医院人力资源管理

医院人力资源管理（共12篇）

医院人力资源管理 篇1

摘要：提及人力资源管理, 第一概念是企业的人力管理, 是大公司人力管理白领的专用词语, 感觉和医院等公共部门没什么关系, 事实并非如此, 科学人力资源管理作为现代管理模式, 它对医院管理的重要性日趋明显, 也逐渐得到医院高级管理层的认可。

关键词：医院,人力资源,管理

一、医院人力资源管理现状

1.医院人力资源管理观念陈旧。目前医院的人力资源管理从传统的人事行政管理逐步向现代的人力资源管理过渡。传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心, 而现代人力资源管理以“人”为核心, 两者存在着比较明显的区别。但现代人力资源管理继承和发扬了人事行政管理的经验, 取代传统的人事行政管理必将是趋势。

医院现存的人力资源管理仍停留在人事行政管理过程中, 大部分工作是处理日常职工的工资调整, 职称晋升、保险缴纳、报表的申报、数据的统计等事务性的事情中, 人事管理人员整日拼命于数据的统计, 标准的调整, 考勤的整理和劳动纪律的检查中, 管理的方法存在具体性、保守性和限制性的特点, 人事管理的实现主要是人事专干来完成。

医院高层管理者对人力资源管理意识上是重视, 不断强调人事工作的重要性, 是医院发展的动力, 但是在行政管理过程中, 只是把人事科作为进人出人的渠道, 把人力成本作为最大的一项负担来面对, 没有正确的科学管理观。

作为从事人事管理的专职人员, 理论素质参差不齐, 本身没有科学的管理理念, 对人力资源管理的内涵理解不到位, 继续学习不足, 只满足于完成现有工作任务, 不能创新的开展人事管理, 使人力资源管理其战略性、主动性、可开发性的管理职能不能得到充分利用和发挥。

二、人力资源管理模式单一, 效率不高

现代人力资源管理, 强调的是具有规划性的特点, 注重精细化管理、创新的可开发的管理模式。而医院现有的人力资源管理配置手段单一, 人事管理的主要职权集中在行政部门, 人事管理部门只是一个执行机构, 缺乏竞争的机制, 整体效率不高。

1.医院投入不足。现有的医院人力资源管理投入不足问题严重, 只有产出。从事人力资源管理的人力配置不足, 使管理人员在完成具体工作的前提下, 没有更多的精力搞创新和开发、培训。另一方面, 在人力资源管理人力方面的培训不足, 政策法规的学习, 新的管理理念的植入, 都是依靠管理者自学来完成, 在一定的层面上导致管理的先进性不足。

2.管理机制和体制限制, 人力资源管理先进性受限。医院作为国家事业单位, 财政给以实行差额或全额补款, 国有的体制限制, 使现代的管理手段不能充分发挥, 如人员没有自主招聘的权利, 导致医院人员招聘工作存在风险, 人力资源投入存在风险。

三、人力资源管理对策

1.转变和更新观念, 树立科学的人力资源管理理念。随着卫生体制改革向纵深发展, 医药体制改革的时代的来临首先医院高层管理者的观念转变, 是医院人力资源管理科学化的决定性因素。管理者是分级管理的模式, 每个层级的管理者都要从根本上转变和更新观念, 医院可以通过学习, 加强宣传力度, 提升职工和管理者的理念, 使其为现代化的医院管理服务, 让人力资源管理能够渗透到工作的细节中。

2.医院应加大投入, 改变现有人力资源管理现状。开展现代人力资源管理, 首先要有人力、物力、财力的支持, 解放生产力首当其冲, 人力的解放, 思想的解放, 势必要求财力的支持, 通过信息化手段, 完善人事管理, 建立人力资源的电子数据库, 运用现代的管理手段实行管理, 提升管理效能和水平, 促进医院稳步发展。

3.建立健全的制度体系和激励机制。激励是人力资源管理中的一个重要环节, 通过激励满足需求, 达成意愿和共识, 实现各自的目标, 人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施的贯彻落实, 无一不是在建立在健全的制度体系和激励机制前提下。实现发展, 包括组织发展、员工个人职业生涯的发展, 健全的制度和体制是重中之重。

4.人力资源管理部门人员队伍素质的整体提升尤为重要。人力资源管理的核心是人, 被管理者与管理者, 管理者的素质和理论基础有决定胜败的功效。管理者在推进人力资源管理的过程中, 对人的开发要有规划, 对组织的发展要有前瞻性, 通过运用医院文化、培训手段、员工个人能力的评价, 岗位评价等现代的管理手段完善薪酬体系设计, 建立现代的绩效考核体系, 通过细节管理, 实现现代化的医院人力资源管理目标, 达到推动组织发展的目的。

5.规范人力资源管理。现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上, 放在人力资源的培养和调度上, 人力资源管理是将传统的人事管理职能提升, 是将行政的员工控制工作转为实现组织目标, 是建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的规范化系统, 从而提升组织的核心竞争力。

现代人力资源管理注重的是员工的成长和价值, 关注员工的职业生涯管理、培训和学习是科学的管理手段。医院要发展, 必须建立与医院发展战略相一致的人力资源发展部署, 从而实现组织的战略目标。

参考文献

[1]佟野.“十一五”时期公立医院人力资源管理改革[J].现代医院管理, 2007 (1) .

医院人力资源管理 篇2

1.专业技术人员按职称:初级职称1万元、中级职称3万元、副高级职称5万元、正高级职称7万元。

2.行政人员按职务:科员及以下1万元、科级3万、副处5万元、正处7万元。

3.工勤人员：中级工以下(含普工)1万元、高级工3万元。

4.本科以下新入院职工5000元。

5.人力资源管理基金在职工办理退休(含内退)后连本带息一次性返还给本人。

临时工管理规定

在上级部门尚未明确临时工统一管理规定之前，为使我院对临时工的管理更趋合理，维护临时工合法权益，鼓励临时工刻苦学习，努力工作，经医院党委研究决定，对临时工工资、待遇及管理特作以下规定。

1.用工形式:分四类:(1)人事派遣;(2)职工子女临时工;(3)临时实践护士(有执业证书且能顶班者);(4)其他岗位临时工。

2.工资及待遇:前三类人员工资分为基本工资(学历工资)、工作年限工资、绩效工资。试用期一年。经考核合格，从第二年起发科室绩效工资的50%，第三年起发75%，第四年起发100%。卫生津贴、夜班费随科室发给。第四类人员根据不同岗位制定工资标准，卫生津贴、夜班费随岗位发给，无绩效工资。

关于违犯劳动纪律的处理规定

为加强工作人员的组织性、纪律性，提高工作效率，改善服务态度，增强社会效益，根据国家有关规定并结合我院实际情况，现制定违犯劳动纪律的处理规定。

1.工作人员必须遵守劳动纪律和工作时间，按时上下班，坚守工作岗位，做到不迟到、不早退、不串岗、不脱岗、不擅离职守和旷工，确有急事需要临时去处理的，必须向科主任或护士长请假，否则按照擅离职守的规定处理。违犯本条规定的，迟到或早退1分钟，扣发绩效工资10元，扣科室绩效工资30元，扣科室考评分2分，每超过1分钟按相同标准累加，科室考评分扣完为止。超过30分钟以上(含30分钟)按旷工1天处理。科内有1人当月迟到或早退累计3次以上(含3次)则扣本人当月绩效工资，扣科室当月一半绩效工资，扣科室考评分10分;串岗、脱岗者按照迟到或早退规定执行;当月旷工或擅离职守1天者，扣本人当月绩效工资，扣科室当月一半绩效工资，扣科室考评分10分;两天者再扣本人下月绩效工资，扣科室当月全部绩效工资，扣科室考评分20分。累计满3天者再扣本人当月工资，扣科室考评分30分;超过10天者按国家规定予以辞退。

2.工作时间应衣帽整齐，挂牌服务，态度和蔼，礼貌待人。不准酒后上岗、嬉笑打闹、喧哗、干私活、吃零食、打牌、下棋、玩游戏、看非业务书籍、带孩子等。违犯本条规定的，发现一次，扣发本人绩效工资50元，扣科室绩效工资300元，扣科室考评分5分。吵架、打架人员视情节轻重另行处理。

3.各科室要保持正常的工作秩序，管财、物、药品等重点科室，除工作原因外，严禁非本科室人员进入工作岗位。违犯本条规定的，发现一次，扣本人绩效工资100元，扣科室主要负责人50元，扣科室绩效工资300元，扣科室考评分2分。

4.严格执行排班和交接班制度，不准擅自替班和更改值班时间。发现一次，扣本人绩效工资100元，扣科室绩效工资300元，扣科室考评分5分。

5.严格执行请、销假制度，按规定程序办理审批手续。各科室指派专人负责考勤登记，逐日记录考勤情况，以备对照检查、核实。每月的考勤情况由科室负责人签字后于下月5日前报送人事科。(请假由科主任或护士长办理手续，销假由本人办理手续。)凡未按规定程序办理请、销假手续或每月五日前未将考勤情况报送人事科的，发现一次，扣本人当月绩效工资，扣科主任或护士长当月绩效工资100元，扣科室考评分10分。

