房地产的运营模式

房地产的运营模式（精选8篇）

房地产的运营模式 篇1

房地产中介公司五种运营模式的探讨伴随2007年北京二手房市场交易的放量，2007年二手市场又迎来了更大的利好消息。3月1日北京市正式取消了房改房上市交易的收益分成，粗略估计仅此一项就能为买房人节省万元以上，平均单价下降200元/平方米。例如在东、北、西三环附近的房改房地交易价格都超过5000元/平方米，一套60平米的房改房以5000元/平方米成交，收益分成达到120000元。伴随着市区房改房费用的降低，也势必压低外围的房价。该政策实施后，北京市二手房交易明显放量，据各大中介公司反映，房改房过户量较去年同期上涨了50％到一倍。

伴随着房改制度的推行而逐步建立起来的北京二手房市场，尽管现在仍无法和一手市场年1500万平方米的交易量相抗衡，但是已经逐步的确立了自己在房地产市场中的地位。众多的投资者也看中这个市场，纷纷将目光投入到北京的二手房市场。地产商有万通集团的万通东方策略公司；首创投资的金丰易居等。一手代理行中，05年年中金网络二手业务正式成立；2007年年初中原进军二手市场。在大家纷纷投入兵力争夺二手市场的同时，有必要对比分析一下二手公司的运作模式。

现在北京市二手公司运作模式大致有5种模式，分别是单店业务模式；连锁店模式；中心店模式；区域中心店模式；区域中心点加信息店模式，和连锁加盟扩张模式。

单店业务模式是小中介公司的运作模式。因为小中介公司的资金实力有限，人员较少，低成本运行，所以一般采用单店模式。小公司的店面一般较小，选址一般接近自身业务比较熟悉的区域，因为规模小，所以人员的分工并不明显。一般是老板和员工齐上阵，公司一切工作都围绕业务展开，公司的业务范围非常灵活，要求从业人员是多面手，买卖、租赁等样样行。现在北京市很多的小中介的业务并不规范，存在着大量的非法交易现象，也存在很多欺瞒消费者的行为，例如公房买卖等业务。

中心店模式是北京市比较传统的二手经营模式，例如成立较早的鑫尊地产和置业家园都是采用的这种经营模式。中心店模式一般是在市区选择2－3家中心店，一般会选择在写字楼中办公，公司所有得业务都是中心店来控制，员工也集中在中心店。这种经营模式因为距离广大的消费者较远，所以必须配备相应的业务广告，不论房源还是客户都依赖于广告，尤其是客户信息。这种经营模式 连锁店模式，北京连锁店模式运用的比较成功也比较彻底的是我爱我家公司。这种模式是利用遍布全城的连锁店将整个业务连接成一体，业务直接在连锁店中展开，房源和客户信息都依靠连锁店的到店来访。

区域中心店的模式，这种模式应该说是连锁店模式的变形。由于北京市现在的二手房市场规模小，业务量少，如果布店过多，就会造成资源浪费，于是产生

了区域中心店模式，这种模式将业务划分为大的区域，由区域中心店负责业务的拓展。这种模式因为店面数量仍有不足，所以不能够完全依赖到店来访，一般需要配备一定量的广告。现在一些新上的公司采用这种模式，例如新开的中原公司，金丰易居等。

区域中心店加信息店模式，这种模式是为克服区域中心店信息量不足和连锁店费用过高的另一种权衡之计，这种方式将买卖业务集中管理，而将租赁业务直接在信息店开展。利用这种模式的例如链家宝业公司等。

特许加盟模式，这种模式主要是21世纪带来的一种业务模式，应该说也算是一种连锁店模式。只是投资方不同，产权方不同而已。但是从业务操作的角度看，这种模式更像是单店模式。一般的运作模式是授权公司拥有成熟的品牌和管理模式，加盟者在交纳了加盟费和保证金后，可以用授权公司的品牌开展业务。这种模式可以克服单店模式的品牌劣势，能够增加客户的信任度，授权公司仅对加盟公司进行业务指导和管理支持，一般不提供信息资源支持。

几种经营模式的优劣分析

首先从成本分析：

中介公司运营的主要成本来自于人员成本和信息采集成本。其中人员成本给公司的规模直接相关，在此我们主要考虑信息采集成本。

信息采集成本主要分为三种形式，一是店面信息采集，一是广告信息采集，还有一种是集合了上述两种方式的结合方式。

首先说店面采集方式，店面采集方式是指仅利用店面采集信息的方式，典型的例子是我爱我家公司，这种模式相对应的是上述连锁店经营模式。这种信息采集模式，需要大量的店面维持公司的信息点数，北京最多的我爱我家公司拥有将近50家连锁店；而上海最大的金丰易居在整个上海市有200家连锁店。连锁店模式的成本较高。一般情况下，在北京维持一家连锁店保守估计平均费用为3－5万元。包括房租、水电费等。这样维持一个拥有50家店面的公司的成本高达150－250万元。广告采集模式是北京最传统的中介公司信息采集模式，早年成立的房地产经纪公司大多采用这种模式，例如鑫尊地产和置业家园等，这种模式相对应的是上述的单店经营模式、中心店经营模式和连锁加盟经营模式。这种方式的费用控制比较灵活，因为可以根据季节进行适当地调节。例如在每年的2、3月份和7、8月份是租赁的黄金季节，就可以加大广告的力度，

房地产的运营模式 篇2

从图1可以看出,我国商业地产自2001年以来呈现了“井喷式”发展的态势,然而投资过热的商业地产现在却面临很多问题。根据国家统计局的数据,截至2005年年底,全国商业营业用房空置面积达到3 872万m2,同比增长23.2%;到2006年上半年统计数据显示,全国商品房空置面积已达到1.21亿m2,其中北京商业空置一年以上的面积达到42万m2,同比增长133%。除了空置面积不断增长外,很多城市新楼盘的商业门面房处于滞销状态,一些大型商业设施如大卖场、MALL等都出现了招商困难等现象。

我国商业地产“历程短、发展快”的特点决定了出现这些问题是不可避免的,因为任何一个行业的发展都要经过初创、发展等必经阶段,才能走向成熟,而我国的商业地产正处于起步发展阶段。商业地产正面临着严峻的挑战:怎样的运营模式才能更好地适应新形势?如何实现商业业态的组合及其与地产的对接?如何才能避免庞大的新建商业空间的闲置?对这些问题的思考正是文中的写作初衷。商业地产开发不仅要保证资金链不断裂的前提下开发,而且更应当充分认清商业运作的规律,采用合理的运营模式进行开发。

1 我国商业地产的运营模式

商业地产的运营模式,包括设计、开发、招商、管理等一系列过程,并不是简单的招商或后期的经营管理。商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败。随着商业地产突现的问题越来越明显,我国商业地产开发商开始意识到,商业地产开发应朝理性发展,做到逐步向国外理性的开发流程即选址、定位、选择团队、招商、寻找基金、建设、运营这一流程靠拢。现今,已形成了两种具有典型特点的商业地产运营模式:“地产大鳄+商业巨头”战略联盟模式和控股企业的“地产+商业”运营模式。

1.1 “地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式

在国内,大连万达是首家做商业地产开发比较成功的地产商,它采用的“订单模式”即是“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式。万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名零售商通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系,在项目开工之前就与跨国商业巨头进行谈判,与主力商家共同规划设计,商定好城市、面积、租金,签订协议后再投入建设。在万达订单模式的基础上也衍生出了另一种模式,即“地产+商业+金融”的运营模式,把它也归类为战略联盟运营模式,它的创新之处体现在:不仅商业与地产联盟,而且与金融公司也建立长期的合作伙伴关系,如GT集团建立的战略联盟合作伙伴有世界500强零售业巨头美国沃尔玛公司、北美最大的零售商业地产上市公司西蒙公司、美国最大的影音娱乐公司华纳兄弟国际影院公司和全球规模最大的多元化金融服务公司之一的摩根斯丹利公司等。

