地产运营

地产运营（共11篇）

地产运营 篇1

近几年, 国家对房地产市场的宏观调控措施目标多指向住宅市场, 而对商业地产的相关调控措施较少。从国家对住宅市场调控政策频出, 可以预计未来住宅市场投资利润率会逐步降低, 而商业地产由于开发限制较少, 将成为未来房地产行业的投资热点。据统计, 近5年来, 国内商业地产投资以年均28.9%的速度增长, 开工面积以年均28.4%的速度扩大。商业地产与住宅最大的不同在于:住宅项目一般投资回收期较短, 风险主要存在于项目前期;而商业地产投资回收期较长, 风险不仅存在于项目前期定位, 后期运营同样存在较大风险。

商业地产的几种运营模式

(一) 单纯销售模式

即在商业地产项目在建成后, 开发商将其分散出售给中小投资者, 投资者获得商铺产权, 开发商自行或委托物业管理公司进行基本物业管理而不对商铺的经营进行管理。这种模式类似于住宅的销售模式, 属于短期投资行为。这种模式使得开发商在项目开发过程中的资金压力大大缓解, 降低了开发项目的资金门槛, 但加重了投资者的资金负担。同时, 单纯的出售使业主的产权多元化, 难以实行统一经营, 商业地产丧失了整体性不利于整体形象的统一和品牌的建设。更为严重的是, 一部分购买者可能以投资升值为目的, 不急于经营, 导致售出的商铺空置, 影响整个项目的形象。

(二) 不定向出租模式

即在商业地产项目建成后, 开发商将商铺推向市场, 公开招租, 投资者获得商铺若干年的经营权, 开发商除进行物业管理外还负责整个商业地产的推广和营销工作。这种模式属于长期投资行为, 投资者进入门槛低, 容易吸引中小投资者, 但开发商的资金压力增大, 后期面临较大的市场风险。不定向出租模式一般招商在项目建成以后, 开发商对投资者经营产品和方式没有过多的限制, 且缺乏后期管理, 非常容易造成商场经营定位与最初定位相背离, 经营效果难以保障, 导致资金回收困难。例如, 采用该模式的某商城, 开业之初定位于名牌商品折扣店, 由于该定位填补了所在城市的市场空白, 招租异常火爆, 早期经营效果很好。但由于缺乏对投资者入门门槛和后期管理, 许多商铺并不具备经营名牌商品的渠道, 所卖商品并非名牌商品或为仿冒品。整个商场逐渐变为了毫无特色而言的以经营中低档商品为主的商场, 目前惨淡经营, 已有将近半数的商铺退租。

(三) 定向出租模式

即开发商确定商业地产定位后, 委托专业招商机构或自行选择信誉好、品牌知名度高的零售商进行定向招商。该模式虽然也属于长期投资, 但与不定向出租模式不同的是设置了进入门槛并且一般采取统一经营模式为租金回收提供了保障。这种模式成功的关键在于引进知名商家, 因此, 一方面对商场的软、硬件设施要求更高, 前期资金投入也更大;另一方面招商更为复杂, 大量的商业地产项目推出, 使得知名零售商的可选择空间极大, 具备较强的谈判实力, 而开发商处于劣势, 一般要牺牲巨大的租金收益作为招商的条件。此外, 采用该模式开发商往往需要向投资者提供个性化物业管理, 这对开发商的经营能力和管理能力提出了更高的要求。

(四) 部分定向出租部分出售模式

即开发商在开发商业地产之前, 先行与知名商业企业结成战略联盟, 然后根据商业企业的需要, 进行定制化建设, 商场主体租给该商业企业, 同时在商场主体周边或局部建设一些小型店铺, 采取出售形式。这种模式的最大优点在于开发商与商业企业形成优势互补, 商业企业的早期介入既降低了市场定位和业态组合的风险, 提高了商业地产项目整体经营的稳定性, 又可以借助商业巨头的品牌效应加快小店铺的销售进度, 提高销售价格。同时, 部分店铺出售也缓解了开发商前期的资金压力。但是, 这种模式由于主体出租, 因此开发商仍需承受较大的资金压力, 而且出售的店铺其经营效果和信誉也会反过来影响商场整体的形象和品牌。

(五) 以租代售模式

这种模式从本质上说, 是单纯销售模式的一种营销策略。它是指开发商在项目建成后, 一定期限内开发商统一经营, 这期间以出租的方式进行招商, 待项目成熟后, 再将产权进行拆零出售。这种模式主要是以增加开发商前期资金压力为代价, 降低了投资者的资金压力和前期的经营风险, 以达到吸引投资者的目的, 但是该模式并未从根本上解决单纯销售模式存在的投资者后期经营风险。

(六) 不租不售模式

即商业地产开发商完成项目开发后, 不对外招租或发售, 开发商直接涉足商业经营。这种模式中开发商转变为了商业经营者, 属于长期投资。采用这种模式在项目开发前, 商业定位已经完成, 因此建筑的软硬件设施与商业经营产品是最相符的, 开发商同时赚取开发利润和商业经营利润。但这种模式投资回收期长、风险较大, 同时对开发商要求较高, 要求开发商必须具备商业经营的能力。

几种运营模式的对比

为更直观的体现各种运营模式的差异, 本文通过表1进行比较分析。从上述几种模式的对比分析, 可以看出, 每种模式都存在一定缺点或局限性, 对于商业地产开发商来说, 降低风险的最佳途径是根据内、外部条件选择合适的运营模式。

开发商运营模式的选择

综合以上几种运营模式, 我们可以将商业地产开发商的赢利渠道概括为以下几类:一是开发商通过销售项目赚取开发利润;二是开发商出租项目赚取租赁利润;三是开发商参与项目经营赚取经营利润;四是开发商从事商业物业管理赚取管理利润。开发商可以根据内、外部条件, 在选择一种开发模式的同时, 将以上几种赢利渠道相结合, 降低运营风险, 确保投资回报。

(一) 资金实力不足且经验缺乏的中小开发商

这类开发商一般属于刚刚涉足商业地产开发领域, 资金实力和经验的约束决定了有效获取短期利润对他们至关重要。但是盲目追求短期高收益, 往往适得其反。因为商业地产的本质就是通过商业方式的运作让房屋产值、保值、增值的过程。如果过度追求短期利益, 采用单纯销售模式, 反而会损害商业地产的长期利益和持续发展能力。

开发商可权衡长期利益与短期利益, 采取部分销售部分出租的模式。销售部分商铺的产权, 以赚取开发利润, 缓解项目资金压力, 其余部分与专业经营商家联合成立专业商业经营公司, 整合开发商的开发实力和经营商家的品牌经营优势, 确保项目在未来经营期内整体定位不会偏离目标, 能够获取较稳定的租金受益或经营收益。同时, 与商家的联合经营还可以积累商业地产运营经验, 项目本身也可以作为企业的一项固定资产, 有利于企业的长远发展。

(二) 资金实力稍差但具备运营管理能力的中型开发商

这类开发商一般都具有商业地产的开发、管理经验, 只是受到资金的限制。因此, 在开发模式的选择上应该扬长避短, 引入战略投资者是有效解决资金压力的途径之一。商业地产投资巨大且回收期较长, 如果过分依赖银行贷款, 将存在一定的资金风险, 可能陷入资金链的困局。在目前我国融资渠道有限的条件下, 中型开发商应积极引入战略投资者, 降低银行贷款的依赖程度, 形成多元化投资结构。战略投资者可以是具有一定实力的零售商, 采取联合开发、联合经营的模式赚取经营利润;也可以是专业投资商, 联合投资商的资金实力与开发商的开发经验共同开发、产权共享、开发商统一经营, 开发商赚取部分商铺的租赁利润与全部商铺的经营利润。

(三) 资金实力与开发经验兼备的大型开发商

这类开发商一般为专业的商业地产开发商, 经验丰富, 有一定的品牌知名度。对这类开发商而言, 进行长、短线项目的组合是保持稳定获利的关键。开发商可以通过科学的市场调研和商圈分析, 选择城市中具有发展潜力的地块, 但开发其中少部分地块为大型购物中心、酒店、会展、体育场馆、道路设施等商业物业。这部分物业中又可选择相对经营经验较丰富, 业态市场前景较好的一部分物业不租不售, 开发商直接涉足商业经营, 同时赚取开发投资利润和商业经营利润, 获得长期的投资回报。其余物业可采取定向出租的方式赚取租赁利润, 同时开发商组建专业的物业管理公司, 对这些物业提供专业化、个性化的物业管理, 赚取管理利润, 形成企业稳定的现金流。通过地块上这些物业的成功经营, 营造商圈氛围, 赢得周边土地增值。待土地增值后, 企业可根据自身的资金运转状况, 选择土地转让或联合开发赚取土地增值收益。考虑到商业地产占用资金较大, 对开发商的资金储备能力和抗风险的能力要求较高的情况, 大型开发商应适当选择一些短线项目, 利润先行, 如前面提到的土地转让, 收购一些商业项目包装以后再出售等。这样, 一方面可以降低整体投资风险, 另一方面可以提高企业的可持续发展能力。

地产运营 篇2

除了过往专注于住宅开发的知名开发商纷纷转移重心，试水商业地产领域，连专注于家居建材城的红星美凯龙也在全国范围内推行“百Mall时代”，欲在商业地产市场大展宏图。而这些传统开发商在商业地产经验积累不足的情况下，急切期望与商业地产运营商这样的专业机构合作，资源整合，分别发挥各自在资金和专业两方面的优势，最大限度降低未知风险，最大限度获取财务利润。

