人力资源项目的价值分层

人力资源项目的价值分层（精选8篇）

人力资源项目的价值分层 篇1

人力资源咨询项目的价值分层

李书玲

做咨询已经有几年了，却很少总结过，这次要写心得的时候，就仿佛上高中的时候遇到了一个命题作文，而且马上就要交稿了，一时之间，头绪万千，不知从何说起。想了想，就最近想过的一个问题罗嗦两句，希望对各位同事有一点参考价值。

作为一个咨询师，尤其是作为一个项目的负责人，面对客户的时候，我们能够给客户提供什么？是一个不可回避的问题。王总讲过，和君能够给客户的是帮助客户完成一次系统思考，而不是单纯地提供报告。这自然是咨询的核心价值所在，然而，能够完成系统思考的往往是企业家群体，而能够帮助客户完成系统思考的也往往需要非常资深的咨询师才能够办到。像席加省讲的那样，当我们面对客户的时候，我们往往面对的是一个需求包，需要满足客户内部不同人员的需求。从这一点上讲，咨询的价值是分层的。

首先，我们要满足企业家的需求，这往往要求我们具备单一专业之外的对于企业管理的系统判断和把握能力。就人力资源项目而言，当我们面对企业家的时候，沟通的问题绝对不仅仅是人力资源专业内部的问题，人力资源各个功能模块的技术问题往往只是显示咨询师专业水平的一个方面而已，有时候甚至压根都不会谈到。企业家更关注的问题通常是企业内部秩序如何搭建的问题，战略的问题，管控的问题，如何用人、培养人的问题，整个企业组织能力发育的问题，等等。沟通这些问题不仅需要我们有比较深入的专业功底，更需要我们对于管理、对于组织的存在本身有深入的理解，甚至需要我们对社会、对人生有一定的感悟，因为，在我们想要帮助企业家完成系统思考之前，我们自己必须先要经历这个过程，并且在工作过程中一直努力、一直思考，一直积累。

其次，我们要满足企业内部高管的需求，这就需要我们对于企业整个运营系统有深入的理解。无论是市场营销、财务管理，还是生产管理、研发、采购，等等，所有这些运营功能，包括所在行业的特征，都是我们需要了解和掌握的。只有这样，我们才能够跟企业高管轻松的对话，并能够从中发现企业内部管理秩序中的问题，人员配置上的问题，而不是被对方作为专家而牵着鼻子走。其实，做到这一点并不像想象起来那么困难，并不是所有的行业都要经历过、所有的运营功能都学习过才可以。因为，管理的问题都是相通的，同一功能的不同行业之间，同一行业的不同功能之间，都有可比性、相通的地方和能够举一反

三、总结出许多规律的地方。尤其是，当我们对企业存在本身、管理的本质有所理解的时候，更会发现一切的道理其实都很简单。因此，日常咨询项目的积累非常重要，这种积累不是简单地记住方

案、记住工作流程，更重要的是，培养自己思考的能力，让自己拥有项目经验之间无限联系的思维能力。

再者，对于人力资源项目来说，我们必须要满足人力资源负责人（总监或者经理）的需求。与总经理和副总相比，面对人力资源负责人的时候，我们的关注点被拉回到了人力资源系统内部。根据人力资源负责人所处的位置，他们需要的是整个企业人力资源系统搭建的能力，人力资源各个功能模块的组合设计能力，战略人力资源管理的思维能力，整个企业人员分布和流动的规划能力，等等。为了满足这样的需求，作为人力资源咨询师，必须在熟练掌握各个功能模块的基础上，实现人力资源系统内部的融会贯通，对各个功能模块之间的关系以及协作点的设计非常熟练。

第四，我们需要就人力资源各个功能模块内部各种细节问题，对相应的人力资源基层专业人员进行指导。无论是工作分析、人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、培训管理还是职业发展管理，每一个细分的功能内部又是一个逻辑的、相对独立、完整的系统，涉及到纷繁复杂的细节，包括各种工具、方法，流程、标准等等。这就需要我们的咨询师对人力资源的各项功能模块有非常专业的积累，对所有相关的工具、方法能够非常熟练而且灵活的应用。

最后，我们需要满足人力资源工作执行人员（经理、专员或各个部门的管理人员）对于方案制度推行的执行能力提升的要求。所有的方案也好、想法也好，只有落地执行才能起到真正的作用，我们绝对不希望提供给客户一堆无法执行、没有执行的方案，对于人力资源项目而言更是如此。一方面，方案只有执行才能起到作用，另一方面，方案执行过程中面临的挑战可能比方案设计阶段要大很多。比如薪酬方案的调整、绩效考核奖金分配方案等制度的推行，往往涉及到企业内部人员之间利益的重新分配，有时候还会涉及到企业内部秩序的调整和重新建立，几乎所有的人力资源改革基本上都跟员工的利益密切相关，因此，人力资源方案的执行难度也往往是最大的。执行过程中可能随时需要针对反馈的结果，对方案进行调整，同时执行的方法和手段本身就有很多种，需要我们能够随时灵活的调整、创新和组合运用。从这一点来讲，作为咨询师必须对人力资源工作有非常熟练的操作经验，同样，并不是缺乏经验就无法完成工作，因为，当我们对企业管理有系统、深入的理解的时候，对于人力资源管理的本质有了体会的时候，会发现，逻辑和思考的力量是可以弥补经验的不足的，同时，他们还可以帮助我们迅速地积累经验，把别人的经验变成自己的。

总体而言，人力资源咨询项目通常要满足五类人员的需求：企业最高领导人（董事长或者总经理）；高管团队（副总或总监）；人力资源负责人（总监或经理）；人力资源基层专业

人员；人力资源工作的执行人员。而往往根据我们满足需求的范围和能力的差异，也决定了项目标的的大小。如果一个人力资源项目能够实现跟企业最高领导人的对话、满足他们的需求，通常会是一个相对大的项目。

根据以上讲到的各种需求的差异，人力资源项目到底能够帮助企业提供什么样的价值呢？如果对人力资源咨询项目做价值分层的话，初步总结了一下，大体有以下几种：

第一，帮助企业最高领导人完成对企业组织能力发育、人力资源系统建设的一次系统的思考和能力提升。

第二，帮助企业梳理和搭建内部秩序，明确权责体系，管控流程，奠定人力资源管理的基础，确定人力资源系统的方向。

第三，帮助企业设计整个人力资源管理系统，包括各个功能模块的搭建和协同设计。第四，长期合作和辅导（一到两年），在搭建人力资源系统的过程中，按照企业的管理现状，边设计制度，边执行，边修订，边完善，在此过程中，发育客户公司的人力资源管理能力，驾驭各项制度工具的能力。

第五，某一功能模块的建设。帮助企业完成人力资源某一功能模块的系统建设，设计完整的制度流程，包含各种方法、工具的组合设计。

第六，就某一功能模块的问题，在现有的基础上，帮助企业梳理和提升，包括工具、方法的提供、专业技能的培训。

写到人力资源咨询项目价值分层的时候，其实也正好体现了人力资源咨询人员的能力分层，一个简单的检验标准，每一个咨询师在项目上只要看一看自己能够对话的客户公司人员的级别，以及对方的能力水平也就知道自己的水平了。最近一直在思考一个合格的人力资源咨询师，或者说一个能够走向能力高峰的人力资源咨询师，如何构建自己的知识结构的问题，但因为我自己本身也在不断积累和吸收知识的阶段，因此想法还没有完全确定，这次就不随便说了。不过，我的体会是，咨询师能力的提升一定是循序渐进的、阶梯式的。而职位也应该跟能力的提升、承担责任的大小对应起来，让每一位咨询师对于自己职位的晋升有更加清晰的预期。下面的表格是前年年底做的一个草案中的内容，当时想过做这方面的尝试，不过后来也没有定下来，放在这里，仅供大家参考吧。

