商业地产开发（精选12篇）
商业地产开发 篇1
新政出台以来, 住宅成交量出现普遍下滑, 在调控的环境下, 越来越多的房企将目标转移至商业地产, 而华润置地也不例外。
继2007年在天津布局之后, 华润置地日前再次进入该市, 并斥资19.4亿元一口气拿下6幅地块。据了解, 在上述地块中, 除了四幅住宅地块外, 还有两幅为商住两用地块, 合计总面积超过50万平方米。
之后的9月3日到6日, 华润置地、北京锦绣新天地公司和亿城集团分别签约投资唐山凤凰新城三个项目, 总投资220亿元, 涉及高档商业、高档公寓及高档住宅项目等。
有业内人士分析认为, 虽然相比去年在土地市场上的大手笔, 2010年华润拿地速度明显放缓, 但符合华润置地当前大力发展商业地产的目标。
作为央企, 华润集团的地产旗舰华润置地在今年上半年的销售成绩远落后与万科、保利、中海等老牌房企。
8 月27日, 华润置地发布了其2010年中期业绩报告。受房地产调控影响, 公司上半年房屋签约销售额和销售面积表现不佳, 均有所下降。截止6月底, 华润置地销售房屋合同金额为人民币72.68亿元, 销售面积746, 601平方米, 分别较去年同期下降27.8%和34.0%。
截止8月22日, 公司已实现住宅签约额人民币101.59亿元, 仅完成全年270亿元销售目标的38%。华润置地主席王印在业绩发布会上坦承, 4月出台的新政对一线城市影响很大, 其成交量与去年相比下降约50%。
从华润置地中报来看, 尽管商业地产资产额占华润置地总资产的比例已经达到18.5%, 但是营业额贡献率仍然很低, 仅有5.1%, 相比公司所制定的40%的目标尚有很大差距。
业内认为, 华润置地于去年底开始确立业务转型, 其转型犹如路口转弯一样, 必然会牺牲一定速度来保障安全。
实际上, 华润置地一直没有放松布局商业地产的脚步。而今年, 其在商业地产领域投入骤然加大, 商业地产布局开始迅猛提速。仅6月和7月, 公司就分别在上海和天津获得商业地产项目及地块。
今年7月初, 华润置地以10亿元竞得了上海闵行区轨道交通10号线吴中路停车场的综合开发项目50%股权, 将建成该公司商业地产代表项目万象城。
8 月13日, 华润置地位于青岛市山东路10号建设项目正式在市环保局开始环评, 该项目是华润置地在去年12月以67亿元竞得, 将投资120亿元开发建设集酒店、办公和居住等多功能综合性建筑群。
目前, 华润置地已经形成了三种商业开发模式, 即“都市综合体, 住宅+区域商业中心和住宅+欢乐颂”。
尽管华润置地中报显示总体业绩表现良好, 但公司的销售表现不尽如人意, 这也遭到多家机构调低其评级。辉立证券分析师陈耕认为, 一线城市销售快速下滑和发展战略转型是华润置地物业销售低于预期的主要原因, 预计华润置地的全年销售目标将下调至人民币220亿元左右。
对于华润置地上半年销售业绩落后于同类房企, 其董事长王印在业绩会上表示, 受市场影响, 一线城市销售目标将下调30%, 但“不需要调整销售价格”。
实际上, 华润置地在价格方面的强硬策略源于其对下半年市场的乐观, 其董事长王印在中报业绩会上表示:“楼市政策是政府的事情。我们从开发商的角度来看, 宏观调控的目的, 主要是为了遏制房价过快增长, 这个目的已经达到了。所以说, 既然政府已经达到这个目的, 我们也没有预计 (下半年) 一定再有什么新的政策出来。”
不过, 辉立证券分析师陈耕认为, 华润置地面临的市场风险依然存在:“四季度新一轮宏观调控政策出台, 市场销售持续疲弱。”
商业地产开发 篇2
1、市场条件判断
开发商需要在项目初期，首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析判断。
该判断可以称之为初判断：不进行针对项目微观角度的分析，仅从所在地区的市场状况及潜力入手判断该城市或地区发展相应商业房地产项目的可行性。和对该项目的定位有个宏观的思考。
因为商业房地产的形式种类比较多，而且各种商业房地产形式都存在市场成熟性的问题：如果某个地区的社会生产力水平比较低，人们的收入水平不高的话，投资商再有实力，也不可以在该地区投资建设大型商业房地产项目。
2、项目位置选择
商业房地产项目的位置选择问题对于项目的成功将是决定性的。实际上，并不是所有的地方都适合做商业房地产的开发，只有某个地方具备了相应的条件后，才可以做。
商业房地产鉴于其功能特点，对位置和周边条件的要求与普通房地产相比有过之而无不及。一个住宅社区，一幢写字楼所要解决的客流局限在一定范围内，但商业房地产则不同，所要解决的客流会随着经营状态的变化，会发生倍增，也会发生锐减。当一个商业房地产项目的客流发生倍增的时候，项目所在位置能否适应就成为一个重要的问题。
针对不同的项目有不同的确定方案，开发商可以组织自己的团队进行该项工作的研究分析，也可以委托专业咨询机构进行选址。
3、判断可发展规模
在完成商业房地产项目选址工作后，需要针对特定项目地址进行市场前景及可发展规模的可行性分析。将确定该项目的市场基础，周边商圈覆盖人口的情况，可能的客户流量，客户流产生的项目营业额及项目的可发展规模等一系列相关问题。
例：位于北京崇文门的新世界商场一期可出租面积达74000平方米，二期可出租面积达43000平方米，一期1998年投入运营后，生意兴隆，但二期2000年开业后，二期长期经营状况不佳，管理商开始认为是因为商品组合不同的原因，但一、二期商品组合调整后二期依然经营状况不良。直到最近，二期经营状况才得到改观。其实新世界二期运营不佳的原因在于市场规模判断不准确：崇文门地区在2000年尚不足以支撑面积十多万平方米的商业，这说明开发商对市场可支撑的发展规模的判断不够准确。
该项工作属于微观判断，很多咨询机构分析时使用的方法是：以市场调查为基础，建立相关分析模型，测算出该项目地址可能发生的客户流量，依据对所在地区人均零售消费额的判断，可以测算出该项目可能的零售额，再参照所在地区商业设施每平方米平均零售额，即可以得出该项目地可发展商业房地产项目的规模。
不同的咨询机构在进行上述分析时因为基础数据信息取得的渠道不同，分析结果可能有很大的不同。比如，有些咨询机构在为商业房地产项目做市场分析时采用政府年鉴作为基础信息，并在分析过程中采用较多基于其市场经验的假设，该种分析方法有其优点，但缺点也是很明显的。某些以市场调查为主业的咨询机构在做商业房地产项目的市场分析时充分发挥其优势，依靠其大量调查信息，建立全方位分析模型对项目的市场潜力进行分析判断，假设较少，结论更具有时效性。
个人认为最好是上述两种咨询机构的融合。
在做完市场咨询及可承受发展规模的研究后，需要依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等资料对项目的客户定位进行阶段性判断。虽然在此阶段完成该项工作有存在偏差的可能性，但需要做初步确定，同时在后面的环节中可以作出丰富和调整。
4、项目土地取得及政府许可
完成商业房地产项目市场前景及可发展规模的分析后，将面临项目土地取得及政府许可的问题。土地取得指投资商按照与政府土地主管部门商定的价格从政府土地部门得到相应地块一定期限的土地开发使用权。政府许可指向政府相关主管部门申请建设商业房地产项目，并得到政府相应计划委员会、规划局、商业委员会等政府机构的批准等。
项目土地取得有两大标准：
1）、土地规模标准。商业房地产项目对土地规模的要求：要满足该项目本身功能的需要，得够用。
2）、土地价格标准。土地价格的高低将直接决定项目的竞争优势。尤其在项目运做初期，土地价格越低，前期资金压力越小。
5、项目定位细化
彻底的，细致的研究分析项目的目标客户，市场定位，产品形式，特点，启动策略，财务测算等相关问题。此步骤是项目成功与否的重要因素，如果定位出现偏差，则项目没有成功的可能。反复探讨，反复修改定位，定位的准确程度取决于市场。
通常第四与第五步同时实施，在取地的过程中修正项目定位，在项目定位过程中取地工作已开始。
6、项目规划设计
项目的规划设计包括项目的方案设计、初步设计及施工图设计等。其中，尤其以方案设计为重中之重：方案设计可以称之为宏观设计，将决定商业房地产项目的外部布局、内部功能、土地的利用效率、室内空间的利用效率、商铺出租的价格潜力、室内空间的合理动线布局等。初步设计及施工图设计可以称之为微观设计，即在方案设计基础上进行纯建筑工程角度的深化、细化。
一般开发商都委托外国的设计机构进行方案设计阶段的设计，委托国内设计单位进行初步设计及施工
图的设计。该种组合即可以降低设计成本，又可以保证设计质量。但必须要与国外设计机构明确方案设计的深度，否则方案设计的深度达不到应有的要求，国内设计机构将无法正确完成初步设计及施工图设计，或者尽管完成，但会有大量潜在问题遗留给开发商。
8、项目设计、市场调整方案及财务方案的系统化整合在完成了上述项目设计、市场调整方案及财务融资方案后，需要就以上方案进行调整，即系统整合问题。通过调整整合，判断项目规模和投资回报的关系是否合理；判断项目投资规模和企业自身资金、资源背景是否符合投资规律；判断投资商自身资金、资源和其对股权的期望之间是否合理可行等。如果上述判断的结果存在问题，那么需要回到设计阶段进行相关调整，并再循环进行市场调整方案及财务融资方案，验证确定最终可行方案。
9、项目方案的政府许可
指完成项目方案的系统化整合后，需要向政府计划部门提交可行性研究报告，向规划部门提交方案设计，向交通部门提交交通方案，向消防部门提交消防方案，向环保部门提交环境评估报告，向供电部门提交项目用电方案，向天然气、自来水公司、市政管理部门提交相应方案以及向其他主管部门提交别的文件，并得到上述部门认可批准的过程。项目方案的政府许可过程，常规来讲需要至少近半年的时间，需要认真对待。