6.临床医生门诊值班情况按照院政办字[2007]1号《临床医生门诊值班制度》文件规定执行。

医院人力资源的创新管理 篇3

关键词:用人制度;人力资源;管理

为了应对医疗体制的改革新方向,必须建立一支高科技、高水平、高素质的人才队伍,实现医院可持续发展。因此,通过专业、有效的人力资源管理,培养人、引进人、教育人、激励人、依靠人,成为医院管理者的第一要务。面对传统医院人事管理的诸多弊端,只有创新进取,找到一套适合医院特点、行之有效的人力资源管理机制,才能面对激烈的市场竞争。

一、建立公开、公平、竞争、择优的选人用人制度

在旧的医院管理体制下,僵化的人力资源管理,过多的行政管理干预,人力当作一项成本负担,给医院的发展和人才的发展带来诸多的障碍和弊端。

随着国家医药卫生体制改革的逐渐深入,面对激烈的医疗市场竞争,“论资排辈”、“任命定终身”的干部任免制度的弊端日益显露。1999年起医院实行人事制度改革,科室、机关所有中层骨干一律实行竞争上岗,具体措施有:首先,把“相马”变成“赛马”。从制度和机制上遏制跑官、要官的不正之风,防止用人的失误、失策;其次,把“少数人说了算”变成“大多数人决定”;最后,把“一劳永逸”变为“不断进取”。

二、建立职责明确、有效放权的岗位责任制

尽管有些医院按照卫生事业改革的要求实行了竞争上岗,由于没有形成科学的“大人才观”,对竞争上岗后的中层骨干缺乏激励和约束的长效机制,致使少数骨干上岗后出现有了岗位缺少责任感和危机感的问题。我经过艰难的研究探索,形成了一套比较完善的品成绩管理的“以能为本”的量化绩效考评体系。

(一)提出医院绩效考核总体目标

一是按岗位定绩效考核目标,使不同岗位员工明确、理解并接受这一目标;二是按目标定绩效考核标准和指标,使员工个人目标与科室、医院目标相一致;三是按标准定绩效,通过绩效反馈,使员工明确自己工作的优、缺点,进一步努力的方向,并对考核标准中不完善的地方予以修订;四是按绩效定方向,包括薪资调整、深入培训、职位升降、定职定级、转岗、解聘等。

(二)构建“以能为本”的“品绩管理”框架

首先是品行管理,对事业忠诚,对病人热忱,对同志诚恳,具有构建和谐社会的优良品质。其次是绩效管理,通过绩效考核评定人的能力和贡献。

(三)建立“硬性指标+软性指标”的绩效考核模式

实行医院对科室、科室对员工的院、科两级考核体系,并通过在绩效考核过程中动态修订和完善,形成科室、员工主要的绩效考核方案。解决了以往年终评先工作中长期存在而又难以解决的问题:一是扭转了评先过程中,靠汇报得票、凭印象给分的局面;二是扭转了评先中的“长期先进”或“轮流坐庄”的局面;三是扭转了互相争执,影响团结,矛盾上交的局面。主观因素少了,客观成分多了,真正绩效突出的单位脱颖而出,体现了公开、公平、公正原则,也使年终评先、分配有了客观的依据。在员工培训上减少了盲目性,员工通过绩效考核明确自己工作的优、缺点,确定努力方向,针对性地通过各类培训,提高自身素质,使员工价值取向与组织目标相一致,增强了员工的凝聚力和团队精神。

三、建立公开、公平、合理的薪酬管理体系

医院薪酬管理是人力管理中的一项核心内容,但最好的薪酬制度也必须与科学、公开、公正的绩效考核结合起来,因为只有进行科学公正的的业绩评价,才能给予员工与其贡献相匹配的薪酬。

(一)“以能为本”的分配原则

在原有分配基础上,根据确保国有资产安全、确保医院再生产投入合理比例原则,先后出台了具有导向性的六个方面的长效分配激励制度:一是在设立基本工资、保留个人档案工资的基础上;设立季度绩效工资;二是设立年终激励奖;三是增加职务津贴,增强管理者的责任感和使命感;四是设立学术职务津贴,对担任国家、省、市学术组织领导职务,担任硕士以上现职导师和国家、省级杂志编委等职务者,每月按标准发放学术职务津贴,以鼓励大家在努力提高个人学术水平的同时,提高医院学术地位;五是设立科研成果和三新项目奖,激励全员不断在技术、管理、服务中创新;六是设立“十佳”评比制度,被评上“十佳”者,给予出国考察奖励。

(二)是“以能为本”的长效激励和约束机制

按绩效,医院对科室,科室对员工分别按层级实行“金牌”、“银牌”、“黄牌”、“红牌”长效激励和约束,对绩效突出、全面达标、超标者,按“金牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职;绩效比较突出,基本达标、部分超标者,按“银牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职。绩效较差者,亮出“黄牌”,进行警示和戒免,按绩效情况削减激励奖,连续两次“黄牌”,免除职务;绩效差者,亮出“红牌”,扣发激励奖,免除职务。另外,出现重大医疗责任事故或者是经济犯罪等情况,实行一票否决。对于不断出现问题的实行累计减分,直至淘汰退出,主要责任人下岗,凡出现违法行为者,依法追究相关责任。

四、建立完善的福利和劳动保障制度

我院首先在满足员工社会保障的需求上下功夫。医院按有关政策并结合单位实际,为每一位员工购买了养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和住房公积金。做到“下岗”有失业保险;“离岗”有社会、医疗保险;“退岗”有社会养老保险,保证了人才队伍的稳定性,为医院各方面的发展奠定了良好的人力资源基础。较好地实现医院价值观与员工个人价值观的融合与渗透,使员工把个人追求与实现医院的目标统一起来。

总之,医院的人力资源管理是医院管理的核心环节。创新医院的人力资源管理的目的在于整合医院资源,提高医疗人员素质,保证人员规模,人员的素质和奉献精神符合医院的战略目标,进一步加强医院的核心竞争力,为创立医院的品牌形象提供发展基础,为进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。

参考文献:

[1]钟山.抓紧培养选拔少数民族优秀年轻干部[J],中国行政管理,2000,(10).

医院人力资源管理现状 篇4

1 医院人力资源管理存在的问题

虽然不少医院对人力资源管理都给予了一定程度的重视,但是由于各种方面因素的影响,在人力资源管理上仍暴露不少的问题。

1.1 重视程度不足

不少医院仍在沿用旧有的人事档案管理机制,医院领导对应用现代化人力资源管理措施的意识还很不够,创新管理方式方法的思维还较为落后,没有认识到应用现代化人力资源管理手段对于促进医院自身建设的优势和地位。有的管理者认为只要将日常性的业务工作处理好就行了,对人力资源管理过多关注是浪费时间。但实际情况却是,不同科室内部管理机制千差万别,医院自身又没有形成整体性的管理体制,这造成了不少医院人力资源管理效果很差。

1.2 人力资源配置不合理

人力资源管理的最终目的是通过科学有效的管理制度,使不同的人都能够放在最适合其发展才能的岗位上,以实现人力资源效果的最大化。但不少医院对员工优化配置并不够重视,不少员工进入医院后,其岗位就很难再发生变动,长此以往,很难保证始终保持积极向上的工作状态,在岗不尽责的现象较为普遍。有的员工岗位远远无法充分发挥其才能,缺乏必要的晋升转化通道,对医院管理层的怨念不断增长,这实际上是对人才的一种浪费。

1.3 绩效考评制度不科学

很多医院仍然沿用年度性绩效考评制度,以便对员工年度性工作做出评价。但这种考评制度合理性欠佳,太重于形式化,忽视了其针对性和实践性。不能对员工个体间的差异做出准确的反映,不能将员工真正的价值切实地反映出来,也无法客观公正地表现出员工的实际工作状态和水平。同时,此种考评结果也没有同员工的岗位调整、工作晋升等紧密联系起来,影响了考评的说服力。

1.4 人力资源内部挖潜不够

很多医院对人才都相当重视,将其作为提升医院品牌的重要手段,特别是在引进外部人才上不遗余力。但对于内部人力资源的充分挖潜却不够重视,总认为“外来的和尚会念经”。这直接损害了现有员工的工作积极性,使其看不到晋升发展的机会,人才发生严重流失就不可避免。长此以往,医院就会陷入人力资源发展上的瓶颈,甚至会产生倒退。

2 提升医院人力资源管理效果的对策

2.1提升对人力资源管理的重视程度

医院各级管理者必须充分认清人力资源管理对于提升医院自身现代化程度的重要意义,充分认清人力资源管理是提升医院整体人力资源水平、促进医院实现长远发展目标的最重要因素。要从医院自身的实际发展特点和目标为出发点,准确定位人力资源管理的各项内容,使其更加符合医院发展的最终需求,更加符合员工发展的现实要求,更加满足更多员工对于职业规划的期盼。同时,还要广泛征询员工对于医院人力资源管理制度的意见建议,将其作为完善管理制度的主要依据。只有这样,才能确保人力资源管理在医院内部唤起更多人的重视和肯定。

