人力资源经理岗位职责

人力资源经理岗位职责（共13篇）

人力资源经理岗位职责 篇1

人力资源部经理职责

1． 目的： 本规程规定和明确了人力资源部经理职责内容和范围。

2． 范围 ：本规程适用于本公司人力资源部经理。

3． 责任 ：人力资源部经理是本规程的责任人。

4.内容：

4．1 认真贯彻有关法规。在总经理的直接领导下，带领人力资源部所有成员充分发挥人力资源部在规范化管理、人力资源规划、企业文化建设、沟通等方面的职能作用，做好人力资源管理工作。

4．2根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划。参与公司重大人事决策。定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持。定期组织收集员工想法和建议。

4．3组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、绩效考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施。负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案。

4．4 会同有关部门检查、督促各项管理制度的执行情况，听取员工及各部门对管理制度的意见，不断提高制度的合理性。

4．5负责企业文化建设，建立公司内部畅通的沟通渠道，定期进行员工满意度调查，及时了解员工意见和想法。积极听 取和采纳员工合理化建议，并反馈给相关部门。受理员工投诉，调查后落实相关部门解决。

4．6负责建立有效的激励机制，充分发挥员工的积极性和创造性。

4．7组织制定公司人力资源需求计划。组织人员招聘过程，通过多种渠道为公司寻求合适的人才。为员工设计职业生涯，制定公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果。负责组织公司员工的考核，处理员工针对考核结果的申诉。依据公司工资总额，编制公司薪资调整方案，审核公司员工每月的薪酬。负责处理各种与劳动合同相关的事宜。

4．7负责组织策划公司的重大公关和庆典活动；负责组织外事接待活动，妥善处理各种对外事务；审核、控制公司办公费用及接待费用。

4．8组织企业安全管理工作，包括安全预防、安全问题发生时的及时处理及安全问题发生后的恢复；组织公司外部投诉处理工作，并协调相关部门解决

4．9负责组织各部门间的信息传递工作，保证各部门信息沟通顺畅；协调各部门的工作行为，使工作流程顺畅，实现共同的战略目标；负责公司的年终总结工作，包括会议安排及跟催各部门编写总结报告

4．10负责将部门工作计划分解到个人，并监督计划完成情况；评价考核下属员工工作完成状况。

4．11负责对下属进行法规和业务培训以及考核与指导，使其具备相关岗位的能力要求。

4．12对违反公司规章制度的行为有权制止。

4．13对不安全生产有权要求停产。

4．14对人力资源管理方面问题上与领导有分歧意见时，在按领导书面指示执行的同时，可保留意见，并有权向上级有关部门反映，如无书面指示，有权不执行。

4．15对工厂发生的安全及重大违犯事故，有权提出追查和处理意见。对为企业做出贡献或由于违反规定造成事故的人员，有权提出奖励或处罚意见。

4．16有权建议调整人力资源部人员的工作。

4．17 对上级领导部门及相关主管部门有关人力资源管理方面的要求及规定，及时传达贯彻。

4．18 对基层上报的事故及时向上级和公司领导报告。

人力资源经理岗位职责 篇2

直线经理是指诸如财务、生产、研发、销售等职能部门的经理, 肩负着落实公司经营战略、完成部门目标和对部门进行管理的职责。直线经理与人力资源经理在职能上的区别性是, 直线经理是在本部门范围内, 围绕实现部门目标所作出的人事决策、人事建议和人事操作, 以及为实现部门目标对本部门员工进行的激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。因此, 凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。

直线经理的基本任务是要完成本本部门的组织目标, 这一特点往往使直线经理更加注重具体的工作流程和结果, 从而忽视了内部人力资源管理。因此, 好的直线经理必须具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法, 在把“管理”作为其本职工作的同时, 始终将内部的“人力资源管理”作为其管理职能的一部分, 通过规划、组织、指挥、协调和控制, 借助于良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等手段, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。

就部门绩效管理而言, 直线经理即是绩效管理措施的制定者, 也是绩效管理的传递者。要做好本部门绩效管理, 直线经理除了具备较强的执行力, 发挥领导带头作用外, 必须坚持人力资源的管理思想, 以人为本, 科学利用好沟通技巧和激励方法。一是要与员工为伙伴建立彼此获益的双赢关系。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助, 经理的业绩也是员工积极配合、共同努力的成果。二是调动职工参与管理的积极性, 与员工一起分解并制定绩效目标。杜绝命令式的摊派, 直线经理与员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成的共识。只有这样, 员工才会清楚未来一段时间的努力方向、工作目标和职责权限。三是重视绩效结果的实现过程, 多给员工进行绩效辅导。直线经理要注重帮助下属改善绩效的过程, 善于倾听下属倾诉, 真诚沟通、探讨问题、找出对策、激励下属、提高工作的主动性。四是对员工进行公开、公平、公正评价。按照绩效目标分解记录, 客观公正地采集、统计、分析考核期内的指标和各项数据;考核结束后, 与员工进行一对一的面谈沟通, 避免造成不必要的攀比和矛盾;针对员工表现出来的绩效不足, 帮助制定建设性的改进计划。五是认真开展绩效满意度调查, 寻求必要的培训和资源支持, 准确部门改进方向, 并向人力资源经理提出完善绩效管理的建议。上述五方面实际上就是一个完善绩效管理体系所必需的流程, 是直线经理必须做好的工作。只有做好了这五方面的工作, 绩效管理才能发挥出最大的正向激励作用。

