人力资本绩效考核（通用12篇）
人力资本绩效考核 篇1
现代经济环境下, 我国经济面临两大问题:一是大量的失业;二是企业高质量的劳动力匮乏。失业的劳动力就业需求大, 高素质劳动力又短缺, 使得劳动力再生产的质量低下, 大大降低了企业的经济效益。鉴于这个问题, 西方的人力资本理论开始被我国的经济学家重视, 并在80年代末开始引入到我国。他们尝试用这一理论来解释劳动力的素质高低对企业利润的影响问题、人力资本投入与企业绩效的关系问题等。人力资本是企业发展的核心, 如何有效的对企业人力资本进行投资来增加企业的经济效益, 正确分析人力资本和企业绩效的关系, 是本文的理论意义所在。
一、企业人力资本和企业绩效研究的理论基础
(一) 资源基础理论。
企业资源基础理论的本质是检验出重要资源, 并配置好这些重要资源给企业带来竞争优势。企业资源基础理论的核心是企业内部所拥有的资源。所以, 企业所拥有的资源属性和战略要素成为了企业持久竞争优势的来源。企业资源基础理论认为, 行业中不同企业的资源是异质的。不同企业获得资源的手段和使用资源的方式各不相同, 而且这些资源不具有可移动性, 即一个企业所用的资源不可能转移到其他竞争对手那里去。
1991年, 巴尼对企业资源基础理论的研究做了进一步的发展, 主要观点是由于企业的资源和能力的异质性, 使得不同企业有不同的绩效。后来, 巴尼进一步提出了竞争的VRIO机构, 认为企业要想获得可竞争优势, 其拥有的资源必须是有价值的、稀有的、不可复制的和有组织的, 只有这些战略资源才能解释企业绩效的不同表现, 才能对企业绩效的好坏起决定作用。
(二) 委托代理理论。
上世纪30年代, 美国经济学家伯利和米恩斯洞悉到了企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端, 于是提出“委托代理理论”, 倡导所有权和经营权分离。
委托代理理论的观点主要是:随着生产力大发展, 由于知识、能力和精力的原因, 企业的所有者不能行使所有的权利了;随着专业化分工进一步细化, 产生了一大批代理人, 他们具有专业知识, 并且有精力、有能力行使好被委托的权利。但是, 企业所有者追求的是企业利润的最大化, 经营者追求的是自身利益的最大化, 两者利益目标不一致, 如果没有有效的制度, 代理人的行为有可能会损害企业所有者的利益。另外, 两者之间还存在信息不对称, 经营者即代理人处于信息优势地位, 很可能产生偷懒、搭便车等机会主义行为。所以, 企业必须实施绩效考核, 对企业经营者实施激励和约束, 实行两权分离。
(三) 企业绩效差异核心能力理论。
潘汉尔德和哈默在《公司的核心能力》一文中指出, 核心能力是组织中的积累性学识, 是企业保持长期竞争优势和决定企业绩效的关键。核心能力理论的主要观点是: (1) 蕴藏在物质资源和规则资源要素之后的能力, 才是企业的本质, 即企业是一个能力集合体; (2) 企业核心能力的差异影响企业绩效的高低。企业由员工组成, 而员工的能力、经历和内部构成要素等各不相同, 在生产经营活动中具有不同的能力, 最终体现在企业盈利的高低上; (3) 企业的核心能力是企业保持长期竞争优势的源泉, 只有具有不断开拓新市场的能力, 企业才能长期生存下去。
二、企业人力资本对企业绩效的作用
(一) 直接作用
第一, 人力资本对企业绩效具有决定性的作用。
人力资本具有主动性、创造性, 而厂房、机器等非人力资本只有在企业人力资本所有者参与劳动的过程中, 才会产生价值。聚集在人身上的知识、智慧和技能是社会财富的生产者, 推动着经济的发展。企业中的各个生产环节都离不开劳动者的参与, 企业从上到下都需要企业人力资本的相互配合。企业人力资本所有者要具备良好的管理能力、沟通能力, 在企业出现问题时, 才能使问题得以有效解决。企业人力资本的交际和谈判能力, 是非人力资本无法实现的。所以说, 企业人力资本所有者的主动性、创造性劳动, 是企业获得绩效的唯一途径。
第二, 人力资本是改善企业绩效的源动力。
企业人力资本具有专用性, 其在本质上是独特的, 没有任何两个人是相同的, 每个人都有自己的特长。企业人力资本所有者根据自身的特长形成了特有的资本属性, 并与企业的岗位需要相匹配, 与企业形成一种双向的选择。人力资本所有者一旦进入合适的企业, 就会期望能在该企业得到应有的回报和报酬, 并对企业产生一种依赖感, 同时也会产生一种退出企业的惰性, 并会自觉的承担企业的经营风险。另外, 人力资本具有相互依存性, 人力资本所有者在工作中相互协作形成集体, 能够一起分享人力资本协作形成的有形资产和无形资产。如果一旦离开企业, 就无法分享这些, 所以, 人力资本的相互依存性也会让人力资本所有者产生离开企业的惰性。因此, 企业人力资本所有者为了使自己留在的企业发展得更好, 自己获得更多的收益, 就会更加积极地改善企业绩效, 实现个人和企业的双赢。
第三, 人力资本是企业取得良好绩效和可持续发展的保证。
人力资本是一种战略资源, 它具有价值性、稀缺性和难以仿制性, 企业拥有这种人力资本, 能够在创造价值和降低成本方面比竞争者做得更好, 比竞争者产生更好的绩效。
(二) 循环作用。
人力资本和企业绩效具有循环作用。企业对人力资本进行再投资, 能够大力提升企业的绩效。首先, 再投资能够使企业员工的技术知识、管理知识更加丰富, 带来技术创新, 成倍地提高劳动生产率, 进而提高企业绩效;其次, 再投资能够使企业的凝聚力增强。经常对员工进行培训:一是能够强化员工的敬业精神;二是员工可以不断的改进自我;三是增强了员工的满意度, 增强企业的凝聚力, 降低了员工的流动率。企业的培训体系越健全, 企业的绩效就会越好。
人力资本对企业绩效有决定作用, 反过来, 企业绩效对促进人力资本的积累、提高和完善, 使人力资本和企业绩效之间形成循环作用。
摘要：现代企业价值的衡量, 不仅仅停留在固定资产、土地等传统的实物资本上, 而是越来越多的体现在人力资本这种隐性的资本对企业价值的贡献上。20世纪60年代, 作为人力资本研究理论的代表人物舒尔茨、贝尔克和丹尼森, 从理论和实证方面证实了实物资本影响经济增长的力量越来越小, 而企业员工以及他们身上的知识、经验等因素对企业经济效益的影响越来越大。
关键词：企业人力资本,企业绩效,知识,经验,经济效益
参考文献
[1]加里.贝克尔.梁小民译.人力资本[M].北京:北京大学出版社, 1987.
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[5]马传景.企业家人力资本与企业制度创新[D].武汉大学, 2004.