1.2 控股企业的“地产+商业”运营模式

控股企业的“地产+商业”运营模式与“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式不同之处在于其地产商和商业运营商同属一家母公司,是在同一平台下产业整合和多元化的表现。这种模式立足于长期的可持续发展,一般由商业运营商主导项目的选址和前期规划,从整体上保证了项目后期的良好经营,并且所有权与经营权达到高度统一,实现地产资源与商业资源的高度整合。在我国这种模式的典型代表为鹏润集团控股下的国美置业和苏宁地产。由于这些商业地产商一般以经营商业零售为主,所以项目的选址一般由零售商主导。这种模式通过商业电器零售带来的现金流来满足地产开发所需的大量资金需求,从而形成稳定的、低成本的金融资金链。这对于资金要求极高的商业地产开发不失为一种好选择。

以上是我国现阶段比较典型的两种运营模式,在这些模式的运用中,有成功的代表案例,也有惨遭失败的例子。因此,在开发商决定投资项目之前,很有必要对商业地产的运营模式做一个很好的分析和比较,从而找到适合自身的运营模式。

2 两种模式的优劣势分析

2.1 优势分析

在传统的商业地产开发模式中,地产商与商业企业为相互独立的、追求各自利益最大化的个体,这种各自利益的最大化必然会引起商业地产开发运营过程中的冲突,导致交易费用增加,收益受损。战略联盟和控股企业的“地产+商业”这两种运营模式的共同优势即参与各方的根本利益都趋于一致。在“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式中,各合作方通过签订合同,建立长期的战略合作伙伴关系;控股企业的“地产+商业”运营可以使地产商和商业企业资源共享,能保持长期稳定的现金流和资产持有权,实现共同的盈利目标,达到双赢。

控股企业的“地产+商业”运营模式最突出的优点就是大型商业零售产生的现金流可以满足地产开发所需的资金,加快资金周转,从而减少对建设周期和资金统筹的影响因素;由于这种模式下的地产商和商业企业同属一个母公司,原设计的业态组合一般不会出现重大调整,从而可以减少商业运营过程中的风险。

2.2 劣势分析

1)由于商圈是随着商业的发展而变化,在地产商与商业企业结成联盟之后,商圈内可能出现业态的改变或设施的变化,原设计的业态组合将面临重新调整的可能;

2)联盟伙伴的经营状况不可预测性可能带来不利的影响;

3)商业模式的巨大资金压力要求地产商具备雄厚的资金实力和融资能力。

控股企业的“地产+商业”运营模式也存在一些问题:

1)开发商业地产的经验可能不足,专业化程度相对不高;

2)集团内部整合企业文化、相关人员的对接与合作情况、小团体利益以及风险共担意识都是该模式运营中需要解决的问题。

结合以上的优劣势分析,两种模式的主要优劣势如表1所示。

3 总结与发展建议

“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式,可以使地产大鳄及商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合;而有实力的控股公司则可通过战略并购的方式将地产与商业的战略资源进行内部化。但是不论采用哪种运营模式,都存在它自身的优势和劣势,如何回避劣势,更好地发挥优势,做到扬长避短,这就需要商业地产开发商站在战略的高度,充分利用自身的资源,发展一种适合自己的运营模式。

商业地产方兴未艾,商业地产利益诱人,但商业地产并不是简单的“商业+地产”,它在理念、设计、招商、运营、管理等各方面构成自身的一个价值链,其开发应重点认清商业的内在规律。最后,提出两点发展建议:

1)在资金方面:由于“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式存在着资金压力的问题,在今后的商业运营模式中,可以借鉴一些发达国家商业地产开发运营的成功经验,引入房地产投资信托(REIT)模式。在融资方面应走多元化道路,对于信托、基金、债券等方式均可在政策允许的条件下大胆采用。

2)在经营模式方面:商业物业的价值体现是通过最终的经营利润是否最大化体现出来的。不论在何种运营模式下,坚持只租不售的经营模式是理性的开发商必须认识到的。目前租售并举是大部分商业开发采用的经营模式,这种模式虽然能较灵活地满足开发商获取利润的要求,但开发商很难确定租售比例,如果出售比例太高,经过混乱的易手之后,将会造成商业业态无法统一管理,这样不仅不能保证物业的增值,而且物业的出租能力下降,项目无法稳定持续经营。

摘要：从我国商业地产的发展现状入手,对我国商业发展存在问题进行了剖析,并对我国商业地产的运营模式进行了思考,然后对我国商业地产运营模式展开分析,指出了我国比较典型的两种商业地产运营模式,通过对比分析两种模式的优劣势,最后总结并提出了发展建议。

关键词：商业地产,运营模式,订单模式,商业运营

参考文献

[1]王学东.商业房地产投融资与运营管理[M].北京:清华大学出版社,2004.

[2]朱连庆.大型商业地产定位与策划[M].上海:学林出版社,2006.

[3]羊卫辉,彭晓华.我国商业地产的运营模式评析[J].开发与建设,2006(2):64-65.

[4]高志广.探寻大型商业的共赢之路——大型商业地产开发经营模式比较分析[J].楼市,2003(3):87-88.

我国养老地产运营模式及建议 篇3

关键词：养老地产 模式 发展

早在2001年末我国65岁以上老年人口占总人口的比重就达到了7%，2009年末60岁以上老人数量占人口总数的12.5%以上，已经超过了国际公认的老龄化社会标准。据联合国人口基金会预测，中国65岁以上老龄人口占总人口的比例在2026年将达到14%。中国老龄化趋势不可阻挡，养老问题日益成为重大的社会问题。目前养老设施严重不足，养老服务体系远远滞后于养老服务需求的增长，养老地产是我国近几年应运而生的一项新事物。

2013年8月16日，国务院常务会议提出，我国要加强养老服务能力建设，新建城区和新建居住区要按标准同步建设养老服务设施；支持社会力量举办专业化养老机构，推动社会力量成为发展养老服务业的主角。党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确指出，“积极应对人口老龄化，加快建立社会养老服务体系和发展老年服务产业。”

随着相关政策的陆续出台，养老地产作为养老服务的重要组成部分日益受到社会各方的关注。各大房地产企业如深万科、保利地产、世联地产、绿城集团、金地集团、复星集团等纷纷试水这一领域。据统计，目前全国已有近百家房地产商进入养老地产领域，养老地产项目达一百多个。目前养老地产的商业模式仍处于探索阶段，尚缺乏规模化、连锁化的发展，多数公司只是将养老地产作为一两个项目的试点，未来的发展空间巨大。

一、我国养老地产的模式

目前我国有代表性的养老地产有上海亲和源老年公寓、北京东方太阳城、万科（北京）幸福汇、泰康养老社区四种模式。

（一）上海亲和源老年公寓

上海亲和源老年公寓是我国首家定位于高端的会员制养老机构，由亲和源股份有限公司开发，位于上海市南汇区康桥镇，总建设面积10万平方米，总户数838 户，总容量1600人。经营模式采取会员制的方式，会员规定为60岁以上的男性和55岁以上的女性。收费包括会费与年费，会员缴纳一次性的入会费（金额为45万至89万）和每年的年费（金额为2.38万至6.98万）就可以入住老年公寓，享受各种设施和服务。公寓区域内配套有餐饮、医院、颐养院、老年大学、健康会所、商业街、迷你高尔夫球场、室外茶座、广场、功能活动区等设施，会员可以享受文化娱乐休闲、购物、看护、医疗保健等科技智能化服务。老年公寓会员卡分两种，A卡可以继承、可转让，有效期与房屋土地的使用年限相同，本质上就是公寓销售；B卡不可继承、不可转让，有效期为15 年，如果老人在亲和源没有住满15 年，剩余年份的费用退还给家属，超过15 年，超过的部分免费，本质上是公寓出租。亲和源老年公寓的该公寓自2008年正式运营至2012年末，入住会员由最初的46位增加到1100 多位，占总容纳量1600人的70%。

