万达的企业文化（通用11篇）
万达的企业文化 篇1
万达企业文化的鲜明特色
诚信是万达的核心价值观。万达创业伊始，建房偷工减料、房屋销售面积短缺的现象很普遍。万达首先把诚信经营和工程质量作为立足点。1991年建设的大连市民政街小区成为东北第一个住宅工程质量全优小区，被首届“中国质量万里行”组委会授予当年全国唯一“优质住宅工程”奖牌。1995年，万达开发建设的项目中曾有三个获得“鲁班奖”。1996年初，在全国率先提出保护的“三项承诺”对当时的全国房地产市场影响极大，带动相当一部分掀起销售放心房活动。2000年6月，建设部、中消协等六部门召开千人大会，推介万达销售放心房经验，时任建设部部长俞正声称赞万达集团是改革开放以来建设部首次推介的房地产企业典型经验，也是全国房地产企业中仅有的殊荣。
自2004年起，集团连续三年投入几百万支持中国信誉论坛，并发起成立中国信誉联盟；积极支持中消协、中房协组织的“房地产业诚信企业”评选工作，该评选活动在房地产行业反响巨大。作为搏击市场的企业，持续创新能力也是万达核心竞争力之一。作为全国最早进行大规模旧城改造的企业，万达1993年就承担了一次性动迁居民4800多户，建筑面积80万平方米的大连市新开路旧城改造项目，创造了当时全国旧城改造规模之最。同时，它也是最早实施跨区域发展的企业，1992年就南下广州开发房地产，目前已发展成为跨区域城市最多（30余个城市）、年开发规模最大（年开发量400万平方米）的房地产企业，为全国房地产企业跨区域经营、做大做强提供了经验。
2001年，万达开始进军商业地产领域，从传统向现代不动产企业成功转型，为国内房地产企业建设百年老店开辟了一条新路。在全国首创“订单地产”，即通过与世界及国内领先零售企业签订联合发展协议，采用先租后建的方式，为零售企业量身订建商场，一举成为国内商业地产开发的典范模式。
创新、诚信的企业还需要严格的制度来保证。万达为此提出了“靠制度管人，不靠人管人”的口号，倡导和推进的现代化，反对，迄今为止，包括王健林在内的万达高管没有一个亲属在万达工作。万达建立了近200万字且操作性极强的企业经营管理制度汇编，其中绝大部分是万达拥有自主知识产权的独创制度。万达在每年的第一季度都要对制度进行专门研讨、修订，推行新版制度。2006年，针对中国房地产企业没有统一的信息化管理系统的现状，万达投入1000多万元建设了全国首个房地产企业，将企业制度流程信息化。
万达像众多一样，在追求企业发展的同时不忘承担社会责任。集团在积累财富数量的同时，更注重财富的品质，据了解，19年来，万达各项慈善捐助累计超过9亿人民币，是中国慈善捐助最多的民营企业之一。集团的慈善捐助行为不但持续时间长、涉及面广、巨大，还自然而然地形成为一种制度和文化。
企业员工作为企业的重要组成部分，万达不忘保障员工切身利益，在集团树立“企业发展成果首先惠及员工”的企业文化理念。通过为员工的发展创造事业平台、建立培训机制、提供一流待遇等方式使员工与企业实现共赢。
在万达，员工只要勤奋工作，品行端正，就能很快得到提升。集团每年都会投入数千万元对员工进行培训，使员工通过培训增长本事，成为独当一面的人才；同时，集团还为员工提供良好的待遇。据了解，万达员工的薪酬和世界500强企业处于同一水平，每年有超过50％的员工得到加薪。除了按照国家法定的最高限额为员工缴纳各种社会保险金外，万达还出台了高管和员工退休福利制度。普通员工退休时可一次性得到相当于退休前5年的退休福利金，这在全国企业中都极其罕见。
除此之外，万达还致力于弘扬中华传统文化和保护环境，通过收藏近现代优秀画家作品、筹建国家级美术馆、投入数千万进行节能改造等方法做着自己的贡献。
万达企业文化发展三大阶段
万达企业文化的发展经历了一个由自发到自觉，由零散到系统的过程。首先是强调诚信经营。万达在创业阶段的核心宗旨是诚信经营。很早就提出了 “老实做人，精明做事”的朴素理念，在大连树立了“住好房、找万达”的良好口碑，成为老百姓购房的首选品牌，为万达走出大连跨区域发展打下了良好基础。其次就是注重社会责任。在万达人眼中，企业的生产经营活动离不开社会的支持，社会责任和企业发展是密不可分的，发展企业的最终目的是为社会做贡献。据此，万达提出了“共创财富，公益社会”的企业使命，明确了“诚信经营、保护环境、关爱员工、热心慈善、传承文明”的企业社会责任体系。
集团发展到今天，以2003年集团转型进军商业地产取得初步成功为契机，万达提出了新的企业愿景，即“国际万达，百年企业”，自此确定了企业要超越自我、追求卓越，实现的，志在成为中国民营企业的龙头企业。
万达的企业文化 篇2
1.1 明确地域文化和景观设计的融合
中国国家主席习近平在建设社会主义文化强国的讲话中强调:一个国家、一个民族的强盛,总是以文化兴盛为支撑的。
万达集团董事长王健林一直致力于发展文化产品,强调文化创新,提升文化自信。从而在文化层次上确立高度,加快文化产业布局。
合肥万达文华酒店景观就是在上述思想指导下进行的一次创新尝试。万达集团在合肥酒店群项目规划设计之初就将合肥酒店群定位为以现代中式+地域元素的新徽派建筑风格。通过厅、堂、廊、院的组合,形成了丰富多彩的建筑层次和地域特色。在此基础上,合肥万达文华度假酒店的景观设计强调与建筑统一协调,深入挖掘徽州独特的地域文化,同时策划一个景观与文化有机融合的景观场所,唤起住店宾客的情感体验,营造出有独特文化内涵的意境。
1.2 对徽州地域文化进行提炼与演绎
作为安徽与江西交界处历史上一枝独秀的文化代表,古徽州,是一个令人魂牵梦绕的地方。现在的安徽合肥,依然有很多人文、历史元素,譬如徽派建筑、三雕艺术、宏村画桥等。粉墙黛瓦月洞桥,月沼碧波嵌砖雕,这些元素让人仿佛回到古徽州,聆听一曲梦回游。秉承万达酒店一贯在文化上的追求,作为万达高端业态的合肥万达文华度假酒店,其景观设计在整体策划上如何既保留传统徽州的造园手法,演绎一曲徽州人追梦圆梦和思乡守望的情感之歌,又同时结合现代生态设计理念,并满足现代人度假休闲需求,是万达商业规划院在开始这个项目之前就考虑的最重要的课题。