在上述政府许可的各项内容中，可行性批复、规划审批、交通审批、消防审批及市政审批是比较核心的部分，影响到项目的最终规划，项目的交通条件保证，项目的方案能否满足消防规范，以及项目是否有足够的电力、其它市政配套条件。上述任何审批发生较大的变化都会影响项目的投资回报预测。
在项目可行性审批过程中，需要合理安排与政府的公关活动。
1）交通审批
交通审批指规划部门协助交通主管部门对该商业房地产项目的交通进行审批。通常需要委托专业交通研究机构进行项目的交通分析和研究，对商业房地产项目建成后对周边交通系统的影响及项目自身交通的组织进行方案设定及分析研究其可行性。交通条件及交通组织对于其成功运营起决定性作用。交通问题可以成为项目的障碍，也可以成为项目成功的瓶颈。对于商业房地产项目来讲，良好的外部交通环境会有效引导客流进入项目地来消费，否则会大大降低到访客户的数量；良好的内部交通设置可以避免交通堵塞，促进项目的内部交通循环。
2）消防审批
指消防部门对该商业房地产项目的方案设计根据国家的消防规范进行审查，最终确定该方案是否符合国家消防规范，是否可以予以批准的过程。如果消防部门最终否定了该项目的消防设计，那么将意味着前面所作的工作很大程度上需要返工，这将造成极大的浪费。一般来说，项目的设计方案和目前国内落后的消防规范之间存在冲突似乎是必然的事情，毕竟国内的消防规范很保守，而作为当今商业业态最复杂形式的商业房地产项目，不突破中国的消防规范的话，几乎不可能真正按照其应有的功能建设。面对这种冲突，开发商应探索双方的平衡点。
3）规划审批
指项目所在地区规划管理部门依据开发商上报的项目方案设计，以项目的规划使用条件为基础，结合诸如交通审批、消防审批等专项审批的结果对项目的规划方案进行批准的过程。规划审批的结果将是商业房地产项目操作过程中又一个对项目成功起决定作用的环节。规划审批一旦定案，商业房地产的方案就基本确定，原则上不再修改，而且也最好不要再修改，否则浪费太大。
规划审批的过程对于开发商极为关键：如果发生规划审批方案和上报方案差距较大的情况，对投资商来说将面临很多需要返工、损失利益的问题。要想保证规划审批能按照计定目标实现，必须有效与政府各主管部门进行沟通，做好对政府的公共关系工作等。
10、项目招投标
指开发商完成项目设计方案的深化后，在项目规划得到审批、项目土地使用得到许可后，经过招投标的程序确定项目的施工企业、监理单位、工料测量师及后面阶段的机电咨询商等，以便做好项目施工准备的过程。
11、项目的财务核算
指开发商在完成项目的设计方案后，建立或委托专门的财务融资机构对该商业房地产项目的成本、收益、投资回报率、投资回报的敏感性分析等进行专业化分析。这是投资商对项目进行投资的微观量化的决策依据。在财务分析核算过程中，财务融资机构需要以项目市场前景及可发展规模的可行性为参考，并大量引用分析结论。
对于小型商业房地产项目，该项工作需要，但不需要做的很细。尤其采取销售模式的商业房地产项目，财务核算的工作很简化很多。
12、资金需求方案
指财务融资机构结合项目的财务核算进一步细化项目的资金需求量及资金流量的工作。该项工作需要首先对项目的工程资金量及资金流进行宏观的方案编制，再结合项目他项资金的需求，最终完成该项目的资金需求方案
14、项目融资
除非开发商有足够的资金做支持，除非项目采取出售的投资模式，投资商一旦完成对项目设计方案、财务融资方案的决策，就可以推进项目运做过程中最重要的工作，即项目融资工作。项目融资包括项目开发阶段的资金准备及项目运营期间的资金准备两阶段的内容。主要形式有股权融资和债权融资。
开发商在进行项目融资工作之前首先要进行项目融资的决策工作。准确对商业房地产项目的融资策略及方案进行决策，可以最大限度保证融资工作的有效进行。如果开发商过高估计其在该项目中的股权期望，在融资过程中必然面临失败，最终严重影响融资工作的进程。
完成融资决策后，进行的首要工作是项目商业计划书的编写工作。项目商业计划书是其他投资商及金融机构了解该项目的有效渠道。
在完成项目商业计划书的编写工作以后，开始该项目的融资操作工作。融资操作的形式主要有两种：1）、委托专业融资服务机构进行融资；2）、自己组织融资团队进行融资。这两种融资方式相互之间并不冲突，如果协调好的话，会齐头并进。
第一种融资操作对于初步进入商业房地产投资领域的投资商来讲是必不可少的，因为专业商业房地产融资服务机构可以通过其特殊的操作渠道将该商业房地产项目与国际资本直接、快速兑接。国际上从事商业地产投资的金融机构实际上局限在某个圈子里面，如果对这个金融圈子不了解、对这些机构不熟悉，盲目的冲撞只会耽误时间，不会取得任何进展。
当然委托专业融资服务机构进行项目融资服务时，开发商是需要付出融资成本，即需要向融资服务机构在支付一定融资启动费用的同时，需要另外支付相当于总融资金额2.5-5%的费用作为融资服务费。上述融资服务费的标准是国际上融资通行的收费标准。有些开发商可能认为上述标准太高，但可以明确的是，只要求1.5%左右融资费用的融资服务机构其专业化能力绝大多数有问题，换言之，这种融资机构是不太可能完成项目的融资。
第二种融资操作对于已经有商业房地产项目操作经验、融资经验的投资商来讲，是可以采纳的。但是投资商自己进行融资操作也必须建立一个融资团队，这个融资团队并非简单一两个人就可以组成。
15、市场策划
项目的市场策划对于项目的成功至关重要，高明的市场策略可以降低项目的成本，并有效打开市场空间，收益空间和利润空间。赢得市场必须面对市场竞争的局面，避免竞争的市场策略是制胜的关键之举。
16、招商
项目招商的方式主要有两种，即：1）、委托专业招商咨询机构进行项目招商；2）、自己搭建招商团队进行招商工作。对于商业房地产项目来讲，将国际知名零售商请进来有利于整个项目的招商，也就是主力店。通常招商咨询机构更了解国际知名零售商的需求，所以委托专业咨询机构进行项目的前期招商更能有效促进项目的进展。
17、价格策略
对于采取商铺出售方案的项目来讲，开发商需要对商铺的售价进行预测，并依据市场策略进行售价决策。商铺的售价首先由商铺自身价值决定，其次，市场策略将有效提升商铺的价值。售价决策的准确性将有利于项目的出售操作。
价格策略主要有三种：高开低走，平开平走，低开高走。
18、租金策略
开发商在招商阶段就需要对商铺的租金进行科学预测。预测必须依靠对现状市场的研究，和对未来市场的预测，不仅考虑自身市场空间，而且要考虑竞争市场的影响力。租金判断对于项目招商意义非常，准确的租金定位将提高项目的招商效率。
19、管理公司的选择
项目取得成功最重要的因素之一，是商业房地产的物业管理。好的管理商对招商工作、融资工作、工程的进行都有积极影响及作用，其重要性远远不只对招商的影响。管理商可以选择的范围比较小，国内商业地产管理商比较少，多为国际、香港、东南亚等国家地区的机构。
商业房地产管理公司介入的方式主要有1）、管理公司以管理参股；2）、聘请管理公司。
商业地产开发 篇3
2006年12月11日是中国银行业入市过渡期结束的日子，从此，外商独资银行、中外合资银行在我国的业务将大大增加。
外资银行进入中国市场之初，将房地产信贷的重点锁定在个人住房按揭上，目标客户群主要为外籍及港、澳、台购房人群。随着房地产开发市场的规范，外资银行也逐渐开始了房地产项目开发的贷款。2005年9月，华远集团、金四季地产和联想控股的全资子公司融科智地一起，从东亚银行获得5亿元贷款，成为东亚银行在北京取得人民币业务资格后的第一批客户。东亚银行在北京的首批人民币贷款具有以下两个特点：全部是中长期商业抵押贷款；客户均为知名房地产开发企业。现在国内涉足房地产业务的外资银行主要是东亚、汇丰等香港背景的银行。
尽管短期内外资银行还无法对国内商业银行形成较大冲击，但是国内商业银行已明显感到了压力。东亚银行向开发商打开融资大门后，沉寂多时的国内银行终于开始了对商业地产开发的贷款业务。此前不久，工行上海分行也已开始涉足写字楼、商铺等物业抵押贷款。工行和农行同时出招，意味着国内银行界开始对商业地产贷款解冻。
商业地产融资开始趋于多样化。以往的商业地产开发融资除发展商白有资金外，主要依靠项目预售收入进行滚动开发，然而，随着商业项目分拆销售带来的一系列经营问题的显现，商业项目发展商逐渐意识到这种融资方式给项目后期经营带来的众多隐患，因此，许多资金实力较强、追求项目长期收益的发展商逐渐摒弃这种融资方式，开始寻求更加合理的融资方式。
随着房地产投资市场的开放，外资成为商业地产融资的重要渠道之一。自2003年以来，外资特别是海外房地产基金和国际投资银行进入中国房地产市场的机会越来越多，先后有美林、高盛、摩根士丹利、ING、GIC等海外投行的房地产基金公司开始在北京等地扩大房地产投资或者合作开发房地产项目。此外，房地产贷款证券化的利好趋势也预示着今后会进一步出台有利于房地产融资的政策和法规。从2004年全国房地产开发资金来源来看，利用外资、自筹资金和定金及预收款等其他资金增幅较大，其中利用外资的增幅达到23.72％。从同外房地产业的发展经验来看多样化的融资才是房地产融资的主流。
著名金融信托专家、经济学家、投资银行家、中国人民大学经济学孙飞博士提出的主流融资模式就是“银行+信托+REITS(信托的一种高级形态)+外资金融+上市”；要大力发展直接融资市场，包括信托、企业上市IPO，还有就是发企业债券，利用海外资金，进行股权融资等。但如果商业地产处于开发阶段去上市是不可能的，对于发企业债券，也没有形成规模，没有大银行的担保，也发不了企业债券；另外，境外的地产基金进入一般也需要成熟的物业。因此前三个方面，银行、信托、REITS是最重要的。外资金融机构以及境外基金是中国商业地产金融的新生力量。由于国际REITS的带动，2006年，广州越秀投资已经在香港发了REITS，REITS作为一种支撑商业地产、T业地产、写字楼的一种国际化的标准的金融工具，正方兴未艾。
