房地产运营计划书

2024-05-13

房地产运营计划书（精选8篇）

房地产运营计划书篇1

房地产计划运营管理

课程目标和预期收益

1.探寻计划延误各种根源 2.经营计划编制方法； 3.计划达成各种保障机制； 4.降低与压缩工期的方法； 5.解决计划没有计划快的问题； 6.预防计划没有变化快的问题；

7.掌握战略计划、经营计划、开发计划相互咬合的关键之所在

8.掌握四级分级计划管控体系的精髓，为构建本企业的分级计划管控模型提供解决思路； 9.标准化工作指引的编制与使用方法； 10.执行力提升的方法与策略；

11.构建匹配的会议体系，提升运营的效率；

12.了解行业运营管理方法构建的最优路线图与行业最佳实践案例。例如：龙湖、卓越、中海、蓝光、星河、万科、保利、首创、美的、东京建屋等标杆企业运营管理精彩亮点分享。■ 课程周期:本课程将用2天时间 ■ 课程对象

房地产企业高层管理人员：董事长、总经理、运营管理部总监、招投采购部总监、项目总经理 ■ 课程大纲第一部分：从房地产价值链看计划管控的缺失

1.现有中小房企计划管理的误区都有哪些？为什么计划总是在延误？ → 造成计划延误的原因有哪些？

→ 根源在哪里？

2.战略计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业” → 经营计划的编制方法与要诀，从源头上管控计划缺失案例：X企业经营计划案例

3.去年经营计划情况回顾与总结（过去做过什么？）→ 项目整体开发关键指标因素（重中之重是什么？）→ 去经营目标总体回顾（过去做得怎么样？）→ 去年经营计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）→ 去年年战略计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）

→ 项目如何实现对集团经营管理与未来发展的合理化建议TOP3？ 4.我们当前所面临的环境与形势分析（接下来打算做什么?）→ 宏观环境分析（行业机会在哪里？）→ 行业市场与竞争分析（同行业做得怎么样？）

→ 内部资源能力与SWOT分析（自身有多大“饭量”？）→ 业务战略目标定位（明后年打算“吃”下多少？）→ 核心能力规划（评估能否“吃”下去？）→ 核心能力补强计划（如何才能顺利“吃”下去？）

5.基于战略战略构想下的2015建议经营计划书（以什么方法去做？）→ 项目当期开发计划编制 → 今年经营面积指标计划编制 → 财务指标计划编制 → 运营指标计划编制 → 项目开发专项计划编制

6.今经营计划书达成风险识别与保障措施（如何保障做好？）→ 项目成功标尺界定（什么标准算是做好了）？ → 项目KPI指标设置（做好了对我们有什么帮助？）→ 工作项星级划分标准（如何做到公正公平？）→ 项目风险识别与规避（出现意外如何排解？）

第二部分：组织管控，管什么？怎么管？权责如何合理划分？如何有效监控？ 1.贵公司该选择什么样的组织管控模式？ 2.项目该选择什么样的管控模式？

3.关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避？ 4.职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避？ 5.项目公司级别该如何合理划分？如何合理授权？ 6.各种计划运营管理的权责分工表该如何梳理？ → 计划运营管理，应该管什么，不应该管什么？ → 计划运营经理的职责与素质模型要求 → 计划运营专员的职责与素质模型要求

第三部分：项目开发分级计划运营管控体系 1.里程碑计划：管“经营” → 里程碑节点梳理方法与依据 2.主项计划：管“全局” → 主项计划的梳理方法与依据 3.专项计划：管“执行” → 专项计划的梳理方法与依据案例：项目开发计划编制方法 4.部门计划：管“协同”

→ 部门月度计划的编制方法与技巧

→ 部门工作计划权重与星级标准差异是什么？如何设置权重？ 5.如何解决供应商的匹配与协同问题？ 6.如何解决各部门的协同问题？

第四部分：如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？

1．计划运营执行的依据是什么？如何构建工作的标准化？为什么说不是计划没有变化快，而是计划没有计划快？如何规避？运用哪些方法？

2.什么是阶段性成果？房企该如何构建？ 3.如何促进各部门有效沟通？ 4.降低与缩短工期的方法 5.首五件检查机制 6.首小时产值监督机制 7.计划预警各种机制探讨

第五部分：房企如何构建自己的会议管理机制？ 1．会议卡片的使用方法 2.会议简报与模板的使用方法 3.项目启动会议的作用与构建方法 4.月度运营会议的作用与构建方法 5.半/总结会议作用与构建方法 6.营销会议体系的构建方法 7.成本、采购会议体系的构建方法 8.战略会议体系的构建方法 9.项目开发周会体系的构建方法案例：L项目启动会解析 10.绩效指标如何与运营相结合？ 11．行为态度考核指标从哪里来？

案例：X企业会议管理体系是如何构建出来的

第六部分：运营管理与流程再造 1．什么是流程？别总挂在嘴边

2.如何衡量流程的效率？

→ 为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么？ 3.流程权责梳理方法 4.流程表单梳理方法 5.流程时限梳理方法

案例：A流程再造前后效率对比分析

李国雄老师

西南交大工民建专业、资深房地产企业咨询管理顾问、曾任某知名房地产企业运营总监；实战讲师，房地产计划运营管理专家。

中国房地产“先算后画”理论倡导者；

《房地产成本管理模拟沙盘演练》版权课程首创者

曾任职甲方中高层10年管理经验，从事项目运营管理、成本管理，国内知名咨询机构合伙人。李老师擅长：房地产企业战略管控；房地产计划运营管理、房地产成本管理沙盘。能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。课程特点：

李老师多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，风趣幽默的授课方式，重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验；并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围，真正落实快乐学习，享受学习的宗旨，让每位学员在最快的时间帮企业创造最大效益，深受客户的欢迎和好评。李老师核心课程：

《房地产计划运营管理》《房地产成本管理模拟沙盘演练》

曾经服务的部分典型客户：

滨海投资、国民地产、河东地产、生态城建投、津滨发展、经纬地产、美克置地、新华投资、鼎旺集团、盾石地产、紫城地产、北车地产、创富地产、德泰地产、国合汇邦、锦联集团、迈克地产、美辰集团、广浩地产、铭城地产、亿达集团、益丰地产、海骏达集团、世荣兆业、鹏森集团……

房地产运营计划书篇2

对于房地产开发项目而言, 运营维护阶段即是指物业管理阶段, 是建造阶段的完成和运营阶段的开始, 其造价管理 (成本和费用管理) 实质上是指经营管理, 在房地产项目的全生命周期项目管理中占据着重要地位。

1 工程造价管理的基本内容

工程造价管理是指包括投资管理体制、项目融资、工程经济、工程财务、建设项目管理、经济法律法规、工程合同管理在内的对工程项目建设的全过程实施造价管理。其中既有对工程造价的计价依据、计价行为的管理, 也有对工程造价编制与确定、咨询单位资质、从业人员资格的监督管理, 它是保障工程项目施工质量与效益、维护各方利益的有效手段。

