人力资源的部门职责

人力资源的部门职责（共11篇）

人力资源的部门职责 篇1

人力资源的部门职责

1、在公司人力资源战略指引下，制定人员招聘计划与培训计划;

2、建立并完善招聘体系与培训体系;

3、协助员工绩效管理、晋升管理;

4、协助员工管理等工作。

人力资源的部门职责21、深入贴近部门的业务进展及人力现状，帮助管理者有效管理团队;

2、有效推动公司各项人力资源资源项目、政策及流程在部门的推进和执行落地;

3、负责部门人员招聘与配置计划、人才培养计划、员工激励与保留计划等工作;

4、建立沟通渠道，定期与员工沟通交流，成为员工与管理者、员工与公司的沟通纽带;

5、企业文化、价值观的宣导，保证组织的健康发展

人力资源的部门职责31、负责人力资源系统维护及信息更新;

2、负责员工考勤管理与统计;

3、负责办理员工社保手续，员工工伤申报及索赔;

4、负责劳动合同签订、续签及管理工作;

5、员工档案管理，保证归档文件材料完整、准确;

6、上级安排的其他各项事务。

人力资源的部门职责41、制定和完善公司招聘制度，制定公司招聘计划并跟进和评估执行情况

2、负责社会招聘、校园招聘、实习生招聘工作开展

3、负责员工入、离职、转正手续办理、五险一金缴纳等员工关系模块工作

人力资源的部门职责51、负责做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启示、收集和筛选应聘资料;

2、安排面试人员、跟踪落实面试人员情况等;

3、管理员工信息资料及各类人事资料;

4、负责新员工的入职手续办理，试用期员工的转正评核，以及劳动合同的签订;跟进员工解聘离职、岗位调动的相关工作。

5、统筹管理并执行公司的培训管理制度;

6、公司人力类相关制度草拟、通告及工作计划的下达，进度跟踪，情况反馈;

7、协助上级处理好人事事务工作;

8、完成上级安排的其他工作。

人力资源的部门职责61、负责招聘工作(邀约、面试、跟进、面谈等);

2、现有招聘渠道维护、发展新渠道;

3、校园招聘会支持;

4、入职离职异动办理;

5、招聘数据统计(周报/月报/年报);

6、完成上级主管交代的其他工作。

人力资源的部门职责71、执行人力资源管理各项实物的操作流程和各类规章制度的实施;

2、负责调转入离等事项的处理和跟进。

3、相关人事考勤系统维护、人事档案的归档管理及审查、规范及维护工作;

4、薪酬标准制定与维护,审核员工入职定薪、考核调薪的数据信息,并向上级领导反馈确认;

5、社保、公积金事物对接处理。

6、能够独立担任SSC版块的相关事项，与业务部门能够协同合作。

人力资源的部门职责 篇2

根据人力资源管理理论, 对人的管理的认识可分为三个阶段[1]:

一是人事管理阶段, 即以“事”为中心, 注重对人的控制与管理, 人往往被视为一种“工具”, 人事管理基本上是一种行政管理。该阶段下, 人事部门是一个组织的附属机构, 主要负责根据行政命令或规定安置员工、发放工资, 缺乏独立行使权力的地位和职能, 牵制过多, 不考虑员工的培训和人才的开发。二是人力资源管理阶段, 以“人”为中心, 把人当做活的资源加以开发利用, 注重的是资源的效率。在企业的各项管理工作中, 它已上升到战略的高度, 此阶段中的人力资源管理部门将负责包括人力资源规划、开发、配置、激励、培养等在内的一系列内容。人力资源部门的定位也超越传统的人事管理部门, 它不仅为组织的发展设计合适的人力管理模式, 更为重要的是能为人才的需求、开发、培训、安排和使用进行一系列系统分析, 确保组织不因人力资源问题而影响发展。三是人力资本管理阶段, 把人作为资本进行管理和利用, 重点是提高资本的投入回报率。此阶段是对人管理的较高级阶段, 人力资源管理部门将与组织的业务发展部门一样, 能够带来巨大的回报。

二、农村信用社人力资源管理所处阶段及部门主要工作职责

根据人力管理三阶段的划分, 农村信用社大致处于传统人事管理向人力资源管理转型的阶段。相关管理部门主要的职能是记录员工的进出、工资发放、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况, 依旧履行人事管理部门的职能, 是一种被动式的、缺乏灵活性的管理模式。

目前农村信用社人力资源管理部门承担的职责主要有以下几个方面:

一是员工管理, 包括员工招聘、调动、劳动合同管理、干部任职资格、档案管理、劳动纪律检查等一系列一般性劳动人事关系管理, 此外信用社员工干部管理中较为重要的是四项制度的落实, 包括岗位轮换、亲属回避、干部交流和强制休假, 主要是基于防范风险的考虑。二是劳资管理, 包括各类工资的分配发放、劳动保险和住房公积金的缴纳、保险赔偿与支付等。三是培训发展管理, 包括各类培训的组织实施, 员工学历学位教育的审核认定, 岗位竞聘、职务晋升等。

从以上职责可以看出, 农村信用社人力资源管理部门已经逐渐摆脱传统的人事管理的体制, 并开始履行员工培训、职业发展等职责, 向现代人力资源管理部门跨越。但因其定位仍然为组织的附属部门, 使得职责的履行大部分仍是被动地接受行政命令, 较少有主动的人力资源开发行为。

三、农信社人力资源管理部门定位不清的原因分析

1. 传统僵化的人事管理理念[2]。

农村信用社依然饱受传统人事管理理念, 把员工视为成本负担, 扮演着执法者的角色, 注重对人的监督和控制, 同时还担负着检查劳动纪律, 处分违章者的义务。人事管理工作职能也仅限于工资分配、人员招聘、调动、考核等行政性事务, 处于一种执行者的地位。人事管理的目标只是保障组织短期目标的实现, 造成管理职能错位, 工作方式被动。人事管理工作专业化水平低, 附加值低, 与农村信用社的发展战略极不协调。随着外国银行业的进入, 国有商业银行的激烈竞争, 这种僵化的运作模式无法适应农村信用社的发展, 更无法在日益激烈的金融人才竞争中保持优势。

2. 缺乏有效激励机制[5]。

在薪酬和绩效考核制度方面, 农村信用社没有完全建立直接与收益挂钩的薪酬制度, 是一种“大锅饭”和平均主义的分配方式。特别是针对市场开发人员和专业技术人员职责不清晰、奖罚不分明, 不能起到激发潜能的良好效果。因为缺乏行之有效的激励机制, 使得人力资源部门不能从信用社的战略角度出发激发员工工作积极性, 从人力资源方面促进信用社效益的提高。

