项目人力资源

项目人力资源（共12篇）

项目人力资源 篇1

软件公司最大的资产就是公司的员工。员工是公司的智能资本,软件项目经理要确保公司对人力资源的投资,以便得到最佳的投资回报率。了解软件人员的特质有助于选择适合的人才,如果企业员工离职率过高,将损害组织技术能力的学习、发展与积累。公司对员工持尊重的心态,会使员工具有责任感,员工的技能也能逐步得到提高。企业建有完善的激励机制,为职工提供良好的职业生涯发展舞台,才能留住经验丰富的人才。软件人员的培训应着重人际互动,兼顾管理、企业运作、技术3个方面的整合。人力资源管理的流程如图1所示。

1 软件项目人力资源管理的含义

软件项目人力资源管理就是根据软件项目的目标、项目进展情况和外部环境的变化,采用科学的方法,对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理,充分发挥其主观能动性,实现项目的目标。具体来说,软件项目人力资源管理就是根据实施项目的要求,任命项目经理,组建项目团队,分配相应的角色,明确团队中各成员的汇报关系,建设高效的项目团队,并对项目团队进行绩效考评的过程,其目的是确保项目团队成员的能力得到最有效使用,进而高效、高质量地实现项目目标。软件项目人力资源管理的重点集中在以下2个方面:一方面是针对个人的,例如工作委派、培训、考核、激励、指导等;另一方面是针对团队的,例如团队建设、冲突处理、沟通协调等。

2 软件项目人力资源管理的特征

软件项目要求在有限的资源条件下,在尽可能短的时间期限内,为客户提供技术创新性强、个性化程度高的软件产品或服务。因此,软件项目体现出许多有别于一般项目的特殊性。软件项目是知识密集型项目,技术性很强,需要大量高强度的脑力劳动。项目劳动十分细致、复杂且容易出错,项目团队成员的结构、责任心、能力和团队精神对软件项目的成功与否及质量高低有着决定性的影响。软件项目人力资源管理的特征如下。

2.1 人力资源规划涉及确定并分派项目角色、职责及制订人员配备管理计划

高层管理者和项目经理必须明白什么类型的人才是保证项目成功实施的关键及他们需要具备的技能。例如,一个项目中需要一些优秀的Java开发人员,人力资源计划就需要反映出这个需求。在已经明确项目所需要的重要技能和何种类型的人员的基础上,项目经理和团队成员应该为项目创建一个项目组织结构图。

2.2 项目团队组建的目的是招募项目工作所需的人力资源

在明确项目人力资源需求后,高层管理人员一般将组建权交给项目经理。项目团队成员可从组织内部和外部招募那些有强烈影响力和沟通技巧好的项目经理,满足项目所需的人力资源。人员招募常用的手段就是谈判,大多数项目的人员分派都需要经过谈判。例如,项目经理需要与职能经理谈判,以保证项目在规定期限内获得足以胜任的工作人员,而从内部的其他部门调人参与项目是一件很复杂的事情,一般要征求多方面的意见,这就要求负责组建项目团队的人一定要耐心地进行解释、说服和动员,争取他人的支持。需要注意的是,项目团队组建是一个动态的过程。所谓动态是随着项目的发展,对人员的需求是动态变化的。项目经理必须监控到这种变化。除了人员招募外,团队成员的保留也是项目团队组建中极其重要的问题。作为一个软件项目的负责人,要努力减少组员的流动性,就要分析技术人员或小组领导人流失的原因。例如,项目的高压环境导致员工心理负担过重等。

3 软件项目人力资源管理的策略

3.1 人才招聘

3.1.1 性格特质与工作分析

性格特质反映个人的职业兴趣,性格特质与工作性质的和谐度越高,其对工作越满意,成就也越高。信息人员具有与一般企业员工不同的工作特性与性格特质,了解这些特质,对于人员的招聘、培训、激励、生涯规划及降低离职率等管理工作,均有显著的帮助。工作分析是将工作内容、员工需求和工作目标作系统性的分析,以期通过招聘、选才、培训与评估的过程,使组织的人力资源量才使用。除了信息专业技能外,软件人员应具备组织、管理、沟通等技能。

3.1.2 人员招聘与选用

招聘的目的在于寻找并吸引合格的应征者,让他们了解工作的特点与福利等,如起薪、调薪频率、奖金分红、股票选择权、福利制度等。完善的事业发展计划能使员工在个人与专业上得到成长,这是吸引应征者的重要因素之一。公司声誉也是吸引应征者的重要因素,例如标榜人性化管理、作风开放的公司较能吸引应征者的兴趣,而拥有良好声誉公司的工作经验将有助于员工抓住未来的求职机会。选用人才则是从众多的应征者中选出有能力和有意愿的适当人选,利用面谈、测验、简历、推荐信等方式选出企业最需要的人才。传统的选才方式强调应征者的知识、技术、能力等,但忽略了员工是否能与组织的文化融合的问题。近年来,企业逐渐偏好性格特质能与其组织文化融合的人,所考虑的是组织的整体性,而非只是工作技能上的最合适人选。面试可以有效地评估应征者在多方面的表现,特别是人际沟通技巧及专业技术能力,面试是最常用的招聘选才方法。与面试者直接面对面交流具有客观性,也可以判断应征者的外在行为表现,是衡量应征者能力和性格特质的有效方法。询问的技术关系到面试效果,要事先做好规划。面试者应细心地倾听,在面试期间应完成预期项目与时间控制,不要表露个人观点或偏好,以免失去客观意见。

3.2 人员管理

3.2.1 激励

激励即激发工作潜能、鼓舞工作士气,是一种人性化的管理,也是领导的有效法则。激励的策略必须符合员工的期待和满足员工的需要与偏好,且能反映员工努力作出的贡献,同时经得起员工之间的比较,让员工觉得合理、公平,这样才能提高员工的工作意愿与士气。

(1)高成长需求的员工较之低成长需求的员工,更希望工作富有激发性与挑战性。设计良好的工作内容,不仅可以提升员工的工作效率,还能让员工拥有高度的工作满足感。

(2)薪资关系着人员的满意度,但并不是决定工作满意度的最重要的因素。好的薪资制度有助于留住优秀的员工,引导一般员工往正确的方向努力,提高员工的工作绩效。薪资包含固定底薪、半固定薪资(如职务工资)和绩效奖金。员工绩效必须能以具体的数字表示。同工同酬,但要考虑工作质量。薪资由职务决定,而非个人条件决定。薪资结构不合理时,应主动调整。特殊的工作条件可用特殊补贴的方式解决。

3.2.2 教育培训

为了提高员工胜任工作的能力,朝着组织的目标发展,教育培训是人力资源管理最有效的投资之一。教育培训是为了确保员工具备开展业务的能力,提供员工工作上所需的各项基本技能及知识。其目的是为了企业未来的发展,为员工提供学习知识与技能的机会。同时教育培训还可以帮助员工提高工作意愿、激发工作潜能、提升士气与对工作的满意度,并降低离职率。组织通过成员的学习而成为学习型组织,从而能在变革中维持或提升市场竞争力。教育培训有如下4个阶段:①需求评估,包括组织分析、工作分析、个人分析。②发展计划,包括整合信息技术与企业概念、考虑个人成长需求、配合组织的目标。③计划执行。④绩效评估。

3.3 团队管理

3.3.1 团队组成

团队成员的技术水准、经验及个人性格是否均衡,将影响团队的效率。许多软件工程师主要是由于工作内容而产生工作动机,因此软件开发成员通常对如何解决技术上的问题都有各自的看法。团队如果能由个人特质互补的成员组成,则该团队的工作效率会比纯以技术能力选择成员的团队更好。

3.3.2 团队组织

团队的组织方式应让每个人都有受到重视的感觉,并且对自己在团体中的角色感到满意。小型的工作团队通常是以非正式的方式组成,领导人必须和成员一样投入软件开发的工作,而可以有效控制软件生产的人员则可能成为技术领导人。在非正式的团队中,团队的工作是由成员一起讨论决定,工作任务则根据成员的能力和经验进行分配。

3.3.3 团队沟通

良好的沟通是软件开发团队中不可或缺的。成员应互相交流工作的状况、已经决定的设计或必要的修改。良好的沟通可以强化团队的向心力,成员之间可以了解彼此的动机和优、缺点。

3.3.4 团队向心力

在具有向心力的团队中,每位成员会将团队的共同意识看得比个人意见还重要。在一个和谐的团队中,成员会对该团队效忠。他们认同团队的目标及其他成员的目标,也将整个团队视为一个整体,保护它免受外界的干扰。这些观念可以让团队更加坚固,可以更好地处理问题和非预期的情况。具有向心力的团队具有以下几个优点。①可开发出团队的质量标准:因为这个标准是经过大家一致同意的,所以相比强制给团队的一些外部标准,成员会更愿意遵守。②成员紧密地一同工作:团队中的成员彼此互相学习,可以将因疏忽造成的问题减到最少。③成员知道彼此的工作内容:假如有某位成员离职,其工作依旧能够有人接手进行。④实践无私的程序设计方式:程序可以被视为团队的资产,而非个人资产。

摘要：在完成软件项目目标所需的各种资源中,最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征,成员以团队精神为前提,更加关注自尊和自主的需求。文章阐述了软件项目人力资源管理的含义,分析了软件项目人力资源管理的特征,提出了软件项目人力资源管理的策略。

关键词：项目管理,人力资源,团队管理

参考文献

[1]王强.IT软件项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004.

[2]丘磐.科技项目管理之人力资源管理[J].中国科技论坛,2004(3).

[3]张少仲.软件开发管理的实践[M].北京:清华大学出版社,2005.

[4]昊吉义.软件项目管理理论与案例分析[M].北京:中国电力出版社.2007.

