人力资源部门边缘化

人力资源部门边缘化（共3篇）

人力资源部门边缘化 篇1

一、引言

云南某农业科技公司是一家专门从事种子、种苗、农药和专业作物营养元素肥料为主的农业销售企业,其规模中等,但经营业绩优良。在公司组织结构中,自总经理以下设立销售部、财务部、市场推广部、行政后勤部四个职能部门,没有专门设置人力资源部门。初步观察给人的印象是该公司不重视人力资源管理,但对公司深入研究后我们发现,实际上该公司非常重视人力资源管理在企业管理中的地位和作用。总经理李先生的话可以为此做很好的诠释:“我们公司不设人力资源部门,是因为对于公司来说这个部门的存在没有实际意义,不想流于形式或者盲目跟风去设立这样一个鸡肋部门,但这并不代表公司对于人力资源管理不重视。人力资源管理的职责,在我们公司分摊到了每个部门经理的头上,我们的每一个部门经理如果拉出去,都能成为一名合格的人力资源经理。”笔者工作所在的地区福建泉州市,其民营经济发达,中小企业众多,上述现象非常普遍。

为什么很多中小企业一方面不断重视和强调人力资源管理的重要性,希望加强企业人力资源管理的专业化、规范化与现代化程度;而另一方面却出现了人力资源部门边缘化的现象?这者主要表现在:人力资源部门的地位不突出,甚至不设人力资源部门;人力资源部门的人员编制相对缩减;人力资源部门被排除在组织高层决策圈之外;人力资源部门主要以日常的事务性工作为主;作为一个部门,其在组织当中的存在显得可有可无。因此,本文对于中小企业人力资源部门边缘化这一现象出现的原因、优势及劣势进行了分析,认为这种现象的本质在于进入21世纪以来中小企业人力资源管理出现了新的趋势,在某种程度上它有利于中小企业充分发挥其自身优势,更好的实现企业战略目标和人力资源管理目标。

二、中小企业人力资源部门边缘化的成因

通过对一些出现人力资源部门边缘化特征的中小企业的研究,我们发现:虽然这些企业的人力资源部门处在弱势地位,但企业的高层管理者却非常重视企业的人力资源管理,对人力资源的获取、开发、保留、利用等方面进行的计划、组织、协调和控制等方面的工作往往是卓有成效的。即虽然企业人力资源部门处在边缘化,可人力资源管理在企业管理中的作用非常突出。通过研究我们发现其主要有以下几个原因:

(一)中小企业的特性

中小企业有如下特点:第一,与大型企业相比较,中小企业经营决策权高度集中,有利于企业快速做出决策;第二,中小企业组织结构简单,整个组织的整体性和灵活性能够紧密结合,面对环境的变化需要能够做出灵活有效的变革;第三,中小企业需要将有限的人力、财力和物力投入到自身最为核心的业务,最大限度的发挥出自己的核心竞争力,以此在市场的激烈竞争中寻求突破。

上述特点决定了:第一,中小企业难以设置完整的职能体系,也难以形成一个完整有效的正式人力资源管理体系,因此其对人力资源部门和人员的设置要求不是非常迫切;第二,中小企业往往专注于企业生产经营的核心部分,对于人力资源这样的辅助部门的关注相对不足;第三,专职的人力资源部门或人员会增加企业的成本,并降低企业的反应速度和决策效率。这些会导致中小企业人力资源部门形式上的边缘化。