2.2 加强人才队伍建设

人力资源管理的根本目的是为医院建立起一支高效、有力的人才队伍,为医院实现长远发展目标保驾护航。医院应为人力资源管理工作储备优秀的管理人才,制订科学的、周期性的人才培养孵化计划,健全完善人才考评机制,建立竞争公正的岗位调整制度,健全人才自我发展提升的良性通道。通过“引进来、走出去”的办法,在引进优秀的外部管理人才的基础上,通过加强岗位培训,不断提升现有人力资源管理队伍的能力素质,使其更加符合医院对于人力资源管理的现实需要,推动该项工作更为有序高效。

2.3 优化绩效考评制度

医院必须对现有绩效考评制度予以优化完善,使其更加能够反映出员工真实工作成绩和状态。绩效考评制度应在确保合理、科学、公平的基础上,反映出员工全方位的信息,如工作成绩、工作态度、个人素质等,并最终形成可量化显示的评估结果,在严格执行落实之余,同员工个人成长进步紧密相关。另外,还应倡导将绩效考评结果同员工个人薪酬待遇联系起来,使那些真正踏踏实实工作的员工不仅“有位”,还能“有得”,能够切实享受到勤勉工作给个人待遇带来的实惠。

2.4 构建医院和谐文化

优化完善医院人力资源管理制度,不仅是要让每名员工充分发挥出其才能和价值,还要为医院树立和谐友爱的文化建设氛围。始终坚持“一切为了患者”的追求,大力崇尚“救死扶伤”的医院建设理念。在优化自身人力资源的过程中,始终将推崇良好的医德医风放在至关重要的位置上,自觉摒弃不正之风,以社会主义核心价值观理念打牢医院发展的防波堤。切实加强每名员工的奉献服务精神,通过良好的制度约束好每名员工的言行,通过和谐文化的构建夯实医院的未来发展基础。

3 结 语

加强对医院自身人力资源的管理,有利于进一步整合医院现有资源,提高医院自身的软实力,确保医院在竞争日益激烈的市场环境中站稳脚跟。同时大大加强医院员工队伍凝聚力,使医院整体实力迈上新的台阶。

参考文献

医院人力资源管理办法 篇5

第一章 总则

第一条 为适应医院建设发展的需要，进一步加强医院人员的管理，明确管理权限及程序，特制定本制度。

第二条 适用范围：本院工作的人员(含医、药、护、技、工及其他类别)。

第三条 医院人力资源部负责招聘、聘用、待遇、职级、档案管理等事项。

第四条 使用科室具体负责人员的思想、业务和行政管理工作。

第二章 人事管理权限

第五条 确定医院的科室设置和人员编制、人员的任免去留及晋级，决定全体员工的待遇。

第六条 设人力资源部，其工作职责为：

(一)负责医院人力资源规划，协助各科室办理人事招聘、聘用及辞退手续。

(二)负责人员的使用、培养。(三)管理聘用人事档案资料。(四)负责人员的绩效管理。(五)负责人员的薪酬福利管理。(六)负责人员的劳动关系管理。第七条 科主任的权限：提出科室人员需求计划；对所属员工的任免、考核、去留及晋降提出建议；建议本科室员工待遇方案。

第三章 人员需求

第八条 在结束前，了解各科室的人员缺编情况。第九条 根据各科室所上报的人数，以及医院的投资、经营方案，确定医院下一人员的规模和科室设置。

第十条 确定的人力资源计划，由人力资源部负责办理招聘事宜。

第四章 人员选聘

第十一条 各科室根据工作业务发展需要，经院领导核定的编制内增加人员，应按以下程序进行：

(一)进行内部调整，院长审批。

第十二条 各科室编制满后如需要增加人员，填好《人员增补申请表》后，报院长审批。

第十三条 上述人员的申请获得批准后，由人力资源部招聘所需人员。

第十四条 求职人员的应聘，应按以下程序进行：(一)报名。(二)考核。(三)体检。(四)录取。第五章 人员报到

第十五条 所有招聘录用的新员工正式上班当日先向人力资源部报到。

第十六条

(一)应聘员工可将档案转入本医院。

(二)须将毕业证的原件交由人力资源部存档，否则视为拒聘，员工离职时交还本人。

(三)应届硕士、博士毕业生可在毕业前签订《就业意向书》，在毕业后再办理相关手续。

第十七条

(一)报到当日，人力资源部应向新员工介绍医院的情况以及有关人事管理规章制度，并由人力资源部主任与其签订《试用协议》，一式两份，一份交由人力资源部存档，一份试用员工自留。

(二)办理报到手续领取下列资料：

1、员工手册。

第十八条 新员工办理完报到手续后，即到相关科室报到，并安排工作。

第十九条 人力资源部根据试用协议中的工作级别核定工资，一式两份，一份交财务科，一份由人力资源部备案。

第六章 轮转

第二十条 新聘人员一般有一年的轮转期。(一)新员工轮转期间按医院有关规定，可以请事假和病假。

(二)新员工在轮转期间旷工一次或迟到、早退累计三次（含）以上，即随时辞退。

(三)轮转期间发给本人生活费，标准由院统一薪酬政策确定。

第二十一条 轮转期的考核

(一)新员工在轮转期满后，新员工根据自身情况，实事求是填写轮转表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。

(二)科主任根据新员工在轮转期的表现，公正地评分并写出初核评语。

(三)人力资源部根据新员工在轮转期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。

(四)考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。第二十二条 正式聘用

用人科室根据考核结果决定是否聘用轮转的新员工。第二十三条 提前结束试用期：

(一)在试用期间，对业务素质高、工作能力强的可以提前聘用。

(二)在试用期内，出现重大错误或严重违反医院规章制度的立即予以辞退。第二十四条 考核结果的评定

考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准。

第七章 人员录用

第二十五条 正式聘用的新员工，由人力资源部发给人员聘用合同，由院领导与其签定人员聘用合同，一式两份，一份交由人力资源部存档，一份交新员工自留。

第二十六条 人员聘用合同三年签定一次。聘用期满，如不发生辞退和离职情况，将继续聘用。员工如不续聘，须在聘用期满前三十天书面通知人力资源部。

第二十七条 人力资源部根据人员聘用合同，填写工资通知单，一式两份，一份交给新员工本人，一份由人力资源部存档。

第八章 人员培训

第二十八条 为提高员工的自身素质和工作技能，医院举办各种培训，并鼓励员工参加各种专业知识培训。

第二十九条 员工的培训分为岗前培训、在职培训两种。(一)岗前培训由人力资源部负责，内容为：医院的过往历史，医院现在的情况，医院未来的发展方向。

(二)业务培训：集中学习技术操作常规、医疗文书书写、计算机操作以及各类人员职责、各项规章制度等；

第九章 人员管理

第三十条 人员实行岗位管理(一)自觉服从医院和所在科室的管理，遵章守制，按照规定的工作程序进行工作；

(二)保质保量的完成本职工作任务，注重业务学习，不断更新知识，提高业务素质；

(三)积极参加医院和科室组织的业务、劳动等集体活动；

(四)医院每年对人员进行一次综合考评，填写《人员考评表》，由人力资源部存档，并作为晋级、晋职、奖惩、续聘和辞退的依据。

第三十一条 人员的行政管理

(一)遵纪守法，认真执行各项法律法规和规章制度，热爱医院；

(二)在工作和生活中，仪表和着装整洁，保持良好的自身形象；

(三)严格考勤和请销假制度，不得无故迟到和脱岗离岗；

(四)爱护公物，自觉同不法行为作斗争；

(五)实行挂牌上岗制度，自觉接受机关、科室和患者的监督。

(六)人员的奖惩与本院干部相同。

第三十二条 严格遵守医院关于医德医风的各项规章制度。第十章 考勤、休假及请假

第三十三条 员工考勤、休假和请假应严格按照医院有关规定执行。

第三十四条 工作时间：实行每周五个半天工作日。第三十五条 迟到、早退或旷工

每次迟到（早退）30分钟以上的，按旷工（半天）处理。旷工一天扣除2倍的当日基本工资。当月累计旷工5.5天，连续旷工15天者,医院有权予以辞退。

第三十六条

(一)上班时间不允许做与工作无关的事,因公外出应请示主任。

(二)不允许员工从事第二职业或对外兼职活动,但鼓励员工利用业余时间参加升学考试、学习培训,提高业务素质。

第三十七条 加班：如因工作需要，需在非工作时间工作的，经科主任同意，可加班。

第三十八条 假期管理：为严格劳动制度,加强医院对员工假期的管理,对各种假期的申请和审批程序做如下规定。

(一)节假日：国家规定的法定休假日,参照政府机关规定执行。第三十九条 事假：须注明事假理由。

第四十条 病假：须持有医生的就诊单。员工因急病,不能及时提前请假的应于3小时内打电话通知本科室,并于上班后补填请假单。

第十一章 待遇

第四十一条 工资待遇执行全院统一薪酬政策工资标准，按岗位、职级类别确定。与院方签订劳动合同者，按合同执行。

第四十二条 员工待遇按照《医院薪资方案》执行。(一)员工的工资由基本工资、奖金、福利等部分组成。(二)特殊人才签定合同的按照合同确定的执行。(三)