为实现这个目标,在万达文华酒店景观的打造上,万达商业规划院遵循只有地域化的乡土景观才是世界的这个原则,带领设计院对黄山西递、宏村、安徽省博物馆、以及苏州园林等进行了系列考察和总结,并提炼出徽商文化、状元归乡、徽派建筑、徽州三雕艺术等徽州特色艺术景观,将它们运用在合肥万达文华酒店的景观设计中。徽商文化具有发迹后衣锦还乡、建祠立坊的传统,这促进了徽派建筑与徽州文化的繁荣发展。徽州自古名臣学者辈出,出过25位文状元、4位武状元,可谓人杰地灵之地。徽州古街上随处可见状元坊,记录了徽州学子金榜题名、状元归乡的繁荣景象。徽派建筑则是中国建筑的一个流派,更是徽州文化的重要组成部分。粉墙黛瓦、月沼天井、马头墙以及层楼叠院、曲径回廊等都是徽派建筑形象的代表。徽州三雕艺术则指砖雕、石雕和木雕。三雕艺术材质不同,技艺不同,但都具有栩栩如生、内容丰富及工艺考究的特点且与建筑配合完美。
1.3 考虑合肥万达文华酒店功能策划
作为万达自有酒店管理品牌,万达集团酒店的原则是一直为全球旅行者提供深浸中国文化的殷勤奉客服务。此次在酒店景观的设计中,也把酒店的功能作为景观设计的一大重要原则。通过和酒店管理公司充分探讨,并结合酒店的规划和场地现状,策划了一系列的功能如品茶、观景、婚礼、餐饮、酒会派对、游船、儿童玩乐、沙滩以及慢跑健身等。这些功能由设计团队在设计时融入到景观之中,为客人们提供了在酒店尽情享受,让身心得到彻底放松的一系列休闲场所。
如在云雾茶田的景观设计中,通过精选徽州茶品,在云雾缭绕的茶田中以赏茶、采茶、品茶、茶艺及茶道等一系列以茶为主题的活动,既为酒店客人提供了品茶休闲的环境,同时也给客人熏陶了酒店特有的茶文化精神。再如,文华酒店后场环湖设置了一圈2.5公里的环湖跑道,在跑道沿线相应设置了寻梦文华、画桥圆梦、桃源居等8个不同的景点。早晨或黄昏,客人们可沿湖慢跑1-2圈,既可锻炼身体,也可品赏沿湖景观,修身养性,怡然自得,通过有氧运动让身心得到最大的放松。
1.4 加入生态可持续设计理念
万达集团作为一家有责任感的企业,开发设计中一直强调生态环保的理念。在万达文华酒店景观的设计中,不仅保留了徽派建筑的理水技法,同时融入了当代水处理技术、生态设计和海绵城市的可持续设计理念。万达合肥文华酒店后场近20万平方米人工湖水源取自附近徐河,其水质因承担着排污行洪功能,水质常年达不到3类水要求。万达商业规划院牵头合肥万达城项目公司及水利设计院通过建设水处理设施,净化了徐河来水,保证了人工湖的水质。同时,规划了大量湿地植物的运用,进一步净化了水质,保持了湖水的清洁。最后,在设计中使用了大量的绿植,有效地拦截了雨水。并且在人工湖周边创建了截水沟,确保了雨洪水不进人工湖。通过上述一系列的策划和生态技术措施,最终创造出了一个山青水秀、景观优美、魂牵梦萦的酒店环境。
2. 景观主题及文化意境的确定
2.1“情归故里,梦回徽州”主题
如何将徽州独具特色的地域文化在合肥万达文华酒店中实现是管理团队和设计团队的重要课题。在对徽州地域文化提炼的基础上,万达商业规划院和万达酒店管理公司结合现场条件以及酒店建筑功能确定了“情归故里,梦回徽州”这一主题以呼应徽商文化发迹后衣锦还乡、建祠立坊的传统。
在确定合肥万达文华酒店主题之后,根据总体规划及与建筑功能关系,又细分为“迎祥,圆梦,雅居”三大主题线索以支撑整体构思。迎祥位于酒店前场,寓意欢迎来自世界各地的游客,就像过去家人欢迎在外奔波的徽州游子归家,亲朋好友皆至门口接风洗尘。圆梦则位于酒店后场,是指站在守望的平台眺望画桥,表达家人对在外游子的思念及期盼团圆的美好心愿,同时给宾客一个安静品尝精美茶点、赏析美景的空间。雅居为客房区主题,则为营造神姿仙态,潇洒自然,素雅宁静之美,令人心驰神往之居。客人在此可聆听水声,闻闻花香,吟诗赋曲,充分休闲放松,感受“明月松间照,清泉石上流”[1]的唯美意境。
2.2 文化意境的营造原则
在确定酒店景观主题之后,经过反复推敲,万达商业规划院联合万达酒店管理公司和设计团队确定了用以下原则来营造酒店景观意境:
(1)充分利用地形地势打造了云雾茶田等极具徽州地域特色的景观以及一系列高低起伏的丘陵地空间,与徽州大环境景观天然融合。
(2)空间处理上采用小中见大、曲径通幽、对比等方式打造一系列景观空间,极大的增加游园乐趣和体验的丰富度。
(3)利用富有文化韵味的植物在来界定空间的同时也承载着中式文化。如入口处的榉树树阵,在很好地界定了入口空间的同时更寓意中举,步步高升之意,给来酒店入住的客人带来吉祥。
(4)利用徽州韵味十足的徽派建筑小品点缀在青山碧水景观之中,青瓦、白墙、飞檐翘角、回廊挂落、亭台楼榭等建筑小品元素,为合肥酒店群景观增添了一笔浓重的色彩。
(5)利用徽州独具特色的徽州三雕艺术来增强徽州文化的韵味,如文华酒店客房入口处“翠竹幽静”景点中,地面石雕刻有花鸟瑞兽,展现了徽州技艺和徽派风情,结合周边竹林,尽显“宁可食无肉,不可居无竹”[2]之雅韵。
(6)设置艺术品来进一步提升文华酒店的韵味和特色。如湿地景观中的“合安‘雕塑上方神兽为螭龙,脚踩宝珠。螭龙是龙九子中的第二子,寓意美好、吉祥,宝珠代表财富。雕塑既提升了景观的艺术美感,同时也增加了文化的韵味。
(7)以景点命名,设置楹联等方式来起到景观意境的画龙点睛的作用。如四水归堂处设有风月轩,其中风轩楹联:两岸花红一堤柳,十色霞云三春面;月轩楹联:三秋桂子十里荷,一轮明月两地心。恰到好处地点出了守望亲人归来的主题。
3. 全力打造合肥万达文华十景