(二)中小企业人力资源管理职能的升级与渗透

1. 人力资源管理职能的升级。

传统的人力资源管理虽脱离了简单的人事管理的范畴,但实质上主要还是从事一些事务性的工作,如招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、劳动关系与人事档案管理等,这样的人力资源管理职能的定位对于现代中小企业的发展支持是远远不够的,也不能充分的发挥出中小企业“小、灵、快、精”的优势。在中小企业中,人力资源管理功能需要与其他职能融为一体,特别是要与企业战略相结合。人力资源管理不仅仅是辅助与支持作用,需要上升到企业战略的高度,转变为一个战略管理职能,将企业的人力资源管理与企业发展战略紧密结合起来,以此统筹和支持企业其他战略规划和管理决策。[1]企业人力资源管理者也是战略管理者以及其他管理职能的承担者。人力资源管理职能正向一种既能承担新的战略角色,同时又能成功地履行原有职能的新型人力资源管理职能转变。正是因为企业管理者在实际中体会到了这一点,从而使基本的人力资源管理职能在日常的企业管理中渐渐淡化,从表面上看,人力资源管理似乎被边缘化了,实则在更高层次上受到了重视。

2. 人力资源管理职能的分散渗透。

人力资源管理并非只是人力资源部门的职责,这一点在中小企业表现尤为突出。在人力资源管理专业化水平相对较低、成本受到严格限制的中小企业,要使其快速反应的优势得到充分发挥,人力资源管理职责分散和渗透到企业的直线经理人手中就显得很有必要。

“全面人力资源管理”的概念就是要求人力资源管理渗透到管理的每个角落,需要组织内部的不同成员共同参与完成。[2]尤其在中小企业中,一个好的经理首先应当是一个好的人力资源经理。人力资源管理职能需要下放给直线经理,直线经理在人力资源管理中的地位和作用显著上升。人力资源管理权力的下放或分散化,使得其职能渗透到了直线经理的职务之中,不仅能够提高直线经理的决策效能,加快决策速度,而且也会在管理的各个层面上使人与事达到统一,节约管理成本。

例如引言中我们提到的公司,其将人力资源管理6大模块职能分散到了各个直线经理手中。其中,由总经理负责人力资源战略和人力资源规划的制定;副总经理和各部门经理负责员工的招聘与内部培训;各部门经理直接负责本部门人员的绩效考核,总经理负责各部门经理的绩效考核;财务部负责全体员工的薪酬福利;行政后勤部负责日常的人事管理以及劳动关系管理。公司虽然没有人力资源部门,但整个公司的人力资源管理工作却进行的井井有条。这种人力资源管理模式有利于提高人力资源管理效率,节约了人力资源管理的显性和隐性成本。

(三)人力资源外包的发展

目前国内已经涌现出了许多专业、规范、高效的人力资源管理咨询服务机构,同时,劳动力市场的进一步规范以及相关法律法规的完善,使得企业寻求人力资源管理咨询与外包服务的方案逐渐成熟。[3,4]人力资源管理外包已经渗透到企业内部的所有人力资源管理业务,包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方面。对于中小企业来讲,由于其规模不大,组织结构相对简单,无需设置形式上完整的人力资源部门或岗位。人力资源外包能有效平衡甚至降低企业管理成本,提升企业管理效率,可以使企业将更多的精力投入到核心业务的开展中去。如今,许多中小企业已经将自己的一项或者多项人力资源管理职能外包,取得了良好的效果。

(四)传统人力资源管理向战略人力资源管理的转变

1981年,Devanna、Fombrum和Tichy在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出并深刻分析了企业战略和人力资源的关系,标志着战略人力资源管理的产生。战略人力资源管理系统地将人与企业联系起来,将人力资源视为一种获取竞争优势的首要资源,强调通过人力资源规划、政策及具体实践,获取与企业战略垂直匹配,并能在企业内部活动间水平匹配的具有竞争优势的人力资源配置。它强调所有的人力资源活动都是为了达到企业目标。

对于中小企业来讲,由于其组织结构一般较为简单,人员结构也较为精简,企业推行战略人力资源管理,将人力资源管理提升到战略性的高度,能最大化的体现出战略人力资源管理的优越性。再加上中小企业自身的条件与特性,决定了整个企业管理系统需要更好的融合,也更容易将人力资源管理职能融入到企业的日常管理活动以及战略形成和执行的过程中。[5]大部分的中小企业倾向于成本领先战略,从人力资源管理角度上来看,进行成本控制就意味着一方面需要精简人力资源管理人员的人数,另一方面要加强人力资源管理的效率,这就要求中小企业的人力资源管理职能进行分散和渗透,从而使中小企业人力资源部门显得被边缘化了。