一个刚刚入行的咨询师，最最需要的是沉下心到项目中去，到项目中最基础的工作中去，给自己定一个标准，无论是对项目经理也好，还是对客户也好，做任何工作都要达到对方的预期，最好能够超出对方的预期。调整好自己的心态，不要太着急，从小事情做起，每一件事情都做好了以后，自然就能够做更大的事情。把一个专业问题，一个专业方向的问题彻底弄明白，再去研究下一个。万事开头难，一开始可能有很长时间找不着北，这些都是正常的，但只要我们能够脚踏实地、一步一个脚印的积累，成长一定是加速度的，量变引起质变的那一刻一定会体会到游刃有余的轻快感。当我们对某一个专业的问题研究的很深的时候，它自然会驱动我们在一个比较高的层面上完成知识的贯通。比如，让我们对人力资源某一个功能模块研究的很深的时候，就自然会促使我们实现人力资源系统内部的贯通，而当我们对人力资源有很深的理解的时候，自然会促使我们实现对整个企业内部管理的贯通。任何思想的背后都一定是有庞大的知识、经验积累，通透的思维能力作为基础的，也只有这样，思想才不是教条的，而是鲜活的，是可以在任何层面上落地执行而掷地有声的。前些日子我一直在想什么是心智模式、心智成熟度的问题，也许所谓的心智就像大脑中的元素地图一样，我们的大脑里储存了无数的事务、因素，这些事务和因素之间有无限中可能的联系，无论是相关的、还是因果的，无论是直接的、还是间接的。无限中可能意味着无限中可能的创造。而不同人之间的心智差距也就体现在他们之间大脑中储存元素的多少，元素被激活的范围有多大，元素之间的联系的复杂程度，遇到问题时，元素之间无限中组合、跳跃式组合的创造能力。每一个人的地图都可以进一步的丰富化，大家只是程度差异罢了。而想要不断完善自己大脑的智力地图，所有人都是一样的，保持耐心，在学习的路上，踩下每一个坚实的脚印。

人力资源项目的价值分层 篇2

著名数学家莱布尼茨说过“世界上没有两片相同的树叶”, 同时教学中也没有两个相同的学生. 学生的差异是多方面的, 包括学生家庭环境的差异、学习速度的差异、学习能力的差异、 学习适应性的差异、兴趣经验以及学生个性的差异等等,这些直接或间接地影响了学生智力发展和学习态度. 因此,统一的作业设计会让“学困生”无所适从,而学有余力的学生又会因较长期简单而机械的操练,失去学习的热情. 而“分层作业设计” 可以让每个学生在最短时间内获得新知识、新方法,并对学习数学充满热情,在学校中快乐学习,体验成功.

分层作业是一种具有针对每个学生特点,涵盖基础性知识、拓展性知识和应用性知识的,具有可操作性的作业模式［1］. 实践中,我们将学生的分层作业分为三个板块,即积分制作业、 欣赏型作业和实践型作业. 积分制作业、欣赏型作业和实践型作业三者在分层作业中有不同的侧重.

二、小学数学分层作业实施策略

近年来,教师们在数学作业设计中不断创新,除考虑数学作业的趣味型、开放型等方面外,还在数学作业的合作型、实践型、 教育型、综合型等设计方面,引导学生转变学习方式,主动探索数学规律,提高学习技能,掌握数学方法,养成良好的数学思维品质,使数学作业真正成为学生快乐实践、创新的园地［2］.

( 一) 积分制作业

“积分制作业”就是以数学教材中的“基础性知识”为核心, 从时间节点和知识节点两个纬度进行作业的设计. 在完成这样作业时,采取“积分”的形式,就是难度低的基础题为第一层次习题,难度中等的为第二层次,难度较大的为第三层次. 第一层次的习题每题积分为1分、每二层次的习题为2分、第三层次的习题为3分. 如果当天的作业积分为10分,那么学生就可以根据自己的实际情况,自由选择这三个层次中的题目,每日达到规定的积分即可. 积分制作业旨在基础知识与技能的培养,主要可分为识记类作业和练习类作业.

1. 在设计作业时,应注意以下原则. ( 1) 适量性原则.“适量性原则”就是指教师在设计积分制作业时,对学生可选择的题量进行科学的控制,既能让学生通过作业巩固知识,又不能增加学生的负担. ( 2) 阶段性原则.“阶段性原则”是指教师在设计积分制作时,不能随意拔高作业难度,而是基于课程标准和学生心智发展水平进行作业设计. ( 3) 坡度性原则.“坡度性原则” 是指为了满足同一年级、不同层次学生需求,在同一份作业单中,教师根据学生的特点和水平,设计的积分制作业题,应该随着积分的上升,难度逐渐增加,从而形成坡度. ( 4) 流动性原则. “流动性原则”是指教师应该根据学生实际数学水平的发展情况和实际需要,对积分制作业的类型和难度进行调整,使其处于动态发展过程中,让它在每个学生身上都发挥积极作用. ( 5) 丰富性原则.“丰富性原则”是指积分制作业的内容涉及面广, 不再是单一机械的练习,从而有效调动学生学习的积极性.

2. 在完成作业时,应注意时段性原则.“时段性原则”是指教师适当延缓学生完成作业的时间节点,使学生在完成最低要求的基础上,根据自己的实际情况,有更多时间,去完成更高要求的作业.“数学教学中下限目标是课堂教学中要求全体学生必须达到的全员目标,上限目标是使学生尽可能一展才智的发展目标”.

3. 在分析评价时,应该注意以下原则. ( 1 ) 激励性原则. 教师在分析评价学生作业时,应通过一套科学、系统、可行的评价模式,激励学生向更高难度的作业发起挑战,从而促进学生数学能力的发展. ( 2) 差异评价原则. 教师针对不同层次、不同特点的学生,应根据积分制作业的完成情况,有效地做出具有激励性或鼓励性的评价.

( 二) 欣赏型作业

“欣赏型作业”就是以课本知识为出发点,充分关注学生的兴趣、个性和能力,通过指导学生阅读文本、观看影像资料、组织活动等形式,让学生认识、了解数学家的生平轶事、数学王国的千古之谜、生活中存在的趣味数学知识等. 目的是把学生引向课外的广阔世界,激发求知欲. 欣赏型作业内容的提供者不仅是教师,它还鼓励学生也参与进来,自主选择自己感兴趣的项目,并以个人或小组的形式,以语言表述、作品展示等方式来表达数学特有的逻辑性、科学性的魅力.

1. 确定内容———师生共想. 确定学生感兴趣的作业内容,在欣赏型作业的实践中,起着至关重要的作用. 教师要让学生亲自参与欣赏型作业设计,并在此过程中自我控制,自我评价,让做作业成为学生乐意做的事.

2. 实验亲历———自主体验. 我国语言学家刘旬描述教师与学生之间的关系: 教师与学生的关系就是教学要则中所提到的以学生为中心、为教师为主导的关系,也就能在教师的指导下充分发挥学生的主动性和积极性. 教师与学生之间的关系不是单向的,而是双向的,互动的. 因而,在完成欣赏型作业的过程中,既要充分发挥学生的主动性,又不能忽视教师的指导地位. 教师要在此过程中,担当引导者,指导学生完成作业.