工程造价管理的基本内容是合理确定和有效控制工程造价。

1.1 工程造价的合理确定

所谓工程造价的合理确定, 就是在工程建设的各个阶段, 采用科学的计算方法和切合实际的计价依据, 合理确定投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价、竣工结算价和竣工决算价。

1.2 工程造价的有效控制

(1) 工程项目建设过程是一个周期长、数量大的生产消费过程, 建设工程造价控制目标的设置应随着工程项目建设的不断深入分阶段进行。具体来讲, 投资估算应是设计方案选择和进行初步设计的建设工程造价控制目标;设计概算应是进行技术设计和施工图设计的工程造价控制目标;设计预算或建安工程承包合同价则应是施工阶段控制建安工程造价的目标。造价控制目标是有机联系的整体, 各阶段目标相互制约、相互补充, 前者控制后者, 后者补充前者, 共同组成工程造价控制的目标系统。

(2) 以设计阶段为重点的建设全过程造价控制。工程造价控制贯穿于项目建设的全过程, 但必须突出重点。很显然, 工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段, 而在项目作出投资决策后, 控制工程造价的关键就在于设计。长期以来, 我国普遍存在着忽视工程建设项目前期工作阶段的造价控制的问题, 而往往将控制工程造价的主要精力放在施工阶段, 如审核施工图预算、合理结算建安工程价款等。尽管这样做也有效果, 但毕竟已是“亡羊补牢”, 事倍功半。要想有效地控制建设工程造价, 就要坚决地将控制重点转到建设前期阶段上来, 当前尤其是要抓住设计这个关键阶段, 未雨绸缪, 以取得事半功倍的效果。在满足建设项目设计方案应有的质量标准及使用功能的前提下, 可以运用价值工程的方法, 通过对建设方案的调整、限额设计、标准化设计等措施, 来控制和降低工程造价。

(3) 主动进行造价控制。造价控制不仅要反映投资决策, 反映设计、发包和施工, 被动地控制工程造价, 更要主动地影响投资决策, 影响设计、发包和施工, 主动地控制工程造价。

(4) 技术与经济相结合是控制工程造价最有效的手段。

2 运营阶段降低成本的途径

2.1 采用招标投标制

2.1.1 以招投标方式选择物业管理企业

我国加入WTO后, 物业管理全面推向市场, 逐步建立起公平竞争的市场机制。在市场上以公开招投标的形式选择物业管理企业, 开发商与物业管理企业是平等的合同主体, 双方的责任可以在委托合同中明确划清, 从而杜绝开发商的遗留问题造成的物业管理企业与开发商的纠纷。

以公开招投标的方式选择物业管理企业, 有利于保护开发商的利益。客户在购房时, 不了解物业管理水平、服务质量以及能否胜任管理工作, 也不知服务价格比是不是最合算的, 这种盲目性使购房者承担了很大的风险。现在有许多地区已要求开发商在售房时, 要将《前期物业管理服务协议》附在售房合同, 使购房人对日后的物业管理服务内容、服务质量、费用标准等情况一目了然。如果对物业管理企业不满意, 可重新选择其他的物业管理企业, 真正体现权利主客体的法律关系。

2.1.2 以招投标方式选择维修、维护队伍

在物业的各种大修、小修和日常养护工作中, 可采取招投标的方式选择维修、维护队伍, 或在委外或自行完成之间进行充分的技术经济比较, 选择一种较合理、经济的维修方案。以提高物业管理质量, 降低物业管理成本, 提高物业管理公司的经营效果。

2.2 探索物业运营管理新模式

在物业运营上要立足创新, 勇于实践, 走出一条独具特色的创新之路。一是“建管结合”, 房地产项目建设阶段与物业管理阶段经营目标的高度统一, 可以做到掌握主动权, 把握控制权, 统一指挥权, 方便管理。二是“条块结合”, 系指行政管理按块, 基层业务技术分条, 力求精简机构, 减少人员。三是“修建分管”, 系指日常维护维修自管, 大修、中修原则上委外, 在保证安全的前提下, 延长修程周期, 从而节省费用。四是“系统管理”, 要以全生命周期费用最低为目标制定合理的运营和维护方案, 运用现代经营手段和修缮技术, 按合同对已投入使用的各类设施实施多功能、全方位的统一管理, 为设施的产权人和使用人提供高效、周到的服务, 以提高设施的经济价值和实用价值, 降低运营和维护费用。

2.3 打造物业管理规模经济

开发商、物业公司要走集团化管理之路, 打造规模经济。对于开发商自己开发的项目, 物业公司自始至终都方便参与, 也就自然而然地早期介入了项目的开发建设, 因而对物业的规划、设计、施工以及验收等过程都非常清楚, 这种连续的管理有利于房地产开发项目的全生命周期的造价管理。而且对促进开发商售房, 具有经营优势。因消费者购房时, 在考虑地域、环境、规划、户型、价格等因素的同时, 对关系到以后物业的保值、升值和生活舒适、方便程度的物业管理非常重视, 开发商在规划和推出楼盘时, 可对物业管理方案进行通盘考虑, 甚至将物业管理的方案及特色作为卖点融入营销方案中, 将物业的特色与物业管理捆绑起来推动售房。另外, 开发商在尾盘遗留或市场变动的情况下, 物业公司可帮助开发商及时调整销售战略, 如改售为租、收购二手房等, 使开发商能长、短线结合, 获取最大利润。

规模经济可降低物业管理的成本, 物业公司可通过开发商工程发包系统获得市场价格信息、集团采购成本、小工程自建等多方面的工程成本优势, 最大限度地降低经营成本, 提高经济效益。

2.4 物业管理的前期介入

2.4.1 规划设计阶段物业管理介入的主要工作内容

(1) 建筑物细部设计的完善。

在进行规划设计时, 对建筑物的各种管线与设施的布局、位置、高度、走向、离地距离等, 常有多种选择方式。设计人员多从节省材料、易于施工、便于绘图等角度考虑, 而很少能从方便物业管理的角度考虑。如不同的户型、不同建筑面积的套房, 如何预留冰箱、洗衣机位置, 如何在室外预留空调位, 如何设置下水口, 如何防治厨卫间漏水、管道阻塞、墙体渗漏等。物业管理的前期介入, 有助于细部设计的完善。

(2) 配套设施的完善、建筑材料和主要设备的选用。

在住户生活水平以及对物业使用功能要求不断提高的情况下, 各种设备的正确使用与完善, 将更能体现物业管理企业的技术与管理水平。在设计时, 虽然各种设备的配备和使用都有其规范可查, 但规范一般是滞后于实际的, 而且不同的地区有很大的差异。由于物业公司是在本地区进行物业管理, 他们对配套设施、材料、设备的要求及建议恰恰能弥补上述不足。物业管理可根据以往所管楼宇及业内了解的情况, 向设计单位和开发商提交一份各品牌、型号的建筑材料和设备的跟踪报告, 并列出其使用情况及优缺点, 以供设计人员在设计时综合考虑、选用, 这样就可以大幅度降低因不同建筑材料使用寿命的不同所带来的负面影响。因此, 在规划设计时, 对配套设施、建筑材料和设备的选用, 物业管理很有必要根据自己的实践经验提出专业化建议, 从而使配套设施、建筑材料和设备的选用更加科学合理。