三、中小企业人力资源部门边缘化的优势与挑战

(一)中小企业人力资源部门边缘化的优势

以上分析表明,目前中小企业人力资源部门边缘化现象仅仅是人力资源管理作用降低的假象,本质在于企业管理者对人力资源管理的重视和人力资源管理职能的发展。它能够给中小企业带来如下的优势:

第一,降低企业管理成本与人力资源投资费用。尤其是对一些人员规模较小的企业来说,仅人力资源部门人员编制的缩减这一点,就能有效降低企业的管理成本与费用。

第二,提高了企业管理特别是人力资源管理的效率。对于中小企业来说,人力资源部门的边缘化可以使人力资源管理职能分散渗透到直线经理手中,或者外包出去。前者有利于提高管理者的决策效能,加快决策速度,从而使企业在各个层面上紧密协作,高度统一;后者可以使企业得到专业、高效的人力资源管理服务。

第三,增强企业管理的融合度,发挥组合效应。从企业的管理层面来说,推行战略人力资源管理可以使企业的人力资源管理与企业发展战略高度契合,将企业的管理目标与经营目标高度统一,从而能够充分发挥中小企业各类管理相互渗透的组合效应优势,使得整个组织高速、高效运转。

第四,有利于有限资源的合理利用,提升企业核心竞争力。一个人的精力是有限的,一个企业的资源与精力同样是有限的。中小企业在人力资源管理专职人员等方面减少投入,可以让企业在核心业务与核心竞争力的开发等方面投入更多的资源与精力,从而使企业得到更好的发展。

(二)中小企业人力资源部门边缘化的挑战

1. 对企业的发展造成不利影响。

无论是人力资源管理职能的分散渗透、与其他职能的融合,还是人力资源外包,都会影响企业自身高水平与专业化人力资源管理队伍和平台的建设与发展。[6]随着中小企业的进一步发展壮大,上述现象还会影响到企业的管理体系建设,造成企业内部管理混乱。而人力资源外包也会导致人力资源管理战略与企业其他战略发生脱节,从而成为企业管理的短板,影响企业高速健康的发展。另外,人力资源外包还有可能导致合作双方的“水土不服”及核心技术的泄露或核心竞争力的丧失等。

2. 造成员工对人力资源管理的误解。

在人力资源部门边缘化的过程中,企业员工尤其是企业中层管理人员和基层员工对这一现象容易产生误解。由于人力资源部门不像其他部门直接“为企业创造利润”,再加上人力资源部门的边缘化,会使得企业员工对于企业人力资源管理的认识产生偏差:虽然知道人力资源管理的重要性,但在实际的工作中并没有加以重视;即使认识到了人力资源管理很重要,但觉得实际上企业的财务、生产、经营等核心业务更加重要。这会导致企业的人力资源管理战略及其职能在执行过程中受到阻力,难以自上而下在整个企业内部推行开来。因此,企业管理者要注重企业内部的全面沟通,使得整个企业内部从高层管理者到一线员工都充分认识到人力资源管理的重要性,从而避免企业内部的不和谐。

3. 增加直线经理人员的负担。

在人力资源部门边缘化的同时,人力资源管理职能必然由相应的直线经理承担。在企业很小和任务单一的情况下,直线经理人员尚可承受。但一些中小企业虽然规模小,但同样要考虑很多因素对企业经营发展的影响。如果再承担相应的人力资源管理工作,直线经理可能会因为任务的繁重而降低决策和执行的效率和质量。

四、中小企业人力资源部门边缘化的实施举措

中小企业人力资源部门的边缘化,对于人力资源管理和企业管理方面有着积极的促进作用。但边缘化也会带来一些不利影响,甚至阻碍企业的发展。因此,在人力资源部门边缘化过程中,一定要加强控制,规避潜在风险,预防人力资源管理边缘化的产生。

