人力资源公司实习报告

人力资源公司实习报告（通用8篇）

人力资源公司实习报告 篇1

人力资源管理作为一门理论与实践密切结合的学科，与之相关的专业认知实习是巩固我们的人力资源管理理论，让我们对各项人力资源管理技术有所认识的一项基本的实践环节，从而全面感受人力资源管理专业，指导将来的学习生活。

通过认知实习，让我们接触社会，认识社会，初步了解人力资源管理工作的实际，要如何把所学的知识综合地运用于实践，了解企事业单位对于人力资源管理的工作要求，指导学习生活，从而培养我们独立从事人力资源管理工作的基本能力，为今后就业和从事人力资源管理工作奠定基础。

1月14日至15日，我来到汕头市的海悦度假村。海悦度假村属于季节性经营的一个公司，是夏季海边度假游玩的胜地。海悦度假村经营的时间为每年的5月到10月，其他时间不营业。所以对于人员的招聘安排，绩效考核机制，工资管理机制以及对员工的管理机制都要根据营业季节的时间不同而做不同的安排，以免造成资源的浪费。海悦度假村对于人力资源部门的设立并不完善，但对于人力资源管理却也有工作要求。

20年1月16日，我来到了与海悦度假村相邻而建的逸景酒店。逸景酒店的经营范围广泛，有KTV、中西厅、休闲中心、客房等等的综合性酒店。设施齐全，装修典雅，而且经营战略会适时的利用环境优势依靠海悦度假村的游客人数来制定吸引客人的方法。所以对于员工的绩效评估安排，节假日的薪资计算与人员安排，福利考勤管理都由人力资源部门管理安排。逸景酒店的人力资源部门与人事部并立而存，这与许多中小企业中的设置相同。很多人认为，专业职能化的人力资源部门只存在于大企业，由此也可说明，人力资源管理并未在我国企业中普遍存在，但却是公认的将会在短期中最受社会关注认可且普遍存在的工作之一。

事实上，人力资源管理分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划。

通过三天的走访，我了解到海悦度假村和逸景酒店对于人力资源管理的一些要求，虽然对于正规的人力资源管理部门来说不够全面，但对于还在学习这个专业的学生来说是能得到启发和借鉴的。

两所公司的人力资源部门所涉及包含的内容如下：

岗位工作内容：

1、负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。

2、每年度根据公司的`经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，公司人员的档案进行统一的管理。负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控。

3、根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。

人力资源公司实习报告 篇2

创业板上市公司财务报告披露存在的问题

创业板对上市公司会计信息披露的要求比主板更为严格。如纳斯达克 (NASDAQ) 和香港创业板上市公司会计信息披露的主要特点是: (1) 会计信息披露及时。财务报告周期长短决定了会计信息披露是否及时, 纳斯达克和香港创业板以季报的形式编制中期报告, 季报和半年业绩报告一般在有关期间结束后45天内公布。 (2) 会计信息渠道先进。香港联交所提供了一个创业板的独立网页, 为参与者提供市场和上市公司的材料。 (3) 多层次会计信息披露监管体系。纳斯达克要求公司必须设立由大多数独立董事组成的审计委员会, 其职责是审核年度财务报告。

目前, 我国的创业板上市公司大多还未建立完善的财务信息披露体系, 财务披露体系和报告方法基本沿袭了主板上市公司的做法。主板上市公司披露的年度报告信息中的财务会计报告部分, 主要有资产负债表、利润表、现金流量表三种基本会计报表和资产减值准备表、股东权益增减变动表、利润分配表、会计报表附注。据此, 利益相关者可获得上市公的偿债能力、营运成果、盈利能力、现金流量等多方面的信息。自2007年上市公司实施新会计准则以来, 虽然在财务信息披露质量方面已有较大提高, 但是由于各种原因, 财务报告披露还存在一些问题: (1) 公司的管理者主观披露意识不强, 更多的是为了应付监管部门的要求, 认为在不违反信息披露原则的前提下, 对外披露的信息越少越好; (2) 财务报表附注披露不充分, 对关联方交易、预计负债、担保或未决诉讼等方面的披露有意回避或大篇幅的陈述, 投资者无法快速从中获取所需的信息, 违背了财务报表披露的初衷; (3) 财务报表的数据只是对过去一定时期公司财务状况的反映, 不仅具有滞后性, 而且不能据此合理反映公司未来的营运能力、盈利水平、发展情况; (4) 公司财务报表披露的内容主要是有形资产, 如金融资产、存货及应收账款、固定资产等, 而对无形资产、商誉、人力资源等信息披露相对不足。传统的会计核算体系将人力资源的成本作为负债在“应付职工薪酬”中反映, 不利于企业的发展。依据传统观念, 资产在企业中是值得鼓励的, 一般来说是越多越好, 而负债是越少越好。从这个角度看, 人力资源作为负债在资产负债表中反映就与创业板上市公司的发展理念背道而驰。

创业板上市公司人力资源计量的理论依据

我国从上世纪80年代开始引入人力资源会计, 从经济理论上对这一课题的研究方向主要集中在: (1) 从企业契约理论和委托-代理理论角度, 探索企业人力资本剩余索取权和控制权的实现; (2) 采用布莱克—斯科尔斯的期权定价模型进行人力资本股票期权定价; (3) 从资本资产定价模型推导人力资本定价模型; (4) 从人力资本股权化角度, 提出人力资本运营论。从管理学理论角度对人力资源价值计量的研究, 也取得了不少研究成果, 主要是通过对人力资源管理贡献的确认和计量这一“支点”, 采用管理入股、技术入股等手段, 对人力资本进行定价;在总结分析国内外人力资源价值计量研究现状, 和测算国内外人力资源价值计量模式的基础上, 创造性地提出了人力资源当期价值理论, 设计了一套全新的人力资源当期群体、个体、效绩、分配价值和未来群体、个体价值等一系列计量模式。

1.人力资源符合资产确认的标准和财务报告披露的重要性原则

将人力资源反映在资产负债表中, 首先要确立的观点是, 人力资源是一项资产而不是一项负债。确认为资产应满足的条件有:

(1) 资产是由过去交易或事项所产生的。当企业聘用某一劳动者时, 就向受聘者或有关方面支付工资费用, 这意味着劳动者这一人力资源已成为现实的资产, 而不是预期的资产, 因为购买劳动力能力的资源这一交易已在受聘时发生, 这符合资产的第一项确认标准。

(2) 与该资源有关的经济利益很可能流入企业。所谓的未来经济利益, 是指员工对所在企业未来净现金流、销售收入、利润或市场份额等方面的直接或间接的贡献。在员工受雇期间, 企业对其人力资源的未来经济利益的流入在很大程度上是能够控制的, 而且员工工作年限越长, 他们对该企业的专业性越强, 一旦人力资源离开该企业就会发生较大的贬值。