由于该项目大多数会员持有的是B卡，这种以出租为主的运营模式投入高、回收周期长，给该项目的现金流带来很大压力，需要出售别的项目和部分公寓产权来获得资金回流。

（二）北京东方太阳城

北京东方太阳城由北京东方太阳城房地产开发有限公司开发，位于北京顺义区，总建设面积80万平，总户数4000户，属于度假型项目，客户不限于老年人。该项目有公寓、联排、独栋及四合院等多种住宅形式，配套有社区中心、康体中心、度假酒店、商业中心、酒店公寓、老年大学、自助农庄等。

该项目的经营模式是以房屋出售为主，但与一般出售不同之处在于，业主缴纳房款入住后，开发商会逐年回购部分产权，这部分钱用于老人的养老、医疗护理费等。如果业主去世较早，则子女继承剩余部分产权，若业主足够长寿，开发商将全部产权购回，则业主仍可免费住下去。整个项目的老年客户约占三成，项目设计上考虑老年人各种需要，但不提供看护服务，更适合能自由活动的老年人。

该项目模式投入高、回收周期长，对开发商现金流压力不大，但后续提供服务较少。

（三）万科幸福汇老年公寓

万科幸福汇老年公寓由深圳万科房地产股份有限公司开发，位于北京市房山区，总建设面积16.4万平方米，总户数1262户，其中养老地产试点房源146套。老年公寓拥有超市、餐饮、医院、学校等配套设施，在设计上充分考虑老年人需要。

该项目经营模式采取租售并举的方式，分两种业态：一是利用商业配套设施建设的“活跃长者之家”，万科作为产权持有者，由上海亲和源负责经营管理，主要用于出租；二是配建于住宅部分的“活跃长者住宅”，直接由面向市场销售。

此项目仍处于起步阶段，养老地产与普通商品住宅相比，建造成本和管理成本更高，因此目前还难以获得良好的收益。

（四）泰康养老社区

泰康养老社区是泰康人寿保险公司运用保险资金开发的养老地产项目，位于北京昌平小汤山温泉乡，占地30万平方米，可容纳3000户。会员的年龄条件为本人55 岁以上，或本人虽然不满55岁，但家中有55 岁以上的老人。社区修建了中央公园、快乐农庄、商业街、电影院、活力广场、健身会所、温泉酒店、学校、康复医院等各类设施，提供24小时管家服务，为老人从能自由活动到需要看护的各个阶段提供一站式服务。

经营模式采取出租的方式，客人入住需支付入门费和月服务费。此项目最大的特点是将养老社区与养老金产品结合，如果客人购买了泰康养老保险产品，可用保险金支付相关费用，同时，客户也可以选择用自有资金支付其养老地产的费用。endprint

利用保险资金开发养老地产的最大优点在于其资金运用上，人寿保险公司的资金来源以长期资金为主，而大多数的投资都以短期为主，养老地产可以有效缓解保险资金长短错配的压力，完善保险公司运营的产业链，有效避免房地产开发商所面对的资金压力。房地产开发商的资金来源以短期资金为主，养老地产需长久占用资金，对房地产开发商带来较大的资金压力。

二、发达国家养老地产的特点

养老地产创始于美国，距今已经有五十多年的历史，如今在发达国家已经形成了成熟的运营方式。

（一）美国的养老地产

和普通出售住宅相比，老年住宅还存在持续管理的问题。美国养老地产最大的优点是实行管理者和拥有者分离，有助于解决后续管理专业性要求较高的问题。美国的大部分老年住宅都是由专业的管理公司进行管理的，一定程度上实现了拥有者和管理者的分离。房地产信托投资基金的发展为养老地产提供了很好的资金来源。美国前十大老年住宅拥有者的老年住宅中就有房地产信托投资基金公司，可解决养老地产资金占用较长的问题，为开发商提供更好的退出机制。美国单个老年住宅的体量整体都不是很大，单个项目体量平均在200 套上下，仅有少数项目是千套以上的大项目。

（二）英国的养老地产

英国养老地产最大的特点是市场集中度很高，其最大的养老地产商在以出售为主的养老住宅市场上占有约60%的市场份额。老龄人住宅与其他住宅在设计上有很多不同，专业性很强。老龄人住宅资金回流慢，大多数住宅要等到竣工且适宜居住时才能被卖掉，而且在住户搬进来之前，房屋管理者等必须提前到位，各种设施必须能够立即使用。老年住宅的特点决定了专业化的开发商更容易形成规模效应。英国最大的养老住宅开发商累计建造的住宅在该市场上具有垄断地位，其他的养老住宅供应商包括一些小的专业开发商和住房协会等。

（三）日本养老地产

日本养老地产基本采取出租模式，其最大的特点是养老设施与养老服务的精细化和完备化。日本国土交通省住宅局和财团法人高龄者住宅财团联合编写《老年住宅设计手册》一书作为老龄人居住设计通则。养老服务硬件上的配套设施包括浴场、酒吧、健身房、便利店、园艺区、文艺表演区等涵盖几乎所有的公共服务和文化生活的功能；在软件服务上，一方面强调服务的专业化，另一方面注重满足老年人的精神追求。日本开设有专门的老年护理专业，护理人员持证上岗。养老社区组织各种学习、娱乐，甚至旅游、探险等活动，老年人可以自由参加，甚至可以亲手种植蔬菜、瓜果，精神生活很充实。

三、发展我国养老地产事业的若干建议

作为一项新兴产业，我国养老地产尚处于开创阶段，很多方面有待完善。

（一）出台关于养老地产的全国性或地方性的行政法规和技术标准规范

养老地产运营应当做到有法可依，有章可循，通过行业准入和规划布局避免恶性竞争。首先，制订进入养老地产的市场准入制度，鼓励和吸引社会资金进入，吸纳国际资金、先进技术、成熟管理进入。第二，地方规划用地里应该包含关于养老用地的内容，要对老年公寓和护理院的数量和规模进行规划，通过招标给企业经营。在旧城改造中应当配建养老住宅和养老设施，还应当出台建设公益性养老设施的政策。

（二）支持和完善养老产业链的建设

养老地产不仅仅是房地产开发商一家的事业，而是一个涵盖交通、住宅、医疗、护理、养生、娱乐、休闲、运动、购物的产业链条，尤其是医疗护理行业，是养老产业链条首当其冲的主角。建议在各地的地方建设规划中体现出对养老产业链条的规划和政策扶持。

（三）提供财政与金融方面的支持

养老地产普遍具有投资金额大、资金回收期长的特点。目前我国大部分养老地产开发商迫于资金压力，希望项目建好以后马上就卖掉，让资金快速回笼，对后续运营重视程度不足，降低了运营质量。一些社区养老服务不完善，达不到老年人享受老年生活的要求，主要是因为综合性养老设施的运营成本比较高，而收益太慢。养老地产作为一项兼具盈利性和公益性的事业需要财政和金融方面的支持。

一是政府主管部门出台允许和鼓励依托养老地产项目发行企业债券或专项债券的政策，为养老地产的开发和运营提供债券融资的机会。二是信贷支持，鼓励金融机构对养老地产的开发和运营给予信贷支持，采取贴息或优惠利率的方式为养老地产提供资金帮助。三是放开医保、商业保险和企业年金对养老地产的支付限制，鼓励保险资金参与养老地产项目。四是税收支持，对养老地产开发中回拨储备金给予所得税和土增税预征调整。五是财政资金对养老床位实行适度补贴。

