这种模式下的地产商和商业企业同属一个母公司,原设计的业态组合一般不会出现重大调整,从而可以减少商业运营过程中的风险。
2.2 劣势分析
1)由于商圈是随着商业的发展而变化,在地产商与商业企业结成联盟之后,商圈内可能出现业态的改变或设施的变化,原设计的业态组合将面临重新调整的可能;
2)联盟伙伴的经营状况不可预测性可能带来不利的影响;
3)商业模式的巨大资金压力要求地产商具备雄厚的资金实力和融资能力。
控股企业的“地产+商业”运营模式也存在一些问题:
1)开发商业地产的经验可能不足,专业化程度相对不高;
2)集团内部整合企业文化、相关人员的对接与合作情况、小团体利益以及风险共担意识都是该模式运营中需要解决的问题。
结合以上的优劣势分析,两种模式的主要优劣势如表1所示。
3 总结与发展建议
“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式,可以使地产大鳄及商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合;而有实力的控股公司则可通过战略并购的方式将地产与商业的战略资源进行内部化。但是不论采用哪种运营模式,都存在它自身的优势和劣势,如何回避劣势,更好地发挥优势,做到扬长避短,这就需要商业地产开发商站在战略的高度,充分利用自身的资源,发展一种适合自己的运营模式。
商业地产方兴未艾,商业地产利益诱人,但商业地产并不是简单的“商业+地产”,它在理念、设计、招商、运营、管理等各方面构成自身的一个价值链,其开发应重点认清商业的内在规律。最后,提出两点发展建议:
1)在资金方面:由于“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式存在着资金压力的问题,在今后的商业运营模式中,可以借鉴一些发达国家商业地产开发运营的成功经验,引入房地产投资信托(REIT)模式。在融资方面应走多元化道路,对于信托、基金、债券等方式均可在政策允许的条件下大胆采用。
2)在经营模式方面:商业物业的价值体现是通过最终的经营利润是否最大化体现出来的。不论在何种运营模式下,坚持只租不售的经营模式是理性的开发商必须认识到的。目前租售并举是大部分商业开发采用的经营模式,这种模式虽然能较灵活地满足开发商获取利润的要求,但开发商很难确定租售比例,如果出售比例太高,经过混乱的易手之后,将会造成商业业态无法统一管理,这样不仅不能保证物业的增值,而且物业的出租能力下降,项目无法稳定持续经营。
摘要：从我国商业地产的发展现状入手,对我国商业发展存在问题进行了剖析,并对我国商业地产的运营模式进行了思考,然后对我国商业地产运营模式展开分析,指出了我国比较典型的两种商业地产运营模式,通过对比分析两种模式的优劣势,最后总结并提出了发展建议。
关键词：商业地产,运营模式,订单模式,商业运营
参考文献
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[2]朱连庆.大型商业地产定位与策划[M].上海:学林出版社,2006.
[3]羊卫辉,彭晓华.我国商业地产的运营模式评析[J].开发与建设,2006(2):64-65.
[4]高志广.探寻大型商业的共赢之路——大型商业地产开发经营模式比较分析[J].楼市,2003(3):87-88.
商业地产、运营商 篇9
关键词：商业地产,万达集团,开发运营模式
一、引言
随着城镇化发展, 商业地产成为新兴房地产业。目前, 我国商业地产尚处于刚刚起步阶段, 多数企业没有运营经验, 造成商业地产开发量大量持续上升, 但招商和经营效益却不见好转的尴尬局面。
创立于1988年的大连万达集团, 目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业, 2014年企业资产达到5341亿元, 同比增长34.5%, 完成年计划的101%。万达广场城市综合体, 包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等, 形成独立的大型商圈。就当前我国市场环境来看, 商业地产发展潜力非常巨大, 但如何能够进行很好的资源整合, 充分挖掘潜力, 是每个商业地产企业必须思考的问题。
二、万达商业地产开发运营的发展
万达集团于2001年成功转型, 进入了当时中国房地产企业尚无人涉足的商业地产领域, 创新建立了“订单地产”的商业模式。万达集团自2001年进入商业地产后, 其开发模式也历经了三代变化。
第一代商业地产为单店, 基本上是简单的模仿国外模式, 业态整合在一个单体建筑内, 总面积5-6万平方米。代表作有长春万达购物广场、青岛万达购物广场等。
第二代商业地产成为组合店, 是万达集团2003-2005年间开发的产品, 由多个单体店组成, 内含百货、超市、影城等六到十种业态, 代表作有天津万达商业广场、武汉万达商业广场等。
第三代商业地产为城市综合体, 是万达集团2005年以后开发的产品, 总面积均在30万平方米以上, 其中包括购物中心、写字楼、酒店、影城、公寓等业态。代表作有北京万达广场、上海万达广场等。