趋势二：商业地产的分工迈向精细化

传统房地产开发商在商业地产领域多没有经验，急需与作为商业地产运营商这样的商业地产外脑合作。于是，中国商业地产从投资、开发、运营一把抓的形式，逐渐迈向更加科学、成熟的分工：开发者负责投资，运营商负责项目从定位、招商到开业运营的一切专业运营管理。

趋势三：郊区型新零售业态崛起

在各大城市的核心地块用地空间逐步减少的情况下，随着新型城镇化政策的进一步贯彻和推行，城市郊区的新板块成为商业地产下一波热点区域。这极大地推进了以目的性消费为主的郊区型零售业态的迅猛发展。比如红星美凯龙、奥特莱斯等。

趋势四：商业地产跨界风将盛行

主题或者细分的差异化策略将跨界风逐渐引入日益同质化的商业地产。越来越多文化、艺术与商业相融合的购物中心脱颖而出。其产品的建筑、业态和规划都将以主题或细分为竞争策略，满足中国消费者在购物之余丰富多元化的文化体验需求。

趋势五：开发成本升高，租售双模式

旅游景区地产运营模式及发展建议 篇3

摘要：旅游景区地产充分融合了旅游业和房地产两大行业，是发展社会经济和活跃城市经营的重要举措。新时期，人们生活水平在不断提升，众多人群都选择旅游景区地产产品来开展休閑假期活动。被誉为朝阳产业的旅游景区地产，其发展能有效促进旅游业从规模转变为系统经济，以实现房地产业与旅游业之间的全面融合。文章将简要介绍旅游景区地产的几种运营模式，并就其存在问题提出几点发展建议。

关键词：旅游景区地产；运营模式；发展

旅游景区地产业的发展，能有效推动国家旅游业与房地产业向前发展，其对关联产业及地区经济增长，也有很大的促进作用。从整体上看，我国旅游景区地产行业还处于发展初期，虽然速度在逐步加快，但在运营模式和管理机制上存在较多问题。随着国民经济的腾飞，旅游景区地产业的发展，将对地产行业及国民经济做出更大的贡献。

一、旅游地产运营模式

（一）旅游-地产运营模式

该运营模式主要是借助地区的自然、人造及主题公园等景观，并逐步完善旅游景区附近的地产配套设施，从而为开发商创造可观的投资效益。旅游-地产运营模式，如今已是我国旅游景区地产开发商最为重要的营运选择。该运营模式最主要的开发产品在于：大规模主题社区的别墅及周边住宅，其投资的开发项目成本较高，开发时间相对较长，且通常需产生较大的资金积压，这就要求该运营模式必须以销售产品为主营，并在地产周边附属超市、咖啡厅及其他附属配套经营行业。

（二）地产-旅游运营模式

该模式的开发对象，主要是还未得到充分开发的自然景区，其地产结构基本是景区周边的产权式酒店或者是旅游度假区等地产。等到全面建设和完善该景区周边的配套设施后，再对景区旅游项目进行开发的一种运营模式。地产-旅游模式最核心的产品在于旅游休闲地产，且大部分都是建设在一二线城市的郊区或者是离大城市距离较远的风景圣地等处。它不仅需要以当前的旅游景区为依托，同时还必须加快建设休闲度假配套设施，努力构建和谐的度假氛围。该模式主要开发度假区或者是酒店等，该类产品不需要太大投入，且没有什么资金积，开发企业通常都是亲自经营或者是租赁给他人来经营。

（三）华侨城模式

华侨城模式，其特点主要表现为：成片对土地进行开发，凭借知名的旅游品牌来来打造、包装环境景观，并在房地产业中添加浓郁的文化韵味，使文化和景区地产实现全面融合。旅游业所具有的投资、收益高等特点，通过发展房地业，能为之带来可靠的资金渠道，同时有效规避各类经营风险。在开发和销售旅游景区地产时，华侨城被誉为国内旅游景区、房地产业融合的成功典例。华侨城提倡“规划意味着财富，环境相当于优势”的行业发展观，对于旅游景区地产业有着极大的示范和导向作用。

二、旅游地产运营模式面临的困难

（一）未形成完善的法律法规

第一，缺乏一套完善的法律法规。现阶段，旅游景区地产对我国的发展时间较短，未形成相应的管理法规，无法对旅游景区地产设计、规划及建设工作进行有效监督。在销售过程中，旅游景区地产出现欺诈行为的原因，主要是因为在整个行业，甚至是国内均未制定与之相应的销售规范。第二，未形成合理的房地产诚信机制，且惩处力度过小。我国当前还未形成基于信用体系的监督制度，加之有些开发企业服务水平不高，未制定持续的发展规划，使业主的权益得不到保障。

（二）开发企业经营理念滞后，缺乏信用

首先，缺乏足够的经验。整体来看，国内房地产商的经营理念还比较滞后，缺乏相应的品牌和质量意识，久而久之，这些企业必将被市场所淘汰。其次，消费水平颇高。大部分消费者对其认知程度较低，加之国人在消费方面缺乏相应的超前意识，无力购买某些景区产品。再者，国内企业还未实施带薪休假制度，消费者不敢涉足与旅游景区地产相关的投资领域。再者，市场信誉度不高。现阶段，旅游房地业行业中的“失信”纠纷，其原因在于销售商存在严重的欺骗行为。旅游地产业如果缺乏有效的信用制度，则无法同国际社会接轨，因而也就吸引不了外资投入。

（三）企业未建立完善的内部管理制度

第一，房产企业的内部管理制度不健全。现阶段，旅游地产处于高速发展时期，这就对企业管理带来了新的变化和要求。而企业在管理机制、财务管理及人力储备、等环节存在的缺陷，很大程度上阻碍了地产行业的发展。第二，公关协调能力有待提升。由于未制定相应的互动沟通机制，旅游地产企业通常无法直接同政府部门进行联系与沟通，这不仅不利于项目建设，同时也将阻碍企业的稳步发展。第三，企业缺乏足够的创新力。当前，地产开发企业在产品类型、模式上存在同化现象，这不仅使企业处于不利的市场竞争状态，同时还将带来很大的经营风险。

三、对旅游景区地产的发展建议

（一）建立健全旅游地产法律机制

要发展旅游景区地产业，就应编制和出台与之相适应的法律法规。现行《商品房销售管理办法》中明确提出，不允许通过售后包租或者是零散等形式来销售各类商品房。这就命令限制了开发旅游景区地产中的养老型及产权酒店等产品。基于此，旅游局应积极同建设部进行商讨，根据旅游地产所具有的性质及特点，出台与之相适应的法规章程，以规范旅游景区地产的发展。与此同时，各事业、企业单位应酌情调整带薪休假制度，允许个人自由调价休假，促进旅游景区地产的循环利用。此外，还必须完善行业自律机制，组建旅游景区地产协会，使企业及相关单位能共同监督，从而有效缓和行业矛盾，提高消费者的购买信心。

（二）逐步改善旅游景区地产开发商的管理质量

旅游景区地产的规划与开发，属于整体、综合性工程。从目前的市场形势分析，国内不少旅游地产开发商的管理意识大多比较滞后，无法做到与时俱进，企业还未能形成专业化、规范化的管理机制。这无法增加了旅游景区地产的开发难度及风险。基于此，相关部门必须做好地产宣传工作，逐步增强开发企业的专业化管理意识及能力，使整个地产开发行业都能实现专业化管理，从而不断提升企业在市场中的竞争优势。开发商应积极参与旅游资源开发过程，抓好商机；要根据不同市场来采取有效的营销策略，实现投资、度假功能的融合发挥。

（三）合理调配旅游与房地产资源

不同景区中拥有的旅游资源，很大程度上决定了该区域地产的规模大小。只有以景区的发展特征为基础，对之进行市场规划，方可在全国区域内对旅游景区及其地产资源进行有效整合，从而形成合理的产业模式。在酒店规划开发过程中，应融合本地色彩及地方实际。一切地产景区开发项目，都必须事先做好统筹规划，要将地产开发和景区生态环保、资源开发等结合起来，做到均衡布局，使景区地产开发实现经济、社会与环境效益三者间的有效统一。只有对休闲、度假及体育运动等旅游市场进行细分，方可提供集规划、开发、建设及营销等为一体的配套管理服务，最终构建相应的产业运营模式。

四、结束语

旅游景区地产的发展，对于旅游地产业及区域经济有很大的促进作用。只有从政府、行业及企业管理三个方面入手，充分突出本地化色彩，并选择相应的运营模式，才能推动旅游景区地产业快步向前发展。（作者单位：宝鸡市文化旅游产业开发建设管理委员会）

参考文献：

[1]王学发.景区休闲度假房地产价值的构成及其分摊管理[J].重庆建筑大学学报.2014（05）

[2]祝晔，黄震方.旅游景区房地产开发模式研究[J].安徽农业科学.2014（21）

商业地产大数据运营平台亮相 篇4

8月27日, 在“未来已来·互联网+实体商业运营平台大会”上, 国内首个商业地产智慧运营平台云猫智管正式亮相。云猫智管CEO邢军指出, 云猫智管的成立意在解决传统商管的痼疾, 特别是效果不可控、成本高企、人员流动三大痛点。邢军曾在万达、金融街、鲁能等多家大型企业负责商业运营, 对行业有着深刻的理解。他坦言, “未来的商场运营必然回归到以人为中心, 人格、艺术和科技将是运营理念的核心。云猫智管就是定位为实体商业的智慧运营服务商。”

目前, 该平台已经正式启动。在此平台下, 开发商将大幅减低对于项目运营的投入, 在降低30%的运营成本同时, 为商场增加300%以上的人潮。据悉, 云猫智管平台已经获得资本青睐。目前, 已获得RET睿意德和比特资本等机构注资, 并已在上海、重庆等地获多个项目委托。