(3) 该资源能够被企业拥有或控制。人力资源最根本的所有权虽然属于人本身, 但是当某一劳动者被企业聘用时, 由于劳动用工合同或契约的约束, 该项人力资源即被企业拥有或控制。另外, 企业可用股权激励形式吸引员工留在企业, 这也使我们有理由相信企业能够对内部人力资源实施控制。

(4) 该资源的成本或价值能够可靠地计量。创业板上市公司的无形资产在总资产中占主体地位, 其所拥有的无形资产的价值可能远大于有形资产。无形资产的成本或价值很难计量, 特别是自行开发的无形资产。根据新准则的规定, 对于自行研发的无形资产, 在研究阶段的费用全部计入当期损益;开发阶段的费用, 符合资本化条件的计入无形资产成本, 不符合资本化条件的计入当期损益。实际上, 企业在研发过程中要想准确区分研究与开发阶段很不容易, 更不要说如何界定其是否符合资本化条件。即便如此, 无形资产也是资产, 那么人力资源为什么不可进行类似的计量和确认呢?

由此看来, 人力资源符合资产确认和计量的条件。

2.创业板上市公司人力资源披露是否符合重要性原则

根据新会计准则的规定, 在财务报表中单独列报的项目要具有重要性原则。重要性是指:该项目性质对企业的日常活动、财务状况和经营成果具有较大影响;该项目金额占资产总额、负债总额、所有者权益总额、营业收入总额、净利润等直接相关项目金额的比重较大。

创业板上市公司以“创业”、“创新”著称, 而“创业”、“创新”的源泉在于人。所以说, 人力资源是创业板上市公司的命脉, 是其存亡的关键。正如比尔·盖茨所说, 如果让我带走微软的研究团队, 我可以重新创造另外一个微软。人力资源对于创业板上市公司的至关重要性, 完全符合准则中所要求的重要性原则。

创业板上市公司人力资源的确认、计量和披露

人力资源与物质资源相比具有特殊性。人力资源的财务披露, 除了将有关货币计量信息在财务报表中列示以外, 还应包括一些附加报告, 如人力资源投资报告、人力资源流动报告、人力资源效益报告等;也可编制人员的工作业绩评价表、人员发展潜能的可塑性评估表等, 以提供一些不能或不便于用货币精确度量的信息。

现用的人力资源会计计量, 主要有人力资源成本计量、人力资源价值计量、人力资源权益计量三种模式。每种模式下都有几种具体的计量方法, 每种计量方法各有利弊。在我国, 人力资源价值计量模式下的未来薪酬贴现法更符合现行会计准则的风格, 也能适应现有的市场条件和企业计量水平。在此着重介绍该种方法对人力资源的计量和摊销的过程。

1.未来薪酬贴现法对人力资源的计量

这是指将一个员工从录用到退出而停止支付报酬为止预计将支付的报酬, 按一定的折现率折算成现值, 作为人力资源的价值。假定企业与员工是合同制, 即定期签定合同, 合同期满后可以续签, 也可以就此解除劳动关系;如果续签合同, 就要重新确认新的资产, 但可在财务报告中说明有关续用情况。具体操作过程是:

(1) 初始确认。将在合同期内预计每年付给员工的薪酬 (包括货币性薪酬和非货币性薪酬) 按一定折现率折算成的现值计入“人力资产—成本”, 折现率可按签订合同当期的市场利率为基础确定;各年的薪酬总额在“长期应付款”中反映;前两项之间的差额计入“未确认人力资源费用”, 每年按实际利率摊销。借:人力资产—成本 (合同期内应付薪酬的现值)

未确认人力资源费用;贷:长期应付款 (合同期内薪酬总额) 。

(2) 每期摊销。每个期末要对人力资产进行摊销: (1) 计提摊销金额:借:生产成本、制造费用、管理费用、销售费用等;贷:人力资源累计摊销。 (2) 实际支付工资时:借:长期应付款;贷:银行存款。 (3) 摊销未确认人力资源费用: (不能资本化的直接计入当期财务费用, 可以资本化的应计入相应资本化科目, 如在建工程、研发支出—资本化支出) 借:财务费用、在建工程等;贷:未确认人力资源费用。

(3) 在合同期内, 对人力资源进行培训而增加的成本, 如果数额较小可直接计入当期“管理费用”, 如果数额较大应进行资本化, 计入“人力资产—培训”。 (1) 确认时:借:人力资———培训;贷:银行存款等。 (2) 摊销时:借:生产成本、制造费用、管理费用、销售费用等;贷:人力资产累计摊销。

2.财务报告中对人力资源的列报

(1) 在资产负债表中, 可在资产方“无形资产”与“商誉”之间单独列示“人力资产”, 原因是资产负债表是按流动性来排列各项资产的位置的;在负债方“长期应付款”项目下增设“吸收人力资源应付款”明细项目。

(2) 在利润表中, 对于享有公司股份的人力资源, 应在“可供投资者分配的利润”项目下单独列示“应付人力资本所有者权益”项目, 以反映人力资本投资者对企业利润的分享情况。

(3) 在现金流量表中, 对支付员工工资和福利费发生的现金流出, 应在营运活动产生的现金流项目下单独列示;对开发、培训人力资源而发生的现金流出, 应在投资活动产生的现金流量下单独列示。

(4) 在财务报表附注中, 对于不便用货币计量的人力资源信息, 可设计一系列指标进一步说明: (1) 人力资源存量和流量指标。包括整个人力资源的性别比例, 员工受教育的程度, 具有各种专业技术资格的员工人数、比例及其变化情况, 对聘用员工的学历和经验的要求, 员工的平均工资水平等。人力资源存量是企业进行经营和技术创新的基础, 不投入一定的人力资源存量, 企业就不可能成为以知识为基础的生产单位。 (2) 人力资源的投入和产出指标。包括培训计划及覆盖面、接受培训的员工人数比例等, 企业对人力资源的培训计划及其实施情况, 企业在人力资源培训、开发等方面的投资及其变化情况, 专门从事研发的工程师人数、研发经费, 每年新产品、新技术的数量及其变化情况, 市场占有率及其变动情况, 员工提出合理化建议的数量及采纳数量等。 (3) 企业的创新指标。包括创新的经济目标, 创新思想的来源, 阻碍创新活动的因素, 在过去三年中出现的新产品销售额和出口额所占的份额、研发合作、技术购买和出售、创新费用、关于企业的一般信息 (如销售额、出口额、员工数) 等。

创业板上市公司人力资源披露的约束性

目前, 人力资源价值会计的理论和方法要在企业真正付诸实践, 还有很长一段路要走。人力资源的计量、确认和披露等, 主要还受到以下几方面的约束:

1.人力资源计量、确认、披露的相关准则的约束

我国目前在人力资源会计的理论研究上存在不足, 在人力资源会计的应用环境等方面尚不完善, 大部分理论来自国外论著的翻译, 与国情联系不紧密。因此, 2006年推出的新会计准则并未对在财务报告中披露人力资源方面作过多的论述, 这也就导致创业板上市公司在财务报告中披露人力资源计量信息这一举措, 缺乏相关准则的支撑。

2.人力资源法制体系的约束

要建立完备的人力资源会计体系, 应当先有一套较健全的人力资源法律体制作为保障, 确保企业对所雇佣员工的劳动力的所有权, 对中途违约离职的员工也应有相应的处罚权, 以保障创业板上市公司人力资源的相对稳定性, 而目前相关法规仍不充分。

3.人力资源市场和企业用人机制的约束

只有完善的人力资源市场, 才能提供一个合理的人才市场价格。企业应注重人力资源的开发和管理, 为员工提供有吸引力的工资、福利、保险、养老等待遇, 为员工提供进修、培训、升职的机会, 建立健全在特定供求关系约束下按效率计酬、按贡献分配的人才价格机制, 避免分配上的绝对公平。

人力资源公司实习报告 篇3

关键词：母子公司；知识共享；人力资源管理强度；员工组织承诺

一、引言

随着经济全球化的发展，市场竞争日益激烈，集团化公司在经济舞台上发挥越来越重要的作用，母子公司的组织形式受到重视。根据资源基础理论，一个企业只有充分运用自身的战略资源，才能建立竞争优势。21世纪是知识和人才的竞争，而知识掌握在人才手中，因而，提高整个公司人力资源的使用效率，激发员工的积极性至关重要。如今，在金融危机后，越来越多的公司迫切期望实施有效的人力资源管理措施提高员工的积极性，从而提升组织的竞争力。虽然，人力资源管理强度这个概念还未广泛传播，但越来越多的企业认识到了人力资源管理措施固然重要，但是其实施过程和效果更是决定其绩效提高的关键（唐贵瑶，魏立群，贾建锋，2013）。

知识共享对于提高创新能力和组织绩效的重要性已经得到广泛认同，而且目前的研究大多是人力资源管理实践对知识共享的直接或间接影响的研究，但是关于知识共享对人力资源管理是否产生影响的研究非常少（王霞，2011），而人力资源管理强度是一个新颖的概念，研究知识共享是否对人力资源管理强度产生影响的文献更是稀缺。

在集团化企业的迅速发展下，子公司员工与母子公司的关系模式发生了很大的变化，呈现出复杂与多元的态势，这种变化也使得员工的组织承诺发生了改变，在一定程度上影响着组织人力资源管理的效率，即人力资源管理强度的提升。因此，通过员工组织承诺这一中介因素，研究母子公司之间的知识共享对于子公司人力资源管理强度的影响具有重要意义。

二、 理论基础与研究假设

为了研究母子公司之间的知识共享对子公司人力资源管理强度的影响，本文首先探讨了母子公司之间的关系以及实现知识共享的可能性；然后，从理论上讨论和界定知识共享和人力资源管理强度的内涵，并通过员工组织承诺这一中介因素，分析三者之间的关系；最后，结合理论评述，提出相应的假设。本文的研究模型如下：

1、 母子公司之间实现知识共享的可能性

随着集团化企业的发展，母子公司在全球一体化的今天已十分普遍。虽然母子公司是独立的企业法人，但是母公司通过持有子公司一定比例以上的股份，实际控制着其重大事项决定权，在实施有效监管的同时，母公司还可以通过发挥主导作用，调动子公司的积极性和主动精神。对于子公司来说，需要服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。

随着信息技术的发展，在母公司对子公司传递集团目标、文化的过程中，使得母子公司之间的知识共享成为可能。与外部市场渠道相比，母子公司在知识的传递、转移和利用方面更具优势，这也是母子公司这一组织形式受到重视的重要原因（曲孟宇，2012）。从母子公司的成因、发展关系和当前经济全球化的背景都足以得知，母子公司之间的知识共享不仅具有可能性，而且十分必要。

2、 母子公司之间的知识共享与子公司的人力资源管理强度

关于知识共享的内涵，国内学者林东清认为：组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道进行知识交换和讨论，其目的在于通过知识的交流，扩大知识的利用价值并产生知识的效应。由此，母子公司在集团内部通过知识共享能够通过有效的沟通过程，提升组织效能，达成组织目标（沈其泰，黄敏萍，郑伯埙）。Alavi和Minbaeva等国内外学者都曾通过研究指出，知识共享会对组织绩效产生影响。

人力资源管理强度是由Bowen 和Ostroff（2004）最先提出的，他们借鉴组织氛围的相关理论，认为组织内员工如果就人力资源实践、措施等方面持相似的感知，在组织内部形成一个高强度的人力资源管理氛围，员工的组织承诺会更高，战略人力资源管理对组织绩效的影响会更显著。

在集团化组织中，通过知识共享塑造的开放的、共享型企业文化，为组织内部人力资源信息的高效传递、理解和实施创造了条件。所以，子公司高强度组织氛围的形成离不开知识共享的影响，基于此，本文提出以下假设：

假设1：母子公司之间的知识共享对子公司的人力资源管理强度具有正向影响

3、 员工组织承诺的中介作用

组织承诺是个人对组织的参与、忠诚和认同，是一个多维概念，包括情感承诺、规范承诺和联系承诺三个维度（Meyer & Allen，1984）。母子公司之间的知识共享不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习，更重要的是它能够塑造出相互交流、学习的文化氛围，从而在子公司形成一个学习型组织（葛林于，2011）。根据组织学习理论，国内学者于海波、方俐洛、凌文辁通过研究表明，在组织学习作用上，组织间学习既可以直接影响情感承诺，也可以通过个体学习影响情感承诺。由此而来，通过母子公司之间的知识共享，子公司的员工组织承诺随之强化。

Bowen 和Ostroff（2004）提出，人力资源部管理强度包括独特性、一致性、共识性三个维度。其中，共识性是指员工在人力资源管理实践活动中形成对组织人力资源管理的普遍认同感。组织承诺作为员工对组织的一种感情依赖，是个人对特定组织的认同和参与的相对程度（Mowday，Steers，Porter，1979）。所以，当员工的组织承诺高时，也就意味着员工对组织以及组织中人力管理有着较强的认同感（王震，孙健敏，2011），从而对于提升组织人力资源强度具有重要作用。基于此，本文提出以下假设：

假设2：母子公司之间的知识共享对子公司的员工组织承诺具有正向影响；

假设3： 员工组织承诺在知识共享与人力资源管理强度之间具有中介作用。

（作者单位：山东大学）

参考文献：

[1]Bowen D E，et al.HRM and service fairness：How being fair with employees spills over to customers[J].Organizational Dynamics，1999，27（3）：7-23.