(3) 水、电、气、暖管线的供应设计。

对于水、电、气、暖管线的供应设计, 国家有相应的设计标准, 但设计人员往往只注重满足国家标准, 而忽视了人们对水、电、气、暖管线要求的提高。住宅楼的正常使用期一般为50年, 如果以我国现有的经济发展水平, 在设计时至少应考虑到30年后仍适合人类居住。物业管理可以根据自己所管辖社区居民的水、电、气、暖管线的供应增容增压情况作一估算, 以供设计人员参考。

2.4.2 施工阶段物业管理介入的主要工作内容

积极参与工程监理工作, 从物业管理的角度对工程施工、设备安装的质量进行全面监控, 及早发现并解决问题, 避免物业建成后给使用和管理服务带来的缺憾。由于物业管理企业要面对物业项目建成后可能发生的各种问题, 在关系到切身利益的情况下, 就可能比工程监理的要求更严格, 工作更细致、更周密。在房地产项目的施工阶段, 施工环节多, 施工队伍水平参差不齐, 设备安装、管线布置错综复杂, 对工程质量控制的要求高。而这一阶段又是整个项目的关键时期, 开发商的主要精力更多地放在了工程进度、资金筹措和促销推广上, 尽管从开发商的本意来讲总是希望能保证工程质量, 使所建物业达到优良乃至优质工程目标, 但是, 由于人力、技术、精力等方面的原因, 容易忽视对工程质量的全面监控。监理公司与开发商往往只注重结构安全等大的质量问题, 对物业将来在使用过程中经常会遇到的渗漏、裂缝以及一些细微的质量问题却经常忽视。物业管理企业的介入恰恰能弥补这方面的不足。

3 结语

在房地产公司全面推行全生命周期的工程造价管理, 虽然在短期内比较困难, 但随着经济文化的发展、企业改革改制的进一步深化, 企业的管控模式和运行机制将会逐步适应这一新的管理模式, 这个目标也一定能实现。

参考文献

[1]董士波.对全生命周期工程造价管理的思考[J].商业经济, 2004, (9) :120-121.

[2]李东波, 唐敦兵, 徐平.面向产品生命周期的价值分析与模糊综合评价[J].南京理工大学学报 (自然科学版) , 2000, 24 (5) :268-272.

[3]董士波, 毕海燕.在造价管理中建立全新伙伴关系[J].油气田地面工程, 2001, 20 (3) :72-74.

房地产项目运营阶段的成本控制篇3

关键词：房地产；运营；成本控制

由于近年我国政府对房地产市场管理的不断规范，经济的宏观调控和市场机制的变化，我国房地产公司之间的竞争日益激烈，有些实力不足的房地产公司都已经倒闭。在这种情况下，我国房地产公司开始进行自身的内部改革，从增加销量到降低成本等方面都需要调整，本文就以房地产项目运营阶段的成本控制来探究。

一、探究背景、目的及意义

（一）探究背景。改革开放以来，我国房地产行业迅速发展，已经成为我国国民经济中的主导产业，而且经过十几年的发展，我国房地产行业已经开始迈入了规模化、品牌化、质量化的运营时期，其在我国社会经济中有着举足轻重的地位。在其快速发展的同时，一些问题也逐渐体现出来。

随着经济的发展，房地产行业的发展模式由传统的速度型转变为质量型发展，其开始注重市场效益和规模的划分，房地产公司的建设规模开始由一地进行全国化的扩展，这导致了房地产企业竞争的日益激烈和公司管理模式的变更，房地产公司的竞争力和行业资源的稀缺导致了未来房地产企业需要对成本的严格控制，才能合理运用资金进行房地产开发，才能够进行健康的可持续发展。

运营管理是企业进行管理的基本管理职能，它能够对企业产生三个方面的影响：一是对企业的效益利润能够产生直接影响，二是运营管理对企业资源的消耗量大。三是从消费者角度来说，企业的一系列活动中只有运营管理能够被消费者清晰的接触到，运营管理是消费者对企业印象的重要评判标准，因此企业运营效果的好坏直接关系到消费者的消费情况，这对企业获得的利润是紧密相关的。

（二）探究目的及意义。在房地产行业快速发展的今天，企业的项目开发和管理方法都在逐渐变革，逐渐变的复杂化，成本也在增加，特别是传统的房地产行业只注重开发建设项目，而对运营项目的管理并没有足够的重视，这其实严重阻碍了房地产企业的健康发展。有些房地产企业同时建设好几个项目，等项目完工后在运营阶段才发现并不能实现健康合理的运营。

在经济快速发展的今天，房地产企业的竞争也越来越大，企业之间的竞争体现在利润和成本上面，而运营成果的管理在很大程度上能够影响到企业之间的竞争，因此，房地产企业应当积极加强其运营阶段的管理，降低成本，为客户提供积极有效的个性化服务。房地产企业的运营管理理念由控制、规范公司的各个项目建设和管理运营体制，能够综合研究管理体制的利弊，房地产公司对其合理的运用能够使公司对运营成本进行正确的认知并解决这一问题，从而在一定程度上加强房地产企业的运营阶段的管理成果。

二、房地产企业的运营阶段管理中存在的问题

（一）成本意识中的缺陷。在我国房地产公司的发展史上，传统房地产企业工作的重点在设计建造项目中，忽略了运营项目工作的健康开展，因此房地产公司曾屡屡遭受运营阶段的挫折。在成本的核算过程中，房地产企业对设计、建造项目的核算远比项目建成后的运营阶段的成本管理要重视和精细，因为房地产企业对运营的不够重视，使其在运营阶段的管理不合理，成本高昂但效果并不明显，这对企业利润的提高和自身的发展具有严重阻碍作用。

（二）运营成本管理水平的粗犷。房地产行业早先就意识到自身需要科学化和系统化的运营管理方式，但在实际的实施过程中效果却并不好。因为房地产行业缺少专业的架构支撑和运营管理成本的意识，这就导致了房地产企业在成本的管理工作中并没有专业、细致的管理部门进行工作的开展，而有些房地产企业则是因为企业的整体结构不能满足管理部门成本管理的需求。因为房地产企业自身成本意识的不足导致了企业内部缺乏科学系统的管理方法，这对各个方面的管理都形成了阻碍作用，运营成本的管理同样如此，这种粗犷的管理方式对企业自身的管理具不利影响，而且极其不利于企业自身的发展。

（三）合同等因素的变更导致了成本不合理。因为运营管理不是设计、建造等管理，它不是企业自身内部的工作，运营阶段需要企业与客户进行良好的沟通从而进行交易。在这个过程中有可能发生很多突发情况，这就导致了运营阶段的不可控制性和延迟性。因为房地产企业不能保证100%与客户进行良好的沟通，从而导致了企业发生突发情况的不确定性和后续处理工作的延迟性。这些会导致其他客户对企业实力和名誉的不信任，从而影响到企业运营工作的开展。房地产企业在与购房客户所签署的购房合同具有法定效益，但还是会有特殊情况的发生，这就导致了运营工作不能按照计划开展，而且这种情况的变更会导致情况的复杂和难以处理。

