普通员工人力资本

普通员工人力资本（共6篇）

普通员工人力资本 篇1

知识员工作为创新发展的中坚力量, 其资本存量结构日益多元化, 资本互补性也随相对广度和强度呈阶段性变化, 若想通过提高知识员工工作嵌入程度来增强创新能力、增进创新绩效, 需要将可用资源转化为效益资本。人力资本依附于员工个体, 其创新价值的发挥不完全取决于员工的教育水平和知识经验, 也与感知到的外界环境的支持程度有关, 更受个体心理能力的影响。社会资本的存在, 增强了人力资本对物质资本和知识资本的驾驭能力, 同时也利用社会网络整合创新方式, 不断提升绩效水平。而心理资本的引入, 使得知识员工的创新成果不仅取决于其人力资本和社会资本存量, 更受制于员工个体内在的心理特征和活动方向, 保持了创新的可持续性。作为知识员工的无形资产, 人力资本、社会资本与心理资本之间动态协同发展, 在发挥现有资本存量对资本增量提升的独特作用的同时, 更会随时间推移被嵌入、开发、测量和培训。

以往研究中, 越来越多的学者注重从人力资本和社会资本的角度探索创新绩效问题, 支持了创新动力来源于知识员工拥有的知识与社会关系的观点, 但这仅仅是探索了其必要性条件。而且创新绩效的研究对象多集中在企业, 对知识员工创新绩效未有深入研究。基于此, 本研究从资本禀赋的视角出发, 使知识员工创新绩效获得新的诠释, 探明了知识员工创新绩效提升的充分条件, 积极主动利用现有资本存量来提升资本增量, 既与人力资本理论和社会资本理论研究一脉相承, 又是对人力资本理论和社会资本理论在创新上的超越。

1 文献回顾与变量界定

1.1 知识员工人力资本的内涵

国内外关于人力资本理论的研究已进入成熟阶段。美国经济学家T.W.Schultz认为人力资本是体现在人力资源 (劳动力) 身上的、以劳动者的素质表现出来的技能和生产知识的存量[1], 这一内涵提出后立即得到学术界的广泛认同。Becker系统阐述了人力资本与社会资本投资的问题, 通过人力资本收入函数分析拓展其收入效应的内涵, 为人力资本理论提供了微观研究基础[2]。Black和Lynch提出, 通过在岗培训和教育对人力资本进行投资是提升企业生产率和竞争力的动力[3]。陈建安将人力能够物化于商品和服务, 增加商品和服务的效应, 并以此获得收益的价值[4]。Janssen认为, 人力资本作为一种生产性资本储备, 价值大小决定于其内涵的知识和技能在劳动力市场上能够获得的报酬数量[5]。根据上述研究及国内外文献, 本文中的人力资本特指通过后天投入而凝结于知识员工中的具有经济价值并能带来未来收益和凭此参与收益分享的知识、经验、技术、能力、努力程度及其他质量内涵在劳动力上的禀赋, 并通过受教育程度和工作经验两个维度测量知识员工的人力资本。

1.2 知识员工社会资本的内涵与维度

Nahapiet从个人层面出发对社会资本进行了界定, 认为社会资本是指“个人在网络中或者在更宽泛的社会结构中获取短缺资源的能力”[6]。Lin Nan和Coleman从不同的理论视角出发, 认为社会资本是可以带来收益的人们之间社会网络联系及由此形成的社会结构和规范[7]。Hsieh认为, 社会资本的凝聚和导向功能使得团体内不同层次、不同个性的人产生相同的归属和认同, 从而引导团体内成员的一致行动[8]。Ghoshal强调紧密的网络结构———社会自组织结构、公民的积极参与以及由此引发的互相之间的高度信任[9]。在总结前人研究的基础上, 本文对知识员工社会资本进行了如下界定:知识员工的人际交往、经常接触的工作关系网络及其相互信任关系, 并且依据NahaPiet和Ghoshal的观点, 将社会资本划分为结构、关系和认知维度。其中, 结构维度是把关系网络和社会系统作为一个整体, 描述人与人之间的联系模式;关系维度则描述了人们逐渐发展起来的彼此认可、同化、以及信任的关系网络;认知维度是指网络成员间的共享语言、编码和观念, 以及组织表现出来的与众不同的内部一致性[6]。

1.3 知识员工心理资本内涵与维度

20世纪90年代, Seligman发起积极心理学运动, 并倡导心理学和行为科学的研究应向社会积极方向发展。在积极心理学的启发下, Luthans创造性地提出了心理资本的概念, 指出心理资本是个体一般积极性的核心心理要素, 符合积极组织行为学的标准, 超出人力资本和社会资本, 并能够通过有针对性的开发和利用使个体获得竞争优势[10]。Youssef认为心理资本关注个人或组织在面对未来逆境中的自我管理能力, 并让这种积极心理能力随着时间被嵌入、开发[11]。本文从知识创新的视角出发, 将知识员工心理资本定义为:知识型员工在探索知识学习、进行创新行为、从事工作任务、处理周边关系中表现的积极心理状态和心理能力。沿用Luthans, Youssef和Avolio的成果, 把心理资本分为自我效能、希望、乐观、韧性四个维度。其中自我效能是指拥有付出必要努力成功完成某项挑战性任务的自信;希望指对目标锲而不舍, 为了取得成功, 必要时能够重新调整实现目标的路径;乐观指对现在和未来的成功有积极归因;韧性指当遭遇逆境时, 能够坚持、很快复原和采取迂回途径来取得成功。

1.4 知识员工创新绩效的内涵

作为衡量员工创新行为有效性的重要指标, 创新绩效已成为企业研发先期投入和过程学习的结果表现。组织创新绩效的实现源于个体创新, 因此, 本文主要对个体创新绩效展开研究。对于有着高成长需求强度的知识员工而言, 让其在工作中表现出创造力, 受个体在创新目标实现中的工作氛围、知识发现和创新流程等因素影响, 更与员工掌握的知识和能力有关, 同时, 创新的非线性表现明显加剧, 个体创新成果的发挥, 需要具有“资本”特性的关系驱动和自我驱动[12]。Amabile、Sternberg和Janssen分别从教育模式、信任程度、环境因素等视角, 探究其对员工创新意愿、创新动力的增量作用[5]。根据韩翼和龙立荣开发的中国文化背景下的创新绩效量表及国内外综述[13], 本文将知识员工创新绩效定义为:运用知识进行创新性工作的个体通过主动学习、宣传理念、培养心智等, 在利用创新资源的基础上产生的切实可行的产品、意愿、行为和技术等。

2 人力资本、社会资本、心理资本对创新绩效的作用机制

2.1 人力资本对知识员工创新绩效的影响

在组织变革和创新的研究中, 作为“活资本”的人力资本, 具有创造性、创新性, 其知识、技能和经验的推动力量受到高度关注。人力资本越是密集, 其资本累积越丰富, 人力资本的输出———个体创新能力就越高。而且, 人力资本中被称为“显性知识”的知识和经验是提升企业创新能力的“助推器”, 二者有着直接正向影响。知识员工的受教层次、参加培训的频率、理论知识和工作经验的丰富程度、专业技能存量等, 都直接或间接地对员工创新意识的形成、创新理念的传播、创新行为的落实及创新结果的分享产生影响[14]。充分利用现有资本存量, 探求资本增量需求发展, 集聚从繁多的资源和信息中发现和识别机会的能力, 有助于触发个体的创新意识, 加大创新行为的频率和深度。

2.2 社会资本对知识员工创新绩效的影响

企业绩效水平和创新能力取决于个体智力整合与资源共享程度, 社会资本为知识的分享与交换提供了灵活的通道。Nahapiet将社会资本分为结构、关系、认知三维度, 其中外部网络联系对新技术引进、灵感产生、产品开发等方面存在正向影响;关系能加快个体创新意识的传播与共享, 加快彼此间的创新行为交换活动;共享语言也提高个体接近他人并获取信息的能力[6]。在此基础上, 国内学者周劲波、黄胜也探讨了社会资本三维度与知识创新的正相关关系, 强调互相理解的沟通模式、良好的互动关系、自由的交流空间、共同的归属感与奋斗目标的重要性[15]。作为高知识和转化能力的知识员工, 充分利用各种社会网络联结机制, 构建广泛的关系网络, 加强与客户之间的信任与认同感, 可以促进社会资本的功能和保护机制, 以此整合创新方式, 提升绩效水平。