在确定了主题以及营造景观意境的7大方式之后,合肥酒店群通过结合场地规划和景观设计将前述的“迎祥,圆梦,雅居”三个主题区域细化打造成“万达文华十景”:前场迎祥有三景:荷风洗尘、云雾茶田、歙砚归乡;后场圆梦有四景:四水归堂、画桥圆梦、金盏台、徽池雅调;客房区雅居有三景:翠竹幽境、飞虹瀑、清泉石上。当人们步入其中,让你流连忘返,品茗之余仿佛回到过去,步移景异,体会万达度假文化极致感受。
3.1 迎祥三景
酒店前场主题为“迎祥”主题,意在欢迎来自世界各地的游客,就像过去家人欢迎在外奔波的徽州游子归家,亲朋好友皆至门口接风洗尘。此处景观开篇为入口的“荷风洗尘”景点,主要景观节点为酒店群山门,山门按照徽州韵味十足的白墙灰瓦马头墙设计,端庄雄厚,欢迎宾客到来。山门入口两边栽植乡土榉树,辅以香樟红枫等精致花木相迎,给人以宾至如归的亲切感受。山门后地势较低处设有一湾荷塘,与对景的迎客松共同形成了欢迎的主题。
进入酒店山门后,在去往酒店主入口道路右侧,利用地形的高差变化,设有“云雾茶田”景点,其中加上喷雾设施,营造一种云雾缭绕,青翠如黛的氛围。在湿濡水气里成霭成岚,竹苞松茂,清泉响叮咚。其中更规划有休闲平台,游客在其中可观赏美景,品茗新茶,醉心于此,实在流连忘返。
在即将到达酒店主入口前,点睛置石小品凸显紫气东来的尊贵感。大堂主入口前雕塑“歙砚归乡”则采用安徽手工艺品插屏的艺术造型呈现,中心图案采用安徽著名传统手工艺铁画进行绘制,底座图案由莲花座、如意纹组合而成,寓意吉祥、吉利。步入殿堂之喜,文房四宝,实至名归,欢迎远道而来的尊贵游客。
3.2 圆梦四景
酒店后场以“圆梦”为主题。客人办理入住后,在此大堂平台眺望画桥,美景无限,顿感惬意,梦圆徽州。圆梦设有四景:四水归堂、画桥圆梦,金盏台、徽池雅调。其中核心景点为四水归堂和画桥圆梦。
四水归堂,以徽州院落“四水归堂”景观为构思灵感,聚水、聚财、聚福气。核心建筑小品为中轴线上风月轩。四水归堂位于文华酒店后场,为双侧中心对称布置,中间为下沉式庭院,中间低两侧高的设计,既保证文华酒店后场空间的开阔性,又与远处拱桥遥相呼应。两侧风月轩造型上产用中式古典的单檐歇山屋顶,以四周围廊座椅,中间相对私密空间布局。景亭命名为风轩和月轩,暗喻此处景色风月无边之意。其中风轩和月轩还配有楹联,其中风轩楹联:两岸花红一堤柳,十色霞云三春面。月轩楹联:三秋桂子十里荷,一轮明月两地心。以风月二轩及无边际水池围合布局形成的空间里设有休闲伞座,在此小坐,眺望远处画桥,聆听悠扬琴声,与家人好友品味精美茶点,尽赏美景。
“画桥圆梦”以画圆的月洞桥,象征圆梦。后场景观中轴端点即为画桥,周边水生植物与人工湖交相辉映,浮光倒影,水天一色,远峰近丘,跌落湖中,象征圆满。此处结合人工湖规划设计了一系列小岛及湿地,增加了后场景观的景深的同时,强调了水的自然生态属性。湿地的设计过程也集合了管理团队和设计团队的共同努力。起初设计团队由于对湿地设计经验不足,湖底未做高差处理。万达商业规划院在审图发现这个失误后,及时提醒设计团队按挺水和浮叶植物的不同水深要求提供了10-30厘米,30-60厘米,80-100厘米左右不同的水深以供不同品种的水生植物生长。设计团队修改湖底地形,做好湿地植物的生长基础台地,为湿地植物的蓬勃生长打下了坚实的基础。
最终岛屿及湿地周边大量的水生植物生长繁茂。再力花、黄菖蒲、鸢尾和荷花等挺水植物以及睡莲、荇菜等浮叶植物一篇欣欣向荣,其本身的特性和季相上的变化建立便捷的、生态的活动空间实现了人与自然的良性互动。画桥的两端,曲折多变的木栈道连接将酒店与湿地进行完美串联,形成了丰富的观赏视点和连贯的游览路线并净化了水体。远远望去,内湖与外湖连成一片。漫步水侧,莺飞草长,花木掩映,超脱于世。再加上水体净化设备,可使人工湖水质达到三类水标准,清澈见底,各种水生动植物给酒店增加了极强的生态氛围。
3.3 雅居三景
客房区主题为“雅居”,雅居景观则为营造神姿仙态,潇洒自然,素雅宁静之美,令人心驰神往之居。客人从大堂穿过翠竹幽境,来到清泉石上庭院,美景无限,聆听飞虹瀑,尽情享受园林景观之美。雅居设有三景:翠竹幽境、飞虹瀑、清泉石上。
徽州人自古以儒士自居,讲究“效法天道,无极之极”;竹林营造的幽静生活,素雅宁静之美,令人心驰神往。在进入客房区前有“翠竹幽境”,配以镜面水景,倒映天光水色,令人向往。植物造景上以竹林围合,映衬着白墙灰瓦,更显其青翠、细腻和修长,营造了很好的“雅居”意境。地面石雕刻有花鸟瑞兽,展现了徽州技艺和徽派风情,结合周边竹林,尽显“宁可食无肉,不可居无竹”之雅韵。
“清泉石上”则取意王维诗句“明月松间照,清泉石上流”。青山向晚云轩翠,碧水含春傍栏回。此景点为酒店内庭院核心景观,从景亭外望,内湖与外湖连成一片,小桥流水,亭台水榭。正对景亭有一处山石和迎客松共同打造的景点,山石间流水叮咚,让人备感兴趣盎然。内湖内锦鲤自在游玩,周边花香满溢。三五好友,在此举办一小型派对,吟诗赋曲,不亦乐乎。通过这些植物、动物、山石、流水共同营造的一个全身心体验场所,和“明月松间照,清泉石上流”的意境浑然天成。
4. 结语
最终经过万达集团领导的悉心指导,商业规划院全程设计管控,以及设计团队,项目公司上千个日日夜夜的努力奋战,合肥万达文华酒店在2016年9月24日实现了完美开业。项目独树一帜的新徽派建筑结合最具特色的万达文华十景以及近二十万平米的人工湖及湿地共同演绎了一曲徽州人追梦圆梦和思乡守望的情感之歌,完美阐释了“情归故里、梦回徽州”的主题。王健林董事长称合肥万达文华酒店“白墙黛瓦、竹林假山,徽派元素贯穿酒店内外的每一个细节,深得徽派建筑神韵,酒店与湖景融为一体,美轮美奂”[3]。酒店宾客交口称赞酒店景观犹如一幅清新淡雅的水墨画卷,将徽州的文化与独特的气质淋漓尽致展现出来。同时,酒店景观也于2016年11月获得第六届艾景奖国际园林规划设计大赛年度十佳景观设计奖。作为万达商业规划院和项目管控团队的一员,笔者对项目取得的成就感到无比骄傲和自豪。同时也希望全球各地的旅客们来到文华酒店,大家一起寻梦徽州,品味人生,找到心灵的宁静,演绎一种轻松休闲,健康快乐的度假生活!