首先,无论是加强人力资源部门的职能与权限,还是人力资源部门边缘化,其核心本质都是根据企业实际情况做出人力资源管理战略决策。[7,8]中小企业人力资源部门边缘化的实施,必须建立在人力资源管理为企业管理核心的基础上,通过对企业自身内外部环境的分析,制定出符合企业生存和发展需要的以战略人力资源管理为导向的管理体系。企业人力资源管理的观念需要从传统的人力资源管理转变为战略人力资源管理,企业内部在开展传统的人力资源管理职能的同时,更要重视战略层次的人力资源规划制定,以此保证人力资源管理在企业管理中的重要地位。

其次,在实施企业人力资源部门边缘化的过程中,要重点关注两个平衡点:一是人员削减与工作效率之间的平衡点,即人力资源部门人员的削减要与实际的岗位职能相匹配,不能一味追求降低企业管理成本从而导致管理效率的降低,或者过度分散人力资源管理职能导致整个管理流程体系的混乱:二是企业人力资源管理体系建设中外包与内部控制的平衡点,一方面需要将一些事务性和非战略性的人力资源职能最大、最优化的外包出去;另一方面企业应精确控制外包合作的项目和目标,明确哪些是不需要或者不能外包的项目,以免过度依赖外包从而导致企业自身人力资源管理体系和平台建设的滞后和缺失,制约企业今后的发展。[9]

最后,中小企业实施人力资源部门边缘化时需要充分保证自身灵活、快速、高效的优势,这就需要企业内部有良好的氛围和有效的沟通机制作为保障。因此,中小企业尤为需要重视企业文化的建设,加强企业员工的凝聚力,不论是行动上,还是战略目标上,都需要企业全体员工能够上下齐心,目标一致。

摘要：在人力资源管理日益重要的今天,一些中小企业却出现了人力资源部门边缘化的现象,主要表现为企业不单独设置人力资源部门或部门作用弱化,很少甚至没有专职从事人力资源管理工作的员工。但本文的研究发现,中小企业人力资源部门的边缘化并非人力资源管理地位的边缘化,与此相反,人力资源管理在企业管理中发挥了更为重要的作用。这是企业人力资源管理职能的进一步发展,需要用战略性人力资源管理的新思维。

关键词：中小企业,人力资源部门边缘化,战略人力资源管理

参考文献

[1]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2003.

[2]张宁俊,卿涛,任迎伟.发展中的人力资源管理:理论与实践[M].成都:西南财经大学出版社,2006.

[3]刘兵.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京:中国经济出版社,2006.

[4]杨加陆等.中小企业管理[M].上海:复旦大学出版社,2004.

[5]张润泽.关注人力资源部门的边缘化[J].北京市计划劳动管理干部学院学报,2003,(1):26-28.

[6]龙桂珍.中小企业人力资源管理外包的思考[J].物流工程与管理,2009,(3):100-101.

[7]刘颖.传统人力资源管理到战略人力资源管理的职能转变[J].上海管理科学,2003,(5),56-58.

[8]王小平.论现代企业的战略人力资源管理[J].当代经济,2008,(9):66-67.

[9]王保新.中小企业实施人力资源管理外包的问题分析[J].人才资源开发,2010(5):98-99.