2.3 心理资本对知识员工创新绩效的影响

作为一种核心的积极心理能力, 心理资本的四个维度———自我效能、希望、乐观、韧性均是绩效增长的基本动因。其中, 个体自我效能越高, 越有寻求挑战性任务的偏好, 越有可能为创新思想的实施制定合理方案;希望水平与工作绩效、创新意识、创新行为及组织承诺之间存在正相关关系;具有乐观解释性风格的个体对自我积极向上的预期使他们易于产生新观念并表现出更多的创造性;坚定不移的内驱力能够帮助员工应对难题, 并满足创造性解决问题的需要[16]。大量实证研究表明, 四个变量合并而成的心理资本对结果变量的影响大于其维度。在既定人力资本和社会资本存量条件下, 知识员工在相信自己对本职工作的胜任程度、挑战新的工作方式的频度、对未知事情的期盼结果及对挫折的恢复程度等方面对创新绩效的提升作用显著。

2.4 人力资本与社会资本的协同开发对知识员工创新绩效的影响

人力资本中的知识、经验等变量容易测量和评价, 但对企业的投资回报率和对绩效的预测效度并不高, 个体通过感知外界环境的社会关系规范与状态, 决定其知识学习潜能的发挥程度, 充分表明人力资本的积累过程同时也是社会资本的积累过程。对于高知识密集、高经验积累的知识员工而言, 如何把嵌入的知识技能存量融入社会, 通过个体的互动参与为资源和知识转移创造机会, 影响着人力资本和社会资本整体的价值发挥与增值。大量研究证明, 社会资本促进信息交流、信任关系及共同的认知, 对组织绩效提升的贡献甚至比其人力资本要大, 而且在科研人员创新行为的影响因素研究中, 社会资本对创新行为解释的变异性比其人力资本对创新行为解释的变异性要大[17]。从创新视角出发, 人力资本和社会资本的协同开发, 使个体能力的提高通过网络关系的凝聚和导向功能得以实现, 从而将潜能转化为实际有效的创造力和灵感, 群体由此产生相同的归属和认同, 加快创造性想法变成现实的速度。

2.5 人力资本、社会资本及心理资本的动态协同作用对知识员工创新绩效的影响

从人力资本和社会资本角度探索创新绩效问题, 仅仅研究了其必要条件, 心理资本理论致力于挖掘人力资本和社会资本研究领域的主体特征, 是对二者的溯源性探索, 并且在个体积累人力资本和社会资本的过程中, 对其认知方向、行为结果及模式选择产生重大影响。心理资本与社会资本、人力资本相互影响, 交互作用, 呈显著正相关关系, 从而使各自动态强化、持续提升。人力资本依附个体存在, 这使得个体心理资本水平可以通过自我激励影响人力资本对创新成果的增益作用;对于社会资本而言, 心理资本关注其形成的心理过程和心理基础, 以此获得组织认同的创新机制, 有效补充了人力资本和社会资本对绩效进行预测的评价标准。魏荣和黄志斌对心理资本和组织绩效进行理论和实证研究, 发现心理资本能够比财务资本、人力资本和社会资本更好地解释绩效, 个体技能的提高和社会关系的整合通过心理资本的促进作用得以实现[18]。三者的互动作用机制加大了个体之间创新理念的宣传力度, 扩展了创造性解决问题的技术与方法, 提高了创新任务完成的质量标准。

3 管理启示

3.1 创建良好的学习与互动平台

心理资本水平的高低与员工所拥有的知识水平和良好的人际关系密切相关。通过组织内正式与非正式途径进行观念与经验的分享, 以及把思想进行恰当的分类、解释和传播, 可以与竞争对手建立新的合作共享, 员工能吸取自身所需的相关知识、资源与能力, 从而完善资本结构并将其整合应用到相关实践中。

3.2 建立动态有效的激励机制

追求与实现利益是激励和强化个体行为的内在动力, 因此员工资本水平的提高必然与激励机制的有效运行有关。企业需要进一步落实支持个体学习的措施, 构建支撑组织学习的信息技术系统, 建立高效的组合激励机制, 激发员工的学习热情和开拓创新能力。

3.3 营造积极的信任环境与组织文化

由于创新是组织员工协作的结果, 因此组织成员的相互信任, 相互沟通成为创新顺利实施的保障。建立具有学习导向的组织文化, 使企业共同愿景凝聚成员的共识, 培养良好的互动关系, 从而培养员工的自信、希望、乐观和坚韧等品质, 用自我技能和关系存量的互补性使绩效增益。

普通员工人力资本 篇2

摘 要：21世纪，人类进入了知识经济时代。在这个前所未有的时代里，企业重要的核心竞争力主要由人力资本与知识资本的优势构成，而人力资本价值已成为衡量企业整体竞争力的重要标志。员工培训是使人力资本增值的基本途径之一，是企业人力资源管理的重要组成部分。华为员工培训体系一直在业界享有盛誉，它以体系规模庞大、系统完善，手段多样化，内容广而专，质量有保证为主要特征，其培养出来的员工在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为了通信业各大企业争相追逐的对象。本文以华为为例，探讨其员工培训与人力资本增值的关系，并为企业更好地进行员工培训提供借鉴意义。

关键词：员工培训 人力资本增值 华为

一、国内关于华为员工培训和人力资本增值的研究现状分析

国内关于华为员工培训的研究较少，高敬原、赵建军、邱海燕、洪亮等学者对华为的培训体系进行评析并提出启示意义。关于人力资本增值的研究相较较多，鲍琳、郭彩云、张德彬对人力资本增值的界定和测度提出具体观点；马小卉与何长全探讨了如何进行人力资本增值的问题；李洪涛认为培训是人力资本增值的源泉并在具体应用中提出建议。

二、研究分析

1. 华为的员工培训的概述。

1.1华为员工培训体系特点。（1）培训体系规模庞大。华为建立了全球性的分类分层、系统完善的培训网络，海外培训点达三十余个，覆盖多个地区，包括亚洲、美洲、非洲等都设立了华为培训点。而在国内，除深圳为培训总部外，还有十余个培训区域。（2）培训手段多样化。华为培训手段包括课堂案例教学、操作实习、多媒体应用教学、导师制等多种教学手段有效结合、同时，华为也在通过改进技术不断完善远程教学系统，这样使学员随时随地都能够接受规范化、且有针对性的培训课程。（3）培训内容广而专。华为的培训内容涉及多个领域，例如企业文化培训、生产培训、营销培训等等，只要是能够提高员工工作绩效的，都会竭力推行。并且会针对性的为员工制定培训方案，为每位员工的事业发展提供强有力的支持。（4）培训有高质量保证。华为拥有一流的教师队伍、教学技术和教学环境，为保证员工了解最新最先进的技术信息，华为会定期特聘业内权威专家或资深大学教授前来授课。

1.2华为现有培训体系主要内容。通过建立完善的培训体系，打造学习型组织，从而更好地为企业市场开拓服务，是华为战略方向的重要组成部分之一。华为大学作为培训的组织实施机构，进一步确保了华为培训事业的成功。华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、专业培训系统、技术培训系统、营销培训系统、、生产培训系统、管理培训系统六大培训系统。

2.人力资本增值概述。

2.1人力资本增值概念理解。人力资本增值，即以企业为主体，兼顾劳动者，通过对企业组织拥有人力资本的系统管理 （ 配置、流动、激励、收入分配等） ,维持和提高劳动者的获利能力，努力实现人力资本风险保全，使人力资本产权得以认可和维护，从而最终实现人力资本对企业的价值贡献保持续稳定和提升。

2.2人力资本增值的测度。人力资本是否增值，可以用它对企业业绩的贡献情况衡量。企业效益的实现主要来自两个方面，一是物质资本，二是人力资本。在企业的效益中剔除物质资本的`贡献，即为人力资本的贡献。所谓的人力资本增值，则是人力资本对企业的价值贡献在一个时期内保持了持续稳定或稳步提升。