项目人力资源 篇2

项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，也是项目管理的重要内容项目绩效管理是以团队目标为导向，在团队负责人和团队成员之问就目标本身及如何实现而达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励成员实现预先设定的绩效，从而实现团队目标的过程。对项目团队的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程，就是团队目标实现的过程，也是团队中个体能力提升的过程。项目绩效管理不等同于绩效评价。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。

项目绩效管理是一个系统，是一个持续、循环的过程。其核心是通过提高团队成员的绩效，达到提高项目绩效以及整个组织绩效的目的。

人力资源管理课程实践项目设置及 篇3

关键词：人力资源管理；实践项目；实践教学

中图分类号：G642.3 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）09-0033-03

人力资源管理课程是各层次人力资源管理专业的专业基础课和专业导论课，是一门实践性、操作性很强的课程，对实践教学的要求也很高。仅依靠课堂理论教学，很难达到课程教学的目的。案例教学是该课程实践教学环节常用的一种教学方法，通过适当的案例分析和讨论，确实能培养学生一些工作能力、树立起一些工作流程和思路。但是案例教学毕竟是纸上谈兵，离实践和操作能力还是相差较远。因此，人力资源管理课程实践项目设置和实践环节的教学方法设计，是实现课程教学目的的关键问题。

一、人力资源管理课程实践项目的设置

作为专业导论课，人力资源管理课程的主要功能在于对人力资源管理学科进行全面、概括性介绍，帮助学生了解人力资源管理的基本理论及实际操作的基本方法和技巧，培养专业兴趣，为以后各人力资源管理专业模块的深入学习打下良好的基础。课程教学要求学生既能总体上把握人力资源管理的历史发展脉络及未来发展趋势，同时又能对各职能模块的基础理论知识和工作技能有一定的认识。因此，本课程实践项目的设置，应该符合课程的功能定位，在内容上宜突出认识性、流程性、综合性等原则。

1.实践项目设置的原则。①实践项目的认识性。人力资源管理课程是一门介绍性、导入性的课程，涉及人力资源管理的基础理论和基本工作方法。实践教学的主要目的在于让学生理解基本工作流程和工作方法。因此，在实践项目设置时，可以考虑用直观的、体验式的实践项目让学生认识人力资源管理的业务内容，而非通过实践项目掌握具体的工作技能和方法。②实践项目的流程性。在实践项目的认识性基础上，重点要求学生了解的是人力资源管理的整个体系，以及体系中每一个具体业务工作的工作流程，如招聘流程、工作分析流程、培训流程等。在了解工作流程的基础上，让学生了解具体的工作方法及对从事该项工作任务的任职人员的工作要求。因此，实践项目的设置，体现出从工作流程、工作方法到工作要求的内在逻辑。③实践项目的综合性。在具有基础性和认识性的同时，人力资源管理课程是对人力资源管理体系的概括性描述，各业务模块之间相互联系，体现出综合性的特点。课程教学要求学生能站在一定的高度，全面审视人力资源管理各职能模块之间的关系，以及人力资源管理与企业管理其他职能之间的关系，培养学生战略人力资源管理的思想和理念。因此，课程应该设置相应的反映综合性思想的实践项目。

2.课程实践项目的设置建议。基于以上三个原则，根据人力资源管理课程各知识单元内容及其逻辑关系，以及企业人力资源管理部门的业务设置，可设置的实践项目如下表所示。

表1〓人力资源管理课程实践项目设置

作为专业基础课和专业导论课，一般人力资源管理课程总课时在36课时至54课时之间。要完全体现基于以上原则的实践教学目的，课内实践课时非常有限，难度较大。因此，建议在人力资源管理课程开设的同时，单独开设两周的企业人力资源管理认识实习，既解决课内实践学时不足的问题，又解决实践教学组织难的问题。

二、人力资源管理课程实践教学方法建议

为了充分体现本课程实践教学认识性、流程性和综合性的特点，达到实践教学的目的，实践教学应该综合运用案例分析、工作模拟、项目运作、实战演习、企业参观实习等多种教学方法（具体应用见表1），培养学生对本课程基础理论知识的兴趣、提高学生理论和实践相结合的能力，注重培养学生工作流程、工作思路和方法的能力。

1.企业参观认识实习——全面认识人力资源管理体系。在人力资源管理课程开设之前，或在讲述过人力资源管理概论之后还未涉及各业务模块知识和技能之前，建议开设两周的企业参观认识实习。通过企业人力资源管理部门的参观和各具体业务岗位的介绍、参观和走访，感性地认识人力资源管理部门的组织架构、业务范围、规章制度和具体工作职责，了解人力资源管理体系的基本内容，形成直观印象，提高学生学习的积极性，树立学习目标，为后面课程的学习打下基础。

2.工作模拟——依托教学软件实现工作环境的真实模拟。实践教学对真实的工作环境要求较高。由于种种客观的条件限制，教学中无法创设或找到一个理想的真实的工作背景，这对实践教学的效果影响很大。因此，依托教学软件实现工作环境的模拟，为实践教学提供了方便。有代表性的人力资源管理教学模拟软件有金蝶公司开发的《用人之道》软件。这套软件模拟了一个公司8个月企业运营中人力资源管理的各项活动，让学生熟悉人力资源管理体系和工作流程，理解和树立战略性人力资源管理的理念。教学中，首先让学生从管理者的角度，全面审视人力资源管理活动在企业运营中的地位和作用；然后，让学生从各自承担的角色入手，融入具体的工作岗位，体验不同的工作内容、职责和具体的方法；最后，将一个小组承担不同角色的学生组织起来，形成一套完整的人力资源管理工作的工作流程和方案。类似的教学软件很多，它们从时间和空间上解决了实践教学的困境，弥补了因学时有限，缺乏真实工作环境的缺陷，让学生在短期内直观形象地体验人力资源管理工作的全过程，避免因找不到实习和实践的真实企业而无法进行相关方面的实践和体验，因而也能达到很好的效果。

3.项目运作——以方案设计为载体进行小组教学。人力资源管理活动的最大特点是其每一个具体环节，都涉及到工作流程、思路和制度。而工作流程和思路的最好的体现方式就是方案的设计过程，如招聘方案、培训方案、绩效考核方案等。因此，人力资源管理课程可以以教学软件模拟公司为背景，结合工作模拟的需要，在体验工作流程的基础上，对每一个工作环节加以方案设计的项目运作教学要求，要求学生完成模拟公司模拟岗位的各种方案设计。通过方案设计，可以更深入理解工作流程，训练工作方法，提高工作能力。

4.实战演习——课堂外的实践延续。课堂内的实践教学以模拟为主要特征，不能解决真实工作环境的问题。任课教师可以将实践教学内容与课堂外活动融合，举办与人力资源管理相关的大型活动，如社团校园招聘、协会新会员培训、模拟仲裁庭等实战演习活动。由专业学生承担活动策划、组织和实施工作，吸纳全校学生参与，对激发学生的专业兴趣、提高实际工作能力，有很大的帮助，同时也是课堂内实践教学形式的一个有益补充。为了形成课堂外实践教学的长效机制，任课教师还可以组织学生成立人力资源管理协会，承办专业学习、专业讲座、专业研究等方面的活动，在高年级和低年级学生间形成经验交流和“传帮带”的桥梁。低年级学生在开始学习人力资源管理课程的时候，教师引导他们介入人力资源管理协会的各项组织活动，为专业学习打下良好的基础。

三、人力资源管理课程综合运用多种实践教学方法的意义

综上所述，人力资源管理课程实践教学因实践项目的内容和性质不同，可采用不同的教学方法。综合运用以上实践教学方法的主要意义在于以下三点。

1.课程实践教学实现了从动眼、动手到动脑的循序渐进。从企业参观实习、工作模拟到项目运作，学生依次经过了感官体验、动手模拟操作，方案设计的动眼、动手、动脑三个阶段，开展实战演习，体现了理论结合实际、理论应用于实践的教学设计思想和目的。

2.课程实践教学改变了以教师为中心的教学模式，形成了以学生为主体的教学模式。教师仅承担实践任务的发布、指导、监控和评估的职责。学生以小组为单位完成实践项目，形成自我学习、自我管理、自我指导的学习模式，有利于学生之间的协作学习，培养团队合作精神和解决问题的能力。

3.综合运用多种实践教学方法有利于改善课程教学气氛，创设有利的教学情境，提高学生学习兴趣和积极性，促成学习强化和学习效果迁移。

参考文献：

[1]金延平.人力资源管理专业实验教学法探讨[J].东北财经大学学报，2009，（3）.

[2]杜恒波，崔沪.人力资源管理专业模块化实验教学模式研究[J].知识经济，2008，（12）.

项目人力资源薪酬体系设计 篇4

在组织内部,员工所在岗位不同,承担责任不同,面临压力、所需技能、付出劳动等的差异决定了薪酬等级梯度的形成。从事项目的不同层次人员,其工作内容的和性质的不同决定了其不同的薪酬水平。本文针对项目中的高层管理者、专业技术人员、作业人员、临时工等不同层次人员的薪酬问题进行讨论。

1 管理者的薪酬

管理者对组织起着举足轻重的作用,其综合素质高低、决策能力大小、激励机制是否有效,直接决定项目的目标管理成败,进而影响到项目的整体效益。因此,做好管理者的薪酬管理工作是十分重要的。

对高层管理人员的薪酬管理,必须突出长期激励,把组织长期利益和管理者的薪酬紧密联系起来。年薪制被广泛用于对高层管理人员使用的薪资,实施年薪制的项目高层员工包括项目经理、部门经理、高级工程师等核心管理及技术人员。

高层管理人员的薪酬收入由基薪和风险(效益)收入构成,其薪酬结构可表示为:

薪酬=基本工资+奖金+福利+长期奖励(股权激励)

基本工资一般分月支付一定比例,最后根据当年考核情况年终统一结算。风险收入应视项目成果浮动发放,可能超过原定额,也可能是负数并从基本工资或风险抵押金中扣除。

(1)基本工资的确定因素包括企业总体的经济效益、企业资产规模、员工人数和平均薪酬水平、当地物价等。随着激励机制的日益完善,高管人员的基本工资的比例越来越小。

(2)风险收入主要取决于项目进展状况、管理者的责任轻重、风险程度等。与基本工资不同的是,奖金的比例处于逐步上升的状态。

(3)福利在高管人员的薪酬收入中起着越来越重要的作用,其福利水平和种类要大大优于一般员工。

(4)股权激励主要包括股份、股票期权等形式,让经营者持有股票或股票期权,使之成为企业股东,将管理者的个人利益与企业利益联系在一起,以激发其通过提升企业长期价值来增加自己的财富,可以起到留住人才、减少人才流失的作用。

2 专业技术人员的薪酬

专业技术人员是项目中具有专门的知识技术、专业技术职称的那些从事技术研究或专业性很强的专项管理等方面工作的高素质人才,如工程师、研发人员、教授、会计师等。专业人员是组织中的骨干员工,常常掌握着组织的核心技术、技术专利、商业机密等,对提高组织的竞争力和经济效益具有关键作用。

2.1 专业技术人员薪酬设计中应注意的问题

考虑到专业人员的工作特点和对组织发展的重要性,薪酬设计应注意:

(1)应按照尊重知识、尊重人才、保障人力资本投资的补偿回报原则,给予专业技术人员较高的薪酬待遇。尤其对市场稀缺、组织不可缺少的专业人才,组织的薪酬更要具有外部竞争力。

(2)在给予高报酬的同时,也要按照科技研究规律的特点,不能片面强调急功近利的短期效益,这对于从事基础性、理论性研究的专业人员尤为重要。

(3)注重激励、鼓励创新。除了外在薪酬,还应重视内在薪酬的激励作用,如工作成就感、满意度等,尤其是晋升机会,因为专业人员的晋升不但是其外在薪酬提高的主要途径,而且是提高其在组织中地位,实现其自我价值的主要途径。

(4)要结合组织内外的实际状况,实行灵活的激励方式,尤其要注重技术成果收益回报和长期激励的薪酬形式。

2.2 专业技术人员的薪酬结构

薪酬收入=基本工资+奖金+各种福利津贴+项目奖金(技术股份)

项目奖金是体现技术人员业绩的重要方面,主要根据项目的开发难度、进度以及担任工作的角色等设定每个人的提取比例,再乘以项目的总收益即可得出个人的奖金数额。

技术股份是对于中坚层技术人员进行的薪酬激励,将成果的所有权归属研发人员,但这些人员非正常情况下离开企业时,这部分股份的所有权将属于企业,不可转让。

3 作业人员的薪酬管理

作业人员的薪酬结构主要是:

薪酬收入=基本工资+奖金+津贴

一般操作员工的薪酬形式主要有:计时工资、计件工资、奖金和津贴等。

3.1 计时工资

按照计算的时间单位不同,一般分为三种,即小时工资制、日工资制和月工资制。这种工资形式计算简便、适应性强、适用范围广。但也存在着明显的局限性,计时工资不能反映劳动的差别,容易出现干多干少、干好干坏一个样的现象。

3.2 计件工资

将劳动者的工资收入与劳动成果紧密联系起来,能很好地体现按劳分配的原则,同时由于产量与工资直接相联,所以能促进劳动者提高技术水平,充分利用工时,提高劳动生产率。

实行计件工资要注意应当具备先进、合理的劳动定额和材料消耗定额,并要保证材料及时供应,要有严格的质量检验和验收制度等。防止出现片面追求产品数量,而忽视产品质量、消耗定额、安全和不爱护生产设备的偏向。因此,除了要有严格的检验制度、核算制度外,还要补充制定切实可行的改善计件工资的措施。

3.3 奖金

这是对职工超额劳动的报酬,对员工产生良好的激励作用,对生产效率的提高起到很大的推动作用。包括最高产量奖、最佳团队奖、创造发明奖、合理化建议奖等。例如,建筑企业生产性奖金一般有两种:

(1)综合奖。综合奖奖金形式的得奖条件是全面完成企业的各项经济技术指标,如全优工号奖。

(2)单项奖。单项奖是企业为突出重点或为加强薄弱环节,针对生产经营中某些特定目标而设置的奖金。考核达到了某项指标时即可获奖,如超产奖、节约奖、安全奖等。

3.4 津贴

一线操作人员的工作是最为艰苦的,需要付出巨大的体力活脑力劳动,对他们予以补偿有利于保障其人身安全和身体健康,体现企业管理的人性化,如:补偿劳动消耗的夜班津贴、保护劳动条件特殊的职工健康的高空、粉尘保健津贴、取暖降温津贴等。

4 临时工的薪酬管理

由于临时工的薪酬较低又不需支付福利保险等费用,人工成本比正式员工低廉很多,所以很多组织尤其是建筑施工等流动性特征明显的企业都大量使用临时工。对临时工和兼职者的薪酬管理成为薪酬管理中不可忽视的一部分内容。临时工的薪酬管理应注意以下几个方面:

(1)临时工的薪酬一般参照相关劳动力市场的市场工资率来决定,通常不考虑年龄、年资等因素,而主要考虑临时工工作的内容、性质、难度和临时工或兼职者的职业类型与层次等因素,对能力和专业要求较高者给予较高工资。

(2)对临时工应当实行人性化管理,尊重其人格,关心其工作和生活,调动其工作积极性。可根据组织的状况和条件适当给予一些津贴、奖金、困难补助,提供一些员工福利设施等。这种投入的产出效应通常会比正式员工更高。

(3)严格执行国家有关法律法规,保障临时工的合法权益。要履行组织与临时工签订的劳动合同中的各项规定,不能拖欠临时工的薪酬。

(4)对工作时间较长者予以区别对待。对工作时间超过一年以上的临时工或兼职者,可适当增加工资或福利待遇。对工作时间更长、工作表现突出的临时工,可考虑将其转为正式工。

项目人力资源薪酬的管理还应结合工程项目施工独有的特点,例如,大型工程项目往往在偏远地区施工,项目所在地环境较为艰苦;项目实施过程中经常存在进度赶工等施工压力较大的阶段,在薪酬设计时应注重分析不同工作环境及工期等因素的影响,合理确定项目成员的薪资标准。针对不同人员开展合理的薪酬管理工作,充分发挥其在组织中的积极性和创造性,人力成本的投入与产出也可以得到极大优化,最终提高组织发展的稳健性和持续性。

参考文献

[1]周文艺.施工企业项目薪酬管理现存的问题及原因分析[J].现代商业,2009.

[2]胡彪等.建筑施工项目员工薪酬激励体系研究[J].项目管理技术,2011.

人力资源项目的价值分层 篇5

李书玲

做咨询已经有几年了，却很少总结过，这次要写心得的时候，就仿佛上高中的时候遇到了一个命题作文，而且马上就要交稿了，一时之间，头绪万千，不知从何说起。想了想，就最近想过的一个问题罗嗦两句，希望对各位同事有一点参考价值。

作为一个咨询师，尤其是作为一个项目的负责人，面对客户的时候，我们能够给客户提供什么？是一个不可回避的问题。王总讲过，和君能够给客户的是帮助客户完成一次系统思考，而不是单纯地提供报告。这自然是咨询的核心价值所在，然而，能够完成系统思考的往往是企业家群体，而能够帮助客户完成系统思考的也往往需要非常资深的咨询师才能够办到。像席加省讲的那样，当我们面对客户的时候，我们往往面对的是一个需求包，需要满足客户内部不同人员的需求。从这一点上讲，咨询的价值是分层的。

首先，我们要满足企业家的需求，这往往要求我们具备单一专业之外的对于企业管理的系统判断和把握能力。就人力资源项目而言，当我们面对企业家的时候，沟通的问题绝对不仅仅是人力资源专业内部的问题，人力资源各个功能模块的技术问题往往只是显示咨询师专业水平的一个方面而已，有时候甚至压根都不会谈到。企业家更关注的问题通常是企业内部秩序如何搭建的问题，战略的问题，管控的问题，如何用人、培养人的问题，整个企业组织能力发育的问题，等等。沟通这些问题不仅需要我们有比较深入的专业功底，更需要我们对于管理、对于组织的存在本身有深入的理解，甚至需要我们对社会、对人生有一定的感悟，因为，在我们想要帮助企业家完成系统思考之前，我们自己必须先要经历这个过程，并且在工作过程中一直努力、一直思考，一直积累。

其次，我们要满足企业内部高管的需求，这就需要我们对于企业整个运营系统有深入的理解。无论是市场营销、财务管理，还是生产管理、研发、采购，等等，所有这些运营功能，包括所在行业的特征，都是我们需要了解和掌握的。只有这样，我们才能够跟企业高管轻松的对话，并能够从中发现企业内部管理秩序中的问题，人员配置上的问题，而不是被对方作为专家而牵着鼻子走。其实，做到这一点并不像想象起来那么困难，并不是所有的行业都要经历过、所有的运营功能都学习过才可以。因为，管理的问题都是相通的，同一功能的不同行业之间，同一行业的不同功能之间，都有可比性、相通的地方和能够举一反

三、总结出许多规律的地方。尤其是，当我们对企业存在本身、管理的本质有所理解的时候，更会发现一切的道理其实都很简单。因此，日常咨询项目的积累非常重要，这种积累不是简单地记住方

案、记住工作流程，更重要的是，培养自己思考的能力，让自己拥有项目经验之间无限联系的思维能力。

再者，对于人力资源项目来说，我们必须要满足人力资源负责人（总监或者经理）的需求。与总经理和副总相比，面对人力资源负责人的时候，我们的关注点被拉回到了人力资源系统内部。根据人力资源负责人所处的位置，他们需要的是整个企业人力资源系统搭建的能力，人力资源各个功能模块的组合设计能力，战略人力资源管理的思维能力，整个企业人员分布和流动的规划能力，等等。为了满足这样的需求，作为人力资源咨询师，必须在熟练掌握各个功能模块的基础上，实现人力资源系统内部的融会贯通，对各个功能模块之间的关系以及协作点的设计非常熟练。

第四，我们需要就人力资源各个功能模块内部各种细节问题，对相应的人力资源基层专业人员进行指导。无论是工作分析、人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、培训管理还是职业发展管理，每一个细分的功能内部又是一个逻辑的、相对独立、完整的系统，涉及到纷繁复杂的细节，包括各种工具、方法，流程、标准等等。这就需要我们的咨询师对人力资源的各项功能模块有非常专业的积累，对所有相关的工具、方法能够非常熟练而且灵活的应用。

最后，我们需要满足人力资源工作执行人员（经理、专员或各个部门的管理人员）对于方案制度推行的执行能力提升的要求。所有的方案也好、想法也好，只有落地执行才能起到真正的作用，我们绝对不希望提供给客户一堆无法执行、没有执行的方案，对于人力资源项目而言更是如此。一方面，方案只有执行才能起到作用，另一方面，方案执行过程中面临的挑战可能比方案设计阶段要大很多。比如薪酬方案的调整、绩效考核奖金分配方案等制度的推行，往往涉及到企业内部人员之间利益的重新分配，有时候还会涉及到企业内部秩序的调整和重新建立，几乎所有的人力资源改革基本上都跟员工的利益密切相关，因此，人力资源方案的执行难度也往往是最大的。执行过程中可能随时需要针对反馈的结果，对方案进行调整，同时执行的方法和手段本身就有很多种，需要我们能够随时灵活的调整、创新和组合运用。从这一点来讲，作为咨询师必须对人力资源工作有非常熟练的操作经验，同样，并不是缺乏经验就无法完成工作，因为，当我们对企业管理有系统、深入的理解的时候，对于人力资源管理的本质有了体会的时候，会发现，逻辑和思考的力量是可以弥补经验的不足的，同时，他们还可以帮助我们迅速地积累经验，把别人的经验变成自己的。

总体而言，人力资源咨询项目通常要满足五类人员的需求：企业最高领导人（董事长或者总经理）；高管团队（副总或总监）；人力资源负责人（总监或经理）；人力资源基层专业

人员；人力资源工作的执行人员。而往往根据我们满足需求的范围和能力的差异，也决定了项目标的的大小。如果一个人力资源项目能够实现跟企业最高领导人的对话、满足他们的需求，通常会是一个相对大的项目。

根据以上讲到的各种需求的差异，人力资源项目到底能够帮助企业提供什么样的价值呢？如果对人力资源咨询项目做价值分层的话，初步总结了一下，大体有以下几种：

第一，帮助企业最高领导人完成对企业组织能力发育、人力资源系统建设的一次系统的思考和能力提升。

第二，帮助企业梳理和搭建内部秩序，明确权责体系，管控流程，奠定人力资源管理的基础，确定人力资源系统的方向。

第三，帮助企业设计整个人力资源管理系统，包括各个功能模块的搭建和协同设计。第四，长期合作和辅导（一到两年），在搭建人力资源系统的过程中，按照企业的管理现状，边设计制度，边执行，边修订，边完善，在此过程中，发育客户公司的人力资源管理能力，驾驭各项制度工具的能力。

第五，某一功能模块的建设。帮助企业完成人力资源某一功能模块的系统建设，设计完整的制度流程，包含各种方法、工具的组合设计。

第六，就某一功能模块的问题，在现有的基础上，帮助企业梳理和提升，包括工具、方法的提供、专业技能的培训。

写到人力资源咨询项目价值分层的时候，其实也正好体现了人力资源咨询人员的能力分层，一个简单的检验标准，每一个咨询师在项目上只要看一看自己能够对话的客户公司人员的级别，以及对方的能力水平也就知道自己的水平了。最近一直在思考一个合格的人力资源咨询师，或者说一个能够走向能力高峰的人力资源咨询师，如何构建自己的知识结构的问题，但因为我自己本身也在不断积累和吸收知识的阶段，因此想法还没有完全确定，这次就不随便说了。不过，我的体会是，咨询师能力的提升一定是循序渐进的、阶梯式的。而职位也应该跟能力的提升、承担责任的大小对应起来，让每一位咨询师对于自己职位的晋升有更加清晰的预期。下面的表格是前年年底做的一个草案中的内容，当时想过做这方面的尝试，不过后来也没有定下来，放在这里，仅供大家参考吧。

