万达商业地产（精选9篇）
万达商业地产 篇1
万达集团正在成为一个新的探索者, 而且是最有野心的一个。
10年前, 当商品住宅市场热力初显之际, 万达携近600万平方的住宅开发量转向了商业地产的开发;10年后, 当众多房企转型“挤进”商业地产之时, 万达则以“持有收租物业面积700万平方米、亚洲排名第一的不动产商”的身份再次谋变。
一直秉承着“人无我有”战略的万达, 此次选中的方向是旅游地产。
急速“圈地”旅游地产
10月20日, “2010年万达广场年度招商大会”在北京国家会议中心隆重举行, 1000多家国内外知名商家及1500多名高层代表的出席, 彰显着中国商业地产第一品牌的强大号召力。而此前一个月, 由万达集团牵头投资规模达200亿、占地面积18.34平方公里 (约2.7万亩) 的长白山国际旅游度假区已悄然提前预售。
当“二次调控”寒潮般席卷中国房地产市场时, 大部分人挣扎在降价、观望、房产税的泥沼中不可自拔, 但万达日子非常逍遥。爆炸式拓张投资旅游地产, 不仅使万达逃离了城市的嘈杂迷雾, 也让万达找到了一条调控期转型的掘金术。
长白山项目于2008年9月开建, 而这只是万达拓展房地产投资领域的一次预演。两年来, 万达联手多个合作伙伴, 以动辄十数平方公里的占地面积、数百亿元的投资, 迅速占领了中国旅游地产的半壁江山。
目前, 万达已经分别牵头拿下福州琅岐岛国际旅游度假区项目 (拟投200～300亿) 、武夷山国际旅游度假区项目 (拟投30亿) , 大连金石国际旅游度假区项目 (拟投500亿) 和西双版纳国际旅游度假区项目 (拟投资150亿元) 等中国大型旅游地产项目。
数据显示, 从2008年至今, 万达已斥资近1700亿在全国跑马圈地, 迅速占领了中国旅游地产的半壁江山。
“联盟”主导顺理成章
几次在旅游地产的大手笔投资, 使王健林旗下的万达凝聚了稳固的民企投资联合体, 而作为商业地产帝国里的“一哥”, 万达成为联盟中的主导, 顺理成章。
“在这几次合作中, 从规划、设计、项目开发及运营, 万达属于牵头和主导单位”, 万达集团企业文化部总经理石雪清表示, “万达拥有的商业规划研究院, 旅游地产方面同样有优良的设计能力。”
从长白山项目的出资比例上看, 万达的资金投入也占据大头。万达出资比例为40%, 中国泛海集团占35%, 内蒙古亿利资源集团占5%, 而辽宁一方集团占20%。至于其他项目, 石雪清未透露具体比例, 只称“不同的项目, 几家企业的股权合作比例会有所不同”。
9月18日, 由长白山国际旅游度假区开发有限公司发起, 41家吉林省地产开发商参与的“长白山国际旅游度假区创合峰会”在吉林省白山市抚松县举办。该峰会背后的深层意义在于, 为长白山项目寻找到更多的二级开发合作伙伴, 在六方股东投资之下, 再组成一个强大的民企合作团体。这无异于再次扩大了万达集团在旅游地产投资领域的号召力。
虽然合股的投资方式能够避免独资风险, 但也有业内人士表示股东某一方出了问题拖累了整个项目, 合作方可能会存在的风险。
“试水”敲定再转型方向
2001年, 万达在累计了近600万平方的住宅开发量后将战略重点转向了商业地产的开发。自此, 万达在商业地产领域开始爆炸式扩张, 几年间就坐上了“带头大哥”的位置。如今万达在旅游地产的几次“试水”耗资上百亿。王健林的意图很明显, 万达正在展开新一轮的“加法”。
“万达集团董事长王健林属于对商机非常有先见之明的人士。万达最初做商业地产时, 并没有太多开发商做。而后来金融危机之后, 开发商才逐步认识到收租型物业的重要性。现在王健林无疑也是嗅到旅游地产的商机”, 全国工商联房地产商会会长聂梅生如是说。
而据万达集团一位高管透露, 做了10年商业地产的万达也在寻求转型。如果探索成功, 这可能成为万达地产未来10年的主营业务。但与其他抢食旅游地产开发商不同的是, 寻求民企联合开发旅游地产模式, 可能将成为万达地产主要运作方式。因为这种模式可以撬动更大型的项目, 也能缓解相对较大的资金压力。
万达商业地产 篇2
管理学院2011级工程管理刘璐璐201100270414
国际万达，百年企业。在中国的商业地产发展历史上，有一个企业之名在市场中特别响亮：万达。在它22年的发展过程当中，已经俨然成为一部中国式房企发展教科书。从1988年万达集团开始介入房地产开发到1992年万达集团成立，至2001年，万达集团在中国就已如日中天，并发展出多条产业链。
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单”开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。
目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样，但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。
在目前全国消费市场增速下滑的驱使下，万达依然能保持增长的态势，尽管增长幅度没有以前大，但在全国已经开业的70多个连锁店，日前万达集团董事长王健林在论坛上公开分享了万达广场成功的经验，其中包括选址、定位、设计、业态、管理、信息化、规范化七大要素。
第一，选址。大型购物中心尤其是综合体，不同于传统的百货店，因此万达广场不会选择在城市核心区建店。对于万达广场的选址原则，首先要求交通便利，至少有两个主道，这样才能方便进出，否则将来随着人流、车流的增加，容易造成堵车、进出困难等困境，这可能就会严重影响项目的收益和增长率。
其次，万达更多考虑居住人口而非流动人口，尽管一般的高铁站、火车站、飞机场等地客流量相当大，但这些人群极少有持续购买的行为，偶尔一两次购买就走了。而购物中心需要的是不断的重复消费，有回头客，因此，万达只考虑半径50公里内是否有30万住户，相近30公里内有没有相同的业态，如果旁边已有大型购物中心，那么万达广场也不会选择落子。