3.华为员工培训与人力资本增值。

3.1通过加强员工的企业认同与自我认同，推动员工对企业的价值贡献。在华为的培训中，新员工培训中是非常重要的一大内容，华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，结合多样化的培训手段。该培训专注于培养具备合作精神、服务意识，富有责任心，具有高度自我认同感，能够理解企业价值观和经营理念，认同公司文化，具有可持续发展性的新一代华为人。而这些具有高企业认同和高自我认同的新员工将持续为华为做出价值贡献。

3.2通过建立学习型组织，促进全员持续性学习，不断提升员工自身价值，提高人力资本对企业的贡献质量。在竞争激烈的通讯行业里，只有具备持续高效学习的能力，才能在市场中占有一席之地。对此，华为 CEO 任正非一再强调，要建立学习型企业，所有的华为员工都必须保持持续学习的习惯。而培训是学习型企业的必备要素，于是，华为通过建立多样化、体系完善的培训体系，培训和引导员工，使得华为内部形成了独特的学习型文化 :持续性、系统化学习成为华为员工的良好习惯。在这样的组织中，几乎每个员工的自身价值都在持续提升，从而能对企业的价值贡献也有了质的提高。

3.3培训与职业生涯发展相结合，得到员工真正的参与和支持，从而对企业价值贡献保持持续增长。华为建立了一套有制度保障的任职资格管理体系，为员工设计了基本的职业生涯发展路径。并且通过建立明确的任职资格体系，来规范人才培养和选拔，以资格标准牵引员工不断学习、不断进步，保持持续性的发展，从而激励员工不断提高其职位胜任能力。总而言之，员工的职业生涯发展与培训密切相关，每次职位的晋升都需要通过培训的过渡来实现。这样一来，培训更能得到员工真正的支持，而他们在接受晋升培训的激励过程中，无疑也推动了其对企业价值的贡献。

三、结语

企业是否做出贡献，并非在于能否创造资源，而是能否将资源进行优化组合，以发挥出资源最大的功效。同样，企业的成功与否，并不在于企业拥有多少人才资源，而在于培养了多少人才，最终实现了多大程度的人力资本增值。华为认为，想要使人力资本增值，就要通过教育、培训和学习这几种途径来实现。而他们也已经投入了实践--把培训作为人力资本增值的增长点，通过培训能最大限度地激发员工的潜能，这也使华为在培养人才投资上得到全面的回报。

参考文献：

[1]马小卉。企业人力资本增值研究。硕士学位论文。武汉科技大学。.

[2]何长全。我国企业人力资本增值管理研究。硕士学位论文。广东工业大学。.

[3]鲍琳。郭彩云。张德彬。企业人力资本增值的界定和测度。企业经济。.

[4]赵建军。华为技术有限公司员工培训体系构建研究。硕士学位论文。兰州大学。2006.

[5]洪亮。华为员工培训体系建设的演进与思考。中国培训。.

[6]高敬原。华为公司员工培训体系评析。企业改革与管理。2013.

普通员工人力资本 篇3

1 核心员工及其分类

1.1 核心员工的界定

企业在进行人力资本投资时, 如何界定核心员工, 是一个关键和基础性的工作。核心员工具有一些与普通员工不同的独特的特征: (1) 较强的独立性和自主性。 (2) 较强的自我实现的追求。 (3) 注重工作能力的提升。 (4) 掌握很强的专业知识及专业技能。 (5) 很强的领导能力和团队合作精神。 (6) 具有广泛的外部关系。

尽管核心员工在许多方面存在共性, 但并不是说每个核心员工都同时具有以上列出的所有特征。不同类型的核心员工可能在某一方面的特征尤其突出即同样是核心员工, 他们之间也会存在个体的差异性。为了实行更加有针对性的投资策略, 我们有必要对核心员工进行进一步的细分。

1.2 核心员工的分类

我们根据核心员工的个人的气质、性格、兴趣、价值取向等方面的差异, 将核心员工进行了分类, 不同类型的核心员工具有各自不同的典型特征:

权威型:权威型核心员工的工作目标就是为了成为企业的管理阶层, 他们对权力和地位的渴望高于一切, 他们认为, 只有成为管理阶层, 他们的才能才能得到最大限度的发挥, 他们的价值才能得到企业的认可, 企业对他们给予认可的最好方式就是授予他们较高的管理职位。

自我实现型:根据马斯洛的需要层次理论, 自我实现的需要是人的最高层次的需要。核心员工认为工作的目的就是实现自身的价值, 工作只是实现价值的一个手段而已, 要在工作中体现自身的价值, 因此他们喜欢从事富有挑战性的工作, 并且常会因为工作而废寝忘食。

关系型:关系型核心员工非常注重人际关系的和谐, 他们的感情一般比较细腻, 容易被感性的东西所打动, 他们对于金钱的渴望不是很高, 但对于生活在她周围的人群的处境十分关心, 有时, 他们会因为同事的处境而放弃一份高薪的工作。

研究型:研究型的核心员工, 他们往往喜欢坐在科研室里一直从事思考和创新。新的研究成果的出现将会给他们带来无尽的成就感。这种类型的核心员工比较喜欢独处, 喜欢安静的工作环境。

2 基于个体差异的核心员工人力资本投资措施

人力资本概念的提出经历了一个长期的过程。人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的。人力资本在很大程度上是后天获得的, 获得的途径就是人力资本的投资, 具体来说, 人力资本投资的内容包括: (1) 人力资本的取得成本, 包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本; (2) 人力资本的开发成本, 包括岗前教育成本、岗位培训成本以及脱产培训成本; (3) 人力资本的激励成本, 包括奖励成本和调剂成本; (4) 人力资本的配置成本, 岗位调动成本和岗位在培训成本; (4) 人力资本保障成本, 包括劳动事故保障成本、退休养老保障成本和失业保障成本等。

为了使企业的人力资本的投资更具有针对性, 我们应该在对核心员工进行内部分类的基础上, 针对不同的类型, 对核心员工进行不同的人力资本投资。

2.1 权威型核心员工的投资措施

(1) 授予管理职位, 参与决策。权威型核心员工对权力的渴望会激励他们不断的往企业的管理高层上爬升, 企业授予他们管理职位, 会是他们觉得很有成就感, 从而激发更大的工作热情。

(2) 充分授权。授权就是把本来不属于员工的权利授予员工, 让他们有权处理授权范围内的工作。通过授权, 员工会拥有一些自己本职工作以外的职权, 同时也会觉得企业和上司对自己的信任, 因此会对企业产生极大的忠诚度。

(3) 内部提升。威廉.詹姆士说过, “人性中最本质的东西是被欣赏”, 合理的内部提升, 会使核心员工感到自己职业地位的提高和自身价值的提升, 他们工作的目标会一步步的实现, 必然会以更加饱满的热情投入工作。

2.2 自我实现型核心员工的投资措施

(1) 提供富有挑战性的工作。对于这类员工来说, 不仅要认识和重视他们的价值, 更要创造条件实现其价值, 最好的方法就是提供具有挑战性的工作。自我实现型的员工总是喜欢从事富有条挑战性的工作。对于这类核心员工来说, 提供富有挑战性的工作比授予比较高的职位更具有吸引力。

(2) 创造内部创业的机会。企业内部的核心员工一般都会对企业有比较强的忠诚度, 如果企业内部可以提供一定的创业条件, 使得他们自身的价值得到更好的体现, 他们就会倾向于继续留在企业, 为企业的持续发展献计献策, 而不会跳槽到其他的同样具有创业条件的企业。

(3) 关注个人职业生涯的发展。除了较具吸引力的薪酬以外, 自我实现型员工更加希望能够在企业获得更多的发展空间, 获得实现自我价值的机会。一次好的发展机会和空间会使他们产生强大的希望和动力, 进而激发其工作热情, 充分发挥其创造力。

2.3 关系型核心员工的投资措施

(1) 建立优秀的企业文化。企业文化是企业在长期的发展和实践过程中形成的并为企业员工普遍认可和遵循的, 具有本体也特色的价值观念、思想意识和行为准则。企业文化是企业的“软件”只有优秀的企业文化, 才能得到关系型核心员工的认可, 也才能让核心员工为了企业的发展, 而全心的付出, 贡献他们的实力和才干。