REITS是一个标准化的金融信托产品，它可以上市流通。REITS产品动辄就是几十亿，上百亿的资金规模，是房地产信托最高端的金融形态。地产公司要做组合融资，第一是在银行间融资；第二是在信托方面融资。REITS，它是国际房地产融资的主流产品，因此也代表中国房地产金融和房地产信托的发展方向。REITS是多赢局面：第一、是房地产开发商，套现并溢价。第二、REITS的持有人是购买者，买了这种专业机构发的REITS，相当于做他们的股东了，每年享有6～10％稳定的收益。第二，信托公司要收受托管理费。第四是要收基金管理费。第五是要收物业管理费。第六就是国家、地区有税收，解决就业和劳动力的问题。因此，REITS无论是从政策的层面，还是宏观层而，都是值得发展的。
孙飞提到，中国商业地产如果想采用“REITS”’融资，第一，要具备商业地产产权的完整性。第二，要具备商业地产经营的完整性，整个楼是统一规划和运营的。第二三，商业地产的资产原则上20亿左有，不要低于10亿。第四是要有稳定的资金收益，并且收益率应高于6％。作为金融机构，控制风险是第一要素。REITS代表了先进生产力的方向但就目前情况看，要大力发展具有中国特色的REITS，还需要突破政策的障碍、体制的障碍。
随着联华信托发行的全国首支“准房地产信托基金”产品的面世，人们纷纷期待《信托投资公司房地产信托业务管理暂行办法》的出台，并猜测：REITS就要来中同啦!可银监会下发的文件给正在升温的REITS热泼了一瓢冷水，文件的名称也与央行121文件遥相呼应一一“银监会212号文件”对于开发商而言，利用信托融资的门槛已经抬高到与银行贷款一样，近一段时间，CMBS(商业抵押担保证券)这一新兴的金融产品被提了出来，美国纽约大学房地产学院劳伦斯·朗瓦教授认为CMBS或将成中国开发商的又一根救命稻草。
CMBS的优势在于，与其他融资方式相比，CMBS的优势在于：发行价格低、流动性强、放贷人多元化、对母公司无追索权、释放商业地产价值的同时保持未来增长潜力及资产负债表表外融资等。对证券发起人的好处包括：将相对不流动的金融资产变成流动的、可交易的金融资产；发起人可以补充其资金来源，这些资金可以用于再融资活动；为发起人提供更有效的、成本更低的融资来源；通过为传统的债务和资产融资形式提供融资选择，使发起人的融资来源更加多元化；发行者可以更容易地将资产从其资产负债表中转移，有助于发起人提高各种财务比率，从而更有效地运用资本。对投资者的好处则是：能够提供比同等期限的政府债券更高的收益；信用、期限和支付结构的无限多样性和灵活性，使投资产品可以量体裁衣，满足不同投资人的个性化需要。 随着国内最大的商业地产集团大连万达最终弃REITS(房地产信托基金)而选CMBS(房地产商业抵押贷款支持证券)，炒作一年有余的房地产“REITS年”似乎并没有在2006年发生。尽管如此，众多大型商业地产企业仍频频传出REITS上市意向。市场人士指出，REITS仍是商业地产长期的融，资目标方式，而第一个1.45亿美元的CMBS产品若发行成功，有望为市场打通又一个新的房地产融资渠道。
近日，保利地产、富力地产等多家上市房地产企业传出商业项目将打包后到海外实现REITS上市。尽管富力地产已表示搁置REITS计划，万达集团的REITS产品也转型CMBS，但中国企业海外发展中心主任孙飞在上周五举行的房地产金融论坛上表示，“REITS上市仍有市场机会。”
孙飞介绍，香港目前的REITS上市规则日益严格，其中包括物业产权和经营完整性、投资回报率不低于6％，以及较大的资产规模等。 “如果条件全部具备，发行REITS是没有障碍的。”孙飞表示。而万达集团之所以在满足了全部硬件要求却最终选择CMBS的原因，孙飞称，第一是由于香港股市不景气，另外，国内企业的REITS上市仍有一些税费和监管方面的限制。
专家表示，受银根紧缩的房地产宏观调控影响，以信托为主线，以REITS为最高端的地产金融模式仍将主导未来中国商业地产融资。“去年一年，五万多亿元的商业银行资金沉淀在房地产市场，但房地产单一信托和集合信托全部算上只有仅仅500亿元。”孙飞称。而REITS和CMBS等产品实际上是将国内的地产项目转向国际资本市场融资。
商业地产开发相关问题分析 篇4
关键词：商业地产,问题,分析
商业与地产脱节所带来的问题
1、减弱了对商业地产的后期营运管理的调控能力
2、降低了规模效益
3、项目发展后劲不足
4、降低了商业资源整体配置效率
要解决这些问题, 需要把握以下五个方面:
一、重新调整自身定位
商业地产的价值是以实现运营价值为基础的投资形式, 体现的是地产和商业价值集合而成的金融价值, 商业地产的价值最大化不是指开盘销售期间的价格最大化, 而应是从商业经营的角度, 经过长时间的、持续的经营、发展和培育达到物业的升值, 真正实现房地产的价值最大化。在当前, 确立这一观念对开发商而言是至关重要的。因此, 开发商要实现从地产开发到商业经营者角色的转变, 改变过去重建设、重销售、重招商, 轻服务、轻经营、轻规划的落后做法, 确立地产开发和商业运营并重的经营格局。商业有它的规律, 地产有它的规则, 两者必须结合起来, 单一脱离就会产生很多问题, 在这样的情况下需要加大对相关理论的研究力度, 加快既懂地产又懂商业的复合型商业地产人才的培养, 这样才能更好促进商业地产健康发展。
二、实行“订单地产”模式
近年来, 国内出现的商业地产的热潮, 是由房地产商发起的。由于住宅类地产已逐步形成过度竞争, 盈利空间日渐萎缩, 必须拓展新项目。地产商纷纷转向商业地产开发来弥补盈利的不足。与此同时, 零售商为了降低经营成本, 避免商业设施投资风险, 加快网点建设, 扩大市场, 也积极与地产商合作。这样, 地产商与零售商纷纷双向延伸, 跨行业合作, 追求双赢的效果。国内许多实力雄厚的地产商与国内外知名优势零售企业结成战略联盟, 分别借助对方的力量大举扩张各自的市场规模。这种模式的合作关系主要有三种:一是购买关系, 指商业企业向房地产商提前订购所需要的商业物业;二是租赁关系, 指商业企业以相对固定租金的形式向房地产商租用商业物业;三是营业额或利润分成, 商业企业向开发商租房, 开发商从商业企业经营的销售额或保底利润中提取一定的比例作为收益。这种方式有保底经营和非保底经营之分, 保底经营指商业企业应向房地产商保证一定量的销售额或利润额, 当经营未达到此保底额时, 房地产商按保底销售额提成或按利润向商业企业收取约定的收益。
三、规范售后返租营运模式
房地产商在项目建成之前, 应对尚未招商的非主力店进行招商或铺位预售。非主力店的招商模式与传统的商业模式类似, 而铺位预售则与传统的商业地产销售模式相同。在我国目前的金融环境下, 由开发商长期持有商业地产而不对外出售的可能性很小, 为保证商业地产项目在经营上的整体性和一致性, 最大可能发挥出规模效益, 建议开发商对预售的中小商铺实行售后返租, 以使众多商铺在经营上形成合力。售后返租即开发商与买方在签定合同时约定, 商铺经营权交由开发商, 由开发商 (或开发商委托某一机构) 统一经营, 开发商承诺给予买方在一定年限内固定回报。售后返租实质是以固定回报换取商铺经营权。售后返租应做到三个统一:
统一招商管理。这有助于招商的品牌审核管理和完善的租约管理。入驻的经营户的商业业态、经营品类、商铺区位必须根据整个商场的统一规划来选择, 以保证商业地产的业态和空间的最优化。在选择租户时, 不能只从租金的角度选择, 而是应该对租户的行业、资质、背景及其信用度等方面进行综合考虑, 尤其是他所经营的行业与自己所设计的物业类型是否冲突, 行业间有无竞争, 与其他租户行业的互补程度如何。从而来选择一些“优质”的商家, 以获得一个长期、稳定的租约。
统一营销管理。这有助于维护和提高经营者的共同利益, 商场应尽可能地策划好整体的营销计划, 组织策划相关的广告促销活动, 对实际发生的费用按照经营户的销售额的一定比例进行分摊, 如果商场能实现统一收银管理, 将能较好地执行按销售额分摊。此外, 要还有统一的经营时间;经营户的品牌广告、促销, 广告尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理, 以维护整个项目的形象。
统一服务与监督。指导、协调、监督、服务经营户的活动, 保证商业地产的高效运作。一方面, 对经营户提供必要的指导和服务, 如培训营业员、卖场布置促销安排等, 另一方面对经营户进行监督管理, 对一些违反商场规章制度、破坏商场形象的经营户予以严肃处理, 严重的要清理出商场。
四、创新商业地产投融资机制
融资问题不解决, 商业地产中商业经营与地产开发的脱节问题就不可能从根本上解决, 因此要求建立和完善商业地产市场健康的投融资机制, 保证商业地产项目开发和经营所需大量资金的多渠道来源, 同时遏制和规避国有银行的单一信贷风险, 提高国家对商业地产实施有效宏观调控的主动性。在国外大多数的商业地产是由市场基金支撑运营的。在美国199家基金和171家公开上市基金中拥有全国购物中心一半以上的投资, 日本和南美情况也是类似的, 在欧洲和东南亚, 购物中心多半是由专业购物中心开发商运用自有资金来发展的。而在我国商业地产的开发资金主要来源于银行的短期贷款, 银行信贷的依赖水平普遍达到70%以上, 有的一些大型商业地产项目甚至超过90%。据商务部保守的调查显示, 目前银行在商业地产领域投放的风险资金为1400—1800亿元, 而具有讽刺意味的是, 银行的这部分风险投资几乎相当于我国全部商业地产空置面积的开发建设成本。为此, 国家应创新商业地产市场化的投融资机制, 放开和引进国内外风险投资和专业基金进入商业地产领域, 借鉴一些发达国家 (或地区) 商业地产开发经营的成功经验, 引入房地产投资信托 (REIT) 的开发模式, 这将对提升我国商业地产的开发水平和实力发挥积极的作用。