（四）运营资金缺乏合理的管理方法。房地产企业作为大型的不动产企业，其资金的管理具有大规模、时效长的特点，但企业的资金管理方法并没有进行细致的管理。因为房地产企业资金的使用用途多，其资金一般是进行大规模的总体调配，但具体的使用细节则由各部门自己处理。因为运营阶段缺乏合理的管理方法，资金管理同样存在这个问题，因此，在这个阶段的管理水平不足促使了运营资金的使用不够合理[1]。

三、运营阶段成本的合理控制方法

（一）实现运营成本的预算。对运营成本进行分析与评估，能够做到运营成本使用的细致划分：让运营项目中的各个部门进行自身成本的预测，然后将所需要的资金和用途一一上报，然后将其工作中存在的问题和风险性逐一进行总结，然后由管理部门进行评估，对那些风险小，资金使用合理的预算成本进行拨款，然后根据各个运营部门的实施效果报告来进行总结和完善自身的管理方法，从而逐渐形成一套适合自身不断发展的科学化、系统化的管理方式。

（二）建立运营成本的保障制度。运营成本是财务管理部门的一项大量、繁杂的管理工作。传统的管理部门开展工作只是依据公司的大方向然后依照以往的经验进行工作的开展，这导致了其管理工作中存在诸多漏洞和其工作开展的不合理。建立运营成本的保障制度，能够使企业的运营管理部门有一套能开展工作的依据[2]，同时对管理工作的进行也有一定保障作用，它能够保障管理部门工作开展的规范化和科学化，让他们的管理工作合理开展，如采用精细化管理、进行合同管理方案或严格控制成本预算等方法。这些措施的实施能够极大程度上改善运营成本管理混乱的情况。让专业的管理部门进行长期有效的管理，从而降低运营成本，增加企业财富，从而提高企业竞争力。

（三）建立运营管理平台。因为运营工作的不断开展和其不可控性，导致了运营管理中成本控制的复杂性，从而增加了成本预算和实际成本核算的难度，这要求房地产企业应当建立一个自己的管理运营平台，它能够及时管理并记录运营成本的信息，能够帮助规范成本结构和资金使用，从而促使运营资金的科学化、系统化管理。房地产内部的运营成本管理平台能够及时监控资金使用情况和使用效果，并且减少贪污现象的发生。

结论：房地产企业的转型期已经到来，我国政策也在随着经济的发展而不断对其调整，我国房地产企业只有积极改变自身工作方式并且合理控制成本，降低成本浪费才能更加从容的面对转型和健康可持续发展。

参考文献：

[1] 张学林. 房地产项目开发各阶段的成本控制[J]. 城市建设理论研究：电子版， 2015（29）.

房地产项目运营工作总结篇4

☆工程管理资料：

工程管理文件按外部文件及内部文件进行归类，外部文件包括：与业主、监理的工作联系函;业主及其他单位发送我司的函;行政机关签发的文件等。内部文件包括：与公司各部门的联系函;催货单、工作汇报、发送施工队的通知等文件。施工过程中出现的问题，及时以工作联系函形式呈报监理、业主，并将签过意见的返还文件存档整理;

☆资料的整理、归档：

工程技术资料按a类、b类归档，监理签完的资料及时整理，并按档案馆要求立刻分类归档，工程资料随工程进度情况，对已完工程的资料进行整理、分类、归档。做到资料的整理、分类、归档按进度完成，避免出现最后竣工时资料堆积如山、类别复杂难分的现象。应养成资料验收合格，即资料整理、分类、归档工作完成。时刻注意建设局关于资料工作的通知及信息，与时惧进是资料工作的基本原则。

工程资料基本做到了工序完资料及时上报，报验时间与实际完成时间相符，资料的整理、分类、归档工作没有出现堆积现象。并能按照业主、监理要求准时上交竣工资料。但在施工过程中，仍存在资料填写不正确、表格不合理、上报不及时等现象，通过与业主、监理沟通，把不合格的资料从新整理，达到合格为准。

商业地产运营介绍篇5

商业地产的三重属性

第一重属性是地产属性

以地产的视角来看，商业地产就是个钢筋水泥的建筑，它的要点是资金、成本和投资回收周期。在商业地产融投管退的闭环中，它的专注点是投与退。

第二重属性是商业属性

以商业的视角来看，商业地产是一个生财的工具，它是通过对建筑空间的有效利用来获得收入，它的要点是运营。在商业地产融投管退的闭环中，它的专注点是管。

第三重属性是资本属性

以资本的视角来看，商业地产是一个金融工具，它是通过对不同成本的资金进行有效利用，来获得资产，然后在产业的大周期中，通过买进和退出来获得溢价。在商业地产融投管退得闭环中，它的专注点是融和退。

这三重属性在一个商业项目中是同时具备的，三者交融在一起相互影响，商业地产项目操作起来复杂性高、难度大的主要原因也是因此而造成的。在操盘时，它需要把三种不同的逻辑贯通于一体，否则自己就会前后矛盾，那项目的成功当然就难于保证了。

商业地产运营管理模式有哪些?

产权出售模式

产权出售是指投资者在初期开发建设后就将商业地产出售的运营模式。产权出售是一种较原始的粗放型运营策略，开发商仍受住宅类地产 “ 挣钱快 ” 的理念影响，而通过产权交易来获得投资回报。但是，由于商业地产具有规模大、风险高、收益大等特点，使得有能力一次性购买的投资者并不常见，并且过长的投资周期也使得大多数投资者望而却步。因此，现实中的产权出售经常采用散售模式，即将商业地产的产权分割再转让给不同的投资开发商，这种方式的典型代表是 SOHO中国地产项目。然而借鉴国外发达房产市场的经验，产权出售是不具备推广价值的，这是因为散售营销虽然带来了迅速的回报，但是却割裂了商业设施的所有权和经营权，其后期运营的不确定和不稳定性会日益突出。

物业持有模式

物业持有是指投资者开发建设后持有商业地产，通过收取租金维持长期收益的方式。由于这种模式通常是投资开发商先确定主力商业经营者，再按照后者要求进行规划建设，竣工后租赁使用，这需要投资开发商具备强大的实力以吸引品牌商家参与加盟，还需要拥有庞大的客户资源。这种模式的代表是大连万达集团。其运营的优势在于开发建设和后期运营的统一性、主力商家和投资开发商的良好沟通，能够确定商业地产的经营预期，减小投资风险，获得稳定的投资回报。