[2]Bowen D E and Ostroff C.Understanding HRM_firm performance linkages：The role of the HRM system[J].Academy of Management Review，2004，29（2）：203-221.

[3]Allen，N.J.& Meyer，J.P. Affective，continuance， and normative commitment to the organization：An examination of construct validity[J]. Journal of Vocational Behavior ，1996，49（3）：252一276.

[4]唐贵瑶，魏立群，贾建锋.人力资源管理强度述評与展望 [J].外国经济与管理，2013 （4）： 40-48.

[5]林新奇著.国际人力资源管理[M].复旦大学出版社，2003（3）：26-35.

[6]王霞.企业人力资源管理实践与知识共享研究综述[J].中外企业家，2011（12）： 13-15.

[7]林东清著，知识管理理论与实践[M].北京：电子工业出版社，2005（7）：12.

[8]葛林于.知识共享：学习型组织的基石[J].知识经济，2011（7）.21-22.

关于公司人力资源管理的报告 篇4

一、公司人力资源现状

公司现有人员共90人。高管3人，各部门及分公司人员87人，根据公司目前服务机器保有量及在该市场的战略定位和目标，结合公司现有人员分布，从定员来讲，总部管理人员有部分岗位缺乏，服务人员缺乏，部分关键岗位管理及技术人员缺乏。

二、公司人力资源管理方面存在的问题

1、缺乏与公司经营战略相匹配的人力资源规划

公司未就制定的经营战略提出与之匹配的人力资源规划，使得人力资源的管理零散、随意，人力资源工作缺乏指导思想和主旨，工作没有主动性和全局意识。人力资源管理工作未能向经营计划的实现起到积极作用。

2、人力资源部门工作效力低

公司的人力资源隶属于综合管理部，人力资源管理方面只是被动性的接受招聘和培训指令，做好日常的劳动关系管理等，从事的只是日常的人事工作，并未上升到人力资源管理的层面，管理人员专业性欠缺，不能从公司全局的角度审视人力资源管理并对各职能部门进行优质的人力资源服务。

3、中层管理人员缺乏人力资源管理理念

中层管理人员并未从公司发展的角度思考部门人力资源需求，只是单纯性的依据短期目标的实现来进行部门人力的配置和简单的人员管理。、未建立符合公司发展实际的系统的培训规划

人力资源管理部门在公司总体培训规划工作上未能发挥主导作用，除了日常的新员工培训外未达成有效地培训企划案并付诸实施，在人员业务水平提升及职业素养培养上为发挥应有作用。

5、人力资源部门与各职能部门缺乏良性互动与沟通

人力资源管理部门在日常工作中，与各职能部门的沟通贫乏，缺乏对公司总体人力资源使用情况的理解，未能定期对公司人力资源进行盘点、梳理并对部门人力资源管理提出建议和指导意见，从而影响到公司人力资源使用效益的最大化发挥和有效提升。

三、针对公司人力资源管理方面存在的问题，提出以下几点解决的方案

1、公司应当制定与经营战略相匹配的人力资源规划。我司是一家销售服务型公司，这就决定了企业的人力资源规模应该是小而精，少而强。因此需要企业依据自身的发展规划来提出人力资源需求，从而进行合理的人力资源规划。

要使人力资源规划与公司发展规划相匹配，首先应该解决的是规范企业组织机构的建设。不论企业的市场占有率和服务保有台量如何变化，企业应根据企业的经营范围设立好组织机构，且不应随意更改。其次，在组织机构确定的基础上，依据各职能部门在完成分期战略目标的进程中的人力资源需求及所承担的业务功能，以岗位分析说明书为主要支撑设立好所需岗位，定岗要准确、明晰，以避免出现因定岗不清而最后导致的盲目招人和随意裁撤，进而造成人力资源的浪费。最后，定员。将公司上一的经营计划配套的人力资源与上一完成的经营实绩配套的人力资源进行比对分析，结合本人员招聘、离职及调配情况，最终为经营战略所设定的目标匹配并确定人员数量。

做好合理、符合实际的人力资源规划，是有效管理、运用公司人力资源，降低人力运行成本的基石。

2、重新审视和定位综管部HR部分的工作内容。只有公司重视了人力资源的系统管理，工作人员才会重视和发挥自身才能及潜力。可依据人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考评、薪酬福利、劳动关系六个部分配置人力资源管理人员。

人力资源主管应承担人力资源规划及协调沟通各部门人力资源需求及配置，对后五项工作进行有效管理及指导，对HR管理绩效负责。后五项可根据内容，配置两名人力资源管理专员

负责。

再此基础上，HR主管应每周与一个部门领导就部门人力资源管理工作中存在的问题及改进或要求进行沟通交流，每月应出具人力资源月度盘点报告，就公司人力资源方面存在的问题及改善措施向总经理进行汇报。

让人力工作人员改变传统的被动工作模式，改为主动地人力资源管理，不仅可以提高人力资源规划的执行力度和效果，也能够有效整合和利用公司人力资源，使其发挥出应有的效力，在选人、育人、用人、留人方面，做出实际的成绩。

3、加强对中层领导的HR知识培训。一位出色的部门领导，不仅是本部门业务能力最高的人，也应该是熟知人力资源管理的人。部门领导在紧抓部门业绩达成的同时，应该注重部门内部人员的培训、开发及人资长远规划问题，部门人资规划在做好与公司经营战略规划相匹配的同时，也要与本部门的发展规划相匹配。

因此，应对公司中层领导进行非HR部门的HR知识培训，提高中层领导对HR管理的认识，不仅仅是人资部门的事，各部门也是参与者、使用者和规划者。应该培养中层领导在人事管理问题上的“资源观”、“战略观”和“全局观”，即：

1）、人是企业最核心最重要的资源的观念，超过任何可以用物质量化的资源；

2）、对人资管理不能简单的看现在，因一时一事而频繁改变，应当用长远的、战略的眼光系统地看待人力资源管理，以支撑公司整个人力资源工作，在制订企业发展战略时，亦应同步思考未来发展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需；

3）、树立人力资源管理的全局意识，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。

4、制定切实、可行的人员培训开发计划。从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪

聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。因此，可制定定中高层领导者的“领导力”培训计划，普通业务人员的“业务及职业素养”培训计划。

对中高层领导，可通过每月集中学习一次的方式，由总经理受训或观看视频片集体讨论或由讲师PPT讲解形式进行，从企业管理、财务知识、HR管理等多方面制定教材和培训计划，中高层领导应就每次培训写出培训心得，并针对培训心得提出对自身及本部门管理进行改善的方法措施。

对业务人员，主要提出营销代表培训的计划。今年公司虽然以市场部为主导进行了3次大的培训，但培训内容雷同，基本都是产品卖点、债权、产品结构等，且培训后未能有效对培训效果进行考评，个人感觉培训流于形式。从公司屡次出现的给客户虚假承诺、不注重谈单技巧越级报价、SMICS录入不积极认真、对公司的培训反应冷淡敷衍等现象可以看出，培训对营销人员影响甚微。