地产运营人员职业发展思考 篇5

一、序

随着房地产行业大势的进一步压缩，市场发展的逐步规范和有序，同其他行业一样，在经历了一段时期的初始资源抢夺和野蛮生长后，房地产行业势必走向正规发展的道路，与其他行业唯一不同的只是时间长短。我们可以回想改革开放后的一段时间，市场经济的突然放开，各行各业风起云涌，无数弄潮儿纷纷在这第一波市场经济的海浪中所攫取的第一桶金。那是一个波澜壮阔的时代，也在许多人心里留下了许许多多伟大的开拓事迹。但是站在当下，回首望去，当年那些纷纷攘攘、声名显世的人物还有多少依然留存于我们的视线之内。国家在发展，也在学习，也在规范，我们可能在缺乏规则的环境中凭借一股闯劲和激情能够暂时打下一片家业，但是随着市场环境的不断规范和市场规则的建立，若无强大的内力又如何站稳脚跟、屹立不倒？无数闯荡于得益于市场规则之外的英雄最终被规则杀死，无数短时间壮大的企业被自己曾掩盖的空虚所灭。这一切也是房地产行业发展的必然趋势，虽然由于行业特殊性来的较晚，但该来的终将到来，从2008年开始，房地产行业将同样面对这一不可逆转的发展形势。

考验房地产企业和企业家的时候到了。

许多人已经感受到市场的“寒意”——然而这不是寒意，这只是规则给习惯于随意生长的我们带来的不适应。正如缺乏关注和目光的少年，在经历了无忧无虑的童年后，随着年龄的增长，必定要进入成年人的世界，必定要受到社会规则的约束。我们的痛苦、我们的压力，统统来自于我们对成长和约束的恐慌，但我们终将要承受，且不可逃避。难以应对市场规则挑战的人最终难以在市场中生存。我们必须学习，必须成长，必须谦虚，必须去适应成人的规范的竞争的世界，必须随国家和市场一同成长。痛苦和压力在所难免，自身的强大才是基本生存条件。

可以预见，在未来的一段不长不短的时间内，房地产行业势必如同其他行业一样，经历一段大浪淘沙的惨烈竞争过程，无数内力不足的企业终将淹没在市场的潮水下。资源和市场份额将向少部分具有强大管理能力的企业集中，并将逐渐蚕食三四线乃至县级城市的小地产商的固有领地。在经营的压力下，凡是意识到这一基本规律的大小房地产企业越来越重视内部管理的重要性。因此，运营能力作为房地产企业的基本实力体现，也将经历从忽视到认知，从认知到重视，从重视到依赖的发展路线。

二、运营管理的意义

房地产运营管理从本质上来看，并不是一种新兴事物，但是从时间上来看，又确实是一种“姗姗来迟”的管理方式。那么房地产运营管理到底是什么？我们可以确定的这么说：房地产运营管理是一种具有房地产行业独特个性、属于房地产企业具象化的企业管理。既然同样是企业管理，那么在基本理论层面上，房地产运营管理并不是一种新生品，它适应与企业管理的所有基本理论，但是却有房地产行业个性给它带来的特殊属性，因此我们从其他企业学会的各种生产理论、供应链理论、运营管理理论等同样可以加深我们对房地产运营管理的理解和应用。

企业管理不是新理论，那为什么房地产运营管理却又刚刚出现？要回答这个问题，我们可以回过头去看序言中所描述的行业发展路线。无论哪个行业，在新生之处、在爆发式发展之时，跑马圈地占领市场总是主流，随着市场的规范，必定压迫企业不断打造自身过硬的基本功，科学的企业管理需求自然应运而生，随之发展。房地产行业也跳不出这个基本模式，只不过房地产市场开放较晚（相对1978年改革开放兴趣的其他商品市场）、周期较长、周转较慢，因此对科学的企业管理理论的需求来的较迟。但是来的较迟不代表不会来，一部分前沿企业由于自身发展需要和较早的和同等级的对手竞争碰撞，对于房地产运营管理理论的研究较早，发展较前，应用也较深入。

相对于普通的消费品行业，房地产行业具有几个不同的特点：周期长、资金密集性和重要性强、多项目管理复杂、专业类别繁杂管理难度高，尤其是多项目、多专业的交叉运作，各个专业又各有不同的管理特点，同时又与金融行业关系密切，更是加深了多项目、跨区域房地产企业管理的难度。正因为这些难点，造就了房地产运营管理超出一般消费品企业管理的难度和重要性。

有效的房地产运营管理能给企业带来有力的竞争态势，在面对加剧的竞争环境、收紧的行业政策和多变的宏观经济时，更有战斗力和生存能力。因此，房地产企业要发展壮大，要脱离偏居一隅的处境，必须尽早意识到和建立科学的合理的运营管理方法和架构，以应对急速而来的内外兼有的经营压力。

在运营管理理论的认知和研究上，个人比较推崇长期研究和参与实践的明源地产研究院。从其已出版的《运营管理最佳实践》和《成本制胜》两本书来看，确实对房地产运营管理已经进行很深的研究，与大量一线企业的接触也更丰富和验证了其运营管理理论的可靠性和科学性。

三、运营管理所涉及的专业

运营管理的职责是什么？

上文已经讲过，房地产企业内部以项目为基本管理对象、多专业复合管理，比普通生产企业具有更高的管理难度。在流程交错和权责多层细分上具有更高的复杂度，这就客观的需要存在一个职能去协调、监控、调整和修正整个企业的运行状态。那么在很多大型企业，专职于此的部门或岗位则应运而生。

在具体的职责上，运营职能需要监控项目全流程的有效实施，保证每个项目和整体利润的实现。从财务的角度，监控企业现金流的健康和安全；从策划的角度，监控项目市场定位和产品定位的正确性；从开发的角度，监督项目开发进度按期实现；从产品的角度，监控设计质量和施工质量的高度；从营销的角度，监控产品销售去化的良好进行；从客服的角度，监控客户服务和满意度目标的达成。同时在监控的过程中，不断发现低效率点、错误点和管理隐患，并通过对流程的修正和完善不断提高企业的管理效率。

我们可以看到，由于运营职能所猎宽泛，因此在客观上对许多专业都要有一定深度的理解，其实这也正是运营管理组织的难度所在。

运营管理都需要那些方面的知识？

一是经济和市场知识。一定的经济学基础和市场规律认知有助于运营管理职能从宏观和微观层面对整体和项目定位和发展方向进行判断。宏观上，能够读懂国家的宏观经济形式和政策，以及其从上到下、从大到小对公司经营造成的可能影响，对项目投资的正确性具有一定的判断能力。微观上，能够判断单个项目地区、市场和产品定位的基本正确性，对项目竞争态势和地区市场供需进行分析，为管理层提供参考意见。二是财务知识。房地产行业的重要特点是现金流量大，安全需求高，那么要求运营管理职能能够通过对公司和项目收支数据的观察分析，能够找出和判断现金流的安全隐患和不稳定因素（财务部门具有同样的职能，且专业程度要求更高），同时通过对收益的跟踪测算监督利润目标实现。三是营销知识。能够掌握销售的基本技巧和要点，能够发现和提醒产品销售过程中可能存在的失误和错误。四是工程知识。对项目建造过程的了解，有助于设定和判断项目开发进度的合理性，能够分析出项目开发过程中存在的低效率点和可压缩处，尤其是项目整体开发进度的压缩是房地产企业竞争力的体现。五是管理知识。能够判断企业工作流程中存在的漏洞和矛盾，并通过绩效驱动提高流程运转效率。

现在可以知道，由于运营管理职能的专业覆盖面广，造成相应的运营人才较难产生和寻找。

四、运营管理人才的配备和培养

正因为运营管理人才要求专业涉及面广，同时由于大多数人不愿放弃本专业，而更愿意对个别专业进行深入研究和学习，以期加强自身的专业竞争能力，造成愿意涉猎更广泛但相对不够深入的人才寻找难度更大。同时，很多专业出身的人才由于专业所限，目光容易局限于本专业之内，而运营管理职能则需要有大局观，所以在思想层面上合适的人才也不易寻找。

在对外寻找专门的具有一定经验的运营管理人才难以实现后（运营管理的出现时间较短、行业人才积累不够也是一个重要的原因），多数企业趋向于从其他专业抽调而自己培养。那么什么专业相对合适呢？一是工程专业。因为工程专业同时关系到设计、成本、采购和施工，对项目开发具体实施流程更为熟悉，尤其是具有数年工作经验的工程师则更为适合。但是还存在些问题，如工程专业人员随着工作经验的积累，在整个职业市场的价值呈加速上升阶段，那么就不容易说服其轻易改换专业，尤其是运营管理这样一个新兴的职能。此外，工程专业人员普遍存在眼界狭窄的问题，这也正是特殊的工作环境所造成的。二是营销专业。营销专业的人员熟于市场观察和调研，对市场的敏锐度和客户的心理状态了解更深入，也更熟悉产品的销售特点，同时部分营销人员对财务也有一定了解。三是财务专业。财务专业的人员更敏感于各种财务数据和现金流，对项目收益的监控有着得天独厚的专业优势。这三个专业存在的共同缺点是对另外两个专业的了解深度不够，尤其是工程专业对营销、财务专业，营销、财务专业对工程专业的了解程度通常很低（营销和财务专业在某些方面有一定的交集），客观上限制了运营管理能力的发挥。

在具体的人才使用上，在兼顾三个专业齐全的基础上，应该通过扬长避短合理发挥各自优势，同时通过各种形式的交流，提高相互专业的认知程度，不断普及和扩散相应专业知识，通过一段时间的磨合，达到整体和个体共同提高的效果。