售后返租模式

售后返租指开发商出商业地产后，与买方约定在一定年限内以代理方式进行返租，并将租金充抵售房价款或支付一定回报的方式。其实质是先出售后返租，并支付一定比例的租金回报。这样开发商除了可以迅速回笼资金，还能以一定比例的租金回报来换取商业地产的经营权，有效地避免了产权出售和分割带来的风险，最终形成统一返租、统一招商、统一运营的运营策略。由于在出售附随租赁，售后返租通常适用于写字楼、酒店寓和商铺等项目，包括带租约出售、返租回报、保底分红和利润共享等多种形式。这种模式最早流行于我国沿海发达城市，如广州、深圳等，并迅速向全国推广，虽然通过产权分割大大地降低了投资门槛，但是也造成了疯狂炒作，忽视会后期营运管理，无以为继停工烂尾的不良现象。虽然这能够为资金缺乏的中小投资者提供购买渠道，并且统一的招商经营也避免了业主们各自为营的问题，但是每年固定的租金也会带来一定资金压力，加上在租约签订时通常以高回报率吸引买房，所以运营不善往往导致置业者很高的投资风险。

美国汉斯模式

地产运营人员职业发展思考篇6

一、序

随着房地产行业大势的进一步压缩，市场发展的逐步规范和有序，同其他行业一样，在经历了一段时期的初始资源抢夺和野蛮生长后，房地产行业势必走向正规发展的道路，与其他行业唯一不同的只是时间长短。我们可以回想改革开放后的一段时间，市场经济的突然放开，各行各业风起云涌，无数弄潮儿纷纷在这第一波市场经济的海浪中所攫取的第一桶金。那是一个波澜壮阔的时代，也在许多人心里留下了许许多多伟大的开拓事迹。但是站在当下，回首望去，当年那些纷纷攘攘、声名显世的人物还有多少依然留存于我们的视线之内。国家在发展，也在学习，也在规范，我们可能在缺乏规则的环境中凭借一股闯劲和激情能够暂时打下一片家业，但是随着市场环境的不断规范和市场规则的建立，若无强大的内力又如何站稳脚跟、屹立不倒？无数闯荡于得益于市场规则之外的英雄最终被规则杀死，无数短时间壮大的企业被自己曾掩盖的空虚所灭。这一切也是房地产行业发展的必然趋势，虽然由于行业特殊性来的较晚，但该来的终将到来，从2008年开始，房地产行业将同样面对这一不可逆转的发展形势。

考验房地产企业和企业家的时候到了。

许多人已经感受到市场的“寒意”——然而这不是寒意，这只是规则给习惯于随意生长的我们带来的不适应。正如缺乏关注和目光的少年，在经历了无忧无虑的童年后，随着年龄的增长，必定要进入成年人的世界，必定要受到社会规则的约束。我们的痛苦、我们的压力，统统来自于我们对成长和约束的恐慌，但我们终将要承受，且不可逃避。难以应对市场规则挑战的人最终难以在市场中生存。我们必须学习，必须成长，必须谦虚，必须去适应成人的规范的竞争的世界，必须随国家和市场一同成长。痛苦和压力在所难免，自身的强大才是基本生存条件。

可以预见，在未来的一段不长不短的时间内，房地产行业势必如同其他行业一样，经历一段大浪淘沙的惨烈竞争过程，无数内力不足的企业终将淹没在市场的潮水下。资源和市场份额将向少部分具有强大管理能力的企业集中，并将逐渐蚕食三四线乃至县级城市的小地产商的固有领地。在经营的压力下，凡是意识到这一基本规律的大小房地产企业越来越重视内部管理的重要性。因此，运营能力作为房地产企业的基本实力体现，也将经历从忽视到认知，从认知到重视，从重视到依赖的发展路线。

二、运营管理的意义

房地产运营管理从本质上来看，并不是一种新兴事物，但是从时间上来看，又确实是一种“姗姗来迟”的管理方式。那么房地产运营管理到底是什么？我们可以确定的这么说：房地产运营管理是一种具有房地产行业独特个性、属于房地产企业具象化的企业管理。既然同样是企业管理，那么在基本理论层面上，房地产运营管理并不是一种新生品，它适应与企业管理的所有基本理论，但是却有房地产行业个性给它带来的特殊属性，因此我们从其他企业学会的各种生产理论、供应链理论、运营管理理论等同样可以加深我们对房地产运营管理的理解和应用。

企业管理不是新理论，那为什么房地产运营管理却又刚刚出现？要回答这个问题，我们可以回过头去看序言中所描述的行业发展路线。无论哪个行业，在新生之处、在爆发式发展之时，跑马圈地占领市场总是主流，随着市场的规范，必定压迫企业不断打造自身过硬的基本功，科学的企业管理需求自然应运而生，随之发展。房地产行业也跳不出这个基本模式，只不过房地产市场开放较晚（相对1978年改革开放兴趣的其他商品市场）、周期较长、周转较慢，因此对科学的企业管理理论的需求来的较迟。但是来的较迟不代表不会来，一部分前沿企业由于自身发展需要和较早的和同等级的对手竞争碰撞，对于房地产运营管理理论的研究较早，发展较前，应用也较深入。

相对于普通的消费品行业，房地产行业具有几个不同的特点：周期长、资金密集性和重要性强、多项目管理复杂、专业类别繁杂管理难度高，尤其是多项目、多专业的交叉运作，各个专业又各有不同的管理特点，同时又与金融行业关系密切，更是加深了多项目、跨区域房地产企业管理的难度。正因为这些难点，造就了房地产运营管理超出一般消费品企业管理的难度和重要性。

有效的房地产运营管理能给企业带来有力的竞争态势，在面对加剧的竞争环境、收紧的行业政策和多变的宏观经济时，更有战斗力和生存能力。因此，房地产企业要发展壮大，要脱离偏居一隅的处境，必须尽早意识到和建立科学的合理的运营管理方法和架构，以应对急速而来的内外兼有的经营压力。

在运营管理理论的认知和研究上，个人比较推崇长期研究和参与实践的明源地产研究院。从其已出版的《运营管理最佳实践》和《成本制胜》两本书来看，确实对房地产运营管理已经进行很深的研究，与大量一线企业的接触也更丰富和验证了其运营管理理论的可靠性和科学性。

三、运营管理所涉及的专业

运营管理的职责是什么？

上文已经讲过，房地产企业内部以项目为基本管理对象、多专业复合管理，比普通生产企业具有更高的管理难度。在流程交错和权责多层细分上具有更高的复杂度，这就客观的需要存在一个职能去协调、监控、调整和修正整个企业的运行状态。那么在很多大型企业，专职于此的部门或岗位则应运而生。

在具体的职责上，运营职能需要监控项目全流程的有效实施，保证每个项目和整体利润的实现。从财务的角度，监控企业现金流的健康和安全；从策划的角度，监控项目市场定位和产品定位的正确性；从开发的角度，监督项目开发进度按期实现；从产品的角度，监控设计质量和施工质量的高度；从营销的角度，监控产品销售去化的良好进行；从客服的角度，监控客户服务和满意度目标的达成。同时在监控的过程中，不断发现低效率点、错误点和管理隐患，并通过对流程的修正和完善不断提高企业的管理效率。