例如:营销人员是一个企业组织中最重要、最具活力的成员。他们在营销活动中既代表企业, 又能与客户做到紧密沟通;既要完成销售目标, 又要为自己的客户提供满意的服务。营销人员工作业绩的好坏, 不仅影响着企业利润目标的完成, 更影响企业在客户心目中的形象。因此, 如何选拔、培训、激励、考评、设计营销人员的薪酬, 建立一支高效的营销团队, 是企业营销管理中的重要内容。作为一名营销经理, 其主要目标是实现一个企业高层管理者所期望的销售额度、利润目标以及顾客满意度。要实现这个目标, 营销经理首先要选配好人员, 要思考选拔什么样的人来从事营销工作。而把那些营销人员应具备的职业道德素质、良好的心理素质、业务及能力素质高的人选拔出来, 营销经理具有更大的发言权。人员选好后, 营销经理的大部分时间要花费在营销人员的培训上, 使他们熟练掌握与工作有关的文化、技能、知识和态度, 从而帮助他们在以后的工作中取得良好的业绩。作为营销队伍的组织者, 营销经理必须为营销人员提供指导, 即意味着营销经理必须把预期的目标传达到营销团队的每一名成员, 使每一名成员都具有不断改善自身业绩的愿望, 促使他们为了实现同一个目标而共同努力。一名优秀的营销经理, 为确保目标的实现, 还必须加强对所统领团队的控制, 包括对营销人员的活动进行监督, 确保团队是否按照计划进行活动, 以及在必要情况下对团队的活动予以修订, 确保自己的团队完成确定的目标。

从部门绩效管理来看, 直线经理也承担着重要的人力资源管理角色, 是人力资源战略管理的一部分, 不论是在制度的建立上, 还是在制度的执行中, 部门人力资源管理都不能与人力资源的战略管理要求相脱节。

人力资源经理岗位职责 篇3

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

人力资源经理的岗位职责 篇4

1、负责部门日常管理事宜，主导、执行招聘、员工关系、薪酬绩效等工作;;

2、配合部门建立完善公司绩效考核体系，保证公司绩效管理有效执行;

3、根据公司规划及业务发展需求，开发维护招聘渠道，执行公司招聘任务，努力达成人才引进;

4、处理各类与员工有关的紧急突发事件及纠纷;

5、完成其他临时工作任务。

任职要求：

1、全日制本科及以上学历，人力资源管理、工商管理、法学、心理学等经管类专业;

2、具有3年及以上招聘、绩效及员工关系模块的管理经验;

3、具有物流、互联网、新材料、化工相关行业工作经验或人力资源管理师二级及以上职业资格者优先考虑;

人力资源经理岗位职责 篇5

自1985年《国家金库条例》颁布以来, 在党中央、国务院的领导下, 在各级政府和财税、海关、商业银行等有关部门的支持和配合下, 人民银行国库部门不断完善国库体系和制度建设, 不断拓展国库服务的深度和广度, 国库各项业务迅猛发展, 国库支持社会经济的作用日益加强。

不断拓宽服务领域为应对国际金融危机, 党中央、国务院在2008年底提出了金融促进经济发展九项政策措施, 要求继续扩大国库集中支付涉农、救灾补贴等政府性补助资金范围, 实现民生工程、基础设施、生态环境建设和灾后重建所需资金由国库直达最终收款人, 确保各项财政支出资金及时安全拨付到位, 优化出口产品退税的国库业务流程, 加快退税资金到账速度, 为促进经济社会发展服务。根据以上要求, 人民银行各级国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。

一、二十七年的实践证明, 央行经理国库制度是符合我国现阶段经济发展要求、具有中国特色的国库管理体制

(一) 历史证明人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的必然

回顾我国国库发展历程, 从1905年清政府成立户部银行并行使中央银行职能开始, 就出现了央行办理国库的做法。新中国成立以后, 先后两次制定了国库条例, 第一次是1950年3月3日, 由政务院第二次政务会议通过;第二次是1985年7月27日, 由国务院正式发布, 确定了中国人民银行经理国库的法律地位。

27年的实践证明, 人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的需要, 是发挥央行职能的重要手段。人民银行法赋以其超然的地位, 它充分发挥了中央银行的清算组织者的作用, 使财政库款调拨灵活、资金安全、核算准确;充分发挥了中央银行的监督作用, 保障了财政政策的实施, 促进了财政预算执行的健康发展;有利于中央银行的宏观调控, 实现货币政策和财政政策的协调。人民银行经理国库的委托制国库管理体制, 既是对世界国库管理体制成功经验的借鉴, 也丰富和发展了委托制国库管理体制, 既是中国国库历史的沿革, 也符合中国国情的理性安排。

(二) 与时俱进, 积极开展工作, 高质高效地为当地政府、财税部门服务

人民银行国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。

一是简化支付环节, 加快国库资金到账速度。

为适应形势发展的要求, 国库积极开展国库服务创新试点, 加强服务品种、方式、手段的创新, 人民银行支付结算推出“惠农”支付系统, 更好地满足多层次、多样化的国库服务需求。国库直接办理集中支付业务, 既符合进一步深化改革的发展精神, 是环节最少、效率最高、综合成本最低的一种改革实现模式, 又能切实体现出服务型政府的建设, 提升政府在百姓心中的形象, 使政府与老百姓之间的联系更加紧密。