五、运营管理人员的基本能力需求

让我们先树立更高的职业目标：

这是一个典型的运营管理高级岗位，像这样的岗位其实还有很多。如图：

从薪酬上来看，最高的年薪百万，最低的计划主管也有十多万，貌似很高，但是，真的高么？

让我们回到第一张图（这也可以作为我们的职业目标），通过分析，我们就可以知道我们的学习目的和成长方向。

第一，岗位职责。

（1、负责规划集团中长期发展战略及组织架构、管控模式等经营策略；）

（2、负责建立绿城标准化管控体系，维护房产集团的ISO质量管理体系；）

这两条主要涉及集团层面的战略和架构管理，属于企业管理的高级层面，但是这两条职责对普通的运营人员来说，难度比较大。在日常工作中，接触的并不多，尤其是发展战略的规划和ISO质量管理体系更是几乎没有接触。但是仔细思考一下，这也正是企业高层管理所要思考和解决的问题和目标，我们要想达到我们的远期职业目标，这肯定是需要培养和学习的关键点。所以哪怕在日常工作中没有接触，并不代表不需要学习，要有目标，多思考。

（3、负责集团各职能中心（专业公司）的各项督办协调工作；）

（4、负责建立健全集团运营管理体系；）

这两条属于企业管理的中级层面，关键在企业的内部管理。请注意两个词：“协调”和“建立”。协调是基本职责，也印证了我们对于运营职能所需求的广泛专业知识的理解，同时从侧面提出了另一个关键点，那就是强大的沟通能力。结合我们自身的工作经验，可以相见公司内部各个专业、各个层级人员特点多样，没有很强的沟通能力一定无法协调各个专业和公司进行有效配合。第二个词是建立。体系建立意味着对房地产企业特点的深入了解和运营管理知识的丰富积累，否则难以使得体系与企业的有效契合。虽然目前有许多培训和专业文章对运营体系进行了描述，但这个过程是一个本地化的过程，是需要对运营管理体系有更深入的思考和经验积累。对于普通的运营人员，应有意识的培养自身的沟通能力，要对企业管理和运营管理进行长期的不断的思考和学习。

（5、负责组织编制、评审、批复《项目全景及经营计划》；）

（6、负责对经营计划、重要运营节点进行运营督导；）

（7、负责对各区域/城市公司、项目公司开展经营绩效考评；）

（8、负责分析汇总集团运营数据，对接政府相关部门和外部机构；）

（9、负责建设信息化体系，并维护其安全运营，提升公司信息化水平。）

这几条主要描述的是基础层面和操作层面，涵盖的主要内容包括：计划管理、绩效考评、数据分析和信息化。这也是绝大多数运营人员正在做的，但是有一个关键需要深入思考：我们能够独立或领导完成这些工作么？我们有独立的工作思路么？这要求我们不要仅仅是一位“工作奴隶”，而要主动、积极的去思考眼前的工作，通过不断的思考和寻找改进余地来积累自身的运营管理能力。此外在专业层面，要长期不断观察分析和积累自身在各个专业的知识。例如，工期标准等基本进度指标。这些都需要长时间的观察和分析，单纯依靠阅读网络资料不可能积累起有效的知识基础。

第二，任职资格。

任职资格可以分为两类：知识层面和思维层面。

知识层面包括几个关键词.一是“5年工作经验”，这要求对运营管理具有一定深度的积累，二是“现代企业管理知识、房地产运营管理流程、政策法规、工程管理、项目管理及相应的经济知识”。在这几个词语中，我们可以发现一些容易被我们忽视的“现代企业管理知识、政策法规、经济知识”。这三者是我们很容易忽视或不易接触的方面，需要重点关注学习。

思维层面的重点在于沟通能力、分析能力和应变能力。作为主要的协调部门，沟通能力至关重要，而分析能力则是我们分析判断经营状况的基本能力要求。应变能力则是处理应急突发事件的基本要求。

要想在房地产运营管理领域有所建树，而不仅仅局限于低层管理水平和职业水平，道路还很漫长。运营管理是一个新兴专业，未来大有可为，要有目地、有规划的去学习、去思考，去不间断的提高自身的各项职业素养，才能逐渐靠近专业发展制高点。

从以上的分析，我们可以知道运营管理的基本能力要求：

1、基础层面：掌握计划管理的基本原理，深入了解项目开发基本要素（如各项工作的正常周期），认清绩效考核的核心概念，能够分析经营数据，对管理信息化有一定认知。

2、中级层面：对企业进行全面把控，挖掘内部配合漏洞，有全局思维。

3、高级层面：站在更高的高度和企业管理者的角度，判断企业的发展方向。

4、沟通层面：强大的沟通协调能力（随岗位的上升要求更高）是关键要素，甚至会决定职业高度。

六、学习成长维度

要不断达到运营管理职能的不同高度目标，需要不间断的学习和积累。但又要如何去学习呢？

一、善于记录，善于积累。在日常运营工作中所发现的每一个大小问题，都是一种宝贵的资源和财富。要下意识的去记录下来并思考下去，“好记性不如烂笔头”，一定养成工作日记的习惯，尤其是发现的问题不但要记录还要思考回顾。常忆常新，每次返回阅读，都能从中得出不同的结论，甚至能够发现当初的错误思考，这是一个长期的积累过程，也是工作经验的重要所在。

（重要性——极强，时间要求——持续）

二、勤于思考，构建属于个人的知识框架。运营管理是整体性和逻辑性很强的专业，个人在日常工作中所获取的知识和经验，要经常思考，融入自身的知识体系，并经过提炼和知识闭合，构建运营管理知识框架。例如计划管理、会议管理、成果管理和信息管理，同服务于一个目标，相互之间互相支撑和印证，是一个整体的管理体系。因此，要将所获得的碎片化的经验和知识，不断融入运营管理框架中，形成闭合的整体，将有助于职业能力的显著提高。

（重要性——高，时间要求——短）

三、提高数据敏感度。经营数据的分析是运营管理的重要一环，在理解各项数据真实意义的基础上，必须具备挖掘数据背后影响的能力，保持对数据的一贯敏感度非常重要。运营人员要多看数据，分析数据，提高自身数据分析水平。

（重要性——极高，时间要求——短）

四、锻炼沟通能力。沟通能力是运营管理的核心能力，甚至可以说运营管理的效果取决于沟通能力的高低。尤其是在未来团队的领导或更高层的管理需要，层级越高，对沟通能力的要求则越高。任何运营管理人员都要有意识的去锻炼自身的沟通能力，是决定未来职业发展的核心要素。

（重要性——极高，时间要求——长）

五、培养经济思维和市场眼光。可以有目地的阅读一些经济学书籍，个人在这里推荐格里高利•曼昆的《经济学》，内容完善，语言浅显易懂。同时，合理利用网络，定时定量浏览财经报道，尤其是房地产行业政策和货币政策，有目地培养经济思维。这是一个缓慢的过程，但对未来的职业发展却很有效。此外，通过阅读和思考优秀的市场和产品定位报告，学习报告中所提到的市场分析判断方法，可以很好的增强市场判断能力（例如三相交定位法）。

（重要性——较强，时间要求——持续）

六、积累企业管理知识。前文已经提到，房地产运营管理是“房地产特色的企业管理”，基本原理是相同的。因此，阅读一些管理学理论书籍更有助于提升自身的知识层次，也是未来高层管理所必须的基本知识素质。个人在此推荐三本书，一是罗宾斯的组织行为学，其中针对组织中个人和群体的行为原理进行分析；二是罗宾斯的管理学，同样针对企业的基本管理理论；三是达夫特的组织理论与设计，着重描述组织架构的构建原理。这三者可作为长期的学习要素来看待，在短期作用并不明显，可作为枕边书籍进行阅读。

一家地产公司的全产业链运营探索 篇6

华夏幸福基业股份有限公司从1998年成立至今，一直致力于以产业促进为核心，推动中国产业升级。经过十余年发展，现已成为产业新城领域的领先企业。华夏幸福基业确立以产业新城为核心产品的业务模式，全力打造产业新城三条产品线，即以固安为代表的产业新城、以无锡为代表的城市产业综合体、以北京丰台为代表的产业商务综合体。

市场的归市场

产业新城的发展方式，有可能是中国经济转型发展的一条主线，并且在当下中国探寻新型城镇化具有现实意义。新型城镇化应该通过市场化的手段配置土地、资本和产业等要素资源，把发展新兴产业的主体变为企业，因为只有企业主动调整结构，产业结构调整的目标才能实现。但是企业创新存在成本高、风险大、见效慢等特点，又成为创新投入的制约因素。

华夏幸福基业在基于十多年产业园区建设和产业升级经验上，规划出了一个完整的产业链条去承载企业在创新过程中的成本支出。

正如本文开头提到的硅谷高科技孵化器，正是华夏幸福基业的独特之处。与之前远赴硅谷的中国企业相比，华夏幸福基业不仅关注于高新技术孵化这一端，更希望通过硅谷孵化器搭建，找到中美产业对接的路径，打造可持续的产业价值链。

具体来说，通过搭建硅谷高科技孵化器平台，华夏福基业将为海外的技术创新成果转化提供全新的商业思路：通过此平台，海外的技术创新成果可以得到全产业链发展土壤，美国高新科技产业技术转化与中国市场可以顺利对接，从而为以技术创新驱动中国产业结构调整找到一条新路径。将硅谷的新技术甚至创新产业带到中国，对自身园区产业进行再造和升级。