3. 交流展示———互动合作,形式多样. 基于低、中、高年级学生生活经验、兴趣爱好、数学能力等有着较大的差别,以及不同作业类型对人数的要求不一样. 欣赏型作业的交流展示,既可以是以个人为单位的展示,也可以是互助式的团队展示. 同时,欣赏型作业还能让表演等不同于传统作业的表现形式成为可能. 学生通过欣赏作业的实践活动,将其作业成果以朗诵、小报制作、小品表演、讲故事等多种形式展现出来.

4. 评价总结———透射亮点,多维评价. 研究所希望的作业评价能在保护学生积极性的同时,还可以深入细致而又有效地适时评价. 因此,欣赏型作业可以采用“等缓打分”结合“鼓励性或指导性评语”的方式,对这生进行全面综合的评价. 当然,还可以采取教师评价、学生互评、小组评价、自我评价等多元化的评价形式,让学生在评价中学有所得.

( 三) 实践型作业

“实践型作业”就是让学生带着数学的问题在现实生活中自主实践、自主探究,从而发掘学生的创新潜能,促进学生数学的应用意识,培养学生运用数学知识解决实际问题的能力. 实践型作业大致可分为四类: 调查类实践作业,操作类实践作业、探究类实践作业和应用类实践作业.

1. 完成任务———互动合作. 与积分制作业需要学生独立完成作业不同,实践型作业更依赖学生之间的合作学习. 尤其是对于难度较大,时间跨越较长的作业,往往学生单人当天完成不了,可以设计为能各尽所能、取他人之长补己之短的团队合作作业. 如“我校一至六年级近视调查统计”,“统计城市街道通过机动车的种类和车次”等实践型作业. 通过分组合作,把学习内容和社会联系起来,使学生提高了人际交往、获得信息及实践的能力.

2. 在为学生分组时,教师要打破稳定的学习小组,用动态的眼光去看待学习小组. 交错的互助学习小组不仅可以由优秀生、 普通生和“学困生”组成,还可以是优秀生与优秀生,优秀生与普通生,普通生与“学困生”组成的多层次的学习小组.

3. 指导评价———抓大放小. 分层评价. 在作业反馈的过程中,教师可以及时了解学生达到不同目标的情况,进而进行分层评价. 这种评价是根据学生的学力水平,以不同标准来衡量各层次学生. 通过这种评价方式,能够了解到学生对下达的目标的完成情况和递进情况. 对每个学生全面了解、分析、定位的基础上, 对优秀学生采用竞争评价,坚持高标准、严要求; 对普通学生采用激励评价,指导作业,分析点拨; 对“学困生”采用鼓励评价, 努力寻找闪光点和进步之处,帮助其消除自卑感,树立信心. 实践证明,这种多元化的评价,有利于表彰先进,促进后进,从而带动中间. 全面促进小学数学教学的发展.

摘要：小学数学分层作业主要有积分制作业、欣赏型作业和实践型作业,分层作业模式能够最大限度地贴近学生,激发学生学习热情,提高学生学习效率,让学生学以致用.

人力资源项目的价值分层 篇3

关键词:工程项目管理 人力资源贡献率 人力资源贡献价值模型

0 引言

在工程项目建设的经济资源中,人力资源是最活跃的资源,它不仅通过劳动能创造自身价值,而且能运用物力资源创造贡献价值,且贡献价值远远大于其自身的薪酬价值。工程项目建设中只有注重人力资源、合理开发人力资源,才能创造更多的经济效益。

目前在我国,工程建设中盲目引进国外先进施工机械设备,同时又不考虑由于人才缺乏,而影响技术的开发;有的工程项目由于福利工资待遇不合理而造成人才流失,以至影响项目的效益的发展。只有准确的计算人力资源的贡献价值,才能进一部促进人力资源和物力资源的协调与配套发展。

1 人力资源价值研究的意义

过去人力资源价值反映不出来,没有一个正确反映人力资源价值的测算标准和科学方法,势必影响了广大劳动者的积极性和国民经济的发展。只有将人力资源价值正确地反映出来,使这一生产要素数量化、价值化,以适应我国经济发展的迫切需要。为此,我们研究它具有重要大的现实意义。

1.1 有利于工程项目管理当局制定合理的经营管理决策。项目管理当局只有重视人才,最大限度的开发人力资源的贡献价值,才能在制定经营管理策略时游刃有余。

1.2 有利于项目管理内部有效地利用人力资源。实行人力资源价值量化的情况下,在考核项目所属各部门的收益水平时,必须考虑各部门人力资源的占用因素,从而可以使各部门更有效地使用人力资源。

1.3 有利于明确人力资源的权益归属,合理分配利润。依照人力资源贡献价值参与工程项目利润分配,可以强化员工的主人翁心态,提高员工为项目服务的积极性。从目前的现实而言,劳动者个人对项目兴衰的关心度并不是很高,工程项目经营管理者不节约管理费用,职工携技术跳槽的现象也时有发生。其重要原因是劳动者并不关心项目效益,项目搞跨了也只是物质资源的亏蚀,劳动者并未承担起责任。而一旦明确人力资源的权益,便使项目多了一种所有者关心,劳动者才能与项目共兴亡。

2 工程项目人力资源贡献价值模型构建

2.1 贡献率的确定与推导 为了把项目人力、物力共同创造的贡献价值分离开来,首先要求出人力资源贡献价值在项目人力物力贡献价值中的比例,即人力资源贡献率,而后才能求得人力资源贡献价值,根据这一概念,人力资源贡献价值的模型可以表述为:人力资源贡献价值=人力资源贡献率(H)×人力、物力贡献价值-人力资源投入。人力资源贡献率H的确定是非常重要的,因为它反映了人力资源和物力资源对项目的效益(或产出)的贡献比例,关系到人力物力共同创造的贡献价值能否正确分离开来。我们可以通过以下方法来确定H。

可以将项目的生产要素归为人力资源、物力资源两类,并参照柯布——道格拉斯函数,建立项目效益(或产出)与人力资源的投入、物力资源投入的函数关系式[14]如下:

Q=LαKβ

式中:Q——效益或产出

L——人力资源的投入

K——物力资源的投入

α——人力资源投入的效益参数

β——物力资源投入的效益参数

将上述公式两边取自然对数得到:

lnQ=αlnL+βlnK

令 Q'=lnQ

L'=lnL

K'=lnK

则公式可进一步变为:

Q'= L'α+K'β

即人力资源投入、物力资源投入、产出三者的自然对数之间存在上述线性关系,为了进一步简化计算,可直接采用项目近期人力资源投入、物力资源投入、产出的数据,在此情况下,可考虑如下生产函数:

Q=F(K,L)

Q=αL+βK

其中:Q——人力资源的效益或产出

L——人力资源投入的对数值

K——物力资源的投入的对数值

由于人力资源价值创造的滞后性特点,以及物力资源的价值转移受宏观政策等因素影响的诸多原因,两类资源在不同时期对项目效益产出的贡献程度也是不断变化的,因此,通过解二元一次方程组,求得两年内的α与β值。可以运用移动加权法对不同时期的α和β进行加权,得到符合其变动趋势的结果,使该测算模式具有动态性。具体方法如下:

由第一年和第二年的投入产出方程解出第一组α,β即α1,β1

Q1=L1·α1+K1·β1

Q2=L2·α1+K2·β1

得到:α1,β1

由第二年和第三年的投入产出方程解出第二组α,β即α2,β2

Q2=L2·α2+K2·β2

Q3=L3·α2+K3·β2

得到:α2,β2

再根据行业特点、项目性质等外部和内部因素,估算对两组α,β的加权数λ1,λ2,(其中λ1+λ2=1),得到α,β。

α=λ1·α1+λ2·α2

β=λ1·β1+λ2·β2

解出α,β,将α和β代入公式

根据当期价值理论,我们假设人力资源的投入与产出成正比,就可计算出人力资源贡献率H。

2.2 相关指标说明

2.2.1 L(人力资源投入):当期人力资源投入包括项目当期支付给员工的工资总额、提取的职工福利费、保险费用、离职费用、员工培训费、研发费用的摊销等。其中员工培训费由直接支出和间接支出两部分组成。直接支出包括为员工培训提供的设备、器材、场所和各种必需品的费用,提供师资和培训管理等其他劳务的费用,相关差旅费及补贴。间接支出是指员工脱岗培训期间的工资福利。

2.2.2 K(物力资源投入):当期物力资源投入包括项目当年在物力资源上的投入额,包括收益性支出和资本性支出(不包括知识产权等无形资产)的摊销、折旧额等。

2.2.3 Q(产出价值):是指项目当期生产产品或提供服务的价值。

2.3 人力资源贡献价值模型 计算工程项目管理中人力资源贡献价值,首先,启用什么指标代表人力物力共同创造的贡献价值是非常重要的。本论文认为选用项目管理企业人力物力共同创造的贡献价值比较合理.具体选用什么贡献价值指标比较合理,要根据不同项目的实际情况选用。对于工程项目管理企业来说,我们认为选用增加值比较合理,因为增加值是当年劳动者创造的新价值,是在总产值基础上扣除中间消耗的物化劳动转移价值后剩余产品价值,反映生产经营和劳务活动的最终成果,表明项目为社会所作的贡献。同时增加值是国民经济核算的一项基础指标,是建立资金流量核算的基础。

计算出人力资源贡献率H,下一步就要计算人力资源贡献价值。人力资本贡献价值的模型可以表述为:

M = H×Q-L

其中:M----人力资源贡献价值

H----人力资源贡献率

Q----效益或产出

L----人力资源投入

项目人力、物力资源贡献价值的分离和人力资源贡献价值的测算,为项目人力资源按贡献参与收益分配提供了科学、具体、明确的量化依据,使劳动者价值得到应有的体现和回报,有利于维护劳动者权益;另一方面,解决人力资源价值量化问题,能够充分体现中国劳动者的经济价值和巨大贡献,树立中国劳动者在国际上的崇高形象。

3 实施工程项目管理中人力资源贡献价值的措施

3.1 人力资源按贡献价值改进收益分配方式

3.1.1 人力资源按贡献价值参与收益分配的原因 在人力资源管理活动中,进行收益分配是至关重要的一个管理环节。目前理论界对于分配的认识存在着不少混乱和误区,实践中也存在各种问题。

首先,人们对收益分配的理解过于偏颇,只重视分配的保健功能,而忽视了分配的激励功能。其次,分配上的平均主义已是不争的事实,按贡献分配的原则在很多地方只是一句空话。另外,尽管随着项目改革的深入,人们在分配制度上探索出许多新的方法,但是在设计具体方案时,由于缺乏对现代分配理论和设计方法的认识,使其设计方案背离劳动力市场的规律,无法与员工贡献价值直接挂钩,不能体现人力资源的个体价值,以致挫伤了员工的积极性,导致很多急需的人才外流。

鉴于以上弊端,本论文在探索人力资源贡献价值的基础上,研究了人力资源绩效价值,提出了人力资源贡献价值的计算模型,并将人力资源的分配价值的确定与其贡献大小紧密联系起来,体现按贡献分配的原则与要求。所谓人力资源分配价值,就是人力资源在参与收益分配时的价值体现。分配价值的提出改变了以往盲目进行收益分配的不合理状况,使其有章可循,有法可依,具有非常重大的意义。

3.1.2 人力资源按贡献价值改进收益分配方式

人力资源参与收益分配是每个项目都必须面对的现实问题,随着知识经济时代的到来,项目的竞争更多的转变为人才的竞争,而开放的人才市场的逐步建立和完善,为人力资源自由流动创造了条件,这使得项目人力资源收益分配问题日益凸现,成为人们关注的焦点。一方面,收益分配的公平性和合理性决定着企业人力资源作用的发挥,影响项目的效率和长远发展;另一方面,其还决定了项目能否吸引人才、留住人才。项目人力资源收益的合理分配能从根本上激发项目员工的工作热情,促使项目健康、快速的发展。人力资源收益分配要建立在人力资源贡献价值计量和绩效考评的基础上,只有这样才能保证员工之间收益分配的公平合理,才能体现人力资源贡献价值大小。因此,按照人力资源贡献价值参与效益分配才是合理公平的。具体方法如下:

①确定分配总额。项目应该根据其制定的收益分配制度和项目未来的发展规划来确定收益分配总额,并将其分配到各个岗位,使所有岗位的分配额之和等于收益分配总额。一般来说,处于起步阶段的新兴行业,由于其实力不足、经验不够、资金短缺,往往需要积存实力,尽量少占用资金,所以收益分配总额比较少;对于已经发展成熟的项目来说,由于其实力雄厚、资金富余,有能力拿出更多的资金投入到人身上,以便激励员工更加勤奋的工作,所以收益分配总额较多。

②确定分配标准。可以员工个体贡献价值占岗位全体员工贡献价值总值的比值作为某员工参与收益分配的标准。该比值与员工个体贡献价值成正比,与全体员工贡献价值成反比。在全体员工贡献价值总值保持不变的基础上,员工个体贡献价值越大,该比值就越高;反之,全体员工贡献价值越高,该比值则越低。

③确定分配份额。可以某岗位分配总额乘以分配标准求得员工参与收益分配的份额。

3.2 合理利用人力资源增加工程项目效益 在现在的工程建设中,人力资源的贡献价值的比例越来越高,他直接关系到工程项目的经济效益。人力资源所有者携带自己拥有的知识、技术参与工程建设,实际是对该工程项目投资,其对投资项目的选择,不仅考虑薪资水平的高低,还包括项目的整体环境,即具有一定物质基础的,能促使其更好的发挥自己知识、技术水平,实现自我价值、创造社会财富的生存和发展空间。此外,项目的文化、项目的声誉、员工的发展机会、项目的经营业绩也在一定程度上影响着人力资源所有者对项目的选择。因此,项目对人力资源的收益分配既要注重短期的利益,又要注重长期的激励。充分开发人力资源的潜能,合理利用人力资源是工程项目创造更大效益的源泉。

3.2.1 建立岗位任职资格,合理配置人力资源 岗位任职资格是人力资源合理配置的依据,能使人力资源与岗位之间形成良好的配置奠定基础。在科学设置岗位后,应通过岗位规范明确每一个岗位的责任和上岗条件,建立岗位任职资格,对项目现有人力资源进行合理配置。

3.2.2 进一步改进绩效考评方法 绩效考评结果作为收益分配的根据,其作用是使收益分配有理可依,有据可查。而绩效考评方法的适用与否,则直接影响着绩效考评结果的公正性。根据绩效考评的结果结合他们的业绩、能力、技术、知识、素质等等来合理分配人力资源。

3.2.3 努力发展工程科学技术 科学技术是第一生产力,工程项目经济效益的取得,其根本在于技术进步,技术的不断进步,生产力不断发展,项目经济效益和社会经济效益就有了源泉与后劲。然而科学技术需要人才去开发研究创造。在现在工程建设中,高新技术的运用越来越广泛,然而这些都需要以人才为载体,才能为工项目创造更多的经济效益。因此,工程项目管理应根据不同技术等级人才进行合理的利用。

3.2.4 挖掘人的潜力,加快人才的市场化 如果能够把每个人在原有项目的贡献价值量化出来,客观的表现其的能力高低,并在人才市场建立工作档案,这样就有利于人才的定价,使人才市场在人力资源配置中发挥更强大的作用,是项目能更加合理的利用人力资源。

参考文献:

[1]亚当·斯密.《国民财富性质和原因研究》.第一版.北京.商务印书馆.1987.