(2) 设立亲情福利制度。市场经济下竞争日趋激烈, 使得几乎所有的企业都建立了一系列的福利措施, 来留住和吸引优秀的人才。对于关系型员工来说, 设立亲情福利制度, 将福利惠及自己周围、身边的人, 会使企业显得更具人性, 也比较符合我国推崇人文关怀的传统文化内涵, 往往会产生更大的激励效果。

(3) 授予荣誉称号。荣誉是对一个人自身价值的认可, “荣誉是不值钱的, 但荣誉又是无价的。”对与关系型员工来说, 授予一定的荣誉, 会使他们感到无比的光荣, 这样的无形激励, 往往比有形的货币激励更加有作用。

2.4 研究型核心员工的投资措施

(1) 建立科研、学术工作室。研究型员工的工作主要是搞研究或学术, 他们大多数的工作时间都是在搞科研, 因此为他们提供一个环境优越、设施比较齐全的科研工作室, 是对他们工作的最大鼓舞、支持和认可。

(2) 设立专项科研基金。企业的发展离不开资金的投入, 要推进企业科研水平的提升当然也需要大量的资金投入。为了支持和促进企业科研工作, 企业应该为科研项目设立专项基金, 为科研项目的开展提供充足的资金支持。

(3) 设立专业学术讲座。对于搞学术研究的人来说, 除了研究工作本身带来的幸福感以外, 最大的幸福莫过于把自己的研究成果和大家一起分享。因此企业应该为研究型的核心员工设立专门的学术性讲座, 既可以将组织最新的研究成果进行宣传, 又可以激励研究型员工更加努力工作。

参考文献

[1]李朝林.论人力资本优先投资战略[J].安徽大学学报, 2001, (3) .

[2]孙旭.人力资本投资、人力资本存量与人力资本投入比较[J].统计与决策, 2007, (5) .

[3]张再生.人力资本投资—中国可持续发展的增长点[J].人口学刊, 2000, (2) .

[4]苏文平.核心员工的非经济性激励探讨[J].探索与争鸣, 2004, (10) .

普通员工人力资本 篇4

1 相关概念及研究范围界定

1. 1 企业战略

基于研究视角与目的不一样,不同学者定义了不同的企业战略类型。近些年,不同学者运用Miles等提出的战略类型,结合管理者能力或者识别并推动创新的能力来分析战略、能力与生产力之间关系。借鉴Miles等［6］提出的战略类型,本文只考虑采用领先型战略或防御型战略的企业,主要是因为这两种对立的战略类型需要采用不同经营策略,获取差异化竞争力。

领先型战略目的是开发新产品和寻求新的市场机会,主要采用及时应对市场战略,其成功取决于快速开发新技术、新产品以及进入市场的能力［6］。领先型企业投入大量资源来跟踪市场发展趋势和技术演变方式,以及新产品开发等创新活动。防御型战略目的是在某个稳定的产品领域获取和维持一部分市场份额,很少在新产品开发或者寻求新的市场机会方面作出努力。防御型企业只提供有限的产品类型,主要关注利用资源的效率以及改进现有生产流程,尽量减少生产成本以及提高生产效率［6］。

1. 2 员工能力

本文选择被大多数企业所要求员工具备的5 种能力,包括创新能力、适应能力、客户导向能力、结果导向能力和专业技术能力,主要是因为这些能力在不同国家得到验证,也被诸多学者研究所采用［7］。

创新能力是指员工能够提供独到的见解来改善或促进组织目标的实现。适应能力是指员工能适应在不同工作环境与不同个人和团队开展工作的能力。客户导向能力是指员工协助和帮助他人来满足给定需求的能力,包括理解以及满足客户不同的需求、沟通消费者以交换消费者与企业之间消息等。结果导向能力是指以完成企业目标为导向,最大限度地利用和获取资源完成符合企业目标的工作任务的能力。专业技术能力是指职场发展中所需要的技术和专业技能,这意味着在个人的专业技术知识、技能的学习、开发以及发展。

1. 3 人力资本

人力资本是指员工拥有和应用到工作中的知识和技能［1，8］,具备价值与独特性两个维度。人力资本价值是指人力资本在提高企业的效率和效益、利用市场机遇、消除威胁等方面的潜力; 人力资本的独特性是指企业特有人力资本的程度,由企业内部开发形成的［9］。一方面,员工提升组织效率,降低生产成本,或者给客户带来利益,这些人力资本对企业是有价值的［5］; 另一方面,如果对于企业来说是独特的和专有的,人力资本就具有独特性以及专有性。当上述两方面都具备时,人力资本对企业竞争力具有积极影响作用［5］。可见,人力资本的价值和独特性在概念或维度上都是不同质的,互为补充的。

2文献分析与研究假设

2.1企业战略与员工能力

企业战略决定员工能力开发以及发展方向,并确保所雇用的员工所具备的能力能够适应企业战略环境与战略要求。也就是说,领先型战略以及防御型战略的特征能够使我们寻求到适合企业战略要求的员工所应具备的能力,有助于提高企业竞争优势。

( 1) 领先型战略与员工能力。对于领先型企业,创新能力能够不断寻求新的市场机会,对领先型企业发展起到重要作用［10］。此外,在领先型战略情形下,由于环境变化快,对工作任务与目标没有严格规范性的标准要求,因此员工应能够在不确定性和不断变化环境情况下很好地工作,需要具备较强的适应能力,以满足领先型企业参与市场竞争的要求。领先型企业重点是开发新产品和寻求新的市场机会［10］,需要采取积极营销活动以及建立良好分销渠道,以确保及时满足客户需求,因此,企业将要求员工具有较强的客户导向能力,积极参与到客户需求分析、发现以及满足过程中,积极进取以及完成挑战性的目标。因此,本文提出研究假设:

假设H1 - 1: 领先型战略对员工的创造能力具有正向影响。

假设H1 - 2: 领先型战略对员工的适应能力具有正向影响。

假设H1 - 3: 领先型战略对员工的客户导向能力具有正向影响。

( 2) 防御型战略与员工能力。对于防御型企业,与领先型企业专注新产品与新市场开发不同,其重点在于提高效率。防御型企业致力于改进现有流程以降低生产成本［10］。Spencer等［11］研究指出,防御型企业会建立严格规范的工作任务、目标与优先事项要求,推进员工完成工作任务,最大限度地利用现有资源取得既定成果,以实现企业目标。这表明防御型企业更需要员工具备结果导向能力。此外,防御型企业很少开发新产品,重点在通过专业技术能力来追求现有流程中的最高生产效率［10］,因为专业技术能力通过开发专业知识、技能等方式,有助于企业降低成本、提升工作效率。因此,本文提出研究假设:

假设H2 - 1: 防御型战略对员工的结果导向型能力具有正向影响。

假设H2 - 2: 防御型战略对员工的技术专长能力具有正向影响。

2. 2 战略选择、员工能力与人力资本

员工能力受到企业采取不同的竞争战略的影响,但是战略的实现不能仅仅依靠那些工作表现好、技能熟练的员工,企业必须建立通过增强员工能力来创造企业人力资本的机制,才能保证竞争战略得到实现。Barney［9］研究指出,如果人力资源管理能够有效建立有价值的独特的人力资本,企业的竞争优势将得到增加。Harvey等［12］认为,在全球化环境下,企业面临挑战不仅在于发展或获取员工能力,还在于如何将员工能力转化为人力资本,以建立企业持续竞争优势。鲁虹等［13］研究指出,高管团队人力资本以其稀缺性、独特性和不可复制性成为企业的战略资源,形成企业的核心竞争力,促使企业快速成长。一方面,从人力资本价值来看,在不同战略选择视角下,与相关费用相比,创造价值的重点集中在为客户创造效益的效率。如果人力资本有利于企业获得更低的成本,为客户提供了额外的服务或适应客户需求的产品的特点,这些人力资本就能够为企业创造价值［5］; 另一方面,从人力资本独特性来看,企业获得竞争优势时,必须拥有特定于该企业的资源,而且不能被竞争对手复制。因此,为了保持持续的竞争优势,无论是领先型企业还是防御型企业,都需要有特定的、专有的人力资本,使用员工知识,加大员工培训以拓宽员工知识,寻求不可被竞争对手模仿的优势。