人力资源部门边缘化 篇2

与一HR总监的交流，启发了我想写这篇文章的想法。

据她所述，在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求HR的支持。而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了HR的工作难度，最终效果很难保证。在HR介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖HR，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于HR的处理方式并质疑其专业性。另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无疑在HR介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障。

她举了一个例子。某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想要”的想法直接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自己对其试用期的不满和员工的自我评价完全不一致。结果自然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到HR这边，业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致HR无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务部门对员工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在“不利因素”都导致了HR与员工的沟通难度明显加大。

这种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与HR的配合不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力部门进行配合。

所以想简单探讨一下两类部门的配合方法。

首先，要让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到HR的支持。

这一点要想做到，需要HR部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将HR部门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求HR部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要HR部门自已为业务部门进行一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求HR部门的支持。种种双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差，简单地说，业务部门的管理是以“该部门”为核心，而HR的工作是全局性的，是整体的，为当前以及未来管理负责的。

这一点的厘清，有助于界定清楚HR部门与业务部门的工作界限，这有助于在不妥事件发生时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状。其次，要让业务部门认识到，什么时间寻求HR部门的支持最好，哪些“珍贵”的信息与动态需要及时反馈给HR，为之后问题的解决与梳理提供完整的背景和依据。

一件事情的解决，HR部门的界入时间点至为重要。比如辞退员工方面，在辞退面谈之前，HR的界入就比较好，这将对HR客观了解事件的过程大有帮助，而如果业务部门在没有HR部门支持的前提下进行了第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大HR部门后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。

这个时间点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。

成熟的业务部门管理者，往往会在这一点上与HR部门配合甚好，而经验欠缺的业务部门管理者，则会在这方面，出现较大的过失。HR要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示真实的发生案例，总结最佳时间点给业务部门，以供他们理解和把握。

再次，要让业务部门认识到，HR部门的支持是有前提条件的，业务部门对HR部门的支持是不可或缺的。

毋庸置疑，HR部门对业务部门，的确具有支持的职能，但同时，HR的工作，也是无法完全独立进行的，HR对业务部门的支持，需要在业务部门的配合下得以实现。所以，HR部门在日常工作中，要注重于与业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，要明确HR部门界入的前提条件是什么，HR们需要得到业务部门提供哪些资料或者哪些事实，以作为HR们设计解决方案的基础。

在这个环节上，业务部门所需要的是一个棘手事件的解决方案，并且要求能够落实下来；而HR部门所需要的，是这个方案的事实基础，而这个基础，无疑是业务部门需要提供的。

如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务部门的不满。因此，HR部门要善于总结，将日常事务进行归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性，以培训的方式进行传达，养成业务部门与HR部门配合的良好习惯和心态。

第四、HR部门的工作，要有一定的独立性

很多时候，业务部门对HR部门提出的要求，不但要求结果，往往也附带地提出一些方式的要求。比如业务部门的管理者，大动肝火，要求马上无条件辞退一名员工。在这个时候，业务部门的要求，明显具备两个特征：一，要辞退的结果，二，要辞退的方式是迫切的。而且很明显，这个业务部门的管理者，目前很情绪化。职业的HR，在这个环节上，一方面要注重疏导业务部门管理者的情绪，另一方面也要理性地判断清楚，其实，第一点才是这位业务部门管理者想要的结果，而第二点只是一个附带的可以形而上追求的结果。所以，在这个环节上，HR大可不必将这位管理者的第二位的追求放在优先解决的层面上，专心专业做好第一个结果，从全局角度解决即可。

这是HR工作的第一点独立性。

于此同时，HR要理性审查辞退条件是否完善，是否合法，会不会给企业带来较大的法律风险。如果存在较大法律风险的情形，要提出合适的变更方案，达成辞退的结果。这一方面无疑考验了HR的专业能力，另一方面也反映出来，HR与业务部门进行合作时的独立姿态。如果这种独立性有充分的依据和技巧作为基础，会获得业务部门长时间的尊重与支持，对形成两部门业务配合点是大有裨益的。这是HR工作的第二点独立性。

第五、良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结

一家企业，业务部门与HR部门，由于工作职能的不同，要想配合得当，往往需要时间来养成习惯。所以我个人建议，HR部门应该与业务部门，多进行工作交流与总结。作为HR，一定要了解业务部门的工作流程，要将自己的工作职能，融合到业务部门的工作流程中去，才能真正地匹配业务部门的需求。通过交流与总结，往往可以促进双方的共同成长与良好习惯的养成。