（四）养老地产公司探索适合于本土的服务方式和盈利模式

养老地产公司应当充分深入研究老年人的心理和行为特征，借鉴发达国家的经验，努力提高服务的专业化水平，建立良好的口碑。应根据地域特色和社会需要提供差异化的养老地产服务，一个地区既有定位于中高端的的老年公寓以获取比较高的回报，也要有中低端的养老设施，满足社会大众的普通需求。养老地产项目可采取出租、出售或者租售结合的方式实现可持续经营。

参考文献：

[1]纪晓岚，季正琦. 我国养老地产发展模式探索——基于上海与杭州的个案比较[J]. 中国经贸导刊，2012（32）

[2]姜睿，苏舟. 中国养老地产发展模式与策略研究[J]. 现代经济探讨，2012（10）

[3]盖国凤，丁莉，邓湘雪. 养老地产商业模式解构[J]. 地产经济，2011（2）

[4]罗福周，韩言虎. 我国养老地产发展研究[J]. 商业研究，2012（10）

房地产的运营模式 篇4

地考察

（9月7日）

房地产考察：商业地产运营开发模式研讨及实地考察

【课程大纲】房地产考察：深圳商业地产运营开发模式研讨及实地考察，此次考察项目特别邀请深圳星河地产福田COCO Park总经理成钦田先生主讲 “深圳福田COCO Park业态调整成长运营经验

”专题；邀请深圳海岸城总经理陈柏升先生主讲“深圳海岸城招商实践及运营思考”；邀请深圳市万国城投资有限公司董事总经理陈维勤先生主讲“专业市场开发运营创新模式”，组织项目深度考察和商业地产开发运营新模式研讨。

【考察对象】房地产开发企业董事长及高管、房地产相关服务企业的董事长

【考察收益】主题一：深圳福田COCO Park业态调整成长经验

主题二：深圳海岸城招商实践及思考

主题三：专业市场开发运营创新模式

【考察安排】9月7日上午9:00-10:00主讲：成钦田

考察主题：深圳福田COCO Park业态调整成长经验考察深圳福田COCO Park

下午14:00-15:00主讲：陈柏升

考察主题：深圳海岸城招商实践及运营思考考察深圳海岸城考察深圳万象城

晚上18:00-20:00晚宴

9月8日上午9:00-12:00主讲：陈维勤

考察主题：深圳万国食品交易博览城

下午14:00-15:30

考察主题：专业市场开发运营创新模式内部交流与研讨：商业地产开发运营创新模式

下午17:00机场送机

【考察项目】考察项目一：专业市场：深圳万国食品交易博览城

深圳万国食品交易博览城项目总建筑面积为50万平米，规划五大功能分区：交易展览区、文化配套区、总部大厦、跨国采购中心、万国城商务酒店。项目以世界各国食品文化为载 体，以“展会+专业市场”的进口食品及国产安全食品的“采购交易、会展博览、文化体验、餐饮休闲”等于一体的产业综合服务平台。10万m2交易展览中心，计划引进1000家进口 食品生产企业及其一级代理商、经销商，凭借丰富的品类、可靠的品质、高性价比和完善的售后服务，成为广大进口食品经销商、企业团体、个人购物的集中采购交易平台。以每年举办两届大型进口食品展会与产区品类活动月，以及固定展位的常年展相结合。万国城的营运策略是：“自有物业，只租不售”，与商户利益捆绑在一起，万国城提供更多的服

务来与商户取得双赢。除了现有的物业外，还设立仓储物流中心，并将建设恒温仓储及冷冻

仓储等项目配套设施。

考察项目二：购物中心：深圳福田COCO Park

深圳福田COCO Park星河集团首个商业地产项目，福田COCO Park国内首创情景式公园版休闲购物体验，拥有6000平方米下沉式露天广场、12条商业内街、5大自然光中庭、200余家

国际国内知名品牌。内设国际特色美食、高档概念餐厅、JUSCO时尚超市、特色酒吧街、国际精品连锁店、日韩风情街、国际流行服饰街以及百老汇五星级影城。

考察项目三：城市综合体：深圳海岸城

深圳海岸城购物中心是目前深圳西部经营面积最大、最具代表性的集购物、休闲、娱乐、餐饮等为一体的大型购物中心，也是深圳唯一具有滨海风情特色的购物中心；海岸城由东 座写字楼、海岸城西座写字楼、海岸城购物中心和海岸风情街组成。海岸城总投资约20亿元人民币，总建筑面积约30万平方米。其中：购物中心约12万平方米；写字楼约14万平方

米；商业街约4万平方米。

考察项目四：购物中心：深圳万象城

深圳万象城是华润购物及娱乐中心，是中国最具示范效应的大型室内购物中心，总建筑面积达18.8万平方米，集零售、餐饮、娱乐、休闲、文化、康体等诸多元素为一身，整合了 百货公司、国际品牌旗舰店、时尚精品店、美食广场、奥运标准室内溜冰场、大型动感游乐天地、多厅电影院等元素，为深圳居民及游客提供一站式购物、休闲、餐饮、娱乐服务。

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房地产公司运营管理方案 篇5

房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。

本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。

一、组织机构

（一）公司组织机构框架

组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。

职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。

据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。

（二）项目部组织机构

纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。

项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。

“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。

“效能优异，权责明晰”是对“总部控制，项目执行”的系统架构的要求。根据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必须经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。

（三）职位等级和职务等级设计

职位等级是根据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长（总监）、经理、助理、员工六级。项

目部的职位等级根据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。在一般情况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。尽量避免越级汇报和越级下达任务，这种情况容易引起职位权力的分散，损害垂直管理的效率。例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作计划和管理有序性。

职务等级是根据所从事的业务内容和个人专业技术能力所确定的薪酬体系。职务等级同样分为公司六级和项目部五级。一般情况下，职位等级与职务等级一一对应。然而考虑到某些专业职位的特殊性，以及人事管理的灵活性，职位等级和职务等级可以存在偏差。例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。

在公司业务开展初期，可以根据项目情况和公司人员情况逐步完善职位配套，柔性安排职务等级。

二、系统控制目标和方法

（一）系统控制的目标

房地产工程项目的控制主线是成本、进度、质量三方面。成本控制是对资金的控制，进度控制是对时间的控制，质量控制在这里不仅是对工程质量的控制，也是对房地产开发中各项职能能力的设计和改进。

成本控制的核心是预算管理和资金计划。预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本控制。资金计划即在预算的基础上进行汇总，并根据进度编制资金使用计划表，以及融资计划表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。

进度控制是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的控制目标。同样进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。进度控制即通过进度计划将各部门的工作和业务单位的协助工作连接成时间控制线，保障主业务线条按时间计划推进。

质量控制即对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职能活动的具体实施进行优化和持续改进。例如，开展预算控制中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体

实施的设计和改进，就是质量控制的重点。如果说成本控制是“三维”管理的资金轴，进度控制是“三维”管理的时间轴，那么质量控制就是“三维”管理的深度和绩效轴。

（二）系统控制的方法

实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。

会议控制，即对分散的职能工作进行统一和协调，确保各项职能围绕既定的成本和进度执行；对计划与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标以及部门工作计划；对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、招聘方案等，并根据实际效果提出改进措施。

节点控制，即将总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等；各职能根据关键节点确定工作方案，评价工作绩效；对于分解节点进行系统的财务和进度评估，核算经营效益。