3. 人力资源配置方式不合理。

在选拔用人上, 现有的人力资源配置方式不合理, 效率较低。虽然近几年农村信用社致力于改变人员结构老化、素质低下的局面, 招收了大量大学生员工, 但由于员工进入退出机制不健全, 能上不能下问题突出;县级联社没有进人权, 很难实现岗位和人员的最优配置。人力资源配置效率低下也使得人力资源管理部门不能充分发挥配置功能, 起不到应有的效果。

4. 人力资源管理体系建设滞后[3]。

(1) 缺乏人力资源规划。相当一部分信用社在人力资源管理过程中缺乏人力资源规划, 没有正确预测未来人力资源需求与供给状况, 没有制定科学合理的招聘、培训计划、人员使用计划、人员评估与激励计划、人才保留计划等。 (2) 岗位与人员配置不合理, 缺乏科学规范的岗位职务分析, 没有完整的岗位说明书。 (3) 缺乏完善的人力资源培训体系。不仅表现在培训理念落后, 没有分析预测员工培训需求, 员工培训内容和形式随意性较大, 并且没有有效的培训效果评价办法, 未能将培训结果与员工管理相结合。 (4) 企业文化建设滞后。信用社由于缺乏企业文化系统建设, 对外部人员和内部职工都缺乏吸引力, 员工均缺乏企业归属感。 (5) 缺乏员工职业生涯规划。农村信用社对员工的个人发展漠不关心, 不能根据员工内心需求和才能特征提供职业发展的指导, 为员工的职业发展创造良好的条件。

四、人力资源管理部门的定位

传统的人事管理转变为现代人力资源管理不仅仅在于部门名称的变更, 或人数的多少, 而在于人力资源管理部门和人员角色的转变, 在于人力资源管理工作在企业工作中地位的变化。在农村信用社中, 要改变传统人事部门命令执行者的被动地位, 除了在理论上解决人力资源管理部门的重要作用外, 还需对人力资源管理部门进行重新定位, 在日常经营管理中强化人力资源管理的战略职能[4], 提升其在信用社整体运作体系中的位置。

1. 员工激励者[6]。

人力资源管理部门的基本工作在于为信用社的经营活动提供服务, 包括考虑员工的心理需求并帮助解决其工作中的问题, 与员工更多地沟通, 并鼓励业务领导与员工沟通, 倾听与回应员工, 并为员工提供必要的薪酬、发展等资源。

2. 战略支持者。

伴随着农村信用社人力资源管理的改革, 绩效管理成为人力资源管理部门的一项重要职能, 它的结果可直接应用到员工的晋升、离职和调动以及报酬的确定等, 有利于员工工作积极性的调动和激励, 从而也能够营销到整个信用社战略目标和战略任务的实现。从信用社生存和未来发展来看, 人力资源管理部门可以成为组织战略的协同制定者和支持者, 在此定位的基础上, 人力资源管理部的工作首先则是在信用社总体战略框架下配置人力及部门, 以支持战略的实现, 并规划科学合理管理的流程, 促进企业更好的发展。

3. 利润创造者。

传统的人事部门建立在一种“成本中心”的假设上, 主张通过一切可行的措施尽量减少人力投资以控制企业的人工成本, 把减少人事管理费用作为核心任务之一。这种观念比较集中地反映了企业过于重视短期利润。在知识经济时代如何降低成本固然重要, 但更应注重的是企业创造利润的能力, 为此要把人力资源视为企业的首要资产。经济学家西奥多·舒尔茨认为, 人力资源不仅是自然性资源, 更重要的是一种资本性资源。企业可以通过对人力资本的投资, 实现利润增长的目标。在具体的工作中, 人力资源部可以通过员工职业生涯规划、全方位的培训、考核激励等提高员工工作效率, 增强企业核心竞争力, 从而为企业创造价值。

4. 变革推动者[6]。

信用社的发展面临着来自各方面的竞争和压力, 必须不断采取新技术、新管理方法、新操作流程应对挑战。人力资源管理部门应放眼未来, 预见到各种变化并组织培训等应对措施, 以确保信用社在适当的时间获得所需求的技术和竞争力。在变革中, 人力资源管理部门不仅仅是执行者, 更重要的应作为参与者和推动者。

人力资源管理部门的角色较传统体制下有了较大转变, 相应地, 人力资源管理从业人员也应适应所在部门定位的转型, 全方位提升自身素质, 主要有:第一, 专业知识。包括员工能力评估、企业人力资源效率评估、薪酬系统设计等。第二, 全面的业务技能。人力资源管理部门作为绩效管理的主要部门, 应该准确把握信用社整体业务流程, 明确各岗位员工的工作过程和结果。第三, 实施能力和组织才能。人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度、方案的能力, 以及包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化价值观的树立等组织才能。此外, 还应具备个人的影响力、感召力、领导风格等。

五、农村信用社人力资源管理部门的职能

根据人力资源管理部门的定位, 可以归结出农村信用社人力资源管理部门的根本任务在于选人、育人、用人、留人, 围绕根本任务应承担三类基本活动:一类是战略性和变革性的活动;二类是业务性的职能活动;三类是行政性的事务活动。据此, 可以划分出农村信用社的人力资源管理部门的几大职能, 具体如下: (1) 负责制定人力资源总体规划和各项工作计划; (2) 负责员工培训工作; (3) 负责绩效考核工作; (4) 负责薪酬管理; (5) 负责职工五险一金管理; (6) 负责人才管理。

摘要：由于传统体制影响, 农村信用社人力资源管理尚未形成科学完善的体系, 从人力资源管理部门的定位角度, 分析农村信用社人力资源部门职责不清问题及发生的深层次原因, 从而探索人力资源管理部门的准确定位及职责。

关键词：农村信用社,人力资源管理,部门定位,部门职能

参考文献

[1]郑绍廉.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1996.

[2]周可军, 等.新形势下农村信用社人力资源管理的发展趋势与创新[J].经济师, 2003, (11) .

[3]陈东华.农村信用社人力资源管理探讨[J].Journal of US-China Public Administration, 2008, (5) .

[4]徐倩, 贾其明.基于SWOT分析的农村信用社人力资源管理战略选择[J].农业科技管理, 2006, (4) .

[5]苏海东.农村信用社人力资源管理体制重构[J].经营管理, 2004, (5) .