我们可以看到，由于运营职能所猎宽泛，因此在客观上对许多专业都要有一定深度的理解，其实这也正是运营管理组织的难度所在。

运营管理都需要那些方面的知识？

一是经济和市场知识。一定的经济学基础和市场规律认知有助于运营管理职能从宏观和微观层面对整体和项目定位和发展方向进行判断。宏观上，能够读懂国家的宏观经济形式和政策，以及其从上到下、从大到小对公司经营造成的可能影响，对项目投资的正确性具有一定的判断能力。微观上，能够判断单个项目地区、市场和产品定位的基本正确性，对项目竞争态势和地区市场供需进行分析，为管理层提供参考意见。二是财务知识。房地产行业的重要特点是现金流量大，安全需求高，那么要求运营管理职能能够通过对公司和项目收支数据的观察分析，能够找出和判断现金流的安全隐患和不稳定因素（财务部门具有同样的职能，且专业程度要求更高），同时通过对收益的跟踪测算监督利润目标实现。三是营销知识。能够掌握销售的基本技巧和要点，能够发现和提醒产品销售过程中可能存在的失误和错误。四是工程知识。对项目建造过程的了解，有助于设定和判断项目开发进度的合理性，能够分析出项目开发过程中存在的低效率点和可压缩处，尤其是项目整体开发进度的压缩是房地产企业竞争力的体现。五是管理知识。能够判断企业工作流程中存在的漏洞和矛盾，并通过绩效驱动提高流程运转效率。

现在可以知道，由于运营管理职能的专业覆盖面广，造成相应的运营人才较难产生和寻找。

四、运营管理人才的配备和培养

正因为运营管理人才要求专业涉及面广，同时由于大多数人不愿放弃本专业，而更愿意对个别专业进行深入研究和学习，以期加强自身的专业竞争能力，造成愿意涉猎更广泛但相对不够深入的人才寻找难度更大。同时，很多专业出身的人才由于专业所限，目光容易局限于本专业之内，而运营管理职能则需要有大局观，所以在思想层面上合适的人才也不易寻找。

在对外寻找专门的具有一定经验的运营管理人才难以实现后（运营管理的出现时间较短、行业人才积累不够也是一个重要的原因），多数企业趋向于从其他专业抽调而自己培养。那么什么专业相对合适呢？一是工程专业。因为工程专业同时关系到设计、成本、采购和施工，对项目开发具体实施流程更为熟悉，尤其是具有数年工作经验的工程师则更为适合。但是还存在些问题，如工程专业人员随着工作经验的积累，在整个职业市场的价值呈加速上升阶段，那么就不容易说服其轻易改换专业，尤其是运营管理这样一个新兴的职能。此外，工程专业人员普遍存在眼界狭窄的问题，这也正是特殊的工作环境所造成的。二是营销专业。营销专业的人员熟于市场观察和调研，对市场的敏锐度和客户的心理状态了解更深入，也更熟悉产品的销售特点，同时部分营销人员对财务也有一定了解。三是财务专业。财务专业的人员更敏感于各种财务数据和现金流，对项目收益的监控有着得天独厚的专业优势。这三个专业存在的共同缺点是对另外两个专业的了解深度不够，尤其是工程专业对营销、财务专业，营销、财务专业对工程专业的了解程度通常很低（营销和财务专业在某些方面有一定的交集），客观上限制了运营管理能力的发挥。

在具体的人才使用上，在兼顾三个专业齐全的基础上，应该通过扬长避短合理发挥各自优势，同时通过各种形式的交流，提高相互专业的认知程度，不断普及和扩散相应专业知识，通过一段时间的磨合，达到整体和个体共同提高的效果。

五、运营管理人员的基本能力需求

让我们先树立更高的职业目标：

这是一个典型的运营管理高级岗位，像这样的岗位其实还有很多。如图：

从薪酬上来看，最高的年薪百万，最低的计划主管也有十多万，貌似很高，但是，真的高么？

让我们回到第一张图（这也可以作为我们的职业目标），通过分析，我们就可以知道我们的学习目的和成长方向。

第一，岗位职责。

（1、负责规划集团中长期发展战略及组织架构、管控模式等经营策略；）

（2、负责建立绿城标准化管控体系，维护房产集团的ISO质量管理体系；）

这两条主要涉及集团层面的战略和架构管理，属于企业管理的高级层面，但是这两条职责对普通的运营人员来说，难度比较大。在日常工作中，接触的并不多，尤其是发展战略的规划和ISO质量管理体系更是几乎没有接触。但是仔细思考一下，这也正是企业高层管理所要思考和解决的问题和目标，我们要想达到我们的远期职业目标，这肯定是需要培养和学习的关键点。所以哪怕在日常工作中没有接触，并不代表不需要学习，要有目标，多思考。

（3、负责集团各职能中心（专业公司）的各项督办协调工作；）

（4、负责建立健全集团运营管理体系；）

这两条属于企业管理的中级层面，关键在企业的内部管理。请注意两个词：“协调”和“建立”。协调是基本职责，也印证了我们对于运营职能所需求的广泛专业知识的理解，同时从侧面提出了另一个关键点，那就是强大的沟通能力。结合我们自身的工作经验，可以相见公司内部各个专业、各个层级人员特点多样，没有很强的沟通能力一定无法协调各个专业和公司进行有效配合。第二个词是建立。体系建立意味着对房地产企业特点的深入了解和运营管理知识的丰富积累，否则难以使得体系与企业的有效契合。虽然目前有许多培训和专业文章对运营体系进行了描述，但这个过程是一个本地化的过程，是需要对运营管理体系有更深入的思考和经验积累。对于普通的运营人员，应有意识的培养自身的沟通能力，要对企业管理和运营管理进行长期的不断的思考和学习。

（5、负责组织编制、评审、批复《项目全景及经营计划》；）

（6、负责对经营计划、重要运营节点进行运营督导；）

（7、负责对各区域/城市公司、项目公司开展经营绩效考评；）

（8、负责分析汇总集团运营数据，对接政府相关部门和外部机构；）

（9、负责建设信息化体系，并维护其安全运营，提升公司信息化水平。）

这几条主要描述的是基础层面和操作层面，涵盖的主要内容包括：计划管理、绩效考评、数据分析和信息化。这也是绝大多数运营人员正在做的，但是有一个关键需要深入思考：我们能够独立或领导完成这些工作么？我们有独立的工作思路么？这要求我们不要仅仅是一位“工作奴隶”，而要主动、积极的去思考眼前的工作，通过不断的思考和寻找改进余地来积累自身的运营管理能力。此外在专业层面，要长期不断观察分析和积累自身在各个专业的知识。例如，工期标准等基本进度指标。这些都需要长时间的观察和分析，单纯依靠阅读网络资料不可能积累起有效的知识基础。

第二，任职资格。

任职资格可以分为两类：知识层面和思维层面。

知识层面包括几个关键词.一是“5年工作经验”，这要求对运营管理具有一定深度的积累，二是“现代企业管理知识、房地产运营管理流程、政策法规、工程管理、项目管理及相应的经济知识”。在这几个词语中，我们可以发现一些容易被我们忽视的“现代企业管理知识、政策法规、经济知识”。这三者是我们很容易忽视或不易接触的方面，需要重点关注学习。