二是创新社保基金征缴、发放管理模式, 为参保人提供便利。

为更好地落实国家改善民生、惠及百姓、促进社会经济可持续发展的政策, 国库部门加强与社保部门的沟通协调, 利用国库电子化技术与网络资源, 实现社保资金实时、足额发放到由参保人自选的银行账户, 确保了资金安全, 提高了资金到账速度。

三是依托科技手段, 成功办理非税收入收支业务。

近年来, 国库部门根据国库集中收付制度改革要求, 不断探索, 大胆尝试, 依托国库横向联网系统, 实现了预算外非税收入直接缴入国库, 提高了财政部门对预算外资金的调配能力和税务部门的征管效率, 保证了资金的及时划拨与使用, 为预算外资金纳入预算内管理改革目标的实现提供了支持。

二、我支库设立27年来, 积极履行《国家金库条例》赋予的职责, 维护了中央银行的权威, 促进了我区经济大发展

(一) 求真务实, 认真履行《国家金库条例》赋予的职责, 做好各项预算收支工作

通过我支行全体国库干部的努力, 我支行国库系统建立健全了各项规章制度, 建立了新的国库会计核算体系, 《国库会计核算系统》运行平稳, 国库资金日清月结, 办理的各级预算收入和支出逐年增长。2012年10月, 我支行国库部门共收纳中央级预算收入19亿元、省级预算收入5亿元、市级预算收入13亿元、地方级预算收入31亿元, 总体收入68亿元, 年末将突破70亿元。地方预算支出30亿元, 实现西山区经济跨越式发展。

(二) 协调财税库行之间的工作关系, 强化国库监管职能

人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。27年来, 国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。

(三) 开拓创新, 加快国库会计核算电子化, 提高会计核算质量和财政资金的使用效率

国库工作的开展离不开财、税、行等相关部门的支持和配合。我支行国库部门正是在财税部门的大力支持和配合下, 以横向联网为突破口, 开展国库电子化工作, 提高核算质量, 规范操作手续。2011年, 国税率先“财税库横向联网系统”试点成功投产, 今年地税的横向联网已初步落实联网时间。国库通过横向联网共享税款信息, 加大了信息共享程度, 减轻了手工劳动强度, 提高了工作效率, 尤其加快了税款入库速度。提高了国库会计核算质量, 加快了财政收入的入库速度, 提高了财政资金的使用效率。

三、进一步强化和完善央行经理国库制度, 加强和规范国库管理, 创新国库会计电子化工作, 提高国库金融服务水平

近年来中国人民银行国库工作会议一直倡导要在更宽领域、更高起点和更深层次上推进金融服务的各项工作, 要扩大中国现代化支付系统应用范围, 继续推进国库集中收付制度改革和国债发行方认真做好国库工作, 充分发挥央行国库的作用, 为促进我支行社会经济发展出一份力。

(一) 协调财、税、库、行之间的工作关系, 强化国库监管职能

人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。由于人民银行的超然地位, 为督促经收处税款及时入库, 我支行每年组织专人对辖内各经收处进行专项检查。曾在1994年和2011年两次及时发现经收处积压税款并进行处罚, 正是人民银行每年的专项检查使各经收处明确了一个理念, 预算收入是绝不能暂压、挪用的, 保障了财政预算收入的及时、安全入库, 促进我区经济健康、快速发展。国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。

(二) 加快国库制度建设, 修订《国家金库条例》及其实施细则, 适应时代发展的需要

27年来, 人民银行依据《国家金库条例》及其实施细则, 制定了一系列规定、办法, 有力地指导和规范了各级国库部门的工作, 履行了国库职责。随着现代化支付系统的建设, 国库部门近年来制定了《国库会计管理规定》、《国库会计核算业务操作规程》和《人民银行国库资金清算业务处理手续》等新的办法, 包括一些地方性的规定和办法, 对实施细则进行了有益的补充。但是, 在27年间只经过了两次修订的《国家金库条例》及其实施细则已开始不适应现代金融业和财政管理体制改革的发展变化, 迫切需要重新修订。我支行国库系统要加强辖内各级国库的内控制度建设和落实, 归纳、整理好的经验和做法, 引进和施行一些办法和规定, 进一步规范国库会计核算手续, 做到各项国库工作“有法可依”、“有法必依”。

(三) 紧跟现代化支付系统的建设步伐, 进一步拓宽国库资金汇划渠道

早在2006年我支行国库已实现小额支付系统上线, 我支行国门之间职能关系发生变化较大的一次改革, 国库部门“独立作战”的能力得到了极大提高, 处理业务的灵活性得到了加强。为了迎接这一变化, 国库部门要密切关注支付系统建设的新动向, 抓紧研究解决可能出现的新问题和防范新的资金风险点, 研究制定新的会计核算办法和管理制度。

(四) 大力开展国库电子化, 加快财税库横向联网建设, 进一步提高国库服务质量

我支行财税库横向联网工作起步较晚、进步很快。经验表明:只有不拘形式, 因地制宜地开展国库电子化工作, 才能彻底改变落后面貌。因此, 今后两年, 我支行将按照昆明中心支行国库处的要求, 在现有基础之上, 开展国库数据集中的可行性研究, 进行税票无纸化的改革, 争取《国库信息处理系统》的试点, 将我支行国库电子化水平提高到一个新的层次。