人力资源部门的组织建构 篇3

管理以人为本。作为企业人力资源管理与开发的责任承担者，人力资源部门的作用绝对不容忽视。然而，在多年来与企业沟通的过程中，我们发现：对于人力资源部门如何定位、承担哪些职能、机构如何建构、对任职人有哪些要求、人员如何配备、作用如何发挥等具体问题，大多数企业的管理层甚至人事工作者缺乏系统的思考、规划与设计。

基于多年从事人力资源管理咨询与培训的经验，笔者尝试根据企业的规模和特点，对人力资源部门的基本定位、组织建构、编制规模、素质要求、引进渠道等进行分析，以求形成一个系统的、可资借鉴的模型与框架，作为企业人力资源部门设计、组建、优化的依据和参考。

首先，从人力资源部门设计的角度，企业类别可按照所有制、行业、规模等多个角度划分。基于笔者的经验，影响人力资源部门定位与工作内容的，主要是企业的规模。因此，如果选择一个主变量的话，规模，显然更为合适。

国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局曾于2003年下发《中小企业标准暂行规定》，其中，对五个主要行业(工业、建筑业、批发零售业、交通运输和邮政业、住宿餐饮业)的大、中、小型企业的规模进行了界定，界定指标包括销售额、职工人数和资产总额，行业不同，不尽相同，大致标准是：3亿／3000人以上为大型，3000万—3亿／300—3000人为中型，3000万／300人以下为小型企业。

在以上三种规模之上，还有一个层次，即：特大型集团企业，其代表是各央企集团、跨国公司，其特点是营业额巨大、人员数量多、分布范围广，这一类企业在我国的经济生活中占有着重要地位，而其人力资源管理模式与前三类企业相比，又有着本质的区别，因此，也需要纳入研究。

基于以上考虑，笔者认为，将企业划分为大型集团企业、大型企业、中型企业、小型企业四个层次，分别研究其人力资源部门的定位、功能、组织、编制、人员，相对更加客观与合理。

(一)特大型集团企业的人力资源部门(总部)

所谓特大型集团企业，必须具备以下几个特点：首先，业务规模足够大。中企500强的前100位，营业收入在500亿左右，基本属于这一范围；国资委直管的150多家企业，也基本属于这一范围(如：中国石油)；其次，员工数量足够多，人员规模一般在万人以上；第三，地域跨度足够大，绝大多数企业为全国性经营，业务机构遍布全国各地，乃至世界(如：中国电信)；第四，业务多元化，多数集团企业具有多项核心业务，占领横跨业务链条的多个领域，乃至经营整个产业链(如：中粮集团)。

一般来说，集团企业的人力资源管理多采用“分级管控”模式，本部负责政策的制定，下属机构负责对制度的解释和执行。这一类型企业的人力资源管理机构，更多地是扮演三个角色：一是政策制定、二是内部顾问、三是人事调控。

集团人力资源的职能，首先是制定集团内部各企业所应共同遵守的制度、规章、程序和标准，由于涉及人员数万、地跨全国，对于政策制定的技术要求很高；其次，作为集团人事管理中心，人力资源管理机构还承担着对有限资源的调剂功能，以人工成本为例：如何控制，向哪些区域倾斜，都需要人力资源部门系统思考、科学安排；第三，作为集团的人力资源专业部门，集团人事还承担着内部顾问的角色，包括：为高层制订策略提供依据，协助推动组织变革，具体指导集团内部某项人力资源管理实务的标准化、规范化提升，等等。

以上角色定位和工作特点决定了集团企业的人力资源部门首先是一个策略部门、专业部门，而非实务部门、操作部门。惟其如此，对组织建构的要求主要是要体现专业化、政策性。一般来说，作为集团企业，都会设立一个级别较高的人事管理部门，称为中心(如：人事管理中心)、司(如：人事劳资司)或部(如：人力资源部)，并在其下设立组织人事、劳资、教育培训、招聘、社保统筹等二级部门(称为部、室、处等)。

由于各企业的管理风格不同，二级部门的设置也不尽相同，但有几个关键的功能模块是必备的：一是组织与调配，具体包括组织架构设计、调整与人员的选拔、任免等；二是劳资，具体包括绩效考核、薪酬分配、薪酬总额管理等工作；三是招聘，具体包括集团统一的、大型的、关键岗位的招聘组织工作，以及人员入职、试用、内分、转正的统筹管理，等等；四是教育培训，具体负责全员培训管理、关键人员培训、人才梯队规划与培养等工作；五是人事基础管理，具体包括档案、社保、人事信息系统建设与维护等工作。

从对从业人员的要求来说，由于集团企业人力资源部门的特殊性，对于人员的专业化水平、政策把握能力、对企业熟悉程度有很对较高的要求，一般直从四个方向寻找人才、进行配备：一是在集团同级部门工作、具有较长经营、管理经验的领导干部，二是下属企业中能力、表现突出的人事干部，三是大专院校的高学历、人力资源专业毕业生，四是社会人士(一般作为补充)。

从人员的数量来看，如果按部门领导2—3人，四个部室每个3—5人的话，一般应在20—30人左右。由于管控深度、业务模式不同，人员数量相应有所变化。

(二)大型企业的人力资源部门

为了区别特大型集团企业，此处的“大型企业”专指单体企业为主的、在一地开展经营的、人员数量众多、产值较高的企业，钢铁企业大多属于这种类型，尽管可能称谓是“集团”，可能有各种类型的贸易公司、材料公司、上下游企业、驻外办事处、分公司，但公司的绝大部分职工仍然是集中在本厂(公司)工作。

对比集团企业，大型企业的人力资源部门首先应定位为实务操作部门，其次才是策略制订部门。由于地缘的接近性，从管理线条流畅、管理成本可控的角度，这一类型企业的人力资源部门一般都会将本部及各下属公司、分厂的共性的人力资源管理工作(如：社保、培训、招聘、人事任免、离退休管理等)等进行不同程度的整合操作。当然，站在企业整体的角度，在公司战略和计划的指引下，具体制定人事管理的各项规章、制度，也是这一部门的重要职责之一。因此，可以说，其角色主要体现在两个方面，一是政策制订，二是实务的整合性操作。

基于以上要求，大型企业的人力资源部门一般是一个与企业本部各管理部门平级的管理单位，如：人事处、人力资源部等，其下都会设立数量不等的专业科室，一般来说，人事、劳资、教育培训是必设科室，其他科室根据业务模式的不同、业务量的需要设置，也可以合并在其他科室，或设立单独的综合科来统筹。

从对人员的要求来说，由于该类型企业的人力资源部门强调操作，对于人员的实务能力、沟通能力、对企业熟悉程度的要求更高，专业性居次。人员配备的方向与集团企业类似，同级其他管理／业务部门的干

部、下属企业表现突出的人事干部、大专院校毕业生、社会人士都可做为来源，且最好是组合方式，以实现优势互补。

至于人员的数量，要看企业所期望整合的人力资源管理实务的深度与工作量，虽然比集团企业的管辖范围小，但由于涉及实务操作，实际上节省了下属企业的人力资源配置，所以其人员数量也不会少，15—30人属于平均水平。