因此，个人认为营销代表培训应突出重点，但求小而精发挥实绩，不求大而全敷衍了事。培训内容在产品卖点、债权、产品结构的基础上，针对营销人员职业生涯规划、营销人员基本业务素养、营销人员职业态度和操守、执行力、谈判技巧等基础能力方面进行重点培训，并将每次培训效果评估计入营销代表绩效考核。只有打好基础，对产品卖点、债权、产品结构的培训才能被有效运用到实战中，公司下发的制度、规定等，营销人员才能够有效执行。

具体建议：

1、按照培训内容，排出具体培训课程、课时、授课方式。授课方式可多元化，从以前的授课老师讲，转变成受训学员更多的主动参与。

2、培训方式创新。可在PPT授课、视频授课的基础上，每月开展命题形式的演讲、辩论、案列分享、以实战为背景的情景模拟等，评估营销人员综合表现并打分，每月做排名评比，奖优惩恶，形成积极、激情、团队凝聚力高的团队氛围。

5、建立人资部和各部门定期会晤机制。人资部门和业务部

门的频繁沟通，对于人力资源规划的有效实施和公司人力资源管理工作具有十分重要的作用。

应建立每月召开公司人力资源碰头会。会议由综管部主持，部门长及部门主管参会，综管部就每月人力资源盘点报告向各部门进行通报，指出各部门人力资源管理方面存在的问题，各部领导就综管部提出的问题进行说明，并提出各自部门存在的人力资源管理方面的问题，综管部和各部门共同讨论，最终就存在的问题达成解决共识或形成制度规定等。

四、总结

暑期人力资源有限公司实习总结 篇5

XXX 电子信息工程

自2014年8月4日起至8月15日，我在上海电气人力资源有限公司进行了为期两周的实习。

上海电气人力资源有限公司是上海电气集团在国企、国资改革中为分流、安置离岗职工而组建的功能性公司，隶属上海电气集团总公司管理。它主要有托养托管、职业介绍、员工培训、信访接待、法律咨询、婚介服务、档案管理、区域党建等功能。公司的托管业务和管理业务分为一部、二部。我在二部实习。

公司管理着十几万电气集团下属三百多家公司的退休、下岗、待退休人员，主要职能由位于2号楼五个楼层的五个办公室承担。一楼是退休事务办公室和信访办公室；二楼是特殊对象办公室（主要接待员工遗属、外地退休员工等人员）；三楼是工伤职业病办公室；四楼是我所在的劳资信息财务办公室；五楼是综合办公室（处理一到四楼管理范围之外的事宜）。

我们办公室主要管理在册员工，即下岗、待退休员工的信息输入与更新。每个月的工作流程如下：5日左右，要为在册人员补贴生活费、缴“四金”、调整工资等，以刻盘及纸面打印两种方式分别存档于银行及本公司。10日左右，开始每月的信息变更，比如死亡登记、身份调整。20日左右，开始信息汇总，将下属专职人员提交的人员信息汇总，形成月报，交由领导审阅。月底，提交工作小结。以上只是例程安排，每月时常会有一些其他工作，比如去档案馆查档案核对退休员工工龄等。

由此我也得知，档案分为人事档案与文书档案。记载工龄等信息的档案属于后者。这些档案是企业的内部文件，整个上海电气集团的文书档案都存放于位于浦东的上海电气档案馆，涵盖了下属三百多个单位的员工信息。

额外的工作还包括复员军人津贴发放、根据社保文件及时调整相关员工的待遇等。所以，我的指导老师梅主任总是笑着说：“一个流程下来，一个月就过去了，时间过得多快呀！”工作充实带来的喜悦之情溢于言表。

实习两周来，我的主要任务是协助梅主任完成各项工作。梅主任如同老师一般谆谆教导我各种相关的政策，其中涉及到一些历史遗留问题。

比如，在60年代初期，为了支援内地工业的发展，同时也为了支援社会主义生产，国家鼓励上海的人民去重庆、安徽等煤矿产区开办工厂或当工人。时间转眼到了90年代初，国家发文召回那些支援人民重回上海。而这些去支援建设的人们，有的在那里落地生根，有的仍积极奋斗在第一线，有的已经退休„„怎么平等地安置他们成为了一个问题。国家决定，仍在职的回沪后安置在国营企业；已退休的，单位出具证明提供历史资料后，审核符合政策条件的，户口回沪，待遇享受当地待遇。

这个事例体现出了老一辈工作者们牺牲小我建设国家的赤子之心，令人肃然起敬。也是在60年代，国企兴旺发展，连带兴办了很多职业技能学校以培养急需的人才。但在90年代上半叶，国企日渐式微，这些技校在唇亡齿寒之际转由社会机构继续开办。

这一背景带来了这么一批制度下的“受害者”——技校的老师们。在评职称时，老师可以评讲师、高级讲师这两个事业单位的教师职称，分别对应企业单位的工程师与高级工程师职称。但由于老师们隶属于企业单位，所以待遇只能享受企业员工的待遇。08年国家对其摸底，得到的结论是他们的待遇水平仅持平普通工人。2012年，国家发布了第63号文件，文件将老师们的待遇水平调整为事业单位的待遇。这意味着他们的退休工资有了一两千元的提高，并且与原先的差距也将逐年增长。

可见，国家这些年来一直没有松懈对历史问题的解决，并将建设取得的丰硕成果与老一辈奋斗者们共同分享，体现出了对他们的关爱、照顾与肯定。

随后几天，我走访了工伤职业病办公室。办公室管理着1630余名工伤人员，从束主任那儿，我了解到关于工伤与职业病方面的相关知识与政策的变迁。

工伤以92年9月1日第[92]76号文的出台为时间节点以区分“新工伤”与“老公伤”。区别是“新工伤”有一次性补偿金。92年前发生的工伤参照《劳动保险条例》确定待遇。通过实际操作经验，束主任还提醒我要注意另一个时间节点，即可以按“医疗期”的结束时间来判断“新”、“老”。

96年10月1日，国家发布了第[96]104号文，调整了工伤待遇。04年1月出台《工伤保险条例》规定一次性补偿金由社保支付。并在12年对此条例又作出了修改。

发生在机械制造加工领域的职业病主要有石棉粉尘引发的矽肺、重金属中毒等。职业病同工伤一样会划分级别，不同的是它不能治愈，而会随着工龄的增长而不断发展、加重。

同时，束主任也谈到了人们避而远之所以浅尝辄止的下岗问题。九几年的大批下岗导致百姓一夜致贫的强烈冲击，至今令人心有余悸。下岗其实远比字面上的理解复杂，分为协保、内退、丧劳三类。协保即协议保留劳动关系，无工资，企业加三金直到退休，属于历史遗留问题。内退即企业内部退休，由于企业岗位收缩而导致。丧劳并非丧失劳动力，而指因病无法回到原岗位，企业复杂养老至退休。值得注意的是，内退、丧劳有工资和企业加四金，而协保只有政府补贴，待遇远不及前两者。