[2]李嘉图.政治经济学及赋税原理.北京.商务印书馆.1962.

[3]凯恩斯.王萍萍译.凯恩斯经济学.安徽.安徽文艺出版社.2007.

[4]西奥多.W.舒尔茨,蒋斌,.张蘅译.人力资本投资.教育与研究的作用[M].北京.商务印书馆.1990.

[5]加里·贝克.王业宇译.人力资本.上海人民出版社.1992.

[6]Roemer,John E.Marxist economic theory based on the analysis.Beijing.Commercial Press.1981.

[7]道格拉斯·C·诺斯.《经济史中的结构变迁》.上海人民出版社.1991.

[8]林乐风.发展经济学.南京大学出版社.2007.

[9]Edward Fulton Denison.he Soarces of Economic Growth in the United Stares&the Alternatires Before us.1962.

[10]苏东斌.制度人假设-从计划经济到市场经济.中国社会科学出版社.2007.

[11]冯子标.人力资本运营论.北京:经济科学出版社.2000.

[12]魏杰.关于人力资本作为企业制度要素的考虑,中国人力资源开发,2006.

[13]张维迎.产权·激励与公司治理.中国社会科学院引文索引.2004.

[14]李世聪.人力资源价值计量研究:当期价值理论与模式.管理现代化.2002.

人力资源的价值浅析 篇4

浅 谈 人 力 资 源 的 价 值

21世纪是知识与信息高速发展的时代，也是经济发展与企业竞争日益严峻的时代。人力资源管理在企业中的地位也越来越被重视。人力资源在企业发展中起到不可忽视的作用，学好人力资源管理与应用，首先就是要认识人力资源的价值和学会合理安排人力资源。本文浅析了人力资源的作用与其价值，提出了企业提升人力资源价值的几点方法。

一、人力资源的概念简介

人力资源是20世界五六十年代所提出的概念，简称HR（Human Resources）。人力资源最早是由戴夫·乌尔里克提出，被誉为人力资源管理的开创者。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（human management）。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是人力资源组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。人力资源管理的重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。

所谓人力资源，是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力 之总和。马歇尔认为：“ 所有资本投资中最有价值的是对人本身的投资”。美国芝加哥大学教授贝克尔指出，人力资本包括个人的技能、学识、健康，这些因素与人类紧密联系。人对自身投资是经济增长的重要原因，怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业作出的贡献对企业的发展有重要的影响。对人力资源概念，可以从以下几个方面把握：

（1）人力资源作为社会资财的来源，是一种国民经济资源，或者说是一种经济

资源要素。

（2）人力资源作为经济资源，实质就是人所具有的运用和推动生产资料进行物

质生产或者社会经济活动的能力，亦即社会劳动能力。它包含体能和智能两个基本方面。

人力资源作为一只特殊的经济资源，具有三个特征：

1、人力资源具有不可剥离性，即独属于人类，依附于人类，不能游离于人体之外存在。

2、人力资源具有生物属性。即它具有天然生理构成的方面和出生、成长、死亡的自然生理发展过程。

3、人力资源具有社会属性。即它是在人类社会生活和社会生产活动中形成于发展的，其形成、使用、配置必需通过社会，依赖于社会。

4、人力资源具有能动性。

5、人力资源具有时效性。

6、人力资源具有连续性。

二、衡量人力资源价值的方法简介

根据核算目的和方式不同, 目前人力资源可分为成本会计和价值会计。人力资源成本会计主要从成本方面对人力资源进行衡量。人力资源价值会计主要把人作为有价值的组织资源,对其价值进行衡量, 具体又可分为对人力资源已实现的价值和未来的价值二种。人力资源已实现的产权价值应体现在税后纯收益中。还可以从人力资源对未来薪资经济价值折现来衡量人力资源的价值。按照人力资源存量、地域、企业和行业四大主因渐次求出人力资源相对价值, 并通过把人力资源价值分为一度和二度价值的方式,得出人力资源绝对价值的数学表达式, 计算人力资源的价值。在实际情况中,可以综合运用各种方法,从成本和价值两方面来衡量人力资源的价值。当使用成本法计量人力资源价值时,一般是以投入价值对人力资源成本(主要包括人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等成本)进行核算,而没有考虑到人力资源能够创造比自身价值大得多的价值及人力资源中存在的特殊性。价值法考虑了人力资源能为组织创造价值,其中具有代表性的是未来工资贴现法,主张对未来的工资进行折现求和来衡量人力资源对组织的价值,其前提假设是劳动者未来工资的高低和劳动者未来对组织的贡献之间具有确定的正比关系。人力资源是一种特殊的资源,其价值实现过程中往往存在许多不确定因素。所以在分析衡量时有时要结合多种方法综合计算。

三、提升人力资源价值的方法

对企业中的人力资源进行价值分析，主要目的是为了找出对于企业价值低的员工，并针对他们的具体问题，努力通过一定的方法来提高他们的价值。成本的投入就是为了获得他们的功能，为了避免造成引入人才之后的人才和企业资金的浪费，以及由此而引起的其他员工的不公平心理，所以应尽力提高企业员工的能力。主要要做的有：构建合理的人力资源引进、使用及管理体系，有计划的引入人才，并为各个工作岗位做好工作计划，明确各岗位的使用功能，不能盲目引入；探索新的管理模式和降低引进成本的办法。培养企业员工的忠诚度，让员工可以

尽心尽力为企业施展全部才能。将经费更多地投入到用于满足引进人才的直接需要，尽量减少不必要的间接投入。实施激励机制、营造温暖的企业文化氛围，降低高层次人才离职流动率。

工作过程中做好引导，使其能保质保量的完成工作任务；要做好绩效考评，发现工作中的问题及时解决。在工作的过程中，应及时地做好中期绩效测评，将各人力资源的具体工作情况和人力资源使用计划比较，出现偏差及时纠正

四、人力资源价值转化人力资本的途径

对于现代化的企业，把人力资源转化为人力资本是企业经济发展的关键。企业人力资本转化的主要途径主要有以下几点：

（1）企业教育培训。企业培训是企业创新的源泉，它促进员工的全面发展，调

动员工积极性的重要手段。在企业中，员工都有渴望自尊和自我价值实现的心理需求。企业的教育培训是满足员工这种需求的良好途径。经过教育培训的员工，其素质和能力得以显著提高，工作动机和工作态度亦有极大的改变。同时，通过企业培训，促进员工个人全面发展，也正是企业经营管理的目标之一。

（2）在职培训。对于那些没有完善培训组织的公司，在职培训作为对企业专门

培训的补充, 促进了企业人力资源的转化。在职培训即需要企业领导人对员工能力做初步分析，在恰当时候分配给员工稍超出他能力范围内的工作，一次来锻炼员工的能力，挖掘员工的潜力。

（3）加大人力资源投资力度。加大人力资源的投资力度，主要的方式是可以输

送企业中优秀的人才到国外进行先进技能的学习与交流。还有可以通过鼓励员工自主参加学习培训，增加自身专业技能等方式，促进人力资本的转化。

（4）调整人力资源管理机制。要充分发挥人力资源的效能, 关键是要建立调动

人的积极性的机制。在传统体制下, 由于人、财、物三大管理高度集中,各用人单位没有用人的自主权, 人力资本被各主管部门计划调拨和分配, 忽视了人力资源的内在差异性和层次性, 同时, 僵化的用人机制严重制约了人才的流动, 形成了事实上人力资本的 “ 单位所有制”。因此,企业要改变这种机制，顺应市场经济从 “ 单位人”向“ 社会人”转变的要求, 深化企业人力资本管理体制的改革,还原企业单位人力资本管理自主权,使