伴随着商业地产模式的转变, 万达集团管理阶段也发生转变。第一阶段是万达集团从1988年成立之初建立的住宅开发为主的地产模式;第二阶段为2001年万达集团开始的战略转型, 形成了住宅开发与商业开发并行的地产模式;第三个阶段是2005年之后, 将住宅开发与商业地产合并, 成立商业地产开发公司, 确立了专注于走商业地产开发模式, 并围绕商业地产开发发展影院、百货等多元化产业模式;第四阶段是2008年进行信息整合, 将所有的业务部门进行全面的流程化整合和调整。
三、万达商业地产开发运营模式分析
(一) 规划独特招商创新
“订单生产”是万达独创的一种商业开发运营模式, 其核心是先招商再建设, 确保各种品牌入驻同时回笼部分资金, 并借助主力店影响力吸引小商家入驻。万达广场内的大商业部分实行只租不售, 对围绕万达广场建设的住宅、金街商铺等物业是销售的。
万达集团经过多年的商业地产探索, 形成了一套完善的商业地产建造标准。万达商业管理作为全国规模最大的商业运营公司, 掌管着建成后的万达集团的运行, 通过与商家长期广泛的接触, 从商家的需求角度出发结合最新的商业理念再反过来融入到项目前期的规划设计和开发建设中, 不断优化万达广场遇到的不足。
(二) 策划运营模式领先
1. 统一策划
万达广场通常会进行统一的营销策划活动, 通过大规模、高强度、专业化的营销策划, 提高万达的知名度和影响力。每一座万达广场每年在营销投入的资金高达2000万元以上。不仅各个地方分公司积极的营销, 提高万达广场在本地的影响力, 集团公司也是不遗余力的为万达广场造势。
2. 以商家为核心
万达广场从主力业态的品牌到步行街上的小商户, 为商家做好后勤工作。万达商业管理的核心竞争力还在于强大的商业管理团队, 商业开发团队刷新市场, 引导消费需求, 准确市场定位。万达商业管理公司拥有规划、招商、策划、工程、营销等强大的整合能力, 再加上专业完善的商业运营管理模式, 使万达成为目前没有人可以逾越的超级企业。
3. 产业结构多元化
万达集团以商业地产为核心, 发展多元化的业务结构, 带到万达气团的商业管理、酒店、百货、旅游文化等相关产业的共同发展, 这种产业链的发展模式是万达集团的一大竞争优势。万达集团作为中国商业地产的领军企业, 开辟了一条自己的路, 并专业于商业地产的开发, 从而创造了所有万达广场满铺旺铺开业的繁华局面, 形成了万达集团独特的品牌魅力。
4. 与品牌商家联合发展
万达广场在全国快速发展, 不仅为国内外连锁知名品牌的发展提供了更多的选择, 更为一些地方知名品牌走向全国提供了跨区域快速发展的很好的经营平台。万达目前与近40家国际和国内的一线品牌商家结成了战略合作伙伴, 另外与10多家不同业态的主力店结成了“紧密型战略合作伙伴”, 这些战略合作对于万达的拓展起到了极大的支撑作用, 缩短了项目招商和培育的周期, 在项目开发前锁定合作伙伴, 也提高了项目商业定位及业态规划的准确度。
四、万达商业地产开发运营的成功经验
(一) 商业模式不断创新
万达集团保持着商业地产模式不断创新, 从一代单体店, 到二代组合店, 再到今天在全国复制发展的城市综合体三代店, 商业地产模式创新和管理创新一直在全国前列。此外, 万达集团整体发展也不断创新, 2014年会上正式发布了第四次转型计划, 这次转型范围更广、力度更大, 是代表万达未来发展方向的全新转型升级。
(二) 构筑品牌形象
开发商想要占据市场的制高点, 就必须打造自身的品牌。品牌就是巨大的财富, 利用品牌影响力, 能够获取更多资源。
万达集团作为最早进军商业地产的开发商, 其以商业地产为核心, 实行“大万达”品牌体系, 集成管理集团旗下的各产业品牌, 强调不同产业之间的联动, 独创了以“万达广场”命名的城市综合体, 这种开发模式获得政府的广泛认同, 并成为各地政府招商引资的主要对象。万达正是通过整合全国各地不同项目的影响力, 构筑了强势的企业品牌形象。
(三) 标准化与集权化相结合
商业项目的成功与否, 关键是项目的经营管理是否成功, 没有合理的经营管理规划, 缺少合格的经营管理者, 商业地产难以成功。
万达集团在1995年成立了万达商业管理管理公司, 负责集团所有商业项目的运营管理。万达作为全国化发展的企业, 必须保证管理的有效性。因此, 万达实行严格的、标准化的管理制度和管理程序。在万达内部有超过300万字的企业经营管理制度体系, 并且实时对制度进行完善。同时万达集团在2008年实现了万达管理信息系统在全集团的统一推广, 确保整个管理的高效、透明、实时, 防范管理失控。
(四) 内外联合整合资源
规模经济已经过时, 价值经济正在蓬勃兴起, 实现经营目标, 应该通过产业整合, 重新构建企业的产业链, 改变产业组织结构, 在利益共同体的原则下整合资源, 获取较低的运营成本, 形成较高的市场壁垒, 从而实现对目标市场的垄断。
万达城市综合体的商业地产模式, 并非仅仅是内部资源的整合, 而是典型的外部强强联手, 万达在整个商业地产的产业链上, 有一大批战略合作伙伴, 包括金融战略合作伙伴、全国化的建筑施工合作伙伴, 但其核心还是商业资源战略合作伙伴。这些战略合作伙伴一般都是国际货国内一线品牌, 具有强大的聚客能力、强大的品牌渗透力, 这对万达的拓展起到了极大的支撑作用。
五、结论
随着我国城市化进程的推进, 城市商业地产的发展不可避免, 对所在城市的发展起到了巨大推动作用。万达集团作为商业地产的领军企业, 凭借其二十多年的经验及不断创新的的发展模式, 万达商业地产开发运营的模式已成为行业的标准, 它的成功也标志着我国商业地产的不断壮大。随着政府正确的宏观引导, 商业地产开发商越来越专业的管理及投资者的成熟理性, 我国商业地产未来的发展会不断得到完善, 成为经济发展的重要一环。