思维层面的重点在于沟通能力、分析能力和应变能力。作为主要的协调部门，沟通能力至关重要，而分析能力则是我们分析判断经营状况的基本能力要求。应变能力则是处理应急突发事件的基本要求。

要想在房地产运营管理领域有所建树，而不仅仅局限于低层管理水平和职业水平，道路还很漫长。运营管理是一个新兴专业，未来大有可为，要有目地、有规划的去学习、去思考，去不间断的提高自身的各项职业素养，才能逐渐靠近专业发展制高点。

从以上的分析，我们可以知道运营管理的基本能力要求：

1、基础层面：掌握计划管理的基本原理，深入了解项目开发基本要素（如各项工作的正常周期），认清绩效考核的核心概念，能够分析经营数据，对管理信息化有一定认知。

2、中级层面：对企业进行全面把控，挖掘内部配合漏洞，有全局思维。

3、高级层面：站在更高的高度和企业管理者的角度，判断企业的发展方向。

4、沟通层面：强大的沟通协调能力（随岗位的上升要求更高）是关键要素，甚至会决定职业高度。

六、学习成长维度

要不断达到运营管理职能的不同高度目标，需要不间断的学习和积累。但又要如何去学习呢？

一、善于记录，善于积累。在日常运营工作中所发现的每一个大小问题，都是一种宝贵的资源和财富。要下意识的去记录下来并思考下去，“好记性不如烂笔头”，一定养成工作日记的习惯，尤其是发现的问题不但要记录还要思考回顾。常忆常新，每次返回阅读，都能从中得出不同的结论，甚至能够发现当初的错误思考，这是一个长期的积累过程，也是工作经验的重要所在。

（重要性——极强，时间要求——持续）

二、勤于思考，构建属于个人的知识框架。运营管理是整体性和逻辑性很强的专业，个人在日常工作中所获取的知识和经验，要经常思考，融入自身的知识体系，并经过提炼和知识闭合，构建运营管理知识框架。例如计划管理、会议管理、成果管理和信息管理，同服务于一个目标，相互之间互相支撑和印证，是一个整体的管理体系。因此，要将所获得的碎片化的经验和知识，不断融入运营管理框架中，形成闭合的整体，将有助于职业能力的显著提高。

（重要性——高，时间要求——短）

三、提高数据敏感度。经营数据的分析是运营管理的重要一环，在理解各项数据真实意义的基础上，必须具备挖掘数据背后影响的能力，保持对数据的一贯敏感度非常重要。运营人员要多看数据，分析数据，提高自身数据分析水平。

（重要性——极高，时间要求——短）

四、锻炼沟通能力。沟通能力是运营管理的核心能力，甚至可以说运营管理的效果取决于沟通能力的高低。尤其是在未来团队的领导或更高层的管理需要，层级越高，对沟通能力的要求则越高。任何运营管理人员都要有意识的去锻炼自身的沟通能力，是决定未来职业发展的核心要素。

（重要性——极高，时间要求——长）

五、培养经济思维和市场眼光。可以有目地的阅读一些经济学书籍，个人在这里推荐格里高利•曼昆的《经济学》，内容完善，语言浅显易懂。同时，合理利用网络，定时定量浏览财经报道，尤其是房地产行业政策和货币政策，有目地培养经济思维。这是一个缓慢的过程，但对未来的职业发展却很有效。此外，通过阅读和思考优秀的市场和产品定位报告，学习报告中所提到的市场分析判断方法，可以很好的增强市场判断能力（例如三相交定位法）。

（重要性——较强，时间要求——持续）

六、积累企业管理知识。前文已经提到，房地产运营管理是“房地产特色的企业管理”，基本原理是相同的。因此，阅读一些管理学理论书籍更有助于提升自身的知识层次，也是未来高层管理所必须的基本知识素质。个人在此推荐三本书，一是罗宾斯的组织行为学，其中针对组织中个人和群体的行为原理进行分析；二是罗宾斯的管理学，同样针对企业的基本管理理论；三是达夫特的组织理论与设计，着重描述组织架构的构建原理。这三者可作为长期的学习要素来看待，在短期作用并不明显，可作为枕边书籍进行阅读。

房地产运营计划书篇7

1 房地产企业危机种类

在任何企业当中,企业危机都是存在的,它不受企业控制,并且有可能对企业造成极大的损害。对房地产企业的实际经营类别和现状进行分析,归纳出易发生危机的类型有以下几种。

1.1 战略危机

战略危机是房地产企业在整体发展战略上出现失误而导致的危机。房地产的战略发展主要分为战略制定、战略实施和战略评价3个阶段,从目前我国国有房地产企业的实际情况来看,在战略发展的3个阶段当中,都不同程度地存在问题。例如,企业制定的发展战略脱离实际;企业经营战略与组织结构之间存在矛盾;企业短期目标与长期目标严重不符等,这些都是引发企业战略危机的重要原因。

1.2 财务危机

房地产企业的财务危机是最常见的危机之一,给房地产企业带来的风险是巨大的。房地产企业在进行项目承包、建设过程中需要大量资金的支持,要想实现对这些资金的筹集,那么房地产就必须进行融资。在融资完成、工程项目开始建设后,如果银行的利率汇率出现大幅度变动、证券市场出现大幅度波动,那么,房地产企业极有可能出现资不抵债的情况,导致企业资金链断裂,财务工作难以维持,最终走向破产的道路。从现阶段的房地产危机管理工作来看,各房地产企业为了保证企业经济效益的增长,都给予了财务危机管理充分的重视,目前房地产企业财务危机管理工作已经成为房地产企业危机管理工作当中最为重要的内容。

1.3 信誉危机

从目前房地产的各项危机发展情况来看,信誉危机在房地产企业发展过程中所占的比重越来越大,给房地产企业带来的影响也越来越大,房地产企业要想谋求长远发展,就必须做好对信誉危机的管理。

信誉危机的形成原因主要是由于房地产企业在长期的经营过程中,其所提供的产品和服务过差或达不到业主的实际需求标准,以至于业主失去对房地产企业的信任,并最终形成信誉危机。笔者认为,出现信誉危机的原因可以归纳为2个方面:其一是房地产企业的操盘经验不足,在营销过程中为了刺激消费者的购买欲,过于夸张地进行宣传,等到业主入住时,发现了实际情况与宣传严重不符,进而与房地产企业产生直接矛盾;其二是房地产复杂的建设过程所导致的。在房地产建设项目的整个建设过程中,所涉及的内容非常多,参建商也非常多,例如建筑设计院、承包商、代理公司等,但在房地产项目建设完成后,其直接管理机构只有房地产企业,这使得房地产项目在不同的环节出现问题时,消费者将矛头直指房地产企业。

1.4 经营危机

房地产的经营危机来自企业内部,其形成的原因有很多,例如企业内部的发展决策失误、管理混乱、财务情况失控、人员流失严重等,都可以造成房地产企业的经营危机。形成企业经营危机的因素主要有外部环境和内部管理2个,其中外部环境是条件,内部管理是动力。