职务工资依照员工所在职务的素质要求、工作量与责任的轻重而定，每年考核一次。

(四)工龄补助：在医院工作年满一年的员工，每年增加10元的工龄补助。

(五)奖金：每月及年终奖金按照《医院绩效考核办法》中的“奖金核发”执行。

(六)工作奖励：工作表现优秀者，在年终一次性发放相当于一个月基本工资的奖励。

第四十三条(一)员工工资发放日期：员工工资，采用月工资制，于每月15日发给（如遇节假日提前或顺延）。

(二)新进员工自报到日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。

具体计算公式为：

（员工基础工资+岗位工资）/本月的工作日总天数Х实际工作天数

第十二章 考核

第四十四条 员工的考核分为转正考核、年终考核，考核结果作为员工晋升、晋级（降级）、提职（降职）、奖金、罚款的依据。其中员工转正考核按照本规定中第五章规定的办法执行，考核则按照《医院绩效管理办法》执行。

第十三章 人员调动与晋升

第四十五条 医院可根据工作需要调整员工的工作岗位，员工也可以根据本人意愿申请在医院各科室之间流动。员工的调动分为科室内部调动和科室之间调动两种情况：

第四十六条 晋升制度:

(一)晋升主要是为提高员工的业务知识及技能，选拔优秀的人才，激发员工的工作热情。

(二)职位空缺或需要设立时，优先从人才储备库选拔。(三)晋升：分定期不定期(四)晋升操作规程：

凡科室呈报晋升者，科室准备下列资料：

1、《员工调动、晋升申报表》

2、员工的人事考核表

3、主任鉴定

4、具有说服力的事例

5、其他相关材料

第十四章 奖惩

第四十七条 医院对以下情形之一者，予以奖励：(一)保护医院财产物资安全方面作出突出贡献者；(二)业绩突出，为医院带来明显效益者；

(三)对医院发展规划或业务管理规范提出合理化建议，并给医院带来明显效益者；

(四)在某一方面表现突出，足为医院楷模者；(五)其他制度规定应予奖励行为。奖励方式有：一次性奖金等。

第四十八条 医院对以下情况之一者，予以处罚：(一)利用工作之便图取私利、贪污、盗窃、殴斗、诈骗、索贿、受贿、私吃回扣，违反医院财务制度者；

(二)不遵守医德医风有关规定，给医院带来不良影响者；

(三)医院遭遇任何灾难或发生紧急事件时，责任人或在场员工未能及时全力加以挽救者；

(四)在医院外的行为足以妨碍其应执行的工作及医院声誉或利益者；(五)恣意制造内部矛盾，影响医院团结和工作配合者；(六)怠慢、欺辱、谩骂、殴打患者，给医院形象带来损害者；

(七)玩忽职守、责任丧失、行动迟缓、违反规范、给医院业务或效益带来损害者；

(八)严重违反医院劳动纪律及各项规章制度者；(九)窃取、泄露、盗卖医院经营、财务、人事、技术等机密者；

(十)触犯医院其他制度记过处罚规定或国家法律行为；

记过处罚方式：一次性罚 第十五章 离职与辞退

第四十九条 员工要求调离本医院，应提前30天向所在科主任提出书面离职申请，在未得到批准前，应继续工作，不得先行离职，否则扣发该月工资。

第五十条 医院根据员工的表现，需要辞退员工，应提前30天通知被解职的员工。

第五十一条 人员合同期满，经所在科室和医院批准后，填写《人员辞职（退）审批表》，解除聘用合同关系。

第五十二条 有下列情况之一者，使用科室报请医院批准，可以解除或终止聘用合同：

(一)不履行聘用合同的。(二)违反医院规章制度或试用不合格的(三)符合解除或终止合同其它事项的。

第五十三条 有下列情况之一者，人员可提出解除或终止聘用合同：

（一）医院不能履行聘用合同的；

（二）经批准出国（境）定居、留学的；

（三）符合解除或终止合同其它事项的。

第五十四条 人员无正当理由，不得提前终止聘用合同。要求提前终止聘用合同，给医院造成损失者要适当补偿院方经济损失。

第五十五条 医院无正当理由，辞退人员的，应适当补偿其经济损失。

第五十六条 聘用合同解除后，人员所享受的各种待遇即行停止。

第十六章 福利 第五十七条(一)保险：(二)困难补助：(三)过节费：(四)工作休假：

(五)住院慰问：员工住院期间，视具体情况人力资源部组织人员慰问。

（六）生日慰问：医院对同一个月生日的员工，实行集体过生日。

第五十八条 本制度如有未尽事宜，可以随时做出合理的调整。

医院人力资源管理信息化浅析 篇6

【关键词】人力资源；医院；信息化；系统；

【中图分类号】R197 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2012）09-0539-01

人力資源管理的信息化建设已经进入普及阶段，人力资源管理系统广泛应用于很多单位，各种专门提供HRMS服务的公司也蓬勃发展，然而，在这个大环境下，关于医院行业系统的人力资源信息系统的建设还处于萌芽状态。目前市场上没有专门针对医院行业设计的人力资源管理系统软件。

1 人力资源信息系统是一种管理工具，是信息化的重要方面，所有的工作都是以人为本，信息化建设也不能脱离这一重要环节。通过建立人力资源管理，在职工进入医院后，管理者能准确掌握人力资源状况，为未来决策提供支持。利用人力资源管理系统，人事科可以对大量人力资源信息进行分类、统计和分析，产生定期的报告，如职工年龄、学历分布状况、工资分布状况、职工考核情况、报酬系统的激励效果等。简洁明了的人力资源管理报告，不仅提高了人力资源的管理效率，而且便于高层管理者从总体把握人力资源的管理状况。

2 医院人力资源管理信息化存在的问题：

2.1 现阶段，公立医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段。医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，还没有上升到人力资源管理战略的高度。目前人事部门的主要职责是根据上级主管部门的要求，完成全员聘用聘任、职称评审、年度考核、档案保管、人员招聘、人员异动、日常考勤等工作。医院人员众多、人员信息复杂、工作量大，难以找到头绪开始。

2.2 缺少信息化的管理理念。人力资源管理信息系统要发挥作用仅靠技术还不行，必须与先进的管理理念相结合。对于医疗机构，对医院人力资源管理信息化认识不足，认为可有可无。管理者要充分认识到用于人力资源管理信息化的投入产生的往往是长期效应，要更新管理理念，特别是高层管理者更应树立全面创新的管理思想。另一方面管理者还应积极参与人力资源管理信息化的工作中，充分重视和解决非技术因素，化解人力资源信息化进程中的阻力，保证人力资源管理信息化的顺利实施。

2.3 缺乏足够的资金支持。信息化管理虽能带来高效率，但是信息技术是一种高科技含量的产品，人力资源管理信息化的成功实施离不开相应的经济支持，软件的投入使用及数据系统升级维护都将花费大量的时间和资金。还有专业人员的系统培训都需要成本。一些组织不愿意过多的进行投资，开发难度越来越大，开发人员往往因为资金和经验所限，不能够满足用户提出的需求。因此作为医院管理者在投入各种医疗设备的同时也不要忘记对医院人力资源管理信息化建设的资金支持。

3 医院规模的扩大，分院区经济实体的增加、人事制度的改革、人员管理模式改变，给医院带来人数众多、人员管理多元化的特点，更给人力资源部门增大了管理难度。同时，为顺应医院的整体发展战略，人力资源信息的及时、准确显得愈发重要。医院管理的复杂化和逐步市场化对人力资源管理系统提出了更高的要求：（1）保证数据的及时性和准确性；（2）医院人力资源流动性增大，基本信息需要共享；（3）个人对信息知晓程度加强，能够自助查询个人相关信息；（4）员工管理跨度增大，希望能够通过员工自助，提高人事工作效率；（5）各职能处室、临床科室都具有人力资源管理功能，需要承担部分人事职能，通过授权进行人力资源管理工作；（6）人事部门处理人事信息的工作量激增，需要提高工作效率。（7）需要建立量化的工作绩效考核体系，以改变事业单位工作效率低下的弊病。

目前医院人力资源管理信息化建设主要实现了职工档案信息、人力资源信息、工资福利方面的信息管理，侧重于报表制作，很少有涵盖现代人力资源管理的主要内容：岗位管理、招聘选拔、绩效管理、培训管理、员工自助等，缺少现代人力资源管理理念，很少涉及人力资源战略决策、职业生涯设计、人力资源成本评估等战略性和开拓性工作。作为人力资源管理者和从业人员，要不断学习现代人力资源管理理念，加强业务培训，提高综合能力，把先进的管理方法运用于人力资源管理中。综上所述，医院人力资源管理必须依靠信息化手段，适应现代医院管理需要，提高医院人力资源管理效率，推进卫生事业发展。我们必须清醒地认识到人力资源信息化是医院人力资源管理的必然趋势，我们必须抓住这个契机，为卫生事业单位的人力资源管理奠定坚实的基础。

参考文献：

[1] 赵秀竹.卫生人力资源管理信息化建设之我见[J].卫生软科学，2009,(3):241-243.