在不断深入学习的的过程中，我了解到国家的政策只是一根“保底线”，但往往公司的内部政策会比国家政策更为宽松，这也取决于公司当前效益。

在电气人才公司，每位被托管的员工都有保险、帮困补助等福利。公司会为其购买《住院补充保险》和《阳光保险》，对门急诊、住院、意外、重大疾病进行补贴。对于下岗员工大学在读子女每学年给予助学补贴。公司还为《居民基本医疗保险》的起付门槛买单，实行三大节日帮困等福利，还为每人都建立帮困档案并与市工会帮扶系统联网。

在实习的过程中，我经由业务的操作了解了很多政策，从中，我解读出了国家本着“负责任”的态度，不断地完善、改进着政策，争取做到公平公正。但是，人无完人，国家也是，我们不可能指望有完美的一步到位的政策，应该以包容的态度面每一次对政策的完善。社会的关系错综复杂瞬息万变，我想即使有国家这般权力也无法跳脱现实、完全自由支配，只能循序善诱，也会受到牵制。

关于劳资关系，国家更是出台了数不胜数的政策，但仍旧有很多漏洞亟待修补。现行更多的是被动修补，即亡羊补牢，由现象提炼出问题，再由问题制定出措施。

集团公司人力资源工作调研报告 篇6

近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国**销售分公司（以下简称**销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司去全年劳动效率通报，**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨，比销售公司最高水平低*吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本*元，高于同地区其他单位。

为此，**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置效率效能，为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。

一、影响企业劳动效率的原因分析

（一）用工总量偏大

按照去年的企业规模，**销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标，按*万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，预测用工总量5900人，与实际用工量相比，冗员600余人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人，加油站富余140人左右。大站劳动效率相对较高，但小站劳动效率相对低下。4吨以下加油站共140多座，总用工580余人，占加油站用工总数的13.04%，而销量只占总销量的5.98%。这些站主要分布在苏中苏北地区，例如**分公司某加油站，日销量5吨，用工8人；**分公司某加油站，日销量3吨，用工6人，冗员严重。二是机关人员不够精简。按照中国**对**销售大部制改革方案的批复，**销售两级机关管理人员编制应不超过457人，而去年实有790余人，两级机关管理人员富余330余人。三是油库人员富余。**销售在用的14座油库用工150余人，油库月均万吨周转量用人17人，比销售公司平均水平多3人，人员存在压减空间。

（二）人力资源优化难度较大

受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响，**销售各地市公司之间用工分布不均衡，主要表现为苏南地区缺员，苏中苏北地区人员富余。其中，**分公司、**分公司等人员流失率较高，用工存在缺口，**分公司、**分公司、**分公司、**分公司等单位冗员比较严重。分公司之间跨地区人员调剂困难，分公司内不同地区、不同加油站之间存在余缺调剂困难的情况。

（三）人工成本管控意识不强

在用工方面如何做到经济节约，以最小的投入得到最大的产出，是每位经营者必须思考的问题。**销售高度重视人工成本，在用工管理方面开展很多尝试和改革，通过开展提质增效专项行动，各单位人工成本管控意识不断增强，但仍存在部分单位缺乏成本意识、算账意识，在减员方面不够积极主动，在用工方面存在“等靠要”思想。

二、优化人力资源配置的方法和路径探索

2021年起，**销售坚持有保有压、精准施策，下大力气做好人员控减优化并取得显著成效。

（一）优化组织模式，推进富余人员显化分流

遵循精干高效原则，组织实施两级机关大部制改革，全面开展“三定”工作，显化富余人员，做好人员分流安置，提高组织运行效率。调整完成省公司“9+2”管理模式，撤销机关职能部门3个、附属机构3个。完成地市公司“三部一室”机构改革，压减分公司机关管理人员，将库站外非直接生产性人员降至832人。撤销仓储分公司、水上分公司机构设置，分流21名管理人员。撤销12个客户服务中心，相关职能并入地市公司业务运作部，有效提升机构运行效率。压缩分公司管理层级，减少中间管理环节，撤销54个管理片区，压减管理人员92人。优化加油站岗位设置，撤并核算员、收银员等岗位，按因事设岗和最少岗位数原则，重新核定加油站编制，显化富余人员220人。整合油库岗位设置，强化一专多能培训，完成所属油库大班组作业方式调整，压减14个操作岗位，有效提高了油库劳动效率。

在基层一线推广应用“固定+机动”的劳动组织形式。“固定”方面，根据销量规模，科学核定加油站定员数量，强化岗位设置，优化调整排班方式，在保证正常服务的情况下配备好人员。在“机动”方面，建立预备队和任务型组织，强化高峰期、节假日人力资源保障，保证急难险重任务的完成。以党支部为基本单元，统筹协调辖区加油站工作量，适时调剂人员配备。建立任务型组织，强化分公司服务团队建设，建立党支部攻坚小组，有针对性地完成营销策划、服务保障、培训赋能等工作，确保加油站安全高效运行的同时，进一步节约用工成本，提高人力资源配置效率。

（二）严控用工总量，大幅提升人均劳动效率

**销售实行人员“进出两条线”管理，把严入口，畅通出口。上划新增用工审批权限，把严新增员工进入通道。对冗员多、劳效低的**分公司、**分公司、**分公司等，制定计划，定期跟踪，督促落实。完善员工退出机制，制定下发相关文件，鼓励符合条件人员退出管理岗位。加大在册不在岗人员清理力度。组织加强对员工劳动法律的宣传教育，对不胜任工作、不服从调整的员工依法解除或终止劳动合同。加大用工方式转型，减少自有用工数量。稳步推进“加油站经理+外包用工”模式，主要业务管理岗、核心操作岗由直接用工担任，加油服务、后勤和油库警消等非核心业务，通过专业公司进行业务外包，有效控制直接用工数量。实行弹性用工方式，在销售旺季引入非全日制小时工150余人、补充暑期工70余人，有效缓解部分单位阶段性用工紧张问题。