对于华夏幸福基业来说，在硅谷设立高新科技孵化器，可以说是其对自我产业促进思路的再创新。一方面，这是华夏幸福基业的“转移、整合、孵化”产业促进思路从国内区域资源整合转变为全球区域资源整合；另一方面，则是从自身资本和需求的角度驱动，从过去的被动转移变为主动转移，中国产业升级需要什么项目就去主动转移什么项目，己有园区能承载什么项目就去主动寻找什么项目，这对华夏幸福基业来说，本质上是一种角色的转变。

同时，华夏幸福基业硅谷孵化器将按照美国成功的孵化器运作模式来进行运营管理。在运营模式上，华夏幸福基业硅谷孵化器将建立四大机制，打造新兴产业孵化平台。一、导师机制，孵化器将引入行业专家、经验丰富的企业家、投资人组成创业导师团队，为创业者分享经验，指导培育项目；二、产业聚焦，孵化器将结合河北重点发展的战略性新兴产业和硅谷优势产业，聚焦清洁能源、新一代信息技术、生物医药、硬件等产业。河北固安等产业新城已设立的孵化器，将成为这些项目在中国落地的过渡平台；三、平台机制，孵化器将搭建服务平台，提供法律、市场、财务、人力等专业化的服务，同时，积极推进初创企业与大企业的合作与交流；四、风投机制，建立风投聚合平台，邀请风投机构代表担任导师，搭建再孵项目和风投基金的沟通桥梁。

产业为先

从实践来看，一个经济体的真正灵魂应该是具有高增长力与高技术附加值的产业。产业发展与城镇化是影响中国未来经济增长的两大因素，宏观经济的内生增长模式必须借助这两大要素。

那么，新兴产业如何突破与创新，进而来促进新型城镇化持续发展？

华夏幸福基业股份有限公司副总裁轷震宇在接受记者采访时说：“新兴产业的突破与创新是一个系统化、综合化的工程，通过科技创新和孵化来促进战略新兴产业的发展，这也是华夏幸福基业近些年一直在推动的工作。具体而言就是引进核心资源，建立孵化加速体系，构筑产业链，通过这种产业升级的方式，打造科技孵化类产业园项目。以我们开发的肽谷固安生物医药孵化港为例，它定位于生物医药产业，通过‘人才、资本、技术、平台、政策以及服务’等六大要素的整合，引进国外专家资源和技术，通过资本干预的创新模式手段，直接从产业链中段开始介入生物产业，建立产业孵化体系，促进产业发展。”

轷震宇还告诉记者，与VC集中在IPO之前进入项目不同，华夏幸福基业在临床前中试阶段就引入项目并注入资金。从产业促进的角度，研发高端产业项目，打通产业链条，建立真正意义上的生物医药产业孵化器，实现科研成果的产业转化。同时，肽谷通过与生物医药产业链上的先进企业和机构合作（如美国华人生物医药科技协会），整合生物医药产业创新要素，构筑完整的生物医药研发生态，从而实现以孵化平台培育战略性新兴产业，推动区域整体产业升级。

从华夏幸福基业的经验可以看到，将区域性的产业发展置于首位，从高科技附加值方面转变产业发展模式，为地区发展寻找长期的增长极，乃是谋求产业长久发展的良策。

区域共荣

但是区域产业化发展过程中，肯定会伴随着区域竞争，现在大家都在谈论产业化避免千城一面，那么需如何确定自己的定位？

轷震宇同记者分析道，“千城一面”的核心问题就是产城发展不匹配。所以华夏幸福基业所关注的一些项目，首先要考虑的维度就是这个区域是否具备产业发展的可能性，产业发展了才有机会带动城市发展。“华夏幸福基业对此非常重视，这个维度一定不能弄错。”

此外，避免“千城一面”，推动产业的发展还需要三方共同合力。第一方是打造产业集群的龙头企业，比如跟华夏幸福基业合作的中国航天科技集团公司和中国电视节目制作总公司。龙头企业的介入，对产业集群的快速打造起到重要的作用。在影响力塑造、产业集群快速引进和获取地方政府相关支持等方面多有很大的助益。第二个角色是地方政府，地方政府应该去分析本地区相关产业结构，迎合整个产业链打造的过程，做好相关的配合工作和服务工作。第三个角度是诸如华夏幸福基业之类的产业促进者，需要凭借市场化的角度和行为，促进产业链升级和集合。

这三个因素在很多区域作出很多成功的案例，政府、龙头企业和产业促进机构，这三方合力就可以快速打造产业链。

以华夏幸福基业布局已久的固安为例，11年前，固安全县的财政收入还不到1亿元。如今通过系统推进区域经济、社会、环境的和谐发展，固安工业园区带动了县域经济的整体跃迁，已成为推动中国产业升级的的样板区域。截至2013年，固安全县地区生产总值突破100亿元，财政收入完成近30亿元，主要经济指标增幅高居河北全省前列，并吸引了中国航天科技集团、京东方、东方信联等一大批龙头企业纷纷入驻，肽谷固安生物医药孵化港、航天科技产业基地等产业园区拔地而起，生物医药、航空航天、电子信息等在内的五大新兴产业集群初具规模。

正是由于华夏幸福基业的准确布局，并通过产业集聚带动这个地区从无到有的成长，进而带动了一个区域价值发现的过程，这个过程符合国家区域发展逻辑和趋势。

西安市养老地产运营模式探究 篇7

目前, 已经有越来越多的房地产企业关注到了这个问题。随着十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中关于养老产业的扶持政策进一步明确, 诸多企业纷纷行动起来, 像保利、万科等业界龙头企业现已在北京、上海开始相关项目的开发。但是房地产业内对养老地产始终还没有形成清晰的概念和定位。一直以来, 大家倾向于把养老和地产分割开来:养老是福利性的, 政府应该予以支持;地产是营利性的, 开发商需要获取利润。如何将二者有机结合起来, 实现社会效益与经济效益的“双赢”, 是一个难题。养老地产的经营过程中, 受到商业模式不清晰、专业服务不到位等多方面因素的阻碍, 目前尚且没有一条明确的发展路径, 国内整个养老产业也无成熟模式可借鉴, 因此构建养老地产运营模式十分关键。本文将从规划定位、销售方式、服务体系的建立等三个方面对西安市养老地产运营模式进行初步探索, 为房地产企业的发展和政府养老服务的布局提供一定的理论支持。

西安市养老地产的顶层规划

养老地产不仅是提供老年人口的居住场所, 更是一种特定区域的综合体建设。养老地产如果能做到先规划后建设, 预期的配套设施和功能较为完善, 就能满足老年人的需要和市场发展要求, 实现经济效益和社会效益的双赢。截至目前, 西安市区尚未出现真正意义的养老地产, 对于政府和企业来说, 未尝不是一件好事, 对企业来说具有更加广大的市场, 对政府来说更易于全面调控与规划。

在具体的项目定位上, 我们要结合西安市老年人口的具体年龄分布来分析。从个人生活能力角度, 国际社会现将老年人口分为三类:健康活跃老人、行走缓慢老人、高护理老人, 不同的老年人口对于居住、医疗、服务的要求是不同的。健康活跃老人更多的是精神层面的要求;行走缓慢老人关注的是生理、心理健康;高护理老人主要需求体现在医疗服务方面, 要维护老年人的尊严。结合西安市现状, 我们把老年人口按照不同年龄段进行了匹配。60-70岁为健康活跃老人, 70-80岁为行走缓慢老人, 80岁以上为高护理老人。根据现有老年人口数量分布, 我们进行了比例分析。

根据西安市老年人口的分布情况来看, 目前养老地产市场潜在容量较大的目标人群应该为健康活跃老人和行走缓慢老人, 占到整个老年人口的88.24%, 企业较为适合进入, 而且可与房地产企业的其他项目融合进行。2011年, 西安雅荷地产在其社区内建立了“托老所”, 让老人们白天可在公寓内生活, 晚上子女下班后回去一家人团聚, 类似于老年公寓, 既满足了老年人的居家养老, 又实现了中国传统需求的老少同堂, 受到了周边老年人的追捧。

销售方式和销售对象的确立

养老地产的销售和传统房地产产品的销售应有所区别。养老地产的受众很清晰, 就是老年人。根据我们前文对老年人的分类, 相应的养老地产产品也应该分为三类:成套老年公寓住宅;合居老年公寓住宅;护理和医疗型老年住宅或机构。这三类产品在销售时采取的方式有所不同。成套老年公寓住宅针对的是健康活跃老人, 这些人已退休, 但身体状况较好, 能够自我服务, 销售的侧重点在于产品的适老性, 销售对象偏重于个人。后两种产品针对的是个体状况相对下降的老年人, 销售的侧重点在于产品的医疗、服务保障, 销售对象既有个体还有组织 (如, 政府购买社会服务建立养老机构) 。

2013年8月国务院召开常务会议, 要求发挥市场活力, 推动社会力量成为发展养老服务业的“主角”, 到2020年全面建成以居家为基础、社区为依托、机构为支撑的覆盖城乡的多样化养老服务体系。这也就意味着在未来一段时间内, 成套老年公寓住宅、合居老年公寓住宅、护理和医疗型老年住宅或机构将会产生较大的市场需求。

目前大多数房地产项目都采取全额付款或按揭付款的方式, 据中国老龄科学研究中心调查数据显示, 我国城市42.8%的老年人拥有储蓄存款, 预计到2030年, 老年人的退休金总额将超7万亿元。所以养老地产的销售方式可以采取租、售、反按揭组合相结合的模式:即护理和医疗型老年住宅可采取租赁模式, 租金中既包含房屋的建筑成本部分, 还包括所提供的医疗、服务;合居老年公寓住宅可采取床位销售或年限销售模式;成套老年公寓住宅可采取反按揭模式, 即先交清全部房款, 以后逐年按月返还金额用于日常养老支出。