人力资本绩效考核 篇2
[关键词] 人力资源 绩效 公平性
一、人力资源考核的内涵及原则
所谓人力资源绩效考核, 就是考查职员对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。
每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。
绩效考核就此应运而生。
它迎合了组织与职员两方面需求, 不仅对职员有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。
人力资源绩效考核通常应遵循以下原则:首先，公开化原则。
组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定，并严格执行这些规定。
同时，这些规定应向职员公开、透明, 使他们对考核工作产生信任感。
其次，客观性原则。
整个考核过程应当根据明确规定的标准进行,通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求，尽可能地避免掺入主观感情色彩。
再次，直接性考核。
直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度, 也最可能反映真实情况，因此，直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。
最后，差别性原则。
考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别，充分体现考核工作的激励作用。
二、人力资源绩效考核的误区
1.晕轮效应。
晕轮效应是指在考察职员业绩时,由于一些特别的或突出的特征,而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。
在考核中将被考核者的某一优点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响考核结果。
例如,某领导看到某员工经常加班、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
2.极端效应。
极端效应指组织在进行绩效考核时只规定了 “宽松”和“严格”两个方面,这就使得组织在考核中所做出的评价或者过高或者过低。
这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,在评价标准上主观性很强,因此缺少了客观性。
3.中庸效应。
中庸效应也称调和倾向或居中趋势,是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。
无论职员的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。
产生这种现象的原因首先是利益驱动,管理者给自己下属普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;其次是对绩效考核评价工作缺乏自信,缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;再次是有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对职员造成负面影响,挫伤工作信心和士气。
4.成见效应。
成见效应也称定型作用,是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。
凭个人好恶判断是非,是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点,甚至是一种本能。
个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准,依据个人意愿和个人的理解随意地考核。
在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。
成见效应是绩效考核中的常见问题,因此,考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。
5.失真效应。
考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标有缺失等,因此,无法正确评价人的真实工作绩效。
许多组织的考核内容大多千篇 一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
多数企业在考核内容上主要集中在两方面:一方面是员工的德、能、勤、绩;另一方面是员工为企业创造多少经济效益。
这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。
另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
三、人力资源绩效考核的对策选择
1.制定客观标准。
在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。
绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。
同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
2.考核与薪酬结合。
绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。
考核只有与职员的个人利益挂钩，才能充分调动员工积极性。
通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。
人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。
3.注重绩效反馈,建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。
为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。
绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。
同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。
参考文献:
[1]姚裕群:《人力资源开发与管理》[M].中国人民大学出版社,版
试论人力资源绩效考核 篇3
【关键词】绩效考核 方法 对策
前言
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
1. 人力资源绩效考核的作用
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。绩效考核是制订人力资源规划的依据，通过绩效考核，可以获得员工工作绩效的信息,而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息來源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题,这有利于进一步完善下一阶段人力资源规划,使人力资源规划更加科学,更加切合实际。绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据，要想判断员工的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核,对员工360度的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价,并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。绩效考核是进行员工培训的依据，员工的培训开发是人力资源投资的重要方式,它可以使人力资源增值,是企业发展的一项战略性任务。绩效考核是确定劳动报酬的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展，经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工作氛围。
2. 公司人力资源绩效考核的方法
公司以强化提高利润为中心的管理理念为指导，为了进一步提升公司业绩，提高管理水平。通过有效的绩效考评系统，逐步在全公司形成以细化、量化员工个人考核为核心导向的绩效管理机制，确保工作流向清晰、业务衔接顺畅，最终提高公司全体员工的工作业绩，从而提升公司业绩，增加公司的市场竞争力。设定关键绩效考核指标，公司根据上一年度的预算情况，以及各部门职能的不同，科学、合理的设定各部门的关键绩效考核指标。制定详细的岗位说明书，通过开展定编、定岗、定员工作，制定详细的岗位说明书，明确岗位的职责，并根据岗位说明书确定各岗位的关键绩效指标。完善的绩效考核程序，成立目标管理及绩效考核机制领导小组，并在各部门成立绩效考核监督小组，结合部门实际情况设定目标管理及绩效考核方案，根据管理权限逐级考核，首先由员工个人自评，然后直接上级依据考核细则对下一级员工的绩效进行考核打分，间接上级（高于员工二级的分管领导）负责对考核结果进行评估、确定。对个别不合适的绩效考核指标按照权限进行调整，保证绩效考核体系健康有效的运行。考核的评价与反馈，以员工绩效考核为依据。本单位于每月中旬将上月的绩效考核结果反馈给职工本人，同时建立员工个人绩效考核档案。奖惩机制，员工每月奖金和绩效考核结果挂钩，得分高的奖金高，得分低的奖金低。同时设立绩效考核季度奖。另外，在涉及到员工的职务升迁绩效考核档案中的得分情况也作为一项重要参考依据。
3. 公司人力资源绩效考核中存在的问题