医院人力资源管理 篇7

关键词：医院,人事管理,人力资源管理,转变

医院传统的人事管理, 重点是人事的管理, 强调管理与控制。现代人力资源管理, 重点是人力资源开发, 强调的是结合医院战略发展吸引、培养与留住人才, 不断提升医院的竞争力。在市场经济环境下, 传统的医院人事管理已很难适应医院发展需求, 亟待向现代人力资源管理转变, 建立和完善现代人力资源管理体制, 为医院加强管理、积累人才和实现可持续发展奠定基础。

一、医院人事管理暴露出的问题

1、管理理念落后

受计划经济和事业管理体制的影响, 很多医院的人事管理使用的还是落后的管理理念, 突出特点是将人看作单纯的劳动力, 对待“人”也主要是从医院成本角度出发。这样的管理理念直接导致医院人事管理仅仅局限于员工的招聘与录用, 考核与奖惩, 缺乏现代人力资源管理的人力资源开发与提升, 和当前医院面临竞争越来越激烈, 人才越来越重要的大环境不相符。带来的后果是对医院人事制度改革的束缚, 对于医院员工特别是重点人才的尊重不够, 难以真正留住那些可以为医院竞争力提升带来明显效果的重点人才, 不利于医院的健康发展。

2、绩效考核机制效率低下

除私营医院外, 现在的很多公立医院都有事业单位的外衣, 其绩效考核机制也沿用的是行政事业机关那套制度。具体做法是每年年底使用简单的表格进行绩效考核。这种考核制度, 一方面无法真实反映员工的工作绩效, 使建立在绩效考核上的薪酬奖金等制度出现众多不公平之处, 严重伤害医院员工的工作积极性。另一方面, 过于形式化的绩效考核, 不重视员工的平时工作绩效, 甚至使员工出现应付绩效考核的行为, 与现代人力资源管理绩效考核的意义相背, 不利于医院管理水平的提升。

3、激励机制不健全

在激烈的市场竞争环境下, 如何有效激励员工, 提高员工的忠诚度对于急需建立一支高素质员工队伍的医院, 具有十分重要的意义。但在大多数医院, 其激励机制并不健全。一方面, 激励内容与实际情况不相符, 所起作用十分有限。或过于重视精神激励, 或只讲求物质激励, 无论是哪种情况, 都使员工缺乏应有的动力。另一方面, 激励手段不到位。马斯洛的需求层次理论告诉我们, 不同的员工在不同的阶段其激励需求是不一样的, 但很显然, 现在医院的激励手段并没有考虑这一问题, 有一刀切的倾向。

二、加强医院人力资源管理的对策

1、树立以人为本的管理理念

时至今日, 医疗市场的竞争日益激烈, 归根到底, 要看医院所拥有的人才实力。因此, 必须树立以人为本的管理理念, 通过有效的人力资源管理, 吸引人才、培养人才和留住人才。一方面, 要营造的吸引力, 招聘更多高素质人才。另一方面, 要将人才当作医院最重要的资源看待。相对于有限的医疗设备、医疗场所, 人才的潜力是无限, 通过关心爱护人才, 使医院最宝贵的财富能够发挥更大的效用, 不断推动医院发展。

2、提高医院绩效管理水平

建立科学有效的医院绩效体制, 不仅可以使医院的薪酬管理更加公平, 员工更加忠诚, 而且也是实现将合适的人放在合适的位置, 发挥人力资源最大效率的重要基础工作。一方面, 要建立健全医院绩效制度体系, 从管理岗位到后勤服务岗位, 都应该纳入到绩效管理中来, 使员工自觉提高自身工作绩效。另一方面, 要加强岗位分析, 根据医院的实际情况, 明确各岗位职责, 并将岗位职责与职业风险紧密相连, 使员工能够获得更加公平的考核。

3、完善医院激励机制

激励管理是现代人力资源管理的重要内容, 要不断完善医院的激励机制, 一方面, 要加强员工需求分析, 使激励内容能够紧扣员工的需求, 最大限度地提升激励管理的针对性与有效性。有时候并不是需要物质的大额奖励, 关键看管理人员是否了解员工的激励需求。要构筑完整的激励机制的, 不仅注重工作条件、物质利益等外在激励, 同时还应该高度重视员工的精神激励。另一方面, 要保证激励机制的及时性, 奖励到及时, 同时激励内容也要随着时代的变化而有所不同, 经得起实践的检验。不仅要考虑到医院自身激励措施的历史纵向比较, 还要考虑到同行业因素, 当整个行业的环境发生变化时, 必须及时地调整医院激励措施, 从而保证激励措施的有效性。

三、结束语

人力资源管理是医院吸引人才、培养人才与留住人才的重要基础, 是医院赢得市场竞争的保障。医院传统人事管理在现代社会的不适应性已经显露无遗, 医院的管理者要从转变思想观念、树立以人为本理念、提高绩效管理水平、完善激励机制等各个方面全面提升人力资源管理水平, 实现医院与员工的共同发展, 为医院健康持续发展服务。

参考文献

[1]隗铁夫, 刘佳平.如何在医院管理中更好地使用激励[J].中国医院管理, 2006.10

[2]李燕.医院人力资源管理现状研究[J].管理世界, 2009.4

[3]尹红.现代人力资源管理在传统医院人事管理中的应用[J].中外健康文摘, 2011.8

当代医院人力资源管理研究 篇8

当今世界经济的发展已从物力资源开发为中心, 转向以人力资源开发为中心。人力资源管理开发已成为世界各国求生存、图发展的必由之路, 成为国家富裕、发达, 民族强盛的关键。随着国内医疗市场的不断改革, 医院赖以生存的外部环境已发生了深刻的变化。加入WTO使我国的医疗行业直接面对全球市场, 面临着与国际知名跨国医院展开竞争的严酷形势。国内医疗行业面对这种挑战, 必须要提升医院的人力资源管理水平, 重视人力资本投资, 调整管理体制, 加速医院的规范化建设。国外一些经济发达的国家, 例如美国、日本、德国等由于经济发展水平高, 人民对医疗服务的质量要求很高, 在全面的市场经济环境下, 医院的管理是完全企业化的模式, 医疗水平很高。

在现代科学条件下, 医学数学化的趋势以及高精技术大量进入医学领域, 医学更成为一门知识和技术密集型企业。医院作为高知识性、技术性密集的单位, 人力资源的管理开发更需要得到优先考虑, 但是目前卫生人力资源不足, 这在一定程度上制约了我国的卫生事业的发展, 人力资源管理开发显得尤其迫切而重要。

在计划经济体制下, 国家是全部经济活动的组织者和领导者, 国家计划是指导全部经济活动的主要工具, 医院体制虽然正在转型或者说已基本转型, 但是这种转型更多地表现在组织结构和具体的功能设置上, 而没有真正从意识形态上转变过来。而作为我国构建“和谐社会”的一个重要方面, 全方位的社会医疗保障体系的建设直接关系着普通居民的生活福利状况的改善。

二、人力资源管理中存在的问题分析

人力资源管理包含了两个重要概念:“人力资源”和“管理”。宝洁公司前任董事长Richard Dupree就曾说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下, 把我们的人带走, 我们的公司会垮掉;相反, 如果你拿走了我们的资金、厂房及品牌, 而留下我们的人, 10年内我们将重建一切。”由此可见, 人力资源在企业中的地位, 人的作用在现代企业中的作用和意义, 也是医院获得核心竞争力的关键。人才是生产力诸要素中的特殊要素。在现代企业和经济发展中, 人才是一种无法估量的资本, 一种能给企业带来巨大效益的资本, 人才作为资源进行开发是经济发展的必然。

由于我国特殊的国情, 决定了不能和国外一些发达国家的相比较, 医院的人力资源管理大多是结合医院具体的情况, 实事求是的分析和研究, 没有统一的体系结构。国有医院传统的人事管理与医院的经营活动相互分离, 人事部门作为一个非生产部门, 起着院长的参谋和助手作用, 对院长的决策进行绝对的执行。对人力资源和人力资源管理的重要性认识还没有提高到应有的高度, 没有真正树立起正确的人力资源及人力人力资源管理的观念, 这也是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。

管理体制僵化。医院仍受着传统的计划经济体制下的人事管理思想的影响。当前的医院人力资源管理体制普遍存在僵化的现象, 如目前许多医院还未真正成为市场的主体, 其运行仍然有行政部门的干预, 在市场经济的大潮中, 一旦有什么“风吹雨打”, 还得靠行政部门做后盾。而且缺乏科学的绩效评估体系。大多数医院仍然被国家列为事业单位, 医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度, 医院里不论什么专业, 什么层次的人员, 都在使用相同的考核标准, 所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统, 难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。医院的用人、报酬都是按国家的指令性计划进行, 用人和需求相脱节, 员工劳动所得与付出相脱节。仍存在着论资排辈、平均主义、舍不得智力投资、限制人才动等问题。

医护人员是医院正常运行的基础。拥有高水平、高效率的医护队伍是医院存在发展的前提条件。现代医疗要求院长重视对人的理解、沟通、增加感情投资, 改变传统的家长式管理模式, 树立全新的管理理念, 既要注意发挥好个人的核心作用, 又要有协作的“团队”精神。在战略性人力资源管理时代, 企业的人力资源管理者不再是一个重复繁琐资料整理、任免文件下达的部门, 其职责已逐渐从作业性、行政事务性工作中解放出来。企业人力资源部门已逐渐由原来非主流的功能性部门, 转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。