参考文献
房地产运营商提升道德素养之我见 篇10
自助者天助也。当今国家加紧对房地产市场实施宏观调控, 已致房市风声鹤起。老子曰:“物壮则老, 物极必反。”这是因为十年房价只涨不跌, 房地产涉嫌暴利, 资本倾斜达到顶峰之故。现在中央政府为了不使房地产引起巨大的泡沫损害国民经济, 毅然发出限购令, 强迫房价降温。于是, 那些拓土扩张、追求名次、品牌效应、目标理想等豪言壮语的房地产商, 一切变得苍白无力。其实, 在市场环境发生大转变的时刻, 房产运营商更须冷静理智对待。商场如战场, 无论是政策环境, 或是资金、人才、技术、资源、要素等市场, 无不狼烟四起。这就需要房企的领导者具有“居上不骄, 为下不卑”的精神, 在高不骄傲, 不以自己是老大自居, 在处境艰难时不气馁。老子曰:“衰兵必胜, ”以此坚定信念, 自强不息, 卧薪尝胆, 所谓留着青山在, 不怕没柴烧。暂以明哲保身, 方能进退自如。
房产运营商身处目前的艰难处境, 决不能再抱任何侥幸心理, 不要期望中央政府短期内救市, 从来就没有救世主, 一切靠自身。因此, 为了生存, 该降价的就降价, 该低价转让项目的就立刻转让, 该存量房屋抵押融资的就抵押出去。越早动作越好, 以掌握主动, 只要能盘活资金补充现金流, 即使亏本买卖也在所不惜。房企老总们要拿得起放得下, 要有大将风度。纵然降价亏本销售, 也无非是赔了几年前的利润, 今后必有机会赚回来。经过国家这一轮的严厉调控, 行业洗牌力度空前, 生存下来才是第一目的。不能以一时一地之得失, 而放弃自己的远大目标。只有企业生存下来, 这才是对社会负责, 对员工负责, 对用户负责。“天行健, 君子以自强不息。”自助者天助也......房产运营商要以强大的定力, 只有坚强地挺下去。才能重见曙光, 拨云见日。
革故鼎新。世间万物, 变动不居。明者因时而变, 知者随事而制。《周易》是讲变化之学的, 易即变, 创新发展与事物变化。“革”是变革、改革、革新。“鼎”是烹饪之器, 经烹饪经过的熟食物有别于生食新的东西, 鼎者, 取新也。宇宙永远处于在无限的变化之中, 正是这个生生不息规律的支配, 世界总是不断的发展与变化。旧事物的消失和新事物的产生, 人类社会的法则也是这样。经济发展与衰退, 企业创立与倒闭也是这样。因此, 企业家就要修炼提升求变、适变、善变、不断创新的品质, 才能在现代市场竞争中获得生存与发展的空间。当前虽然房企普遍遭遇困难, 但也不可丧失信心, 还要看到希望。因今后一个相当长的时期, 中央政府一方面控制物价, 一方面增长的思路不会改变。如果不保增长, 则就会出现较多的如失业、一些行业破产等社会矛盾, 而要保增长就必须先拉动消费和内需。随着土地资源紧缺及80后这一代人的刚需和城市化的继续推进, 房地产业今后仍是消费的巨头。因此, 中国今后的商品房开发仍然存在。当然国家会跟进限贷和税收调节政策, 房地产业暴利时代也不会再出现。而房产商仍须求变和改新, 如少建高端豪华楼盘, 多建价格适宜的普通住宅, 同时尝试涉足商业地产, 旅游地产, 或者参与经适房、代建房建设。总之适应市场和国情的变化, 拓展企业生存空间与持久前行。
创新是没法按部就班的。《周易》“几着, 动之微”的思想, 就是要告诉人们去发现, “几微”和“先兆”及时做出决策, 创新发展思路, 把握发展趋势。《周易·坤》说:“履霜, 坚冰至”, 即脚踩着薄薄的霜, 预示着严冬即将来临。因此, 把握了“几微”就把握了发展的趋势和方向。房产运营商必须深悟此道, 即在房市最高潮时, 就要意味到低潮马上就会来临, 这时决不能高价拿地当“地王”, 否则就会被套住。相反, 如果房市最低迷时, 就预示着高潮即将来临, 这时集中资金毅然出手, 拿到低价土地, 就会有利可图。企业家一旦具有革故鼎新的品质和精神, 就可以神妙地驾驭与把握变化的趋势。事物的变化是有规律可寻的, 任何事物是从萌芽状态的弱小到成长与壮大, 最后衰弱而消失。当事物的转化还处在萌芽状态的时候, 就发现它, 捕捉其趋势, 就能敏锐地洞察市场机遇, 避免产生不利的后果, 这才能体现和见证企业家的智慧与英明。
厚德载物。《周易·坤》说:“地势坤, 君子以厚德载物。”意思是大地的气势顺承厚实, 君子应当效法大地的宽厚美德, 容载万物。当代房产运营商要有厚德载物的宽容精神, 虚怀若谷, 兼容并包, 坚持以人为本。要有仁爱之心, 也就是有“体仁足以长人”的精神。一个企业家或者一位运营商, 只要秉承仁爱之德就有足够的条件和能力去经营和管理企业, 才能生产出优质合格的产品, 为消费者提供优质的服务。企业家有仁爱之心才有道德责任, “贞固足以干事”, “贞”正也。知足而固守中正, 就可以干好事。企业家要固守中正, 坚守高尚的道德情操, 遵守规章制度, 才能得到社会公众的信赖, 方可成就大业。中正而不邪恶, 公正而不偏私, 是一个企业家必须具备的道德品质。现代企业家更应该像大地那样厚德载物, 造福苍生, 使其万物亨通。《坤文言》说:“积善之家, 必有余庆, 不善之家, 必有余殃。”任何一种现象或结果出现, 都不是偶然的, 都有其因果关系, 企业通过积累厚德载物的品质, 方能成就其大业的目标。