(五) 配合财政部门开展财政国库制度改革, 建立新型的国库集中收付制度

财政国库管理制度改革是我国继“分税制”财政体制改革后的新一轮财政管理体制的重大改革, 将全面调整公共财政领域及相关领域的现存利益, 是一场波及范围极广的变革。财政国库管理制度改革的基本内容是建立国库单一账户体系, 资金缴拨实行国库集中收付, 这对国库部门提出了更高的要求。国库部门已针对改革的需要作出了一系列变革, 如中心支库以上国库部门直接参加支付系统、财政存款计息, 实行财政授权支付和直接支付的单一账户改革、非税收入的征收等。随着改革的深入, 国库集中收付制度的逐步建立和健全, 国库部门必将顺应发展需要, 以更专业的知识和严格的管理水平, 确保改革的顺利进行。

对客户经理岗位创新的思考 篇6

首先，实行客户经理助理或产品经理制。每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、抵押等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。其次，明确客户经理和放款岗、风险经理的职责。放款岗的主要职责是贷款的发放和提前收回工作，风险经理负责对各种风险进行计量、控制和报告;及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见;只有把客户经理岗位从产品经理、放款岗和风险岗中解放出来，客户经理才能真正担当起市场开拓者的角色。

二、重视营销能力，强化团队合作

目前客户经理接受最多的培训是新产品、新制度的学习，而真正的营销技能学习的机会却很少，要知道一份好的营销售方案在营销过程中是很重要的。因此，笔者建议对客户经理进行定期的营销课程学习，培训可实行积分制，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾企业文化渗透，可采取集中培训、网上培训等灵活多样的方式。同时实行客户经理制下的团队营销，对于核心客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。

三、完善考核体系，实行奖励措施

完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和职位晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理岗位不同，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入差距。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放。绩效工资以量化考核指标为依据，可实行部分薪酬延期分发的模式。

（作者单位：农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500）

人力经理岗位职责 篇7

2、搭建人力资源数据分析的指标与模型体系，对数据进行多维分析预测与深度挖掘以提供业务洞察;

3、以任职资格体系为基础，推动招聘、培训等相关体系的改善;

人力资源经理岗位的工作职责 篇8

职责：

1、负责人力资源部门;

2、负责组织建设，建立人才培养与储备机制;

3、负责建立招聘体系，拓宽招聘渠道，保证人才输出;

4、负责建立培训机制，持续提升人员能力及人岗匹配;

5、负责完善绩效考核体系，建立有效的人才评价机制。

任职资格：

1、___岁以上，全日制大专以上学历，人力资源、企业管理相关专业;

2、八年以上HR工作经验，其中三年以上HR经理工作经验;

3、精通人力资源各模块，具备人力资源实操经验，擅长招聘、培训、绩效考核、企业文化建设者优先考虑;

4、为人正直，做事正派，良好的职业素养，优秀的沟通能力，较强的抗压能力;

5、熟练使用办公软件

篇二

职责：

1、在人力资源总监的领导下，全面负责和主持人力资源部工作。

2、参与制定人力资源规划，为公司人力决策提供人力资源建议和信息支持。

3、拟定公司人力资源管理目标与工作规划，确保人力资源规划目标的达成。

4、负责制定、执行、监督公司的人事管理制度，对公司的招聘、薪酬福利制度、绩效管理、培训和员工关系等六大模块管理。

5、深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中;建立积极向上的企业文化氛围。

6、组织完成领导交办的其它工作。

任职要求：

1、女、年龄85后，身高162cm以上;人力资源管理或相关专业本科以上学历;___年以上生产型企业人力资源经理工作经验。

2、对人力资源管理六大职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作;

3、熟悉国家、地区关于企业合同管理、薪酬制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策;

4、具有较强的组织领导能力和沟通协调能力，及较强的执行力。

5、良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力;

篇三

职责：

1.根据公司人力资源需求，协助制定阶段性招聘计划，并推动实施;

2.执行招聘工作流程，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续;

3.选择并且维护招聘渠道，并拓展新的招聘渠道，发布招聘广告、参加各种招聘会;

4.建立、维护人事档案，办理和更新劳动合同;

5.协助完成员工关系、入职培训等工作开展。

任职资格：

1.有电商招聘岗位工作经验者优先;

___年以上人力资源工作经验，有零售行业、快消行业或校园招聘工作经验为佳;

3.熟悉国家各项劳动人事法规政策，并能实际操作运用;

人力资源经理岗位职责 篇9

关键词：大客户经理；大客户管理；胜任力模型；人力资源管理实践

中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）05-0148-01

一、客户经理的胜任力模型

（一）技术专长。大客户经理首先必须是一个优秀的销售专家，包括销售本企业的产品和服务，当然也包括销售自己。所以他必须具有技术专长，精通各种销售知识，大客户经理除了必须熟悉本企业的产品和服务外，还必须熟知客户所在的行业及其行业背景，能够为客户某一具体问题提供独特的解决方案。

（二）获得信任感的能力。大客户经理要和企业的大客户建立的是一种长期的关系而非短期，所以获得信任感的能力十分重要。短期关系的维护不需要很强的获取信任感的能力，但长期关系的维护该能力至关重要。要想使客户认可本企业的产品和服务，首先必须使客户信任代表这一产品和服务的大客户经理。销售工作的最高境界其实是销售销售员本人。