现在, 医院仍然被国家列为事业单位, 大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度, 医院里不论什么专业, 什么层次的人员, 都在使用统一的考核标准。医院人事部门仅仅是一个行政服务部门, 没有自己的职能, 不能进行相应的政策、制度的制定与修改, 不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务, 这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高, 客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。

另外, 医院在人事、分配制度上仍然沿用计划经济时代的制度, 人事管理制度也更多的是注重对人的约束, 而忽视了对人的潜能的开发, 把“人”作为一种成本进人经济核算, 忽视了人力资源的增值性等, 已远远不能适应现代医院人力资源管理的要求。有许多医院也采取了一定的措施, 但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系, 工资结构和工资水平, 还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人

三、医院人力资源管理的建议

提高企业经济效益放在人的背后, 管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型, 而是贯穿着激励、信任、关心、情感, 体现着管理者对人性的高度理解和重视。

(1) 策略性资源的观点改变

重新设计现行以财务导向的衡量方法和奖励制度, 强化人力资源策略之重要性建立“以绩效为导向”的管理模式, 降低企业的运作成本, 增加企业利润率。确定各部门和各职位的关键绩效指标, 将企业目标分解到部门和员工个人, 确保企业目标和个人目标的一致性, 强化执行力, 提高工作效率和员工的积极性、主动性;从而降低运作成本, 增加企业利润率;同时为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。 (2) 价值观的改变

任何制度、任何行为观念是主导, 要加强医院的人力资源管理, 必须首先树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展, 对人的认识也经历了几个不同的阶段, 比如农业经济时期把人看着工具, 工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物、后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源、知识经济时代把人看成主体。知识经济时代, 市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念, 人力资源是医院的战略性资源, 企业的其他资源都是人力资源的附属资源。

企业内部对于价值管理的整个观念改变, 愩杆运用内部能力把价值分配转为价值创造, 需与员工重新讨论有形及无形合约, 贡献人力资本和智慧资本, 引领组织创造价值。将员工视为才能投资者 (Talent investor) , 策略性规划学习, 为组织拥有特殊知识、技巧和专业技能, 系统性发展人力资源。

(3) 主管角色改变的观点

创造知识分享的环境, 建立方向感, 不只提供具整合的架构, 应建立由下而上策略主动权, 为每位员工的努力赋与意义对人力资源之意义。营造良好的医院人才发展的内外环境。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的主体, 要为员工提供良好的个人发展空间, 让他们获得事业上的成就感与满足感, 必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展内外环境, 要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。

建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关, 只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度, 并通过实实在在的实施, 选拔和使用到了与所需岗位相匹配的优秀人才才能为诸如薪酬待遇, 培训发展等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。

(4) 建立职责明确、有效放权的岗位责任制

医院要想有一个高效的运作机制, 必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置, 也就是说我们常说的要坚持按需设岗、精简高效, 做到岗位职责明确、任职条件清楚, 权限使用清晰。要真正做到这些, 必须把握好两个关键, 一是员工的能力要与岗位要求相匹配, 二是有效的放权。战略性绩效管理系统从根本上讲就是要求管理者去组织、激励、训练和指导相当平常的人去表现出尽可能高的能力水平。

(5) 做好薪酬管理

传统的薪酬体制虽然实施已有一段时间, 但是由于计划经济的原因本身还存在很多问题, 表现在:薪酬分配仍以资历为依据而不是能力和绩效为导向, 对经济和非经济的分配方式缺乏充分理解, 薪酬制度缺乏整体性和战略性等。经济学上, 薪酬是劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的综合。现代意义上的企业薪酬, 是指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和法定形式定期或不定期致富给员工的一种劳动报酬。

薪酬设计及管理作为人力资源管理的一项最基本、最重要的职能, 既是企业激励机制的核心部分, 也是员工最为关心的问题。企业薪酬体系设计是否科学合理, 不仅关系到员工个人的切身利益, 还将直接影响企业的稳定和生产经营效率。

(6) 做好员工的职业生涯规划

基于能力的人力资源管理体系主要包括以人员能力提升、改进为导向的任职资格标准构建、以能力为核心的人才选拔体系、以员工能力提升和改进为主的考核体系、以实现员工能力提升为目标的员工晋升职业规划和培训体系。

在市场经济条件下, 作为用人单位的医院和作为劳动者的员工, 都是平等的市场主体, 员工应聘到医院工作, 从本质上说双方的目标应该是一致的, 这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来, 实现“双赢”。

企业的短期计划包括:人力资源需求计划, 即人员补充调配计划;绩效考核与评价计划;员工培训开发计划;薪酬福利保险与激励计划;人事调配晋升与退休解聘计划;劳动关系调整计划;员工满意度调查计划等。

(7) 加强考评激励是谋求更大发展的需要

企业发展离不开人才, 通过有效的考评激励机制发现人才、留住人才是企业发展的需要;同时企业发展的市场竞争力和核心竞争力的形成, 也需要为人才培养营造一个良好竞争氛围, 通过有效的激励机制, 激发员工参与竞争的活力, 不断开发自身的潜能, 以达到“能者上、平者让、庸者下”的目的, 形成一个有活力有能力的团队。

考评激励是企业经营管理的保障工具, 是提高企业管理竞争力的有效手段.考评激励是以企业的经营管理目标和重点分解到各职能、各岗位的, 其结果是以业绩、成就评价为主, 员工实际完成工作的数量、质量及对企业的其他贡献直接与部门及员工的薪酬利益挂钩, 保障企业经营管理目标和重点的达成和控制, 有利于企业形成自身的核心竞争力, 提高管理水平。

四、结论

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行合理配置, 通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定, 员工的招募与选拔, 培训与开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工流动管理, 员工关系管理, 员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法, 对人力资源的获取 (选人) 、开发 (育人) 、保持 (留人) 和利用 (用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。要真正实现在传统人事管理模式的基础上向人力资源的纵深发展, 形成一套适合医疗机构改革和推动其事业发展的人力资源管理体系, 才能真正搞好医院的人力资源管理工作。

参考文献

[1]、石云华, 李强, 王小琳。医院人事制度改革的探讨。现代医药卫生, 2006年第7期。

[2]、吴磊。公立医院人力资源管理弊端及建立人力资源管理体制对策。现代管理科学, 2008年第3期。

[3]、谢俊明, 杨慕真, 徐一平。新形势下非营利性医院人力资源管理创新。中国卫生经济, 2006年第25期。

[4]、萧婉云, 温文沛。公立医院传统人事管理制度的改革探讨。现代医院, 2007年第1期。

公立医院人力资源管理初探 篇9

收录日期:2012年5月14日

随着全球经济一体化进程的加速和我国市场经济体制改革的不断深入, 人力资源的开发和利用在社会生产和生活中起着越来越重要的作用, 人力资本已超过物质资本和自然资本, 成为最主要的生产要素和社会财富, 成为经济和财富增长的源泉。由于人才的特殊性, 使得人才竞争的国际化进程也越来越快, 对人力资源的争夺成为当今各类组织关注的焦点。面对日趋激烈的竞争环境, 医院尤其是公立医院也不例外。公立医院只有把握掌握核心技术的人才的发展最新趋势, 并采取积极有效的应对措施, 才不至于在市场竞争中处于被动地位。

一、公立医院人力资源管理存在的问题

1、管理理念相对滞后。

作为不完全竞争的社会主体, 公立医院由于受传统计划经济体制的影响, 现代人力资源管理理念尚未完全深入管理者的内心, 还有相当一部分公立医院把医院职工看作是一种生产成本, 没有把人视之为一种无限可开发的资源或者说是作为人力资本来看。大部分公立医院人力资源管理者仍将管理理念停留在传统的人事管理上, 具体表现为:工作中存在着循规蹈矩、墨守成规、拘泥于执行现有的政策法规的现象, 工作缺乏前瞻性、主动性和创新性;在用人上注重人力资源的职前学历, 对人力资源的终身教育方面往往停留在完成相应的学分或为了完成职称晋升乃至加强医德医风教育方面;注重人力资源的医院本身的工作需要, 忽视人力资源的个体需求;注重人力资源的一般使用, 忽视人力资源的职业生涯规划与管理。

2、考核奖惩力度欠缺。

人力资源中的考核是根据设计科学合理的考评指标体系, 经过科学的考评程序, 给予被考评对象在一段时期内工作表现和业绩的一个正确的、客观的评价。其目的是使被考评对象能不断提高自身的素质并完善自我, 将组织目标与个人奋斗目标更紧密地结合为一体, 为实现共同愿景而努力。考评、奖惩工作是人力资源开发不可缺少的环节, 它将直接影响到人力资源使用的合理性和科学性。然而, 目前公立医院人力资源管理在很大程度上没有系统完整的、科学的绩效考核体系, 考评考核方法仍然有相当一部分是用较为简单的一些生产或经济指标来考核, 还不够科学;对工作态度、责任心、团队精神等在考核中很少涉及, 虽然有医德医风考评, 但是并没有与绩效真正挂钩;评估因素单一, 指标体系不合理, 考评结果与薪酬的挂钩率低, 绩效的优劣对薪酬的影响小, 对职务的晋升则影响更小。长此下去, 考核不仅会失去检查、监督的基本作用, 而且还会对人力资源的管理带来负面效应。有些员工尤其是护理工作者对薪酬现状不满, 难以有效激励他们积极地工作。这主要表现在:一是薪酬分配上不公平现象严重;二是缺乏相应的福利制度, 使她们没有安全感。此外, 激励手段单一, 忽略员工需求的多层次性, 以物质激励代替一切;忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要, 结果造成能人留不住。