五、加强对商业网点的规划和调控
商业地产的开发模式培训感言 篇5
搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，而在实际运营和销售中是缺乏经验的，在没有甲方市场销售的指导下单靠建筑师的空间设计是有很多问题及隐患的。比如西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关，3-8层全停业了。而且1、2层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。
从这次培训中我总结出搞好商业地产设计有以下四个关键点
1、人流动线
这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。
2、视觉通透
在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。
3、交通体系
卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。
再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。
4、主力店的技术标准
商业地产开发 篇6
【关键词】模块化；计划管理；房地产；运营
现阶段，国内商业地产开发告别野蛮生长，转入深耕细作的“白银时代”。新时代，新常态，从投资者角度看，管理团队找到有效工具改善开发过程中存在的系统性问题，成为项目顺利运行、企业良性发展的必要作为。
一、商业地产开发过程中亟待解决的系统性问题
商业地产开发过程中存在的系統性问题很多。仅从管理角度看，效率低下，动作不连贯，作业流程不顺畅——协同作业困难，可视为亟待解决的系统性问题。国内多数商业地产开发企业从住宅开发转型而来，商业地产与住宅地产开发存在的最大差异在于多了两个核心业务：招商与运营。住宅开发的人力资源惯性加之两个核心业务工作界面的增多，使商业地产开发企业的组织架构形式多样，并时常调整，导致协同作业难上加难，直接影响了管理效率，阻碍了经营效益。
二、模块化计划管理理论研究
1、模块化与计划管理
模块化是一种有效组织复杂产品和过程的方法，通过把复杂任务分解为相对简单的部分，使之可以独立地实现。模块化理论在实际中被广泛应用，并在信息、汽车等制造产业领域里有较深的应用。模块化理念应用于企业经营管理、组织结构设计等方面已成为管理学发展的必然趋势。
计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制。计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理调度资源，落实目标责任制，提高决策科学性。计划管理体现了系统工程思想，已被越来越多的企业所采用。
2、模块化计划管理
模块化计划管理，就是运用模块化思维开展的计划管理。模块化计划管理归根结底是解决“人”的管理问题，通过模块化计划管理形成一种制度，按照公司设定的目标及任务明确个人应当承担的职责，将工作内容划分成一个个相对独立且又有相互联系的管理模块。通俗来讲，包含任务下达，什么时间开始、什么时间完成，锁定责任人和责任部门，完成标准是什么等内容。
特别提及的是，“模块化计划管理”有别于“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估。
三、商业地产开发的模块化计划管理设计
模块化计划管理可以很好地解决商业地产开发过程中协同作业困难问题，最终实现模板标准化、执行信息化、考核自动化。作为国内商业地产开发领军企业，万达的模块化计划管理一直为业内所推崇：其管理模板按照有无酒店分为八类，可根据地质条件、有无冬季施工、有无超高层选用；其“黄灯预警、红灯杀人”的执行力丝毫不打折扣；其清晰的考核令每一个员工成为工作的主人翁。
1、商业地产开发模块化架构
以一个项目开发单元为目标进行模块化架构设计，共分为三个层面（图1）：战略层面定义为概念计划，根据公司战略规划，逐期制定各期工程模块化计划，时间跨度涵盖项目建设全寿命周期；战术层面定义为执行计划，在模块化计划基础上，统筹制定年度计划，明确各职能年度专项计划，包括项目营销年度计划，项目开发年度计划（前期、工程、设计、招采），项目资金计划等；实施层面定义为滚动计划，即各职能年度专项计划的月度分解。
2、商业地产开发模块化计划编制
应当设立专职部门协调各职能单元进行模块化计划编制，在建立WBS（工作分解结构）的基础上进行由粗到细的计划编制，每项工作开展必须尊重自身属性决定的逻辑关系，同时考虑各项资源情况，兼顾决策层意志。最后，跨职能单元之间的计划必须实现充分推演与论证。
3、商业地产开发模块化计划执行
模块化计划编制完成并经审批发布后，进行执行阶段。“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础和依据。到位的执行需要合理的任务分配，匹配的人员能力，充分的授权体系，充足的资源供给，良好的沟通机制，及时的绩效考核。
4、商业地产开发模块化计划核查
执行是在可控范围内的执行，所谓可控，是指必须有专职人员对模块化计划执行过程进行动态跟踪。发现超出计划预期的情况时及时做出预警，并同步报告相应决策单元做出判断。
5、商业地产开发模块化计划处置
决策单元对提出预警的工作做出判断后，无论是哪种调整，都必须同步刷新与之相关联的计划工作，避免因局部调整导致的总体计划失效。另外，在相应绩效考核表单中如实留下调整痕迹。
四、商业地产开发模块化计划管理实证研究
以某商业地产开发集团在河北石家庄建设的商贸城一期工程为例。该期工程采用了模块化计划管理手段，对参建各职能部门进行统一管理，包括招商、营销、前期报批报建、设计、成本控制、招标采购、工程、融资、人力资源、行政事务十个职能单元。集团针对该期工程设立商业管理公司（下辖物业公司）与地产开发公司，并在集团层面设立计划运营部专职模块化计划编制与动态监控，同时，由各职能第一责任人组成模块化计划推动委员会作为决策单元。
在土地实质获取一个月内即根据公司发展战略规划编制完成模块化计划（表1），随后以之为根据，各职能模块分别编制完成年度专项计划，并逐月分解至月度滚动计划。
在该期工程计划执行过程中，计划运营部一直进行动态跟踪，每周组织召开例会，针对各职能模块界面问题进行协调；每月组织召开月度例会，对月度滚动计划实际进展进行汇报，并对预警事项提交模块化计划推动委员会进行判断，局部报表如下（表2）。月度例会将重点对预警事项做出判断，并刷新关联事项，结果反馈计划运营部，同步知会绩效考核人员。另外，针对突发事件随时召开专题会议处理，并实现专题会议与例行会议的信息对称，以利于科学决策。
该期工程有6个单体，合计计划工作项1800项，至开业，累计发生预警127项，涉及关键线路调整19次，保证了既定开业计划。公司投资者及管理团队对模块化计划管理给予了高度认可，并致力于逐步形成标准化，以便类似项目的开发建设。
五、结语
模块化计划管理在地产开发公司特别是多项目并行开发的地产集团开发公司的应用，将会大大提高协同作业效率，减少目标偏差；同时，也对作业人员的综合素质提出了要求，在强化专业技术基础上，也必须不断学习运用新的管理理念、管理方法。
参考文献
[1]李小莹.房地产行业中的模块化理论应用[J].现代商业，2008（18）：45-47.
商业地产开发建设与管理研究 篇7
众所周知,商业地产项目投资兼备高风险及高回报。开发商通过成功的商业地产项目获取高额的投资回报,在增加资产比例的同时,面临抵抗市场周期性不同种类的风险。现阶段,我国商业地产发展迅速,其投资规模、开发面积与日俱增,商业地产市场的态势也逐步从开发完成及销售向注重持有及运营过渡。我国商业地产快速发展的同时也不断暴露出了制约其健康发展的许多问题。本文分析了我国商业地产的特性,以当前商业地产发展现状及存在问题为出发点, 提出了现阶段商业地产开发建设与运营管理需注意的环节,以期为我国商业地产的健康发展提供一些指导意义。
1商业地产的主要特征
(1)开发商投资规模大,项目建设风险高。商业地产的选址多数定位于城市中心繁华区域,此地带的地价比普通住宅地价更高;项目建成后,出售及持有并存的模式使得开发商资金投资回收周期更长;项目的选址、建设、经营每个阶段都面临着内部更改及外部政策变动的不确定性因素的干扰,风险之大不言而喻。而高风险伴随着高收益,商业地产较一般房地产开发具有更高的利润空间,据统计,其收益是住宅地产的2~4倍。基于此,商业地产开发商必须确保资金链的衔接,具备雄厚的资金实力,用以抵御市场内外部的风险。
(2)招商先行,开发随后的模式。商业地产有别于住宅地产,其开发模式也不同于住宅地产以及其他类型的地产,利用专业的市场调研以及成熟的商业策划明确项目开发目标及未来的客户十分重要。如若缺乏前期所述工作抑或项目业态定位模糊即开发施工,项目建成后期招商阶段问题频出,原因在于所开发的项目户型未必适合进场商家的需求,最直接的结果就是招商困难甚至失败,造成资源浪费和经济损失。
(3)运营模式多样化。商业地产的运营模式多种多样,出租、出售、租售结合、整体运营、独立运营、托管运营等模式逐一出现在商业地产经营管理模式中。 另外,商业地产的核心在于“商业”,商业地产运营的顺利与否直接决定着其未来价值及收益,商业地产应整合投资、建设、运营管理三位一体,实行整体开发和整体经营的运营模式,以期借助周边土地增值、设施完备、物业增值等带动自身增值获取收益。