(三)中型企业的人力资源部门

按照前述标准，中型企业的规模为3000万3亿、300—3000人，考虑到原标准的制订已有六年时间，其间，企业的规模、水平发生了较大的变化，个人认为这一标准提升到1—10亿为宜，即：销售额1亿以下为小型企业，销售额1—10亿为中型企业。

此外，中欧国际工商学院中国民营企业研究中心发布的《2009中国民营上市企业绩效报告》显示，2008年在国内和香港、美国证券市场上市的中国民营企业共有893家，总营业收入19233.33亿元，平均营业收入22.11亿元。由此，笔者认为，中小规模的民营上市公司，也可以作为这一企业类型的参照。

与上述集团企业和大型企业相比，中型企业的人力资源管理部门主要定位为操作和执行。一般来说，这一规模的企业，人事部门较少涉及策略性工作，即使有策略、规划等方面的要求，也由公司决策层、决策委员会或外部咨询机构代行。人力资源部门的职能主要体现在四个方面，一是人员配备，即招聘和内部调配，确保业务发展所需要的人才；二是人力资源管理，即岗位、考核、薪酬体系的管理和运行；三是人事基础工作，即制度建设、信息系统维护、档案管理、福利社保，等等；四是人力资源开发，即培训、梯队建设、职业规划等(这些工作在绝大多数企业尚未有效开展)。

基于上述职能，中型企业的人力资源部门一般不再划分科室，而是分为专业组，一般来说，至少招聘与培训、考核与薪酬、基础人事工作应分为三个组，其他功能可合并在内。部门人员数量一般在5—10人之间。不划分科室的根据是，这一规模的企业，从成本考虑，人力资源部门还无法、也不必做到高度专业化，大部门设置有利于人员工作量的平衡和资源调动(如：一年一度的校园招聘工作，可以安排部门全体成员共同参与)

从对人员的要求来说，中型企业的人力资源部门要求人员少而精、富有经验、解决问题能力强，一般来说，其主要负责人应从有经验的组织、人事工作者中选择，或直接聘请职业经理人，其他人员也要求在相关领域有实务经验。

(四)小型企业的人力资源部门

如果我们将1亿元作为小型企业的规模上限，不难发现，绝大多数创业型企业、民营企业属于上述范围。

对于这一规模的企业，由于发展阶段和人员数量的限制，人力资源管理工作并不能完全做到常规化、规范化、标准化，因此，它的定位应该是：支持业务开展、解决现实问题。

从部门设置上，为了体现效率，实现工作量的饱和安排，这一部门一般与行政部、综合部或管理部整合为一个部门，根据业务规模，专业从事人事管理工作的人员一般在1—3名。

对于小型企业来说，首先需要的是懂“人”的干部，其次才是懂“人事”的干部。从专业性的角度，这一规模的企业对人事管理技术的要求并不高，但对于管理者的沟通协调能力、资源整合能力、实务经验、团队意识的要求则比较高，因此，人力资源工作者的阅历、资历就显得尤为重要。因此，这类企业的人力资源管理人员，最好由创业团队成员或有经验的职业经理人担任。

现实中，各企业人力资源部门的设计往往是以上几种类型的组合，如：某企业集团，本部人事机构可参照本文所说的集团企业的模式设计，其下的各专业公司、子公司，由于规模的不同，可分别参照中型、小型企业的人事管理模式设计。

工欲善其事，必先利其器。只有根据企业的特点设计相应的人事管理架构，配置适宜的人才，方能使得人力资源部门有效发挥人事专家、业务伙伴和变革推动者的作用，保障、促进企业的长期、稳定、可持续发展。

人力资源部门经理的职责 篇4

2、促进集团对子公司的管理辐射，对集团下属人力资源行政部进行指导;

3、计划公司系统的人力资源管理的成本，完善和执行薪酬体系，执行公司人力资源战略;

4、制定详细的校招及社招的招聘计划，满足公司人员的招聘需求;

5、完善绩效考核体系，制定测评指标，进行绩效考核;

6、负责建立公司培训体系，完善培训机制 ;

7、监督审核日常考勤、员工的奖惩、晋升、离职等异动手续办理;

人力资源的部门职责 篇5

论公共部门与私人部门人力资源管理的区别 作者：王晓娜 何晓前

来源：《沿海企业与科技》2006年第01期

[摘 要]现代人力资源管理制度在企业管理领域发展迅速，同时在公共部门实行现代人力资源管理的呼声也越来越高，但政府和企业作为两种不同的组织形态，在人力资源管理的目标、人员行为取向、人力资源管理重点等方面都存在差异。文章对这一问题进行了分析。

[关键词]公共部门；私人部门；人力资源管理

[中图分类号]C962

人力资源的部门职责 篇6

1 企业人力资源培训在公共部门应用的必要性及可行性

公共部门作为国家总体结构中的一部分, 掌握着国家和群众赋予的公共权力。受不同社会发展和文化背景的影响, 在我国, 公共部门的工作职位往往被看作是一种稀缺性资源, 最终导致公共部门人力资源管理长期困于僵化死板的规章制度, 漠视人的主观能动性, 不利于公职人员创造力的发挥, 导致大量人力资源的浪费、行政效率的低下。

企业以“实现利润最大化”为终极目标, 其人力资源培训也是围绕“如何实现员工的最大价值”而进行的, 科学规范的人力资源培训是企业实现长远发展、赢得竞争主动权的重要法宝。公共部门人力资源培训与企业相比存在许多共同点, 例如:培训方法一致、岗位分析方法相似等。面对新形势下的机遇与挑战, 公共部门必须向企业“学习”, 应用企业人力资源管理经验和方法在公共部门中开展培训, 充分“挖掘”公职人员的工作潜力及工作热情, 提高岗位综合素质。公共部门开展人力资源培训既是行政效率提高的内驱动力, 也是社会政治经济发展的外在要求。

2 我国公共部门人力资源培训存在的问题及对策

2.1 我国公共部门人力资源培训存在的问题

2.1.1 培训观念落后

我国公共部门虽已初步实行人力资源管理, 但仍缺乏一整完备健全人力资源管理培训制度, 公职人员中“官本位”的观念由来已久、根深蒂固, 直接导致人力资源管理中的岗位管理制度、聘用管理制度难以推行。许多公共部门的管理者对开发人力资源、进行培训教育的重要性缺乏足够认识, 认为培训只是应付差事、是一种消费投资, 甚至将人力资源培训当作度假旅游的借口。作为受训者的公职人员自身认识也不到位, 消极对待教育培训, 或者参加培训的功利性趋向明显。在工作中缺乏创新理念和竞争意识, 导致公共部门的工作效率低下, 甚至滋生腐败。