第二，定位。万达广场定位为流行时尚或年轻时尚，目标客户群在15至30岁，所以他们多数考虑时尚品牌、便宜餐饮、文化娱乐等，高端并不是其主要定位。大众消费才能聚集人气，奢侈品小众消费人气不会太高，人气一少，购买客单价虽然会提高，但是附带的随机消费频率也会随之而降低。另外，大众消费定位也便于复制，便于“工厂”化的开展。再次，大众消费定位也给我们留下了足够的提升空间。
第三，设计。设计是决定购物中心是否兴旺的关键一环，甚至比定位更具技术化。关于商业设计方面，主要有以下几点。首先，交通优先，交通的设计一定要作为重中之重，设计时一定要首先考虑车辆的进出方向，大型商业中心离不开车流，所以一定要考虑周边交通的关系，要做到能够进来，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下几层的停车场也要设计好，让大家能很迅速容易地找到车辆及进出。
其次，出入口的选择，一个大型购物中心不能只有一个门，而应该有五个、七个、八个门。其中，主要的两三个门应该放在人特别愿意走的几个方向。很多项目设计了好几条线，如果平行有两条线，有一条线的某个位置肯定是冷的和死的。
第四，业态。万达更多选择非零售业态，更强调体验式消费，万达有一个明确规定，体验式消费要大于50%，尤其是文化娱乐和餐饮。不同的业态搭配会促进比较效益，对整个商场的收益提升更好。其次，餐饮的比重要够大，每一个万达广场中餐饮比重在整个租赁面
积当中会超过20%，所以每个万达广场原则上里面的餐饮会超过30家，甚至有些还会达到40多家。
餐饮比重成为万达广场的一张王牌，实践证明王健林的判断是正确的。餐饮火了以后，租金跟二楼的服饰基本相同，而且人气往上走以后，也符合商业中的瀑布效应，到顶楼再慢慢走下来。
此外，在业态选择上同业态尽量选一家，不选两家，这样才能提升比较效益。在商家分级方面，万达内部会对有发展的几千个商家有个ABCD等级评定，这种做主要有两个原因，一个是内部防止腐败，另一个就是激励这些商家不断提升自己，给他更好的条件。
第五，管理。重于管理，这是最核心的一条。对一个购物中心而言，在管理方面有几条：
一、管理重于建设，万达对商业管理公司干部配备的级别和即将要调整的级别，都比其他建设系统的要多，副总裁不止一个，还有其他职务配的人员也比较多，人员配置上要高于它，而且内部的工资上实行同等待遇，搞商业管理的一点不比开发房地产拿得少。二，重于解决问题。出现问题时，要善于研究和解决问题，而且还要面对问题，不能回避。当一个购物中心或百货店里出现有商家关店或离开的现象，就要在刚开始出现时马上解决，否则等到出走率达到50%以后再调整，那么大家的信心各方面都会出现问题。三就是对商家进行扶持。
第六，信息化。集团多年前成立了一个信息建设管理中心，现在队伍已经很大规模。完全由自己的队伍来研发软件、跟进、租金管理、安全管理、报批文件，包括财务系统全部信息化。信息化了以后，规范了漏洞和失误，这也极大支持了商业管理公司的发展。
第七，标准化。标准化是信息化的前提，商业管理公司大概出了20本书，把每个项目的各种流程都非常标准地规范下来，比方说《开店手册》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干项，必须按标准化进行，因为标准化漏洞少，而且把标准化的内容放在信息软件上以后，刚招来的人也会干。
以上几点就是万达广场成功的经验。目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样，但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。万达的问题主要有以下几点。
第一，在商业地产开发上，万达并未遵循商业规划必须先行的原则。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。
第二，过分追求销售的高价、利润和速度。在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。
第三，过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与“沃尔玛们”的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在“沃尔玛们”物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对“沃尔玛们”的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：“沃尔玛们”轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。
第四，忽视后期的品牌招商和经营管理。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。
在商业地产开发过程中，应尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。
万达商业地产 篇3
其实，商业百货关门已经不是什么新鲜事了，万达能撑这么久已实属不易。面对电商的汹涌冲击，传统商业百货转型势在必行。当前商业地产已较为饱和，然而结构性的机会依然存在，正如在这么多商业百货关店的同时，也有许多商业购物中心正在开业。作为商业地产开发商，如果搞不清楚这些变化，只能在饱和的红海里溺死。
一、实体商业关门潮汹涌来袭