(4)运营管理复杂,要求高。商业地产多业态对应着经营主体多数量,针对差别化经营主体的诉求,管理及处理方式需具针对性,将零散的经营主体同别样的业态统筹管理,优化资源配置。成功的商业地产,基于持续经营项目以获取永续收益,商业地产开发商的管理水平决定了项目的盈亏,进一步地决定了此项目的抗风险能力。所以,商业地产项目开发完成后成功的运营管理显得尤其重要。
2商业地产现阶段存在的问题
2.1项目定位水平较低
商业地产的收益者众多,其中最主要的收益者为开发商、投资商、经营商以及消费者。从收益层面上讲,商业地产开发的核心部分致力于实现收益方边际效应最大化,平衡收益方之间的利益。在现实社会中, 多数开发商并未真正把握商业地产开发的内涵,在实际商业地产开发运作中,很多开发商模糊了商业地产开发的核心概念,偏离了开发的定位中心。在整个商业地产开发经营的过程中,应着重加强商业地产项目的前期定位以及商业招商,后期加强对已建项目的运营管理。商业地产成功的招商为商业地产的项目开发建立了根本基础,通过后期优秀的运营管理,可以确保商业地产项目长期及可持续的盈利能力。相反,如若对当地市场的消费文化、商业偏好、各种业态的去化情况分析存在偏差及错误,极有可能导致整个商业地产项目的定位失败,不仅如此,还会增加后期商业地产项目的运营管理难度,降低商业地产租金回报率,减少收益。
2.2商业地产缺乏规范的运作体系及专业的开发模式
通过我国商业地产的分析和信息案例的搜集,我国的商业地产在真正意义上的开发起步较晚,时至今日,仍未形成具有可操作性的规范的市场运作体系。 商业地产在前期定位中,仍旧处于探索阶段,缺乏标准化以及流程化的开发运作模式。商业地产与住宅地产不同,住宅市场存在着大型的专业化市场,投融资市场空间大,商业地产在社会市场运作中,缺乏专业的基金信托、招商服务机构以及大型的咨询服务机构。另外,关于评价商业地产开发运营成熟的评估模型以及评价指标体系尚未建立。
现阶段,市场上多数商业地产开发商前身是住宅地产开发商,这些开发商经常性地将传统住宅地产的开发思维及模式机械式地挪用到商业地产前期开发定位上,并未就商业地产自身特性的特殊而转变和改进开发模式,最终造成定位偏移,项目产品无法满足客户的需求而造成停业整改或者项目改建,资金回收慢,受限于开发资金链的制约,不少开发商开发的项目甚至还出现了烂尾楼现象。在商业地产开发中,明确的目标定位是前期准确顺利的招商成功,后期对项目出色的运营管理。因而,单纯一味地致力于寻求租金回收的投资者并非开发商的最有利的目标客户,取而代之的是零售行业的商家以及商业地产项目的运营管理团队。开发商借助其开发的商业地产项目所占据的有利区位,加大商业地产项目的投资力度,过度追求短期的利益回报,盲目将整个商业地产项目清盘销售,最终致使后期整个项目运营问题频出。
2.3商业地产缺乏专业的服务机构
与国外相比,在我国的商业地产领域内现阶段咨询顾问机构产业链的专业化程度较低,缺乏专业化集中的咨询顾问机构。专业集成化的商业地产代理服务机构,其在整个市场内长期服务于大型商业地产开发商,具备订单式的开发体系。长期活动于商业地产板块中,依靠长期的招商前期工作经验,专业化的服务代理机构可以累积大量的商业客户资源,凭借其常年拓展保持联系的不同层面、不同级别的商家资源,可提高后续商业地产开发商开发项目成功的概率。发展专业顾问咨询机构,有利于更进一步明确开发商、投资商、运营商各方之间的职责,规范各方操作,提高项目开发的稳定性。除此之外,专业的服务代理机构还可以为开发商带来长期、可持续的投资回报收益, 直接或间接地提高商业地产开发商的知名度和影响力。
3商业地产开发建设管理建议
3.1选址是关键,业态定位需结合当地市场
商业设施选址直接关系企业经营的战略决策,是商业地产的核心竞争力,其定位要符合当地经济背景及市场情况。商业地产的业态定位性质直接决定了建筑的档次、成本和运营模式。关于项目开发和设计工作的出发点,应致力于未来项目的租售定位、项目档次以及业态组合模式。
第一,明确项目未来的销售模式,即出售或租赁。 二者的选择与该项目的成本、将来运营模式具有最为直接的关系,因此需要投资部门和营销部门在大量调研的基础上,结合地段,给出清晰和明确的项目的租售决策。二者选一,甚至可以二者在同一建筑中进行组合,但需要注意的是,在这种情况下,必须相关部门明确比例、面积、业态。
第二,明确项目的档次。项目档次的高低直接关系项目的投资、成本。其决定了项目未来要面对的客户及运营的档次,也决定了设计所要采取的形制,指导了设计的标准,同时在写字楼建设过程中,直接指导了材料的标准、工艺的标准、队伍的选择等内容。
第三,明确项目未来的业态组合模式。项目业态定位需要相关部门根据市场情况提供给设计非常具体和明确的业态组合模式及业态条件。由于不同业态对于承重、电量、给排水、燃气等的具体要求不同,业态的组合应及时明确。即便设计之初营销部门无法明确,也必须在进入深化设计之前明确,如果此项内容的含混、对业态的不肯定与犹豫将在日后直接导致设计的反复、工程的拆改及成本的大幅度增加。
3.2规划设计需契合定位要求,必须满足商业建筑使用特点
商业地产规划设计不像普通住宅,其关系到商业建筑最终服务商家的需求、客户运营与利润的及时获得,在整个建筑、结构、机电设计上需结合商户使用要求进行定位。对于商业地产项目来说,项目业态的确定取决于项目前期的可行性分析,项目业态一经确定,继而招商主力店就有了方向,换句话说,也就意味着明确了市场上客户的需求,最终对整个商业地产项目的经营模式更加明晰化,可以尽可能地规避在设计阶段的盲目性和唐突性,有效地降低设计图纸频繁改动的概率,同时,在项目成本控制方面也是比较乐观的。值得注意的是,在项目规划设计阶段,对于项目的设计应保留一定的机动性,用以灵活应对后期项目细节变化。例如,在餐饮比较集中的区域,多留管井,即使本次不用,以后招租业态变更时,也可使用。
3.3工程管控难度较大,提高人员工程管理素质
在商业地产的工程建设过程中,对整个内部布局、设施、外立面、门窗甚至对结构进行改造、变更和调整屡见不鲜,工程进度受制于开业时间的紧迫,加之后期商家的装修订单化模式,造成商家工程条件的优化调整及现场施工时的局部改造频频发生,很容易造成工程进度、质量的失控。故在整个商业地产工程管理中需注意以下几点:
(1)加强前期施工图的审核。避免后期施工过程中因图纸深度不够带来一系列的问题,增加审图环节并将审图时间纳入计划管理,MALL业态图确定之后,招商应尽可能地基于项目业态图,避免颠覆性修改(如服饰改餐饮、主力店的位置调换等),尽可能地规避施工过程中的拆改,节约资源。
(2)谨慎选择具有资质的施工单位以及战略单位。 施工单位的能力直接关系到整个工程质量及品质的保证,应全过程、全方位地对施工单位进行考量和确定。
(3)计划管理需合理。项目总控计划勿“前紧后松”,即预售之前的计划安排偏紧,达到预售之后的时间节点偏松,应编制合理的总控计划,管理要有前瞻性,影响关键节点的重大问题应及时发现和预警。
(4)提高工程管理人员素质。前期需引进专业商业招商及经营管理人才,引进同时懂得房地产开发和商业经营的复合型人才,建立专业的商业经营管理团队。后期施工过程中,由于整个现场管理需配合单位众多,现场管控难度大,对人的综合素质要求能力,特别是对其执行力提出更高要求,因此,在工程管理过程中应选择具有丰富的商业地产开发经验的工程人员。
3.4源头控制成本,过程开发建设管控成本
成本控制是房地产开发控制最重要的环节之一, 成本控制的好坏直接关系到后期的利益。前期做好规划设计、招商工作,服务于成本控制。招商工作先行, 避免后期大量工程改造费用。中期应非常重视和加强施工现场的管控,立足于对现场施工人员、建筑材料等的监督和管理。在人员管理方面,严格贯彻和执行施工现场的各种规章制度,约束人员的施工行为,使工人在日常作业中规范操作;在材料使用方面,切切实实地保障建筑材料的质量以及相应的施工设备。后期核实工程签证、设计变更成本占总价比例是否满足预期控制要求,对比招商及项目开业前的改造费用占总价的比例用以定量分析成本控制的效用,以结算价、投标价、控制价之间的差距进行成本控制分析。
4结语
开发商转舵布局商业地产 篇8
当火得发烫的住宅市场被“国十条”、“楼市新政”、“限购”、“限贷”等政策按下暂停键的时候, 却“无意间”触动了商业地产市场的加速键。“限购令”在限制了住宅的同时, 商业地产呈现了逆市上扬的状态。
中国房协商业地产专业委员会执行秘书长蔡鸿岩表示, 楼市新政的出台, 对商业地产而言, 是一次很好的机遇, 可以说是直接缩小了住宅地产和商业地产的距离。资本如同流动的水, 总在寻觅价值洼地, 如今, 房地产市场的这股“热风”正缓缓吹向商业地产市场。
纷纷转舵
无论是国务院的政策还是地方上针对楼市的调控实施细则, 主要针对住宅市场出台了诸多限制条款, 而没涉及商业地产。
针对楼市的一轮轮密集调控虽然堪称严格, 但这主要针对的是住宅产品, 商业地产受宏观调控政策的影响较小, 因此, 即便在一些中小投资者看来, 当前宏观调控背景下, 投资商铺会更稳妥一些, 也更为保险, 商铺除了增值保值的属性之外, 还有一个持续收取租金的功能。而不少业内人士也预见, 在住宅房地产开发逐渐被政府管控挤压的背景下, 大中型城市商业地产将成为房地产开发的主导力量, 将成为G D P投资拉动中的主力。
就连一直宣称不进入商业地产的万科, 似乎也耐不住寂寞, 开始了对商业地产的布局。众所周知, 此前住宅一直是万科的主业。