三、管理运作体系

将组织机构职能按照系统控制目标贯通，就形成了管理运作体系。

如图，成本控制线是由各部门根据项目的成本构成部分，分别提出成本预算和计划，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本控制线的核心部门对其他部门预算和计划进行汇总，并制定融资计划。在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部根据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对比，衡量总成本目标执行情况；各部门对下期发生的成本项目和金额进行预测，上报财务部汇总，财务部根据汇总结果筹集下期资金。

进度控制线是由工程部制定工程总进度计划，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总进度和节点目标，安排本部门工作时间线。在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行情况，与总进度目标进行比对，提出改进方案；在改进方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整计划。

质量控制线是对各部门开展职能工作方法的控制，是实现成本和进度目标的基石。各部门的职能工作维持在高水平就能减少成本控制线和进度控制线的偏差。然而质量控制线的改进基于各部门的业务经验，还需逐步完善。

商业地产运营“五难”的解决办法 篇6

对于从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在五个方面的难题：预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难。这五个难点影响了开发商在商业地产领域大展拳脚，而为了避免成为商业地产领域“即将倒下的那一批”中的成员，该如何去迎战这“五难”呢？通过对各大商业地产标杆企业深入研究后，我们发现，支撑成功商业地产运营核心的背后遵循着“客户满意、商家满意、开发商满意”的本质逻辑，在此认知的基础上，我们展开来谈一谈，如何应对商业地产运营管理中的五大难题：预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难。

第一难：预算管控难

相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。1.预算目标可控

商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。

二是运营成本预算管控体系。首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。2.运营指标可控

在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。

首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级，便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。

其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。3.现金流可控

对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。

首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。

其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。第二难：招商管理难

对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。1.品牌资源库储备

很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”，也极大程度影响了招商节点的达成。按照标杆L企的做法，首先应做好品牌库的储备。主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备；其次要检视品牌资源库的充足性。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施；再次，前置开展招商工作。基于检视结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。2.招商计划的跟进落实

标杆企业L企按照四个维度来确保招商计划的真正落地。一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进；二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成；三是通过招商分级授权确保关键招商：L企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果；四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。3.品牌库及时刷新

当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作；再次，刷新品牌库。通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。第三难：业态规划难

对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。

一是业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。

二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。第四难：运营管理难

对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。

一是业态持续调整。业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。

二是租赁政策落地。每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。三是重点业务管理。在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。第五难：横向协同难

对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。

分别以W、M、H企为例，W企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题；M企通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的领导，集中应对横向协同难的问题；H企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，H企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。

其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。

再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。

针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发现，导致计划变化的最本质原因在于运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项，因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部；而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。小结

房地产的运营模式 篇7

企业融资是企业以自身主体进行资金融通, 实现企业内部资金供求的平衡状态。房地产企业融资问题是企业发展的主要生命线, 大部分房地产企业的生产经营管理都是围绕房地产及其项目融资进行的。总体上说, 房地产企业融资主要分为传统融资方式 (银行贷款、股权融资等) 与新兴融资方式 (信托计划、投资基金等) 两种类别, 不同融资方式在融资成本、风险、项目规模等方面有着不同适应条件。

二、房地产企业融资的基本特征

(一) 较多依赖外源性融资

房地产企业发展是一个融资、发展、再融资、在发展的过程, 企业生产活动需要筹集项目建设资金, 其具体融资方式的选择关系到企业融资成本选择与负债结构、可实现收益等。作为非金融企业, 房地产企业的融资方向主要分为两种:一是内源性融资, 即利用本企业长期积累的自有资金或可供使用资产进行再投资活动;二是外源性融资, 即主要依赖外部资金或投资的供给满足企业对资金的基本需要, 如将投资者资金转变为公司股份的股权融资形式。房地产企业从事行业性质决定了企业资金密集型生产的基本定位, 企业自有资金难以满足企业对大规模、长期资金的需求状况, 以自有资金为基础实现企业资金融通是房地产企业生产管理活动的基本条件。

(二) 以土地与房产抵押为条件

房地产企业融资主要以房地产企业自身为融通主体, 根据生产经营活动的特点及企业未来发展预测, 采取适当的方式与渠道筹集资金、合理组织与安排企业对资金的供应。房地产企业融资行为有直接融资与间接融资两种, 间接融资方式就是通过向金融机构 (银行) 间接贷款进行的融资活动, 这种融资活动中作为直接借款人的房地产公司与作为直接贷款人的投资者之间不存在业务往来, 而是借助中介机构媒介作用进行;直接融资就是指房地产公司作为直接借款人向作为投资者的直接贷款人进行的融通活动。房地产企业的上述融资活动都需要以土地、房产作为担保物进行借贷或资金融通的条件。

三、房地产企业融资模式及其运营中存在的问题

(一) 房地产信托融资

在国际范围内, 房地产信托融资也被称为房地产投资信托基金。在我国房地产信托融资是指“信托+银行”的融资方式。基础建设投资信托是目前我国规模最大的一种信托方式, 基础设施项目建设周期较长, 对资金的需求量大, 其目的是为基础设施建设提供项目实施资金支持。其遵循的基本流程是:房地产企业充分表达项目建设融资需求, 并针对项目实施制定出可行性分析报告, 拟定资金信托文件等, 然后由相关机构进行信托推介, 最终成立信托计划, 将资金投入项目运作中去。当前房地产信托也存在诸多问题, 信托机构监管不到位, 导致不合规活动难以得到有效抑制;信托机构管理经营不到位问题也十分突出。

(二) 股权融资

股权融资方式是以企业增加新股东的方式融进股本, 获取企业生产活动需要的长期稳定资金, 与债权融资相比, 股东收益与企业生产经营收益密切相关, 同时企业自身不需要承担还本付息的责任。股权融资具有资金使用长期性、不可逆性、无负担性等特征, 当前上市融通资金成为房地产企业的重要融资途径, 股权融入资金是企业股本的一部分, 不仅可以用于企业生产经营, 同时也能够进行相应的投资等活动。但上市融资的缺陷也十分明显, 从长远看, 不能完全满足房地产企业资金需求;同时上市融资的市场准入门槛较高, 特别是中小房地产企业很难以实现上市融资;证券市场的运行规律使得房地产企业面临上市资金周转等问题。

(三) 债券融资

当前我国房地产企业债券融资比重较小, 国家对债券发行主体的资格要求、债券市场规模等限制了房地产企业债券融资的可能性, 同时, 债券融资对企业的资产负债率、资本金状况及其担保要求等都严格规定。

四、有效解决房地产企业融资问题的运营管理策略

(一) 多元化融资方式互为补充, 实现集约化融资

当前房地产企业多元化融资方式难以实现的主要原因还在于企业规模小、数量多, 市场竞争力较低, 抵御风险的能力不足等。房地产企业要以提升企业自身竞争实力为基础, 在综合分析企业的经营管理状况与未来发展规划的前提下, 以多元化融资方式互为补充, 实现企业整体融资水平的提升。以转变房地产企业经营管理方式为契机, 实现房地产企业集约化融资目标, 进一步提升房地产企业融资管理成效。

(二) 规范金融市场环境, 提高金融工具创新力度

完善金融市场各项监管法律法规, 加强金融市场的监管力度, 是提升企业融资效率的关键因素。当前房地产企业融资工具明显不足, 适用于房地产企业特性的融资工具创新力度不够, 如抵押、按揭等原始企业贷款方式依然是房地产企业的主要融资模式, 根据房地产企业的特性及投资者的投资偏好设计出多样化的金融融资工具, 拓宽房地产企业融资途径, 是提升我国房地产企业融资效率的现实选择。

五、小结

当前我国房地产企业融资方式单一, 工资工具不足, 在很大程度上限制了房地产企业的长远发展。以企业集约化融资为目标, 积极创新融资工具, 实现多元化融资方式互补机制, 有利于解决房地产企业融资困境。

参考文献

[1]郝智慧, 邵四华.我国房地产企业的融资方式比较研究[J].中国房地产金融, 2009 (12) .