公司虽然有一套完备的绩效考核制度，也利用到了绩效考核的结果。但由于绩效考核中存在的各种问题，减弱了考核在工作中应起的作用。没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。组织执行力度不够，执行力不够是许多企业经营失败的重要原因，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。造成绩效考核执行力下降的主要原因有绩效考核相关培训不充分；绩效考核指标本身设置的不合理；人际关系因素的影响；各部门、上下级沟通机制不完善； “对事先对人”的惯性与文化。绩效考核思想没有在基层得到很好的推广，公司绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到真正的推广，在执行过程中必然会出现许多的问题，甚至有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，有些过于追求一步到位的指标设计，而没有考虑企业的实际情况，从而使部分考核在实际操作中很难起到效果。绩效考核没有反馈，结果没有合理利用。
4. 做好人力资源绩效考核的对策
科学的进行岗位分析，岗位分析是绩效考核不可或缺的前提，在设计绩效考核表之前，对所要考核的员工的工作岗位要有详细的了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。加大对各级员工的培训和宣传，通过培训和宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对员工实施绩效考核方案的内在联系有一个清醒的认识，最终通过培训和宣传，使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大的挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平的态度，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈给员工，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起员工重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。提倡全员参与的绩效考核理念，对考核认真负责，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动了考核的开展，并有效地提高了考核的效率与准确性。建立有效的绩效沟通和反馈机制，建立良好的绩效沟通渠道，使绩效考核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时旨定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更加努力地工作。
5. 人力资源绩效考核应突破的误区
强调绩效考核而忽视绩效管理；强调量化指标而忽视质化指标；强调被考核者而忽视了考核者；强调关键指标而忽视其它指标；强调技术手段而忽视教练手段；强调逐年提升而忽视平稳发展；强调事事考核而忽视信任法则；强调部门效益而忽视整体效益；强调考核分数而忽视绩效面谈；强调年终考核而忽视日常考核；强调基层考核而忽视高层考核；强调刚性道理而忽视柔性效应。；强调末位淘汰而忽视优秀底线；强调人力部门而忽视其它部门；强调考核力度而忽视绩效评析；强调最终结果而忽视过程督导。
结束语
针对公司人力资源绩效考核中存在的问题，采取可行的对策给予解决，确保绩效考核管理落到实处，为公司的发展储备更多的人力资源。
人力资本绩效考核 篇4
以往研究中, 越来越多的学者注重从人力资本和社会资本的角度探索创新绩效问题, 支持了创新动力来源于知识员工拥有的知识与社会关系的观点, 但这仅仅是探索了其必要性条件。而且创新绩效的研究对象多集中在企业, 对知识员工创新绩效未有深入研究。基于此, 本研究从资本禀赋的视角出发, 使知识员工创新绩效获得新的诠释, 探明了知识员工创新绩效提升的充分条件, 积极主动利用现有资本存量来提升资本增量, 既与人力资本理论和社会资本理论研究一脉相承, 又是对人力资本理论和社会资本理论在创新上的超越。
1 文献回顾与变量界定
1.1 知识员工人力资本的内涵
国内外关于人力资本理论的研究已进入成熟阶段。美国经济学家T.W.Schultz认为人力资本是体现在人力资源 (劳动力) 身上的、以劳动者的素质表现出来的技能和生产知识的存量[1], 这一内涵提出后立即得到学术界的广泛认同。Becker系统阐述了人力资本与社会资本投资的问题, 通过人力资本收入函数分析拓展其收入效应的内涵, 为人力资本理论提供了微观研究基础[2]。Black和Lynch提出, 通过在岗培训和教育对人力资本进行投资是提升企业生产率和竞争力的动力[3]。陈建安将人力能够物化于商品和服务, 增加商品和服务的效应, 并以此获得收益的价值[4]。Janssen认为, 人力资本作为一种生产性资本储备, 价值大小决定于其内涵的知识和技能在劳动力市场上能够获得的报酬数量[5]。根据上述研究及国内外文献, 本文中的人力资本特指通过后天投入而凝结于知识员工中的具有经济价值并能带来未来收益和凭此参与收益分享的知识、经验、技术、能力、努力程度及其他质量内涵在劳动力上的禀赋, 并通过受教育程度和工作经验两个维度测量知识员工的人力资本。
1.2 知识员工社会资本的内涵与维度
Nahapiet从个人层面出发对社会资本进行了界定, 认为社会资本是指“个人在网络中或者在更宽泛的社会结构中获取短缺资源的能力”[6]。Lin Nan和Coleman从不同的理论视角出发, 认为社会资本是可以带来收益的人们之间社会网络联系及由此形成的社会结构和规范[7]。Hsieh认为, 社会资本的凝聚和导向功能使得团体内不同层次、不同个性的人产生相同的归属和认同, 从而引导团体内成员的一致行动[8]。Ghoshal强调紧密的网络结构———社会自组织结构、公民的积极参与以及由此引发的互相之间的高度信任[9]。在总结前人研究的基础上, 本文对知识员工社会资本进行了如下界定:知识员工的人际交往、经常接触的工作关系网络及其相互信任关系, 并且依据NahaPiet和Ghoshal的观点, 将社会资本划分为结构、关系和认知维度。其中, 结构维度是把关系网络和社会系统作为一个整体, 描述人与人之间的联系模式;关系维度则描述了人们逐渐发展起来的彼此认可、同化、以及信任的关系网络;认知维度是指网络成员间的共享语言、编码和观念, 以及组织表现出来的与众不同的内部一致性[6]。
1.3 知识员工心理资本内涵与维度
20世纪90年代, Seligman发起积极心理学运动, 并倡导心理学和行为科学的研究应向社会积极方向发展。在积极心理学的启发下, Luthans创造性地提出了心理资本的概念, 指出心理资本是个体一般积极性的核心心理要素, 符合积极组织行为学的标准, 超出人力资本和社会资本, 并能够通过有针对性的开发和利用使个体获得竞争优势[10]。Youssef认为心理资本关注个人或组织在面对未来逆境中的自我管理能力, 并让这种积极心理能力随着时间被嵌入、开发[11]。本文从知识创新的视角出发, 将知识员工心理资本定义为:知识型员工在探索知识学习、进行创新行为、从事工作任务、处理周边关系中表现的积极心理状态和心理能力。沿用Luthans, Youssef和Avolio的成果, 把心理资本分为自我效能、希望、乐观、韧性四个维度。其中自我效能是指拥有付出必要努力成功完成某项挑战性任务的自信;希望指对目标锲而不舍, 为了取得成功, 必要时能够重新调整实现目标的路径;乐观指对现在和未来的成功有积极归因;韧性指当遭遇逆境时, 能够坚持、很快复原和采取迂回途径来取得成功。
1.4 知识员工创新绩效的内涵
作为衡量员工创新行为有效性的重要指标, 创新绩效已成为企业研发先期投入和过程学习的结果表现。组织创新绩效的实现源于个体创新, 因此, 本文主要对个体创新绩效展开研究。对于有着高成长需求强度的知识员工而言, 让其在工作中表现出创造力, 受个体在创新目标实现中的工作氛围、知识发现和创新流程等因素影响, 更与员工掌握的知识和能力有关, 同时, 创新的非线性表现明显加剧, 个体创新成果的发挥, 需要具有“资本”特性的关系驱动和自我驱动[12]。Amabile、Sternberg和Janssen分别从教育模式、信任程度、环境因素等视角, 探究其对员工创新意愿、创新动力的增量作用[5]。根据韩翼和龙立荣开发的中国文化背景下的创新绩效量表及国内外综述[13], 本文将知识员工创新绩效定义为:运用知识进行创新性工作的个体通过主动学习、宣传理念、培养心智等, 在利用创新资源的基础上产生的切实可行的产品、意愿、行为和技术等。
2 人力资本、社会资本、心理资本对创新绩效的作用机制
2.1 人力资本对知识员工创新绩效的影响
在组织变革和创新的研究中, 作为“活资本”的人力资本, 具有创造性、创新性, 其知识、技能和经验的推动力量受到高度关注。人力资本越是密集, 其资本累积越丰富, 人力资本的输出———个体创新能力就越高。而且, 人力资本中被称为“显性知识”的知识和经验是提升企业创新能力的“助推器”, 二者有着直接正向影响。知识员工的受教层次、参加培训的频率、理论知识和工作经验的丰富程度、专业技能存量等, 都直接或间接地对员工创新意识的形成、创新理念的传播、创新行为的落实及创新结果的分享产生影响[14]。充分利用现有资本存量, 探求资本增量需求发展, 集聚从繁多的资源和信息中发现和识别机会的能力, 有助于触发个体的创新意识, 加大创新行为的频率和深度。
2.2 社会资本对知识员工创新绩效的影响
企业绩效水平和创新能力取决于个体智力整合与资源共享程度, 社会资本为知识的分享与交换提供了灵活的通道。Nahapiet将社会资本分为结构、关系、认知三维度, 其中外部网络联系对新技术引进、灵感产生、产品开发等方面存在正向影响;关系能加快个体创新意识的传播与共享, 加快彼此间的创新行为交换活动;共享语言也提高个体接近他人并获取信息的能力[6]。在此基础上, 国内学者周劲波、黄胜也探讨了社会资本三维度与知识创新的正相关关系, 强调互相理解的沟通模式、良好的互动关系、自由的交流空间、共同的归属感与奋斗目标的重要性[15]。作为高知识和转化能力的知识员工, 充分利用各种社会网络联结机制, 构建广泛的关系网络, 加强与客户之间的信任与认同感, 可以促进社会资本的功能和保护机制, 以此整合创新方式, 提升绩效水平。