房企运营商更要领会厚德载物的深层意涵。十几年来, 由于我国现行的土地招拍挂体制导致了地价高带来房价高, 把房地产企业推到了社会舆论的风口浪尖, 什么“黑心开发商”、“无良开发商”诟骂不断。同时。一些房企因为战线太长而疏忽产品质量管理, 建筑质量方面的投诉不绝, 严重地降低了房企的信誉, 这与“厚德载物”背道而驰, 必将给企业带来许多负面影响。2012年9月份以后, 全国形成期房销售降价潮, 导致前已买房者因房价下跌资产缩水投诉呼声强烈, 不少地方出现老客户聚众形成“房闹”事件频发。虽然房价下降似同股票下跌向房企索赔违背契约精神得不到法律支持, 但从道德和情理角度出发, 项目开发到交房之日, 如房价仍停留在低价位的, 房企对不是投资客而是低收入刚需阶层的老客户最好是给予一些适当的补偿, 以此树立企业厚德载物的美好而高大形象。
见利思义。老子曰:“上善若水, 水善利万物而不争......故无尤。”真正的企业家的社会责任与义务应像水一样, 利万物、利社会。毫无疑问, 企业和企业家行为的目的是利益最大化, 这是由企业的性质所决定的。但是企业家不能以追求利益做为唯一目标, 须知企业是生存于社会系统、环境系统、人文系统的经济组织, 其存在与发展离不开各种系统的影响。所以, 见利思义, 回馈社会是企业家的精神本质, 也是企业家品质修炼与提升的内在要求。“利物足以含义”, “义”和“利”是矛盾的统一体。见利思义, 义利统一的实质是要人们正确处理好利益和道德的关系。《周易》说:“富有之谓大业, 日新之谓盛德, 生生之谓易。”个人富有了还不行, 还要让社会富有, 国家富有, 百姓富有, 才是真正的大业。
房产运营商们要深悟见利思义的重大意义。虽然统领企业运作项目各有思路, 但房企还是应走低成本扩张的道路为宜, 以低价拿地, 低价售房取胜。低价格售房, 必然得到社会的赞誉, 而房企也可迅速回笼资金再做下一个项目, 良性循环, 企业也可做大做强。所谓低价售房并不是以牺牲质量为代价, 相反, 须更加注重质量和品质。对住宅产品质量而言, 一个小区建设成本多投入千把万元是小事, 却不会因为房屋的沉陷、开裂、渗漏、淤堵、设施故障而被人投诉。房企应倡导做精品工程, 创无投诉项目, 这才是见利思义的最好体现。
恪守诚信。《周易》说:“天之所助者, 顺也, 人之所助者, 信也”。如果用诚信治理国家, 则国泰安民;用诚信治理企业, 则兴旺发达。企业家的品质提升与精神塑造, 就是要企业家具有高尚的人格力量, 其来源就是恪守诚信。因为诚信就是为人处世的基本品德, 它缩短了人与人之间的距离, 促进沟通与和谐。在社会转型体制变迁的今天, 构建社会主义市场经济的道德基础, 就是要倡导塑造诚实守信的企业家精神。从传统文化中吸取养分, 在现代市场经济中激发热情, 使之成为市场竞争的基本法则。
诚信对于房产运营商来说尤为重要。说话要做到, 承诺要兑现, 合同要信守。因房企做的是大宗商品生意, 投资额大, 销售额巨。试问, 一个不讲诚信而臭名昭著的房企, 谁还敢来买房?谁还给予贷款?遇到困难谁还敢提携一把?因此, 诚信是房企的命脉, 诚信是房企生存的基础, 失去诚信, 必将面临四面楚歌, 寸步难行。在房企的具体实践中, 比如逾期交房, 就要对照合同给予客户补偿违约金;精装修房子就要对照合同用足材料工时, 不得偷工减料降低成本;公共部位设施设备必须对照合同保质保量配足;不得增加容积率密度而使绿地面积减少;不得少建物管等公配用房等等, 皆是房企必守的信用, 如果违背这些条件, 必造成投诉不绝, 企业信誉一落千丈。
房产运营商必须加强与提升道德素养, 吸取我国传统文化和现代理念的崇高智慧作为自己的精神食粮与坚强的后盾, 不断推进自身品质提升与精神塑造, 树立道德标准, 以诚实守信的品质, 自强不息的精神, 厚德载物的包容, 见利思义的责任, 革故鼎新的思路, 勇于做时代的弄潮儿, 使房企变革创新和快速发展与相互促进, 相得益彰;同时, 拿出义无反顾, 舍我其谁的精气神, 敢于直面, 勇于担当, 迎难而上, 破难攻坚, 创造新的、更大的辉煌。
摘要：文章论述了房地产运营商应当具备的道德素质和提升道德素质的重要性, 提出了房地产运营商提升道德素质的思路。
关键词：房地产运营商,道德素质,重要性,思路
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示范运营启动商业化破冰之旅 篇11
而对于新能源汽车而言，不管是技术先进也好，政策推动也好，最终的目的是要经受市场的检验，得到市场的肯定。那么，新能源汽车的行驶表现究竟如何，消费者的接受程度又如何，近年来的一系列示范运行为我们进一步了解新能源汽车打开了一扇窗。
示范运行逐步推行
对于老百姓来说，真正开始有机会实际接触到各种各样的新能源汽车车型，还是在2008年北京奥运会的新能源汽车示范运营期间。
在奥运期间，共有595辆新能源汽车参与了示范运行。其中包括一汽和东风提供的混合动力客车，主要在围绕奥运村的公交专线上运行；一汽、奇瑞和长安提供的混合动力轿车，主要作为奥运出租车；还有50辆纯电动客车在媒体村和奥运村作为摆渡的大客车；东风提供了场馆内服务用的415辆纯电动场地车；3辆北汽福田/清华燃料电池大客车作为公交车使用；上海大众、同济的燃料电池轿车20辆。同时，燃料电池轿车和客车还都参与了奥运马拉松比赛服务。
这次新能源汽车奥运示范运行的成功，对新能源汽车服务的推广起到了巨大的推动作用。在这之后，节能与新能源汽车规模化推广应用工程——“十城千辆”工程正式启动。