摘要：万达集团在合肥酒店群项目规划设计之初就将其定位为以现代中式+地域元素的新徽派建筑风格。在此基础上,万达商业规划院联合万达酒店管理公司及设计团队在酒店景观整体策划上突出强调挖掘安徽独特的地域文化,通过景观空间规划和设计营造出富有文化内涵和意境的景观。景观整体理念以“迎祥,圆梦,雅居”为三大主题概念,打造了合肥万达文华十景。在规划和设计手法上不仅融合了徽州地域文化,同时将现代海绵城市生态设计融入景观之中,更结合酒店功能及慢跑道(绿道)等打造出一个浸染中国文化底蕴,满足度假酒店功能需求,并有着无限意境的现代酒店新景观。
关键词：文化浸染,生态设计,景观功能,万达文华十景,度假休闲生活方式
参考文献
[1](唐)王维《新评唐诗三百首》,广州,广东人民出版社,1982
[2](宋)苏轼:《苏轼文集》,北京,中华书局出版社,1986
万达的文化帝国之梦 篇3
7月12日晚，万达旗下美国AMC院线宣布以9.21亿英镑（约合12亿美元，81亿元人民币）并购欧洲第一大院线——Odeon& UCI院线。经此一役，万达已经在北美、中国、英国、法国、德国、澳大利亚等完成了布局，接下来就缺日本、韩国、俄罗斯、印度了。
从过去几年万达文化的发展轨迹来看，或可以用狂飙突进来形容。
2013年5月，第九届中国（深圳）国际文化产业博览会（文博会）上，王健林提出的目标是“万达文化产业集团预计用7年左右时间，进入到世界文化企业前十名，成为世界一流的文化企业”。
2015年初，王健林再次对外宣布的时候，更新了自己的目标：“到2020年，万达集团在文化产业收入将达到1000亿元，成为世界文化企业前五强。”
世界文化企业前五强是什么概念？以行业龙头迪斯尼公司为例，其当前总市值约1600亿美元，2015年的总收入约合人民币3457.6亿元，净利润583.37亿元人民币，这一收入水平甚至超过了2015财年中国三大互联网巨头腾讯、阿里和百度（BAT）三家总利润之和。相较之下，万达集团的文化产业实体万达院线目前的市值不到900亿元，其2015年的营收和净利润则分别为80.01亿元和11.86亿元。
今年2月，万达院线宣布停牌，欲以350亿元的价格收购万达电影资产，当时坊间预测万达院线资产将达到1500亿元量级，这一数字相当于华谊兄弟和光线传媒市值总和的2倍
《中国经济信息》记者查阅资料得知，万达影业成立于2011年，系万达集团旗下文化产业集团的全资子公司，万达文化集团持股55%，万达集团持股25%，王健林持股20%。资料显示，万达影视传媒公司已经是中国电影票房收入最多的民营企业。
但即使如此，万达文化资产与迪斯尼之间的差距仍然不容小觑。而在王建林全球文化产业霸主目标的指引下，寄望于依托万达商业地产的根基，进而在全球范围内掀起并购狂潮是实现其文化帝国野心的必由之路。
文体不分家，万达做文化产业其来有自。早在万达将足球生意做得风生水起之时，如今的恒大、苏宁还距离体育生意十万八千里之遥。因为种种原因，后来万达逐渐告别运营旗下的球队，仅仅是通过赞助国家队等方式保留着万达体育的声名。而专攻商业地产的万达因为与其他诸多偏向于住宅地产巨头的差异化，迅速在中国的城镇化进程中释放出了商业活力，成为中国当之无愧的商业地产龙头。“南万科北万达”的称谓，即是对万达影响力的认可。
商业地产的成功，也让万达在文化产业领域做得风生水起。早在2011年，万达就在武汉做起了“楚河汉街”的杨本工程，在这种模式之下万达在全国复制了数十个“文化城”，扛起了“中国迪斯尼”的大旗。
资本助力并购大业
依托“文化地产”的打造，继而做通文化产业链，是万达文化产业帝国的主要脉络。而其中最主要的环节，无疑就是电影产业。从趋势上来看，中国电影市场正处于蓬勃发展的阶段，2015年中国电影票房一举迈进了400亿元大关，超越美国成为全球第一大电影市场已经指日可待。产业跃进速度的此消彼长，给万达文化产业的国际化创造了难得的机遇。
2012年5月，万达集团以31亿美元（约合196亿元人民币）的价格拿下了当时美国第二大院线AMC影院公司。
2015年6月，万达又一举收购了澳洲第二大电影院线运营商Hoyts集团100%的股权（费用约合22.46亿元人民币）。据悉，该院线拥有澳大利亚和新西兰52家影院、424块银幕。
2016年1月，万达以不超过35亿美元现金（约230亿元人民币）收购美国传奇影业公司。
2016年3月，万达旗下的AMC又以约11亿美元的价格并购了美国第四大影院运营商Carmike，使影院数量扩充到663家影院、银幕8380块，成为全球最大的电影连锁院线，这也奠定了万达在中美两个全球最大的电影院线市场的龙头地位。
2016年5月，万达又买了好莱坞电影娱乐整合营销公司Propaganda GEM与游戏发行公司互爱互动科技有限公司，因为未达披露标准没说多少钱。
此次，万达又以AMC作为并购主体，12亿美元拿下了欧洲第一大院线。至此，除了日本、韩国，万达已经在北美、中国、英国、法国、德国、澳大利亚等“主要票仓”完成了布局，至此，万达在电影市场的影响力已经无出其右，距离其在电影产业链条上深度缔造价值已经指日可待。
影业（票房收入+创造IP）、游戏（延伸IP+游戏收入）、互动营销（吸引广告植入）、院线（发行+分成）等细分模式，组成了万达文化的核心竞争力。一个颇值得玩味的细节，也可以部分说明万达这一产业的增值能力。在万达院线上市之时，有媒体曾经报道，万达影院每年仅仅卖爆米花就能实现3亿元的利润，可想而知其未来的想象空间有多大。
正是基于这一规模，2016年上半年，万达文化集团收入290.3亿元，同比增长57.1%。其中，影视控股公司上半年收入190.9亿元，同比增长43.1%，增长速度堪称惊人！
宏远布局下一时代
万达能够在世界范围内畅行无阻，资本本身起到了难以替代的作用。万达商业地产的模式本身就具有造城的意义，往往万达的楼盘兴建伊始，包括沃尔玛等结盟者均会纷纷落地，这也正是近些年来万达广场能够在各大城市攻城掠地、畅行无阻的内在原有。归根结底，那些跟随万达在世界范围内布局的资本，均赚得盆满钵满。
粗略统计，万达近几年在文化产业的布局（尤以影视市场为甚），所花费的资金就已经接近600亿元。
事实上，万达在文化商业层面的倚重，也源自于自身产业转型的需要。伴随着国内地产实体业务层面的不断萎缩，地产行业已经过了前些年的黄金时代。可供开发的核心区域地块越来越少，而地价却水涨船高，通过文化产业的深耕使既有的商业不断产生外延式增值，便成为万达的深度考量。例如，万达通过收购传奇影业而掌握的诸多IP，未来势必会给其带来意想不到的收益。以传奇影业的《魔兽》为例，这部口碑并不好的电影在万达院线的助力之下，实现了14.6亿元的史诗级票房。如果没有万达的支撑，这一数字是难以想象的。
如果说过去的商业地产是万达积淀的硬件，那么如今在文化产业上的深耕则是万达“软硬结合”的象征。其对标的已经远不是那些千亿元量级的地产企业，而是像迪斯尼这样世界通吃的IP巨头。
中国可能是下一个日本，而万达也可能是下一个电影界索尼。遥记日本产业崛起时索尼以34亿美元巨资并承担16亿美元的债务的代价，一举收购了美国哥伦比亚影业，此后又以48亿美元接盘了美高梅。如今，当索尼在电子制造领域日渐黄昏之后，电影产业板块已经成了索尼的核心资产。
万达的企业文化 篇4
有数据显示，2012年中国旅游地产项目超过3000个，全年投资总额破万亿元;国内房地产前100强企业都已进入或是准备进入旅游地产开发领域。与此同时，对于旅游地产开发存在一哄而上、低价圈地、生态破坏、空置率高等问题的诟病也未曾减少。旅游地产开发亟须破解“有量无质”的困境，走上一条健康发展之路。万达集团斥资400亿打造的南昌万达文化旅游城将于近日举行奠基仪式，预计2015年建成投入使用。这个将建设于南昌九龙湖新区的旅游城占地近300公顷，总建筑面积475万平方米。规划有大型电影乐园、电影城、海洋乐园、主题公园、商业中心、酒店群等业态，实际上，这个总投资400亿的项目，只是万达近十个文化旅游城旅游地产项目中的一个。
此前5月28日，万达与合肥市政府签署投资协议，拟在合肥滨湖新区打造万达文化旅游城项目，项目总投资超过300亿元，其中文化旅游投资190亿元，计划今年开工，2016年建成开业，4月28日，号称中国东北地区最大文化旅游地产项目——哈尔滨万达文化旅游城正式动工。项目占地80公顷，总建筑面积90万平方米，总投资200亿元，计划在2017年开业。
更早前的2012年底，万达宣布斥资260亿在北京通州建设北京文化旅游城，旅游地产项目占地90公顷，“是世界首个特大型文化旅游商业综合项目”，短短半年时间，万达启动的四个旅游地产项目总投资额超过千亿。而根据万达集团董事长王健林在2013《财富》全球论坛上的介绍，万达未来计划投资十个以上以主题公园为主的综合休闲旅游项目，根据公开资料，大连万达集团2012年总资产规模约3000亿元。
万达集团企业能力与核心能力分析 篇5
大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。
企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。Strengths 形成了一条强有力的产业链
产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式 全新公司的优势
集团公司的支持与实力 多元发展 Weakness 资金链隐忧
孵化期过长导致资金链紧张
以售养租模式对企业规划门槛较高 Opportunities 进军电商
通过商业地产打开金融渠道
政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展 Threats 千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端