（三）沟通能力。

作为大客户和企业之间的桥梁，大客户经理必须具备良好的沟通能力。大客户经理不能仅仅只是产品的“代言人”，而是要成为企业和大客户双方的“代言人”，成为企业与大客户之间沟通的桥梁。要在大客户的服务过程中和大客户保持互動，始终保持高度联盟的伙伴关系。这就需要大客户经理善于处理复杂人际关系，拥有高超的沟通技能。在企业和大客户之间实现畅通有效的沟通。

（四）洞察力。

洞察力指对他人的动机、情感、行为和所关心的事，能够理解、解释和做出反应，准确的判断他人的实力和局限。洞察力强的人对事物的观察力往往也很强，可以透过现象看到本质，能预见事物的发展和变化。大客户经理要对大客户的情绪和内涵都能够给予理解，知道其喜好及所关心的问题。不仅仅是捕捉大客户现在的需求，而且要通过自己的洞察力发现客户未来可能的需求，在客户的这种需求真正的出现时可以及时满足。

（五）情绪控制能力。情绪控制最常见于等级较低的管理工作，以及某些高压力的工作职务上。它主要从强度方面来描述，从抵制自己的冲动和外界诱惑，到在压力下控制自我情绪，甚至能平静其他人的情绪。大客户经理必须能够承担大负荷多头绪的岗位职责，在工作中有条不紊，并能按照轻重缓急处理各项事务，即使一些问题打断了计划，也能够把工作处理好，在高压力下也能够有效地进行工作，从而可以解决那些有可能对组织产生重大影响的技术问题，能够较好的完成各项任务。

（六）管理能力。大客户经理的角色其实更偏向于一般管理角色而非销售，所以具备一定的管理能力也是大客户经理必备的胜任力素质。相比于普通销售人员和客户经理，大客户经理面临的挑战是最大的，销售人员只需要完成既定的销售任务即可，客户经理也没有管理的压力，对大客户经理而言销售目标的达成只其工作的一部分，设计大客户管理流程、打造一流的流程管理和实施团队和大客户需求分析等这些都是工作的组成部分，大客户经理必须不断学习，提高自己的管理能力才能不断进步适应外部的变化。

二、基于胜任力模型的大客户经理的人力资源管理实践

（一）大客户经理的招聘实践。我认为大客户经理是高级销售，大客户经理职位的人选最好从企业内部选择，选拔的方法用评价中心技术，包括无领导小组讨论、情景模拟、公文筐等方法。在外部招聘时，在大客户经理招聘环节，要学会挑选那些具有高情商特质的应聘者。打破学历、专业等的限制，利用Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）来有效测试出应聘者的特质。通过这四个步骤，基本可以控制整个面试的过程，再配合其他管理人员选拔的评价技术，从大客户经理需要具备的胜任力特质出发，招聘到合适的大客户经理。

（二）大客户经理的绩效管理。对于大客户经理的绩效管理，可以利用客户关系图来构建大客户经理的关键绩效指标。利用客户关系图来确定大客户经理KPI体系的步骤：①绘制出客户关系图，大客户经理的外部客户，即他具体面对的客户，内部客户为营销公司本部、公司财务部和所辖团队人员。②根据客户关系图确定客户所需要提供的产品和服务。③将不同客户相同或相似的需求项目进行归类，如团队管理与团队成员满意度进行团队管理进行测评。④确保每个所列出的项目都值得测评，分别从质量、数量、成本、时限维度来进行归类识别。⑤把所列的KPI重新进行命名，用尽可能精练、准确的词来描述。

（三）大客户经理的薪酬策略。大客户经理的货币报酬一般包括固定工资、佣金、绩效工资。三者的比例按照各个企业的实际情况来分配，但 KAM 薪酬策略的基本原则是：通过更强调固定工资和绩效工资的作用，把KAM 的注意力从如何获得更高的佣金转移到更关注大客户的长期利益上来。约束KAM的短期行为，平衡KAM的短期目标和企业的长期目标。

三、小结

由于大客户的特殊性及对公司所具有的战略意义，大客户管理已经从工业品营销、关系营销以及客户关系管理研究中分离出来。越来越多的企业发现个人之间的关系要比个人与企业之间的关系更加紧密与长久，企业依赖大客户经理的态度与行为来与客户建立持久的关系，因此企业与大客户之间的关系会受到大客户经理的影响，大客户经理在大客户管理中扮演着重要角色。顶级的大客户经理跨越企业边界、职能与文化来进行管理，他们在自己企业与买方企业里有着高水平的权力与地位，足以显示出其重要性。将大客户经理作为一个特殊的群体，仔细分析其胜任力特征，建立胜任力模型，并在此基础上来设计出适合这一群体的人力资源实践方案具有很强的现实意义。

参考文献：

[1] 周文辉，陈晓红.大客户管理：起源、概念与研究视角[J]. 郑州航空工业管理学院学报.2006（2）.

[2]窦荣兴. 基于团队管理模式的大客户经理激励体系研究[J]. 金融研究.2005（7）.

[3] 张颖.济宁WT公司大客户经理胜任特征模型研究 [D]. 山东大学.2008.

[4]朋震.B2B企业大客户经理的权变薪酬策略研究[J].中国人力资源开发，2011（8）.