万科有关负责人日前在接受媒体采访时表示:“去年收购的赢嘉中心, 今年内即将上市, 会将其打造成一个高端的企业家会所, 项目为散售。”北京万科于去年10月正式宣布以11.5亿元从中信地产手中拿下赢嘉中心B座, 成为了万科在北京收购的第一个商业地产项目。
尽管万科集团总裁郁亮坚称万科做商业地产是为住宅配套。但据了解, 目前万科已经通过改造方案的审批, 项目将融入中式传统文化元素, 打造成集居住、办公、商务多种功能于一体的企业总部会所业态。
北京并非只是个案, 据悉去年万科还在东莞长安拿下一个总建筑面积达25万平方米的商业综合体项目, 其中包括一座约六十层的地标性商业建筑。同样在西安, 万科将投资80亿元建设新的国际会展产业园区。
“只做住宅”的万科加大持有型物业的储备, 并将陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型, 而这并不是个例。以住宅为主业的品牌房地产开发企业涌向商业地产一时间也成为了不少开发商的集体选择。
国内另一家房地产巨头保利房地产集团对未来商业地产的投资也是信心满满。其营销总监胡在新表示, 保利将全力冲刺商业地产领域。未来的3至5年间, 将持有商用物业的投资比例逐渐增大到全部投资的30%。
此外, 被称为“广东地产五虎”之一的合生创展也不甘落后, 宣布发力高级商业地产为代表的投资型物业。合生创展、珠江地产以及珠光集团日前联手广州惠润, 组建自己的商业经营管理团队, 为进军商业地产铺路。
而首创置业董事长刘晓光此前也曾表示, 首创置业预计在未来3年内投资300亿元, 走与产业相结合的住宅产业综合体道路。未来5至10年, 首创置业全国的奥特莱斯规模争取增加至30家。
针对商业地产备受青睐的行情, 中国商业地产协会秘书长王永平认为, 房地产巨头战略性地进入商业地产业是行业发展的必然趋势, 左手房地产, 右手商业将是一个良好的循环模式。尤其是这样的背景下, 巨头进入在一定程度上能推动行业发展速度。
投资正当时
DTZ戴德梁行此前发布全球房地产投资报告显示, 2011年全球预计会有1040亿美元的资金投向亚太区的房地产, 较2010年的资金量上升45%。其中, 中国商业地产为资金重点流向。
此轮商业地产发展的黄金期的到来, 在不少看来是伴随着宏观调控政策上对商品房的限制, 政策方向成为了扭转整个市场风向的关键。商业项目仍然沿用以前的信贷门槛, 而目前这一门槛已和住宅基本持平, 原先的劣势基本不复存在, 这对一度被低估的商业地产可以说是迎来新的利好和机遇。
万科、保利、富力、龙湖等住宅企业纷纷将零售商业地产纳入其开发版图。与此同时, 凯德置地、菲律宾SM集团、中粮、华润等较早介入零售商业地产的开发商也加快了扩张步伐。
投资商业地产正当其时。对于投资者而言, 投资回报是他们最为关注的问题。随着住宅类项目在政策的打压下, 此前一直“高烧不退“的住宅市场迅速降温。投资风险和投资成本随之增大, 相应地导致住宅类项目地回报持续走低。此时, 相对过剩的市场资金, 则迫切需要找寻其他出路, 从住宅市场撤出的资金也将寻找新的市场和机会进行投资。
在引来大量投资客目光的同时, 就连许多大型开发商也悄然调整策略, 开始加大对商业地产项目的开发。而随着大量投资客涌入商业地产, 北京在租在售商业地产项目的租售价格也纷纷看涨。
商业地产开发 篇9
一、商业地产的概念及其实质
(一) 商业地产的概念
从广义上讲, 商业地产指各种非生产性、非居住性物业, 包括办公楼、公寓、会议中心以及商业服务业运营场所等。而狭义的商业地产则专指用于商业服务业运营用途的物业形式, 主要包括零售、餐饮、娱乐、健身、休闲设施等, 其开发运营模式、融资模式、盈利模式以及功能用途都明显有别于住宅、公寓、办公楼等房地产形式, 这也是本文的讨论对象。
(二) 商业地产的实质
商业地产是由地产、商业与投资复合而成, 兼具地产 (开发) 、商业 (运营) 、投资三重特性, 既区别于单纯的投资 (如证券) 和单纯的商业, 又有别于传统意义上的房地产行业 (住宅地产) 。商业地产的实质首先是商业, 然后才是地产, 其开发运营的难点不在于地产开发, 而在于商业运营管理, 尤其是开发运营模式的选择。
二、商业地产开发运营模式分析
(一) 从投资回收的角度划分
1、纯销售 (只售不租) 。
由于国内商业地产开发商多是从住宅地产转变过来, 对商业地产与住宅地产在开发运营模式上的差异认识不足, 使得他们仍沿用住宅地产的短期运营模式, 而不是靠商业地产增值获得长线投资回报和长期现金流的获利方式。开发商一旦为了快速套现采取纯销售模式将商场分割出售给业主, 就会给后期营运管理带来一系列问题, 因为这意味着一个完整的商业地产在所有权和经营权上都被彻底分割而失去了整体性。这种方式的优势在于可以使开发商尽快收回投资, 减少商业风险。其劣势则是难以长期保证及提升商业物业的价值, 不利于商业地产项目的持续运营。
2、纯出租 (只租不售) 。
开发商在项目建成之后, 通过出租运营, 以收取租金的方式收回投资并获取投资回报, 并通常由开发商自己拥有的商业运营公司或其委托的专业商业管理公司来对商业地产实行统一管理, 通过对招商权的控制, 来达到控制进场业态种类以形成自己运营特色的目标。这种模式是商业地产发展到较为成熟阶段的必然产物, 在欧美比较流行。这种模式的优势是产权保留在开发商手里, 可以抵押再贷款, 还可在增值后出售, 甚至可以将商业物业进入资本运作, 而且开发商通过招商权可控制进场业态种类, 实现商业规划布局。其劣势就是需要长期占用开发商大量资金并且风险集中, 可能导致开发商资金链的紧张, 此时一个长期稳定的资金平台对于商开发商则显得尤为重要。
3、过渡形式。
开发商为了快速套现而采取纯销售模式, 由于产权的过于分散难以整体协调和管理, 将逐渐为开发商所摈弃。而以出租为主的纯出租模式对于融资渠道和自有资金的要求极高。所以, 目前国内商业地产开发商更多采用的是介于纯出售和纯出租之间的“售后回租”和“租售并举”的过渡形式。
第一, 售后回租。所谓“售后回租”, 就是商业地产开发商将商场分割成小商铺进行销售, 并承诺以一定的收益将售出的商铺从投资者手中租回, 整体委托专业商业运营商进行统一运营。商铺的购买者在一定的期限内只能收益不能运营, 实行所有权和运营权分离的管理模式, 这就是“产权式商铺”。产权式商铺的优势:一方面, 由于面积分割从而降低了投资的门槛, 而且开发商回租一定程度上保证了投资者的投资回报;另一方面, 开发商能在短期内快速回笼资金, 缓解资金压力。但是, 开发商为了吸引投资者的关注, 或者对商业地产的运营风险估计不足, 往往在销售时承诺较高的回报率, 这可能给后续运营管理埋下隐患。
第二, 租售并举。租售并举也是目前国内商业地产开发商普遍采用的运营模式之一, 这种模式较为灵活而且能更好地满足开发商的利润要求。租售并举的运营模式中开发商根据前期制定的销售比例和招商情况进行调控, 制定销售范围并明确运营范围;但大部分物业仍然采取出租的模式, 以便在现金流相对平衡的条件下保持物业的持续运营, 开发商通过产权出售和租金收益获得双重利润。最著名的就是“万达订单地产模式”。但是, 这种模式在租售比例的控制上需要谨慎。一般租售比例应该控制在7︰3之内才能较好地维持资金回笼和持续运营。
4、其他模式。
此外, 还可采用不租不售, 自己运营, 同时获取投资开发利润和商业运营利润;或者还可与商家联营, 以物业为股本, 成立专业商业运营公司, 合作或合伙运营;更巧妙是, 与其他人共同建立商业运营公司, 专门运营其开发的商业物业, 并以租赁方式租用其商业物业, 同时享有租赁收入、合伙运营收益、物业增值三部分利益。
(二) 从运营主体的角度来划分
1、地产开发商占主导地位的运营模式。所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外, 还参与商业选址、商业运营商的选择, 并主导整个运营过程的资本运营。从功能上讲, 地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是阶段性行为, 而商业地产运营是长期性行为, 所以从这个角度上考虑地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商却具有资金雄厚、土地储备丰富、建设和销售流程熟悉等先天优势。万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表, 但万达模式要求地产开发商同时拥有商业运营、资本运营方面丰富的资源。
2、商业运营商占主导地位的运营模式。所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外, 还参与地产开发 (主要是商业选址、商业设计和商业规划) , 并主导整个运营过程的资本运营。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导商业选址和前期规划, 为后期商业运营提供保证;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合, 可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。
三、商业地产开发运营模式的选择
商业地产的开发商具体采用哪一种开发运营模式应根据自身的长期战略、运营特点以及资源分布等进行综合分析。