部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。例如百货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界百货、华联、银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的百盛、巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎、翠微等。四是地方性百货公司。
潜在进入者的加入，房地产有苏宁，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等
部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院； 百货方面有天猫，京东等电商。SO战略
通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式
城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒店，老年人口增加，中壮年人口减少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。WO战略
以售养租模式改为租售并举 前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。ST战略
不同系统实行严格的集权管理和制度化管理，五个总裁直接对王健林负责，审计部亦直接向王健林负责。
商业房地产可根据市场需求和不同对象的购买能力考虑，文化旅游方面可以通过电子商务一块通过优惠打折等方式促进消费，酒店一块应就其地理位置做相应的调整，形成有规模的酒店 WT战略
多点掘金，通过商业地产打开金融渠道，或引进外资。
前期走模仿之路，着重销售能力，并在模仿的道路上开创新的东西，强大之后可以多注重研发。
企业核心能力的分析
全产业链的商业模式创新是万达的核心能力，在董事长王健林看来，如果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式的再造。
很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有60年的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且来的这么快呢？主要是我们在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。
自我评价：王健林说：“一个企业在经营当中，管理创新，技术创新，文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办法追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计一台机器，这个机器5分钟、10分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃的人都是一种口味。第二、不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来就可以卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可能别人觉得这个菜的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人更领先或者让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的。”万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。
基准对象：龙湖地产有限公司 基准内型：过程基准
万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。
目前，万达集团人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。09年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。
首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。举个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况；项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格；人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。
而且万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司；集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。万达每年新开20多个项目，自身的培养是跟不上的，所以只能大规模请外援。万达每年都会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖。万达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项目是执行层，不是决策层，万达的人的优点在于执行力非常强，死人也要完成任务，也有很多人进万达就是为了自己的阅历，为下一步职位做铺垫。但是万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位，所以，万达大量的招聘，内部人员大量流失，属于不对称吧。
第二，万达录人一般会采用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理。10年6月，万达发展部录用了7位经理，目前就剩下2个了，其中1人马上要提升副总。内部的考核严苛大家可以看出来。30万的项目，大部分情况都要2、3年才做完，万达要求18个月，最近放宽到24个月了，但是速度还是很快。万达上半年成本部据说被人挖走了6个经理，都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。万达的人才，技术能力是没的说的，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的。万达能让我们借鉴的，其实是他把不同文化的人，打造成万达人的能力。万达定期会对自己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还有给猎头发给各个候选人，来吸引人才。
龙湖地产
总体来说，龙湖也是个非常舍得投入的企业。他们的人才，哪怕是普通员工，也走猎头或外包渠道。龙湖人称夜总会，工作强度比万达还要高的多，他们的用人策略，就是整体选择年轻、精干的人才。猎头圈内有几个笑话：在龙湖超过1年的，都是超女，纯爷们，龙湖是拿2个人的工资干3个人的活。他们的项目专业负责人，如成本经理，年龄多在28-33岁，非常的年轻。这点和万达有区别，万达的成本副总，33-42岁之间。龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在专研业务工作。龙湖初试是由人资和业务部一起来的，采用的是一票否决制。但是，否决时，必须说出能说服其他人的理由。
龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。龙湖面试有2轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部，2个部门各出1、2人；在开始面试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的是用数字说明业绩），比如，某个项目，结算得知精装标准是2000元每平米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少；因为有业务部门的人在，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力；龙湖复试，主要是公司高管负责，即使是最低的工程师，也是要同时见人资总监、业务总监、总经理的。
万达去年新拿了30多块地，10年上半年在建施工面积为1500万。作为合作公司，我明显感到万达今年招聘量下降很多，去年仅某些公司运作入万达的高管就50余人。万达6月前，除了重点项目，暂停拿地。大家知道，龙湖曾经资金链断掉，大量裁员。所以，他们的人才，很多在龙湖不超过3年，很难去总结他们的晋升策略。龙湖的HR 很擅长做体系，:精细度比较高 只是不知道实际效果如何。
人资部代表企业的水平，我觉得从人资部能看出很多东西。一个企业要想从优秀到卓越，靠的是人资不断的努力。吉姆柯林斯有个飞轮理论，大家可以参考下。成功是因为许多正面的努力超过了负面的动力，失败是负面的阻力超过的正面的动力，没有哪个企业是完美的，关键只看是正面获胜还是负面了。
另外，龙湖选人不重管理，不强调情商。万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。说到底，万达的工作对外联要求很高，龙湖的不是。万达的总经理，要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行。龙湖的外联其实很少。万达为什么要外联，因为万达拿地的成本很低的，他们从来不通过招拍挂拿地，都是各省市领导，主动找他们，提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。还有，对于财务副总，万达这边的银行授信额度是很大的，资金足够多，但是银行都是发贷款，谁先谁后银行说了算，所以财务副总承担着维护银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责。万达的项目紧急，所以及时的融资是很重要的。万达招聘，要求人选必须接受外派，而且原则上，不会派回所在地，即使派回，也要在入职1、2年后，才会派回。万达要求员工成为很纯粹的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生。万达山东一个分公司的总经理，因为把个人过期的发票拿到公司报销，被劝退了。万达也很人性化，只是不像国企央企那样夸张而已：为了员工安全，专门在北京拿了8000亩地自己种植有机食品。