继今年年初关闭10家门店后，日前，国内百货行业领头羊万达百货被曝大规模关店。据媒体报道，万达百货计划关闭全国46家门店，剩余39家盈利门店，且一些门店还将要进行调整，压缩经营面积。
此外，万达集团旗下大歌星KTV亦不能幸免。继去年9月，13家大歌星门店因经营不善而关店。万达大歌星剩下的80多家门店也将全面退出，这些门店或被转让，或改变成餐饮、商铺等其他业态。
除表1外，麦德龙、华联、农工商、永旺、丹尼斯、远东百货、阳光百货、百盛百货、华堂商场、津乐汇百货各关闭1家；乐购、新华都、金鹰、世纪联华分别关闭2家。
山雨欲来风满楼。传统商业关店潮，绝非一时之风。过去，天虹商场开到哪里火到哪里，目前也不得不关店。笔者认为，这种趋势还将持续，沉浸在多年高速发展的优越感中的传统百货业乃至超市、麦当劳等也都到了要转型的十字路口。
二、消费过剩和电商冲击是主因
总结以上传统商业百货、超市以及像麦当劳这样的巨无霸关店，主要有4点：一是电商冲击，百货超市等业态被分流了消费人群，经济不景气，消费欲望也下降，而这些百货和超市试水电商，目前还没得到突出进展；二是实体零售业态未能及时满足顾客需求，销售业绩不佳；三是战略结构调整；四是房屋租赁到期。
根据调研，目前业内普遍认同的观点是第一和第二点，即受经济不景气导致消费过剩以及电商的冲击。
1.经济不景气，消费过剩
当前，宏观经济增速不景气。加上最近这段时间又来了一大股灾，最后的接盘侠亏得都关灯吃面，甚至跳楼了，哪还有钱花，消费回暖动力果断不足，消费增速在低位运行。事实上，2012年以来，社会消费品零售总额的增速整体一直处于下行通道中。
2.电商冲击，抽水明显
实体商业与电商的博弈，最著名的莫过于王健林与马云1个亿的赌约。现在整个商业地产的实体部分如同一个池塘里的水，雨水越来越少（宏观经济不景气），还有抽水机在不停地加大马力抽水去浇地（电子商务），结果可想而知。
当然，这不只是今年才出现的问题。2014年初——甚至2013年底，零售50强和零售100强的销售增速已经在零蛋附近挣扎。这其中有些企业，比如苏宁云商还在做转型，若非如此，图2中的两条曲线应该都还要往下沉一些。
既然社会消费品零售总额的增速在10%左右徘徊，那么电商和实体商业就处于一个近乎零和博弈的状态。实体商业（零售）惨淡，电商却很红火（如图1）。尽管增速呈连年下滑的趋势，但是依然远高于2012年社会消费品零售总额的增速，彼时后者还处于高位。
移动终端的普及，更为电商的抽水效应增加了N匹马力。不服不行，因为没有成功的企业，只有时代的企业。新时代，you can you up，不能up你就下去。
三、转型升级，到底应该走哪条路
一切商业的危机感都来自于客户的转变，预测未来的最好方法就是创造未来。
传统商业面临新型网络消费模式及新商业体不断涌现等带来的冲击是一样的，但是转型的决心以及结果却是各不相同的。
1.正佳广场
作为亚洲超级Shopping Mall之一的正佳广场，开业已10年，其模式具有一定的借鉴意义。
正佳广场经历了3次定位，2005年1月开业时定位为“亚洲体验之都”，2010年重新定位为“家庭体验之都”，将餐饮由30%提升到50%，现在又将定位改成了“超级体验的商业之都”，加大旅游、文化、艺术元素。公司将原来的友谊商场部分从西南角挪到了东南角，同时将面积减少了1万多平方米，腾挪出来的1万多平方米做了一个水族馆，7楼办公区则重新调整为艺术博物馆。
正佳广场希望通过调整，让消费者养成一种在节假日时整个家庭一起到正佳的习惯，因为调整之后家庭成员每个人都能找到休闲的方式。
当然，对于更成功的商业广场来说，正佳广场做得一般，但它至少是能够随时代而变的，比那些一成不变的要好得多。这是一种较弱的思路，但毕竟是一种思路。太高大上的，不是谁都能学。
2.天虹百货
天虹百货在关店，也在开店，除了购物中心，还有便利店“微喔”。
微喔主要面向社区，周边的顾客步行5-7分钟就可以到达。此外，微喔将为顾客提供WiFi接入，实现网上天虹、天虹微信、天虹微店购物功能，让顾客在一家小店里可以随意逛众多天虹相关业态。除了店内陈列商品以外，顾客还可以在店内通过电子互动屏、IPAD等搜索和预购更多意向商品。
微喔的布局和陈列跟传统的便利店有较大区别，进店消费的顾客可以享受在ATM机上提款、公共事业缴费、银行开卡、证券开户、购买理财产品等金融服务，便利店有这样的功能还是很特别的。
3.银泰商业
银泰商业与阿里的联姻让不少人羡慕嫉妒恨，从图3可以看出，在传统百货/超市/商场O2O转型遭到热捧的2014年，其受到中国最大电商阿里的加持，绝对是要风有风，要雨有雨。当然，银泰商业能够获得阿里的青睐，是有其实力与内涵的。
第一，为了适应客户不断变化的需求，银泰商业（当时还叫银泰百货）在2013年初将新开店从传统百货商店改为购物中心，同时将公司名更改为银泰商业，以应对新的商业环境。
第二，银泰商业基于O2O的变革两年前就已经开始。2012年，银泰商业在旗下商场里全部铺设商用最高级别WiFi，花费了一年多的时间。此举为其转型O2O做了很好的铺垫——当其他竞争对手还需要为基础设施忙活的时候，它直接就可以上了，至少在时间上具有很大的优势。
第三，银泰商业在组织上进行了创新。万达电商连换了几个CEO，价码一个比一个高，但一直没有闹腾出大的动静，各种分析的观点很多，但笔者认为，其中很重要的一个原因在于，其在组织架构上没有突破。让一只猛虎戴着铁链，久而久之就会成为病猫。可以这么说，凡是试图向互联网转型，却又只是在传统的基础上弄个电商部、互联网部的公司，基本没有成功的可能性。
银泰商业则跳出了大多数公司“想要性感又不敢脱”的困境，其银泰网在两三年前就将自己定位为一家独立的电商，而不是一家百货公司的IT部，开始独立于银泰百货运营。2013年3月，银泰百货改名时，银泰网的销售业绩只占整个公司业绩的5%，但因发展迅速，受到高层力挺，可见其决心坚定。