3、人力资本开发和投资不足。

公立医院大多缺乏对人力资本投入的意识, 只顾眼前利益, 不舍得对人力资本进行投入, 怕“给别人做嫁衣”, 所以一般不轻易或者很少为个人投入培训资金, 有一部分公立医院, 由于培训制度不完善, 使一些渴望学习新技术、新知识, 想提高才能的员工得不到合适的培训机会, 而是被有关系或处于要职的人员抢占培训机会, 成为了培训专业户。还有许多院内组织的培训却表现得流于形式, 人们只是出于不被点名或责罚而不得不参加培训, 收不到任何成效, 可以说是劳民伤财。当医院运行中出现问题时才采用“脚痛治脚, 头痛治头”的方式, 追求短平快, 临时抱佛脚。培训方式和内容不具有新意, 不能充分调动参加培训人员的积极性和主动性, 考核脱离实际, 这样不仅不能帮助员工进步, 反而会造成员工对培训产生反感, 无法达到理想的培训效果。其实培训不仅是一种有偿投资, 更是一种双赢投资, 不但能够提高员工的主动性、积极性和创造性进而增加组织的效率和价值, 还能增强员工自身的素质和能力, 使员工价值得到最大限度地发挥。

4、岗位设置与人员配备不合理。

人力资源管理的人为性比较强, 在很大程度上信奉“情感经济”, 充分任用所谓的“自己人”, 认为只有“自己人”才是全能的、高效的, 才是最适合的。在员工配备上, 领导者个人色彩在一定程度上很有市场, 甚至在某些公立医院中, 财务等重要部门和核心职位都由“自己人”掌握, 论资排辈、能进不能出、任人唯亲、任人唯近的裙带关系现象普遍存在, 任人唯贤、任人为能鲜有涉及。岗位设置大多根据拿来主义、管理者个人经验或者某一时段内工作任务的数量来决定是否需要增加岗位, 随意性较强, 很少对所需岗位的人员素质做出适应岗位自身特点的要求。推过揽功、办事拖拉、溜须拍马大有市场, 甚至出现了“不能干、不会干的可以站着职位不干, 能干、会干的不干还不行”, 用人处理人大看特看是否有“背景”等典型官僚作风, “职工普遍反映”几乎成了领导决策的重要借口。公平正义在某些领导眼中显得那么渺小, 领导者个人倾向和意图则成了公平正义的量天尺, 领导则成了公平正义的代言人。

5、医院文化的凝聚力不够。

医院文化不仅体现了一所医院的价值和发展理念, 也是增强职工凝聚力、向心力不可或缺的有效手段。思想上达到共鸣, 愿景上达到一致, 才能有效地防止人才流失, 才能更大程度上激发人才的自身优势。在相当一部分公立医院中, 医院文化往往还停留在表面, 没有引起足够的重视, 没有形成系统的、有生命力的、具有自身特色的医院文化。员工缺乏观念和信仰, 对医院本身的认同感不强, 这往往会造成个人的价值观念与医院倡导的发展理念产生错位, 因此, 加强医院文化建设, 增强团队的凝聚力和生命力, 将是公立医院留住人才, 防止人才流失的有效手段。

二、公立医院实现人力资源管理创新的对策

1、强化人本管理, 实现全面发展。

人本管理就是以人为本加强管理。就是在管理过程中, 始终以人为中心, 充分调动人的积极性和创造性, 追求人的全面发展, 使医院效益最大化。人的全面和自由发展是人本管理理念的精髓, 更应该作为公立医院人力资源管理的核心。市场经济不断深入, 知识越发对社会进步产生巨大的推动力, 知识已经成为各类组织的战略资产极其重要的资源之一。人是知识的载体, 知识作为最重要的生产要素在组织中的配置、传播和商品化的过程, 实际就是对人的配置、培训和管理的过程。由此可见, 人力资源管理已成为一个单位或组织兴旺发达, 保持持久竞争力的关键。公立医院也不例外, 其要根据自己的实际情况, 在深刻理解以人为本的管理理念的基础上, 进行积极探索和大胆尝试, 创造出适合本单位的人力资源管理新模式, 充分激发人的活力和创新精神, 从而实现人的全面自由发展。

2、完善考核和使用机制。

我国公立医院改革进程需要各种各样的人才, 但从公立医院人力资源的使用效益来看, 并不是人才越多越好, 也不是人才层次越高越好, 只有积极地完善人力资源的管理、考核和使用机制, 才能发挥出人的最大效益, 这才是公立医院人力资源管理的最佳选择。在我国目前的经济体制和人力资源管理体制下, 一方面公立医院人力资源紧缺;而另一方面浪费人力资源的现象还非常严重。尊重人才, 首要的问题是杜绝人力资源的浪费。杜绝人才浪费, 就是要合理配置人力资源。首先, 要建立科学合理的人力资源使用机制, 建立公开、公平、公正的人才选拔机制, 避免任人唯亲, 努力做到人尽其才、才尽其用, 努力提高公立医院人力资源的利用效率;其次, 要完善岗位责任制, 实行考核结果和人才使用、选拔和晋升紧密结合的政策, 达到考评结果与奖惩相结合, 充分调动人的积极性, 发挥个人的最大价值;再次, 人力资源考核要注重实效, 坚持德、能、勤、绩、廉为主体内容的人力资源考核政策。此外, 还要建立优胜劣汰、能上能下、能进能出的人才竞争机制和科学合理的、激励能力强的、多元的薪酬分配体制。

3、完善培训体系建设。

通过教育和培训提高员工的素质, 是提高劳动生产率的重要途径。早在20世纪六十年代, 舒尔茨就指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见, 加强员工的教育和培训是提高劳动生产率的最有效途径, 也是组织人力资本增值的重要途径。公立医院要始终重视员工的教育培训, 要作为一件大事来抓, 加强培训工作管理:一是加强人力资本投资。充足的资金投入是创建人力资源培训的基本保障, 尤其是经济效益好的公立医院。应该将人力资本管理投资作为医院战略投资的重要组成部分, 在财务上给出相关预算, 并且对培训经费的使用, 进行严格有效地监督, 避免浪费、挪用现象;二是转变传统的培训观念。通过员工培训, 建立完整的医院文化和共同愿景, 切实将其延伸到员工的思想意识当中, 让员工真正感悟自身发展与医院发展的相容性和一致性;三是建立健全培训体系。围绕教案教材、师资力量、课程设置、培训资格控制和培训档案管理、考核等诸多方面, 建立起一整套培训体系。采取多种形式, 如与专业培训机构合作、聘用外部专家、派员工外出进修等, 充分利用外部的人力资源, 为实现医院目标而奋斗。

4、发挥文化的凝聚力作用。

“组织文化是组织在长期的运营实践中所凝结起来的组织价值观和组织精神, 其对组织员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。”公立医院利用医院文化的凝聚力来促进人力资源管理的效果提升是时代的需要, 也是公立医院本身的发展趋势。坚持“以人为本”, 将医院发展战略与医院特点牢固结合起来, 在适应新的工作过程中不断做出改变和调整, 同时形成自己独特的医院文化和持久的文化推动力。为此, 公立医院必须营造适合人才成长的内外部环境, 强化职工终身学习理念, 造浓学习氛围, 引导员工养成终身学习的自觉性, 加强学习型组织建设, 发挥文化建设的重要作用, 不断增强凝聚力、向心力。

摘要：随着我国市场经济体制改革的不断深入, 医院之间的竞争不可避免, 公立医院与公立医院之间、公立医院与营利医院之间、营利医院相互之间的竞争日益凸显。而院际间竞争说到底是人才的竞争, 是所拥有或掌握的人力资源整体素质的竞争。谁能拥有和留住高素质的人才, 谁就能在竞争中获得和保持优势地位。因此, 做好当前医院尤其是公立医院的人力资源管理具有重要的意义。针对当前公立医院在人力资源管理实践中存在的问题, 从树立以人为本的理念、完善人力资源管理考核和使用机制、加强人才培训力度、完善员工培训体系、加强医院文化建设来增强内部凝聚力等四方面提出相应的对策。

关键词：公立医院,人力资源管理

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[4]梁崔宇.论新经济与人力资源管理的创新[J].经营管理, 2011.2.

[5]霍雪峰.浅谈我国当前形势下人力资源管理面临的挑战[J].财经界.