第一, 具有商业优势的企业大多以专业化商业开发为中心、以商业价值最大化或综合效益最大化为目标, 采取单独开发、长期持有的方式。单独开发需要企业具备雄厚的资本实力, 以承担大量的开发资金和长线回收的压力, 也需要企业具备很强的商业运营经验。目前采取单独开发并且运营良好的商业项目主要有两种类型:一是拥有较强的商业资源和商业整合能力, 以商业为资源和优势, 进行“商业+地产”复合开发, 寻求整体项目最大化, 如华润“万象城”和香港瑞安集团“新天地”。二是专门从事商业地产开发, 形成了专业化的开发运营能力, 这样的房地产开发企业较少, 如万达地产等。就一般开发商而言, 目前尚未具备上述两种情形的优势条件, 所以单独进行多个大体量商业项目的开发需进一步积累经验。
第二, 更多开发商开始从注重单纯的开发、运营、持有等环节转移到注重股权设计, 以实现商业地产的快速增值与套现。很多开发商目前对商业地产不再仅仅是单纯的开发、持有, 获取长期缓慢的现金流, 而是更注重寻求该部分资产的增值与回收, 主要有以下原因:随着企业规模扩大, 积累的商业资产较大, 而其招商、运营的经验相对不足, 导致很多项目的租赁、运营情况不乐观;在紧缩的政策调控下, 企业资金压力大, 而投资大、回收慢的商业项目积聚了一定的风险;外资不断涌入, 境外资本和具有商业运作能力的资金对国内的优质商业物业态度积极, 它们具备资金优势, 在商业运营上又具有专业化优势, 同时它们还有增值、套现的成熟方式和资产产品。目前, 国内商业地产股权合作主要集中在以下层面:一是由集团层面合作, 引入合作者持有集团部分股份, 或者由集团引入合作者, 由合作者分别入股旗下多个商业地产项目的开发、运营。二是在具体项目层面, 由开发商针对某些体量大、投资高的项目引入资本, 合作开发。三是项目公司按照规划的业态, 再细分为若干小项目公司, 分别与相对应的意向商家合资开发, 降低资金压力和运营风险。
四、小结
浅析商业地产开发项目的风险管理 篇10
从风险理论的相关研究来看, 风险通常被定义为:人们由于对未来行为有种种不确定性, 导致实际执行结果与预定目标发生偏差。针对房地产商业地产开发项目来说, 风险主要是指由于种种不确定因素的存在, 而导致的整个项目出现损失的可能性。鉴于此, 商业地产开发项目的风险管理主要就是对这些不确定所可能带来的种种不利后果进行分析、评估、防范和控制的过程。对于房地产开发企业来说, 针对开发项目的风险管理具有十分重要的意义。风险管理能够为促进企业规避风险, 应对风险创造良好的条件和可能。具体来说, 风险衡量和科学分析是风险管理的基础:一方面能够作为计算风险损失的科学计算基础, 提高商业地产开发企业识别、衡量风险的能力, 为其提供风险管理的决策基础;另一方面, 还能够通过系统性的方法将商业地产开发过程中偶见的种种风险因素与最终的成本效益进行比照, 从而做出最优风险管理组合。由此可见, 风险管理能够在很大程度上提升商业地产开发主体的项目管理水平, 降低决策风险性。对于商业地产开发主体来说, 合理降低费用支出, 实现收益目标使其进行项目风险管理的根本目标, 而风险管理能够增加开发主体的风险意识, 改变过去被动型管理的理念, 创造出更加积极、安全、稳健的开发经营环境。
二、商业地产开发项目面临的主要风险
1. 商业风险和经营风险
商业地产开发项目面临的首要风险便是商业风险与经营风险, 这也是每个开发主体都需要严谨面对的问题。从商业风险来看, 该风险主要是指该商业地产开发项目运营出现失败情况的可能性。在实际经营管理过程中, 该风险主要集中在两个方面:一是管理层面, 开发主体需要对项目开发过程的一些关键性变量, 诸如租金收取额度、基础设施维护、运营费用控制等内容, 都需要进行科学论证, 才能最终确定。二是市场层面, 市场竞争程度、交通状况、人口结构等都是其中的重要因素, 开发主体在评估项目开发可行性时, 都需要重点对上述因素进行考量。商业地产开发项目面临的经营性风险主要是指由于开发主体出现决策失误, 而导致的实际经营结果和预计目标出现严重偏差的可能性。项目开发条件、市场环境、投资者决策能力都是影响商业地产项目开发市场风险的主要因素。
2. 土地购买风险和筹资风险
土地购买和筹资工作是商业地产项目开发得以顺利进行的基础性工作, 由于涉及的手续繁杂, 资金需求量大, 因此往往容易诱发风险。从土地购买风险来看, 目前, 协议出让、召回是获得土地的主要方式。在协议出让过程中, 由于开发主体需要与原房产所有者进行谈判, 这一过程中涉及诸如价格、项目用途等多因素的讨论, 容易出现各种不确定性, 也就形成了风险的来源。而召回的风险主要来源于如果开发主体对于商业地产的市场走势的判断出现了偏差甚至错误, 也就是基于未来的市场判断能力出现了问题, 那么就会导致项目出现开发成本高, 回报利润低的局面, 甚至还会出现项目的严重亏损。从筹资风险来看, 由于商业地产项目开发是一个资金密集型行业, 项目的开发与建设大多都需要筹资来维系, 具有投资金额大、项目开发周期长等显著特点, 因此, 筹资风险主要来源于资金回报盈利的不确定性。
3. 财务风险
可以说, 资金是整个商业地产项目投资方的血液和命脉。在商业地产的开发进程中, 需要大量的资金作为支持。从目前的情况来看, 自有资金往往不足以完全满足高额的商业地产开发成本, 因此, 投资方很少有完全利用自有资金来进行整个项目开发, 银行、融资公司等金融机构便成为了其首选的融通资金的渠道。伴随着大量资金的借贷, 财务风险也由此产生。具体来说, 财务风险是指商业地产投资方由于不能及时获得贷款, 造成资金量断裂或者是不能够按时偿还贷款利息的风险, 投资方的负债比例越高, 相应的发生财务风险的可能性就越大。面对财务风险, 项目投资方需要在正式投资前, 就进行全面、细致的资金预算, 并且在执行过程中严格执行, 并且对该预算实施动态化管理, 综合考虑市场、经济环境、消费者偏好、开发环境等多种因素, 最大程度上降低发生财务风险的可能性。
三、商业地产开发项目应对风险的主要措施
1. 树立正确、科学的风险价值观念
客观来看, 商业地产投资方需要清醒地意识到, 任何商业地产开发项目都是具有风险的, 并且这些风险贯穿于项目开发的始终, 涉及到项目建设的方方面面, 即在一定的时期和条件下, 可能会发生不同的结果。一旦投资方确定了某种投资方案, 那么收益和亏损的情况都有可能出现, 并且风险和收益从来都是对等存在的, 要求高收益的结果势必需要承担高风险的威胁。树立正确、科学的风险价值观念, 就是要求项目开发决策者需要将风险和收益做出一个适合自身开发实力、能够最大程度满足市场需求的权衡与比较, 从中找到一个最为恰当的方案。举个简单的例子, 如果筹资风险过高, 那么就应该及时降低成本支出, 反之亦然。
2. 采用多元化的投资策略, 运用项目保险转移风险
商业地产的投资方可以利用多元化的投资策略来实现风险的分散, 从而降低风险发生的可能性。多元化的投资策略是指投资方根据项目投资的风险大小和盈利能力, 按照一定的风险偏好对不同类型的商业地产进行搭配, 从而降低整体风险的策略。通俗来说, 就是投资方可以将有限的资金投入多种类型的商业地产开发项目上, 举个简单的例子, 投资方可以选择兴建写字楼、商场、娱乐场所等项目, 个别项目如果出现收益不理想的状况, 其他的项目还可以弥补损失, 从而实现较为稳定的收益水平。需要注意的是, 由于不同类型的商业地产所面临的风险和收益率都不尽相同, 因此, 投资方要对相关因素进行综合衡量。除此之外, 投资方还可以通过购买项目保险的方式来实现风险的转移。险种和费率是商业地产投资方在购买保险时需要重点考虑的因素, 同时还应该根据自身的实际需求, 划分风险单位, 选择适当的保险金额。
3. 重视对市场信息的搜集和分析, 搭建信息网络平台
缺乏完善的信息数据分析和网络信息共享平台, 是造成房地产项目开发风险较大的重要原因之一。对于广大房地产开发商来说, 掌握信息是否充分全面, 对形成最终的开发决策有着决定性的影响。由此可见, 房地产开发商在进行商业地产开发项目时, 要尽可能丰富、全面、大量地搜集信息, 并在此基础上做到对信息的整合、分析以及共享, 才能够对开发项目有一个更加准确的把握和预测, 从而降低项目开发过程中的各类风险。以地产业龙头企业万科为例, 万科一直重视对市场数据的搜集和分析, 并且将其与我国的宏观经济、发展战略相结合, 力图在此基础上形成最有效率的房地产开发策略。万科通过对我国第六次人口普查数据、城镇化建设数据、城镇家庭新增户数等相关数据的分析, 得出在中国城镇化的进程中, 基本住宅供应可能确实仍会存在短缺现象的结论。万科通过对数据的测算, 计算出我国到2020年间, 至少将新增4988万户城镇家庭, 如果要想实现“一户一套”的标准, 那么按照现有的城镇拆迁小林, 仍需建设住房1.11亿套, 才能够基本满足需求, 如果还想达到更高的住房标准, 那么建设量将更大。鉴于以上数据分析, 万科目前的项目开发已经遍布全国60个城市, 伴随我国城镇化建设的不断深化, 万科将更加严格地执行“PIE”模型, 审慎判断项目开发防线, 尽可能规避风险。
四、结语
总的来说, 由于商业地产项目的开发通常会经历一个较长的周期, 再加之建设项目具有不可重复的特点, 因此整个开发过程必然会伴随着各种各样风险的出现。风险管理工作需要依靠开发主体整个团队的力量, 需要良好的管理水平、专业知识、管理经验等因素作为基础, 是一项综合性较高的管理工作。为了保证项目开发的顺利进行, 项目开发主体需要实施动态、系统的项目风险管理机制, 采用各种具有不同针对性的管理措施, 主动地对风险进行控制, 不断提高商业地产项目开发过程中的抗风险能力, 提高项目开发的效率和效果, 从而实现开发主体的盈利目标。
参考文献
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[3]纪可妍.浅谈房地产开发项目的风险管理措施研究[J].科技视界, 2013, (11) :322.