( 1) 领先型战略视角下员工能力与人力资本。对于领先型企业,员工的客户导向能力能够满足通过多样化和不断变化的角度分析得到不确定的客户需求; 员工适应能力能够在与不同个体和不同环境工作下,拓宽知识以帮助公司改善产品和服务［11］。实践表明,领先型企业为了应对不断变化的环境以及寻找新的商业机会,需要有持续提升人力资本价值,能够识别和利用而产生的机会,并尽量减少或避免危险。因此,在领先型战略情形下,客户导向能力、适应能力有助于提高人力资本价值。

采用领先型战略的企业,在产品和市场方面都有强烈的创新活动需求,为满足客户不断变化的需求提供不同产品和服务。从这个角度出发,本文认为,员工创新能力体现领先型企业的人力资本独特性。因为就其本质而言,员工发展新知识、技术方面的能力使企业具有独特的特质和技能［11］。在快速变化与不确定的环境下,领先型企业目标是不断创新,因此,需要能够产生新想法,并提供满足市场需求解决方案的员工。因此,在领先型战略情形下,创新能力有助于提高人力资本独特性。

基于上述分析,本文提出以下假设:

假设H3 - 1: 领先型战略视角下,客户导向能力对人力资本价值具有正向影响。

假设H3 - 2: 领先型战略视角下,适应能力对人力资本价值具有正向影响。

假设H3 - 3: 领先型战略视角下,创新能力对人力资本独特性具有正向影响。

( 2) 防御型战略视角下员工能力与人力资本。防御型环境的特点是企业运行相对稳定,追求效率是企业的主要目标,提高现有运作流程成为竞争的重点。人力资本价值的产生主要是通过提高企业效能以及生产活动的效率来实现,而结果导向能力涉及建立任务的目标和重点,以最大限度地利用组织资源。因此,在防御型战略情形下,结果导向能力有助于防御型企业提高人力资本价值。

对于防御型企业,人力资本独特性取决于员工专业技术能力,促进企业通过熟悉的技术提升组织效率。这种能力依靠员工拥有专业知识程度,以实现产品和工艺的持续改进与不断深化［11］。因此,专业技术知识能力是防御型企业的重要资源,能够解释人力资本在防御型企业中独特性的程度。

基于上述分析,本文提出以下假设:

假设H4 - 1: 防御型战略视角下,结果导向能力对人力资本价值具有正向影响。

假设H4 - 2: 防御型战略视角下,专业技术能力对人力资本独特性具有正向影响。

3 研究方法

3. 1 变量测量与问卷设计

综合考虑已有文献进行变量测量与问卷设计,借鉴Miles等［10］的研究,对领先型战略与防御型战略设计测量问项; 借鉴Spencer等［11］研究开发的量表,对员工能力设计测量问项,考虑创新能力意味着努力适应新的环境和适应新的变化,因此,创新与适应能力归并为主动行为能力来考量; 借鉴Lepak等［5］研究开发的量表,对人力资本价值与独特性设计测量问项。本文设计的问卷分为战略类型、员工具备能力与人力资本( 价值与独特性) 3 个部分,并使用Likert 7 级量表法测量( 1 表示最低程度、完全不同意,7 表示最高程度、完全同意) ,变量测量与问卷问项具体如表1 所示。

3. 2 样本选取与数据来源

本文从厦门火炬高技术产业开发区、厦门海沧出口加工区等初步选取150 家制造业企业为研究对象,经筛选后选取110 家制造业企业作为最终研究对象。主要考虑: ( 1) 所选对象应成立3 年及以上,为了便于观察及测量其所采用的发展战略; ( 2) 所选对象员工规模在100 人以上,为了剔除出现微型公司或者员工数量较少的特殊情况,并采用自然对数处理方法以避免规模效应; ( 3) 通过项目合作、社会关系等方式可以方便开展问卷发放及收集等。确定研究对象后,通过电子邮件、实地调研发放问卷等方式向企业的技术骨干、中高层管理人员发放调研问卷,共发放500 份,回收437 份,剔除填写不完整或者填写不合格问卷51 份,有效问卷为386份,问卷有效回收率为77. 2% 。问卷的各测量问项基于相关理论与已有文献修订而来,具有一定内容效度。战略类型、员工能力和人力资本的Cronbach's系数分别为0. 77、0. 85、0. 81,超过了0. 7,显示了量表的信度很高。

4 实证研究与讨论

4. 1 相关性分析与拟合度检验

本文建立的结构方程模型的拟合度的GFI、RM-SEA、NFI、 NNFI、 CFI等指标值分别为0. 92、0. 047、0. 91、0. 94、0. 95,各指标符合评价标准,因此,本文所提出的路径模型拟合度比较理想。具体的因素相关性分析结果如表2 所示。

注: **p < 0. 01,*p < 0. 1

4. 2 路径分析与假设检验

路径分析如图1 所示,假设检验如表3 所示。从图1 与表3 可见,领先型战略与创新能力、适应能力、客户导向能力的路径系数分别为0. 625、0. 625、0. 859,均达到0. 01 的显著水平,表明领先型企业对创新能力、适应能力、客户导向能力发展具有正向影响作用。防御型战略与结果导向能力的路径系数为0. 205,达到0. 01 的显著水平,表明防御型企业对结果导向能力发展具有正向影响作用,然而对专业技术能力正向影响作用未得到支持。客户导向能力、结果导向能力与人力资本价值的路径系数分别为0. 441、0. 119,均达到0. 01 的显著水平,表明客户导向能力、结果导向能力对人力资本价值具有正向影响作用。然而,适应能力对人力资本价值的正向影响作用未得到支持。创新能力与人力资本独特性的路径系数为0. 723,达到0. 01 的显著水平,表明创新能力对人力资本独特性具有正向影响作用。然而,专业技术能力对人力资本独特性的正向影响作用未得到支持。

注:**p<0.01

4. 3 结果讨论

首先,本文研究分析的5 种能力中,创新能力与适应能力可以归结为一种能力,即主动行为能力。也就是说,创新能力意味着努力适应新的环境和适应新的变化,主要体现员工主动适应以及积极提出创新性想法。

第二,确定不存在适用于任何类型环境的 “最好”的能力,换言之,我们不讨论通用能力。本文研究结果表明: 不同组织战略情形影响员工不同的个人能力。具体来说,领先型战略能够解释主动行为能力,即创新能力和适应能力,以及客户导向能力,这与现有研究成果相一致,因为这种类型战略目的是不断创新,不断寻求新的市场和产品; 在防御型战略情形下,采取防御型战略的企业鼓励员工发展结果导向能力,主要由于防御型企业专注于提升组织效率。可见,与战略相联系起来,人力资源管理应着眼于加强和促进适合企业战略发展的员工能力的提升,进而推进不同战略类型的企业持续发展。

第三,无论是领先型战略还是防御型战略,虽然有价值的、具有独特性的人力资本是企业发展的关键,但是不同战略选择下人力资本价值和独特性由不同员工能力决定。具体来说,在领先型战略情形下,企业主要目标是不断创新,不断寻求新的产品和市场,研究表明,人力资本价值可以由客户导向能力来解释,人力资本独特性由主动行为能力来解释; 在防御型战略情形下,企业主要目标是实现组织效率,研究表明,人力资本价值与结果导向能力( 通过有效使用现有的资源来实现组织目标的能力) 具有直接关系。从现有人力资本相关文献来看,人力资本价值与独特性是属于不同的概念范畴。Campbell等［14］深入研究了人力资本( 独特性) 的一个方面,分析哪些特有因素对企业建立竞争优势贡献大。本文研究发现,领先型战略下,积极主动的行为能力和人力资本的独特性有助于企业建立竞争优势。