项目人力资源 篇6

关键词：项目人力资源管理 项目团队组建 项目团队建设

一、高校大型赛事项目人力资源规划

（一）高校大型赛事项目组织规划

项目管理中，一般将组织结构分为职能式组织结构、矩阵式组织结构和项目式组织结构[1-3]。项目式组织结构通常适用于员工工作经验和项目经验丰富，具备专业技术水平，同时公司发展相对成熟的项目。高校大型赛事项目中的工作人员多为学生成员，谈不上专业水平，项目式组织形式可以排除。其次，职能式组织结构同样的不适合大型赛事项目使用。一般来讲一个成熟的公司，具有明确的盈利目标和完善的运营机制才谈得上有不同的职能部门相互配合。对于一个学生组织，虽然内部也具备不同的部门和职责，但是通常是按照活动性质划分的。例如经常举办文艺活动的为文艺部，而经常组织体育活动的为体育部，在某一个主要部门工作的时候，其它部门都是辅助作用。相互之间的功能和职责划分不是非常明确，通常是共同协调完成工作。所以，本文拟采用矩阵式组织结构中的平衡矩阵式组织结构图来对高校大型赛事项目人力资源组织结构图进行研究，项目经理由本项目组织部中的协调人员担任。

（二）高校大型赛事项目人员规划

高校大型赛事项目人员规划是对项目人员总量、构成、流动性的整体规划，包括项目人力资源现状分析，高校各部门定员，人员需求和供给预测以及人员供需平衡等等。通过以上战略规划、组织规划以及制度规划的制定，以下研究将初步定位各个环节负责人的工作范围、职权、职责以及需要具备的相关能力。

角色和职责的定位是人力资源规划的重要成就，项目角色即为来自于项目实施组织内外部的个人或者小组。本研究为了突出提高学生综合素质的目标，将人员选择部分分为两个部分，一部分从高校已经形成的相关学生会部门中调配合适的学生进入项目，另一部分则以校内招聘的形式不限制年龄、专业、性别、是否为学生会成员等，凡是有相关兴趣的学生均有机会参与项目的招聘。

高校大型赛事项目组织过程中，主要的角色有作为项目最高指挥者的项目举办方（当然在学校举办大型赛事项目，举办方就是学校。在这里的举办方主要是狭义上的发起本次大型赛事项目的高校老师，他们作为一个团体具有对项目的绝对指挥权）。下面将通过项目进行过程中的各个环节的需求情况，定位最高指挥者、每个部门的角色与职责。具体参见表1高校大型赛事项目人力资源角色与职责表。（见表1）

二、高校大型赛事项目团队组建

项目团队的组建主要是在项目计划编制完成后，根据项目需求、工作效率、工作量大小等来确定需要的项目人员数量以及成员人员要求。而项目成员的要求主要是根据人员胜任要素分析来确定什么类型的人能够胜任该职位的工作，列出该职位所需要的技能和资格条件。胜任要素是人员选拔的依据，这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘，才能为后续的项目成员组建提供标准。并且主要从项目经理和项目一般成员两个层面来进行人员选拔，进而组建项目团队。

（一）项目经理胜任力要素

项目经理是项目中最直接的管理者和协调者。因此要求项目经理具有很高的管理能力、沟通能力和领导能力，同时对项目经理的技术、团队等方面也有相应的要求。通过满足各个成员的期望，项目经理通过理解、指引的方式达到要求，不仅如此还需要很多的指导、沟通、谈判行为，来解决随时出现的问题，进而促进项目顺利地开展。在项目中，项目经理需要熟悉相关技术知识，具有特定行业的工作经验，从而能够对项目成员进行指导。

（二）项目成员胜任力要素

项目成员需要具备良好的沟通能力和团队合作意识，为保证项目的顺利实施，项目成员需要在项目经理的领导下，充分发挥自身具备的知识和技能等各方面能力。项目成员胜任力要素包括丰富的产品知识或者行业工作经验、过硬的技术本领、良好的沟通技能、团队合作意识、高成就动机、较强的应变能力、较强的客户服务意识。

三、高校大型赛事项目团队建设

项目团队的建设可以提高项目团队成员的能力和交互作用，从而提高项目绩效。项目团队建设的目的主要是提高项目团队成员的技能，以便提高其完成项目活动的能力；提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高项目效率。有效团队协作工作的示例包括在工作失衡时，相互帮助，以符合各自偏好的方式进行交流，分享信息和资源。如果能够尽早开展项目团队的建设活动，将会获得更大的收益，但应贯穿项目的始终。高校大型赛事项目团队依据人员配置计划和项目组织结构而建立，从无到有，经历了组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段的五个阶段，从而不断成长和发展。

组建阶段，这个阶段团队成员从不同的部门或专业聚到一起，从不认识到相互认识，这个阶段大家都是焦虑和兴奋并存，团队组建之后大家在之后的过程中就会慢慢的相互接触和熟悉。

四、高校大型赛事项目人力资源团队管理

团队管理通过跟踪团队成员的绩效，进行反馈，解决问题，协调各种关系，从而提高项目的绩效。由于本研究将组织结构定位为平衡式组织矩阵结构，故在项目进行过程中会存在团队成员既对项目经理负责又对职能经理负责，因此团队的管理可能会出现混乱，在此将管理权限定位为项目经理大于职能经理，即意味着项目经理的命令高于各部门部长（负责人）的命令。

从理论上讲，改进后的大型赛事项目人力资源安排是更加合理、更有成效的。总体而言主要有如下几个方面：

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（一）大型赛事项目管理更加专业化

在项目组织计划编制过程中采用职责分配矩阵（RAM），这样在项目组织人员明确项目目标的前提下，更加清楚自己岗位的工作要求，同时对赛事项目的进度要求更加明确；其二，项目整体负责人职责分配矩阵（RAM）对项目参与的人员需求和进度以及项目的突发事件掌控更加科学。其三，通过这种方式制定各岗位的工作要求也能够详细的展示项目的全貌，清晰的显示各工作人员的联系以及他们的工作内容。

（二）大型赛事项目工作人员能力增强

新项目管理从胜任力模型角度去找到每个岗位和环节所需的工作人员条件，按照这个条件去找到具备相应能力和素质的工作人员，无论从主持人还是到现场的组织人员，这种方式都有助于提高各环节的专业化程度。

（三）大型赛事项目团队战斗力增强

新的大型赛事项目人力资源管理体系强调负责人与各工作人员持续良好的沟通，保证在每个环节都有规定的人员到场。同时还采取一定的培训环节保证人员的工作质量。这大大增加了整体工作人员的素质、参与感以及凝聚力，提高了工作人员的责任心，必然能够提高项目的运行效率和效果。此外，新的大型赛事项目管理还从团队建设生命周期角度出发，根据不同阶段团队的特点进行团队建设，关注整个团队的运行状况。提高了整体项目工作人员的战斗力。

参考文献：

[1]张萍，陆大奎.论人力资源规划的战略地位[J]. 西南民族大学：人文社科版，2004，25（06）：98-99.

[2]俞红. 项目管理及其组织结构[J]. 商业经济与管理，2004（09）：29-32.

[3]Peter Cappelli. The New Path to the Top[J]. Harvard Business Review，2005，83（1）：25-32.

[4]廖缘红. 基于模糊聚类和灰色决策的项目团队组建方法研究[J]. 技术经济与管理研究，2010（03）：14-17.

[5]严正，卜安康. 胜任素质模型构建与应用[M]. 北京：机械工业出版社，2011.

[6]崔丽霞，郑日昌. 20年来我国心理学研究方法的回顾与反思[J]. 心理学报，2001，33（6）：564-570.

浅议项目法施工人力资源管理 篇7

1 搞好项目人力资源管理的目的

项目人力资源管理是企业人力资源管理的延伸, 是企业人力资源管理的具体应用, 项目部要行使自主的人事管理权和承包队伍的选择权, 前提是施工企业必须为项目管理创造良好的外部环境, 为项目劳动力动态配置提供合格的人力资源。

1) 从劳动力来源来看, 施工企业是劳动密集型的企业, 工程项目的实施, 不仅需要精干、高效的管理技术人员, 更需要大量高素质的作业队伍, 人力资源是项目施工的第一资源。项目管理中的两层人员必须坚持以企业自有人员为主, 外部劳务人员为辅的原则进行配置。

2) 从劳动力的使用过程来看, 工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性等施工特点, 决定了项目劳动力的使用过程具有参与工种多、劳动力需求弹性大、劳动力需求不均衡、协同作业多等特点。项目的实施过程是一个不断变化的过程, 对劳动力的需求也在不断变化, 因此, 劳动力的配置和组合也就需要不断地调整, 当项目需要劳动力时, 企业劳动部门要能及时输入, 当施工任务完成后, 多余的人员能及时解聘, 返回企业。

3) 从项目组织和企业组织关系来看, 项目组织是企业组织的有机组成部分, 企业是它的母体, 归根到底, 项目组织是由企业组建的, 项目施工人员的频繁调配必然要求项目组织机构要根据企业组织机构来设置, 项目管理制度要根据企业管理制度来制定。项目能否做到劳动力的动态使用, 根本还是取决于施工企业。

2 我国建筑施工企业在推行项目管理上存在的主要问题

2.1 企业用工体制不能适应项目施工法对人力资源动态配置的要求

我国施工企业大多数是在计划经济时期发展起来的, 由于受制于外部大环境和企业求稳定、保就业等不利因素影响, 尽管项目管理已推行多年, 大多数国有施工企业至今还沿用计划经济下的管理体制和人员管理模式。在机构设置上, 一般都按总部机关、分公司、专业队分级管理的模式来设置组织机构。在人员管理上, 实行统招统分, 人员由用人单位管理。如此设置的机构, 其结果是管理机构庞杂、管理层次重复, 人力资源利用效率低, 很容易造成人力资源的浪费。

2.2 企业人力资源不能满足项目施工需求的突出表现

(1) 人才总量不足。

当前, 制约施工企业发展的主要因素是缺乏管理技术人才和高技能的技工, 虽然施工企业已经充分认识到人才对于企业发展的重要性, 但都往往只将注意力集中在人才的引进上, 而忽略了如何更好地进行人力资源管理与开发。

(2) 人才流失严重。

施工企业属于艰苦行业、微利企业, 再加上分配制度中还存在大锅饭、平均主义等弊端, 国有施工企业的人才纷纷流向条件较好的企业, 企业成了人才输送基地。

(3) 固定工素质退化。

随着改革开放的不断深化, 社会劳务市场的逐步形成, 廉价、能吃苦、易指挥的外部劳务队伍受到了用工单位的青睐, 企业内部固定工技能退化严重, 已影响到企业的技术进步和市场开发。