[2]姜永铭.房地产企业融资外部化研究[J].技术经济与管理研究, 2013 (06) .

[3]徐航涛.我国房地产企业融资渠道困境与创新[J].时代金融, 2011 (17) .

[4]刘旦.我国房地产企业融资模式研究[J].中国房地产金融, 2011 (07) .

房地产的运营模式 篇8

关键词：新型城镇化 城市运营 商业地产 项目投资决策 SD

新型城镇化是我国经济发展新阶段中实现现代化的重大战略选择，也是我国经济发展的重要引擎，通过新型城镇化的逐步推进我国的经济发展模式有望由投资拉动转为消费拉动。目前国人的消费潜力不容小觑，因此催发了相对独立于住宅的商业地产的快速发展[1]。

一、商业地产是城市运营的重要内容

（一）商业地产运营商是新型的城市运营商

所谓城市运营，是对城市的筹划营谋，是指以系统化的思维方式，运用市场经济的手段，对城市进行整体策划和管理[2]。商业地产投资主体作为城市运营商是一个城市运营过程中的新生产物。商业地产运营商在充分理解政府宏观意图的前提下，充分运用市场化机制和手段，通过开发成片大面积的土地，来带动城市和区域经济的发展，既以自身经济利益为导向，又注意兼顾长远的社会效益[3]。

（二）商业地产是落实新型城镇化的有效切入口

许多城市都面临着旧城改造、土地置换等实际问题，落实城镇化需要有切入口，建造城市综合体，这种大体量的商业地产项目通过以点带面，点状辐射产生聚集效应。商业的辐射能力决定了城市的辐射力。在运营大型商业地产项目的时候，应主动运用城市运营的思路，大范围整合城市的资源，将商业地产和城市经营提升到新的水平。

二、城市运营视角下商业地产项目投资决策模型

（一）SD在城市运营中应用的可行性

SD （System Dynamics，简称SD）是一门基于系统论，吸取反馈理论与信息论等，并借助计算机模拟技术的交叉学科。SD被誉为“政策实验室”。

城市运营具有跨学科、跨领域、跨层次的鲜明特点，是开放的复杂巨系统。钱学森教授等指出，解决开放的复杂巨系统的方法是建立综合研讨厅体系，采用“从定性到定量综合集成方法”，人机（计算机）结合的方法处理城市运营模型[4]。因此，运用SD来研究商业地产项目开发运营与城市经济、社会发展的相互联系与影响是合适的。

（二）SD模型建立

城市运营的关键在于促进区域经济发展。从城市的长远发展来看，城市竞争力最终归结为城市产业资本竞争力。产城融合的过程中产业发展要求形成与之相配套的城市功能；城市的发展既需要有完善的城市功能与发展环境作为支撑，又要构建与之相适应的现代产业体系和产业集群。基于以上分析，本利用Vensim软件建立城市运营视角下商业地产项目投资决策模型，见图1。

（三）模型仿真分析

商业地产是城市生产性服务业及生产性服务业的重要载体，优秀商业物业的增加能够增强城市的流通力，有利于增强城市的吸引力。在以人为本的新型城镇化国家战略的背景下，其投资与运营面临着新时期的机遇与挑战。

三、新型城镇化为商业地产提供新的发展空间

（一）以人为本牵动地产业回归民生属性

随着城镇化的推进，住房、商业等的消费需求将被大大提高。新型城镇化最大的亮点是强调以人为本，推进以人为核心的城镇化。今后一个时期，房地产业的发展要符合新型城镇化的需要，房地产的开发更要符合城镇化中老百姓的需要，房地产的开发要与城镇化的速度相适应[5]，使其回归“民生地产”的产业定位。

（二）城镇化带动消费市场扩大

目前我国服务业增加值占国内生产总值比重仅为46%，与发达国家74%的平均水平相距甚远，与中等收入国家53%的平均水平也有一定差距，而这为商业地产提供了很大发展空间。

（三）产业转型推动商业地产优化升级

新型城镇化要求适应制造业转型升级要求，引导生产性服务业在中心城市、制造业密集区域集聚；此外，新型城镇化还要求提升生活性服务业水平，推进功能混合和产城融合，推动一线城市形成以服务经济为主的产业结构。这就要求对传统商业地产进行改造升级，通过对旧城的改造和商业业态的更新，优化商业网点布局。这些都为城市商业地产的发展和繁荣提供了良好机遇，大型传统房企均加强项目布局，竞争日趋白热化。

四、城市运营中商业地产面临产能过剩

（一）开发过量加剧资源浪费

在一些商业地产项目开发量过于饱和的城市中，商业地产从人均一平米的饱和状态向人均一个铺的地步发展。几十万平米的商业地产项目，几亿的过度投资是对社会资源、土地资源、国民财富的浪费。

（二）开发过量稀释城市消费力

城市消化力不足的原因可以归结于以下三点：一是客群狭窄，物业投资门槛较高且需要有相关投资经验；二是大品牌零售商对外扩张有局限性，如当地资源难以支撑，招租较为困难。三是整个城市消费人口，人均可支配收入的增长，是较为缓慢的过程，消费人群增长速度赶不上商业开发的脚步。

（三）开发项目偏离城市消费结构

商业地产项目可分为：目的性消费、商务区消费和居住区消费三大聚集方式。第一种实现难度较大，第二种主要集中一线城市核心区域、数量有限，第三种拥有稳定的消费需求群体，极具生命力，但在实际开发中关注度较低。此外，网购已颠覆了传统的商业零售和国民消费模式，低端购物类业态占比过大的商业地产项目，实体店冲击明显。

五、商业地产项目投资建议

（一）确定项目合理规模体量

购物中心项目国际上公认10万平米以为最佳规模，按照中国的国情和快速发展的态势，上限可适度提高至15万平米左右。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了，即项目边际效益是递减的。

（二）确定项目合理业态配比

目前全球商业地产项目发展的趋势之一是更多的向化、休闲、健身的业态方向发展。在“一站式”购物中心中能够有效增加人们的滞留时间，所以国外运营商倾向于将项目近一半的面积业态设定为休闲娱乐化健身。

（三）确定合理的项目盈利模式

单纯的房地产思维与运营商业一样是零售思维，商业地产项目分割销售之后，再进行商业规划、整合，经营的整体性和有效性难以保证。这种化整为零的模式与商业地产在城市运营中的应该发挥的积极作用背道而驰。

六、结束语

本以新型城镇化为出发点，在城市运营的视角下运用SD仿真模型对商业地产项目投资决策进行分析，可以得出以下结论：新型城镇化和商业地产的发展是相互促进的，新型城镇化需要商业地产的参与，但不等于房地产业化。对于商业地产项目运营商而言，随着新型城镇化的逐步落实，如何注重区域经济发展条件、人口需求结构，以及当地资源条件与商业地产项目开发模式和产品的契合，都需要认真研究，努力创新。

参考献：

[1]黄国雄.论城市商业综合体的产生与发展[J].商业时代，2013（28）：25—26

[2]杨磊，周学荣.城市运营与体育场馆建设规划研究[J].体育化导刊，2008（3）：78—80

[3]赵力焓，石娟.基于城市运营商的城市运营模式研究[J].决策咨询通讯，2010（5）：87—91

[4]杨宝民，江禾.商业房地产开发与管理实务[M].北京：清华大学出版社，2006：494—495

[5]K.Lieser，A. P. Groh.The Determinants of International Commercial Real Estate Investment[J].Journal Of Real Estate Finance & Economics. 2014，48（4）. 611—659