万达广场的崛起 篇6
济南零售百货行业的转型初
济南城市核心商业发展比较早，具有百年商埠历史，但缺乏国际化的大型综合体项目，传统商业圈的潜在有待激发。作为济南首家超大规模的城市综合体，万达广场崛起于经四路核心区域，以百万平方米的恢宏体量全方位的业态规划，成为济南上也是具有划时代的意义的商业地标。对于推动区域城市化发展，促进区域产业转型升级，提升济南的服务行业发展水品具有十分积极的意义，这也是万达在全国发展战略中的重要一步。
济南万达广场总建筑面积约100万平方米，总投资60亿元，包括大型购物中心，五星级酒店，甲级写字楼，高尚住宅等。其中，购物中心面积约16万平方米，引进万千百货，万达影城、大歌星KTV、神采飞扬、国美电器、乐购超市、ZARA等七家主力店及400米长的室内步行街，加上总面积达4.5万平方米的城市步行街，形成一个综合性的现代化商业中心。作为济南最国际最现代化、最完善的商业中心，万达广场拥有的主力店数量最多，品牌最高端、商品最丰富、必将成为济南商业新的标杆。济南万达广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客的消费需求，无论是规模、品质、业态、功能，都为济南树立全新标杆，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为了济南最大的商业群。同时。济南万达商场实现企业效益与社会效益的高度统一。可谓济南新增近万个稳定的就业岗位，每年创造上亿元税收。
济南万达广场在室内步行街上，既有欧时力、拉夏贝尔、太平鸟等原本济南市民熟知的品牌。也有ZARA等全新品牌。
连锁店万千百货也是新面孔之一。万千百货成为济南万达广场的主力店之一，占据了六层楼，与北侧的室内步行街相同，建筑面积3.2万平方米，定位于城市中心旗舰店。这是万千百货首次进军济南。无论商品布局还是装修风格都明显有别于济南目前的百货商场。
餐饮休闲类则有哈根达斯冰淇凌，约翰皮萨、万达影城、大歌星KTV等不少新品牌。万达影城拥有省内首块IMAX，巨幅屏幕定能在看电影时带来全新体验。
万达的企业文化 篇7
成立于1999 年, 总部位于中国深圳, 在香港、北京、上海、大连、武汉设有区域公司。现拥有四百余人的国际设计团队, 服务领域涉及建筑设计、室内设计和机电设计, 致力于为中国城市化发展提供全程化、一体化和专业化的解决方案
项目地点:山东省济宁市
项目面积:42000平方米
竣工时间:2014年7月
济宁万达嘉华酒店是万达集团在鲁西南地区重资打造的首家国际五星级酒店, 酒店坐落于济宁市中心商圈核心位置太白楼路中段万达广场。济宁, 这座城市拥有别具一格的城市气质和人文气韵, 作为孔子文化的发源地, 济宁在世界文明发展史上起着举足轻重的作用。独特的城市气质造就了济宁不可复制的人文情怀。加之京杭大运河的贯通, 运河文化和孔孟文化相得益彰, 交相辉映。高贵的孔子六艺, 内涵丰富的运河文化, 则是济宁人民物质财富和精神财富的体现。
万达的企业文化 篇8
征文对象：《慈善读本》试验学校的学生、教师、家长及关心"慈善文化进校园"活动的各界爱心人士。
征文要求：以“慈善文化”、“慈善教育”为主题，以记叙文、散文、随笔为主要文体。文章要求真实生动，形象具体，字数以1000字左右为宜。作者可根据自身在使用《慈善读本》或参与其他慈善活动过程中的切身经验，撷取典型素材、选取适当角度，谈谈对“慈善”、“慈善文化”、“慈善教育”等的理解、感悟或启发，也可以谈谈对《慈善读本》的评价或意见。
奖项设定：本次征文会根据文稿水准评定相应奖项，获奖者将由中华慈善总会等相关单位联合颁发获奖证书并给予一定物质奖励。优秀作品将在《慈善》杂志刊登。另设组织推荐奖若干，授予积极组织学生参选的学校。
参与方式：征文纸质版请邮寄至天津市和平区新华路126号《慈善》杂志社，邮编：300041。电子版请以“标题+姓名+单位”命名文件，发送至邮箱cishanzhengwen2012@163.com。来稿请附作者基本信息和联系方式，纸质稿请在信封背面注明“慈善文化进校园”字样。欢迎学校以团体名义参与。
王健林：万达广场的背后 篇9
内容简介
他原本仅仅是一个名不见经传的小士兵，却在部队经历了从“娃娃兵”到坚强战士的蜕变;他原本在部队发展的顺风顺水，却在改革大潮中毅然下海。原本岌岌可危的住宅开发企业，在他的带领下扭亏为盈，甚至逐步发展至足迹遍布地产、足球、文化、娱乐等行业，真正成为了涉猎广阔的跨国企业。他就是王健林，他的企业，就是万达。
2015年10月的《胡润百富榜》显示，王健林的资产达到2200亿元，再次荣登中国首富的宝座。对于王健林此次重回巅峰，胡润表示：“王健林是一位转型成功的企业家。”近三十年时光，王健林带领万达问鼎富豪榜首，这本就是一段传奇。
作者简介
周璇，山东潍坊人，大连工业大学环境工程硕士。自幼热爱文学创作，具有多年的文字撰写及图书编辑经验，写作风格多变，语言生动，思维缜密，能够将文学内容与活泼生动的创作形式融为一体。从事过医学类、建筑类、文史类以及社科类作品的创作，尤其擅长养生保健图书以及人物传记的创作。
精彩文摘
战略布局
王健林执掌万达之后，便一心想将万达打造成一个世界级的企业。在朝着这一目标努力奋斗的过程中，却有一个因素始终让他倍感纠结，那就是中国目前的现状。
作为一个发展中的国家，中国经济在近年来得到了高速发展，维持在百分之七八的增长速度。而作为一名企业家，王健林更是看到，中国与美国之间之所以会存在如此大的经济落差，其中一个重要因素就在于中国的许多企业尽管都在谋求自身的发展，但是和美国比较，中国企业家的发展眼光还是受到了很大的局限――大多是基于企业自身的利益。
在这种情况下，美国的经济虽然难以在短时间内实现真正复苏，但王健林在思考，为什么美国的经济一直不景气，却依然还是经济强国呢?道理其实很简单，在世界500强企业中，美国的企业就占去了半壁江山，其中有近两百家美国企业都是某个行业里领先的跨国企业。这也就意味着，在这些行业里，那些美国企业仍然拥有着其他国家或企业所无法撼动的地位。
在这种经济环境与背景下，王健林将万达打造成世界级超强企业的“中国梦”就变得更加坚决，因为他明白，中国要想实现真正的强大，就必须在国民经济发展的同时涌现出一批在各个行业里处于领先地位的企业。只有这样，中国经济才能坚挺。
除此之外，王健林还发现，华尔街之所以被世人誉为创造财富神话的摇篮，并不是华尔街的那些金融大鳄们多么有钱，而是他们更懂得如何投资，如何经营。
以生产运动鞋而闻名全球的耐克公司，就是一个很好的例子。虽然很多人都知道这个品牌、知道耐克运动鞋的优点，却极少有人去研究耐克公司的经营之道。王健林对此情有独钟。他发现，企业做强做大，树立品牌很重要，还有一点不容忽视，即企业家的发展战略，或者战略眼光。
在这方面，王健林一直比较佩服联想的柳传志。柳传志一边在树立联想的品牌，一边又在利用联想控股实现资本投资。王健林觉得，任何一个企业家，当他把企业做到一定的规模后，就必须让自己的思想从实体经营中抽身，这种抽身并不是企业不去做实体经营了，而是企业家的经营理念要发生改变。
企业要想走出国门，走向全球市场，就必须了解国外的资本运营模式，否则企业家的观念跟不上，即使企业几经努力收购了某些国外的企业，成为一家跨国企业，也很难实现真正的发展。
在与AMC的大股东凯雷的接触中，王健林对凯雷投资公司有了更多的了解。凯雷投资集团管理的资本超过了千亿美元，是全球**的私人股权投资基金之一，有“总统俱乐部”之称，其投资遍布美洲、欧洲和亚洲等地。相对于凯雷投资集团的众多投资项目而言，它对AMC的投资可以说是九牛一毛。
而AMC的股东有很多，由此足见美国投资家和企业家对资本运营的重视。相对于AMC或凯雷投资集团，包括万达集团在内的很多国内公司则远没有那些跨国企业运营得灵活。尽管国内企业都实行了股份制改革，但与国外的企业相比的确相差甚远。
万达1988年创办以来，旗下已经形成了商业地产、连锁百货、文化产业、五星酒店、旅游度假等5大支柱产业，而众多集团子公司的快速发展，也为万达走向国际化奠定了一个良好的基础。
此次万达并购AMC，收购的是AMC公司100%的股权，即一旦完成这种并购，AMC将成为万达旗下的一个集团子公司，或许还会与万达原有的文化集团并为一体，双方实现更为长远的共同发展。
因此，万达对AMC的并购并不仅仅是一种简单意义上的纳入旗下，而是借助AMC所拥有的实力，向全世界力推万达。从另一个角度看，王健林收购AMC公司，等于买了一支可以射向全球任何一个地方的箭。这支箭，为万达集团向全球推广和树立自己的国际化品牌提供了便利的条件。这正是王健林收购AMC的最初构想。
事实上，在与AMC方面的人员进行洽谈和磋商的过程中，之所以一切能进行得相对顺利，不容忽视的便是AMC的**股东凯雷投资集团设在中国的办事机构。
在万达与凯雷投资集团的频繁接洽中，王健林发现，这种并购也是凯雷投资集团所力推的。从中，王健林还得到了很大的启发：作为一家全球性投资公司，凯雷投资集团之所以能较为主动地促成此次并购，或许并不仅仅是从AMC的亏损现状出发的，因为企业如果出现连续亏损，完全可以借助更换CEO来加以改变。
作为全球**的投资公司之一，凯雷投资集团的每一次投资，都必然是站在利益战略的角度，包括此番将股权转让给万达，他们不可能不明白王健林并购AMC的想法。那么，作为投资金融大鳄的凯雷，又怎么会如此轻易将AMC转手给王健林呢?