[5]阳利新.基于关系营销构建大客户经理的KPI体系 [J].文史博览.2005（10）.

人力资源经理岗位职责 篇10

绩效管理在人力资源管理中有着举足轻重的地位, 科学合理的绩效管理体系能够激发员工动力, 改进工作方式, 提高员工绩效, 促使员工和企业稳步快速发展。但就目前而言, 电力企业中绩效管理还存在着流于形式、科学性不强、系统性不强、简单进行绩效考核等问题, 使得绩效管理未发挥其激励和提升作用, 阻碍了绩效管理的良性循环。针对这些问题, 根据供电企业绩效管理实际情况, 探讨构建“三位一体”绩效管理体系, 采用PDCA闭环管理实施绩效管理, 不断提高绩效管理的科学性、系统性, 充分发挥绩效管理在企业管理中的关键作用。

2 搭建“人力资源部+直线经理”为核心的“四位一体”绩效管理体系

电力企业规模较大, 人力资源部门很难靠一己之力完成绩效管理。而“直线经理”———部门主任对员工情况比较熟悉了解, 应当成为绩效管理的主力军。“直线经理”在组织中起着承上启下的桥梁作用, 他们既要理解上层绩效管理意图和政策, 保证组织目标得以实现, 又要分解目标, 保证下属能够充分理解个人关键任务。作为国企, 绩效管理的实现还必须得到高层领导的支持, 同时也必须得到作为绩效考核主体的员工的支持、理解及参与, 因此搭建“人力资源部+直线经理”为核心的“四位一体”绩效管理体系非常有必要。

电力企业领导是绩效管理的推动者和支持者。领导的重视和支持能够统一人力资源部门和直线经理思想, 保证绩效管理计划得以顺利实施。领导者在绩效管理中应当承担的职责有: (1) 召集人力资源部门和各“直线经理”共同研讨制定符合企业实际的绩效管理方案。 (2) 主持召开绩效管理实施动员、绩效管理协同配合等会议, 让下级中层干部了解领导意图, 并高度重视绩效管理工作。 (3) 每年安排时间主持修订绩效管理制度, 保证绩效管理体系得到不管改进和完善。

人力资源部门是绩效管理的组织者和顾问。作为绩效管理的主导者、推进者、监测者, 人力资源部门必须构建符合企业实际的绩效管理体系、管理标准, 与直线经理密切配合、协同合作, 保证绩效管理整个过程顺利进行。具体来说, 人力资源部的职责有: (1) 熟练掌握绩效管理的工具方法, 同直线经理研究讨论, 制定科学有效的绩效管理标准及流程。 (2) 进行内部宣传和培训, 保证企业自上而下对绩效管理的理念、方法都持认同理解态度。 (3) 在绩效管理过程中组织直线经理制定绩效目标、督促其与员工进行绩效沟通、推动绩效管理的各环节顺利进行。

直线经理———各部门主任, 是绩效管理的执行者和反馈者。直线经理在绩效管理中起着承上启下的作用, 他们执行绩效考核制度, 指导员工进行绩效改进, 并将遇到的问题反馈给人力资源部。具体来说有以下几点: (1) 组织部门员工编写岗位说明, 明确各自工作职责。 (2) 与员工保持持续不断的绩效沟通, 给予绩效指导, 纠正工作偏差。 (3) 记录员工业绩表现, 客观公正对员工进行绩效考核。 (4) 与员工进行平等、有效的绩效面谈, 帮助员工制定业绩改进计划, 并给予必须的支持。 (5) 保持同人力资源部的沟通反馈, 保证绩效计划顺利实施。

员工是绩效管理的主体和参与者, 绩效管理的最终目的是帮助员工实现个人的成长和发展, 不断提高工作绩效。员工在绩效管理中应当积极主动参与其中, 配合部门领导制定适合实际的岗位说明书, 主动同领导沟通绩效困难寻求支持, 全力以赴完成绩效目标, 不断改进工作方式方法提高绩效。

综上所述, 电力企业高层领导、人力资源部、直线经理、员工在绩效管理中都扮演着不同的角色, 只有这四个主体能够明确自身职责、协同配合, 构建起“四位一体”的绩效管理体系, 才能保证绩效管理起到促进组织和个人共同发展的作用。

3 采用“PDCA”绩效管理流程

目前, 电力企业在绩效管理中最大的误区便是将其简单等同于“绩效考核”, 导致绩效管理表面化、形式化。只有完善绩效管理流程, 构建一个动态循环体系, 才能保证绩效管理发挥实效。我们可以将目前电力企业推行的“PDCA”闭环管理方法应用于绩效管理过程。

3.1 P:绩效计划制定

绩效计划制定是绩效管理的起点。在这一阶段, 人力资源部门要召集各直线经理召开相关会议, 明确绩效管理目标, 分解公司下发各项绩效指标, 并就搜集工作分析资料做相关部署。之后, 直线经理在各部门内做好宣传培训工作, 与员工积极沟通, 明确各自岗位职责和责任, 根据岗位说明书、部门计划、创先指标等相关文件, 明确员工本人的工作任务、指标值、所占权重、完成期限等, 通过反复沟通协商, 最终确定个人绩效计划, 签订绩效合约。