在竞争日益激烈的房地产市场环境下,国有房地产企业要想得到更好的发展,就必须适应外部的发展环境,而房地产企业建设项目的开发周期长、设计内容多、利益关系复杂等实际情况,在无形之中就为危机的发生创造了条件。在此基础上,如果房地产企业的内部管理水平较低,财务管理工作混乱,那么在外部危机的环境下,企业的经营危机必然会瞬间爆发,给房地产企业带来“灭顶之灾”。

如果说房地产企业的战略危机、财务危机和信誉危机是单项危机,那么经营危机就是综合危机,相对于单项危机而言,笔者认为综合危机管理更为重要。可以将经营危机比喻成一个三相阀门,当战略危机、财务危机和信誉危机3个管道的水流量都超负荷时,那么作为唯一一个三相阀门,其必然是损坏最为严重的一个,因此做好经营危机的管理工作非常重要。

2 房地产企业危机管理方法

危机管理是房地产企业管理工作当中的重要内容,其管理目的是提高企业抵抗潜在危机的能力与水平,降低危机爆发时给企业带来的损失,从而为企业自身良好的发展提供基础保障。根据国有房地产企业的实际工作及发展状态,其日常危机管理工作主要可以从以下2个方面入手。

2.1 危机的识别

房地产建设项目的周期长、投资大、风险高、涉及内容多是其基本特点,这些特点很容易为房地产企业带来危机,因此国有房地产企业必须做好危机的识别工作,降低危机发生的几率。在实际工作当中,国有房地产企业要做好各方面信息的收集和整理工作,在此基础上对所搜集的信息进行充分分析,找出一些存在或潜在重大影响企业正常发展的危机先兆信息,通过合理而又有效的处理来规避危机,为国有房地产企业的健康发展提供条件。

2.2 危机的预防

危机预防是房地产企业危机管理工作中最为重要的工作内容,有效的危机预防不仅能够推迟危机发生的时间,减缓危机的破坏效果,甚至可以帮助企业有效地规避危机。

(1)强化企业危机意识。为了最大限度地减小危机对企业的损害,国有房地产企业必须在内部树立起“危机意识”,通过“危机氛围”的创建,让员工深刻地感受和认识到危机对企业发展的不利影响,促使每一位员工都能充分地认识到自身工作的重要性,并全身心地投入实际工作当中,为企业实力的增强提供条件。

(2)建立危机管理机构。想要更好地预防和处理危机,房地产企业必须设置有一个能够快速辨别、快速分析、快速决策、快速处理的危机管理机构。为了减少成本支出,房地产企业可以在公关部门的基础上增设危机管理职能部门,或是在组织中进行全局性规划的部门中,指定专门的人员行使危机管理部门的职能。以保证房地产企业在遭受危机影响时,能够第一时间做出反应,最大限度地降低企业的损失。

(3)建立危机预警系统。危机预警系统建立的目的是在危机出现第一征兆时,能够迅速地被房地产企业掌握,并通过全面、有效地分析,做出预防和规避措施,以达到降低企业损失的目的。当然,并不是所有的危机征兆都会最后形成企业危机,因此在建立危机预警系统时,国有房地产企业要设定好阀值,通过对阀值的有效控制,来判断危机征兆的大小及其类型是否突破了预警系统的危机警戒线,从而依据判断结果决定是否发出警报、发出何种程度的警报,以便传递给企业最为准确和快速的危机信息,为企业提前做好危机预防和处理提供决策依据。

3 房地产企业危机处理方法

企业危机的发生是不可避免的,国有房地产企业想要最大地限度的降低危机对自身利益所带来的损害,除了要做好日常危机管理工作之外,还需要做好危机发生后的处理工作。

3.1 危机开始阶段

危机开始阶段是指危机的第一征兆出现到危机造成可感知损失的时间段。为了降低危机对企业造成的损失,国有房地产企业必须保持高度警惕,争取第一时间发现危机威胁,并迅速地对其进行辨别,分析出危机产生的原因和影响因素,并及时制定出具有针对性的应对措施。如果房地产企业能够做好危机开始阶段的管理与控制,那么就会有效延迟危机的爆发时间,为企业赢得更多的预防和处理危机的时间,从而减少危机对企业造成的损害。

3.2 危机反应阶段

危机爆发后,房地产企业都会进入危机反应阶段,在这一阶段,房地产企业必须做好危机反应管理,以降低危机爆发所造成的危害,阻止危机蔓延及其连锁反应的形成。通常情况下,房地产在危机反应阶段都会在危机处理计划和应对策略的指导下,最大限度地利用可利用的资源及方法化解危机,降低危机的损害。

3.3 危机恢复阶段

当危机得到了一定的处理和有效的控制,并不再对房地产企业造成利益损害后,那么危机就进入了恢复阶段,企业的危机处理工作的重点也转向了危机恢复阶段。为了使企业更快地从危机的危害当中得以恢复,回归到正常的经营状态,国有房地产企业必须给予危机恢复阶段充分的重视,切不可因为危机进入恢复阶段而出现懈怠的情况。在此环节当中,国有房地产企业要确立危机恢复对象,根据危机恢复对象的实际情况,分配合适的资源,使企业能够快速恢复。与此同时,企业还要加强对自身信息的传达,通过实际行动赢得公众的支持与帮助。

4 结语

综上所述,在竞争日益激烈的房地产行业之中,国有房地产企业要想实现更好的发展,并在房地产市场当中站稳脚跟,就必须做好自身的危机管理工作。在实际发展过程中,国有房地产企业所面对的不仅是房地产市场结构变革所带来的危机,还有民营房地产企业所带来的竞争危机,此外国有房地产企业的内部发展情况也会为其带来一定的危机。面对多方面的危机,国有房地产企业必须强化自身的危机意识,通过建立危机应对机制,做好危机的管理工作。通过全面了解市场环境及企业自身的实际发展情况,从多个方面入手来做好危机管理工作,在保证有效化解市场风险的同时,切实提高企业的核心竞争力,从而为国有房地产企业的健康、长足发展打下良好、坚实的基础。

摘要：在我国经济不断发展的背景下,百姓的社会生活水平逐渐提升,对于住房的要求也逐渐提高,这给我国房地产企业带来了良好的发展机遇。然而,随着房地产企业的逐渐兴盛,其行业内的竞争压力也逐渐增大,资金雄厚的民营房地产企业更是一跃成为房地产行业的领头军,给国有房地产企业带来了极大的挑战,国有房地产企业要想在激烈的竞争中更好地发展,就必须以自身的实际情况为基础,做好企业的危机管理工作。文章结合实践工作经验,对国有房地产企业易出现的企业危机种类进行分析,在此基础上讨论了房地产企业危机管理的日常工作内容,并分析了危机爆发后房地产企业的具体处理方法,以期为提高国有房地产企业的危机管理水平提供帮助。

关键词：房地产企业,房地产危机,危机管理

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