第六、制度化管理与流程化管理是最终最佳的配合归宿

在人力资源管理流程和制度的制度与执行方面，HR的确要承担比较大的责任，但在战略性的制度的制定过程中，业务部门的管理人员也要参与，才能确保HR管理符合企业需要并和企业战略相一致。从而，提高业务部门对HR管理和流程的认同感。在对员工的领导和管理方面，业务部门的管理者扮演者举足轻重的角色，而HR管理人员的角色是辅助性的，两者应该是互为支持的平衡关系。

以上六个方面表明，HR是劳动争议与纠纷解决时的参与者，但是，业务部门的管理者更是对事件的形成与推进起着至关重要的作用。如果将每一次的事件结果都不与企业文化相结合并加以思考，而只是从法律角度计较是输是赢，那将会在公司内部形成一种负面的、对员工士气有消极影响的不利氛围，这样的代价又岂能小视?

人力资源部门边缘化 篇3

一、档案部门在非遗保护工作中被边缘化的现象

自中国作为缔约国之一的《保护非物质文化遗产国际公约》 (以下简称《国际公约》) 于2003年在联合国教科文组织第32届大会上通过以来, 中国以政府之力系统开展非遗保护工作之路已走过了近10个春秋。尽管有关非遗保护工作的很多具体内容, 包括记录、建档、保存、研究和传播, 都与档案部门的专业职能密切相关, 然而, 在中国政府这近10年来颁布的指导非遗保护工作开展的所有正式文件中, 无论是国家层面的, 还是地方层面的, 我们几乎都找不到档案部门——包括档案局和档案馆——的“身影”。

1. 国家层面有关非遗保护工作主体的相关规定。

为协调解决非遗保护工作中的重大问题, 《国务院办公厅关于加强我国非物质文化遗产保护工作的意见 (2005) 》 (以下简称《意见》) 作出了建立非遗保护工作部际联席会议制度的决定。联席会议由文化部牵头, 成员单位除文化部外, 还包括发展改革委、教育部、国家民委、财政部、建设部、旅游局、宗教局和文物局, 其中没有档案局。此外, 《意见》有关公共文化机构应积极开展非遗传播和展示工作的规定中, 虽然没有明确把档案馆排除在外, 但其列举的公共机构只有“图书馆、文化馆、博物馆和科技馆”四大类。

尽管2011年《非物质文化遗产法》的颁布使中国的非遗保护工作进入了一个新的历史阶段, 然而档案部门在非遗保护工作中边缘化的现象并未因此得以根本改变。该法没有再就部际联席会议的成员单位作出新的说明, 只是笼统的在第七条中提出“县级以上其他有关部门在各自职责范围内, 负责有关非物质文化遗产的保护、保存工作”;在公共文化机构参与非遗保护的相关规定上, 该法增加了“非物质文化遗产的整理、研究和学术交流”等具体工作内容, 但作为公共文化机构重要组成部分的档案馆, 仍然没有被明确写入法律条文。

2. 地方层面有关非遗保护工作主体的相关规定。

根据笔者所收集的资料, 到目前为止仍没有一个地方将档案部门列为局际联席会议成员单位或将其作为非遗保护工作参与单位明确写入非遗保护条例, 其中最具有代表性的是上海。上海市的代表性主要体现在其非遗保护工作局际联席会议成员单位数量之多上。根据上海市2008年11月出台的《上海市非物质文化遗产保护工作局际联席会议制度》, 其成员单位多达15个, 其中甚至包括卫生局, 但遗憾的是档案局并没有被包括在内。