（李向华，1986年生，辽宁盖县人，管理学硕士，易居（中国）控股有限公司。研究方向：建设项目经济评价、可行性研究）

摘要：在分析城市运营与商业地产关系的基础上，运用SD原理构建商业地产项目开发运营与城市经济、社会发展的仿真模型，从而通过城市运营的全局视野揭示新型城镇化下商业地产项目开发的未来机遇与现存问题，并提出增强项目理性投资和科学决策的建议。

关键词：新型城镇化 城市运营 商业地产 项目投资决策 SD

新型城镇化是我国经济发展新阶段中实现现代化的重大战略选择，也是我国经济发展的重要引擎，通过新型城镇化的逐步推进我国的经济发展模式有望由投资拉动转为消费拉动。目前国人的消费潜力不容小觑，因此催发了相对独立于住宅的商业地产的快速发展[1]。

一、商业地产是城市运营的重要内容

（一）商业地产运营商是新型的城市运营商

所谓城市运营，是对城市的筹划营谋，是指以系统化的思维方式，运用市场经济的手段，对城市进行整体策划和管理[2]。商业地产投资主体作为城市运营商是一个城市运营过程中的新生产物。商业地产运营商在充分理解政府宏观意图的前提下，充分运用市场化机制和手段，通过开发成片大面积的土地，来带动城市和区域经济的发展，既以自身经济利益为导向，又注意兼顾长远的社会效益[3]。

（二）商业地产是落实新型城镇化的有效切入口

许多城市都面临着旧城改造、土地置换等实际问题，落实城镇化需要有切入口，建造城市综合体，这种大体量的商业地产项目通过以点带面，点状辐射产生聚集效应。商业的辐射能力决定了城市的辐射力。在运营大型商业地产项目的时候，应主动运用城市运营的思路，大范围整合城市的资源，将商业地产和城市经营提升到新的水平。

二、城市运营视角下商业地产项目投资决策模型

（一）SD在城市运营中应用的可行性

SD （System Dynamics，简称SD）是一门基于系统论，吸取反馈理论与信息论等，并借助计算机模拟技术的交叉学科。SD被誉为“政策实验室”。

城市运营具有跨学科、跨领域、跨层次的鲜明特点，是开放的复杂巨系统。钱学森教授等指出，解决开放的复杂巨系统的方法是建立综合研讨厅体系，采用“从定性到定量综合集成方法”，人机（计算机）结合的方法处理城市运营模型[4]。因此，运用SD来研究商业地产项目开发运营与城市经济、社会发展的相互联系与影响是合适的。

（二）SD模型建立

城市运营的关键在于促进区域经济发展。从城市的长远发展来看，城市竞争力最终归结为城市产业资本竞争力。产城融合的过程中产业发展要求形成与之相配套的城市功能；城市的发展既需要有完善的城市功能与发展环境作为支撑，又要构建与之相适应的现代产业体系和产业集群。基于以上分析，本利用Vensim软件建立城市运营视角下商业地产项目投资决策模型，见图1。

（三）模型仿真分析

商业地产是城市生产性服务业及生产性服务业的重要载体，优秀商业物业的增加能够增强城市的流通力，有利于增强城市的吸引力。在以人为本的新型城镇化国家战略的背景下，其投资与运营面临着新时期的机遇与挑战。

三、新型城镇化为商业地产提供新的发展空间

（一）以人为本牵动地产业回归民生属性

随着城镇化的推进，住房、商业等的消费需求将被大大提高。新型城镇化最大的亮点是强调以人为本，推进以人为核心的城镇化。今后一个时期，房地产业的发展要符合新型城镇化的需要，房地产的开发更要符合城镇化中老百姓的需要，房地产的开发要与城镇化的速度相适应[5]，使其回归“民生地产”的产业定位。

（二）城镇化带动消费市场扩大

目前我国服务业增加值占国内生产总值比重仅为46%，与发达国家74%的平均水平相距甚远，与中等收入国家53%的平均水平也有一定差距，而这为商业地产提供了很大发展空间。

（三）产业转型推动商业地产优化升级

新型城镇化要求适应制造业转型升级要求，引导生产性服务业在中心城市、制造业密集区域集聚；此外，新型城镇化还要求提升生活性服务业水平，推进功能混合和产城融合，推动一线城市形成以服务经济为主的产业结构。这就要求对传统商业地产进行改造升级，通过对旧城的改造和商业业态的更新，优化商业网点布局。这些都为城市商业地产的发展和繁荣提供了良好机遇，大型传统房企均加强项目布局，竞争日趋白热化。

四、城市运营中商业地产面临产能过剩

（一）开发过量加剧资源浪费

在一些商业地产项目开发量过于饱和的城市中，商业地产从人均一平米的饱和状态向人均一个铺的地步发展。几十万平米的商业地产项目，几亿的过度投资是对社会资源、土地资源、国民财富的浪费。

（二）开发过量稀释城市消费力

城市消化力不足的原因可以归结于以下三点：一是客群狭窄，物业投资门槛较高且需要有相关投资经验；二是大品牌零售商对外扩张有局限性，如当地资源难以支撑，招租较为困难。三是整个城市消费人口，人均可支配收入的增长，是较为缓慢的过程，消费人群增长速度赶不上商业开发的脚步。

（三）开发项目偏离城市消费结构

商业地产项目可分为：目的性消费、商务区消费和居住区消费三大聚集方式。第一种实现难度较大，第二种主要集中一线城市核心区域、数量有限，第三种拥有稳定的消费需求群体，极具生命力，但在实际开发中关注度较低。此外，网购已颠覆了传统的商业零售和国民消费模式，低端购物类业态占比过大的商业地产项目，实体店冲击明显。

五、商业地产项目投资建议

（一）确定项目合理规模体量

购物中心项目国际上公认10万平米以为最佳规模，按照中国的国情和快速发展的态势，上限可适度提高至15万平米左右。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了，即项目边际效益是递减的。

（二）确定项目合理业态配比

目前全球商业地产项目发展的趋势之一是更多的向化、休闲、健身的业态方向发展。在“一站式”购物中心中能够有效增加人们的滞留时间，所以国外运营商倾向于将项目近一半的面积业态设定为休闲娱乐化健身。

（三）确定合理的项目盈利模式

单纯的房地产思维与运营商业一样是零售思维，商业地产项目分割销售之后，再进行商业规划、整合，经营的整体性和有效性难以保证。这种化整为零的模式与商业地产在城市运营中的应该发挥的积极作用背道而驰。

六、结束语

本以新型城镇化为出发点，在城市运营的视角下运用SD仿真模型对商业地产项目投资决策进行分析，可以得出以下结论：新型城镇化和商业地产的发展是相互促进的，新型城镇化需要商业地产的参与，但不等于房地产业化。对于商业地产项目运营商而言，随着新型城镇化的逐步落实，如何注重区域经济发展条件、人口需求结构，以及当地资源条件与商业地产项目开发模式和产品的契合，都需要认真研究，努力创新。

参考献：

[1]黄国雄.论城市商业综合体的产生与发展[J].商业时代，2013（28）：25—26

[2]杨磊，周学荣.城市运营与体育场馆建设规划研究[J].体育化导刊，2008（3）：78—80

[3]赵力焓，石娟.基于城市运营商的城市运营模式研究[J].决策咨询通讯，2010（5）：87—91

[4]杨宝民，江禾.商业房地产开发与管理实务[M].北京：清华大学出版社，2006：494—495

[5]K.Lieser，A. P. Groh.The Determinants of International Commercial Real Estate Investment[J].Journal Of Real Estate Finance & Economics. 2014，48（4）. 611—659