房地产开发前景 篇11
一、我国房地产发展现状分析
我国房地产的发展已经经过了数十个年头，期间为我国经济建设和国民生活环境改善也做出了自己的贡献。但是在实际经营运作及发展过程中仍然存在诸多问题。首先就是国内房价高涨问题，造成房价高涨的原因有很多，主要来说一方面是因为企业的房屋建设及相关成本支出过高，因此不得不将成本均摊到房屋单价上面，从而造成房价上涨，抑制了消费者的房屋消费积极性。另一方面也是因为我国各种有关房地产开发建设以及针对消费者的财政税收政策还有待进一步提升，当前针对房地产开发的税收过高比较严重，同时又缺乏刺激消费者进行房屋消费的其他有利优惠政策，从而造成国内房屋消费水平一直无法得到进一步提升。
二、提升我国房地产开发行业发展水平的思考
1.为企业发展减轻成本负担
房地产开发机交易活动中涉及到诸多方面的支出与税费。这两项支出是房地产开发及交易活动中最为重要也是比重最大的两项。而且由于我国房地产开发和建设市场仍然处于探索与建设阶段，许多法律法规尚不完善，许多税费征收及成本支出方面还存在许多不科学不合理的地方，最明显的一点就是我国的房地产开发活动中所涉及的税费数额相较发达国家而言，明确过重，这不仅不利于房地产开发企业的生存发展，同时也大大的制约了我国经济建设的全面发展，因此必须加强对不合理税费科目的调整与修改，尽快实现与国家标准的有效接轨，减轻国内房地产开发企业的成本负担，有效抑制房价，从而进一步刺激国内居民对
2.优化房地产开发及发展环境
首先，为了为国内房地产开发企业提供更好的投资生存环境，更为自由的发展空间，政府方面应该不断提升相关部门的工作效率及办事质量，加强对房地产企业资质审查力度、缩短单独项目的审查周期及其他项目的办理周期。通过开设绿色通道的办法对符合办事程序、无需过多审核的普通项目最大限度缩减中间办事环节，最大限度为企业节省精力与时间，在提升我国房地产发展水平的同时也进一步提升我国政府的对外形象。
其次，相关行政机关与事业单位要进一步完善自身的服务体系建设，为房地产开发企业提供更多工作上的便利，例如提供种类更加多样的贷款、信贷服务，根据企业的实际情况制定更为科学合理的贷款、信贷还款方案，多站在企业的角度给出正确意见，帮助企业健康发展，这样不仅能够有效提升贷款工作质量，也能够盘活企业，促进我国房地产行业的不断发展与完善。
最后，也是最为重要的一点，国家不仅要为房地产开发企业提供资金、管理以及服务方面的便利，更加要为国内房地产消费者提供更多便捷。因为只有消费者有了能力，才能够真正拉动国内房地产消费水平增强，我国的房地产开发企业才能够获得生存发展的机会。面对我们绝大多数中低档收入家庭的实际住房需求，国家应该加快相关法律法规的制定与出台，要加强还款补助、利息减免以及其他形式的房屋购买优惠政策的推行，从而切切实实帮助绝大多数有意愿的消费者提升房屋购买能力，进而鼓励居民进行住房消费。
3.房地产企业要加强自身建设
房地产行业的发展是否能够取得稳步提升的效果不仅需要外部条件的进一步优化，更为重要的是房地产开发企业需要不断加强自身建设工作的开展力度，提升自己的市场竞争实力。随着国外房地产企业的不断涌入，有限的房地产市场也变得更加拥挤，国内企业本来在发展水平和管理水平上就与国外企业存在着不小的差距，因此必须加大自身建设力度。最大限度发挥自身优势，实现市场份额的有效扩展。具体来说可以从这几个方面进行建设与提升。首先要巩固企业发生地的基础，加强企业与当地其他企业以及政府的合作关系，扩展企业的人际网络，提升企业在当地的口碑与声誉。其次企业不能盲目跟风，必须立足自身特点和当地人文特点，从自身的实际能力以及符合大多数消费者消费需求的角度出发，开发自己的特色项目，不断巩固和提升自己的特色实力，大力推进自己的拳头产品和特色项目，从而以长打短，为企业赢得社会声誉和经济效益。再次，要加强资源有效管理，充分实现对人力物力财力等各项资源的优化配置，凡事量力而行，不可起攀比之心，踏踏实实建设、实实在在发展。最后是要最大限度提升企业自身的操作实力，也就是要加强优秀人才的引进力度。加强兼具财务管理知识、资源管理知识、企业管理知识、房地产相关法律法规知识以及消费心理学知识等多元化知识的复合型人才引进力度，从而通过人才队伍素质的全面提升来优化企业结构和实力，实现企业的健康稳定发展。
（作者单位：青海省海东地区乐都县房地产管理局）
商业地产开发 篇12
关键词：商业地产,万达集团,开发运营模式
一、引言
随着城镇化发展, 商业地产成为新兴房地产业。目前, 我国商业地产尚处于刚刚起步阶段, 多数企业没有运营经验, 造成商业地产开发量大量持续上升, 但招商和经营效益却不见好转的尴尬局面。
创立于1988年的大连万达集团, 目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业, 2014年企业资产达到5341亿元, 同比增长34.5%, 完成年计划的101%。万达广场城市综合体, 包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等, 形成独立的大型商圈。就当前我国市场环境来看, 商业地产发展潜力非常巨大, 但如何能够进行很好的资源整合, 充分挖掘潜力, 是每个商业地产企业必须思考的问题。
二、万达商业地产开发运营的发展
万达集团于2001年成功转型, 进入了当时中国房地产企业尚无人涉足的商业地产领域, 创新建立了“订单地产”的商业模式。万达集团自2001年进入商业地产后, 其开发模式也历经了三代变化。
第一代商业地产为单店, 基本上是简单的模仿国外模式, 业态整合在一个单体建筑内, 总面积5-6万平方米。代表作有长春万达购物广场、青岛万达购物广场等。
第二代商业地产成为组合店, 是万达集团2003-2005年间开发的产品, 由多个单体店组成, 内含百货、超市、影城等六到十种业态, 代表作有天津万达商业广场、武汉万达商业广场等。
第三代商业地产为城市综合体, 是万达集团2005年以后开发的产品, 总面积均在30万平方米以上, 其中包括购物中心、写字楼、酒店、影城、公寓等业态。代表作有北京万达广场、上海万达广场等。
伴随着商业地产模式的转变, 万达集团管理阶段也发生转变。第一阶段是万达集团从1988年成立之初建立的住宅开发为主的地产模式;第二阶段为2001年万达集团开始的战略转型, 形成了住宅开发与商业开发并行的地产模式;第三个阶段是2005年之后, 将住宅开发与商业地产合并, 成立商业地产开发公司, 确立了专注于走商业地产开发模式, 并围绕商业地产开发发展影院、百货等多元化产业模式;第四阶段是2008年进行信息整合, 将所有的业务部门进行全面的流程化整合和调整。
三、万达商业地产开发运营模式分析
(一) 规划独特招商创新
“订单生产”是万达独创的一种商业开发运营模式, 其核心是先招商再建设, 确保各种品牌入驻同时回笼部分资金, 并借助主力店影响力吸引小商家入驻。万达广场内的大商业部分实行只租不售, 对围绕万达广场建设的住宅、金街商铺等物业是销售的。
万达集团经过多年的商业地产探索, 形成了一套完善的商业地产建造标准。万达商业管理作为全国规模最大的商业运营公司, 掌管着建成后的万达集团的运行, 通过与商家长期广泛的接触, 从商家的需求角度出发结合最新的商业理念再反过来融入到项目前期的规划设计和开发建设中, 不断优化万达广场遇到的不足。
(二) 策划运营模式领先
1. 统一策划
万达广场通常会进行统一的营销策划活动, 通过大规模、高强度、专业化的营销策划, 提高万达的知名度和影响力。每一座万达广场每年在营销投入的资金高达2000万元以上。不仅各个地方分公司积极的营销, 提高万达广场在本地的影响力, 集团公司也是不遗余力的为万达广场造势。
2. 以商家为核心
万达广场从主力业态的品牌到步行街上的小商户, 为商家做好后勤工作。万达商业管理的核心竞争力还在于强大的商业管理团队, 商业开发团队刷新市场, 引导消费需求, 准确市场定位。万达商业管理公司拥有规划、招商、策划、工程、营销等强大的整合能力, 再加上专业完善的商业运营管理模式, 使万达成为目前没有人可以逾越的超级企业。
3. 产业结构多元化
万达集团以商业地产为核心, 发展多元化的业务结构, 带到万达气团的商业管理、酒店、百货、旅游文化等相关产业的共同发展, 这种产业链的发展模式是万达集团的一大竞争优势。万达集团作为中国商业地产的领军企业, 开辟了一条自己的路, 并专业于商业地产的开发, 从而创造了所有万达广场满铺旺铺开业的繁华局面, 形成了万达集团独特的品牌魅力。
4. 与品牌商家联合发展
万达广场在全国快速发展, 不仅为国内外连锁知名品牌的发展提供了更多的选择, 更为一些地方知名品牌走向全国提供了跨区域快速发展的很好的经营平台。万达目前与近40家国际和国内的一线品牌商家结成了战略合作伙伴, 另外与10多家不同业态的主力店结成了“紧密型战略合作伙伴”, 这些战略合作对于万达的拓展起到了极大的支撑作用, 缩短了项目招商和培育的周期, 在项目开发前锁定合作伙伴, 也提高了项目商业定位及业态规划的准确度。
四、万达商业地产开发运营的成功经验
(一) 商业模式不断创新
万达集团保持着商业地产模式不断创新, 从一代单体店, 到二代组合店, 再到今天在全国复制发展的城市综合体三代店, 商业地产模式创新和管理创新一直在全国前列。此外, 万达集团整体发展也不断创新, 2014年会上正式发布了第四次转型计划, 这次转型范围更广、力度更大, 是代表万达未来发展方向的全新转型升级。
(二) 构筑品牌形象
开发商想要占据市场的制高点, 就必须打造自身的品牌。品牌就是巨大的财富, 利用品牌影响力, 能够获取更多资源。
万达集团作为最早进军商业地产的开发商, 其以商业地产为核心, 实行“大万达”品牌体系, 集成管理集团旗下的各产业品牌, 强调不同产业之间的联动, 独创了以“万达广场”命名的城市综合体, 这种开发模式获得政府的广泛认同, 并成为各地政府招商引资的主要对象。万达正是通过整合全国各地不同项目的影响力, 构筑了强势的企业品牌形象。
(三) 标准化与集权化相结合
商业项目的成功与否, 关键是项目的经营管理是否成功, 没有合理的经营管理规划, 缺少合格的经营管理者, 商业地产难以成功。
万达集团在1995年成立了万达商业管理管理公司, 负责集团所有商业项目的运营管理。万达作为全国化发展的企业, 必须保证管理的有效性。因此, 万达实行严格的、标准化的管理制度和管理程序。在万达内部有超过300万字的企业经营管理制度体系, 并且实时对制度进行完善。同时万达集团在2008年实现了万达管理信息系统在全集团的统一推广, 确保整个管理的高效、透明、实时, 防范管理失控。
(四) 内外联合整合资源
规模经济已经过时, 价值经济正在蓬勃兴起, 实现经营目标, 应该通过产业整合, 重新构建企业的产业链, 改变产业组织结构, 在利益共同体的原则下整合资源, 获取较低的运营成本, 形成较高的市场壁垒, 从而实现对目标市场的垄断。
万达城市综合体的商业地产模式, 并非仅仅是内部资源的整合, 而是典型的外部强强联手, 万达在整个商业地产的产业链上, 有一大批战略合作伙伴, 包括金融战略合作伙伴、全国化的建筑施工合作伙伴, 但其核心还是商业资源战略合作伙伴。这些战略合作伙伴一般都是国际货国内一线品牌, 具有强大的聚客能力、强大的品牌渗透力, 这对万达的拓展起到了极大的支撑作用。
五、结论
随着我国城市化进程的推进, 城市商业地产的发展不可避免, 对所在城市的发展起到了巨大推动作用。万达集团作为商业地产的领军企业, 凭借其二十多年的经验及不断创新的的发展模式, 万达商业地产开发运营的模式已成为行业的标准, 它的成功也标志着我国商业地产的不断壮大。随着政府正确的宏观引导, 商业地产开发商越来越专业的管理及投资者的成熟理性, 我国商业地产未来的发展会不断得到完善, 成为经济发展的重要一环。
参考文献