二、档案部门在非遗保护工作中被边缘化的原因

档案部门之所以在非遗保护工作中会被边缘化, 原因是多方面且错综复杂的。

1. 档案部门固化的传统形象。

虽然现代社会对档案部门作为公共文化机构的“保存社会记忆、传承人类文明”的使命定位要求, 与其在档案收集、整理、保存、保管、编研和提供利用等方面的工作职责和专业优势, 为档案部门参与非遗调查、记录、建档、保存、保管、研究和传播等工作奠定了理论基础, 但受传统形象的影响, 其对于非遗保护工作的意义被大大低估, 这是导致档案部门在非遗保护工作中被边缘化的最重要的原因。

从档案事业的发展历史来看, 档案部门自创建至今在相当长的一段时间里, 其主要的使命定位就是保存史料和为当政者提供服务, 即所谓的存史和资政。在中国, 档案部门仅服务于党政机关的传统直到1980年才开始有所松动。1980年5月, 党中央正式作出的“开放历史档案”的决定。1987年颁布并于1996年修订的《中华人民共和国档案法》在法律上进一步明确了档案部门作为公共文化机构的性质。然而, 法理意义上的公共文化机构并不能直接等同于现实中公众的理解和认知。有最新的调查数据显示, 仅有27.8%的人认为档案馆属于“公共文化场所”, 而认为档案馆是“保管档案信息的库房”和“政府机要单位”的比例则分别高达50%和44.4%。另一方面, 即使是在非遗档案管理的专业研究者中也不乏有人主观地认为档案部门的职责仅限于接收和保存。比如, 陈祖芬教授在其2011年发表的“非物质文化遗产档案管理主体研究”一文中写道即使是普通档案, 档案馆承担的也是接收、寄存和指导的责任。由此可见, 档案部门“重藏轻用, 重官轻民”的传统形象至今仍未得到根本改变。受此传统形象影响, 其参与非遗保护的具体工作领域被普遍误解为仅限于指导建档、档案的被动接收和保存。

2. 保存类工作在非遗保护中的“弱势地位”。

中国2011年出台的《非物质文化遗产法》将非遗保护工作分为两大类:一类是“包括认定、记录、建档等措施在内的保存工作”, 另一类是“包括传承、传播等措施在内的保护工作”。如果将这两类工作进行比较, 我们不难看出, 虽然保存是保护的基础, 但两者在政府主导的非遗保护工作中的受重视程度方面, 前者的地位显然要比后者劣势得多。这是因为:首先, 保存类工作相对比较隐性, 而保护类工作则相对更显性, 更易获得外界的关注;第二, 传承与传播等保护类工作与非遗保护最终目的——即“确保非物质文化遗产的生命力”——的实现之间具有比保存类工作更加直接的关系;最后, 保护类工作容易与经济发展、城市建设等通常的“政绩”指标相关联, 但保存类工作则很难与“政绩”挂钩。基于前文所提到的档案部门通常被误认为仅与保存类工作有关, 可以推断, 保存类工作的“弱势地位”也是导致档案部门在非遗保护工作中被边缘化的重要原因之一。

3. 专业的安全保存体系尚未成为非遗档案保存的迫切需求。

尽管档案部门在非遗档案安全保存方面所具有的专业优势是被普遍公认的, 但在目前的实践中, 还普遍存在着将非遗档案留存在非遗项目保护单位、或上交给非遗保护中心, 而非移交到综合档案馆的做法。究其原因, 笔者认为其中比较重要的是中国的非遗保护工作还处在开展初期, 再加上直接产生非遗档案的保存类工作的“弱势地位”, 使得非遗档案的累积数量和所面临的安全风险还未在现实中形成对专业的安全保存体系的迫切需求。而这也是导致档案部门在非遗保护工作中不受重视的部分原因。

4. 档案部门“党政事三合一”的独特身份。

非遗保护是一个需要多主体协同创新开展的工作。然而中国档案部门的“党政事三合一”, 即“集党的机关、行政主管部门和事业单位于一身”的独特身份, 却使其在某种程度上具有相对封闭体系的特征。这种相对封闭的体系特征一方面让档案部门自身缺乏跟随时代发展、积极回应社会需求的革新意识和动力, 另一方面使外界对于档案部门传统形象的印象更加固化, 导致档案部门相对其他部门缺乏合作的吸引力。