2.1.2 培训体系不完善

目前, 我国的公共部门人力资源管理还未建立起行之有效的培训体系。培训内容跟风倾向严重, 与本部门的职能相脱节。培训规划没有与公职人员的岗位去求和职业发展相结合起来, 缺乏沟通协调能力、危机处理能力等综合能力的学习。培训过程中方式不科学、课程设置过分偏重理论教育, 很少涉及解决实践难题的课程, 难以保证培训的效果, 导致公共部门人力资源培训的针对性和实用性不强。

2.1.3 缺少评估激励

我国公共部门人力资源培训尚没有找到评估激励的有效措施。评价指标体系的设计、培训的方式方法等涉及培训效果评估的一系列问题都还没有进行过深入研究。培训效果评估也与受训者工资增减、职务升降等利益因素脱节, 使培训缺乏相应的激励机制作为支撑, 同时反作用于培训效果, 是受训者对参加培训失去兴趣信心, 直接导致培训效率低下, 培训效果不明显等问题。

2.2 提高和完善公共部门人力资源培训的对策

2.2.1 加强相关法律法规建设, 增强培训意识

目前, 公职人员参加培训的权利与义务在《国家公务员法》中有所规定, 但没有与之配套的人力资源培训单项法规或管理办法, 法制的不健全必然导致监督不到位, 执行力欠缺。加快完善人力资源培训的法律法规体系, 由制度约束行为。同时, 大力普及公共部门人力资源培训的相关知识, 强化宣传人力资源培训的必然性和可行性。让公共部门的决策者或者普通公职人员都能自觉的参与到培训中来, 增强培训理念。

2.2.2 建立系统的人力资源培训体系

借鉴企业人力资源培训经验和方法是公共部门提高工作效率的必要手段, 也是受训公职人员更新知识和提高技能的最有效途径。公共部门应尽快建立起涵盖需求分析、培训规划、培训实施的人力资源培训体系。

2.2.2. 1 分析需求

分析培训需求是人力资源培训的第一个环节, 也是整个培训过程的基础。哪些人员需要哪些方面培训?需要什么时候进行什么形式的培训?这些都是需求分析中要解决的问题。没有进行需求分析的培训很容易造成资源的浪费和培训效果的不明显。公共部门的培训需求分析主要关注三个要素:部门分析、个人分析、岗位分析, 依据对部门职责、岗位工作目标及个人能力的差异性分析, 来确定培训的最佳方式内容和培训要达到什么样的效果。

2.2.2. 2 建立规划培训

在明确培训需求之后, 就要开始根据培训内容制定合理培训规划, 整合有限资源, 使培训衍生出最大的效果。制定培训规划根据职位或职务的具体要求, 以工作需要为着眼点, 向受训者传输专门的知识和特殊的技能, 其具体内容既要满足公共部门岗位的特殊要求, 更要符合本系统、本行业的业务能力要求, 还要综合运用在线培训、远程教育等现代科学技术和多媒体教学, 提高培训的受益面及吸引力。

2.2.2. 3 实施培训

公共部门人力资源培训的方法不仅包括传统的发言讨论、集中授课、工作轮换, 还可以增加实践模拟法、案例分析法等创新方式吸引公职人员积极主动的参加培训。每种培训方式的着力点不同, 因此产生的作用也不同, 在培训实施过程中可综合叠加运用, 多维度培养公职人员的综合能力, 而不是仅仅局限于政治学习和思想教育。

2.2.3 健全评估激励机制

对公共部门而言, 人力资源培训的理想效果意味着社会公众对公共部门的认可;对公职人员个人而言, 则是政治素养的提升、知识技能提高。只有对培训效果进行全面系统的评估才能一方面监督公共部门和公职人员重视培训、另一方面也可以为以后的培训规划制定、修改提供依据。健全公共部门人力资源培训评估激励机制, 首先要将培训的各个阶段量化为评价指标, 如遇到政治素养、能力素质等不能量化的指标要在综合社会群众、领导同事的评价后在再纳入评价体系。对整体培训效果进行评估。然后, 要对评估结果作为工作人员岗位变动、职位升迁、工资调整的重要依据。以此来激励受训者端正态度, 认证对待培训。培训评估工作应该为培训系统周期性终点, 又是一个新周期的基础和起点, 贯穿于一轮又一轮培训过程中。

2.3 企业人力资源培训在公共部门中的应用限度

公共部门人力资源管理与企业人力资源管理虽有相同, 但也各有其自身特征, 这些特征也决定了公共部门人力资源管理对企业人力资源管理的借鉴和应用必然有局限性, 不能完全照搬。运用人力资源培训在公职人员的继续学习、提升工作能力方面有很大的积极作用, 但不是所有的企业人力资源培训经验及方法都适用于公共部门。

首先, 在公共部门中开展人力资源培训的根本目标是如何最大范围的实现公共利益、提高社会服务水平。为适应社会发展的时代性特征, 公共部门人力资源培训业与具有明显的阶段性特点, 不同时期培训的重点是不一样的, 而企业人力资源培训的重点永远都是实现经济利益的最大化。

其次, 在不同发展战略、企业文化下开展的企业人力资源培训存在不同的培训重点, 在公共部门人力资源培训过程中培训内容也可以多种多样, 但加强政治学习、保持思想认识一致却始终是重点。

再者, 在培训效果评价中, 不能简单地以考核成绩、数据比率作为公共部门人力资源培训的评价标准。在公共部门中, 人力资源培训的效果主要表现在被培训者的理论素养和各项工作的完成质量及社会公众对其认可度来决定的, 而这些评价标准是无法量化的。

人力资源的部门职责 篇7

关键词：公共部门；人力资源；管理

党的十八届三中全会提出的深化改革的决定，其中一项重要内容就是深化行政体制改革。包括行政管理部门在内的公共部门改革是当前改革不可或缺的环节，为实现我国公共部门的高效运转就必须建立起一套科学、有效、合理的公共部门人力资源管理体制。

1 公共部门人力资源管理的概念及特点

1.1 公共部门人力资源管理的概念 人力资源管理指的是组织为了实现其管理目标，对组织内部的人力资源进行的一系列规划、开发、激励、评估等管理行为。而公共部门的人力资源管理指的就是在行使国家的行政权力、管理国家及社会公共事务过程中所进行的资源优化配置、人员素质培养、员工能力开发、组织系统规划等一系列行为的有机整体。