王健林也一直在思考这个问题，但是不管对方出于一种什么战略，万达都成功收购了AMC，也有了进军国际市场的后续推动力。至于凯雷是否想借“力”还魂，不是王健林要担心的，毕竟，后来万达影院的上市，已经说明了一切。
读万达工作法的收获 篇10
利用五一假期，细读了万达集团编写的《万达工作法》，比起其他工作方法类的书籍，这本书更容易让我记住和读进去。一是大量的图表使得读者一目了然的获得了工作方法中的精髓和管理的手段，二是书中15个板块把一个企业中的方方面面囊括之中，每一个部门的工作重难点都可以准确把握。通过这本书的学习，让我这个一毕业就进入中天的中天人感受到了另一种管理模式和另一种企业文化。
整本书让我对万达的感觉是，很苛刻、很严格、军事化管理加以细节取胜。说到执行力，是每个企业对员工的基本要求，但执行力是否真的执行到位，是否采取了完善的激励和奖惩措施，并不是每个企业都做到了。万达很直接，根据计划完不成，请下课！而大部分企业，大部分员工都是找各种各样的客观原因，说各种各样的补救计划，提倡着人性化和包容，计划一拖再拖，没有奖惩，没有下课。看似残酷与苛刻，但正是在这种严酷的环境下，员工才绷紧神经全力以赴地为企业负责，为自己负责。
苛刻严格管理的延伸是万达的精细化管理，这是我觉得要学习和借鉴的方法之一，作为综合部，我们的工作不止要服务大家，而且是精细周到的服务大家，举个例子，万达年会的胸牌，从这张胸牌上你可以找到自己的房间，就餐时间，参会时间，参会的座位号，所有关于会议的流程都体现在这张小小的胸牌上。能把会议的流程如此精简，是我们在以后会议组织中可以学习的好方法。还有就是做计划，编制计划万达每年工作的重中之重，每年的计划要做三个月，这三个月期间，总部会制定出总的发展计划，然后让分公司去分解，在这三个月时间内，他们需要经过三个层面的痛苦博弈，第一层面系统总部和地方公司，第二层面集团各部室和系统总部，第三层面集团领导和系统总部之间的博弈，经过这么多层的博弈之后，制定的计划就非常的合乎常理，谁也找不到理由不去完成，有心人去看万达半年或一年工作计划完成量的时候会发现他们的完成率一般都是100%或者102%。这个数看起来是不高，但相对上一年的增长来说他们都在至少百分之二十的增幅，因为他们的计划做的太精细了。他们算百分比不是同比或环比而是同计划的比。本来计划就比上一年至少增长20%，可是结果出来之后只达到计划的百分之百或者多一两个点，这已经是非常厉害的成绩了。针对于自己来说，运营管理的第一步制定计划，计划做的越细那么可实施性就越强，那么成功的可能性就越大。所以计划不是简单的做哪些事，写完就放那了，一定要执行和落地。
夏雨的菱角湖万达广场调研报告 篇11
调研时间：2010.12.16至2010.12。19
调研地点：武汉市江汉区马场角
调研目的：学习了解菱角湖万达广场的运营模式，作为我们工作的参考和经验 调研项目：武汉菱角湖万达广场（武汉万达广场投资有限公司）
调研方法：基本资料网络查询与走访调查相结合项目基本情况
一 项目物业类别和建筑类别: 商业综合体、室外商业街、公寓、住宅及底商；毛坯
二 项目区位:武汉市汉口江汉区新华西路与新华下路交汇处
三 项目周边环境: 其中新华下路和新华西路分别为50米宽和60米宽的城市主干道，南侧
规划路以南为待建城市绿地，东侧为景观良好的菱角湖，北侧为马场公寓、菱湖上品项目，东侧、西侧为现状多层居民楼，西北侧为武汉市十九中。西南面毗邻王家墩CBD中央商务区和武汉金融一条街高端商务经济圈，距离项目15分钟的车程便是常青花园、杨汊湖、后湖以及花桥组成的汉
口后花园居住圈，三公里交通范围内常住人口超过100万，五公里交通范
围内常住人口超过200万。
四 项目总体规模：占地面积94700平方米；建筑面积513100平方米；大商业面积约200000
平方米；室内步行街约40000平方米；写字楼约55000平方米；室外步行
街约50000平方米；停车位2000席。
2010年12月18日即将开业商业部分详细情况
一 室外步行街一期A区商铺（B区二期C区三期未建成）商铺总体面积：约4.9万方
商铺数量：295个
商铺产权持有：非万达持有，对外销售。
商铺销售价：30000—48000元每平米（不包租）
销售情况：全部售罄；自购自营商铺且签订经营管理合同确定同步开业的面积占比31.5%
单铺结构： 单个商铺结构：为上下两层复式结构，有消防通道的商铺二楼比一楼面积大
一点。门宽在3.8米—8.5米之间，第一层空高5.1米，第二层空高3.9米。
品牌入驻情况： A001-A059 为包围室内步行街的A出入口右侧商铺，面积在174—322
平方米之间，入驻品牌依次是：可立特，卓思，雅戈尔，劲霸，七匹狼，特步，jeffjeans，欧点，艾迪耐斯，帕加尼，海南之家，阿依莲，滔博运
动，猫人，真维斯，水井坊，老凤祥珠宝，安踏，达芙妮，乔丹，爱帝，众帮云品，雅黛丽，曼妮芬，三星，酷动数码。
B001-B100 为室外步行街A出入口左侧商铺，面积在68-200平方米之
间，入驻品牌依次是：仟吉西饼，爱居兔，塞纳印象，皇冠，优觅甜品，阿童木，迈拓，卡帝嘉，大雅，约翰茶，纽西兰冰激凌，coco，阿毛石
锅炖饭，中联大药房，集美度，三上，金苑，兰卓丽，诺曼奇，娱乐城，九牧王，彩虹，金多宝，三人行，ATM机。
C001-C136 为室外步行街的B出入口右侧商铺，面积在66-642平方米
之间，入驻品牌依次是：满记甜品，浪漫一身，良品铺子，周黑鸦，奔
腾马，酷比特，咖麦浓，精益眼镜，宝岛眼镜，丝域，欧碧倩，皮匠坊，普安，蜀渝川菜馆，中国移动，潘朵拉，泡泡火锅，甜品，老通城，美
思，民生银行，美钻天成，珠宝城。
商铺租金价格：160—250元每平米
租约年限：5年起签 大部分前三年租金不变,第四年涨幅在5%左右,少部分前四年租金不