2.3 心理资本对知识员工创新绩效的影响
作为一种核心的积极心理能力, 心理资本的四个维度———自我效能、希望、乐观、韧性均是绩效增长的基本动因。其中, 个体自我效能越高, 越有寻求挑战性任务的偏好, 越有可能为创新思想的实施制定合理方案;希望水平与工作绩效、创新意识、创新行为及组织承诺之间存在正相关关系;具有乐观解释性风格的个体对自我积极向上的预期使他们易于产生新观念并表现出更多的创造性;坚定不移的内驱力能够帮助员工应对难题, 并满足创造性解决问题的需要[16]。大量实证研究表明, 四个变量合并而成的心理资本对结果变量的影响大于其维度。在既定人力资本和社会资本存量条件下, 知识员工在相信自己对本职工作的胜任程度、挑战新的工作方式的频度、对未知事情的期盼结果及对挫折的恢复程度等方面对创新绩效的提升作用显著。
2.4 人力资本与社会资本的协同开发对知识员工创新绩效的影响
人力资本中的知识、经验等变量容易测量和评价, 但对企业的投资回报率和对绩效的预测效度并不高, 个体通过感知外界环境的社会关系规范与状态, 决定其知识学习潜能的发挥程度, 充分表明人力资本的积累过程同时也是社会资本的积累过程。对于高知识密集、高经验积累的知识员工而言, 如何把嵌入的知识技能存量融入社会, 通过个体的互动参与为资源和知识转移创造机会, 影响着人力资本和社会资本整体的价值发挥与增值。大量研究证明, 社会资本促进信息交流、信任关系及共同的认知, 对组织绩效提升的贡献甚至比其人力资本要大, 而且在科研人员创新行为的影响因素研究中, 社会资本对创新行为解释的变异性比其人力资本对创新行为解释的变异性要大[17]。从创新视角出发, 人力资本和社会资本的协同开发, 使个体能力的提高通过网络关系的凝聚和导向功能得以实现, 从而将潜能转化为实际有效的创造力和灵感, 群体由此产生相同的归属和认同, 加快创造性想法变成现实的速度。
2.5 人力资本、社会资本及心理资本的动态协同作用对知识员工创新绩效的影响
从人力资本和社会资本角度探索创新绩效问题, 仅仅研究了其必要条件, 心理资本理论致力于挖掘人力资本和社会资本研究领域的主体特征, 是对二者的溯源性探索, 并且在个体积累人力资本和社会资本的过程中, 对其认知方向、行为结果及模式选择产生重大影响。心理资本与社会资本、人力资本相互影响, 交互作用, 呈显著正相关关系, 从而使各自动态强化、持续提升。人力资本依附个体存在, 这使得个体心理资本水平可以通过自我激励影响人力资本对创新成果的增益作用;对于社会资本而言, 心理资本关注其形成的心理过程和心理基础, 以此获得组织认同的创新机制, 有效补充了人力资本和社会资本对绩效进行预测的评价标准。魏荣和黄志斌对心理资本和组织绩效进行理论和实证研究, 发现心理资本能够比财务资本、人力资本和社会资本更好地解释绩效, 个体技能的提高和社会关系的整合通过心理资本的促进作用得以实现[18]。三者的互动作用机制加大了个体之间创新理念的宣传力度, 扩展了创造性解决问题的技术与方法, 提高了创新任务完成的质量标准。
3 管理启示
3.1 创建良好的学习与互动平台
心理资本水平的高低与员工所拥有的知识水平和良好的人际关系密切相关。通过组织内正式与非正式途径进行观念与经验的分享, 以及把思想进行恰当的分类、解释和传播, 可以与竞争对手建立新的合作共享, 员工能吸取自身所需的相关知识、资源与能力, 从而完善资本结构并将其整合应用到相关实践中。
3.2 建立动态有效的激励机制
追求与实现利益是激励和强化个体行为的内在动力, 因此员工资本水平的提高必然与激励机制的有效运行有关。企业需要进一步落实支持个体学习的措施, 构建支撑组织学习的信息技术系统, 建立高效的组合激励机制, 激发员工的学习热情和开拓创新能力。
3.3 营造积极的信任环境与组织文化
人力资源部绩效考核表 篇5
考评人：部门审核：考评时段：
考评模块
指标名称
目标
权重
考核标准
实际值
得分
数据来源
KPI
过程指标
工作单核算/汇总准确率
100%
24
界定：以产能/薪酬标准核算工资为准。
计算方式：不准确一次扣3分。
绩效组/财务部
工作单核算提交及时率
100%
20
界定：在规定时间内完成工人工作单核算，以不影响工资核算员工资核算及工资发放为准。生产效率每月7号12点前完成，工资汇总20号前（含20号）完成并交财务部。
电力企业人力资源绩效考核分析 篇6
【关键词】电力企业；人力资源；绩效考核分析
如今企业竞争十分激烈，想要保持企业的活力就要做到“外部市场竞争内部化，内部激励机制市场化”。人力资源的绩效考核是现代企业的重要特征，对企业内部经济体制的影响深远，而电力企业作为技术密集型企业，对人才的需求更加迫切。绩效考核的构建不够完善体现在考核的激励模式过于简单，相关的评价体系过于单调并且缺乏科学的评价方法，这会导致员工不能够信任和认同自己的企业，且不具备有效地激发员工的主观能动性的条件，最终导致企业运行管理效率的降低。下面让我们来探讨电力企业人力资源绩效考核中存在的问题以及有效的建议。
一、电力企业人力资源绩效考核中存在的问题
1.绩效考评制度缺乏人性化
如今的绩效考评仍采用传统的考评模式和方法，古老陈旧的绩效考评目标体系布满了漏洞，它过于强调惩罚与约束，过分地夸大员工在工作时的种种错误，且苛刻地对其错误进行惩罚，忽略了对员工的鼓励，导致员工丧失了工作上的积极性与创造性。在他们眼中，没有人性化的绩效考核就是一种惩罚的工具，员工在自我保护的意识下会给自己评分很高，但是依然摆脱不了被淘汰的可能。这种要求苛刻的考核制度，会使整个人力资源的管理瘫痪，并且毫无创新性与区分性可言。
2.绩效测评方法缺乏科学
绩效测评的方法多种多样，绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法等都是最为常见的方法。但是不能盲目地将这些方法运用到企业的绩效考核上，因为每个方法都有内部存在的优劣势，以及使用的范围。如果不顾及现实情况就照搬理论，会导致操作不当继而在员工中造成负面影响。淘汰了努力工作的优秀员工，而给那些浑水摸鱼的人一个进入企业的机会。这样会给人才的选拨添堵，误选了很多不具真实专业技能的员工从而降低企业的绩效。
3.绩效考评体系缺乏完善
企业的绩效考评在众多电力企业管理人员眼中就是过场，无非就是要求每一个相关工作人员填填表、评评分，然后就天真地以为完成了整个考评的工作。这就是考评体系的不完善导致，考评体系不仅仅只是填写考评表、检查标准化文件以及考查各个部门的业绩指标，这些只是考评体系中的一部分，需要对企业的领导、管理以及员工甚至是清洁工进行分工明确，保证企业经济运行得有序。
二、对电力企业人力资源绩效考核的有效建议
1.加强绩效实施过程及结果评定的管理力度
绩效考核计划实施过程中，考核人与被考核人应该保持友好的合作关系，被考核人要接受考核人的合理要求，并且有权向考核人寻求帮助与支持。定期与考核人进行沟通，考核人也应当给予被考核人资源上的支持，促进被考核人绩效的提升。考核结果的评定，需要各层级组织对考核结果进行分析，特别是每个员工绩效的完成情况，并且在考核结果确定后的五个工作日内及时向被考核人反映。指出被考核人工作中的亮点以及不足，提出合理的改进意见与措施，形成良好的绩效提升循环。同时还应当给予被考核人申诉的权利，在双方对考核结果不能达成一致的情况下，需要相应部门对考核结果反馈给上级，以书面的形式将不同意的理由向局综合部提出申诉。
2.员工的激励主要分四种：薪酬激励、关怀激励、认可激励以及发展激励。薪酬激励上，应当采取分层次的方法，对月度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式进行优化，赋予单位灵活的自主权，对手底下的员工自由奖励。关怀激励上，主要是给积极工作的员工以年休假、疗养补贴等方式进行激励。认可激励是对于取得优秀业绩的员工，联系其家属表示感谢，并邀请员工参加重要会议，发表自己对企业发展和个人职业发展的意见。发展激励就是允许员工申请挂职锻炼或者报销购书学习经费等。
3.加强培训管理
员工的专业素养是关系整个电力企业人力资源绩效考核工作效果的关键因素，因此加强对员工的培训，提升员工对于人力资源绩效考核的认识迫在眉睫。业绩考核是运用数学的方法，对员工客观描述绩效以及反馈信息，而培训是希望员工能够完善自身的技能，加快知识的更新，并且具有吸取借鉴先进经验、与同类企业合作交流的能力。在实际操作上，可以提升自己的动手能力，锻炼解决突发事件的处理能力，在逻辑思维上有一个灵活的运用。
4.员工业绩考核结果的应用
员工的业绩考核结果是很重要的，会纳入员工的个人绩效档案，是员工有机会被提拔任用、工资晋升的重要依据。而且考核结果与员工的任职时间挂钩，如果业绩不好的话说明缺乏专业的培训，对于没有达到标准的员工安排离岗培训。对于离岗培训过后考核仍不合格的员工再进行转岗培训，培训期间给予最低工资标准的补助，考核合格后再安排重新上岗。如果最终还是没有取得考核成功，那么就解除劳动合同。
三、小结
总之，为了提高电力企业的业绩质量，需要在绩效考核上加大力度。抛弃传统的、垂直一体化的垄断经营模式，适当地激励员工，调动员工的积极性，提升员工对公司的认同。并且强化绩效考核的体系，将员工与管理人员有机结合在一起，促进整个企业业绩的提升和竞争力的提高，实现企业与员工共同进步。
参考文献：
[1]李志东.浅谈我国电力企业绩效考核存在的问题与对策[J].中国市场，2013，（1）：17-18.
[2]陈金红，邬宏伟，朱军波等.班组建设的绩效考核体系构建与应用研究——以电力企业为例[J].中国人力资源开发，2015，（4）：44-51.
人力资源绩效考核浅析 篇7
一、人力资源考核的内涵及原则
所谓人力资源绩效考核, 就是考查员工对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。每个员工都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过员工的劳动实现预期目标, 绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与员工两方面需求, 不仅对员工有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。