该项工程计划在三年内，每年发展10个城市，每个城市在公交、出租、公务、市政、邮政等领域推出1000辆新能源汽车开展示范运行，力争使全国新能源汽车的运营规模到2012年占到汽车市场份额的10％。目前，全国已有北京、上海等城市人选参与“十城千辆”计划，部分城市已经开展了电动汽车大规模示范行动。
例如，北京2009年将有1000辆新能源汽车在公交和环卫行业示范运行。今年，北京混合动力公交车将在现有10辆的基础上新增860辆，电动环卫车将实现从无到有，达到30辆。奥运会期间，北京市已经有50辆电动公交车运行在奥运村的核心区，2009年在此基础上北京还将新增50辆。据悉，北京市公交集团公司已与北汽福田公司签署购车协议，将在2009年分批次购进450辆新能源混合动力欧V客车和350辆该型号的客车底盘。
而上海在2010年世博会期间，将有自主品牌的近千辆新能源汽车投入运营。今年4月份，上汽已经与上海市新能源汽车推进领导小组办公室签订《世博新能源汽车推进项目协议》，将向世博会的运营提供跨越四大系统(纯电动、超级电容、燃料电池、混合动力)近千辆新能源汽车。
随着示范性运营在全国的逐步推开，我国新能源汽车产业化的破冰之旅也稳步起程。
各地行驶情况良好
虽然在能源利用方面代表了先进的发展方向，但是作为一种交通工具，新能源汽车的性能、舒适度以及使用情况等也不能忽视。
在2008年北京奥运会结束后，科技部曾经专门召开了节能与新能源汽车奥运示范运行工作总结会。根据总结会上公布的数据，在整个奥运示范运行过程中，各类型新能源汽车表现良好。
具体来看，燃料电池轿车执行出车任务650多次，总里程达5万多公里。燃料电池大客车总里程达5000多公里。尤其是在马拉松比赛后，国际技术官员和马拉松团队表示对燃料电池车非常满意。而混合动力客车承担的公交任务比较繁重，共运行18万公里，高峰时2～3分钟发一班车，而且24小时保点运行。混合动力轿车作为出租车，从7月初开始运行，总共运行里程达144万公里，形成了良好的环保效应。50辆纯电动客车在奥运中心区运行，实现了在奥运中心区实施零排放的承诺。此外，5辆中通纯电动客车总共运行2万多公里，其外形美观，乘坐舒适，获得了一致好评。奥运场馆内运行的纯电动场地车，载客人次非常高，也取得了良好效果。
但是，我们也注意到，在总结新能源汽车奥运示范成功的经验时，运行保障体系完善成为一个重要的经验。据了解，新能源汽车的运营团队接受了系统完善的培训。针对每一款车型，都有周密的保障技术手册。公交司机也接受了全面培训。运营团队实行轮班制，维修人员24小时待命。其次，技术数据的监控保证了随时能够掌握车辆的运行情况。虽然车辆在外面运行，但所有数据都可以通过GPS传输。车辆的位置和运行状态，可以直接通过大屏幕来显示。再者，建立了拥有国际上规模最大、技术先进的电池成组更换系统的智能充电站。纯电动汽车可以随时到充电站更换电池组，而不是现场充电，保证了其可靠运行。燃料电池汽车方面，建立了北京新能源汽车示范园和综合加氢示范站，国内第一个车用天然气重整制氢装置投入使用。目前，燃料电池大客车的加氢时间缩短至10分钟，而轿车加氢仅需5分钟。
由此可见，奥运期间，新能源汽车的运行成功，与强大的后备保障力量紧密相关。那么，在日常的运行情况下，新能源汽车的运营是否仍然如此顺利呢?
从一些已经进行新能源汽车示范运营的城市里来看，情况也还不错。2008年，济南购置了6辆纯电动公交车投入运营，累计行驶里程已达15万公里，整体状况良好。据了解，与传统公交车相比，电动公交车行驶更为平稳，噪音也大为减轻，加之零排放、无污染的环保优势，颇受乘客青睐。同样也是在2008年，30台混合动力客车在广州一汽公交公司运营，截至2009年5月31日已经累计运营350多万公里，运营一年多平均出勤率达98.12％，高于传统车型。
市场化还需多方合力
可以肯定，国家下大力气为新能源汽车进行投入，绝对不仅仅是为了让新能源汽车示范运行，推广应用才是最终目的。而从推广应用方面来看，成功与否与很多因素相关，但是最主要的是性能、购买成本以及使用的方便性。
性能的好坏在某个方面决定了使用的方便性。据了解，早在几年前，纯电动客车就已经在北京121路公交线路上采用。但有业内人士表示，121路的示范车与奥运用车性能还是存在差别的。121路公交车采用整车充电方式，充一次电需四五个小时，保证运行220公里，但奥运用车采用了更换电池的方式保障供电，这样客车就可以不间断运转。除了性能，使用保障也是一个重要方面。在奥运示范运行时，纯电动车的研究团队还开发出机器人5～8分钟快速更换电池的技术，为此，奥运村中特设了5000平方米更换电池的站点。
而从目前的现状来看，要推广应用新能源汽车，做好相关的配套也不是一件简单的事情，需要投入大量的人力物力。
从购买成本上看，不同的新能源汽车，价格差异也很大。据了解，奥运会上展示的3辆燃料电池客车由清华大学和北汽福田共同研发，每辆客车的成本为300多万元。纯电动客车的成本要比燃料电池车低不少，不算电池，在110万～120万元之间，和普通客车差不多，但如果算上锂电池，价格就要多出40万～60万元。因此，国家的相关补贴对于新能源汽车的推广也起到了关键作用。
不久前，东风日产表示将于2011年从日产引入纯电动车。而谈到市场推广的重点工作，东风日产乘用车公司总经理大谷俊明表示，其一就是价格，“价格太贵的话就无法普及”，第二就是要看能拿到什么优惠的政策，其中包括给消费者直接或者间接的补贴，以及如何在城市方便消费者的地方设立充电站，等等。而这些工作并非短短时间就能完成。