（三）盘活内部存量，持续优化人力资源配置

**销售始终树立上下“一盘棋”思想，实施“五个计划”，统筹调剂用工，优化人力资源配置。一是实施减员瘦身计划，加大机关编制外人员清理力度，清理借调人员61人，精简机关人员12人。加强双低站用工治理，开展目标责任制、并站管理，压减用工177人。坚持“自己能干的活自己干”，采取内部调剂、清理清退等方式，取消加油站食堂小时工82人，清退库站警消及保安22人。二是实施管理人员加油计划，对早晚高峰期、周末、节假日用工需求明显增加的68座加油站，常态化安排机关人员轮流插班顶岗，累计排班5000余人次，有效缓解加油站销售高峰期人手紧张问题。三是实施富余人员转移计划，建立内部劳务派遣市场化管理机制，将**分公司等5家劳效低的公司富余人员调剂到**分公司等缺员单位工作，累计外派5批共110人，节约人工成本180余万元，有效解决结构性冗员和结构性缺员问题。四是实施人力资源共享计划，搭建人力资源统筹配置平台，建立员工内部流动机制，145名员工跨地区调整岗位，实现不同单位之间员工余缺调剂。新开业及新投运的加油站用工，均由内部调剂解决。五是实施加油站经理“赛马”计划，健全完善末位淘汰机制，在300余座加油站开展了站经理夺标上岗，47名员工通过竞聘走上站经理岗位，120名站经理被交流调整，形成了“能者上、平者让、庸者下”的良好竞争环境，有效优化了基层管理人员队伍配置。

（四）强化考核分配激励，倒逼主动控员提效

充分发挥考核分配对人力资源优化配置的牵引作用，健全完善机关和加油站岗位编制与工资总额挂钩机制，做到“减人不减资，增人不增资”，推动所属各单位主动控员减员。

建立健全劳动效率激励机制，以分公司为单位，常态化开展提升全员劳动效率劳动竞赛活动，每月对劳效提升明显、排名靠前的单位给予奖励，对劳效低、改善不明显的单位予以通报，通过“月通报、季评比、年清算”，推动所属单位关注劳效、提升劳效。

建立劳动效率与绩效工资挂钩机制，修订下发绩效管理办法，将劳效指标纳入绩效考核体系，明确人均纯枪量等任务目标，建立劳动效率与绩效考核强连接，严格考核，刚性兑现，引导各单位完成既定提质增效目标任务，推动经营业绩持续向好。对低劳效、亏损单位下达减员和人均纯枪量提升任务目标，跟踪落实，加大考核力度，形成倒逼机制，推动亏损单位人均纯枪量同比提升79吨，增幅25%。

建立完善加油站薪酬分配机制，结合公司实际，修订加油站升油工资分配办法，将加油站员工工资与销量、价格到位率、加油站定编等指标强挂钩，将加油站经理工资与员工平均工资强关联，减少用工数量，提升劳动效率。

三、结束语

母子公司的人力资源管控 篇7

一、人力资源战略

子公司按照企业的各发展阶段的特征, 按照企业生命周期理论, 在企业各个发展阶段使用不同的人力资源管控策略。

(一) 初始阶段

这个阶段企业方才创建, 固然很富有灵活性, 然而在任何方面都不成熟, 力求生存与发展才是企业这个阶段的发展战略目标。

1.在这个阶段, 因为企业缺少实力与知名度, 关键人才的创业激情与个人能力才是企业的绩效与发展的重要依靠。 因此需要企业人员质量高, 数量较少, 必须能独当一面。

2.在这个阶段, 企业人力资源管控处在初始阶段, 缺乏现实经验, 难度小, 但工作量不小, 尤其是关键人才的连任与选择直接关系到企业是否成功。

3.吸引与获取企业所需要的关键人才, 满足企业需求;定制鼓励关键人才创业的激励措施, 使关键人才起作用;培养与发掘核心人才, 为企业将来发展打下基础。

(二) 成长阶段

成长阶段的企业快速发展, 规模日益扩大, 企业发展战略主要是怎样持续、高速、稳定的发展。

1.企业的人力资源需求数量不断增长, 对员工素质要求不断提高。 实施人力资源需求预测, 制订人力资源规划。

2.创业初始期的关键人才维系的企业的粗放型管理已很不适应企业发展, 必须有更高效的规范化管理来促使企业发展。

3.完善企业人力资源管控制度, 尤其是绩效考评与薪酬激励制度, 充分提高大部分员工的积极性, 确保企业迅速发展。

(三) 成熟阶段

成熟阶段是企业灵活性与控制性达到平衡, 企业能非常好地满足客户需求, 制度结构非常完善, 是企业发展的巅峰时期。

1.寻求 “ 能本管理”, 依据现实情况唯才是用, 然后进行新的人才资源整合。

2.完善绩效考评, 加重考评项目中的创新指标分量。 调整人力资源管控政策, 分配、升职、奖励向创新人才侧重。

3.着重提倡创新文化与危机意识, 形成创新型企业文化。

(四) 老化阶段

企业生命周期的第四阶段, 市场占有率与产品竞争能力都迅速下降, 开始显现危机, 企业重整与再造是企业战略管控的核心。

1.企业民心不稳, 关键人才流失, 普通人员过剩。 稳妥减少多余职员, 控制人工成本。 调整策略留住核心人才, 为企业重整创造前提。

2.根据企业新的战略拓展计划, 执行与其配套的人力资源战略计划, 从各个子公司之间的人力资源整合到涉足产业的人力资源规划。

二、委派人员

根据母子公司管控模式的差异, 人力资源管控设计的深度与广度也有差异。 通常而言, 母公司下派子公司人员对象包括:董事、监事、经营主管、财务职员与核心岗位。 (图1)

委派人员管理原则是:

1.委派人员的任免调配方面。 母公司对派遣人员统一任免, 派遣人员同时被母公司与子公司考核, 具体比重视具体情况而定。 母公司可以考虑将在子公司任职2 年以上的派遣职员, 调换到其他子公司, 降低子公司演变成“内部人控制”的危险。

2.制订相关政策, 要明确子公司与派遣人员双方的责任和权利。

⒊畅通沟通渠道。 母公司应该要求派遣人员定期对母公司述职, 除此之外, 还有日常管理经营信息随时上报。

三、绩效评估

人力资源管控的关键内容是绩效考评, 这与其他人力资源管控工作同样要遵守制订的原则, 母子公司绩效考评管理原则与普通企业大致相同, 但也有不同的地方, 主要有4 点原则。

1.整理绩效考评内容。 绩效考评是说企业集团根据人力资源管理需要, 在一定时期内就每个员工所负责的工作, 采用多种多样科学的定量与定性的方式, 对员工的工作成果和影响员工工作成果的行为、表现与素质特征所进行的考虑评估过程。

2.科学设计绩效考评指标。 普通定量指标一般不难设计, 但在定性指标上常常特别困难。 我们经常见到的很多定性指标好比德、能、勤、绩, 在对其进行分析时通常碰到困难。

3.合理确定绩效考评周期。 每半年做一次绩效测评, 每年年底做一次绩效评估。

4.完善的绩效考评方法。 绩效评估主要采取内部访谈、问卷调查、经营指标分析以及相关的具体分析。 具体方法有:定性分析法 (座谈会法, 内部访谈法, 头脑风暴法) 和定量分析法 (问卷调查法, 二手资料分析研究法) 。