5. 政府的“软预算”控制体系。

近年来, 中国的一些地方为了申遗不惜血本, “贷款申遗、砸锅卖铁申遗”的怪现象层出不穷。据报道, 2010年, 贵州赤水为“中国丹霞”申遗投入的2亿元基本都是银行贷款;2013年7、8月, 陕西的“未央宫遗址”项目即将迎来国际专家验收, 该申遗项目背后的花销高达125亿元, 而2012年未央区的财政收入只有25亿元。由于中国目前的预算控制体系还不够精细和严格, 因此政府在非遗保护工作中存在着严重的“重投入、轻绩效”的倾向, 缺乏充分挖掘和发挥现有公共文化机构功能以节约成本的动力, 而这也是导致档案部门参与非遗工作不受重视的原因。

三、提升档案部门在非遗保护工作中主体地位的对策建议

下面笔者将主要就档案部门应如何在既定条件下切实参与非遗保护工作, 提升其非遗保护工作主体地位的问题提供对策建议。

1. 在档案部门内部就参与非遗保护工作的重要意义达成共识。

在档案部门内部掀起一场意识变革, 促使内部工作人员认识到在新的历史时期下档案部门作为公共文化机构, 其使命定位和服务对象必然要发生的转变———即除了存史和资政以外, 还需要向社会提供信息服务, 传承人类文化, 以及在上述背景下参与非遗保护工作对于推进档案部门实现上述转变、适应现代社会发展, 推进档案事业科学发展的重要意义。

2. 将“党政事三合一”的独特身份转化为系统的、迅速的非遗保护工作参与能力和行动。

档案部门的“党政事三合一”的独特身份, 如果换一个角度来思考的话, 同时也意味着三者之间的沟通协调成本低。因此, 档案部门可以将其转化为系统的、迅速的行动能力, 通过主动参与非遗保护工作, 积极与其他部门达成合作关系, 改变固化的传统定位和形象, 以实际的工作绩效证明档案部门在非遗保护工作中的重要作用, 从而为政府和文化主管部门转变非遗工作思路, 明确并重视档案部门的主体地位奠定现实基础。

3. 根据现实情况制订切实可行的非遗保护工作参与方案。

在具体行动方案上, 首先要以目前最符合公众普遍认知的“指导建档”工作为突破口, 与非遗项目保护单位建立联系与合作关系;其次, 在前者的基础上, 变“被动接收”为“主动征集”, 同时实现馆藏资源的优化;再次, 建立界面友好的非遗档案数据库, 实现对非遗档案资源的信息化管理;最后, 围绕非遗档案馆藏资源建设与开发, 充分调动社会的志愿资源和民间力量, 积极与各相关单位部门合作开发和开展相关调查记录、学术研究、特色教育、文化休闲项目等。

4. 建立档案部门参与非遗保护工作相关的保障机制。

保障机制的建设主要包括三个方面:一是, 修订相关法律。将档案部门“保存社会记忆, 传承人类文明”的使命定位明确写入《档案法》。目前的《档案法》中没有明确指出档案部门的使命定位, 只是在第一章总则的第一条中笼统地说明了该法的制定目的是“为了加强对档案的管理和收集、整理工作, 有效地保护和利用档案, 为社会主义现代化建设服务”。二是, 在档案部门内部设置专门的组织机构, 负责推进参与非遗保护工作。三是, 结合档案部门参与非遗保护工作的特点, 尝试建立以项目绩效为导向的评价激励机制和志愿资源动员机制。

参考文献

[1]王云庆.保护非物质文化遗产:警惕档案机构边缘化[J].档案学通讯, 2011 (1) .

[2]王春晖.我国公共档案馆职能现状分析与定位研究[D].郑州大学, 2010.

[3]程结晶.档案馆形象塑造现状的调查分析[J].档案学研究, 2012 (6) .