其自觉开展人力资源管理与开发活动。

五、小结

怎样发现项目的真正价值 篇5

李旭阳

IT经理世界

不能与公司发展战略联系起来的项目，往往会沦为“继母的孩子”。

范围、进度、资源、质量是项目经理们思维方式的四大要素，其中项目范围的确定最难(尤其是面对外部客户)。对于项目经理来说，一份需求明确的范围清单的诱惑力，可以让他们立刻投身到具体操作中，忙不迭地制订进度计划，明确质量要求，请求资源支持。

不过那些带着“经验伤疤”的`“项目老兵”们不会满足于纸上的东西，他们把视线投得更远些，努力探寻那些隐含在清单后面、藏在话语里的东西。哪怕仅仅是多一丁点儿的对这些东西的理解，都会得到决策者的充分重视，从而提升项目经理的地位，让他们成为问题的解决者，而不仅仅是经费使用者，而且能够获得其他部门的积极配合。

这天，足智多谋的项目经理王深接到公司副总李明远的电话：“王深，请马上来我这里一趟，谈一个项目。”

寒暄几句后，李总拿出一份几页纸的文件，说：“档案室现在一团糟，我们需要有效的文档跟踪管理系统，老总们都在关注这件事。这是你所需的资料。什么时候能着手实施?下周可以吗?”

王深粗略翻了一下文件。

李总接着说：“我的助手小张了解一些情况，你可以找他讨论具体情况。”这时电话铃响了。李总对王深说：“就这样吧，赶快回去准备方案。”李总转身接电话。

追究问题起源

王深内心暗想，这可是关键时刻，那些技术高手但管理新手往往此时要犯第一个也是最致命的错误：马上接受功能要求，迅速列出进度表。他们往往太急于博取领导赏识，更为糟糕的是，他们以为按时完成功能要求就是项目成功，殊不知与公司商业价值无关的项目，其成功的机会很小!

王深拿起落在椅子上的报纸，坐了下来。李总讲完电话，吃惊地发现王深没走，他已习惯于下属拿走命令迅速执行。李总皱了一下眉：“我的要求都在这个文件上。”

王深笑着说：“您的指示非常明确，但我有两种方式执行：一是像麦当劳那样迅速给您配好餐，另一种像是在大饭店雅座，先询问您的需求爱好再为您选择，帮您度过难忘时光。我想把这个项目做成一流大宴。”

李总点点头：“档案室的许多技术资料查不到，有些工程师借走后一年想不起还，别人急需时打电话，往往发现借阅人不在，甚至出差了，耽误时间。这个问题在公司高层会上反映强烈。”

“但公司有完整的电子版资料啊!”王深不解地问道。“别提了，查询界面太不友好，没有搜索功能，显示速度也不理想，大部分人还是喜欢看蓝图。”李总无奈地摇摇头说。

探询商业价值

一旦项目起动，就需公司人力物力的投入。随着讨论的展开，各人从自己或本部门利益出发，会在技术功能、界面形式、维护支持等方面争执不下，所需功能清单也会一天天加长，技术人员或者高层经理们会为先进的技术方案兴奋不已，对产品的概念也会越来越明确，但对项目的商业价值――对公司利润增长的贡献，却逐渐淡忘。正是因为这样，项目经理常常受到公司内部资源争斗

人力资源项目的价值分层 篇6

1 对象与方法

1.1 研究对象

对院科实施护士分层管理的360例住院患者及32名护理人员分别进行调查分析。护理人员均为女性,年龄21~49岁,平均(34.6±4.7)岁;文化程度:9人本科,15人大专,8人中专;职称:4名副主任护师,7名主管护师,护师10名,护士11名;住院患者年龄23~86岁,平均(57.4±3.1)岁,评价实施分层管理前后护理人员、患者及护理质量的变化。

1.2 实施方法

方法:以提高护理质量和护患满意度为目的,对护理人员进行结构调整,按照职称、资历、能力不同制定各层次人员的岗位职责,建立护士长—责任护士—执行护士(护师)—助理护士(护士)的组织架构,明确并要求各级护士按其工作标准、服务流程开展护理工作,层级管理逐级负责制也要实施;在科室每周、每月进行讨论和回顾护理质量,及时分析、总结、整改和评价护理过程中存在的问题和不足。

各级护士职责:(1)护士长对科室整个护理工作进行负责管理,明确责任护士、执行护士、助理护士的工作任务、排班、护理质控等,按岗位不同实施工作绩效考核[3],使护护、医护、护患之间的关系得到平衡。(2)责任护士,负责制定护理计划,对责任护士和辅助护士进行技能和业务水平指导并对其护理效果进行评价,检查其护理措施、护理记录书写、医嘱落实等情况,参与护理会诊和查房。(3)执行护士,负责患者各项专科护理操作、心理和健康教育的实施,参与抢救和护理危重患者,辅助并指导助理护士正确书写护理记录和执行医嘱,参与查房和护理会诊。(4)协助执行护士完成各项护理任务的辅助护士要能独立完成对患者的生活护理,参与查房。

1.3 评价方法

护士满意度评价:自评和她评要根据护理工作范围设计《护士满意度评定表》进行[4],内容包括护士形象、病房管理、护理操作技术、文书书写、基础护理、健康教育知晓等6个方面25个项目进行评分,优为>9分,基本满意为7~9分,差为<7分。

患者对护理质量评分:根据科室情况设计《护理质量满意度调查表》[5],对360例住院患者进行调查,内容包括护士形象、病房管理、业务水平、服务态度、沟通能力等5个方面20个项目进行评分,满分为100分,>90为非常满意、80~90为满意、70~80为一般、60~70为不满意、<60为差。

1.4 统计方法

采用SPSS14.0软件对数据进行统计学分析,计量数据应用均数±标准差(±s)表示,进行t检验。

2 结果

2.1 比较实施前后护士满意度

经统计,护士的形象、护理操作技术、病房管理、基础护理、文书书写、健康教育知晓等6个方面在实施分层管理后与实施前比较差异有统计学意义(P<0.05),分别提升了(6.7±2.4)、(1.9±2.1)、(8.4±1.0)、(5.3±2.7)、(7.4±3.3)、(6.8±1.6),结果表明,分层管理实施后明确了自己层次的职责,与自己的岗位、护理内容、技术要求有机结合,从而提高护士的主动服务意识和各方面护理水平,更够更出色的完成护理任务,提高护理质量。

2.2 实施前后患者满意度与护理质量比较

实施分层管理后患者在各方面满意度较实施前均有显著提升,差异有统计学意义(P<0.05),护理质量从实施前(70.6±3.7)提升到(91.7±1.5),达到95.7%满意度,护理纠纷下降到1.6%;结果表明,患者在实施分层管理后得到更细致、完善的护理,增加了护患交流,使患者在生理、精神、疾病需求上得到满足,也使护理质量得到了进一步提高。见表1。