(4) 人员结构不合理。

从管理技术人员数量看, 真正能够承担项目管理需要的复合型人员少, 一般管理、技术人员多;从作业层人员看, 高级工、技师少, 初级工多;从岗位分布上看, 主力工种少, 后勤服务岗位人员多;从用工形式上看, 固定工少, 临时工多。

因此, 施工企业要推行项目法施工, 首要任务是建立和健全企业内部劳务市场, 企业内部劳务市场的建立, 可以彻底打破原有的计划经济旧体制下国企实行的人员“单位所有”、“统包统分”的僵化的劳动用工制度, 建立起适应市场经济的人员能进能出, 工资能高能低, 职务能升能降的新的用工制度, 为项目优化人力资源配置, 促进人才合理流动创造条件。

3 搞好项目人力资源管理的措施

3.1 企业内部劳务市场的组建

项目管理实行管理层与作业层分离的原则进行项目施工, 由于国有施工企业本身拥有数量庞大的固定职工, 所以, 从项目管理来看, 施工企业既是工程承包的主体, 也是劳务人员供给的主体, 兼有项目管理和劳务管理的双重职能。为保持作业层人员的稳定, 建立内部劳务市场来完善用工机制是国企最理想的选择。对专业化程度较高的大中型施工企业, 可以通过对原单位的管理技术人员和作业人员分离, 组建专业作业队, 再按工种组建施工班组的模式来组建内部劳务公司。以这种方式组建的劳务公司其优点是职工队伍稳定, 有利于企业实施长远的人力资源开发战略, 又能在特殊情况下用行政手段保证项目人力资源之需。

3.2 企业内部劳务公司的机构设置, 配套制度建设

企业内部劳动市场应实行统一组织、分级负责、归口管理的管理体制, 劳务公司在组织结构上是施工企业的直属单位, 服从公司领导。在业务管理上, 受公司人力资源管理部门指导, 劳务公司要严格执行公司人力资源部门下达的劳务派遣计划, 组织输出劳动力。在人员上岗管理上, 要引入竞争机制, 坚持公开、公正、公平、双方自愿的上岗原则竞聘上岗。在职工收入分配上, 完善考核机制, 制定职工在待工期间的工资标准。

3.3 企业内部市场建设的重点

企业组建内部劳务市场, 是公司建立现代企业制度, 适应项目管理改革用工体系的重要举措, 其最终目的是为企业培养一支素质过硬的施工队伍。建筑施工企业必须将人力资源建设作为头等大事来抓, 重点要抓好施工企业管理、技术、操作三只队伍的建设。对管理技术人员, 要制定长远的培养计划, 通过多岗位的工作经历、承担多类型的项目施工锻炼, 向全方位、复合型人才方向发展。

总之, 随着我国施工企业推行项目管理不断深入, 建立和完善以内部劳务市场为主, 以外用工为补充, 通过市场配置劳动力资源的新的用工体系已成必然, 建立一套科学的人力管理体系, 培养一支素质优良的施工队伍, 是企业生存和发展的需要。

参考文献

国际工程项目人力资源管理研究 篇8

在全球经济一体化背景下, 国内大多国际工程承包企业逐渐将视野拓宽到国际市场中, 通过“走出去”战略的实施, 在国际市场中获取更多经济效益。但企业在国际市场中竞争优势的维持, 仅依托于传统机械设备、资本投入等手段很难实现, 极大程度要求有坚实的人力资源基础。而如何解决工程项目开展中的人力资源问题, 又成为困扰大多企业人力资源管理的主要难题。因此, 本文对国际工程项目人力资源管理相关研究, 具有十分重要的意义。

1 国际工程项目人力资源管理相关概述

关于国际工程项目人力资源管理, 其实质为以企业海外发展需求为依据, 所采取的一系列人力资源管理活动, 包括人才的聘用、选拔、考核等, 保证企业发展中, 员工能全心投入其中。实际管理工作开展中, 强调对人员潜在能力、思想文化素质等各方面挖掘出来, 并在甄选人才的基础上进行合理分配。若对人力资源管理分类看, 集中表现在两方面, 即: (1) 以工作属性为依据, 人力资源分配主要以管理人员、作业人员为主。其中管理人员方面, 在参与国际工程项目中既看重物质奖励, 同时也关注个人价值的实现, 而作业人员一般参与国际工程项目中, 主要以高额工资收入作为目标。 (2) 以人员来源为依据, 表现在项目当地员工与本国员工。在国际工程项目开展中, 本国员工多会面临较多如环境适应、言语、饮食、宗教信仰等问题, 所以人力资源管理中应对该问题给予重视。而对于当地员工, 由于对区域环境、政府相关政策法规掌握较多, 所以在参与工程项目中可起到重要作用, 人力资源管理活动中, 应注意对当地人员优势进行挖掘, 有利于推动项目的顺利开展。综合来看, 区别于一般企业人力资源管理, 国际工程项目开展中, 人力资源管理应做好跨文化、本土化管理工作[1]。

2 国际工程项目人力资源管理问题

本文在研究中主要选取某企业作为实例, 企业主要以铁路工程建设等项目为主, 业务开展中涉及的国家较多, 如委内瑞拉、秘鲁、智利、巴西以及阿根廷等。企业近年来发展中, 在国际工程项目上取得较多突破, 这与其自身较高的人力资源管理水平存在极大关联。但从人力资源管理角度看, 仍表现出一定的不足之处。

2.1 人员配置问题

企业人力资源管理活动中, 人员配置是否合理极为重要, 但目前配置方面仍表现为:人才国际法律与商务知识缺失、人才外语与技术等知识缺失、人员性别以男性居多。这种人才结构单一性特征, 成为制约项目开展中的主要问题。尤其在业务拓展中, 具备较强外语能力的人员在经营管理素质、专业技术素质上较差, 而技术能力与经营管理素质较高的人员又难以与合作方有效沟通, 这些都阻碍业务拓展步伐。

2.2 管理机制问题

人力资源管理机制是管理活动开展的重要保障。然而企业当前开展管理工作中, 较多管理机制仍不完善, 如在培训机制方面, 企业更倾向于将管理重点置于项目开展层面, 而人员培训多处于缺失状态, 或完全将培训工作停留在形式层面, 加上组织规划不合理, 更易导致外派失败问题出现。再以约束激励机制为例, 尽管企业在劳动条件、补贴方面不断改善, 但相比国际同等水平员工, 在福利待遇等方面仍有较大差距存在, 无法保证员工工资待遇、知识能力成正比关系。这种情况下, 优秀员工很难被留住, 且人才队伍无法吸收更多优秀员工, 极大程度上影响工程项目的开展。

3 国际工程项目人力资源管理优化建议

3.1 薪酬体系的优化

针对企业当前人力资源管理存在的问题, 实际解决中首先应考虑到人员配置现状, 要求吸纳更多优秀人才。而这一目标的实现关键在于有相应的薪酬体系作为保障, 所以人力资源管理活动中应在薪酬管理方面不断加强。如在薪酬福利方面, 可考虑将岗位等级工资制在管理人员中执行, 主要通过岗位工作价值、个人职务与能力的判断, 进行岗位等级的确定。或直接将谈判工资制引入道特殊岗位中, 一般海外工程项目包含较多难以通过计件薪酬的作业, 所以可利用谈判协商形式进行工资薪酬制定。企业也可考虑引入柔性薪酬体制, 其强调对本国人员给予额外的福利待遇, 如保险待遇、往返机票的报销等。另外, 在优化薪酬体系中, 也要求在员工业绩评价方法上进一步完善。大多企业人力资源管理中, 对员工业绩评价都较为困惑, 这就要求在管理中采取相应的完善措施, 如利用民意测验形式, 通过对项目基层员工意见的调查, 分析项目开展中项目经理的表现。或采用情景模拟方式, 由被考核人员在模拟现场中完成相关的工作, 这样其工作水准都可被反映出来。

3.2 管理机制的完善

对于当前人力资源管理中管理机制不完善问题, 首先应在培训机制方面进行完善。对于海外工程项目, 培训机制对本国员工与当地员工都极为重要, 是项目顺利开展的重要保障。完善中要求人力资源管理部门做员工培训计划的编制、岗位素质评估以及师资队伍的确定等。在此基础上对培训目标与培训内容明确, 其中的培训目标主要以复合型人才为主, 保证人才在语言能力、技术能力等各方面都能提高, 且具备较强的责任意识、团体荣誉感等。而在培训内容方面, 除涉及到项目基本内容与人员素质问题外, 也可将区域相关的民俗习惯等融入其中, 可使员工在项目工作中更为容易。此外, 人力资源管理中, 应适时对培训结果进行判断, 可以学员满意度、培训考核合格率、平均成绩作为评价培训效果的依据, 具体如表1所示。此外, 在完善管理机制中, 应注意在激励制度上不断健全, 可考虑对项目经理、基层人员分别采取相应的激励措施, 调动人员工作积极性。

3.3 组织管理建设的加强

组织管理建设中, 主要需在项目团队上进行完善, 如项目中管理人员的职责应进一步明确, 且针对不同的岗位设置相应的管理人员, 做到各司其职。同时, 应对项目经理方面的问题进行解决, 可考虑在聘任制度优化的基础上, 将项目经理相关的职责进行明确, 保证其在整个项目开展中发挥重要作用。另外, 人力资源管理部门也可适时对项目经理的综合素质考核, 保证其在各方面素质上都能满足项目开展需求[3]。

4 结论

人力资源管理水平的提高是国际工程项目顺利开展的重要保障。实际进行人力资源管理中, 应正确认识国际工程项目人力资源管理的基本内涵, 立足于企业当前人力资源管理的弊病, 做好薪酬体系的优化, 并在管理机制上不断完善, 同时在组织管理建设上不断加强, 这样才可使人力资源管理水平进一步提高, 推动工程项目的有序开展。

参考文献

[1]王成立.国际工程项目人力资源国际化研究[D].西南财经大学, 2014.

[2]文岗, 李刚, 卢毅, 彭伟.国际工程项目人力资源管理风险及控制策略[J].长沙理工大学学报 (社会科学版) , 2010, 04:12~16.