第四，基于线上与线下管理相似的这一点，银泰商业将曾经分别发展的策略改变成协作运营，包括在企划、会员卡及营运方面相互配合。
第五，一切以客户体验为准则。银泰商业全部采用“柜内收银”，即顾客可以不用拿着付款清单在商场里排队等待付款，而可直接使用支付宝进行支付，既减少了客户的等待时间，又提高了商场收款的效率。
第六，充分挖掘大数据。银泰有一款基于数据挖掘原理开发的客户服务系统——“私人订制”APP软件。通过软件，银泰发现买A品牌鞋的用户，下一次最可能买的是B品牌的皮带，同时不再傻呵呵的送用户一张A品牌鞋的优惠券，对于用户来说，这并没有什么用，而且会降低他的好感。其实这个道理也不难理解，但是过去我们的传统商业一直在干这种傻事。银泰商业发现以后，优惠券的使用率提高了30%-40%，最终这些都会转化为销售数据的增长。
四、总结
当前，整个商业环境、客户需求都发生了巨大的变化，仅靠一些小层面的术的变化已经不足以力挽狂澜。以客户体验为中心并不是互联网发明的，传统百货业的根本问题不在于电商的冲击，而在于沉浸在多年高速发展的优越感中迷失了自己，不思进取。线下零售商面临着租金、人工成本刚性上涨压力，未来依然堪忧，但转型线上则意味着面临大投入、竞争激烈等困境。
去年O2O转型热火朝天，但多数百货店和购物中心的O2O计划只是停留在营销企划层面，即使运用互联网及新媒体技术，思路也还是停留在促销层面，并不是真正的O2O。当然，O2O绝非唯一出路，因为从目前转型O2O的企业来看，成绩还需要观察。但有一点是确定的，那就是要想在传统的基础上突破，必须要改变传统企业自身的组织架构和现有流程，只有这样才能将传统百货业日常运营的各个方面（营销企划、商品组合、日常营运、付款退货、物流配送、客户服务）融合起来，而这也是最难的。
最后，还是那句话，如果没有“挥刀自宫”的勇气，就不要谈O2O转型了，不然要么就是没理解透彻，要么就是吹牛图个自我安慰。
万达商业地产 篇4
关键词：商业地产,万达集团,开发运营模式
一、引言
随着城镇化发展, 商业地产成为新兴房地产业。目前, 我国商业地产尚处于刚刚起步阶段, 多数企业没有运营经验, 造成商业地产开发量大量持续上升, 但招商和经营效益却不见好转的尴尬局面。
创立于1988年的大连万达集团, 目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业, 2014年企业资产达到5341亿元, 同比增长34.5%, 完成年计划的101%。万达广场城市综合体, 包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等, 形成独立的大型商圈。就当前我国市场环境来看, 商业地产发展潜力非常巨大, 但如何能够进行很好的资源整合, 充分挖掘潜力, 是每个商业地产企业必须思考的问题。
二、万达商业地产开发运营的发展
万达集团于2001年成功转型, 进入了当时中国房地产企业尚无人涉足的商业地产领域, 创新建立了“订单地产”的商业模式。万达集团自2001年进入商业地产后, 其开发模式也历经了三代变化。
第一代商业地产为单店, 基本上是简单的模仿国外模式, 业态整合在一个单体建筑内, 总面积5-6万平方米。代表作有长春万达购物广场、青岛万达购物广场等。
第二代商业地产成为组合店, 是万达集团2003-2005年间开发的产品, 由多个单体店组成, 内含百货、超市、影城等六到十种业态, 代表作有天津万达商业广场、武汉万达商业广场等。
第三代商业地产为城市综合体, 是万达集团2005年以后开发的产品, 总面积均在30万平方米以上, 其中包括购物中心、写字楼、酒店、影城、公寓等业态。代表作有北京万达广场、上海万达广场等。
伴随着商业地产模式的转变, 万达集团管理阶段也发生转变。第一阶段是万达集团从1988年成立之初建立的住宅开发为主的地产模式;第二阶段为2001年万达集团开始的战略转型, 形成了住宅开发与商业开发并行的地产模式;第三个阶段是2005年之后, 将住宅开发与商业地产合并, 成立商业地产开发公司, 确立了专注于走商业地产开发模式, 并围绕商业地产开发发展影院、百货等多元化产业模式;第四阶段是2008年进行信息整合, 将所有的业务部门进行全面的流程化整合和调整。
三、万达商业地产开发运营模式分析
(一) 规划独特招商创新
“订单生产”是万达独创的一种商业开发运营模式, 其核心是先招商再建设, 确保各种品牌入驻同时回笼部分资金, 并借助主力店影响力吸引小商家入驻。万达广场内的大商业部分实行只租不售, 对围绕万达广场建设的住宅、金街商铺等物业是销售的。
万达集团经过多年的商业地产探索, 形成了一套完善的商业地产建造标准。万达商业管理作为全国规模最大的商业运营公司, 掌管着建成后的万达集团的运行, 通过与商家长期广泛的接触, 从商家的需求角度出发结合最新的商业理念再反过来融入到项目前期的规划设计和开发建设中, 不断优化万达广场遇到的不足。
(二) 策划运营模式领先
1. 统一策划
万达广场通常会进行统一的营销策划活动, 通过大规模、高强度、专业化的营销策划, 提高万达的知名度和影响力。每一座万达广场每年在营销投入的资金高达2000万元以上。不仅各个地方分公司积极的营销, 提高万达广场在本地的影响力, 集团公司也是不遗余力的为万达广场造势。
2. 以商家为核心
万达广场从主力业态的品牌到步行街上的小商户, 为商家做好后勤工作。万达商业管理的核心竞争力还在于强大的商业管理团队, 商业开发团队刷新市场, 引导消费需求, 准确市场定位。万达商业管理公司拥有规划、招商、策划、工程、营销等强大的整合能力, 再加上专业完善的商业运营管理模式, 使万达成为目前没有人可以逾越的超级企业。