人力资源绩效考核通常应遵循以下原则:
1. 公开化原则。
组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定, 并严格执行这些规定。同时, 这些规定应向员工公开、透明, 使他们对考核工作产生信任感。
2. 客观性原则。
整个考核过程应当根据明确规定的标准进行, 通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求, 尽可能地避免掺入主观感情色彩。
3. 直接性考核。
直接上级最了解员工的工作能力及工作成果、工作态度, 也最可能反映真实情况, 因此, 直接上级应该客观公正地评价其下级的工作表现。
4. 差别性原则。
考核等级之间应当有鲜明的差别界限, 针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别, 充分体现考核工作的激励作用。
二、人力资源绩效考核的误区
1. 晕轮效应。
晕轮效应是指在考察职员业绩时, 由于对他的某一特质的强烈的清晰的感知, 而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化, 以偏概全, 通常表现为一好百好, 或一无是处, 要么全面肯定, 要么全面否定, 因而影响考核结果。在这种效应下, 主管通常会给自己信任和宠爱的部下较高的分数, 对不喜欢的员工给予较低的评价, 这会导致评价结果的失真。例如, 某领导看到某员工经常加班、忙忙碌碌, 对他的工作态度很有好感, 在年终考核时对他的评价就较高, 从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
2. 极端效应。
极端效应是指组织在进行绩效考核时只规定了“宽松”和“严格”两个方面, 这就使得组织在考核中所做出的评价或者过高或者过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准, 考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断, 在评价标准上主管人员采取了主观的评价标准, 忽略了客观的评价标准。
3. 中庸效应。
中庸效应也称调和倾向或居中趋势, 是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次, 并往往是中等水平或良好水平, 这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论职员的实际表现如何, 统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因, 首先是利益驱动, 管理者给自己下属普遍高评价, 有助于在本部门薪酬预算时得利;其次是对绩效考核评价工作缺乏自信, 缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;再次是有些主考人信奉中庸之道, 不愿做反面考核, 认为被评为劣等表现会对职员造成负面影响, 挫伤工作信心和士气。
4. 成见效应。
成见效应也称定型作用, 是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响, 通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非, 是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点, 甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准, 依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时, 很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题, 因此, 考核者在考核工作中应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。
5. 失真效应。
考核的内容不够完整, 尤其是不能涵盖全部的工作内容, 或以偏概全, 如关键绩效指标有缺失等, 因此, 无法正确评价人的真实工作绩效。许多组织的考核内容大多千篇一律, 不同类型部门考核内容差别不大, 针对性不强, 这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面:一方面是员工的德、能、勤、绩;另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外, 德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标, 过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性, 在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
三、人力资源绩效考核的对策选择
1. 制定客观标准。
在绩效考核中, 应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准, 完善组织的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设, 即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重, 在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
2. 考核与薪酬结合。
绩效改进是考核的目标, 但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩, 才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度, 让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来, 真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则, 就会理顺组织和员工的利益关系, 把员工个人目标与企业的目标结合在一起, 进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的, 绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。
3. 注重绩效反馈, 建立绩效反馈面谈制度。
通过反馈, 使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步, 尚有哪些方面存在不足, 有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈, 应建立与员工面谈的制度。通常情况下绩效反馈面谈应达到以下几个目的:
(1) 绩效考核结束后, 员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合预定的标准, 这便于员工对自身的工作有正确、客观的认识。而对同样的行为和结果, 不同的人可能有不同的看法。因此, 在面谈中, 主管人员的反馈活动应当保持开放性、互动性, 给员工陈述和申辩的机会, 这样才能更好地使双方就员工的绩效现状达成一致。
(2) 向员工传递组织远景目标。在绩效反馈面谈中, 可以将目标与组织的远景结合起来, 让员工了解企业发展大方向的同时, 感受到一种具体的目标。
(3) 弄清员工绩效不合格的原因。绩效考核的目的是改进绩效, 在改进绩效之前, 管理者需要和员工共同分析造成绩效不合格的原因。只有找到病因, 才能对症下药, 找到改进绩效的方法。
人力资源绩效考核浅析 篇8
所谓人力资源绩效考核, 就是考查职员对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求, 不仅对职员有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。
人力资源绩效考核通常应遵循以下原则:首先, 公开化原则。组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定, 并严格执行这些规定。同时, 这些规定应向职员公开、透明, 使他们对考核工作产生信任感。其次, 客观性原则。整个考核过程应当根据明确规定的标准进行, 通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求, 尽可能地避免掺入主观感情色彩。再次, 直接性考核。直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度, 也最可能反映真实情况, 因此, 直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。最后, 差别性原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限, 针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别, 充分体现考核工作的激励作用。
二、人力资源绩效考核的误区
1. 晕轮效应。
晕轮效应是指在考察职员业绩时, 由于一些特别的或突出的特征, 而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化, 以偏概全, 通常表现为一好百好, 或一无是处, 要么全面肯定, 要么全面否定, 因而影响考核结果。例如, 某领导看到某员工经常加班、忙忙碌碌, 对他的工作态度很有好感, 在年终考核时对他的评价就较高, 从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