论电力工程项目人力资源管理 篇9

项目作为一个事件的整体, 他从这个事件的开头到结束才能够定义为一个项目, 它主要是为了实现企业的目标, 即要在一定的时间, 一定的人员配置、和一定的资源的配置的情况下进行一系列的工作就是项目的定义[1]。

在本项目初期, 我非常重视项目人力资源的管理, 确保项目团队按照项目需求配置足够的人力资源, 注重团队的绩效和稳定。我主要是通过在计划阶段编制人力资源计划, 组建团队, 通过“圆桌会议”组织团队成员交流、培训, 设立多种形式系统化的激励机制, 全面推行绩效考核管理等方法和策略对人力资源进行有效的管理。

1 制订人力资源计划, 组建项目团队

在项目计划阶段, 我们需要制订项目管理计划, 而人力资源计划则是其中必不可少的一项。包括识别项目中的角色、职责和汇报关系, 并形成文档, 也包括项目人员配备管理计划。

通过对该项目的分析和意见征询, 我首先确定项目团队的人员, 其中包括公司的技术顾问———长期外聘的专家和质量管理人员。我对每项任务活动的总工作量、资源数量 (所需人数) 及工期进行估算, 建立了责任分配矩阵, 为具体的人员分配了具体的任务活动, 让大家明确自己的责任和目标, 并清晰某个活动的相关成员。此外, 我们还对人力资源的释放标准、培训需求、奖惩标准等做了规定。人力资源计划编制之后, 同项目管理计划发给项目主要干系人, 然后在项目启动会上进行了讨论, 被审核通过。

在此后的项目执行过程中, 配置那位专家被证明为非常重要和正确的。在施工方案的讨论中, 针对该项目的技术难点, 该专家在会议中清晰分析了其中的风险, 最终说服用户放弃创新设想, 采用了保守而可靠的方案。

2 建立“圆桌会议”, 组织团队成员进行交流和培训

因为这个项目的技术难点可能会带来一些额外风险, 所以我们首先加强了对项目相关人员的培训, 并请有关方面专家进行现场授课, 分析项目中存在的技术难点的背景、模型、可能的解决方案。通过对培训的观察, 我发现专家说的多, 团队成员问题提的少, 听明白的还不多。通过私下跟一些成员交流, 了解其中的原因, 在第二次例会之后, 决定把例会从授课式改成圆桌式, 鼓励大家提看法, 无论正确或错误, 高深或肤浅, 都作为独立的意见进行纪录和整理。随着圆桌会议的推进, 发现它能触发很多新内容, 有专家认为很简单很基础但是大家不明白就会僵住的节点, 也有专家没想到的内容, 还有随着计算机技术发展, 实现手段的升级可以优化的技术方案。圆桌会议大大改变了培训与交流效果, 使交流途径多元化, 并活跃了大家的思维, 扩展了大家的知识体系。

在工作交流时, 我们强调“对事不对人”, 双方因为某个问题可以坚持, 可以争执, 但是大家都要相信一点, 这都是为了工作, 坐下来谈, 根据资源分析, 可能采用A方案可能采用B方案, 可能A、B方案皆不可取, 也有可能A、B方案都有可取的部分。这使得我们解决了大部分的冲突, 团队内也因此一直比较和谐互助。

3 建立多种形式的系统化的激励机制, 全面推行绩效考核管理

在项目实施中, 我考虑到项目组成员工大多来自不同的部门, 我的第一步工作就是了解每一位员工并及时与他们交流沟通, 从而了解员工的需求。为了提高团队成员的积极性, 我采取了相应的激励政策, 如业绩激励、发展激励、文化激励、感情激励、授权激励等。在本项目中, 一开始我就申请了业绩激励, 如果项目成功结束, 并获得用户书面表彰, 公司给予团队额外的项目奖励;申请公司给项目配备齐全的工具和必要的装备, 确保团队有一个良好的工作环境;同时, 我会让员工认识到他们的工作是富有挑战性的, 在他们按部就班工作的基础上注重对项目难点的关注和挑战;我还经常邀请团队员工参与制定与工作相关的决策, 听取他们的意见;当某个员工出色地完成了他的任务时, 我会当面表扬和祝贺, 也会在例会中庆祝大的里程碑, 鼓舞团队的士气。有一位设计人员在施工方案中针对甲方的具体需求, 在例会中提出有创意的修改方案, 经大家讨论确认是一个合理的改进, 并且之后被写入公司修订的设计标准条款参照执行。在此后一次私下交流中, 他跟我说那次的认可让他找到一种自信, 普通的员工也可以建立一条技术标准, 他很喜欢那次项目经历。

为了让项目组成员在项目各阶段都保持良好的竞争意识, 我全面推行了绩效考核管理。把绩效分为了两个部分, 一部分是业务目标, 还有一部分是行为目标, 业务目标考核成员的工作完成情况。行为目标主要对他们平时的工作行为进行考核。在平时, 我会注意收集与绩效有关的信息, 记录好的以及不好的行为, 为绩效评估提供基础资料。每周我们会在例会中进行绩效评估, 要求团队成员详细报告自己的工作进度, 任务完成的实际情况, 并评出绩效的级别, 我们还会进行了绩效的诊断和提高, 分析绩效高低的原因并通过指导解决问题。另外, 我会定期或不定期以各种方式与团队成员进行绩效沟通, 发现一些未知或者未解决问题, 以加快绩效的进展。

4 总结

人力资源管理在项目管理中有着非常重要的地位, 人力资源管理是企业中最为关键的一部分, 他对于企业的现在和将来都有着非常深远的影响[1]。重新回顾整个项目过程, 我认为在团队的人力资源管理中达到了预期的效果。但是还是有一些需要改进的地方, 比如在项目团队中, 有些兼职的成员, 他们为多个项目共享, 而且同时需要接受其职能经理的管理。当项目之间发生冲突, 或者本项目的要求与其职能经理的要求发生冲突时, 我始终处理得不够好, 在沟通方面还是欠缺。在今后项目管理工作中我会不断地努力和提高。毕竟, 人力资源管理也是一门深奥的学问, 它有待于我们去挖掘, 研究和探索。

参考文献

项目型公司的人力资源管理探究 篇10

关键词：项目管理,人力资源管理

“人力资源”是彼特.德鲁克1954年在《管理的实践》中首次提出的。他认为, 人力资源是指一个组织所拥有以制造产品或提供服务的人力。对于人力资源, 目前学术界还没有统一的定义。一种有代表性的说法认为:“人力资源”应指一个国家或地区一切能够为社会创造物质财富和精神文化财富, 并推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。

人力资源管理理论和实践在西方经过近百年的发展, 已渐渐形成了比较成熟的体系, 但在项目的人力资源管理方面, 他们并没有给出更好的解决办法。人力资源作为项目管理的九大知识体系之一, 既反映了人力资源理论的成熟和被广泛认可, 也反映了项目管理者对“人”这种特殊资源在项目中作用的深入认识。但由于项目自身的特殊性, 导致了在传统组织运作中所总结出的理论方法难以很好地运用于项目中, 除了在某些大型的、时间跨度长、资源充足、操作程序规范的项目中, 能够大幅度照搬传统人力资源管理的思路外, “人力资源”仍是项目管理中未知数最大的一种资源。

项目人力资源管理是指通过不断地获得人力资源, 把得到的人力整合到项目中并融为一体, 保持和激励他们对项目的忠诚与积极性, 控制他们的工作绩效并作相应的调整, 尽量开发他们的潜能, 以支持项目目标的实现的这些活动、职能、责任和过程。

项目人力资源管理程序主要分为人员规划、人员组织、人员发展三个主要内容。

一、人员规划

项目中的人员规划是指在项目计划书的基础上撰写书面人员组织计划, 包括项目虚拟组织架构并分配项目任务, 明确各组成单位和个人的职责以及报告关系。人员规划的主要作用是构建项目组织和职责, 而且在项目实施的过程中可以根据情况适时调整。在人员规划的过程中, 要考虑以下几个问题:1、项目组成单位之间的组织关系;2、在什么时候需要具备什么技能的人;3、限制项目小组的制约因素有哪些。人员规划往往是在全面分析和评估项目计划的基础上, 综合考虑内外部因素得出的项目组织框架和计划, 主要内容应包括项目任务与职责分配明细 (类似工作说明书) 、人员管理计划 (何时需要何种人以及何时退出) 和项目人员组织图 (体现项目构成与报告关系) 。

二、人员组织

项目中的人员组织指挑选所需的人力资源, 并将其安置在项目相应的位置上开展工作。项目组负责人必须保证项目成员能符合达成项目目标的要求, 包括时间、质量等。结合人员规划中提到的人员管理计划, 得到项目组人员配置的要求, 进而确定成员胜任素质, 可从工作经验、知识技能、兴趣、个性等方面进行考察, 另外很重要的一点是:是否能在项目所需要的时间得到此人?人员组织主要有以下方法:1、项目上级直接分配;2、在上级单位的支持下与各部门沟通协商取得;3、招聘项目临时人员。这一阶段的主要工作是形成项目组人员名单, 完成“人岗匹配”。

三、人员发展

项目中的人员发展是指通过项目工作提高项目成员个人能力, 并激励项目成员为达成项目目标而全力以赴的管理过程。项目中的人力资源管理的复杂性就在于项目组成员对部门经理和项目经理具有双重报告关系, 而这种关系的有效管理是项目成功的重要因素之一。人员发展的主要工作包括人员培训、绩效评估与反馈、奖励体系设计和运用等内容。人员培训是为了提高项目组成员的知识技能水平, 提高成员执行项目任务的能力而采取的活动, 很多时候培训的内容也包括对项目的认知和感想等内容。绩效评估与反馈是指项目经理对各项目成员项目任务执行情况进行评价并反馈, 而且, 还应当结合项目组外部人员对项目绩效的期望而作出检测。项目中的考核具有短期性, 目的是为了检查某一工作任务的完成情况, 以保证整个项目的进度和目标。奖励体系设计和运用是为了鼓励和促进项目顺利达成目标的重要激励手段。项目中的成员对于项目获益可能都是未来的, 这就要求项目经理除了对项目前景有美好的描述之外, 更要重视设计阶段性的物质激励 (如重大项目节点按时或提前完成奖励等) , 并在绩效和奖励之间建立清晰的、明确的联系。另外, 对于项目中的人力资源管理, 仅仅依靠一些人力资源管理工具和体系是不够的, 很多时候需要“艺术”的处理问题, 这就是团队沟通。项目成员在项目中不具有职能环境中相对固定、明确的职责分工, 项目经理也往往显得责任大权利小, 因此, 项目工作过程中更多是靠软性的沟通和协商来解决问题, 提高效率, 顺利完成项目目标。

项目人力资源管理包括结构化管理和非结构化管理两部分。结构化管理主要包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、薪酬管理和绩效评估等六项内容。非结构化管理主要包括领导艺术、群体激励、管理沟通和团队精神等四项内容。对于结构化的管理, 只需按照规范的程序去做就可以了;对于非结构化的管理, 则应当主要解决好三个方面的问题:即胜任力问题、动力问题和软环境问题。

(一) 胜任力问题

胜任力是指一个员工达成有效或优越的职务绩效的个人基本特质 (亦即其动力、技能、具备的知识等) 。胜任力问题, 就是不能满足项目需要, 不具备达成有效的职务绩效的个人基本特质。胜任力问题主要包括三个方面:一是如何挑选出胜任项目的人;二是如何培养出胜任项目的人;三是如何提高整个团队的胜任力。

项目经理在解决胜任力问题应注意以下五个方面:

(1) 制定合理的选人、用人程序和标准;

(2) 制定项目人力资源规划, 搞清项目必须的人才;

(3) 利用多种途径得到关键人才;即想尽一切办法找到属于22%那一部分的项目骨干, 因为根据犹太人的“宇宙法则” (世界上任何事物都是按22:78这比例排列和分割) , 这些骨干在以后的工作中将完成整个项目78%的任务。所以, 如果他们不能胜任, 整个项目就根本无法完成;

(4) 注重抓好“非教育培训”和培训成果向工作能力的转化;

(5) 关注项目骨干人员, 清楚他们在做什么、能做什么?能根据项目的需要对人员做出调整。

(二) 动力问题

动力问题主要受到员工价值观、个人感知以及对工作重要性的认识三个方面的制约。动力问题主要包括三个方面:一是建立公认的价值观, 让员工感到公平;二是找准激励点 (重要性) 并进行适当的激励;三是让每一位成员感到, 他是最受团队重视的。