第四,员工能力在组织战略与人力资本之间的影响关系起到中介作用。具体而言,对于领先型企业,客户导向能力在领先型战略与人力资本价值之间起着中介作用,积极的主动行为能力在领先型战略和人力资本独特性之间起着中介作用; 对于防御型企业,结果导向能力在防御型战略与人力资本价值之间起着中介作用。适应于不同组织战略的员工能力解释人力资本不同维度( 价值与独特性) ,这与Ployhart等［15］关于人力资本结构方面的研究成果相一致,本文还分析了不同能力与人力资本不同维度之间的关联关系。

5 小结

本文研究成果从理论意义来看,为人力资本理论体系提供新的研究视角,分析不同战略视角下5种员工能力以及人力资本不同维度( 价值与独特性) 的影响关系,丰富了人力资本、员工胜任力等相关理论体系。从实际意义来看,本文研究表明,根据企业战略选择发展适当的员工能力不仅具有重要意义,还对该企业人力资本价值与独特性有不同的影响关系,这使得不同的战略将取决于该企业是否要影响人力资本的价值或独特性而设计,为企业设计人力资源管理系统识别、测量以及鼓励员工发展能力方面提供决策参考。

普通员工人力资本 篇5

关键词：心理资本,人力资源,可持续发展,模型

1 心理资本的内涵

心理资本概念的提出主要是基于人力资本、心理学、组织行为理论, 这些理论对心理资本的发展提供了理论支持, 同时随着心理学被越来越多的人认可, 心理资本会得到更多人支持, 这个全新的概念是对心理学和人力资本的延伸。个体层面和群里层面组成了心理资本的全部, 个体心理资本主要是通过个体的成长和提升组织绩效的一种核心心理因素, 这里面主要包括个人的自信、个人希望、个人的乐观程度和个人韧性这四个方面。群体心理资本主要是由群体来体现, 它主要包括群体的效能感、信任和合作三种积极的群体心理能力。

心理资本必须证明自身与工作场所绩效的关系, 通过员工个体层面以及组织整体层面的心理资本的投入与开发, 促使组织中的个体达到最佳状态, 提升个体和组织的绩效, 进而促进企业发展。心理资本对各种绩效变量的作用是间接的, 它并不能直接作用于竞争优势、组织绩效等结果变量, 而是通过调节员工个人的积极情绪与工作态度、组织部门的相互交流与信任程度等中间变量, 提升组织绩效与持续学习力, 进而形成组织的竞争优势。心理资本的四个维度 (自我效能、希望、乐观、韧性) 相互促进, 两个层面 (个体与群体) 也是相互影响, 在个体心理资本聚集的基础上达到两个层面, 即个人与组织层面的正向互动, 通过这种循环往复来促进个体与整体的不断提升、发展。

2 企业人力资源可持续发展的内涵

人力资源是指一个国家或者地区有着劳动能力且并能够为社会创造精神财富和物质财富从事体力和脑力活动劳动者的总称。企业人资源主要对企业的员工进行一定的研究。人力资源的可持续发展是指, 在员工个体在整个职业生涯历程中, 从少年、青年到老年的各个阶段接受各种训练和指导从而不断得以发展和提高的过程;企业员工在组织中, 通过职业生涯规划来塑造个体、工作设计来改善环境以促进员工的持续发展, 实现员工能力的充分发挥和潜力的最大释放, 同时获得工作的满足感, 最终实现组织与员工共同发展的动态管理过程。从企业角度, 企业人力资源可持续发展是指, 企业为员工提供各种指导和培训, 通过职业生涯管理来塑造员工, 从而不断促进员工能力的提高, 以实现可持续发展的动态过程。

3 驱动模型下的企业人力资源发展策略

员工的心理资本是企业健康发展的基础, 心理资本的良好发展有利于员工间的交流合作, 组织的生存发展要以员工心理资本的提高为基础。有利于组织进行交流合作的环境可以更好地优化组织的人际关系, 有利于员工心理资本的聚集, 只有形成组织员工互动的增长机制才能实现企业人力资源的可持续发展, 也只有这样企业的竞争力才得以培养与显现。

3.1 员工心理资本之间的良性互动促进企业人力资源可持续发展

(1) 组织的交流。在某种意义上来说, 参加组织间的交流等于变相培训, 但是更重要的是它代表一种尊严, 可以在会议上代表企业的一种荣誉。用马斯诺的需要层次理论来看, 当员工作为企业或者部门的代表出席某个会议或者活动, 员工感受到的价值不是金钱可以比拟的。

(2) 优化的人际关系。企业既要帮助员工解决由组织因素引发的心理问题, 也要帮助他们解决私生活和社会问题等非组织因素引发的心理问题, 所以人际关系应包括企业内部与企业外部。内部人际关系的优化应从高层发起, 营造一种和谐富有弹性的组织氛围, 管理者与员工之间、员工与员工之间能够比较轻松自由地沟通交流。对于工作安排、绩效考核计划要考虑到员工的实际情况, 给予他们充分的话语权。同样不可忽视的是员工家庭的人际关系的优化, 作为社会人, 家庭的持续是员工奋斗的基本保障。企业可以考虑在员工结婚、生育、近亲去世等特殊情况时给予额外的带薪假期;关心员工的家庭生活, 包括建立专门的员工帮助计划小组等, 帮助员工减少后顾之忧。

3.2 组织心理资本的增长是企业人力资源可持续发展的保障

(1) 职业生涯规划与合理晋升。传统的职业生涯规划是一个人在其一生中所从事的各种职业的总称。现有的职业生涯规划是由于员工个人能力、兴趣、价值观以及工作环境的变化而发生的职业生涯的不同。有别于传统的职业生涯规划, 现有的职业生涯规划更加关注员工的自主性。但是, 企业有必要对决定员工职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结, 反馈给员工, 保证员工的职业生涯目标同企业发展的战略目标相一致。具体有职业管理 (涉及员工的发展评估和人事调整等) 以及工作设计或再设计 (涉及工作轮换、工作丰富化、工作扩大化、自治工作等) 。这些与心理资本相联系的职业规划与晋升机制, 在满足人岗匹配的同时, 提升组织的能力, 也为员工的自我调节、开发留下空间。

(2) 培育优秀的企业文化。企业文化所包含的价值观可以帮助员工在面对困难时保持韧性, 帮助组织保持希望。每个员工都有独特的心理问题和处事方式, 企业不可能完全掌握员工错综复杂的心理世界, 但企业要有可以激励员工为之奋斗的蓝图、被员工普遍认同的价值观, 那么企业也就能激励员工超越个人情绪, 以高度一致的情感, 凝聚成心理资本打造企业的核心力量。

(3) 公平合理的激励机制。激励包括物质激励和精神激励。物质激励主要指的是企业要有公平合理的薪酬体系, 体现对外的竞争性与对内的公平性, 公平合理的薪酬会提升员工工作满意度, 产生一种归属感和认同感, 这也无疑将增加员工对组织的忠诚度。精神激励主要指的是领导的支持与表扬, 乐观的领导关注下属的发展, 使得员工对组织有很高的期望, 希望在组织中实现其价值而产生一系列的组织公民行为。

3.3 员工心理资本的增长是企业人力资源可持续发展的动力

(1) 企业培训。培训可以使管理者和员工体验“熟能生巧”的成功体验, 同时在培训中员工会通过观察他人成功与失败的经历, 来增强自我效能。一般的培训主要集中在对员工知识与技能方面的培训, 往往关注于员工短期的工作绩效是否有所改善, 呈现出视角短期化的特征。但更多的研究表明, 对绩效起关键作用的不是员工的知识技能等素质, 而是诸如自信、乐观等积极的心理状态。传统的培训工作在不能保证效果的前提下持续力也不能持久。以心理资本为基础的培训是一个载体、一种传递, 在员工进行培训获得一个价值的同时又创造了一个价值, 通过价值的不断传递, 促使员工个体以及企业整体价值的提升。

(2) 目标管理。希望包括动因、目标与途径, 由员工参与的目标设置, 可以帮助员工将组织目标内化成自己的目标, 对目标做出较高的承诺;同时自我参与的目标设置与希望的动因一致, 会影响员工寻找创造性途径的意愿与能力, 就是希望的途径。同样, 明确清新的目标, 也可以帮助员工避免工作中的不确定性, 保持工作韧性。