（李向华，1986年生，辽宁盖县人，管理学硕士，易居（中国）控股有限公司。研究方向：建设项目经济评价、可行性研究）

摘要：在分析城市运营与商业地产关系的基础上，运用SD原理构建商业地产项目开发运营与城市经济、社会发展的仿真模型，从而通过城市运营的全局视野揭示新型城镇化下商业地产项目开发的未来机遇与现存问题，并提出增强项目理性投资和科学决策的建议。

关键词：新型城镇化 城市运营 商业地产 项目投资决策 SD

新型城镇化是我国经济发展新阶段中实现现代化的重大战略选择，也是我国经济发展的重要引擎，通过新型城镇化的逐步推进我国的经济发展模式有望由投资拉动转为消费拉动。目前国人的消费潜力不容小觑，因此催发了相对独立于住宅的商业地产的快速发展[1]。

一、商业地产是城市运营的重要内容

（一）商业地产运营商是新型的城市运营商

所谓城市运营，是对城市的筹划营谋，是指以系统化的思维方式，运用市场经济的手段，对城市进行整体策划和管理[2]。商业地产投资主体作为城市运营商是一个城市运营过程中的新生产物。商业地产运营商在充分理解政府宏观意图的前提下，充分运用市场化机制和手段，通过开发成片大面积的土地，来带动城市和区域经济的发展，既以自身经济利益为导向，又注意兼顾长远的社会效益[3]。

（二）商业地产是落实新型城镇化的有效切入口

许多城市都面临着旧城改造、土地置换等实际问题，落实城镇化需要有切入口，建造城市综合体，这种大体量的商业地产项目通过以点带面，点状辐射产生聚集效应。商业的辐射能力决定了城市的辐射力。在运营大型商业地产项目的时候，应主动运用城市运营的思路，大范围整合城市的资源，将商业地产和城市经营提升到新的水平。

二、城市运营视角下商业地产项目投资决策模型

（一）SD在城市运营中应用的可行性

SD （System Dynamics，简称SD）是一门基于系统论，吸取反馈理论与信息论等，并借助计算机模拟技术的交叉学科。SD被誉为“政策实验室”。

城市运营具有跨学科、跨领域、跨层次的鲜明特点，是开放的复杂巨系统。钱学森教授等指出，解决开放的复杂巨系统的方法是建立综合研讨厅体系，采用“从定性到定量综合集成方法”，人机（计算机）结合的方法处理城市运营模型[4]。因此，运用SD来研究商业地产项目开发运营与城市经济、社会发展的相互联系与影响是合适的。

（二）SD模型建立

城市运营的关键在于促进区域经济发展。从城市的长远发展来看，城市竞争力最终归结为城市产业资本竞争力。产城融合的过程中产业发展要求形成与之相配套的城市功能；城市的发展既需要有完善的城市功能与发展环境作为支撑，又要构建与之相适应的现代产业体系和产业集群。基于以上分析，本利用Vensim软件建立城市运营视角下商业地产项目投资决策模型，见图1。

（三）模型仿真分析

商业地产是城市生产性服务业及生产性服务业的重要载体，优秀商业物业的增加能够增强城市的流通力，有利于增强城市的吸引力。在以人为本的新型城镇化国家战略的背景下，其投资与运营面临着新时期的机遇与挑战。

三、新型城镇化为商业地产提供新的发展空间

（一）以人为本牵动地产业回归民生属性

随着城镇化的推进，住房、商业等的消费需求将被大大提高。新型城镇化最大的亮点是强调以人为本，推进以人为核心的城镇化。今后一个时期，房地产业的发展要符合新型城镇化的需要，房地产的开发更要符合城镇化中老百姓的需要，房地产的开发要与城镇化的速度相适应[5]，使其回归“民生地产”的产业定位。

（二）城镇化带动消费市场扩大

目前我国服务业增加值占国内生产总值比重仅为46%，与发达国家74%的平均水平相距甚远，与中等收入国家53%的平均水平也有一定差距，而这为商业地产提供了很大发展空间。

（三）产业转型推动商业地产优化升级

新型城镇化要求适应制造业转型升级要求，引导生产性服务业在中心城市、制造业密集区域集聚；此外，新型城镇化还要求提升生活性服务业水平，推进功能混合和产城融合，推动一线城市形成以服务经济为主的产业结构。这就要求对传统商业地产进行改造升级，通过对旧城的改造和商业业态的更新，优化商业网点布局。这些都为城市商业地产的发展和繁荣提供了良好机遇，大型传统房企均加强项目布局，竞争日趋白热化。

四、城市运营中商业地产面临产能过剩

（一）开发过量加剧资源浪费

在一些商业地产项目开发量过于饱和的城市中，商业地产从人均一平米的饱和状态向人均一个铺的地步发展。几十万平米的商业地产项目，几亿的过度投资是对社会资源、土地资源、国民财富的浪费。

（二）开发过量稀释城市消费力

城市消化力不足的原因可以归结于以下三点：一是客群狭窄，物业投资门槛较高且需要有相关投资经验；二是大品牌零售商对外扩张有局限性，如当地资源难以支撑，招租较为困难。三是整个城市消费人口，人均可支配收入的增长，是较为缓慢的过程，消费人群增长速度赶不上商业开发的脚步。

（三）开发项目偏离城市消费结构

商业地产项目可分为：目的性消费、商务区消费和居住区消费三大聚集方式。第一种实现难度较大，第二种主要集中一线城市核心区域、数量有限，第三种拥有稳定的消费需求群体，极具生命力，但在实际开发中关注度较低。此外，网购已颠覆了传统的商业零售和国民消费模式，低端购物类业态占比过大的商业地产项目，实体店冲击明显。

五、商业地产项目投资建议

（一）确定项目合理规模体量

购物中心项目国际上公认10万平米以为最佳规模，按照中国的国情和快速发展的态势，上限可适度提高至15万平米左右。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了，即项目边际效益是递减的。

（二）确定项目合理业态配比

目前全球商业地产项目发展的趋势之一是更多的向化、休闲、健身的业态方向发展。在“一站式”购物中心中能够有效增加人们的滞留时间，所以国外运营商倾向于将项目近一半的面积业态设定为休闲娱乐化健身。

（三）确定合理的项目盈利模式

单纯的房地产思维与运营商业一样是零售思维，商业地产项目分割销售之后，再进行商业规划、整合，经营的整体性和有效性难以保证。这种化整为零的模式与商业地产在城市运营中的应该发挥的积极作用背道而驰。

六、结束语

本以新型城镇化为出发点，在城市运营的视角下运用SD仿真模型对商业地产项目投资决策进行分析，可以得出以下结论：新型城镇化和商业地产的发展是相互促进的，新型城镇化需要商业地产的参与，但不等于房地产业化。对于商业地产项目运营商而言，随着新型城镇化的逐步落实，如何注重区域经济发展条件、人口需求结构，以及当地资源条件与商业地产项目开发模式和产品的契合，都需要认真研究，努力创新。

参考献：

[1]黄国雄.论城市商业综合体的产生与发展[J].商业时代，2013（28）：25—26

[2]杨磊，周学荣.城市运营与体育场馆建设规划研究[J].体育化导刊，2008（3）：78—80

[3]赵力焓，石娟.基于城市运营商的城市运营模式研究[J].决策咨询通讯，2010（5）：87—91

[4]杨宝民，江禾.商业房地产开发与管理实务[M].北京：清华大学出版社，2006：494—495

[5]K.Lieser，A. P. Groh.The Determinants of International Commercial Real Estate Investment[J].Journal Of Real Estate Finance & Economics. 2014，48（4）. 611—659