项目经理在解决动力的问题时应注意以下三点:

(1) 要致力于团队精神的培养。建立健全规章制度, 特别是建立一套良好的用人机制和激励机制, 使核心价值观的落实有章可巡, 有制度、有规范、有措施、有考核, 能够体现到工作中, 落实在行动上。

(2) 要一视同仁, 平等相待。公平主要体现在三个方面:即结果公平、程序公平和人际公平。项目经理应重点关注程序公平 (所采取的方法是否合理) , 要引导员工正确看待结果公平, 帮助管理人员争取做到人际公平 (柔性管理) 。

(3) 要从根本上尊重员工。在激励时应做到三个结合、三个为主, 即物质奖励与精神奖励相结合, 以物质奖励为主;激励的程度与工作重要性、工作业绩、工作强度相结合, 以工作业绩为主;激励的方式方法与项目的特点、员工个性相结合, 以体现“主人翁”地位为主。

(三) 软环境问题

随着知识经济时代的来临, 人力资源成为了决定项目成败的关键因素, 这将导致企业中劳资关系发生革命性的变化, 也使得传统的强制与命令越来越难以凑效, 因此, 为项目创造一个让组织和员工能够双赢的软环境势在必行。

一个良好的软环境至少应当包括三个方面:一是明确统一的目标;二是相互信任, 高效协作;三是开放的管理, 符合项目的需要。

项目经理在抓软环境建设时应注意以下三点:

(1) “以人为本”。项目人力资源管理绝对不是为了管住人, 而是为了调动人的积极性和创造性。因此, 重点在“理”而不在“管”, 要理清项目发展战略, 理清人力资源管理思路、理清人际关系、理清主要障碍。

(2) 树好领导形象。项目经理的工作主要是决策、协调、沟通、促使员工积极性和创造性的发挥。项目经理要树好四种形象, 即临危不乱的领导形象、善抓关键的智者形象、终身学习的师长形象、“关爱员工”的仁者形象。

(3) 实行“面对面”的管理。人力资源管理的关键是做好一人一事的工作, 防止人力内耗。项目经理无论是沟通思想、交流情感、解决问题, 都要与当事人“面对面”的进行, 以增加工作的针对性和有效性。

在项目管理的各要素当中, 人是项目实施的主体。离开人, 项目管理就失去了意义。项目中的人力资源管理也包括项目成员的选拔、培训、激励、考核和团队建设等方面的内容, 但由于项目的特殊性, 并不能把传统组织企业的人力资源管理经验直接套用, 而必须根据项目实际情况采取针对性的人力资源解决方案。项目人力资源管理的目的是为了充分发挥员工的积极性和创造性, 让项目出色, 使团队卓越。因此, 凡是员工认可的、对项目有利的, 不损害组织和国家利益的方法都是好方法, 都可以采用。

参考文献

[1]、张小林.人力资源管理[M].杭州:浙江大学出版社, 2005.11

[2]、白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社2002.3.

[3]、 (美) 大卫.杜柏伊斯著.李芳龄译.绩效提升-美国军方才能评鉴法的极致运用[M].汕头:汕头大学出版社2005.5.

项目人力资源 篇11

关键词： 多项目 人力资源 组织结构 项目管理办公室

项目管理的发展已经经历了半个多世纪，随着信息技术的快速发展和日益深入的应用，项目越来越多的影响到企业的方方面面。目前，越来越多的组织面临着多个项目同时进行的情况，大中型企业一般都会出现多个项目并行的问题，小型企业若要快速成长，有时也会遇到多个项目同时开展的情况。随着项目规模的扩大、数量的增多以及地域的扩展，资源的有限性引发的冲突会愈发明显，因此组织如何处理并使用有限资源以实现多项目整体效益最优，是多项目管理必须要解决的最根本问题。

众所周知 ，在多项目企业中，人力资源是其最重要的资源，项目是企业战略实施的依托和载体。将合适的人力资源配置到项目中去是企业实施多项目管理的关键任务。人力资源的合理配置不仅有利于项目进度、成本和质量目标的实现，更是企业战略目标顺利实现的重要一环，它将有助于企业知识的积累和创新，极大地提高企业的核心竞争能力。本文正是以“企业多项目人力资源组织结构优化配置”为课题进行初步探讨。

一、企业多项目人力资源配置中存在的问题

在企业多项目人力资源配置中，存在的以下问题值得重视：

1项目中并存着人力资源浪费和人力资源短缺这两种不合理现象

在多项目企业中，由于企业的多个项目同时展开，势必造成员工短缺，特别是核心人力资源短缺，在这种情况下，一些项目内缺乏员工，但同时一些项目经理为了保证本项目的顺利进行，通过各种方法和途径留住已有人才，即使闲置，也不愿让其被配置到其他项目中去，这种自私心理，造成了人员短缺和人力资源浪费并存，极大地降低了企业的人力资源配置效率，使企业中个项目利益不能达到最优。

2项目经理权责不对等

在一个项目中，项目的整体质量和进度由项目经理负责。但是在传统的项目职能结构中，职能经理在企业中的职权比项目经理大，当项目经理向职能部门寻求人力资源支持时，如果这时职能部门和项目部门在项目的优先排序上发生冲突，那么对于项目经理来说，他很难站在项目的角度和立场要求职能部门为项目提供所需人力资源。不难看出，传统的组织结构导致项目经理权责不对等。

3计划配置或领导主观配置强行指派项目经理

在一些企业中，项目经理的指派是由上级领导主管配置，有些项目经理只是技术专家，而不具备相关的项目管理能力，甚至在有的项目中，人力资源已经饱和，但是上级依然向其项目配置人员。导致了人力资源配置的失调。

二、企业多项目人力资源配置对组织结构的要求

为了实现企业多项目中的为人力资源优化配置，需要首先构建一个有利于人力资源在多项目中调配的组织结构平台。企业多项目人力资源配置对与之相适应的组织结构提出了如下要求：

1组织结构的扁平化

企业多项目人力资源配置的目标是实现人力资源在各个项目得到合理调配，这就需要很多部门的配合与跨越，但是传统的组织结构层级非常多，信息沟通慢，各部门协调起来非常困难，所以，企业应建立扁平化的组织结构，从而实现个项目利益的最大化，达到企业的经营目标。

2企业职能部门角色的重新定位

在传统的组织结构中，企业部门的角色定位是部门利益的最大化，这就与项目的利益项目冲突，因此在现代多项目管理中，企业各部门必须摒弃以前的角色定位，应从以前的管理部门转变为现在的资源提供部门，各部门的主管也就称为资源经理。这样的转变，保证企业按进度保质量完成项目。

3面向任务，项目驱动

在传统的项目组织结构中，各职能部门是固定不变的，都是按预定的常规方法开展工作。但是在现代企业中，多项目企业面临的是复杂多变的环境，所以现在企业的组织结构应面向项目，以任务为导向，实现个资源部门的有效配合。这样才会对变化的外部环境做出灵活的反应。

三、企业多项目人力资源优化配置的组织结构的构建

对于多项目企业来说，项目是企业利益的来源，因此首先树立项目第一的思想。在企业里，所有的部门都应该为项目服务。这样可将企业的部门分为两大类，第一类是人力资源等资源的提供部门，另一类是来完成项目的部门。为了完成项目，资源支持部门应全力支持项目的完成，根据企业的目标首先向优先级别高的项目提供人力资源。而对于完成项目的项目组来说，应根据需求人力资源的数量和质量要求及时向支持部門寻求人力资源支持。为了协调项目部门和资源部门，成立项目管理办公室。从某种意义上说，项目管理办公室才是真正的管理部门。在新构建的企业多项目人力资源配置组织结构中，总经理、资源支持部门、项目管理办公室、和项目之间的关系如图所示。

项目管理办公室、资源支持部门、项目之间的责任关系[TS ]

从图1可以看出，在新构建的企业多项目人力资源配置的组织结

构中，将传统的职能部门转换为资源部门，增加了项目管理办公室。重新定义了资源部门、项目、和项目管理办公室的职责，由于本文主要研究多项目中的人力资源配置，所以各部门的职责只涉及到和人力资源有关的职责。

[HTH]四、新构建企业多项目人力资源组织结构中各部门职责

1项目管理办公室的职责

（1 负责沟通和协调项目和资源部门之间，以及项目之间的各种矛盾和冲突。

（2 从企业战略角度出发，着重人力资源的培养和获取。

（3 针对各项目对企业的重要程度，对个项目进行优先级排序，然后根据排序对人力资源进行调配。

2资源部门职责

（1 为了保证项目的顺利进行，为各项目部门提供人力资源支持。

（2 各资源部门负责培训本部门内的人员，提高其业务技能。

（3 一旦本部门的人力资源在项目之间发生冲突时，要及时向项目管理办公室汇报，然后项目管理办公室负责人力资源的协调和调配。

3项目部门的职责

（1 对于项目内部的各种冲突，项目部门负责协调。

（2 通过和项目管理办公室沟通协调，尽力配置到项目所需的员工。

（3 构建高凝聚力的团队，为项目制定合适的进度安排。

总之，通过分析多项目人力资源配置对组织结构的要求，认识到如果没有合适的组织结构平台的支持，不会从根本上解决多项目人力资源冲突问题。本文提出了对原来组织结构进行改造，提出了将职能部门转换为资源支持部门，然后建立项目办公室，通过项目管理办公室实现人力资源在各项目中的协调和优化配置。项目部、资源部门和项目管理办公室分工明确，各司其职，有效配合，并对项目中的人员按角色分工。能有效地解决多项目中的人力资源合理调配的难题。

[HTH]参考文献：

[1] 毕星，翟丽项目管理[M]上海：复旦大学出版社，2000

[2] 庞川项目组织方式及其在我国项目工作中的应用管理工程学报， 2008（4

[3] 高洋 企业知识型员工激励机制研究[D]青岛：中国海洋大学，2006

[4] 丁荣贵， 孙亚南， 吕冠珠 项目导向型企业组织机制研究 山东大学学报， 2008（6

[5] 张华明多项目下的项目型企业组织结构初探明现代管理科学，2005（4

项目管理中人力资源管理的应用 篇12

项目管理是指一个组织在一定的时间, 人员与其他资源的限制情况下为了实现既定目标, 积极开展的具有一次性特点的独特工作。项目是通过各类知识、方法、技术和工具, 为了满足或者超越项目相关方对项目的要求及期望进而开展的各项管理活动。项目管理包含一系列对活动与方法进行管理的工具, 可以将这些管理活动划分为三个部分:一是与项目全局性与综合性相关的管理内容;二是与项目核心目标性相关的管理内容;三是与项目保障专项性相关的管理内容, 这一内容包含了项目人力资源管理。

二、人力资源管理的重要意义

人力资源管理需要某个组织对人力资源不断获得与提高, 并且对各种潜能进行认识与开发, 保证激发他们对这一组织产生忠诚与贡献, 最终为组织实现的目标服务, 尤其是最近几年, 伴随迅速普及的以人为本的经营理念, 各级管理人员越来越重视人力资源管理。