四、激励机制

中国人对于激励与薪酬的公平, 其中对内部公平有很强的敏感性。 就公平而言, 企业应处理好以下关系:一是母公司与子公司的关系。 二是正职与副职的关系。 三是经营者与员工的关系。 四是成长业务与成熟业务的关系。

薪酬激励体系是包括一个“软硬兼施”的全面激励体系, 包括经济型报酬与非经济型报酬。 薪资设计的过程虽然复杂, 但还是有一定的顺序与步骤, 只要按照顺序进行, 还是可以设计整理出头绪的。 有关薪资设计的步骤有:认清公司人事理念与人事政策;调查外界或同行起薪水平;决定自己公司的薪资政策———新人起薪总额及中高阶层人员月薪金额;有关工作经验的薪资定义;涉及薪资结构;年终奖金;调薪政策;升迁调动工作与薪金的关系;各种加薪考虑;薪资上线概念;福利制度。 将以上有关的薪资系统, 整理成公司内部的规章制度。

于现在时代环境之下, 只有充分意识到集团管控所面临的日趋复杂的外部环境, 并在集团管控模式下对人力资源进行有效地管控, 通过内部优化与有序来应对外界的无序与复杂, 才能真正地适应未来发展趋势要求, 完成“惊险的一越”。

参考文献

[1]百万纲.公司管控109问[M].北京:机械工业出版社, 2007.

[2]百万纲.管控之人力资源管控[M].北京:中国发展出版社, 2008.

人力资源管理与公司绩效关系研究 篇8

关键词：公司绩效 人力资源管理 相互关系 作用

人力资源管理是将人才从招聘到管理使用的过程，随着现阶段科学技术的不断发展和社会的不断进步，人力资源管理在企业运营和维护中起着越来越重要的作用，也已经成为企业核心竞争力的表现手段。有效的人力资源管理能促进企业绩效的提高。人力资源管理系统与企业绩效的作用机制可以从以下几个方面加以分析。

▲▲一、人力资源管理影响公司绩效原因分析

人力资源管理影响企业绩效的原因，可以从资源基础理论这个方面来解释。这一理论将企业内部积累的某些特殊资源，也可以称之为组织特性，当作企业竞争力的必要手段，这里的资源，是企业通过采取战略方法和手段，企业自身在长期变化的过程中，积累起来的可以控制的能力、信息、资产、知识等等。资源基础理论更重视竞争者模仿会花费很多时间或者成本的无形资源，而并不是最重视用于商品交换的有形的物理资源。这些无形资源，竞争者不容易掌握和控制，所以能夠成为企业保持强有力竞争力的方法和源泉。能够成为企业这种长久竞争力的特殊资源，必须具有四个条件，这四个基本条件包括：这种特殊资源具有稀缺性、能够为企业产生附加值、竞争对手很难模仿或者根本不能模仿、战略上不能被替代的资源模式。经过研究和证实，人力资源，包括人力资源组织内的管理人员，达到了这几个基本要素，是企业持续竞争力的优势资源和关键部分。在对企业进行研究以及对企业之间相互竞争关系的研究过程中，人力资源管理系统能为企业创造持续的竞争力，并形成难以模仿和复制的人力资源管理模式。这里的人力资源管理系统，是企业整体的人力资源整合以及管理方法的集合，具有复制性、特殊性以及难以复制和模仿等特性。

▲▲二、人力资源管理对企业绩效的作用分析

人力资源管理对企业绩效的作用分析可以根据组织理论进行叙述和表达，组织理论是将组织作为一个整体，追求其行为可以在社会环境中得到价值的实现。根据企业的长久规划与设计，企业的经营管理过程中，很长一段时间内，人力资源管理模式都得到了企业有关人员足够的重视。对于企业的外部管理人员，比如政府组织或者是各种专业组织，他们通过关心企业人力资源管理模式和手段，从而来制定和规范用人单位进行人力资源管理的方法和措施。不管是内部管理人员还是外部管理人员，其最终目标都是合理有效的使用人才，并提升企业绩效。

人力资源管理活动如果想要提升企业的绩效，就需要掌握好员工聘用、选拔、培训、激励以及管理等措施。经过研究数据表明，高绩效的人力资源管理实践方式与组织绩效以及财务投资回报相联系。高绩效的人力资源管理实践能够改善公司的财务绩效，提高生产力，也就是人力资源管理模式在实践过程中，影响员工的产出，继而又影响了组织产出，下一步是导致财务产出受到影响，最终影响了企业的市场产出问题。人力资源实践活动，与企业的利润之间存在着明显的相关性。人力资源管理的重点，是将员工放在首位，从而为企业带来更多的利润。高绩效的工作系统能够提升产出率以及员工业绩，与此同时，对员工在工作中的离职率、保持率以及工作满意度等方面，也有很大影响。

▲▲三、人力资源管理与企业绩效相关性分析

人力资源管理与企业绩效存在统计上的正相关关系，HR政策制定和不同组合的活动，能够对业绩以及离职率进行有效预测。人力资源管理实践活动，对员工的人均销售额、产量以及公司绩效等，都有很明显的影响。运用平衡计分卡来分析人力资源管理与企业绩效的相互关系，是具有我国企业特点的一种分析方式，它不局限于围绕财务这个中心，而是将公司的发展方向与目标实现过程联系起来，构建相互关联、相互支持的企业绩效评价体系。企业人力资源管理有效性得以确保的四个关键是人才培养、绩效考评、员工配置以及激励政策。平衡计分卡将企业的人力资源管理作为企业比较重要的战略资产来进行规划和管理，也是人力资源对企业员工进行管理的工具，是衡量人力资源管理部门的一个方面。

平衡计分卡适用于战略型企业、压力比较大的企业、管理成本高的企业、重视员工的企业等等。人力资源管理与企业绩效相互联系，提升企业的核心竞争力，并构建完善的企业绩效评价体系，实现企业绩效的全面提升，从而促进实现企业的最大化经济效益。

▲▲四、总结

对于人力资源管理与公司绩效的关系，本文从原因、作用以及相关性进行了分析，得出构建战略性的人力资源管理方案，有助于企业的长久发展，与企业的绩效评价系统、企业的使命、远景和发展战略相结合，可以将人力资源管理提升为战略性的资源，提升企业竞争力。在今后的企业管理过程中，要将人力资源管理与企业绩效评价相结合，并合理设计企业未来的发展方向，改善企业薪酬管理制度和绩效评价方案，从而促进企业员工为企业创造更多的效益。

参考文献：

[1]姜萍、焦方义.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].黑龙江教育学院学报，2009（9）.

[2]刘得格.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].五邑大学：企业管理，2008.

【作者简介】焦洁，1988～09-01、女、汉族、河南省商丘市、研究生在读、北京林业大学经济管理学院、行政管理专业。