3.2 B:绩效沟通及辅导

绩效沟通及辅导是绩效管理的重要环节, 帮助辅导的过程贯穿始终, 能够改善工作行为, 真正帮助员工提高绩效。这个过程中, 人力资源部的职责是督促直线经理对员工进行持续的观测和辅导。直线经理应观测、跟踪、指导员工绩效实施过程, 必要时做好绩效观测记录, 对于发现的问题通过正式或非正式的方式与其沟通, 通过恰当的方式, 帮助员工纠正偏差, 改进工作方法, 提高工作绩效。员工个人也应当持续对自己的工作绩效进行自测, 遇到困难和问题时及时同直线经理汇报沟通, 探讨问题, 寻找解决问题的办法。

3.3 C:绩效考核

绩效考核即根据绩效计划所签订的绩效合约, 对员工的绩效情况做一个总结评价。绩效考核的结果一般会用于奖金分配、晋升参考等关系员工切身利益的事务上, 因此员工对这一环节特别重视, 这就势必要保证绩效考核结果被员工所接受、认同, 并且对评价结果和过程要有客观公正的依据及说明。人力资源部门在这一环节要注意提前对直线经理进行培训, 减少和避免考评中的各种主观意识影响 (如晕轮效应、首因效应) ;教授考核工具和系统的使用方法和判别标准, 保证考核时能够客观公正;公布绩效考核结果, 处理员工绩效申诉。直线经理则应在部门内召开绩效考核部署会议, 将绩效考核标准、工具向员工进行解释说明, 获得员工的认同和配合, 以公正理性的态度开展绩效考核工作, 向员工反馈绩效考核结果, 并做好解释说明工作。

3.4 D:绩效结果应用、反馈及改进

如何应用绩效结果, 体现绩效管理的激励作用尤为重要。人力资源部门应将绩效结果直接应用于奖金分配、人员调配中, 另外可间接应用于招聘、培训开发等环节, 采用正激励和负激励相结合的方式来激发员工动力。绩效反馈及改进是一个绩效管理过程的终点也是下一个绩效管理的起点, 绩效管理的最终目的并不是为了考核, 而是要不断提高员工和组织绩效。直线经理在考评后, 根据员工表现, 通过恰当沟通平台, 与员工进行绩效面谈, 通过开诚布公、公开透明的沟通, 充分倾听下属意见, 提出自己的见解, 表扬其优点提出其不足, 在友好平等的沟通中帮助其制定绩效改进计划, 鼓励员工在接下来工作中不断改进工作方式方法, 解决工作中的问题, 提升绩效水平。

参考文献

[1]江娜娜.浅谈直线经理在绩效管理中的地位[J].管理荟萃, 2013, (8) .

[2]冯晨晖.直线经理的人力资源管理[J].经营管理, 2013, (3) .

人力资源经理基本职责 篇11

2、根据公司战略发展需要，分析分公司业务部门人力资源需求，拟定招聘制度、招聘计划，完善内部招聘流程，制定招聘方案，组织安排开展各项招聘工作，满足业务部门人员招聘需求。

3、开发、维护、评估、分析各类招聘渠道，对年度招聘费用及预算管理并进行有效把控。

4、负责组织人才市场调研，了解人才需求状况和业内人才动态，做好企业内�咳嗽碧荻咏ㄉ杓叭瞬糯⒈浮�

5、拟定培训计划，根据总部培训规划实施培训方案，管理组织培训工作和培训后情况跟踪，完善培训体系。

人力资源经理职责权限 篇12

2.制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划,按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制,对公司人员的档案进行统一的管理。

3.依据公司的人力资源需求计划,进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。

4.负责员工薪酬方案的制定、实施和修订,并对公司薪酬情况进行监控。

5.负责建立公司的培训体系,制定公司的年度培训计划,全面负责公司管理层的培训与能力开发工作。

6.负责劳动合同的签定与管理工作,进行劳动关系管理,代表公司解决劳动争议和纠纷。

7.负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作,并办理员工晋升、奖惩等人事手续。

人力资源经理岗位职责 篇13

丰田:国际知名汽车品牌。

两种国情, 两种文化, 两种体制, 两种思维。一汽与丰田两大汽车供应商的联姻, 最终将种种的分野幻化成一幅阴阳调和的太极图。

“人”永远是企业的核心。有理由相信, 这种分野与融合, 在人力资源部门表现得更加明显。

京城一个夏雨绵绵的午后, 在CBD嘉里中心南楼3层, 我们有幸采访了一汽丰田人力资源经理朱士萍, 知性而优雅的她向记者聊起了公司的各种人力管理制度。

核心词汇:“解决问题”

《中国大学生就业》:作为业内的知名品牌, 一汽丰田想必也是莘莘学子心中的“伊甸园”, 请问我们是如何组织校园招聘的?

朱士萍:校园招聘是公司引进人才的一种重要方式。对于校园招聘会我们也有一套完备的流程, 具体流程与其它公司的校园宣讲大同小异。

坦率地讲, 校园招聘在公司的人员招聘中比例并不高, 根据公司的特殊情况, 社会招聘比较多。但是, 无论是校园招聘还是社会招聘, 进入公司后会接受比较完备的入职教育—我们称作“新人入职培训”, 以及有后期的各类培训。

《中国大学生就业》:能具体谈谈“新人入职培训”吗?