1.2 公共部门人力资源管理的特点 ①公共性的价值取向：公共部门的人力资源管理是以公共利益作为其基本的价值取向的而非个人利益。②政治色彩的管理行为：公共部门以政府作为其核心，在社会价值的权威性分配中起着至关重要的作用，因此公共部门人力资源管理不可避免的就带有一些政治色彩。③复杂的管理层级：公共部门是一个层层叠加的组织结构体系，与私人部门不同的是，在人事管理权限的划分、人力资源的获取、使用等方面都更为复杂。④绩效评估困难：公共部门产出公共物品，公共物品是非竞争性的，不通过市场就可以消费，难以量化也无法确定个人贡献的份额，因此在对公共部门的人力资源进行绩效评估时就存在着各种各样的困难。⑤严格的法律法规。通过行使公共权力既可以帮助实现公共利益，也可以利用其谋取私利。这就要求制定出专门的法律法规对公共部门的人力资源管理的不同环节进行有针对性的管制监督。

2 我国的公共部门人力资源管理存在问题分析

2.1 管理理念的滞后 与传统人事行政不同，现代人力资源管理应该把“人”作为管理理念的核心。管理不应只停留在对人的控制，而是要将人作为一种主动的资源来进行管理，将发掘人的潜能与实现公共组织目标联系在一起，才能激发员工的主动性、创造性，增强组织能力。然而目前我国许多公共部门仍习惯于把人作为实现组织目标的一个工具，只重视对其的控制。

2.2 科学合理的竞争机制没有形成 职务晋升是最有力的激励手段。目前我国公共部门的职务晋升制度不健全也不科学，这主要表现在：没有建立起严格的条件和程序，不利于员工的成长和长期的合理使用；缺乏统一而明确的衡量标准；缺乏公开民主的监督体制和相关的法律保障，存在拉帮结派、任人唯亲等不良现象。

2.3 缺乏规范的业绩考核体系 业绩考核制度作为选拔优秀管理人才的重要途径，目前主要存在以下两方面问题：一是缺少客观的评价标准，对“德、能、勤、绩、廉”这五个方面的权重缺乏量化标准；二是对考核的结果没有有效应用，没有建立起考核结果与薪金和职务调整之间的具体联系。

2.4 激励手段的匮乏和单一 对公共部门人员物质方面的激励手段单一导致无法调动其积极性；精神方面的激励手段又流于形式，只讲奉献不讲利益，难以发挥作用；缺乏以挖掘员工个人潜能为基础的多元化激励手段；惩戒机制苍白无力，公共部门人员工作的终身制使他们毫无危机意识。

2.5 人力资源的培训内容与实际工作需要不匹配 人力资源的培训方面存在三方面问题：一是没有对培训的需求系统地进行分析，培训目标不明确，培训的效果也不能评估；二是培训的内容不够科学，与高校的课程重合相似，尤其是对公务员的培训大多还是以思想政治理论类的课程为主，缺乏对潜能的全面开发和培养；三是培训模式的滞后，还是以传统的面对面讲授为主，缺乏情景模拟、素质拓展等新型的培训模式。

3 对我国当前公共部门的人力资源管理存在的问题提出的对策建议

公共部门人力资源管理既要破除老旧的管理理念，也要改革落后的管理体制；既要制定出一套紧跟时代的人事政策，还要解决好当前人力资源管理法制化的问题。本人根据我国人力资源管理当前的实际情况，试着提出了以下几点相关的对策建议：

3.1 重视对员工的激励，发挥其主观能动性 要树立与市场经济相匹配的管理思想，重视和发挥人的作用，建立完善的激励机制。要注重对人员的培训开发，使他们在短时间内增强服务意识，不断发掘员工的潜力和创新能力。

3.2 改革竞争机制，提高激励效果 首先，公共部门的领导者要转变用人观念，实行待遇靠贡献、岗位靠竞争、机会靠能力的竞争机制。其次，要建立有效的激励机制，深化推进人事和收入分配制度的改革，学习企业人力资源管理中的丰富经验。

3.3 建立公平且有弹性的薪酬制度 合理的薪酬制度有很大的激励作用。要增加公共部门人员收入的弹性，使员工的收入与其承担的责任和风险相匹配。公共部门人员的薪酬水平要根据公共部门具体机构存在的差异进行调整。对各级层职员工资的上下限以及工资水平浮动进行监管，确保公平合理。

3.4 完善业绩考评体系，使其更具有科学性 首先，评价的指标应根据本单位的具体情况而设定，尽量避免评价结果的主观偏差；其次，要注重考核的各个环节的落实情况，规范考核程序。此外，还应充分发挥民主的作用，聆听员工的反馈心声。最后，考核结果要透明化，并与员工的薪酬、福利以及职位调整相挂钩。

3.5 改进培训内容使其与实际工作接轨 具体可采取以下措施：一是利用一系列科学的分析方法进行培训需求分析，根据分析结果确定培训的目标；二是要不断地更新培训的课程内容，要将对专业技术的培训和对人文精神的熏陶结合起来；三是要引进先进的培训方法，取得更好的培训效果。

参考文献：

[1]张钒.论员工激励与企业发展[J].才智，2008（03）.

[2]陈振明主编.国家公共部门工作人员制度[M].福州：福建人民出版社，2001.

[3]陈昌文主编.公共部门人力资源开发与管理[M].成都：四川人民出版社，2000.

[4]钱振波.人力资源管理：理论·政策·实践[M].北京：清华大学出版社，2004.

人力资源主管的职责 篇8

2、根据公司各岗位的人员编制，对各部门用人需求进行审批，拟定招聘计划并组织招聘;

3、根据公司长短期的发展战略规划，培训和建设储备干部队伍，为公司的发展提供人才保障;

4、建立健全和完善培训体系：包括丰富培训课件、组建培训队伍、完善考核管理办法、效果评估和激励机制等相关制度;

5、负责公司绩效管理工作;

6、协助部门领导做好人力资源经营分析;

7、负责组织和实施员工月度、年度先进评选工作;

企业人力资源部门职责 篇9

按时执行所属影院员工劳动合同签订、转正、异动、续约、福利申请及离职等事务性工作;

负责员工个人档案及人事系统数据的建立、更新和日常维护，并及时上传;

负责所属影院员工每月考勤、保险、薪资、个税、假期及效率统计等报表的制作;

负责所属影院员工活动开展，维护员工关系，确保全职员工月度流失率控制在10%以内;

负责所属影院劳动纠纷、工伤事故等意外劳动事件的处理和跟进，和当地劳动部门、社保、公积金中心、银行等相关机构保持密切的沟通和联系，确保人事工作的合规性;

负责所属影院员工绩效评估工作开展，执行并监督员工手册及人事规章制度的实施;

负责所属影院及办公室快递结算、文具及饮用水订购、办公设备维护等行政工作开展;

人力资源的部门职责 篇10

关键词：人力资源；公共管理；规划目标

人力资源管理在公共管理部门发挥的作用已经成为了整个社会人力资源管理的主要部分，在整个社会人力资源管理的环境中形成了不可缺少的组成部分，与广泛意义上的人力资源管理相比，同样具有人力资源管理的含义、属性等[1]。