养老服务体系的建立

养老地产的利润点不在于销售, 而在于后期服务带来的持续利润。所以养老地产服务体系必须做长产业链, 否则其赢利性就难以维系。或者说养老地产的长期生存依靠的不是房产的销售收入, 更多的是后续的老年服务业、老年医疗保健业、老年用品业、老年旅游业、老年娱乐文化产业、老年咨询服务业等方面的运营。2013年9月, 国务院印发《关于加快发展养老服务业的若干意见》, 针对当前养老服务业发展面临的“融资难”、“用人难”和“运营难”等问题, 提出一系列扶持政策, 这对于养老地产来说也是一个千载难逢的历史机遇。

1.建立标准化的服务体系

养老社区涉及医疗、护理、文体活动、餐饮服务等一系列配套服务, 相关的养老服务水平和服务质量直接影响到项目的声誉和企业的口碑。比如医疗保健问题, 这是每个养老地产都必须具备的配套服务, 老年护理人员必须有专业的护理技能和一定的护理经验, 这些人员应该达到什么标准, 是三甲医院的标准还是农村保姆的标准, 这一切应基于服务的标准化基础之上。所以需要企业建立全面的服务质量管理体系, 将所提供的各类服务标准化, 前期必然要投入一定的人力、物力、财力, 对回报周期的预期应适当延长。

2.养老地产产业链长短适度

基于赢利性基础, 产业链越长, 赢利点越多。但如果房地产企业自身不善于某些领域, 也可专注于做开发, 将运营管理服务交给专业的服务公司, 只做宏观战略控制。这也意味着将来可能会出现专业的养老地产物业公司。整个养老地产产业链条上, 可供开发的领域很多, 甚至还可以和其他产业联合, 比如旅游业。西安地理位置在西部具有一定的区位优势, 养老旅游地产的发展也具备一定潜力。

不知不觉中, 中国已大步迈入了老龄化国家。中国民政部部长、全国老龄委副主任李立国指出:“中国是世界上老年人口最多的国家, 2013中国老年人口将突破2亿, 2025年将突破3亿, 2034年则将突破4亿。随着中国老龄化社会的全面到来, 西安市也将面临同样问题, 提前做好养老地产的规划与开发, 吸引更多的企业进入这个市场, 对于我市养老工作的推进和完善起着重要的补充性作用。

摘要：随着我国老龄化速度急剧加速, 各级政府对养老问题日益重视, 养老地产成为近期被广泛关注的领域之一。本文以西安市为对象, 从规划定位、销售方式、服务体系的建立等三个方面对西安市养老地产运营模式进行了初步设计, 为房地产企业的发展和政府养老服务的布局提供一定的理论支持。

关键词：养老地产,运营模式,地产运营

参考文献

[1]王振波.我国养老地产发展时序及策略探讨[J].现代城市研究, 2013 (10) .

[2]丁皓.我国养老地产运营模式及建议[J].中国经济导刊, 2014 (2) .

整合运营商业地产的经营之道? 篇8

其中,全部出售模式是商业地产最原始的模式,随着商业地产逐渐火爆,单纯的出售不再适应其未来发展趋势。究其原因,商业地产具有“总价高、利润率高、风险高、投资回收期长”的特点,有能力全额购买商业地产的投资者很少,即使有能力购买,理性的投资者也不愿将大笔资金投入回收期漫长的项目上。因此,这令开发商在面临两难局面:第一,将开发出的商业地产进行整体出售,却难找到意愿买家,导致资金无法尽快回笼,看不到实际收益;第二,开发商实行自营,依然要承受投资回收期较长的压力与风险,不能迅速把资金调转到其他项目,影响品牌的整体运营。总之,开发商为了解决自身困境,必须想办法在开发经营模式上有所创新。于是,当下的大部分高档写字楼都采用“只租不售”或“租售并举”的方式入市,以保安全稳定和资金回流通畅。

说起租售并举,通常是投资商和开发商把自有的物业部分出租,部分全盘销售。在销售中,尤推万达的底层销售模式,堪称行业成功典范。万达广场目前遍(布全国,它通常将所有的2～3楼卖给沃尔玛超市,以此抬高1楼商户的售价,据说最高可达市场价的3倍之多,曾经创下19万/平方米的行业纪录。显而易见,万达懂得借力用力,这当中沃尔玛店起了重要的地产增值作用,它们彼此辅助、互相依托,既帮助沃尔玛迅速提升品牌价值,又为万达获取远期丰厚的回报奠定基础。尽管优势如此,但万达董事长王健林还是对该模式给予否定。他说:“万达品牌的前10个购物中心,大部分商铺都是整体销售,统共卖了9万多平方米,盈利几十个亿。从单一销售角度看,这笔买卖非常成功。但是,商铺在销售之后再进行商业规划、整合,有两个问题比较棘手:首先是经营的整体性;其次是经营的有效性。尽管销售商铺时,双方合同书写明晰,一旦房子出售交易成立,万达概不承担任何经营责任。根据销售合同,万达在法律上确实不用担责任,但若经营质量差、业主毁损闹事,在道义上则无法推脱责任。万达如果非品牌企业,不是把购物中心作为长期发展目标,而是采用游击战术打一枪换一个地方,那根本无须考虑以上问题。”王健林表示,当年有5起业主起诉万达的案例,虽然都以业主败诉为终,但这给万达的品牌形象造成不良影响,难以打持久战。因此,万达后来果断决定,将已经卖出的10个购物中心,除南京、青岛等地因经营特别稳定被保留外,其余项目均全部原价收回。但是,万达承诺业主在一定年限里可获得8%的年回报率,个别地区甚至高达9%。总而言之,王健林的经营思路是要打造顶级商业地产品牌,而非在乎眼前的高额利润。

在否定了“租售结合”模式后,万达坚定奉行“只租不售”的原则,规定物业建成后以独立产权形式开展招商合作,把租金作为主要收入来源,并通过商业包装顺利进入资本运营市场,获取良好融资效益。如今,这一模式得到了越来越普遍的认同与实行,王健林再次强调,经营商业地产切记遵循“只租不售”原则,这是长盛不衰的秘籍。回顾2004年以来,万达购物中心“只租不售”的经营方式,我们看到了它如火箭般业绩飞速猛进的现实。由此也得知,因为销售购物中心而导致运作失败的商业地产案例比比皆是。譬如东莞的一个超大型购物中心,虽然其销售好且售价高,但刚刚开业就出现了内部经营问题,还有无锡市城投广场,属于钻石地段,商铺卖的很火,却开业不到两年就整体关门停业,目前有200多个业主正在与开发商打官司。据观察,凡是通过销售商铺来做商业地产项目,9成以上最终出现运作失败的结果,能够占据天时地利人和元素而取得成功,仅仅为个例现象。

其实,商业地产“只租不售”的模式不只适用于“大鳄”,王健林此前也为规模小的企业支过招。首先,在购物中心旁边规划开发一些住宅,假如总投资5亿元,拥有7%的回报率,住宅卖了2亿元人民币后,剩下3亿元作为租金回收,加起来总回报率为12%,就可以进行操作。其次,选择一个核心区,若旁边可供住宅开发的用地,那就在购物中心里规划写字楼和公寓,只卖写字楼与公寓,但坚决不可以出售商铺。最后,如果用地只能进行纯商业项目开发,建议把租金回报率低的大商铺卖掉,以销售大商铺获得的现金流来平衡回报率。对于小商铺,还是应该开发商自己持有,因为大商铺租金相对稳定,但随着商业地产不断升值,绝大多数小商铺的租金也会日益飙升。

王健林表示,全世界的经典购物中心都是如此运作。纵观美国购物中心,其商业地产50%的主力商铺为百货、超市两种业态,地是白送的,甚至连房子都免费。美国著名商业地产项目吉吉彭尼与西尔斯,在决定某项目是否值得引进时,会考虑它未来3年的经营效益,经过反复调查、分析、规划,最后才能做出决定。而且做了决定同样强势,对租赁保留解释权,只要符合投资目的,哪怕对方支付极低的租金也要将其吸收进来。原因很简单,要依靠这些品牌商铺拉商业地产的整体人流。由于美国城区都划分为私人产权,购物中心只能坐落于郊区,所以争取人流就是争取长远收益。

说起租售并举, 通常是投资商和开发商把自有的物业部分出租, 部分全盘销售。 在销售中,尤推万达的底层销售模式,堪称行业成功典范。

对我国商业地产运营模式的思考 篇9

从图1可以看出,我国商业地产自2001年以来呈现了“井喷式”发展的态势,然而投资过热的商业地产现在却面临很多问题。根据国家统计局的数据,截至2005年年底,全国商业营业用房空置面积达到3 872万m2,同比增长23.2%;到2006年上半年统计数据显示,全国商品房空置面积已达到1.21亿m2,其中北京商业空置一年以上的面积达到42万m2,同比增长133%。除了空置面积不断增长外,很多城市新楼盘的商业门面房处于滞销状态,一些大型商业设施如大卖场、MALL等都出现了招商困难等现象。

我国商业地产“历程短、发展快”的特点决定了出现这些问题是不可避免的,因为任何一个行业的发展都要经过初创、发展等必经阶段,才能走向成熟,而我国的商业地产正处于起步发展阶段。商业地产正面临着严峻的挑战:怎样的运营模式才能更好地适应新形势?如何实现商业业态的组合及其与地产的对接?如何才能避免庞大的新建商业空间的闲置?对这些问题的思考正是文中的写作初衷。商业地产开发不仅要保证资金链不断裂的前提下开发,而且更应当充分认清商业运作的规律,采用合理的运营模式进行开发。