3. 产业结构多元化
万达集团以商业地产为核心, 发展多元化的业务结构, 带到万达气团的商业管理、酒店、百货、旅游文化等相关产业的共同发展, 这种产业链的发展模式是万达集团的一大竞争优势。万达集团作为中国商业地产的领军企业, 开辟了一条自己的路, 并专业于商业地产的开发, 从而创造了所有万达广场满铺旺铺开业的繁华局面, 形成了万达集团独特的品牌魅力。
4. 与品牌商家联合发展
万达广场在全国快速发展, 不仅为国内外连锁知名品牌的发展提供了更多的选择, 更为一些地方知名品牌走向全国提供了跨区域快速发展的很好的经营平台。万达目前与近40家国际和国内的一线品牌商家结成了战略合作伙伴, 另外与10多家不同业态的主力店结成了“紧密型战略合作伙伴”, 这些战略合作对于万达的拓展起到了极大的支撑作用, 缩短了项目招商和培育的周期, 在项目开发前锁定合作伙伴, 也提高了项目商业定位及业态规划的准确度。
四、万达商业地产开发运营的成功经验
(一) 商业模式不断创新
万达集团保持着商业地产模式不断创新, 从一代单体店, 到二代组合店, 再到今天在全国复制发展的城市综合体三代店, 商业地产模式创新和管理创新一直在全国前列。此外, 万达集团整体发展也不断创新, 2014年会上正式发布了第四次转型计划, 这次转型范围更广、力度更大, 是代表万达未来发展方向的全新转型升级。
(二) 构筑品牌形象
开发商想要占据市场的制高点, 就必须打造自身的品牌。品牌就是巨大的财富, 利用品牌影响力, 能够获取更多资源。
万达集团作为最早进军商业地产的开发商, 其以商业地产为核心, 实行“大万达”品牌体系, 集成管理集团旗下的各产业品牌, 强调不同产业之间的联动, 独创了以“万达广场”命名的城市综合体, 这种开发模式获得政府的广泛认同, 并成为各地政府招商引资的主要对象。万达正是通过整合全国各地不同项目的影响力, 构筑了强势的企业品牌形象。
(三) 标准化与集权化相结合
商业项目的成功与否, 关键是项目的经营管理是否成功, 没有合理的经营管理规划, 缺少合格的经营管理者, 商业地产难以成功。
万达集团在1995年成立了万达商业管理管理公司, 负责集团所有商业项目的运营管理。万达作为全国化发展的企业, 必须保证管理的有效性。因此, 万达实行严格的、标准化的管理制度和管理程序。在万达内部有超过300万字的企业经营管理制度体系, 并且实时对制度进行完善。同时万达集团在2008年实现了万达管理信息系统在全集团的统一推广, 确保整个管理的高效、透明、实时, 防范管理失控。
(四) 内外联合整合资源
规模经济已经过时, 价值经济正在蓬勃兴起, 实现经营目标, 应该通过产业整合, 重新构建企业的产业链, 改变产业组织结构, 在利益共同体的原则下整合资源, 获取较低的运营成本, 形成较高的市场壁垒, 从而实现对目标市场的垄断。
万达城市综合体的商业地产模式, 并非仅仅是内部资源的整合, 而是典型的外部强强联手, 万达在整个商业地产的产业链上, 有一大批战略合作伙伴, 包括金融战略合作伙伴、全国化的建筑施工合作伙伴, 但其核心还是商业资源战略合作伙伴。这些战略合作伙伴一般都是国际货国内一线品牌, 具有强大的聚客能力、强大的品牌渗透力, 这对万达的拓展起到了极大的支撑作用。
五、结论
随着我国城市化进程的推进, 城市商业地产的发展不可避免, 对所在城市的发展起到了巨大推动作用。万达集团作为商业地产的领军企业, 凭借其二十多年的经验及不断创新的的发展模式, 万达商业地产开发运营的模式已成为行业的标准, 它的成功也标志着我国商业地产的不断壮大。随着政府正确的宏观引导, 商业地产开发商越来越专业的管理及投资者的成熟理性, 我国商业地产未来的发展会不断得到完善, 成为经济发展的重要一环。
参考文献
向万达学商业地产计划管理 篇5
王健林说过：执行力强是万达的核心能力之一，购物中心从开工那天一直到开业，一般来说是两整年。计划模块化管理则是万达执行力的秘密武器，将整个过程分解成几百个计划节点，打铃必须交卷，不交就是零分。这几百个计划节点不是拿鞭子抽就能做到的，而是万达多年累积的结果。
万达的计划管理一向被视为商业地产宝典，很多同行也在尝试将万达的这套计划移植到另外一家企业。但是，虽然或多或少会有些成效，但更多印证了一句古语“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。究竟是什么原因导致学习万达计划管理的水土不服?本文将从这一视角出发探究如何学习万达的计划管理。
一、学习计划模板的内在逻辑
计划分级管理是房地产行业的通行做法，万达也不例外。以22个月的项目开发计划标准计划模板为例，涵盖了325个节点，包括53个一及节点，85个二级节点，187个三级节点。各节点分为筹备、摘牌、交地、四证、设计、经营、招标、销售、招商、工程、验收、交付12个模块中。
至于节点数量的差异并不是最重要的，重要的是各节点之间的逻辑嵌套的合理性和时间排期的科学性。特别是对于涉及招商、运营等环节的商业地产而言，万达的上述计划基本上是为其自己量身定制的，在计划模板制定早期，集团领导、各条线及各项目负责人反复讨论修正，并经过了几十个项目的适应性调整，才衍变至今天的样子。
同时，我们也看到，万达的计划模板也一直在处于不断优化和完善的动态中，特别是最近对于大型文化旅游项目的计划编制，相关计划模板库又有了进一步的丰富。对于不同类型、不同特点的项目，计划模板虽然整体差异不大，但区别之处却是多为关键要害。因此，对万达的计划的学习，重在剖析其思路和内在逻辑，决不可简单套用同一个模板。