3 讨论

3.1 分层管理提高了护士的工作积极性和能动性

分层管理将护士各层护理岗位、职责、技术要求有机的结合在一起[6]。一方面,不仅实现了人力资源的合理分配和利用,也进一步明确护士的责任,避免了以往护士相同工作中出现推诿、拈轻怕重、"等、靠、望"的现象,为每个护士提供了一个主动工作的空间,使其专业能力和个人价值得到认可[7];另一方面,增加了护士的责任感和凝聚力,从患者入院到出院整个过程每一项工作都有护士负责并完成,责任护士每天都关注患者的情况,执行护士进行各项护理任务,辅助护士协助完成各项生活护理,避免了工作的盲目性和推诿,而且也增加了护士之间相互沟通、相互配合,相互协作的能力,促进了护理队伍的团结。

3.2 分层管理提高了患者对护理质量水平的满意度

分层管理的实施使护士对患者的病情观察更为细致、全面,对患者的各项检查结果及治疗、护理文书等更为规范、重视,不仅对自身的越权操作进行了有效预防[8],还使“以患者为中心”,与患者主动沟通、交流的能力得到了加强,使患者感到护理人员的转变和提高,增加其信任感和安全感,减少纠纷的发生,从而在最大限度激发各层级护理人员工作热情的同时使患者对护理质量水平的满意度不断提升,促进护理质量持续发展。

参考文献

[1]宋丹玲.护士分层管理模式在提高护理质量中的应用价值[J].中国中医药咨讯,2012,4(3):54-55.

[2]严斌泓,陆雪琴,汤似韫.优质护理服务中实行护士分层次管理模式的实践与体会[J].中外健康文摘,2011(19):329-330.

[3]周红娣,盛芝仁,陈娅莉,等.护士分层管理对提高护理质量的效果分析[J].护理学报,2013(2):4-6.

[4]王俊丽.护士分层管理在急诊科护理管理中的应用[J].临床医药实践,2012,5(21):72-73.

[5]郭惠娟,李幸伟,袁慧娜.护士分层分组管理在优质服务示范病区护理管理中的应用[J].中国医学创新,2011(23):334-335.

[6]靳爱红.护士分层管理在优质护理服务护理排班中的应用[J].全科护理,2012,10(7):132-133.

[7]张艳萍.护士分层管理对提高护理质量的作用分析[J].中外医疗,2013,32(5):158-159.

人力资源项目的价值分层 篇7

关键词 SolidWorks 项目教学 分层教学

中图分类号：G424 文献标识码：A

0 引言

高等职业教育这些年来得到了国家的大力支持，也越来越得到社会和家庭的认可，但同时也面临着激烈的竞争，尤其体现在招生上。即使对于个别相对热门的专业，学校出于均衡的考虑，不同地区之间生源也存在较大差异；相对较冷门的专业，生源差异就更大了，导致生源的质量良莠不齐。学生的文化基础、自我认知、学习习惯、学习能力、动手能力等各方面都存在着较大差异。如果我们不考虑学生层次差异的实际，一概地采用同样的教学内容，一味地作同等要求，一律地以分数定论，显然不符合学生能力发展多层次性的需求。①

与大学教育不同，职业院校更侧重实践环节的教学，课程设置中理实一体化教学的比例较高。SolidWorks作为一门高职机电类专业的专业基础课，经过多年的课程改革和教学改革，在我校的教学实践中已经采用了项目教学法。笔者作为一名多年在一线从教的老师，实施过程之中发现：学生之间存在客观差异，要求每一个学生都能够达到每一个项目的教学目标是有困难的。针对学生的实际差异结合分层教学，对于调动学生的学习兴趣、提高课堂教学质量，使每一个学生个体最终都能有所掌握和提高，不失为一种有效的教学方式。

1 动态分层建组

1.1 明确分层

根据学生之间的具体差异，可以把学生分成A、B、C三层：A层为良好层，该层学生基础知识较好，求知欲强，学习能力强，实践操作能力较强；B层为一般层，该层学生基础知识掌握不太全面，有一定的学习兴趣，能理解教师讲授内容，实践操作能力较A层学生稍差；C层为欠缺层，该层学生基础知识掌握不好，对课程基本没有学习兴趣，学习不认真，学习能力较差，实践能力较差。②这种分层与项目教学内容的分层相对应，实施教学过程中不公开，也不强调等次之分，以充分保护学生的自尊并挖掘不同层级学生的学习兴趣和学习潜力。

1.2 动态建组

随着教学的逐步深入，学生之间的差异发生着动态的变化。课堂教学的目的是充分尊重、引导并促进学生的个体发展，使学生在学习知识和技能的过程中，充分发挥自身的主动性，掌握基本的过程和方法，并在情感认知、专业素养、价值观上逐步得到培养。因此学生分层虽然明确，但只是对于教师而言，学生建组并不能固定，而是引导学生根据自身对每一个项目的理解和掌握的情况，更多地本着学生自愿的原则，结合每一个项目内容的分层，自行选择在哪一个组。并且在学生中大力提倡互助协作，有效提高学生的学习热情、协作意识以及进入高一级层级的意愿。

2 项目内容分层

对应于不同层级的学生，每一个项目的教学内容都要设定相应的分层。A层级的学生，主要侧重于设计技能的灵活应用及自主设计，拓展创新思维；B层级的学生主要侧重于掌握较为复杂的设计技能和方法，能够设计中等复杂程度的零部件；C层级的学生更偏重于应知应会的基础知识和基础技能的应用，能掌握较为简单的零件的设计。因此把每一个项目也分成三层：基础层、提高层、拓展层，分别对应于C层级、B层级和A层级。由于每一个项目难易程度不同，学生可以根据自己的实际应用能力自行选择对应的项目在哪一组。比如在曲面设计（足球）这一个项目中，C组同学可以采用单个零件的方法设计普通足球（由12 个正五边形和 20 个正六边形组成），B组同学可以采用装配的方式来进行设计，A组同学可以考虑设计形状更为复杂的“团队之星”（异形拼块）。

3 项目教学分层

每一个项目的开展，都要在规定的课时中完成，这就要求教师进行有效的组织教学。针对于每个项目都有分层，在教学中比较可行的做法是“基础内容讲详细，提高内容讲重点，拓展内容发讲义”。

SolidWorks教学中，每一个项目就是完成某一项设计，学习对应的操作命令和编辑方法。对于C层级的学生，主要需掌握基础内容和基础技能，在讲解的过程中，尽量分步骤进行，把每一个命令的功能都讲透。B层级的学生掌握技能较快，对于提高部分的内容只需要把重点的技能和功能实现方式讲清楚。而对于A层级的学生，他们更愿意自主学习，因此通过多媒体软件下发电子讲义，让他们充分发挥创新思维。

同时，在实施指导的时候也进行部分分层。SolidWorks是一门注重操作的实践性很强的专业基础课，每一堂课上仅仅依靠教师个人的力量，很难完成对所有有需要的学生的有效指导。比较有效的方法是发挥同学间的互助精神：教师重点指导A层级的学生，然后A层级学生再去指导B层级和C层级。当然老师并不厚此薄彼，对于所有提出问题的学生都尽量做到积极指导。这样一方面课堂气氛很热烈，有问题的学生基本都能尽快得到帮助；另一方面每一个参与指导的学生的学习积极性进一步被调动，也加强了学生的荣誉感和协作精神；还能触动部分学生产生良好的学习愿望，积极加入到高一级的层级中来。

4 项目考核分层

分层教学体现在考核上，也应该是发展的、动态的。无论什么层次的学生，在考核评价时都应遵循及时性、客观性、激励性原则，充分发挥考核的诊断功能和激励功能。③

笔者在实施项目考核时，对于每一个项目，达到基本要求即C层级，计80分；达到提高要求即B层级，计100分；达到拓展要求即A层级，计120分。并对在课堂积极参与指导的同学进行5或10分的加分奖励。最后期末总评的时候结合各项目的考核和总体应用能力的提高进行综合，尽可能客观全面地反映每一个学生个体的课程教学目标掌握状况。

5 结语

教学实践表明，在项目教学的过程中结合分层教学是一种切合实际、行之有效的教学方式。正视学生的差异，教师因材施教，每一个层级的学生在教学的过程中都能得到充分的重视和合适的引导，也能较好地调动学生的学习兴趣，提高课堂教学质量，满足教育的多元化要求。

注释

① 刘志远，李凡.高等职业教育中的分层教学.韶关学院学报，2008.6.