2. 极端效应。
极端效应指组织在进行绩效考核时只规定了“宽松”和“严格”两个方面, 这就使得组织在考核中所做出的评价或者过高或者过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准, 考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断, 在评价标准上主观性很强, 因此缺少了客观性。
3. 中庸效应。
中庸效应也称调和倾向或居中趋势, 是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次, 并往往是中等水平或良好水平, 这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论职员的实际表现如何, 统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因首先是利益驱动, 管理者给自己下属普遍高评价, 有助于在本部门薪酬预算时得利;其次是对绩效考核评价工作缺乏自信, 缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;再次是有些主考人信奉中庸之道, 不愿做反面考核, 认为被评为劣等表现会对职员造成负面影响, 挫伤工作信心和士气。
4. 成见效应。
成见效应也称定型作用, 是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响, 通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非, 是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点, 甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准, 依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时, 很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题, 因此, 考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。
5. 失真效应。
考核的内容不够完整, 尤其是不能涵盖全部的工作内容, 或以偏概全, 如关键绩效指标有缺失等, 因此, 无法正确评价人的真实工作绩效。许多组织的考核内容大多千篇一律, 不同类型部门考核内容差别不大, 针对性不强, 这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面:一方面是员工的德、能、勤、绩;另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外, 德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标, 过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性, 在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
三、人力资源绩效考核的对策选择
1. 制定客观标准。
在绩效考核中, 应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准, 完善组织的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设, 即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重, 在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
2. 考核与薪酬结合。
绩效改进是考核的目标, 但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩, 才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度, 让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来, 真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则, 就会理顺组织和员工的利益关系, 把员工个人目标与企业的目标结合在一起, 进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的, 绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。
3. 注重绩效反馈, 建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
通过反馈, 使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步, 尚有哪些方面存在不足, 有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈, 应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩, 挖掘其潜能, 拓展新的发展空间, 提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈, 能够全面了解员工的态度和感受, 从而加深双方的沟通和了解。
参考文献
[1]姚裕群:《人力资源开发与管理》[M].中国人民大学出版社, 2003年版
试析人力资源绩效考核方法 篇9
一、我国现今企业中大部分实行的都是人力资源绩效考核的办法,绩效考核的方法指的是企业组织制定一定的目标,然后在日常工作中以这种既定的目标为依据,以此来对工作人员行为表现和工作方面的情况进行评价、分析和反馈的过程。但是,由于我国企业现代化起步较晚,对于人力资源绩效考核的方法仍处于探索起步的阶段,所以,这一发展阶段不可避免的存在很多问题,下面笔者将对典型的问题进行简要的分析:
1.人力资源绩效考核的方法太过简单,考核过程中缺乏系统性和科学性。由于我国历史的发展中,对于亲缘关系的注重性,造成现今我国企业内部人力资源绩效考核仍然不能逃脱裙带关系,部分管理人员在绩效考核的过程中,随意的利用自己的职权,为与自己关系相近的人随意的篡改绩效考核的相关记录。这样造成的是人力资源绩效考核的方法失去其原本的科学性。
2.人力资源绩效考核的标准不能依照企业经营管理的目标作出合理的调整。企业绩效考核的方法是根据一个企业经营管理的目标而进行的,所以,在此过程中,绩效考核的方法要随时的作出调整,具有灵活变动性,而纵观现今大部分绩效考核过于死板,拘泥于形式,失去绩效考核本身的意义。
3.绩效考核的程序复杂化,对于考核双方人员都是一种负担。当前,我国的部分企业中绩效考核的程序太过于复杂化,而且大部分使用的都是表格的考察,此种方法导致员工产生严重的厌倦心理,并不配合绩效考核工作的进行。
4.绩效考核的结果难以评价和利用。这一问题的产生是在以上三个问题的基础上出现的,过于形式主义,考核系统缺乏科学性和系统性,导致绩效考核的结果难以用于定量和定性的分析,考核的结果根本无法用于企业在经营过程中人力资源的调整。
二、以上本文作者对当前我国企业中人力资源绩效考核的方法存在的问题进行了简要的分析,下面本文作者将提出具体的改进策略。具体如下:
1.建立公正合理的绩效考核制度。绩效考核方法的实行必须打破企业管理中的裙带关系,建立一个公正合理的工作环境,在此环境中激励工作人员提高自己的工作效率,共同协作促进管理目标的实现。所以,必须要建立公正合理的绩效考核制度,管理人员在贯彻此方法的时候要体现考核的公平、公正,做到员工的工作与考核相挂钩。在此过程中,现在部分企业在改进绩效考核方法的过程中采用了匿名考核的方法,这种方法就是对于被考核者的资料随机编号,而考核者观看到的只是编号后的文件资料,这样就有效的避免了考核过程中考核人员随意滥用职权为相关被考核人员谋取利益的行为。
2.建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的建立要根据企业的管理经营目标作出灵活的调整,而且科学的绩效考核体系不能运用千篇一律的考核方式及评价方案,在一个企业内部不同的工作部门的工作程序,工作结果及工作性质不同,所以,对其绩效考核的体系也应该不一样。在此过程中,需要注意的是不同类型的工作岗位,其绩效考核指标也需要不同的考核周期。考核周期不同指的是分阶段、分层次进行,如现今的大部分企业仍然采用的是年底整体的考核,这样造成考核人员的工作负担,而且归于被考核工作人员来讲也会产生严重的厌倦心理,也非常容易造成考核人员拘泥于书面报告的形式主义。
3.将绩效考核与企业文化有效的联系起来。人力资源绩效考核作为企业经营管理中的一部分,其考核体系的建立与企业文化有着重要的联系。绩效考核的主要对象是企业员工,在考核的过程中,考核结果的真实与否与企业员工的思想觉悟。个人素质有着很大的关系。而从大的方面来讲,企业员工的思想觉悟水平及个人素质的提高在很大程度上受企业文化的影响。所以,在长期的实践工作中,企业管理人员要利用长期生产经营形成的企业价值观念、企业文化对员工进行熏陶,提高企业员工的个人素质,增强其对于绩效考核的重视及责任感,改进人力资源管理,促进企业经营管理的完善,提高企业的核心竞争力。
综上所述,人力资源绩效管理是现今企业管理的重要组成部分,对于促进企业的经营管理,提高核心竞争力有着重要的作用。相关工作部门及工作人员应积极的改进绩效管理存在的问题,促进我国企业绩效管理方法的改进,构建科学的管理体系。
参考文献
[1]赵治江.试析人力资源绩效考核方法[J].文摘版:经济管理,2015,(4):182.