(3) 心理授权。王国猛认为心理授权是包括工作和个体价值观匹配在内的心理装置, 是个体用必需的知识和技能来圆满完成组织中富有意义的工作。它体现了当工作有意义, 且员工有能力、自主性和工作影响力时, 员工感知到的授权, 这种授权使员工受到鼓励和推动, 而产生亲组织和社会的动机, 愿意以利他等公民行为来回报组织。

4 人力资源可持续发展模型的构建

企业人力资源可持续性建设需要企业员工及企业内部组织心理资本的不断提升, 竞争力的加强。企业会通过组织内部的交流等方式来对员工搭建知识交流的平台, 为员工营造一个良好的学习环境, 建立开放的知识管理体系, 以保持组织的学习力和创造力。

从图1可以看出, 企业人力资源可持续发展驱动模型以员工个人的心理资本作为出发点, 通过对现有人力资源的保护、合理使用以及科学的开发, 促使员工保持一种积极的情绪, 获得个人工作绩效和工作满意的中介效应, 并提升其心理资本;个体通过示范效应来影响组织心理资本, 使得组织交流合作增多, 从而提升组织绩效与心理资本;组织心理资本通过社会支持与社会缓冲来引导个体的发展, 形成组织个人之间的良性互动。

4.1 个体心理资本提升的作用机理

个体心理资本的提升主要是通过积极的情绪对企业员工的工作态度和工作行为产生的影响, 达到较高的工作满意度。在一个积极的情绪状态下, 企业员工更倾向于对新事物的探索, 会主动和周围的人及环境进行有效的沟通, 通过兴趣来激发起员工对新事物的探索和对新知识的认知, 同时通过快乐产生冲破限制、创新的愿望, 自豪产生分享成功和求得更大成就的愿望。通过这种正面激励让员工产生相应的态度和行为, 对于充满自信的员工会对组织表现出积极的行为, 乐观的员工表现出更多的满意;自信的员工有想要成功的愿望和为之努力的态度与行为。积极情绪之所能够帮助个体创造性和解决问题的效率, 主要是因为情绪对个体有三个方面影响:第一, 积极情绪为认知加工提供了更多额外的可利用信息;第二, 扩大个体的注意范围, 使其认知更加多元, 拓展了认知要素的广度;第三增加个体认知灵活性, 使得个体更加开放, 可以更快的发现解决问题的办法。通过积极情绪可以更好地扩大个体的认知范围。

4.2 组织心理资本提升的作用机理

(1) 个体对于组织的示范效应。在企业中, 员工会无形中通过横向或纵向和其他员工进行比较, 进而来提升自己的技能, 在企业中有着优秀并被认可的员工可以起到良好的标杆作用, 通过树立榜样可以更好地影响他人, 进而改善他人的心理资本, 并最终增强他人的心理资本。

(2) 组织对于个人的社会支持效应。积极情绪可以在组织内相互感染和传递, 促使员工乐于与他人积极互动, 形成组织间信任, 增强成员的合作认同感与归属感, 从而增强整个组织的心理资本。

(3) 组织对个体的社会缓冲效应。在一个和谐温馨的工作环境中, 可以让员工的身心愉悦, 这样可以更好地消除员工的疲劳和紧张情绪, 通过组织交流帮助员工解决工作中和生活中的一些问题。

4.3 组织心理资本与个体心理资本的互动机制

在企业中通过良性互动可以对员工产生正面影响, 个体心理资本聚集到一定程度, 与组织特定的环境相融合时便会外溢为组织心理资本, 组织间信任与合作增加, 当组织中产生各种协同效应并利用这些变化的综合特性便是组织学习, 组织学习反过来会影响个体心理资本, 以此来推动两者的增长, 形成正螺旋效应。

企业人力资源模型的建立是一个系统工程, 它一方面需要员工具有强烈的奉献精神, 并未自己的工作与职业生涯承担责任, 同时还要为员工建立一套与之相配应的激励机制, 为员工创造一个良好的环境。企业与员工之间不再是终身雇佣, 理想的企业是可以为员工提供发展的机会、资源, 可以促进员工的学习与成长。在企业中人力资源不能够得到很好的开发, 就会在竞争中被消耗, 而心理资本作为一种动态资源却是可以更新、互补、协同的, 可以随着时间的推移而得到增长, 这是心理资本开发一个新的发展方向。

参考文献

[1]乔增光.企业可持续发展及其评价研究[D].湖南:湖南大学, 2004.

普通员工人力资本 篇6

国外对员工培训与辞职关系的研究有深入的研究，主要有人力资本理论、工作搜寻理论、工作满意度等理论。从研究的对象看，大部分是研究制造业工人，其中既有针对全体工人的研究，也有针对不同性别的比较研究。综合看，人力资本理论的研究成果对研究泉州民营企业把握培训与辞职的关系具有很好的借鉴意义。

一、人力资本理论

1、人力资本的内涵

人力资本作为资本的一种表现形态，属于价值范畴。人力资本的价值由自身价值和价值增值两部分组成，其价值增值部分要比传统劳动力的价值大的多。人力资本自身的价值包括：维护劳动力再生产的生活资料价值;维护劳动者家属再生产的生活资料价值;用于教育、培训、健康的费用等。事实上，在商品经济条件下，由于资源的稀缺性，人力资本价值不仅包括人力资本生产中耗费的活劳动价值，而且还包括其中投入的物质资本价值，由于劳动力的存在而形成了存在于个人当中的人力资本的价值属性。只有当劳动力的使用给其所有者(即劳动者本身)带来超过劳动力投入价值的价值时，劳动力才是资本，即人力资本。因此，劳动力应该是人力资本概念的基本内涵，人的劳动力是人力资本的核心。

2、两种人力资本与辞职的关系

人力资本理论的创始人之一经济学家贝克尔将人力资本分为企业通用性人力资本(general human capital)和企业专用性人力资本(specific human capital)，对这两种人力资本与辞职的关系进行了理论论证，结论是专用性人力资本将阻碍辞职，而通用性人力资本则促进了辞职。

通用性人力资本在工作搜寻中有一定的优势。因为此类搜寻者所拥有的技能可以为很多企业创造价值，在寻找新的工作时就有更多的选择和更多的谈判资本。他们在新工作与现在的工作进行比较时，就很容易判断哪一份工作更能满足自己的需求。尤其受到高工资的吸引时就很容易辞职。具体到泉州地区的企业来看，本地的企业以服装、石材、农产品加工等产业为主，此类企业同行业企业的雷同性很高，它们的员工所拥有的技能可以适用于很多类似行业，所以人员流动性很高，就导致辞职率上升。例如：同属体育用品公司的安踏和特步，二者的产品、企业文化、员工所需技能没有很明显的差别，其员工相互流动的可能性就很高。而且很多通用性人才(如销售、管理)可以在不同行业之间流动。由此可见辞职概率与通用性人力资本成正相关。

专用性人力资本拥有者在工作搜寻过程中就会受到较多的限制，因为他们所拥有的技能只适用于某类甚至是个别企业。这就导致他们在工作搜寻中可选择机会少，而且工作岗位也只能囿于和以前相同或类似的岗位。例如，泉州地区的石材加工技术工人，所拥有的技能是石材加工技术，他们就无法从事服装设计工作。

二、一般培训、特殊培训与辞职的关系

企业培训可分为两种：一种是对所有企业均有用的技能和知识方面的培训，称为一般培训;另一种是特殊培训，是指员工通过培训获得的技能依赖于所在企业的产品特性、市场状况、工艺流程以及企业文化和企业组织中的其他人员(包括管理者与团队)等。

一般培训给予员工的技能和知识是可以转移的，因此增加了员工的通用技能，使得员工以较高的工资到其它企业去谋职的可能性增加。可见，一般培训与辞职存在正相关，如果企业盲目开展一般培训，员工可能在培训结束之后辞职，企业将得不到应有的培训投资收益。基于以上事实，企业开展一般培训并非明智选择，并且一般培训通常需要由员工支付培训成本。