商业地产、运营商 篇12
关键词：商业模式,移动应用商店,MM,I-mode,APP Store
随着3G时代和智能手机时代的到来,移动互联网尤其是移动应用软件商场得到速度发展,广大互联网用户既是消费者,又是生产者,互联网从精英时代过渡到草根时代,而应用软件商店正是沟通大量生产者与大量消费者之间的必然通道,把消费者变成潜在的生产者。在这样一个全新的互联网环境下,移动应用商店的商业模式不同于传统互联网上任何的B2C或C2C的模式。在中国移动Mobile Market(以下简称MM)上线之前,移动应用商店主要是以终端厂商或系统平台商为主导,本文的探讨聚焦在以运营商为主导的移动应用商店,在全球以运营商为主导的移动应用商场中,本文选取中国移动MM平台为主要研究对象。
1 移动应用商店的发展概述
目前全球的手机厂商、互联网运营商和移动运营商几乎都在建设或考虑建设应用软件商店,市场研究机构ABI research预计,到2016年全球移动应用下载量将达到440亿。根据艾瑞咨询发布的2010年第四季度中国移动互联网市场监测数据显示,2010Q4中国移动互联网市场整体规模达到51.1亿,同比增长19.8%[1]。移动应用软件商店成为一个发展迅速、潜力巨大的新兴业务,它的兴起宣告了电信产业与互联网产业融合时代的来临。下表1为截止到2011年3月全球移动应用商店发展概况。
移动应用商店的商业模式是基于为第三方软件的提供者提供方便高效的软件销售平台,同时为手机用户提供下载手机应用软件的软件购买平台,其适应了手机用户们对个性化软件的需求,主要销售各类手机应用(游戏、软件、主题等)。在移动应用商店这个大卖场中,开发者按照相关规则进入并销售自己的作品,用户可以根据需要随意挑选。
中国移动的MM平台作为我国移动商城的典型代表,其商业模式原型是苹果i Phone的APP Store,即通过为软件和应用开发方提供一个在线销售平台以及计费通道,从而获得分成收入,但其又不同于APP Store。面对移动互联网上如此多和如此强大的竞争者,中国移动MM如何能脱颖而出并保持持续的竞争力将是本文研究的重点。本文从移动MM的发展现状及其特点出发,通过对比分析了其与苹果公司App Store等的差别与优势,并利用结构化分析方法,从价值创造和转移的角度,提出中国移动MM平台商业模式的优化策略。
2 运营商主导的移动应用商店商业模式分析
APP store是移动商城的代表,开创了软件销售的全新模式,中国移动MM是移动应用商城的另一典型,其是国内的第一家手机应用商城,也是全球首家由运营商主导的移动商城,是中国移动在3G时代搭建的增值业务平台。MM的上线提升了运营商在整个产业链中的地位,但同时,业界对这一商业模式和运营前景提出了质疑,业务模式模糊是外界质疑MM的一大问题,虽然移动将MM定位为移动梦网的二次创业,更多的人认为MM是APP store在中国的汉化版,其实不然。与其他类型移动应用商场相比,中国移动MM这一以运营商为主导的商业模式的特殊性和优势该如何体现。
2.1 盈利模式
三七分成的盈利模式。盈利模式是所有商业模式的核心问题,几乎所有的移动应用商店都明确提出与软件开发者三七分成,提出了清晰的盈利模式。但这一模式的可持续性值得探究。在以往商业模式往往缺乏可持续的盈利模式,盈利模式不够清晰是电子商务发展的短板。收费模式是未来大势所趋,中国互联网发展的前10年,基本是靠卖广告获取收入的,比如各大门户网站、SNS网站以及免费聊天工具,在未来的十年里,需要真正做到商务———卖商品。收费模式是未来大势所趋。
日本I-mode的成功得益于其背后崭新的移动服务价值链[2],但移动应用商场的价值链并不是很清晰。e3-value架构化分析工具,其实荷兰学者Gordijn等2001年提出的一种从价值观点出发来描述分析商业模式体系结构的方法,它通过基于价值网建模的可视化工具创建参考模型,可清楚地描述企业价值创造和转移的过程[3,4]。下图所展示的是中国移动MM整个价值创造的过程,参与者主要包括个人开发者,品牌商家、移动MM平台和手机用户。开发者把作品放在MM平台上,手机用户从平台上下载应用软件,但几乎所有的移动应用商城都是这一模式,移动MM的可持续发展将面临众多考验。
2.2 价值主张
以运营商为主导的移动应用商场其服务对象主要是运营商的客户,其价值主张是为手机软件的买卖双方提供平台。另一方面,移动应用商场模式从源头上缓解产权和盗版问题。随着我国法制的不断完善,产权问题会越来越受到重视。百度MP3和百度文库的例子给互联网业界再次敲了警钟。移动MM平台的出现是中国软件业健康发展的一个楷模,保护开发者的知识产权,开发者自己定价,自己销售产品,从中获得产权激励。拥有自主知识产权的商品是未来我国在软件业取得领先地位的关键。
2.3 核心竞争力
(1)用户规模大。与App store依靠终端厂商不同的是MM依靠电信运营商。据工信部最新发布的统计数据显示,截至到2011年3月底,中国手机用户数量达8.9亿。苹果2010年8月公布的数据显示,其用户在一年时间内从苹果App Store下载了超过15亿次的应用程序。中国移动的用户规模与苹果的用户规模相比,中国移动MM官网拥有已经超过5亿的用户规模,是苹果全球潜在客户的10倍。App Store比较简单,针对于苹果用户,绝大部分用户是来自英文的下载,Android没有特别好的渠道,来自手机本身、专业论坛、官方市场都有,比较乱。