例如，万达项目开发计划节点的模块化设置，核心基于四个基准点数据。先确定摘牌日、交地日、试营业日、开业日四个关键节点，根据各节点倒排整体项目开发计划。其中，明确并严格约束了交地日的计算标准：如果实际交地时间小于摘牌日后50天，交地日为摘牌日，反之交地日为摘牌日后30天。这一计划管理细节对于加快交地发挥了正向引导作用，也避免了扯皮推诿问题。
同时，万达的计划体系的成熟性不仅仅体现在项目开发计划领域，如果只关注万达的项目开发计划是远远不够的。其在工作计划、投资计划、资金计划、开业计划等方面的精细化管理也可圈可点。
模板的价值不言而喻，一些房企往往各系统、各部门及各项目各自为政，计划编制模式、计划要素、目标节点、工作标准及细节深度等缺乏统一标准和模式，导致计划不能实现跨系统、跨项目的通用解读和整合，这些问题需要借助计划模板的作用加以解决。
二、学习计划编制的充分论证
计划模板只是一个基础，具体计划的编制才是核心环节。
1、预留充足的时间
首先，万达会为计划制定和修正预留充足的时间，这点正是很多企业薄弱的环节。计划制定盲目，缺少足够的论证和认同过程。
例如，资金计划通常要3个月时间完成，为了计划更安全可靠，从2010年开始，万达资金计划编制提前两个月，执行后每一年的6月再做适当调整。
2、强调计划的博弈
其次，王健林不止一次公开表示提倡上下博弈、同级博弈。“万达的目标一定是博弈出来的，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性”、“绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。”
只有计划编制的论证工作做充足，才有可能生成一个相对合理的计划。而且这个反复研讨修正的过程，也是团队达成一致的过程。与之相反，计划编制缺乏共享性往往是很多房企存在的问题，不能够做到计划实施中每个关联人员都可以参与计划的编制、执行和考核，使计划管理所要发挥的动作统一、指令一致的作用在实施过程中打折扣。
例如，一般而言万达的项目开发计划要经过9个环节。其中中间4个环节是计划反复论证的过程。例如在选择模板形成基础计划之后，要校审确认业务事项的准确性和完整性、评估项目风险因素的影响、根据评估调整时间点和周期、重新建立新日期公式等。通过计划编制过程的标准化，尽可能的平衡了模板标准化与项目个性化之间的矛盾。
3、计划编制重在细化
万达计划的编制重在细化。但各类计划细化的方向有所差异，特别是以下四个方面值得思考。
• 第一是系统性细化，全年工作计划由集团机关各部门完成，即包括一整年工作内容，又要求层层分解到每一周。
• 第二是完整性细化，避免相关支撑元素的割裂。例如投资计划中将拓展计划、卖地数量、成本预算、利润预算、税收预算均包含在内。
• 第三是动态性细化，根据实际情况适应性调整。例如资金计划要细化到每个公司每日的现金流分析表，总部现金流分析到周，具体公司要做到日，每年7月初开一次调整会。第四是周期性细化，围绕打通项目全生命周期为中心展开计划编制。例如开业计划要细化到年月日，2014年底做计划就排到2016年，排3年，以此为依据指导各部门具体工作。
计划是一种有效的工具，计划编制并非止于集团层面或项目公司高管。以万达某项目公司为例，在一二三级计划模板的基础上，继续分解编制内控计划和子项/专项计划，并结合计划执行提炼归纳为六大标准模块动作+1个楼长制执行要点，这套模式得到了集团的充分认可并全集团推广。
三、学习计划责任分解落实
计划责任分解是一个看似容易、实则困难的环节。即要将责任具体到部门、到岗位、到人员，又要兼顾不同部门之间的配合与协作，不能责任模糊但也不能人为割裂跨组织间的关联性。
万达一方面明确规定了各级节点的主责组织:
• 一级节点由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办落实，商业地产集团总裁及文化地产接团总裁跟踪检查。
• 二级节点由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办完成。
• 三级节点由各责任公司(部门)执行管控，主管系统跟踪检查、督办完成。
另一方面，除了明确各级节点管控责任之外，每个节点都有明确的主责部门。例如规划院负责43个节点、商管公司负责18个节点等。
四、学习计划考核激励到位
万达将计划执行比作“打铃交卷”。到了时间必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不交卷就是零分。
而很多房企恰恰缺少这种计划执行力文化和配套机制。虽然制定了详细的计划，但总是有很多节点无法完成，由于前期计划节点完成的拖延，而将项目后期赶工视为常态，赶工即是计划失控，会带来成本超支、品质不良等后果。再加上计划的监督缺考核手段不健全或缺乏有效性，计划执行情况较难与奖金挂钩，缺乏相应的规则和手段，久而久之容易形成计划执行不力的恶性循环。
万达红绿灯制度作为破解这一问题的有效工具，已得到业内的广泛认可。而计划管理信息系统的应用，则大大提高了红绿灯考核的实施性。
所有计划节点编入信息系统，有一周任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯;黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯;红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚;黄灯亮了之后如果处理好之后，自动转化为绿灯。
为防止一年中出现多次延误，万达还规定亮三个黄灯等于一个红灯，不同级别节点都规定了具体的处罚措施。
一提及处罚措施，很多房企往往聚焦扣发奖金，但从时间效果来看，薪酬方面的惩罚是最直接有效，但也是是副作用最大的。万达除了严格的薪酬方面的扣罚外，还有系统化的行政处罚措施，例如集团领导现场办公、系统内通报、取消晋级资格、向上级层层述职等。