[2]宋雪凌.绩效考核方法在人力资源管理中的应用分析[J].江苏商论,2013,(3):164.
人力资源绩效考核方法探析 篇10
一、人力资源绩效考核的内容和存在问题
1. 内容
绩效考核是企业组织考核员工工作表现和结果的一种方法, 它以企业的既定标准为依据, 收集、分析评价和反馈员工的各项表现。绩效考核具备三个性质:一是“多因性”, 它指的是考核结果受多个因素的影响;二是“多维性”, 指的是要从多个角度去分析评价员工;三是“动态性”, 指的是绩效成绩不是一成不变的。“绩、能、德、勤”是绩效考核的主要内容, 绩用来评价员工的工作效率和效果, 能评价员工的能力素质, 德评价其思想政治、道德和心理素质, 勤评价员工的工作态度。
2. 存在问题
第一, 部分企业没有根据岗位来制定绩效考核标准。同一级别的岗位不同, 其工作量的大小和难易也会不同, 绩效考核标准也应该有所不同;如果企业的绩效考核标准不能依据岗位进行有效的区分, 就会降低职责多、难度大的员工的积极性。第二, 企业采取绩效考核的目的是为了衡量员工的整体工作能力和工作水平, 为企业人员选拔和岗位制定提供依据。不仅仅是对企业员工的薪资待遇进行有效评估, 更重要的是帮助企业合理有效的管理员工, 提高员工工作的积极性。但是, 目前我国很多企业简单的将绩效考核看做薪酬制定的考核工具, 忽略了绩效考核的其他工作内容, 造成了绩效考核的局限性。第三, 考核者和被考核者的沟通也是考核过程中的主要问题。一是有些公司的考核制度不够完善, 未经考核就得出考核结果, 使得绩效考核流于形式。二是在考核的过程中存在和员工之间的沟通补偿的问题。三是考核过于重视结果而忽视过程。例如, 我国某些企业对部门进行成本控制的绩效考核时, 往往只注重成本控制有没有达到上级要求, 而忽视成本是如何得到有效控制的, 使绩效考核的结果不能与最初的目标相吻合。
二、改善绩效考核方法的建议
1. 合理完善绩效考核程序
虽然我国很多企业已经在广泛运用绩效考核方式, 但是不够完善的考核程序, 会给绩效考核数据带来很大问题, 导致考核结果不够准确。所以, 必须要对绩效考核程序进行合理的完善。第一, 详细记录企业员工的工作内容, 为分析员工的工作状况和工作内容提供真实的依据;第二, 定期与员工进行沟通, 及时了解他们的心理状态和工作态度, 帮助他们排解不良情绪, 减轻工作压力;最后, 绩效考核要秉承公平公正原则, 不能将个人感情和爱好掺杂其中, 确保绩效考核结果准确、公正。
2. 科学合理地制定绩效考核标准
制定科学合理的绩效考核标准, 第一, 要做到鼓励员工参与绩效考核标准的制定, 这样讲将有利于提高员工的积极性, 有利于员工对考核标准的认同和支持, 有利于促进考核的顺利实施;第二, 考核标准要能够实施自上而下和自下而上两种途径, 从而为企业绩效考核的逆向考核等实施提供依据;第三, 企业要采用岗位分析法制定绩效考核标准, 通过分析各个岗位的工作职责和重要性, 在标准中赋予其不同权重;第四, 企业绩效考核标准要具备可操作性和可量化的特点。
3. 建立有效的申诉机制
企业应当建立有效的申诉机制, 员工可以向申诉机构提出他们对绩效考核内容的不满, 申诉机构也应该对他们的不满给以及时解决。因为, 绩效考核的目的不是建立扩大员工之间的差异性, 而是为了促进员工的共同成长和进步。通过考核, 员工可以发现自己工作中存在的不足, 并进行改进和提高。除此之外, 申诉机制可以将考核者和被考核者有机联系起来, 既有利于他们之间的沟通, 也有利于被考核者监督考核工作, 促进企业的考核工作公平、有序的进行。
三、结语
在经济社会快速发展的形势下, 合理的绩效考核方式, 能有效提高企业的经济效益, 能保证企业在经济的竞争环境中健康成长。企业要能够根据实际情况, 深入分析内部绩效考核过程中存在的问题, 不断完善企业绩效考核机制, 充分发挥绩效考核作用, 不断增强绩效考核的可信度和可操作性。提高全体员工参与绩效考核的积极性, 建立一定的申诉机制, 充分发挥绩效考核的作用。
参考文献
[1]孙衍安.试析人力资源绩效考核方法[J].改革与开放, 2011, (6) :88.
[2]周兆宇.试论现代企业人力资源绩效考核问题及对策[J].经营管理者, 2011, (15) :146.
[3]樊晋风.略论人力资源绩效考核方法[J].经营管理者, 2012, (18) :154.
[4]王丽红.基于人力资源绩效考核方法的分析[J].经营管理者, 2013, (27) :98.