变,第五年涨幅在8%左右
二 室内步行街
商铺总体面积：约4万方
商铺产权持有：万达持有，不对外销售
整体商铺结构：步行街呈U字形设计，长360米，共3层，1层层高5.4米、2-3层5.1
米，一楼主动线宽达10米，交通组织上通过20部自动扶梯，4部观光
梯，天井设计，步行街中有20余个通道与各主力店相联，使六大主力店
与步行街全部为一体。
商铺租金情况：100—500元每平米，一楼100—400元每平方米，像ZARA这样的服装
旗舰品牌租金才能达到100元每平方米的价格，一般品牌没有这样的优
惠政策，租金水平多在300—400.；二楼租金水平200—380元；三楼餐
饮为主租金水平较低，在120元左右。租约五年起签，前三年租金不变，第三年和第四年平均租金涨幅在5%--8%
招租情况：租满
入驻品牌情况：一楼 青年休闲品牌
湖锦酒楼 肯德基 麦当劳 必胜客 屈臣氏 星巴克 面包新语 ZARA以及三个副牌PULL&BEAR百家好 衣恋、JACK JONESONLY 小熊、HOPERISEMINDBRIDGEGXG丝芙兰化妆品 欧时力 ASOBIO 蒙奇奇 施华洛世奇元素 淑女屋 LEE杰之行运动城
二楼
椰岛卡洛驰 大嘴猴LILY、TOUCH、cache cache、lock&lock、拉夏贝尔、太平鸟，美晟数码，流行美万达旗下的大玩家热风hotwind天空商贸 GXG的副牌gxg1978
三楼 主题性的餐饮
绿茵阁旗下的品牌荷花亭当年情港式茶餐厅巴适川菜馆、拾味馆、大菊日本料理 银鲨海鲜自助 泰迪厨房 帕帕米娅 蓉李记 阿香米线 101牛排 万达旗下的大歌星 奇乐儿儿童乐园
由入驻品牌可以看出，菱角湖万达室内消费人群定位为青年消费者，入驻品牌多为时尚青年品牌，而类似于柒牌，九牧王，哥弟，劲霸等定位于中年人的品牌均没有出现。
旗舰主力店：万达旗下 万千百货（1—5楼）
万达影城（4—5楼）
万达大歌星（3楼）
万达大玩家（2楼）
合作品牌：沃尔玛购物广场（副一楼）
国美电器（1-2楼）
奇乐儿儿童乐园（3楼）
湖锦酒楼（1楼）
招商细节详情了解
据现场招商员了解其中首次在武汉亮相的西班牙服装品牌ZARA以及其三个副牌都入
驻开业，吸引了大量的人气，还有欧洲最大的服装零售商瑞典H&M 也成功签订了入驻协议，但是因为其他因素不能与万达同步开业，所以此次开业将无法看到H&M。
室外步行街招商阻力分析
据外场招商员了解，前期外场招商阻力非常大，截止今天，他们还在连夜督促商家装修进度，其阻力原因分析有两大点：
一由于室内步行街万达自己持有物业,而室外步行街对外销售,为了提高自己持有物业增值,招商以室内为主导,大品牌旗舰品牌由室内先行选择;
二由于室外物业非万达持有, 不包租，所以也没有使用权，并且未于业主签订经营管理协议，业主的租金期望值非常高，且观念不一,给统一招商带来了巨大阻力。
所以室外步行街较室内步行街的品牌档次低一些，杂乱一些，品牌质量不高,业态不全,像健身,酒吧,早教,休闲会所等业态均为缺乏状态。
个人认为的解决方法：压低业主期望值，部分品牌较好的租金万达适当自行补贴，然后各个击破，在以后我们自己的城市综合体项目运营过程中，室外转角等关键铺位要适当的自己持有，引进旗舰品牌，将会对外场招商起到很大的促进作用。
调查研究总结
为期三天对菱角湖万达广场的调查研究，使我再一次见证了以商业资源为核心竞争力订单式商业地产、与商家捆绑式发展的万达的成功。
12月18日当天9点正式开业，万达董事长王健林亲临现场，花儿乐队的大张伟以和至上励合组合同台演出庆祝，全天室外人流约13万人，室内人流约17万—25万人，人潮拥挤，十分热闹。
以商业地产为核心的多元化。一切的行业都是为了更好服务自身的城市综合体，比如百货、影院、酒店等，都是万达城市综合体的重要业态组合。
这种主要主力店同时也是企业主要支柱产业的模式，正是万达城市综合体最重要的核心优势。传统地产的单一开发模式使得他们基本不具备这样的产业结构，而要自己去整合这么多行业到建筑体里面，绝非易事。
个人认为，上述的这些核心竞争力正是万达城市综合体领先于其他企业的城市综合体的关键点，每一点都是其他企业所无法复制的。
万达集团的经营结构均基本为进驻一个城市，开发建设一个万达广场，引入一个高档酒店，开设一家万千百货，同时会引入万达院线和大玩家超乐场或大歌星KTV。同时，在这些基本的消费群设立完成后，还会和一些知名的战略伙伴进行合作，如引入大型超市、家居卖场、家电卖场、知名餐饮机构等。一个汇集购物、娱乐、住宿、餐饮、文化等多方面的综合体便应运而生。而且这种综合体在城市化进程日益加速的当今，很受普通大众的欢迎，特别是作为主流消费群体的年轻人喜爱。同时，这样的综合体在目前国内很多城市还很匮乏，特别是一些二、三线城市。这些城市积累了众多的消费能力，但传统的百货或商场往往功能单一，没有将这种全面的消费场所汇集在一起，而万达这种城市综合体产品可以良好满足人们一站式消费的需求。
可能会面临的问题：第一，万达集团在过去的几年中通过快速的发展扩张，成长为国
内专业的商业地产集团。但其快速的扩张不可避免会给他带来一些
问题。首先，快速拓展进驻城市对一个民营企业来说，资金将是一
个很大的考验，特别是作为商业地产，资金占用量较大、周期较长，万达集团的资金是个严重的考验。
第二，万达集团旗下的万千百货、万达院线、大玩家能否真正形
成自己的市场知名度与品牌，特别是万千百货。商业之所以难做
就因为其影响因素众多，从定位、规划、招商、运营、地域差异、消费习惯、品牌认知度、甚至所谓的风水等众多方面都可能影响
商业的经营。万千百货现在只是在数量上占据了优势，有了一定的品牌知名度，但其“质量”如何，能否真的和新世界、王府井、百盛等品牌竞争还有待时日。