系统提醒
1)周期小于10天的节点，在节点完成前5天提醒;
2)周期在10-30天的节点，在节点进行到50%时提醒;
3)周期大于30天的节点，在节点进行到50%和85%时分别提醒一次。
万达商业地产 篇6
每一座万达广场都是城市的中心，万达人深谙这其间的重要性。他们以带动区域发展为使命，以期用成熟的万达商业模式引爆天津滨海潜藏已久的商业氛围改写滨海商业格局。
一、一座广场点亮一座新城的夜
天津自贸区是我国长江以北唯一一个全面开放的自由贸易区，它担负着带动、辐射京津冀地区及我国北方广大地区经济发展和对外开放的历史使命。特别是它地处环渤海核心地带和京津冀的重要一极，是这一区域的重要出海口和对外开放窗口，在推动区域发展、体制机制创新，提升区域整体经济实力和竞争力发挥着不可替代的作用。
为了让更多的滨海新区市民享受到发展成果，保持发展势头，推动滨海的城市化建设，打造一个现代化的商业中心就变得极为重要。在相对薄弱的商业市场环境下，2015年万达正式落地滨海，在天碱商业区建造一座总建筑面积为50万平方米的大型综合体，这将是滨海地产开发的一个全新时代，这标志着滨海新区真正的综合体时代开启，也将会为滨海商业加注万达商业帝国的更多新激励。
华灯初绽，霓虹次第亮起，音乐喷泉在霓虹的映衬下五彩斑斓，水幕随流光溢彩，带动起整条街的韵律。入夜的“永利街·久大巷”比白天还热闹，拍客天地、爱情梦工厂、创客印象、环球影地、海洋之心五大广场贯穿东西，在霓虹与巨幕的交汇下编织一番流光溢彩的盛景，你会发现星空下的“永利街·久大巷”是如此张扬而魅惑。
此时的滨海，不再是你为之奋斗的滨海，而是充满柔情和温度的滨海，恰如其分的归属感便在此处滋生。
二、一条街满足你所有的诉求
在很多时候，我们都只是这座新城的建设者，是时候来享受这座新城的繁华与时尚了。滨海万达广场将是一座缤纷绚丽的立体生活乐园，更是一处高尚典雅的人文精神领地。这里有时尚前沿的服装百货，也有文艺小资的咖啡馆、书吧；这里有物质消费的极大丰富，也有文化创意的奇思妙想。在工作之余，这里是一个休闲娱乐的好去处；在忙碌之余，这里也是放空自己、享受生活的最佳选择。滨海万达广场在潜移默化中改变着滨海人的生活轨迹，两点一线的生活外，还能去“永利街·久大巷”转一转。久而久之，滨海人学会了爱工作，也爱生活。
纵横在滨海万达之心的永利街和久大巷，将北方南锣鼓巷的喧嚣与南方宽窄巷子的繁华尽收囊中，在滨海新区这片神奇的土地上，将南北两地商脉及文脉的扛鼎之作完美结合，打造滨海浪漫不夜之城、轻奢生活之地、现代科技工场、时尚文化秀场，开创滨海新未来。
试想，在工作之余，漫步于“永利街·久大巷”，或许你会在威尼斯水景中俯瞰城市的倒影，或许在凌空而起的天幕下邂逅一场甜蜜的爱情，抑或是在创意雕塑旁捕捉摄影的乐趣。
三、一个品牌创造一种生活方式
对于一座城市而言，城市综合体是一座城市的心脏和灵魂，浓缩着城市的历史和文化，代表了城市的传统和个性。放眼全国，截至2016年11月28日，万达已在全国开业171座万达广场，万达开创的商业综合体模式，包揽大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、休闲等多功能于一体，所到之处，无不引领一场生活方式变革的潮流。
万达商业地产 篇7
一、1#门入口艺术幕墙
外层是外倾钢桁架点式超白玻幕墙, 内嵌双层铝板、彩釉玻璃、不锈钢板等5种颜色面层。该处用钢量达210吨, 造型极为复杂, 满堂脚手架搭拆2次, 内层幕墙面层又使用了改装电动吊篮安装, 通过集思广益, 日夜奋战, 在45天内最终完成了双层艺术幕墙的施工, 施工工艺、质量满足设计要求, 完全达到了设计效果。
二、双层套色彩釉玻璃
双层幕墙设计, 在施工前严格排版, 精确到毫米, 采用10mm厚度的钢化玻璃层叠, 每层玻璃上都设计有不同图案与颜色的彩釉, 当灯光透过, 叠加在一起形成独特的光影效果, 完美地诠释了设计师的创作灵感。
三、裙楼造型灯槽艺术墙
采用创意米字型灯槽, 在加工期间为保证型材的质量, 每块材质均要开模, 做到无缝拼接。运至现场后, 在安装过程中, 巧妙并精准地掌握角度, 注重斜角拼接, 最终形成米字型灯槽。夜晚, 灯光影印出一只天鹅在墙上飞翔, 装饰效果更佳靓丽。
四、塔楼四大转角悬挑钢结构玻璃幕墙
万达商业地产 篇8
一、天鹅湖万达广场金街概述
天鹅湖万达广场 (图1白色区域) 位于合肥市政务区中心绝版地段, 是合肥标志性建筑物。东依怀宁路与合肥市人民政府隔街相望, 南接城市主干道南二环 (东流路) 。西至聚云路, 北至高河西路。周边分布有市政府以及多个市直单位, 围绕百多个大型居住小区, 拥有奥体中心、大剧院等大量人气场所, 高端写字楼密布。入住商办氛围浓厚并拥有大量常住人口, 临近天鹅湖, 更拥有绝佳的自然环境的优势。天鹅湖万达是目前较为先进的商业综合体模式, 建成时间不久, 具有一定代表性, 能给我们研究商业雕塑起到很好的范例作用。金街内部分布的商业以小店铺为主, 店铺较多且商铺以带状排列, 为引导大众能够长时间停留购物, 雕塑小品是不可或缺的。
二、雕塑部分
1. 主题性雕塑
顾名思义, 它是某个特定地点、环境、建筑的主题说明, 它必须与这些环境有机地结合起来, 并点明主题, 甚至升华主题, 使观众明显地感到这一环境的特性。它可具有纪念、教育、美化、说明等意义。主题性雕塑揭示了城市建筑和建筑环境的主题。
天鹅湖万达主入口的大型天鹅造型 (图2) 点明周边环境, 与其商业空间名称相呼应。雕塑将天鹅身体抽象画, 提炼具有现代主义风格的线条, 与建筑风格相同, 体现了现代化商业的蓬勃朝气, 其形态犹如一只待飞的天鹅, 也像一个正在跳芭蕾舞的女子。体量较大, 在入口处可以起到吸引眼球的好处。