朱士萍:“新人入职培训”是所有入职员工必须完成的项目, 公司一年大约举办三次, 每次历时10天, 在这段时间里, 我们要对公司进行全面的介绍, 包括各部门情况、职责、业务流程等等, 这是企业文化方面的。

此外是“通用能力”培训, 即一些进入公司必备的基本能力, 例如做报表, 加上各种基本意识和理念。

最后是实践部分—职场实践。先是到我们的下属经销店实习一天, 目的是让大家了解市场, 了解顾客需要什么, 我们又能够提供什么。接下来去工厂实习一天, 让大家接触汽车生产四大工艺流程。

“新人入职培训”结束之前, 我们会给大家留一个任务:利用下面的三个月工作时间做一个“流程”。对于人力资源部来说, 可以是改善“招聘流程”, 不一定是另做一个东西出来, 在我们的基础上做优化改良就可以。

我们在选人、用人方面非常侧重“不断的改善”、“解决问题”, 如果你具备这方面的才能, 你就是我们所欢迎的人才。

《中国大学生就业》:我们有“实习生”培养计划吗?

朱士萍:我们公司不接收实习生。因为我们的岗位人员安排很紧张, 很难有老师能够做到认真细致地带实习生, 我们认为如果不是很负责地带领实习生成长的话, 没有一个完备的机制, 那宁可不要招实习生, 不然会耽误孩子成长。

给大家的忠告:“学习能力”最重要

《中国大学生就业》:抛开专业因素, 应聘者的哪些素质会让我们的面试官“眼前一亮”?或者说, 一汽丰田最看重应聘者哪方面的素质?

朱士萍:学习能力最重要。在面试中我们会设定场景, 以各种方式考查应聘人员的学习能力、逻辑思维能力。

对于应届毕业生, 大多数人思维比较活跃, 能够很出色地回答我们的开放性问题, 这就表明具备学习的能力。少数人比较“固执己见”, 这样的人往往墨守成规, 拒绝学习新鲜事物, 也就不适应我们的工作模式。

《中国大学生就业》:这种“学习能力”在工作中起的作用大吗?

朱士萍:“学习”在工作中无处不在。公司有一种“问题解决法”, 要求员工按照特定步骤解决实际问题:明确问题—分解问题—设定目标—查找原因—制定对策—贯彻实施—实施评价—巩固成果。

另外, 公司设定了完备的奖励机制, 以鼓励大家发挥特长。考核分为两块, 一是能力考核, 二是期间考核。前者对于不同的职级有不同的标准, 对应着不同的职位奖励和工资额度;后者则与奖金直接挂钩, 根据一年的任务完成量、工作质量、工作态度等指标来进行考核。

把“冷板凳”坐热

《中国大学生就业》:作为人事经理, 您觉得现在的大学毕业生普遍比较欠缺、需要加强的方面有哪些?

朱士萍:现在的大学生们不能摆正自己的位置, 心态不正确。

就以我自己为例吧。我开始是在一汽集团做技术的, 从1985年开始做现场工艺管理, 做成本分析。我要亲自到现场去考察, 看现场的各个工艺流程, 琢磨、研究, 找出可以改进可以节省成本的地方。比如取一个零件, 怎么放、怎么取能最省时省力。就是做这样一个工作。

返观现在的大学生, 很难有我这样坐“冷板凳”的心态了。你让他连续几个小时端着录像机拍现场?干不了几天他就要走了。

《中国大学生就业》:这种心态也导致企业对大学生们的一种冷淡心理。

朱士萍:没错。我们企业校园招聘比例较低与此也有很大关系。大学生殊不知, 再高的职位都是要从最底层、最直接的东西做起的。我也是从“现场”做起, 一步步升到这个位置。那段经历对我影响特别大, 现在我核算人力成本时的精确都要得益于那段在外人看来是坐“冷板凳”的经历, 因为我对一线太熟悉了, 哪里要人, 哪里不用, 都在我心里装着呢。

所以在面试的时候, 我们会有意设置这方面的问题。现在的大学生面试技巧都很多, 他们很懂得规避一些面试“陷阱”, 他的目的只是获得这个职位。我们就会从一些意想不到的角度去问。比如问“五年之后设想你是个什么样的人”, 他如果回答“五年后我是个经理”, 那么, 如果我们部门不需要那么多经理, 那他就得不到这个OFFER了。反之, 回答“只是踏踏实实做业务”, 如果我们五年后还会缺这样的人, 那他多半就留下来了。

“忠诚”的企业文化

《中国大学生就业》:企业文化是一家企业的灵魂所在。中国有中国的文化, 日本有日本的文化, 这两种文化有冲突吗?

朱士萍:的确, 在这方面我也感触颇深。我个人感觉我们的文化倒与欧美文化共通之处较多, 与日本文化抵触的地方较多。

日本的文化特别强调“忠诚”。在日本, 一个人终生服务一家企业被视为很正常的。而在人员流动频繁的中国, 这几乎是不可想象的。

在一汽丰田, 数年来人员流失率一直保持在8%以下。

《中国大学生就业》:有不少公司对以前在本公司工作后来离职的人员抱有比较宽松, 甚至是“来去自由”的政策。请问在一汽丰田, 我们有类似的政策吗?

朱士萍:每个企业都有自己的文化。在一汽丰田, 我们着力培养的就是员工的“忠诚度”。我们制定了各种奖励措施, 努力使每名员工尽展才华。比如能力考核、期间考核, 还有年度的优秀员工评比。