与此同时, 在项目管理中人力资源管理也是重要内容, 它的管理好坏与项目成功与否密切相关。为了能够做好项目, 我们需要正确选择人员通过正确的方法做正确的事。在项目中, 人是最关键的内容, 因为产品需要人定义, 过程需要人裁剪。是否可以积极组织项目成员主动参与项目任务, 在一定程度上决定了项目团队工作成绩以及最终的结果。

三、项目管理与人力资源

(一) 项目人力资源与管理项目人力资源

由于行业的不同, 项目管理也是涉及不同的人力资源, 这里需要强调的是, 项目人力资源与项目管理人力资源的概念是不同的, 后者属于前者的一部分。对于工程项目来说, 项目人力资源具体是指项目相关的全部人力总和, 具体包含了项目承包商、项目主页、、项目产品的经营者、使用者、项目投资者、项目材料供应商以及受到项目影响的周围居民和项目管理工作的相关人员。

项目管理人力资源师项目人力资源的重要内容, 具体是指参加项目管理内部组织的全部项目管理人员组成的人力资源总和, 项目管理研究者将这部分人力资源叫做人力内部资源, 除此以外与项目相关的全部人力资源叫做外部项目人力资源。

当前我国的建筑工程行业人员将施工阶段的管理习惯性叫做工程项目管理, 可是工程项目管理真正意义上应当从前期项目决策组织阶段开始介入, 也就是项目的前期阶段评价、可行性项目研究、管理招投标。管理合同、管理设计、管理施工、验收竣工到项目最后的评价。工程项目管理可以分为:管理项目建设、项目设计管理、项目施工管理、项目咨询管理、对他们进行管理的机构包括业主单位、设计部门、施工与咨询单位, 他们从不同的角度对同一项目实行管理。因此, 参与管理工程项目的人员通常包含四个方面, 产生四个项目组织。

(二) 人力资源在项目管理中的内容

1、美国划分项目管理的人力资源管理内容。

当前国际上项目管理的两大重要知识系统之一便是美国的项目管理协会, 另一系统就是国家想过管理协会。美国项目管理协会获得的最卓越的贡献就是研发了一整套项目管理知识体系。在这个系统内, 划分项目管理为九个知识领域, 分别是管理范围、管理时间、管理成本、管理质量、管理人力资源、管理交流、管理采购、管理风险以及综合管理。其中人力资源管理主要包含规划组织、招聘人员以及建设项目团队三个内容。

在项目管理知识系统中, 9个知识系统之一便是管理交流沟通, 可以单独进行列项。在项目管理中, 要想对进行项目进行科学的组织、协调与控制, 就需要实施有效的交流沟通。由于交流沟通是传递人与人之间的信息, 有效的交流沟通程度取决于人, 有效的交流沟通充分保证了人力资源的发挥, 因此项目管理中人力资源无法脱离管理交流。

2、人力资源在项目管理中的内容。

在项目管理中的人力资源管理仅仅包含规划组织、招聘人员与建设项目团队三个内容是缺乏全面性的。人力资源管理的重要任务是:最大程度的获得试用价值:最大化发挥主观能动性;培养全方位的发展人才。在项目管理中我们不仅仅需要在整体配置和管理人力资源上发挥良好的作用, 尽可能获得最好的使用价值, 还要对项目团队成员个体心理与行动进行必要的激励和约束, 尽可能激发他们的主观能动性, 以便获得有效与深入的人力资源开发, 除此之外确保人力资源发挥作用还要合理交流沟通。因此我们可以把项目管理的人力资源管理划分为三个内容:

一是管理项目中人力资源的外在因素, 也就是项目中整体配置人力资源, 包含组织规划、招聘人员以及建设项目团队三部分:组织规划, 就是计划与安排项目整体人力资源, 这就是战斗中的排兵布阵, 他是根据项目目标对给出的项目人力资源进行预测与分析, 明确数量、质量以及结构要求, 详细打算与安排。他主要包括组织与项目设计, 设计与分析服务、计划配备人员等内容。招聘人员, 在决定了项目组织什么时间需要怎样的人员以后, 迫切要做的就是怎样并且何时获得人员, 这便是招聘人员去选择工作, 它主要分为两个部分, 首先是通过项目主管单位决定项目经理, 之后是通过项目经理决定其他项目人员。建设项目团队:完成招聘人员工作之后, 接下来便是组织这些不同部门的人员形成一个项目团队, 并且有效的管理这个项目团队, 积极发挥项目团队产生的协同效应, 提升团队整体工作绩效, 进一步有效的实现项目目标。这是一个持续不断的整体过程, 是项目人力资源管理的内容。

二是开发项目人力资源内在因素。具体探讨激励项目团队成员心理以及约束其行为, 具体包括激励、绩效评估与培训项目团队成员。建设项目团队文化最终对项目团队成员发挥了激励与约束作用, 因此可以将其放在开发项目项目团队人力资源内在因素的范围内。

三是为了确保人力资源有效应用且实施有效交流沟通, 在实施项目整体过程中, 交流沟通发挥了非常关键的作用, 项目团队与设计单位、业主、监理部门、供应商之间的交流沟通, 项目经理与团队个体成员以及成员之间的交流沟通, 这些交流沟通都会在整个项目中贯穿。当项目产生改变时需要项目沟通, 当项目产生冲突时也需要交流沟通, 在这项工作所需的时间精力应当是整体工作的70%-90%。只有优良的交流沟通才能获得充分的信息, 发现问题, 控制好项目的各个环节。

(三) 项目管理与人力资源管理特点

1、项目组织特点。

要想更好的实现目标, 必须有效管理项目。也就是从项目的决策投资开始到结束项目的整个过程, 对项目实施计划、指挥、组织、协调与评价, 最后形成项目目标。

项目管理是通过项目组织实行的, 项目组织是为了实现项目进一步构建的临时性组织, 它与项目时间相同, 当完成项目之后也会解散项目组织。组成这个组织的临时成员, 也就是项目队伍成员。其知识与技术通常是互补的, 他们之间的协作分工秉体现出不同的责任权利, 通过项目负责人的引领, 大家共同努力工作实现项目各项目标。

项目组织的特点除了具有临时性之外, 它和普通组织的不同点就在于, 没有清晰的组织边界, 项目组织成员能够按照项目推进情况随时进行调整, 他的成员可以是兼职, 或者说成员同时属于其他组织, 项目管理组织中的成员结合主要是通过协议合同以及各种社会关系法规, 相较于一般组织其具有柔性特点。

虽然项目组织具有临时性特点, 属于一个柔性组织, 可是他是运作项目的实体, 是项目过的成功的关键, 它与普通组织一样, 也需要具备良好的领导以及合理的结构。项目组织的机构不同于一般的组织结构, 一般单位大部分属于金字塔的智能结构, 他是层级模型, 也就是从上级到下级的一级管一级, 而下一级通常只负责上一级, 当出现较多成员时需要按照指令工作。在项目管理中, 组织结构更多的是利用项目结构的扁平型组织, 项目经理直接与团队成员面对, 而团队成员将会在获得更多项目经理授权, 体现出更多的自主性, 同时在一定程度上对有项目利益的各方直接负责。

2、项目管理中人力资源管理特点。

项目管理特点促使人力资源更加体现出特殊性, 具体表现为: (1) 在规划人力资源上, 体现出了比较大的人力资源变数, 仅仅需要根据项目的周期规划人力资源, 预测需要具有比较低的要求。 (2) 在招聘人员与选择上, 项目经理通常会试用非常规方式选择合适的人员, 尤其是再项目团队中出现了一定比例的应急人员, 通常并不是根据正常渠道实行招聘, 而是向个方向进行租借, 是凭借不求全部但求有用的原则应用人员, 。在项目结束后或者不需要应用时, 也会使用非常规的方式直接退换或者解聘。 (3) 在安排人员上, 一般单位的人力资源管理是将工作平均强力作为重要原则。在项目管理应当尽量为每一个项目成员分配强度较高的工作, 一旦完成工作任务之后立即调整工作。

四、人力资源在项目管理中的应用

(一) 注重团队建设

在项目人力资源管理中, 首要任务就是构建一个和谐、充满士气的项目团队, 因为项目工作主要是凭借团队合作的形式来完成的, 在很大程度上项目工作绩效决定与项目团队精神以及项目团队管理工作模式, 因此应当把建设项目团队放在首位。

项目人力资源工管理过程中设计规划组织与配置开发人员, 都需要积极考虑建设项目团队需求。项目工作由于具有一致性, 完成项目之后就会解散, 此外, 项目从决策、设计、实施到结束, 主要是逐渐开展项目任务的, 因此项目团队成员也是逐渐增加与减少人数。这样就表明组成项目团队成员时应该把建设团队作为出发点。

加强建设团队, 标志着项目团队之间需要凭借共同目标相互协作。在一个团队中, 某一个成员都具有自己的特殊要求, 可是在任务完成中, 团队中的全部成员都应当将团队宗旨作为标准对自己进行约束。

(二) 关注快捷高效

项目团队组织由于其临时性, 并且一般项目团队都属于较为短暂的持续时间, 因此在建设项目团队与开发人员方面需要使用快捷高效的方式, 反之则会很难发挥人力资源管理的作用。

第一, 在配置人员中, 应当尽可能高效、节省, 例如应当大力提倡项目组织兼职, 因为一个项目组织可能具有很多的工作种类, 但是每项职能可能具有很少的工作量, 因此需要安排兼职。此外, 在配备人员时应当尽量缩减层次组织, 减少人员配置的数量。

第二, 在运用项目人员上还应当体现快捷高效的特点。在管理项目团队时, 获得团队成员之后, 很少组织培训工作, 一方面原因是一般项目团队成员都是各个职位的擅长人员, 另一方面原因就是项目具有的特殊性。

(三) 重视目标导向

由于项目团队工作具有临时性以及一次性等, 项目人力资源管理需要重视目标导向。不论是设计项目组织, 还是配备项目人员, 甚至是对项目进行绩效评价与激励, 都要服务于项目特定目标的实现。

构建优良的激励制度是保证项目成功的关键, 管理项目团队更加应当重视目标的完成情况, 因此经常用一些能够达到短期效应的激励方式, 例如, 将项目任务的完成程度作为也业绩考核标准, 而不是通过综合考虑各个方面将企业长远发展目标作为标准, 这样就促使团队成员致力获得项目的成功。

诚然, 即使项目团队在某些方面将重视项目目标作为导向, 但是不能与企业总体目标宗旨相违背, 特别是不能对员工灌输不良的思想意识, 致使他们也将其他工作岗位的出发点定为短期目标, 给企业带来不良影响。这样就对项目管理人员提出了更加严格的要求, 怎样在确保项目人力资源应用高效性的同时与企业总体目标相统一, 是一个十分关键的问题。

五、结束语

伴随着知识经济的来临, 人们逐渐认识到人力资源才是第一资源, 对一个企业来说, 人力资源的结构质量是决定竞争优劣的关键。项目管理过程中的不同环节会产生各种要求, 应当根据实际情况按照具体要求对人力资源管理进行调整。

参考文献

[1] .占文松.浅谈项目管理理念如何融入企业文化[J]项目管理技术2007-1