1.公共管理的概念

1.1公共管理人力资源管理的分类

人力资源管理在公共管理部门的应用可以分为两个组成部分：广义部分和狭义两部分。笔者在本文中主要是从狭义部分对人力资源管理在公共管理部门的应用进行阐述。

狭义的人力资源管理在公共管理部门的作用，即行政部门、政府部门以及国企事业单位等，按照法律法规对本部门的人力资源进行规划、获取、使用、评估、培训、计薪、奖惩、维护等进行的一系列活性[2]。

1.2公共管理部门人力资源的特点

公共管理部门的人力资源管理人员的政治道德品质要十分崇高，必须高于一般意义上的人力资源管理者的平均水准。在人力资源管理的过程当中，人力资源管理部门中管理人员的政治素质和道德品质是公共管理部门重中之重。所以，公共管理部门的人力资源管理者必须拥有比一般意义上的人力资源管理者更高的政策理论水平、法律观念、政治品质、道德觉悟，只有这样，才能在实际的工作中，能够热情地为社会公众服务。

1.3公共管理部门人力资源管理的特点

通过对公共管理部门的特性和人力资源管理的特点进行分析，人力资源管理在公共管理部门应用的独特性在整个社会系统中的人力资源管理中凸现出来，具体表现有[3]：

（1）人事行政机构层次结构多，十分复杂。

（2）人力资源管理行为必须按照国家有关部门制定的法律法规进行。

（3）人力资源管理在公共管理部门的管理行为更加深入地体现了其自身的性质与特性。

2.公共管理部门人力资源管理的目标和任务

2.1公共管理部门人力资源管理的目标

与组织目标保持一致，更好的为组织服务是人力资源管理的目标。

一般情况下人力资源管理的目标可以分为三个部分：直接目标、具体目标和最终目标。在公共管理部门的人力资源管理中，其目标必须以以政府等公共管理部门为中心，按照法律法规所进行的社会管理和社会服务等，因此，人力资源管理在公共管理部门的目标则是：获取各类优秀人才，建立公与部门内人员之间的良好合作关系，满足社会经济发展的需要，并满足部门内人员的个人发展的前途需求。

2.2公共管理部门人力资源管理的任务

我们由公共管理部门人力资源管理的目标，就可以确定人力资源管理在公共管理部门的基本任务。

建立和完善公共管理部门人力资源管理的理念，人力资源的有效开发、利用和科管理、个人发展前途是建立在有效的机制与良好的组织文化的基础上的；人力资源管理部门通过各种渠道和方法，寻求和吸收适合公共管理部门的优秀人才；树立“以人为本”的管理思想；形成“管理即教育”的管理哲学；发挥组织文化的凝聚力；

管理部门要完成渴望求才、合理用才、科学育才等一系列任务，公共管理部门必须将优秀的人才留住，只有这样才能使其为社会更好的服务。

3.公共管理部门人力资源规划的作用及影响因素

3.1公共管理部门人力资源规划作用

公共管理部门的发展也在与时俱进，公共管理部门的人力资源有效规划也显得越来越重要，主要表现在以下几个方面[4-5]。

（1）在长期规划中，了解公共管理部门所需要人才的状况，对社会上的人才进行管理，这样才能在公共管理部门在遇到紧急情况下，能够进行积极的人才调控政策，对本部门和社会上的人才进行合理的分配，促进社会的稳定。

（2）在短、中、长期规划中，

公共管理部门必须获得符合自身需求的人才，不能盲目招揽人才，这样大大的提高了公共管理部门的效率。

（3）通过各种规划，公共管理部门不仅能够找到社和本部门的人才，而且也可以控制在人才进入到公共管理部门前所需要的费用（例如：获取、录用、配置、使用、培训等步骤中产生的费用）。

（4）公共部门的人力资源管理要在科学技术的基础上进行，这样的管理方法才是最科学、最有效的（这些方法中包括战略规划、预测技术、评估技术等）。

（5）公共管理部门内员工的个人发展也是十分重要的，通过规划，使部门内的员工了解自己在部门内所发挥的作用，明确自身的素质和部门要求之间的差距，促进员工提高自身的素质，是其自身发展得到保证。

3.2影响人力资源规划的因素

想要做好人力资源规划，首先就要明确影响人力资源规划的因素，在实际工作中我们不难发现，影响人力资源规划的因素很多，但在众多的因素中主要有如下几个因素对其影响做大：

（1）宏观经济变化会深深影响企业所处的发展大环境。

（2）法律制度和政策法规变更，也会影响企业经营决策的转变进而影响到人力规划。

（3）科学技术的进步，带给社会和企业的技术创新。

（4）组织效率高低及经营绩效的好坏和组织所处的发展阶段。

（5）组织管理层维度、体系的变化，以及相应岗位的管理人员的更变情况。

（6）人力资源管理者本身素质的优劣和观念的差异。

4.结论

公共管理部门的人力资源管理以企业的现代人力资源管理的理念与价值为基础，结合公共管理部门与企业相比较所具有的特殊性建立起来的公共管理部门人力资源管理，在很多方面，其具有很多自己的特色。

与其他部门一样，公共管理部门要实现自己的目标、使命和价值，必须科学的、结合实际的制定相应的人力资源规划，这对公共管理部门进行人力资源管理具有重要的战略指导意义。（作者单位：西北民族大学管理学院）

参考文献

[1]何晔.公共管理目标异化的理论分析及其规避[J].四川理工学院学报（社会科学版），2013，01.

[2]凌茹，刘家望.公共管理伦理视角下的基本公共服务体系构建[J].求索，2013，03.

[3]刘雅玮.公共管理理论最新研究综述[J].辽宁行政学院学报，2013，02.

[4]韦雯颖.人力资源对经济增长的作用[J].现代营销（学苑版），2013，01.