1 我国商业地产的运营模式

商业地产的运营模式,包括设计、开发、招商、管理等一系列过程,并不是简单的招商或后期的经营管理。商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败。随着商业地产突现的问题越来越明显,我国商业地产开发商开始意识到,商业地产开发应朝理性发展,做到逐步向国外理性的开发流程即选址、定位、选择团队、招商、寻找基金、建设、运营这一流程靠拢。现今,已形成了两种具有典型特点的商业地产运营模式:“地产大鳄+商业巨头”战略联盟模式和控股企业的“地产+商业”运营模式。

1.1 “地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式

在国内,大连万达是首家做商业地产开发比较成功的地产商,它采用的“订单模式”即是“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式。万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名零售商通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系,在项目开工之前就与跨国商业巨头进行谈判,与主力商家共同规划设计,商定好城市、面积、租金,签订协议后再投入建设。在万达订单模式的基础上也衍生出了另一种模式,即“地产+商业+金融”的运营模式,把它也归类为战略联盟运营模式,它的创新之处体现在:不仅商业与地产联盟,而且与金融公司也建立长期的合作伙伴关系,如GT集团建立的战略联盟合作伙伴有世界500强零售业巨头美国沃尔玛公司、北美最大的零售商业地产上市公司西蒙公司、美国最大的影音娱乐公司华纳兄弟国际影院公司和全球规模最大的多元化金融服务公司之一的摩根斯丹利公司等。

1.2 控股企业的“地产+商业”运营模式

控股企业的“地产+商业”运营模式与“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式不同之处在于其地产商和商业运营商同属一家母公司,是在同一平台下产业整合和多元化的表现。这种模式立足于长期的可持续发展,一般由商业运营商主导项目的选址和前期规划,从整体上保证了项目后期的良好经营,并且所有权与经营权达到高度统一,实现地产资源与商业资源的高度整合。在我国这种模式的典型代表为鹏润集团控股下的国美置业和苏宁地产。由于这些商业地产商一般以经营商业零售为主,所以项目的选址一般由零售商主导。这种模式通过商业电器零售带来的现金流来满足地产开发所需的大量资金需求,从而形成稳定的、低成本的金融资金链。这对于资金要求极高的商业地产开发不失为一种好选择。

以上是我国现阶段比较典型的两种运营模式,在这些模式的运用中,有成功的代表案例,也有惨遭失败的例子。因此,在开发商决定投资项目之前,很有必要对商业地产的运营模式做一个很好的分析和比较,从而找到适合自身的运营模式。

2 两种模式的优劣势分析

2.1 优势分析

在传统的商业地产开发模式中,地产商与商业企业为相互独立的、追求各自利益最大化的个体,这种各自利益的最大化必然会引起商业地产开发运营过程中的冲突,导致交易费用增加,收益受损。战略联盟和控股企业的“地产+商业”这两种运营模式的共同优势即参与各方的根本利益都趋于一致。在“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式中,各合作方通过签订合同,建立长期的战略合作伙伴关系;控股企业的“地产+商业”运营可以使地产商和商业企业资源共享,能保持长期稳定的现金流和资产持有权,实现共同的盈利目标,达到双赢。

控股企业的“地产+商业”运营模式最突出的优点就是大型商业零售产生的现金流可以满足地产开发所需的资金,加快资金周转,从而减少对建设周期和资金统筹的影响因素;由于这种模式下的地产商和商业企业同属一个母公司,原设计的业态组合一般不会出现重大调整,从而可以减少商业运营过程中的风险。

2.2 劣势分析

1)由于商圈是随着商业的发展而变化,在地产商与商业企业结成联盟之后,商圈内可能出现业态的改变或设施的变化,原设计的业态组合将面临重新调整的可能;

2)联盟伙伴的经营状况不可预测性可能带来不利的影响;

3)商业模式的巨大资金压力要求地产商具备雄厚的资金实力和融资能力。

控股企业的“地产+商业”运营模式也存在一些问题:

1)开发商业地产的经验可能不足,专业化程度相对不高;

2)集团内部整合企业文化、相关人员的对接与合作情况、小团体利益以及风险共担意识都是该模式运营中需要解决的问题。

结合以上的优劣势分析,两种模式的主要优劣势如表1所示。

3 总结与发展建议

“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式,可以使地产大鳄及商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合;而有实力的控股公司则可通过战略并购的方式将地产与商业的战略资源进行内部化。但是不论采用哪种运营模式,都存在它自身的优势和劣势,如何回避劣势,更好地发挥优势,做到扬长避短,这就需要商业地产开发商站在战略的高度,充分利用自身的资源,发展一种适合自己的运营模式。

商业地产方兴未艾,商业地产利益诱人,但商业地产并不是简单的“商业+地产”,它在理念、设计、招商、运营、管理等各方面构成自身的一个价值链,其开发应重点认清商业的内在规律。最后,提出两点发展建议:

1)在资金方面:由于“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式存在着资金压力的问题,在今后的商业运营模式中,可以借鉴一些发达国家商业地产开发运营的成功经验,引入房地产投资信托(REIT)模式。在融资方面应走多元化道路,对于信托、基金、债券等方式均可在政策允许的条件下大胆采用。

2)在经营模式方面:商业物业的价值体现是通过最终的经营利润是否最大化体现出来的。不论在何种运营模式下,坚持只租不售的经营模式是理性的开发商必须认识到的。目前租售并举是大部分商业开发采用的经营模式,这种模式虽然能较灵活地满足开发商获取利润的要求,但开发商很难确定租售比例,如果出售比例太高,经过混乱的易手之后,将会造成商业业态无法统一管理,这样不仅不能保证物业的增值,而且物业的出租能力下降,项目无法稳定持续经营。

摘要：从我国商业地产的发展现状入手,对我国商业发展存在问题进行了剖析,并对我国商业地产的运营模式进行了思考,然后对我国商业地产运营模式展开分析,指出了我国比较典型的两种商业地产运营模式,通过对比分析两种模式的优劣势,最后总结并提出了发展建议。

关键词：商业地产,运营模式,订单模式,商业运营

参考文献

[1]王学东.商业房地产投融资与运营管理[M].北京:清华大学出版社,2004.

[2]朱连庆.大型商业地产定位与策划[M].上海:学林出版社,2006.

[3]羊卫辉,彭晓华.我国商业地产的运营模式评析[J].开发与建设,2006(2):64-65.

[4]高志广.探寻大型商业的共赢之路——大型商业地产开发经营模式比较分析[J].楼市,2003(3):87-88.

地产运营 篇10

一、商业地产的概念及其实质

(一) 商业地产的概念

从广义上讲, 商业地产指各种非生产性、非居住性物业, 包括办公楼、公寓、会议中心以及商业服务业运营场所等。而狭义的商业地产则专指用于商业服务业运营用途的物业形式, 主要包括零售、餐饮、娱乐、健身、休闲设施等, 其开发运营模式、融资模式、盈利模式以及功能用途都明显有别于住宅、公寓、办公楼等房地产形式, 这也是本文的讨论对象。

(二) 商业地产的实质

商业地产是由地产、商业与投资复合而成, 兼具地产 (开发) 、商业 (运营) 、投资三重特性, 既区别于单纯的投资 (如证券) 和单纯的商业, 又有别于传统意义上的房地产行业 (住宅地产) 。商业地产的实质首先是商业, 然后才是地产, 其开发运营的难点不在于地产开发, 而在于商业运营管理, 尤其是开发运营模式的选择。

二、商业地产开发运营模式分析

(一) 从投资回收的角度划分

1、纯销售 (只售不租) 。

由于国内商业地产开发商多是从住宅地产转变过来, 对商业地产与住宅地产在开发运营模式上的差异认识不足, 使得他们仍沿用住宅地产的短期运营模式, 而不是靠商业地产增值获得长线投资回报和长期现金流的获利方式。开发商一旦为了快速套现采取纯销售模式将商场分割出售给业主, 就会给后期营运管理带来一系列问题, 因为这意味着一个完整的商业地产在所有权和经营权上都被彻底分割而失去了整体性。这种方式的优势在于可以使开发商尽快收回投资, 减少商业风险。其劣势则是难以长期保证及提升商业物业的价值, 不利于商业地产项目的持续运营。

2、纯出租 (只租不售) 。

开发商在项目建成之后, 通过出租运营, 以收取租金的方式收回投资并获取投资回报, 并通常由开发商自己拥有的商业运营公司或其委托的专业商业管理公司来对商业地产实行统一管理, 通过对招商权的控制, 来达到控制进场业态种类以形成自己运营特色的目标。这种模式是商业地产发展到较为成熟阶段的必然产物, 在欧美比较流行。这种模式的优势是产权保留在开发商手里, 可以抵押再贷款, 还可在增值后出售, 甚至可以将商业物业进入资本运作, 而且开发商通过招商权可控制进场业态种类, 实现商业规划布局。其劣势就是需要长期占用开发商大量资金并且风险集中, 可能导致开发商资金链的紧张, 此时一个长期稳定的资金平台对于商开发商则显得尤为重要。

3、过渡形式。

开发商为了快速套现而采取纯销售模式, 由于产权的过于分散难以整体协调和管理, 将逐渐为开发商所摈弃。而以出租为主的纯出租模式对于融资渠道和自有资金的要求极高。所以, 目前国内商业地产开发商更多采用的是介于纯出售和纯出租之间的“售后回租”和“租售并举”的过渡形式。