(2)支付模式的创新。移动应用商场为参与合作的商品提供两类计费销售模式:首先用户可选择Try&Buy模式,先试用后支付,应用开发者或应用提供商根据应用商品的特性采用不同的限制策略(如运行时间限制、运行次数限制、功能限制、批处理限制、植入水印等),以“共享软件”的形式销售应用商品,并授权用户试用。用户可以免费下载、试用和体验应用商品,满意后再确认向应用开发者或应用提供商付费。Try&Buy是MM为适应我国互联网的国情,引入的一种新的计费方式,支持消费者免费下载应用并在试用后再决定是否支付购买,更符合消费心理。其次是直接下载计费销售模式。这两种模式所利用的移动支付,都是通过中国移动手机话费支付,移动公司充当第三方的支付平台,为消费者提供了方便、快捷、安全保障。
(3)开放性和包容性。运营商主导的移动应用商场其开放性和包容性首先表现在其涵盖的操作系统和手机型号上,MM客户端覆盖的系统版本包含了Symbian(V3/V5)、Windows Mobile、Kjava、Android、OMS和Android等系统,鉴于这种开放性,移动MM平台对开发者所用开发工具没有过多限制,所做工作多数是审核软件的质量。苹果仅限于iphone手机及其IOS单个操作系统,对开发者的限制苛刻,禁止开发者以任何非苹果官方的开发工具创建i OS应用。
其次,作为移动梦网二次创业的MM区别于移动梦网的最大特点就是开放性,自然人、法人、其他组织等都有可能成为MM的SP、CP,激发创业激情。MM是一种C2C与B2C结合的商业模式,商品引入范围包括个人开发者和企业开发者提供的所有应用服务类型,品牌店目前只引入大型品牌应用服务提供商,对引入流程有更加严格的要求,需要经过MM认证考核方可入驻品牌店。
2.4 战略目标
移动应用商场的推出符合移动互联网的发展趋势,3G的到来,4G、LET时代也不远,智能机Smart Phone成为人们出行必备。运营商推出移动商店其目的不在于通过商店本身盈利,而在于增强运营商整个价值链的竞争优势,强化用户服务和用户体验,加强对终端用户的掌控能力,作为一种品牌营销及加强用户黏性和凝聚力的平台。在未来,运营商可能不只是在移动应用商店上卖手机应用软件,还可以把运营商的特色服务或新业务一同集成到该平台。最终目的是要掌控价值链的主导权,统一标准和平台。
3 运营商主导的移动应用商店商业模式优化策略
目前我国移动应用商店的现状并不乐观,即使是在美国,也仅17%的美国用户使用智能手机直接购物。另外,我国移动商店上应用相比较少,且缺乏特别有吸引力的软件和杀手级应用,用户粘度不高,消费者认知度不高。面对激烈的市场竞争,移动MM商业模式要取得持续发展,需对这一商业模式进行优化。
3.1 构建完整的移动应用商店价值链
无线internet和无线数据价值链表明:当商业系统内的无线技术和移动设备日益变得可用并且技术本身变得更强大的和有用时,企业将寻找机会来创造新的商业模式[5],那么在这个新的商业模式中,价值链需要完整。互联网组织产业集群化[6]现象不容忽视,下图是对整个模式的扩展,整合更多的实体加入这个价值创造过程,形成完整的价值链条。此价值链以运营商(此为中国移动)为核心企业,包含软件的生产者、消费者、金融服务机构、技术、社会环境以及其他。
(1)软件开发者。软件开发者是整个价值链中最关键的一环。中国移动启动“开发者百万重奖计划”对开发者实行现金激励和开发者扶持,吸引优质的开发者。这些有活力的有创业精神的个人开发者是移动MM的基础。对于有创意的人,MM平台的创意孵化工坊是个不错的选择,但目前该孵化器需要进一步的完善。
MM平台作为开发者的裁判,还需要制定严格的规则,把关不严带来的后果也将成为威胁这个体系的另一个问题,MM“捉虫”计划也正是为解决这一问题。为开发者提供更加便利的服务,吸引更多优质的开发者。同时对于品牌商家可以采取更加灵活的入驻策略,比如收取租金或者广告费用,而不仅仅是收入分成,激发品牌商家入驻的积极性。另外,应引导开发者去开发企业级的移动商务应用软件,比如移动CRM。
(2)消费者。这里的消费者除了个人手机用户还应包括企业用户。未来移动商务的发展必须扩展到企业应用。移动MM平台应把企业用户纳入到其消费者的范围中,逐渐开发企业级应用,占领企业市场。MM平台可逐渐发展为移动B2C、C2B和B2B应用的中介平台。中国移动可以在其MM平台上鼓励开发者开发一些基于中国移动通信的客户关系管理软件、供应链管理软件等。
(3)SNS网站、开发者社区和微博等。口碑是指人们通过自己的朋友以及亲人来传播其想法或评价。网络环境下电子口碑可以使消费者向任何一个地方、任何一个社会的完全陌生的人分享他们的想法与经验。电子口碑已成为影响消费者购买行为的一个重要的因素。载到喜欢又好用的应用,马上分享给好友,这是网络环境下口碑传播途径。中国移动MM平台应与我国目前比较大的社交类网站合作。同时,完善中国移动开发者社区,帮助众多潜在开发者学习提高、为开发测试提供便利。
(4)其他。运营商主导的应用商店是个开放的平台,其价值链可以任意拉长和扩展变宽,平台甚至可以整合手机终端制造商、网络服务提供商或WIFI、银行甚至是云计算及其服务商等,如与手机制造商合作,将应用商店客户端内置于手机中,让MM随手机一起向用户推广。MM平台的支付主要是手机账户,动态短信密码是MM平台认证的主要手段。手机支付仅支持小额支付,且有限额,因此,应加强与银行账户的捆绑,为未来在MM平台实现大额支付打下基础。