人力资源的部门职责 篇11

关键词：政府部门,人力资源管理,创新

1 理论背景

1.1 管理观念不同

现代人力资源管理与传统人事管理不同，首先体现在对“人”的认识观念上，传统的人事管理视人力为成本，将员工视为成本负担，因此企业尽量降低人力投资，以提高产品在市场上的竞争力。同时以“事”为中心开展工作，只见事不见人，只见某一方面，而不见事与人的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的、静态的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人”。而现代人力资源管理则视人为资源，将员工看成有价值并且还能够创造价值的资源，只有努力开发人力资源，才能产生巨大的经济利益。现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，充分肯定和认同人在组织中的主体地位，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是着眼于人，其管理重在人与事的系统优化。

1.2 管理的模式不同

传统的人事管理基本上属于行政事务管理，多为“被动反应型”的操作式管理，主要是按照上级决策进行组织分配和处理。现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理，重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要求企业必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在。懂得利用信息技术去寻找策略，提出创新的构思。

1.3 管理的内容不同

传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程。因为以“事”为中心，所以不承认人在管理中的中心地位，认为人是机器的附属物，组织在进行工作安排时主要考虑自身的需要，很少考虑员工自身的特点和要求，极大地影响了组织效益的增长和员工积极性的发挥。

现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富，工作范围拓宽了。因为强调以“人”为本，所以在考虑组织工作的同时，充分考虑员工的个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，把合适的人放到合适的工作岗位上，有效地激发了员工工作热情，使组织和员工的需要都得到了满足。

1.4 管理地位不同

传统的人事管理属于功能性部门，管理活动处于执行层、操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业性知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能及执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的策略、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动，除承担传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略性伙伴角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。

1.5 绩效考核不同

由于制度上的原因，传统人事管理的绩效考核不能很好地体现公开、公平、公正的原则。在传统人事管理中，绩效考核不但被严重地弱化，而且方法单一，考核的方法只限于定性的描述。而现代人力资源管理的绩效考核结果与人力资源管理的其他环节(如员工培训、薪酬管理、职业生涯管理等)相挂钩，并将考核结果作为人员聘用的重要依据。循名责实，突出绩效，从而使考核内容更全面、考核方法更科学、考核结果更加符合实际情况。

2 现有政府部门人力资源管理存在不足

加入世贸组织后，我国走上了全面融入经济全球化的道路。入世给我国政府部门人力资源管理制度改革带来有利机遇的同时，也带来了严峻的挑战，我国政府部门人力资源管理呈现出一系列的不适应性。

首先，表现在人力资源管理体制滞后。多年以来我国政府部门管理因人设事，人事调控手段较弱，缺乏合理的优化配置机制，公务员很难有所发挥和突破。加入世贸组织后，要求政府部门人力资源管理冲破传统模式，在职位分类体系基础上实行多元化的分类管理，逐步建立健全符合政府部门特点的、科学的分类管理体制。

其次，政府部门考核监督乏力。入世后，随着经济的发展和社会基层的变化，人们对政府部门工作人员监督的要求越来越高。我国政府部门人力资源管理制度中，考核监督制度不健全、不配套，存在操作和落实上的“盲区”：考核机制不完善、不健全，形成监督的难点。实践证明，如果没有强有力的考核监督管理机制，就会直接构成腐败现象屡禁不止的制度根源。

3 我国政府部门人力资源管理创新的途径

3.1 确立“以人为本”的科学管理思想，创新管理理念

“以人为本”的政府人力资源理念认为，人本身就是一种资源，而且是一种比其他物质资源更加优越的资源，可以持续不断地开发和使用，具有高回报率和收益率。公务员不再仅仅被看作会照章办事的机器，他们是一种潜力巨大、增值率极高的资源。只有调动公务员的积极性和创造性，才能从根本上促进政府的改革和进步;只有实现公务员自身的价值，才能实现社会发展的终极目标。这意味着以人为本的管理理念必须贯穿于政府人力资源管理的始终。政府人力资源管理的制度设计必须充分体现出“人性化”的色彩，为公务员建立良好的工作与发展环境，保障其合法权利，关心其工作的满意度和生活的质量;建立科学的激励机制和人才开发机制，使公务员在发挥聪明才智，促进政府事业的同时，也能享受到自我实现的满足感。

3.2 建立政府部门人力资源信息管理系统

随着电子计算机和网络技术的广泛运用，政府部门人力资源管理就要适应时代发展的要求，运用多种高新技术，组建计算机网络信息系统，对公务员实施科学管理，政府部门人力资源管理引入信息技术和知识管理，从政府部门人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有人力资源相关的数据，如薪酬福利、招聘、个人职业生涯、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、各种假期等个人信息和历史资料统一管理起来，形成了集成的信息库。完整的信息记载了工作人员从笔试、面试开始到离职或退休整个周期的人事信息。报表生成工具、分析工具和信息的共享，使人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，把精力集中到更富有挑战性和创造性的人力资源分析、规划、激励等工作中去，从战略和宏观的角度来考虑组织人力资源开发政策，在这个管理系统中，工作人员可以进行自助服务，即当他的个人信息发生变化，他本人就可以去更新自己的信息，经过一定的批准程序即可生效。

3.3 在政府人力资源管理中强化市场机制作用

这里所提出的市场化机制作用，是指在国家宏观调控的指引下，强化市场对政府部门人力资源管理的基础性配置作用。首先，人员配置市场化。发展人才市场中介组织作用，提高人才市场信息化水平，促进政府部门和人才市场两个主体进入市场，建立完备的人才引进机制。建立完备的人才流动机制，加大公务员调任、转任、轮换、挂职锻炼、辞职和辞退的工作力度，既要确保人力资源在政府部门间的有序流动，也要确保人力资源在政府和其他组织间的合理流动。其次，考评市场化。政府通过市场上的专业评测机构，采用科学的测评技术，测定人员的兴趣、个性和能力，从而做到人尽其用、人尽其才。政府部门人力资源考核的社会化，就是政府通过政务公开，公务员公开述职等方法，由社会公众对公务员的进行评测。再次，薪酬保障市场化。引入市场化、契约化原则，遵循“一流人才、一流报酬”的市场原则。公务员工资在市场经济条件下必须具有竞争力，这样才能吸引优秀人才，实现公务员福利的货币化，将部分福利项目转化为工资形式发放，增强工资的竞争力。

3.4 加强教育培训，实现知识管理，努力塑造学习型组织

当前，我国的公务员培训模式还不能完全适应加强公务员能力建设的需要，必须为公务员培训注入新的理念，创新培训的组织形式和学习方法，在对待培训学习的观念上，要树立终身学习的理念，使学习行为终身化，要树立创新学习的理念，使学习观念现代化，还要树立学习工作化、工作学习的理念，使学习体系社会化，在培训内容上，要开展以公共管理知识为核心内容的培训，包括公务员能力建设及与公共管理相关的内容，使公务员掌握现代公共管理的专业知识，树立科学发展观和正确的政绩观，不断提高科学行政、民主行政、依法行政的能力，进一步提高政府公共管理水平，在培训组织上，要把普及型的短期强化培训与个性化、差别化的培训结合起来，把院校封闭式与社会开放式培训结合起来，要把请进来与走出去培训结合起来，把组织选调培训与个人申请培训结合起来。

参考文献

[1]孟晓飞, 学习型组织的人力资源开发与管理[J].科学管理研究, 2001 (8) .

[2]陈颖、赵玉伟, 对我国公共部门人力资源管理若干问题的思考[J].前沿, 2003 (1) .

[3]李凌、周应蓉, 论现代人力资源管理与传统人事管理的区别, 新疆有色金属, 2008第3期.