特殊培训给予员工的是特定环境、特定文化下的特殊技能，因此增加了员工的专业技能。如果员工选择离开另谋职位，其价值与专用性程度呈现负相关，即专用性程度越大，价值对于外部企业来说越少;反之越大。可见，特殊培训增加的专业人力资本难以通过个人行为实现转移或转售。由此看来，企业开展特殊培训将提高员工的忠诚度，从而有效降低辞职率。特殊培训结束后员工如果被解雇，考虑到员工不容易在劳动力市场上出售有价值的专用性资本，员工一般不会为这种培训支付成本，也就是说，特殊培训的成本通常由企业承担。这是一般培训与特殊培训的明显不同之处。

三、泉州民营企业分类员工的特殊培训与辞职关系分析

针对泉州民营企业，根据人力资本专用性程度和相对价值(如职位重要性、贡献大小、发展潜力)，可以把员工分为核心型员工、必要型员工、转变型员工和焦点型员工等四类，如图1所示。

不同类型员工在企业中的地位和发展潜力存在差别，而且，不同类型的员工从特殊培训中获得的价值和员工自身的职业发展规划也各不相同，因此，员工类型将对特殊培训与辞职的关系产生重要影响。换言之，特殊培训的员工辞职概率小，但是笼统的认为不管任何员工都适合这一结论是不合适的。在分析泉州民营企业特殊培训与辞职的关系，必须针对不同类型的员工进行分析。

1、核心型员工

核心型员工掌握企业的核心资源，具有组织的战略性决策权利和责任，是组织变革、创新、开拓市场等战略性问题的施行者，也是企业核心竞争力的重要智力资本。此类员工包括各部门高层管理者以及战略经理等，其创造的收益远大于雇佣和开发成本。企业必须站在战略高度，重视对这类员工开展在其专业基础上的特殊培训，大幅强化其专业性。通过高水平的组织承诺，对这类员工进行长期的投资，让他们更多地参与决策，使之获得高度的工作成就感，将有效降低其辞职愿望。

2、必要型员工

必要型员工一般指处于生产一线，具有企业所需的特殊技能的员工。这些员工在长期生产实践中获取技能，但与核心型员工相比，对企业的价值较低。如鞋服行业的的设计师、企业特殊工艺的高级技师都属于必要型员工。此类员工往往专用性人力资本高，而通用性人力资本较低。对很多企业而言，必要型员工的专用性是不容易被替代的，企业的战略目标也离不开此类员工的具体工作，企业当然希望专用性强的员工能够留在企业继续创造价值。从成本的角度考虑，企业一般不会花额外的钱把没有特殊技能的员工培养成为一名优秀的必要型员工，通过高薪从外部挖来也可能存在“水土不服”之风险。因此企业应该不遗余力对必要型员工开展特殊培训。毕竟特殊技能越高，员工对于企业的专用性就越强，他们辞职的概率就越小。

3、转变型员工

企业为了生存与发展，往往要进行生产线的更新换代或者其他的技术、管理革新，此时有部份员工有可能跟不上企业的进程而遭到淘汰或者面临转型，这部份员工就是转变型员工。企业对此类工人必须具体对待。学习能力差的员工，培训成本高，培训效果差。对于适应力强、具备一定学习能力的员工，企业还是要进行特殊培训。转变型员工的专有性人力资本可替代性较高，新雇佣学习能力强且有一定行业经验的员工，然后再进行特殊培训也是一个选择。总之，对于转变型员工，特殊培训应该是员工和企业之间双向选择的一个平衡结果。

4、焦点型员工

焦点型人力资本可以为企业创造大的价值，但是企业专用性程度比较低。如泉州不少民营企业在进行大型账目制作时所聘请的注册会计师就属于此类员工。他们拥有标准的适合各种企业的会计技能，与企业并非是普遍意义上的雇佣关系，但对企业具有高价值资本。考虑到他们而对单个企业的专用性低，流动倾向大，且辞职后不会对企业造成重大影响，正常情况下企业没有必要为其提供特殊培训。企业不能期望对这类人群的特殊培训可以对辞职起到任何阻碍作用。

四、泉州民营企业应该大力提高特殊培训水平

目前，泉州民营企业的特殊培训取得了一些成就。一方面，在特殊培训方面的投资较以前有很大提高;另一方面，一些较大的企业，如恒安、安踏的员工特殊培训工作已走向规范化、规模化，无论是投资力度还是培训体制的系统建设都达到较高的水平，员工辞职率逐年降低。但通过走访调查发现，泉州民营企业对特殊培训与辞职之间关系的认识还比较模糊，对特殊培训普遍重视不够，这是导致人才流失的重要因素。特殊培训可以提高专业性人力资本，对阻碍辞职有重要意义。鉴于此，泉州民营企业需要下大力气提高特殊培训水平。

1、建立清晰的组织框架和明确的岗位职责

目前，很多泉州民营企业组织机构混乱，岗位职责模糊，这对企业的运作和扩张极为不利。企业必须根据自身的行业特点和业务流程，建立与战略相适应的组织框架，同时，明确各岗位职责。在此基础上，通过职位分析和人才测评，甄别四类员工。

2、明确特殊培训对象，加大特定培训项目投入

通过上述分析，特殊培训的对象重点应该是核心型员工和必要性员工。核心型员工通常受教育程度较高，对企业具有战略性意义。因其通用性技能本来就高，在人力市场上属于“香饽饽”，辞职可能大，只有通过大力开展特殊培训，不断强化专业性技能，降低其辞职愿望，才有可能留住他们继续为企业服务。必要型员工对企业有特殊的意义，也是企业核心竞争力的重要组成部份，企业也要高度重视对他们的特殊培训，以期固化其专业资本。至于转变型员工和焦点型员工，二者的专用性替代性程度高，企业不必对其特殊培训寄于过高期望。

3、做好特殊培训需求调研，制定特殊培训系统计划

特殊培训需求调研是整个特殊培训的出发点，决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训项目，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。需求调研可以通过调查问卷法、访谈法、绩效评估法和职位分解法等开展。具体说来，对于核心型员工，宜多采用职位分解法，适当限定培训范围，重点提供与企业具体战略、企业文化等个性化的、关联度大的培训项目。对于必要型员工，不妨多采用调查问卷法、访谈法，以提供贴近个体需求，尊重个体意志，体现个体价值的特殊培训。在需求调研的基础上，准确制定培训计划，具体内容包括确定特殊培训目标、项目、培训方式和实施培训进度，编制培训预算，确定培训师资。特别指出的是，对于必要型员工，完全可以采用“以老带新”、“师徒协议”的方式确定培训师资。

4、结合职业生涯管理，推进特殊培训迁移

培训迁移就是把培训中所学到的知识运用到实际工作中，从而实现更高的绩效。积极的迁移是培训价值的最大体现，也是企业实施特殊培训的终极目标之一。企业开展职业生涯管理，事先确定组织未来的人员需要，设置职业阶梯，建立关键人员配置体系和接替计划，有助于激励核心人才主动实现培训迁移，提升职业能力，挖掘自身职业潜力，为自身职业生涯发展做出努力。因此，企业的职业生涯管理对培训迁移具有重要的促进作用。尤其对于核心型员工和必要型员工，企业更应重视设计多维度的职业生涯通道，帮助其制定职业晋升路径，以职业成就激发其培训动力，以培训成果推动其职业发展，从而实现个人与企业的双赢局面。

5、开展特殊培训效果评估

开展培训评估的目的是对培训全过程进行科学诊断和准确评价，总结经验，发现问题，并为更好开展后续培训项目提供参考和借鉴，达到持续改进并不断提高培训质量的目标。一般对培训目标达成度、受训者满意度、培训转化度和培训效果持续度等四个指标进行测量评估，完整的效果评估包括反应评估、学习评估、行为评估、效益评估等四个层次。

五、结论

专用性人力资本将阻碍辞职，而通用性人力资本则促进了辞职，从该观点出发，不难得出以下结论：特殊培训将阻碍辞职，而一般培训则促进了辞职，投资特殊培训要比投资一般培训能够带来更多的预期收益。泉州民营企业要准确把握特殊培训与辞职之间的复杂关系，仔细甄别四类员工，“对症下药”，有针对性地、分门别类开展与岗位相适应的特殊培训，此举必将有效降低关键人才的流失率。

参考文献

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