第一, 售后回租。所谓“售后回租”, 就是商业地产开发商将商场分割成小商铺进行销售, 并承诺以一定的收益将售出的商铺从投资者手中租回, 整体委托专业商业运营商进行统一运营。商铺的购买者在一定的期限内只能收益不能运营, 实行所有权和运营权分离的管理模式, 这就是“产权式商铺”。产权式商铺的优势:一方面, 由于面积分割从而降低了投资的门槛, 而且开发商回租一定程度上保证了投资者的投资回报;另一方面, 开发商能在短期内快速回笼资金, 缓解资金压力。但是, 开发商为了吸引投资者的关注, 或者对商业地产的运营风险估计不足, 往往在销售时承诺较高的回报率, 这可能给后续运营管理埋下隐患。

第二, 租售并举。租售并举也是目前国内商业地产开发商普遍采用的运营模式之一, 这种模式较为灵活而且能更好地满足开发商的利润要求。租售并举的运营模式中开发商根据前期制定的销售比例和招商情况进行调控, 制定销售范围并明确运营范围;但大部分物业仍然采取出租的模式, 以便在现金流相对平衡的条件下保持物业的持续运营, 开发商通过产权出售和租金收益获得双重利润。最著名的就是“万达订单地产模式”。但是, 这种模式在租售比例的控制上需要谨慎。一般租售比例应该控制在7︰3之内才能较好地维持资金回笼和持续运营。

4、其他模式。

此外, 还可采用不租不售, 自己运营, 同时获取投资开发利润和商业运营利润;或者还可与商家联营, 以物业为股本, 成立专业商业运营公司, 合作或合伙运营;更巧妙是, 与其他人共同建立商业运营公司, 专门运营其开发的商业物业, 并以租赁方式租用其商业物业, 同时享有租赁收入、合伙运营收益、物业增值三部分利益。

(二) 从运营主体的角度来划分

1、地产开发商占主导地位的运营模式。所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外, 还参与商业选址、商业运营商的选择, 并主导整个运营过程的资本运营。从功能上讲, 地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是阶段性行为, 而商业地产运营是长期性行为, 所以从这个角度上考虑地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商却具有资金雄厚、土地储备丰富、建设和销售流程熟悉等先天优势。万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表, 但万达模式要求地产开发商同时拥有商业运营、资本运营方面丰富的资源。

2、商业运营商占主导地位的运营模式。所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外, 还参与地产开发 (主要是商业选址、商业设计和商业规划) , 并主导整个运营过程的资本运营。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导商业选址和前期规划, 为后期商业运营提供保证;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合, 可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。

三、商业地产开发运营模式的选择

商业地产的开发商具体采用哪一种开发运营模式应根据自身的长期战略、运营特点以及资源分布等进行综合分析。

第一, 具有商业优势的企业大多以专业化商业开发为中心、以商业价值最大化或综合效益最大化为目标, 采取单独开发、长期持有的方式。单独开发需要企业具备雄厚的资本实力, 以承担大量的开发资金和长线回收的压力, 也需要企业具备很强的商业运营经验。目前采取单独开发并且运营良好的商业项目主要有两种类型:一是拥有较强的商业资源和商业整合能力, 以商业为资源和优势, 进行“商业+地产”复合开发, 寻求整体项目最大化, 如华润“万象城”和香港瑞安集团“新天地”。二是专门从事商业地产开发, 形成了专业化的开发运营能力, 这样的房地产开发企业较少, 如万达地产等。就一般开发商而言, 目前尚未具备上述两种情形的优势条件, 所以单独进行多个大体量商业项目的开发需进一步积累经验。

第二, 更多开发商开始从注重单纯的开发、运营、持有等环节转移到注重股权设计, 以实现商业地产的快速增值与套现。很多开发商目前对商业地产不再仅仅是单纯的开发、持有, 获取长期缓慢的现金流, 而是更注重寻求该部分资产的增值与回收, 主要有以下原因:随着企业规模扩大, 积累的商业资产较大, 而其招商、运营的经验相对不足, 导致很多项目的租赁、运营情况不乐观;在紧缩的政策调控下, 企业资金压力大, 而投资大、回收慢的商业项目积聚了一定的风险;外资不断涌入, 境外资本和具有商业运作能力的资金对国内的优质商业物业态度积极, 它们具备资金优势, 在商业运营上又具有专业化优势, 同时它们还有增值、套现的成熟方式和资产产品。目前, 国内商业地产股权合作主要集中在以下层面:一是由集团层面合作, 引入合作者持有集团部分股份, 或者由集团引入合作者, 由合作者分别入股旗下多个商业地产项目的开发、运营。二是在具体项目层面, 由开发商针对某些体量大、投资高的项目引入资本, 合作开发。三是项目公司按照规划的业态, 再细分为若干小项目公司, 分别与相对应的意向商家合资开发, 降低资金压力和运营风险。

四、小结

地产运营 篇11

房地产行业因投资周期长、不确定性影响因素多、风险程度高、资金链条长的制约, 要保持长期健康可持续的发展, 必须要完善企业财务运营管理体系, 提高企业财务运营管理水平, 拓宽融资渠道, 从而确保企业保持较强的市场竞争力。

2房地产企业财务营运管理的重要意义

2.1有利于提高资金使用效率

房地产企业对资金量的需求是十分巨大的, 现时期房地产企业一个突出的特点是企业现金相对较少, 多采取向银行借贷、房屋出售资金回笼等方面来维持企业的生产经营活动, 因此良好的企业财务运营管理, 能够统一财务计划编制, 科学使用资金, 拓宽融资渠道, 提高资金的监督管理质量, 确保资金较好使用率。

2.2有利于提高企业规避财务风险能力

由于房地产企业开发周期长、项目建设具有不可逆性, 因此房地产企业相对而言属于高风险行业。而提高企业财务运营管理, 统一对资金的流向和使用情况进行实时的跟踪, 并通过风险管理、风险规避等措施, 降低企业财务风险。

2.3有利于加强企业内部监督管理

财务工作作为企业内部管理工作的重要内容, 加强企业财务运营管理工作, 就能够有效地杜绝企业内部贪污、挪用资金等问题的发生, 促进企业文化的形成, 提高企业内部监督管理质量。

3房地产企业财务运营管理存在的主要问题

3.1财务运营管理意识淡薄、人员素质不高

房地产企业特别是中小型企业对财务运营管理工作的重要性认识不够, 企业管理层没有将财务运营管理工作放在企业战略的高度, 或是对财务运营管理工作的独立性认识不够, 随意干涉和影响财务运营管理工作的落实。当前我国许多房地产企业多为家族型企业, 其所有权及经营权集中统一, 就工作人员自身而言, 往往不具备相应的财管管理资格或是在业务能力方面不足, 融资方式少、融资能力弱, 不能胜任企业财务运营管理工作的需要, 造成财务运营管理工作的混乱和无效。

3.2财务运营管理制度不完善、落实不严格

一方面不少企业尚未完全建立完备的财务运营管理制度, 一些制度即使建立起来, 落实也不到位, 特别是在一些企业的一线部门, 相关的制度往往仅停留在纸面上、墙面上;另一方面, 则是对现有的制度执行不严格, 企业管理者随意干涉财务运营管理工作的执行, 财务工作人员受自身能力和职业道德水平的影响落实财务制度不严格。

3.3财务运营管理监督机制的缺失

一是在监管机制不完善, 导致监管工作浮于表面, 难以起到应有的效果;二是财务运营管理工作涉及企业的方方面面, 监督对象复杂, 监管人员往往对企业实际运行情况不熟悉, 不能真正起到监督的作用。

4提高房地产企业财务运营管理质量对策分析

4.1提高企业全员对财务运营管理的认识、加强财务运营管理人员素质

一是企业上下尤其高层要统一树立财务运营管理是企业核心管理的理念并不断加强, 正确理解财务运营管理工作对企业发展、对员工切身利益的重要作用。二是提高财务运营管理部门在企业中地位, 使企业其他部门能够自觉地配合;三是要尊重财务运营管理工作的独立性, 无论是管理层还是其他部门都不能干涉财务运营管理, 确保其制度执行。四是加强财务管理工作人员素质。要把好选人关, 为运营管理工作的开展打好基础, 降低人为因素的影响;要通过在岗培训、学历升级、聘请外来专家授课等方式, 提高工作人员的业务素质和职业道德素质;在人员的使用上要通过行之有效的竞争和奖惩机制, 鼓舞工作人员的积极性和主动性;必要的时候引进外来专业人员给予指导和辅助。

4.2完善财务运营管理工作制度、加强制度执行力

一是在企业财务运营管理制度的制定上, 不能一味的照搬照抄其他企业的经验, 要到企业的基层调查了解情况, 要切实结合企业的实际特点, 有针对性的制定相关制度, 使制度与实际达到充分的衔接;二是要进一步明确财务运营管理工作与各个部门的关系并与企业的其他制度形成有效的整合, 从而提高制度的可操作性;三是要保证财务运营管理制度的权威性和严肃性, 通过定期检查、考核、日常监督等工作的落实, 保证财务运营管理制度的有力执行, 对违反制度的人员要进行严肃、及时的处理, 真正实现依规办事。

4.3建立财务运营管理监督机制并加强执行

一是要完善财务运营管理监管系统, 形成内部审计监督制度。通过相关监督系统的建立, 加大对资金流动的监控, 确保资金使用效率;二是要建立人防为主的监督体系, 切实提高监管人员的工作能力, 使其能够真正发挥应有的作用;三是要加强财务运营管理信息化建设, 形成高效及时的信息管理系统, 实现对财务信息的及时把握, 为企业的决策和管理提供全面、客观、实时的信息。

参考文献

[1]陈小辉.房地产企业财务运营管理存在的问题与对策[J].创新论坛, 2011, (4) .

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