② 裴桂玲，亓燕.高职PLC项目教学中分层教学模式探讨.广州职业教育论坛，2014.2.

高价值研发项目经理的管理锦囊 篇8

1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？

2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？

3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；

4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？

5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？

6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；

7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？

8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？ „„

本课程结合本公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理

高价值研发项目经理的管理锦囊

时间地点：2012年4月26-27日北京 4月19-20日上海 4月23-24日深圳

参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员

学习费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费 2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

------------------会务助理：135-1093-6819 敖先生

深圳电话：（0755）86222415 张小姐 敖先生

在线咨询QQ：476304896(验证信息：课程咨询）

其他最新最热门的课程请登陆

------------------

课程收益

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法

2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型 3.掌握研发项目目标制定的方法和模板

4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制 5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段

6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配 7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突

8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力

专家介绍 Jay

■ 专业背景

多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师.后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。■ 咨询背景

从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方

面的管理咨询项目。■ 培训背景

曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商,芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。

课程大纲：

一、案例分析

二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型 1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？ 1）.从专注于技术变为关注项目

2）.自己做好事情到带动整个研发团队 3）.从部门内走到部门外，贯穿全流程 4）.从关注事情到关注人和事 2.研发项目经理在公司如何定位 1）.公司核心价值创造的环节 2）.横向角色

3）.项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位 3.研发项目经理如何把握项目的本质 1）.研发项目管理和运营管理的区别 2）.研发项目管理管什么？不管什么？ 3）.如何从“土匪”变为“正规军” 4）.吃透研发项目的四要素

5）.平衡研发项目的S、T、Q、C 4.研发项目经理有哪些职责？ 5.什么样的人适合做研发项目经理 1）.技术能力 2）.业务能力

3）.项目管理与团队管理的能力

4）.人际沟通与处理冲突的能力 5）.个人影响力

6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型 7.如何培养研发项目经理 1）.建立项目经理的素质模型 2）.资源池的培养体系

3）.研发项目经理培养积分卡 4）.干中学，学中干 8.演练与问题讨论

三、锦囊之二：如何锁定项目的目标 1.研发项目目标的制定

1）.研发项目目标制定的标准 2）.研发项目目标制定的原则 3）.如何完成研发项目目标的制定

2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板 3.研发项目在公司项目中的排序

4.如何根据项目的目标来组建项目团队 5.制定项目目标时如何与公司高层沟通 1）.获得高层的认可 2）.获得公司的资源 3）.汇报机制达成共识 6.演练与问题讨论

四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更

1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）1）.研发需求收集流程介绍 2）.识别客户？

3）.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 4）.需求收集需要注意的问题 2.需求收集方法 1）.原型法 2）.客户访谈法 3）.现场观察法

4）.其他十种典型的需求收集方法

a.客户决策委员会、用户大会、客户简报 b.高层拜访、标杆学习、Beta测试 c.现场支持、支持热线、行业会议 d.客户满意度调查

e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍

3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）

4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）1）.研发需求整理和分析流程介绍 2）.真正理解客户的意图 3）.客户描述和需求陈述

4）.客户描述? 需求陈述五原则

a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析 5）.业界最佳客户需求的八个要素介绍 a 每个要素详细定义 b 每个要素的子要素分解

c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍 6）.如何保证需求的一致性 a 需求冲突矩阵分析法

b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍 c 实战演练与问题讨论 5.产品需求的跟踪和验证

1）.研发需求持续验证和跟踪流程介绍 2）.需求双向跟踪机制（RTM）a 需求编号规范介绍 b 需求跟踪的必要性 c 前向跟踪 d 后向跟踪

3）.需求验证和确认

4）.需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））6.需求变更控制机制

1）.谁负责需求的变更控制 2）.如何评估需求变更的影响 3）.需求变更的追踪机制 7.演练与问题讨论

五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力 1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面 2.研发项目计划包括 1）.进度与资源计划 2）.质量管理计划 3）.风险管理计划 3.进度与资源计划

1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2）.研发项目计划的作用 3）.研发项目计划制定的流程

4）.研发项目计划的分级分层管理体系 4.研发项目计划的制定的步骤

1）.WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）2）.WBS分解的衡量标准

3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4）.五种常见的估计方法 5）.规模、工作量、工期估计 6）.PERT图的绘制

7）.如何加快项目开发进度 a 关键路径法

b 快速跟踪法

5.质量第一，计划先行

6.谁忽略风险计划，风险就找谁 7.难道沟通也要做计划？ 8.十大提高项目执行力的行为 9.借助工具保证执行落地

10.研发项目的分层实施与分层监控 11.研发项目控制的手段：报告+会议 1）.项目报告种类 2）.项目例会种类 3）.变更控制流程 4）.业务决策评审 5）.研发合同书管理 6）.项目审计 7）.成本控制 8）.QA状态报告 12.演练与问题讨论

六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力 1.制定研发项目KPI指标的方法 1）.平衡计分卡方法 2）.鱼骨图方法

2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？ 3.如何把研发项目的目标分解给研发人员 4.研发人员绩效承诺管理 1）.对结果的考核 2）.对过程的考核 3）.对团队意识的考核

5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标不具挑战性或太具挑战性

2）.需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标 3）.绩效目标如何量化

6.绩效承诺目标的跟踪与修改

7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效 1）.针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法 2）.绩效辅导的类型

8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价 1）.绩效评价的流程和方法

2）.研发项目经理如何与部门经理沟通 9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性 10.演练与问题讨论

七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力 1.研发沟通的障碍

1）.研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通

2）.研发沟通的过程、目的和功能 3）.研发过程的信息偏差 2.约?哈利窗沟通分析 3.沟通的种类

1）.正式沟通与非正式沟通 2）.书面沟通与口头沟通 3）.上行、下行、平行沟通 4）.单向与双向沟通 4.研发沟通方式比较 5.如何与上级沟通

1）.领导的沟通类型对沟通的影响 2）.与领导商谈的难题、要点 3）.高层领导喜欢的沟通方式 4）.向领导汇报方式和工具 5）.汇报会上领导常问的问题 6.如何跨部门沟通

1）.不同研发组织架构沟通中要注意的问题 2）.跨部门沟通障碍——部门墙 3）.等级制度：上司文化 4）.平级沟通：自我保护

5）.跨部门沟通要点——沟通从心开始 7.项目团队内如何沟通

1）.研发人员的沟通特点、缺陷 2）.与技术型团队沟通 3）.与关系型团队沟通 4）.员工沟通需求 5）.明确授意——5W2H 8.什么时候冲突具有破坏性 9.什么时候冲突具有建设性 10.研发冲突原因（讨论）

1）.目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格 11.如何避免冲突（讨论）12.冲突与研发组织绩效果 13.解决研发冲突的四方面工作 1）.组织氛围

2）.沟通（GROW方法论）3）.冲突反应风格 a 回避型 b 强硬型 c 迁就型 d 折衷和解型 e 协作型

4）.问题解决流程 5）14.演练与问题讨论

八、总结