3.2 免费及开源策略先行
Distimo最新公布数据发现,2010年全球手机应用商店免费应用大幅增长:诺基亚Ovi Store免费应用增长速度最快,增长率为899%,谷歌Android Market和RIM的Black Berry App World次之,增长率分别为587%和274%。另一方面,据Royal Pingdom统计,App Store上72%的应用是付费的,剩下28%是免费应用。相比之下,Google的Android Market,有64%的应用是免费的,有约10万款应用。如图所示,Google android market2010年增长率为861.5%,而App store增长率只有131.9%,且市场份额在不断瓜分,免费及开源策略依然是赚取市场的有利武器。
(Ranking by revenue in millions of U.S.dollars)
Source:HIS Screen digest February 2011
市场的占领是个很重要的战略问题,我国国内市场天翼和联通都在做移动应用商城。目前所有的应用商城都面临一个问题,前向收入即卖产品收入很少,不足以支撑所有开发者获得相应的收入,即使是在App store上,像sun公司工程师辞职开发App store应用而最终成为百万富翁的例子依然是少数,更多的App store产品还是无人问津。依据我国目前的消费者习惯,免费策略对于我国当前的消费者依然是王道,可以速度聚拢人气。android模式的成功,得益于android的开源与免费。目前我国的移动应用商店主要销售游戏类产品,在try&buy的模式下,用户试用过后新鲜感全无,转化为购买力的可能性较弱。在免费与开源的情况下,可迅速占领市场,培养用户习惯,增加用户粘性。这一策略的基础是移动公司要对开发者实施适当激励。免费应用+内置广告越来越成为众多手机应用商店运营方的重要商业模式和推广策略,通过免费吸引大量用户下载体验,是市场初期应用商店的主要营销模式,也可通过用户量的提升带动广告点击率和收入。
3.3 移动应用商场的I-mode化
免费与开源先行之后是逐渐确立收费模式。移动应用商店的I-mode化具体有两层含义:像I-mode一样整合资源确立合作伙伴和确立像I-mode一样的利润分成机制。移动互联网市场来说,NTT Do Co Mo在1999—2005年日本移动互联网市场的发展当中充当了平台领导者的角色,I-MODE所采取的商业模式是“移动门户”,其成功得益于I-MODE良好的资源整合和利润分成模式,I-mode的核心很简单,就是向大众提供各种服务,即经由Do Co Mo的I-MODE平台进行各式各样的商务活动与信息交流,与合作伙伴共同承担风险,也共享利益[8]。Do Co Mo已与600多家内容提供商结为正式合作伙伴,非正式的合作伙伴有上千家。用户通过I-MODE手机可以浏览的网站有16000多。
首先,移动应用商店需要像I-mode一样,提供更丰富的内容和各种服务。资源整合可以从内部开始,整合运营商的其他产品,如中国移动的MM平台,可以把MM与飞信、139说客、139邮箱、移动梦网、SIM卡的集成当做中国移动未来发展的一种战略。MM的推广要依靠中国移动庞大的用户群,必然要用到139说客、飞信和139邮箱等工具。对于一部手机,能容纳的软件是有限的,目前139邮箱已经集成在飞信上,把MM、移动梦网也集成在飞信上是一种很好的战略选择,可以利用外部效应和协调效应,增加基础用户数,也可增加用户粘性。
其次,移动应用商店需要整合外部资源。整合整个价值链之后,确立利益分配机制和收费策略。MM在中国移动内部已经被作为重要的战略产品打造,将会被作为两个一站式的战略产品,即开发者的一站式平台和移动业务的一站式的销售渠道。这就需要M M从前后端同时汇聚人气,一面以免费模式招揽用户,一面则需要同时保障开发者的基本收益,以广告为代表的后向收费应在MM的考虑中,纵观全球移动商城的销售情况,免费游戏软件占据了半壁江山,这些免费应用就会有明显的广告效应在里面,主要通过内置广告模式来实现[9]。MM应考虑整合相关内容,确立与内容提供商之间的分成机制。在这场博弈中,移动永远是赢家,它可以像NTT Do Co Mo一样从网络流量中获利,并且利用账单系统收取9%的交易费[10],这些收入可能要远远大于卖应用软件的30%的分成收入。
4 结语
3G环境下移动商务价值链的发展将经历一个以运营商主导价值链的早期、以第三方主导价值链的中期和以服务提供商主导价值链的成熟期三个阶段的发展过程[11]。移动商务的成熟必须整合其他服务提供商。从全球范围看,移动MM开创了运营商建立应用商店的先河,是一次全面整合产业链和商业模式的创新。从实践来看,这一模式的成功还需接受许多考验。从整体发展来看,中国各大电信运营商也都纷纷建立了自己的移动应用商城,这一商业模式并不乐观,各大运营商仍需探究适宜移动应用商城发展的道路。本文仅从一个用户和研究者的角度去分析这一模式,并从价值链构造的角度提出以运营商为主导的移动应用商场商业模式可持续发展的优化策略。
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