企业人力资源管理与绩效考核探讨 篇11
[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核
1.引言
面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在企业中的作用越来越重要，大量研究表明，企业若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。企业必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是企业人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察企业干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就企业人力资源管理与绩效考核进行探讨。
2.企业绩效考核的改革思路
绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的企业绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对企业绩效考核进行改革就显得尤为重要。
2.1建立具体化的考核指标体系。现行的企业绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑企业的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。
2.2加强交流与沟通，健全评估反馈体系。我国企业人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。企业人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。
2.3实行分类评估。我国企业有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级企业干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。
2.4运用评估结果。绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。
3.企业人力资源管理与绩效考核措施
3.1注重企业员工的业务素质培训。随着社会的不断发展，对于企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、论文发表计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。
3.2加强制度建设规范人力资源管理机制。企业应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了企业人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某企业人力资源管理部门就先后制定发布了《劳动合同实施细则》、《员工医疗费用管理办法》、《电话费用报销规定》、《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》、《劳保费发放规定》、《机关交通补贴暂行规定》、《员工试用期考核办法》、《薪酬管理办法》、《管理人员考核办法》、《操作人员考核办法》、《员工考勤请销假制度》、《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。
3.3建立科学的员工激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效房子。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。
3.4树立为员工服务的工作理念。人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是企业的一份子，这样有利于他们产生对企业的责任感和归属感。例如某企业为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为企业的内部团结打下了坚实的基础。
4.结语
总之，企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统，努力让绩效考核成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。
参考文献
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人力资本绩效考核 篇12
“大数据”时代, 是人力资源信息“大爆炸”时代, 也是人力资源管理大变革时代。在当前背景下, 人力资源管理已从传统意义上的管理发生了变化, 现在的人力资源管理可以以大数据为依托, 从中挖掘出有价值的信息, 从而为企业的人员选聘、管理等方面提供依据, 最终体现在企业的经营绩效上。因此, 在数据背景下研究企业中高管人员的人力资本特征对经营绩效的影响, 是很有现实意义的。
二、研究设计
(一) 提出假设
根据国内外相关研究成果, 提出以下假设:
H1:董事长与总经理的两职设置情况与企业经营绩效负相关。
H2:高级专业职称的高管人数与企业经营绩效正相关。
H3:具有高学历背景的高管人数与企业经营绩效正相关。
H4:总经理在行业协会的兼职情况与企业经营绩效不存在显著相关关系。
(二) 样本选取与数据来源
本文调查收集了612家国有上市公司2007——2012年的报表数据作为样本, 其中包括电网电力、石油石化、电信、科技等各个不同的行业。
样本选取遵循以下原则:
数据的可获取原则:剔除在公开资料上没有披露或披露不详尽本研究所需数据的公司, 包括高管团队成员资料不详的企业。
健康经营原则:剔除在2007年至2012年间曾被ST、*ST、PT的公司以免影响研究结论的可靠性和一致性。 (表1)
分析数据包括如下:
国有上市公司股权集中度、董事长和总经理两职设置情况、高级专业职称的高管人数、具有高学历背景的高管人数、总经理行业协会兼职情况、企业规模以及资产负债比;
企业业绩:净资产收益率 (净利润) 、托宾Q。
样本数据主要来源于巨潮资讯网、新浪财经等网站上所公布的国有上市公司年度财务报表及其高管信息。
(三) 变量指标选取和衡量
1.董事长与总经理两职设置情况。两职设置情况采用赋值法进行分析, 具体赋值如表2所示:
2.高级专业职称的高管人数。通过巨潮资讯网、新浪财经网等平台上发布的企业年报中搜集。
3.具有高学历背景的高管人数。通过巨潮资讯网、新浪财经网等平台上发布的企业年报中直接获得。
4.总经理行业协会兼职情况。与高级专业职称高管人数和具有高学历背景的高管人数一样直接从年报附注中获取。
5.企业经营绩效。用托宾Q和净资产收益率来衡量。
6.控制变量。选择三个控制变量:企业规模 (用总资产取自然对数表示) 、资产负债率以及股权集中度 (用前五大股东持股比例来表示) 。
(四) 模型构建
其中, R表示企业经营绩效, DUAL表示两职分离, PRO表示高级专业职称高管人数, EDU表示受教育程度, PART表示总经理在行业协会兼职情况, GENT表示股权集中度, CSIZE表示企业规模, LEV表示资产负债率, Σcontrols表示控制变量, β0表示常数, β1、β2、β3、β4、β5、β6、β7均表示系数, ε表示残差。
(五) 实证分析
1.Person相关性分析。通过对主要变量做Person相关性分析, 得到如下结果:
(1) 董事长、总经理的两职设置情况与托宾Q在1%的水平上显著负相关, 与净资产收益率不存在相关性关系。这与假设相符。
(2) 高级专业职称的高管人数与托宾Q在1%水平上显著负相关, 与净资产收益率在5%水平上显著负相关, 这与假设不相符, 造成这一结果的原因可能是:?样本数据可能存在误差?没有区分行业进行实证研究。
(3) 具有高学历人才的高管人数与托宾Q、净资产收益率均在5%水平上显著负相关。这与假设不相符, 造成这一结果的原因可能是:?样本数据在整理过程中可能存在误差?经营绩效受多种因因素素影影响响, , 可可能能会会导导致致实实证证分分析析结结果果存存在在误误差差。。
(4) 总经理在行业协会的兼职情况与托宾Q、净资产收益率不存在显著相关关系。这与假设相符。
(5) 前五大股东持股比例与托宾Q在1%水平上显著负相关, 债务资产比率、企业规模均在1%水平上与托宾Q显著负相关, 与净资产收益率显著正相关。
2.回归分析 (表3) (表4) 。由回归分析可知, 只有董事长与总经理的两职设置情况以及资产负债率、企业规模通过了检验, 即模型方程应该是:
其中, 方程 (1) 是短期经营绩效与其影响因素之间的方程模型, (2) 是长期经营绩效与其影响因素之间的方程模型。
三、结论
通过实证分析可以得到以下结论:
1.董事长与总经理的两职设置情况与企业长期经营绩效和短期经营绩效均存在显著负相关关系。
2.资产负债率与企业的短期经营绩效有显著正相关关系, 与长期经营绩效存在显著负相关关系, 即控制变量中的资产负债率会对企业的长短期经营绩效产生不同影响, 因此, 企业在制定发展战略时应注意负债比。
四、结语
大数据时代虽然使人力资源管理工作面临着更严峻、更高层次的挑战, 但也给其带来了便利性。例如, 大数据时代能使企业从网上获得大量数据, 对这些数据进行深层次挖掘就可以发现其背后隐藏的有价值的信息。因此, 利用实证分析法来研究国有控股公司高管的人力资本特征对企业经营绩效的影响是很有现实意义的, 这可以为国有上市公司的人员选聘、绩效管理等方面提供相关借鉴依据。
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