在天然湖万达的次入口 (图3) , 分别放置了三座天鹅主题的大型雕塑, 其形态各异, 有翩翩起舞的、有深情对望的、有相互缠绵的, 每个雕塑都是以故事性的情节来展示, 让人在雕塑中能够感受温馨氛围, 雕塑本身没有生命, 雕塑的设计者让故事融入雕塑, 给每个雕塑注入生命。其大型雕塑都是以不锈钢材质制作, 不锈钢具有耐腐蚀、耐酸碱的特点, 其实, 这也是不锈钢雕塑的两个重要特点。当然不锈钢雕塑除有了这两个特点外, 它还具有较高的硬度、外观明亮活泼、不易污染、时代感强等特点, 所以用不锈钢材质打造出来的雕塑简洁大方, 具有细腻的形态感, 不锈钢雕塑不但可以升华艺术的境界, 还可以映衬周围的环境, 同时在阳光或灯光下的光影效果也非常好。
2. 装饰性雕塑
城市雕塑中数量比较大的一个类型, 这一类雕塑往往比较活泼、轻快, 带给人美的享受, 也被称之为雕塑小品。这里专门把它作为一类来提出, 是因为它在人们的生活中越来越重要, 同时能够带动空间气氛, 它的主要目的就是美化你的生活空间, 升华你的艺术品位, 它可以小到一个生活用具, 大到街头雕塑。所表现的内容极广, 表现形式各式各样, 也许它小到是你牙刷上的一个小玩偶, 大到比人还大的雕塑, 它创造一种舒适而美丽的环境, 它可净化人们的心灵, 它可以逗你莞尔一笑, 陶冶大众的情操, 培养大众对美好事物的追求。我们平时所说的园林小品大多都是这类雕塑, 园林中较多时候以玩偶的形式出现在草坪上, 塑造类似真实的自然空间, 商业空间中装饰性雕塑主题以购物形象较多, 本文中所提装饰性雕塑更加贴合地域主题。
在金街二楼连廊下分别安放了三组以红色为主调的舞者雕塑 (图4) , 分别展示了芭蕾舞的三个金典动作, 雕塑作者将一对芭蕾舞者利用加减的艺术手法融合起来创作, 既整体又不失真实, 人物优美的肌肉线条是芭蕾舞者完美的诠释, 积极向上、热爱生命在雕塑上体现的淋漓尽致, 给人们营造出了轻盈欢快的购物空间, 同时雕塑主题与商场紧紧相扣, 创意新颖。能够将优美的舞姿体现出来离不开对材质的选择, 三组雕塑都采用树脂制作, 其特点是表面晶莹剔透、洁白无瑕、给人以各种联想, 根据现在艺术的不断地发展、完善, 再加上一些创意思想, 更能够体现出艺术的各种风格。
天鹅湖金街内部有组团绿化, 草坪上点缀的天鹅 (图5) 以修长的体态表现, 在视觉上拉伸空间的高度, 也增加停留休憩处的趣味性。
此处入口空间较大, 属通过性空间且建筑高度很低, 宽敞的入口难免让人觉得单调, 且前方已有一组天鹅雕塑, 为避免重复, 在入口一侧放置乐队表演 (图6) , 从总体商业来看, 雕塑中有舞蹈、音乐相互呼应, 从局部看能够丰富空间, 人物体量高度适宜, 用夸张的手法描绘正在表演的乐者, 给人以热烈欢迎的自身满足感, 参与性高, 对商业空间有很好的宣传作用。
三、结语
通过对天鹅湖万达广场的雕塑的调研, 让我更好的了解主体性雕塑与装饰性雕塑在商业空间中具体的运用与功能。天鹅湖万达的雕塑具有很高的艺术欣赏价值, 雕塑都是在材质上、形式上变化多彩, 值得我们一同探究, 同时多年城市化的快速发展, 人们物质生活的迫切要求, 也促使了一些境界不高, 粗制滥造的艺术作品, 他们麻木的追求一时的效果, 麻木的抄袭、模仿, 但是不能很好的切入商业空间自身的气质及需求, 很难做出符合标准的商业雕塑, 这些将会给人们的审美带来扭曲, 尤其是在人群密集的商业空间, 给主体商业文化也会带来影响, 我们必须制止这样的行为, 为大众塑造优美的环境空间。现代商业蓬勃发展的潮流下, 商业空间雕塑的高低雅俗充分的展示了商业街区的文化内涵和精神层次, 在这样的环境下, 我们应当发挥好我们的专业才能, 顺应时代发展的潮流, 用我们的专业为城市增添美好, 不断提升自己审美的同时抵制用艺术做谎言的低下思想侵蚀, 只有这样, 才能为商业空间的发展贡献自己的一份力量。
注释
万达商业地产 篇9
会上，万达集团在北京长安街上倾力打造的又一座城市综合体项目——北京石景山万达广场已入驻的八大主力店签约仪式，以及万达广场近30家全国战略合作伙伴签约仪式一并举行。此次签约入驻的主力店有家乐福、万千百货、万达国际影城、国美电器、一兆韦德健身、神采飞扬电玩城、大歌星KTV、运动100等八大品牌主力店。这意味着万达集团在全国打造的全新第三代商业地产产品已进入全面成熟阶段及快速发展的轨道。
招商大会上，石景山区政府领导及商界精英等齐聚一堂，石景山区副区长石玉贵、石景山区商务局局长侯建设等政府领导，全国连锁行业协会副秘书长陈硕、全国连锁行业协会购物中心委员会主任楚东出席大会。万达集团以多种形式展现了其商业地产发展8年来的可喜成果，并着重推介了即将在北京石景山、上海南汇、南京建邺、青岛、苏州、太原、无锡、重庆开业的8个重量级“万达广场”项目。万达广场快速发展的纪实电视片尤其令人震撼，与会人士对于万达的理念和实力深表赞叹。市区两级领导高度赞扬了万达商业地产模式和整合优化资源的能力，并对北京石景山万达广场即将成为长安街西延长线上的都市新地标和新的商业中心充满期待。
近300位大型室内步行街的意向商家也纷纷表示，此次活动让他们对于万达广场和万达集团有了更为清晰直观的了解，更加坚定了他们借力万达、走向全国、投资开店、把区域品牌做大做强的信心。
据记者了解，在本次招商会上的明星项目—一北京石景山万达广场，坐落于西长安街延长线CRD核心商务区，规划建设高档豪华酒店、5A级写字楼、国际连锁超市、多功能影院、大型娱乐城、高档百货商场、步行商业街和多功能商务空间等多重城市功能。丰富的业态、同步国际的品质，填补了区域多项空白，不仅为西部引入了同步世界的时尚潮流、完善了西部的城市功能，而且打造了一种高品质的生活方式及消费方式。