我国医院人力资源管理研究 篇10

1 人力资源

1.1 人力资源的概念

人力资源是与自然资源或物力资源相对应的, 是以人的生命为载体的社会资源, 是指一定组织范围内人口总数量中所蕴含的劳动能力的总和。人力资源有三层含义:第一人力资源存在于特定的物质实体, 既一定数量和质量的劳动人口, 但人力资源并不是劳动人口, 而是劳动人口中所蕴含的劳动能力, 即人的体力和智力。第二人力资源涵盖了所有劳动人口的劳动能力, 对一个医院来说, 包括从最高管理层、专家、教授到最基层工作人员在内的全体员工的劳动能力。第三人力资源是构筑医院资源的第一要素, 是一切资源中最关键的资源, 是最活跃、最积极的生产要素。

1.2 人力资源质量

是指凝结在劳动人民身上的知识技能品格和健康等方面的素质与能力, 以及在人力资源开发与管理过程中所体现出来的工作质量和工作效果。

1.3 人力资源特征

人力资源具有主观能动性, 其开发与管理的主体是人及其组成的组织, 客体也是人及其组成的群体。正因为人力资源的这种特性, 决定了人力资源开发与管理的复杂性。人力资源的管理也要根据职工的个体差异, 进行不同的管理和培训, 从而提高职工自身的主动性和能动性, 为医院带来最大的效益。

2 医院人力资源管理

2.1 加强医院人力资源管理的重要性

人是生产力中最重要的因素。江泽民同志“三个代表”重要思想, 深刻反映了马克思主义关于生产关系一定要适应生产力、上层建筑一定要适应经济基础这一原理, 是在社会主义市场经济条件下深化对劳动和劳动价值理论研究和认识的根本思想武器。知识经济越发展, 人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越明显;生产力越先进, 高素质的劳动者就越重要。江泽民同志指出, “人才资源是第一资源”。这是对马克思主义原理的创造性继承和发展。人是生产力中最活跃、最革命的因素。当代医院管理是以人为中心的管理, 人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是医院最宝贵的资源, 竞争归根到底表现为人力资源的竞争, 戴尔·卡耐基就曾说:“假如我的企业被烧掉了, 但把人留住, 我20年后还是钢铁大王”。这就必然要求作为市场经济条件的医院必须高度重视人力资源的管理。

2.2 我国医院人力资源管理的现状

2.2.1 现代人力资源管理的理念尚未确立。

我国不少医院的人事管理人员对实行现代人力资源管理的重要性、紧迫性缺乏必要的认识。管理是一门严肃、科学的职业, 专业化程度要求很高、西方发达国家的医院管理的专业化程度较高, 80%以上医院的管理者和约50%以上的决策者接受过专业训练。而国内医院管理届接受过专业培训的人数不超过10%[1]。另据报道, 我国7省市299家医院的796名院级领导中也只有13%接受过管理学教育[2]。

2.2.2 缺乏人力资源的战略规划。

我国医疗卫生行业在制定发展战略时, 往往忽视人力资源规划, 也不考虑本单位的人力资源状况及人力资源体系能否有效的支持医院发展的战略, 人力资源与医院发展战略不匹配。

2.2.3 机构设置不到位, 缺乏专业的人力资源管理者。

目前大多数医院没有设置专门的人力资源管理机构, 其职能大多由人事科兼任。部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

2.2.4 强调管理, 激励手段单一。

大多数医院过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定, 忽视建立和健全医院的激励机制。单一的激励手段不能提高职工的工作激情, 职工使用效益没有达到满意化。

2.2.5 医院的薪酬管理误区。

我国的医院在薪酬管理中存在许多误区, 诸如职工付出的多少所拿的工资是一样的, 或者存在奖金制度, 但所得与付出不成正比。缺少对高尖技术人才的奖励。

2.2.6 医院的人才流失严重并缺乏控制。

在我国许多医院中没有现代人力资源管理的理念, 对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应, 而忽视人的才能的发挥。有的医院内部管理混乱, 职工职业生涯计划难以实现, 工作压力大, 缺乏职业安全感, 个别医院薪酬结构不合理, 工作标准过高等原因都不同程度地导致职工离岗。增加了医院人力重置成本, 影响工作的连续性和工作质量, 也影响在职职工的稳定性和进取心。

2.2.7 医院高尖人才资源匮乏。

医学院校本科毕业生不少, 但缺乏学科带头人式的人才, 在新的医学领域开展工作。

3 加强医院人力资源管理的建议

医院的发展一般来说, 其所面临的问题是复杂多变的, 如何有效解决上述困境, 顺应形势, 不断发展, 适应市场需求, 笔者认为, 出路就在于重视和实施人力资源的战略性管理。医院人力资源建设服从于人力资源战略, 人力资源战略为医院战略服务。医院战略作为医院的远景, 在抵达远景的征途中的不同阶段, 医院呈现出不同的阶段目标, 因此, 人力资源建设是一个动态的过程。在一个动态的变化中, 需要建立一个不变的人力资源基本框架[3]。

3.1 提高医院管理者的素质

一个人的能力是有限的, 特别是大多数的医院管理者并未接受过专门的医院管理的训练, 他们实践感受比较丰富, 而理论水平却比较缺乏。当医院逐步发展壮大时, 会觉得心有余而力不足, 通让那些拥有较多管理水平、技术的人, 由他们来进行人力资源管理。

3.2 解放思想, 转变观念

医院的领导者要解放思想、转变观念, 真正认识到人是医院的第一资源, 把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理, 认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事, 而是各级管理人员的职责, 为人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

3.3 广开入口, 建立多种招聘渠道及建立吸引人才的机制

作为一个想发展的医院而言, 要从战略高度, 树立人才储备意识, 要有识才的慧眼, 聚才的方法, 用才的胆略, 努力营造吸引人才的机制和环境。

3.3.1 在人才引进上, 首先要搞好人才引进规划。人才引进规划要跟上医院发展的要求, 要有前瞻性、战略性。

3.3.2 在人才引进结构上要科学合理, 既要有数量, 又要有质量, 年龄要形成梯形, 循序渐进, 每年都要引进一定数量的人才;把管理放在适当得位置上, 合理引进经营管理类人才。

3.3.3 在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段, 要主动适应, 积极走出去, 招聘到适合医院发展得急需人才。

3.3.4 在招聘过程中, 医院应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息, 了解他们应聘得职务和将要从事的工作。这样一来, 他们会对自己选择的职位感到更满意。

3.4 重点抓好人才使用性开发, 营造好用人育人机制

人才使用也是开发, 要抓好现有人才的使用性开发, 建立育人用人一体化的机制。

3.5 完善机构设置, 加快对人力资源管理者的培养

要设立专门的人力资源管理部门, 行使人力资源管理的职责, 使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养, 从目前情况来看, 医院可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟, 要在医院管理者中普及人力资源管理的理念和知识, 培养专业的人力资源管理人才, 并与职业资格培训密切联系起来, 使医院人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

3.6 全方位构建人力资源管理体系

人力资源管理是一项系统工程, 包括选人、育人、用人、留人等工作, 要加强和完善医院人力资源管理, 必须从全方位构建人力资源管理体系。

3.6.1 建立科学的管理制度。

3.6.2 建立科学的激励机制。 (1) 加强对职工的人文关怀, 给予职工充分的注意, 加强职工的归属感和对单位的认同感; (2) 可以考虑把工作要求和职工能力以及报酬适当地匹配起来, 通过充实工作的内容来激励职工; (3) 营造一个共同努力, 和谐共存的工作小组, 将满足职工的社交需要, 使职工保持良好的工作状态, 充分发挥潜能; (4) 实行职工激励差别化策略;物质激励和精神激励相结合。

总之, 职工的需求是多种多样的, 不同时期不同环境下职工的需求是不同的, 所以激励计划的实施须因人而异, 因时而移;不同医院或者同一医院不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。

3.7 走出薪酬管理的误区

树立现代的薪酬管理理念, 尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。

3.8 增强医院吸引力, 降低人才流失率

3.8.1 建立制度化约束机制。

3.8.2 内部管理规范化。要营造吸引人才的良好环境, 必须实现医院管理的规范化管理。它应包括两方面内容: (1) 管理者有较高的管理水平, 尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。 (2) 在人力资源管理各环节摒弃经验管理, 真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。第一, 要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。第二, 要进行工作分析, 明确每个岗位的职责、权力与工作标准。第三, 帮助员工制定职业生涯计划。

3.9 培养医院文化凝聚力

医院文化是医院员工在长期的建设发展和医疗服务中所形成的共同的价格观念、心理定势和行为规范。医院文化蕴含在医院的整体风貌、人员素质, 并时时刻刻影响着医务人员的思想和行动, 促进或制约着医院的发展。良好的医院文化能够优化组织结构, 优化经营决策, 使职工朝着医院共同的目标而努力, 是人力资源管理强大的推动力[4]。出色的医院文化所营造的人文环境, 对职工的吸引力, 是其他吸引物无法比拟的, 因为它张扬的是一种精神, 它打动的是一颗心。

人力资源作为医院的重要资产和一种富有活力与创造力的资本, 应以培育为主, 引进为辅的方法, 通过制度化加人情式的管理, 坚持多口进入, 快速提拔的途径, 以物质保障和精神激励相结合的激励方法来实现。我们相信, 人力资源管理必将在现代医院管理中受到更高的重视, 以人力资源为核心的现代医院管理[5]必将在激烈的市场竞争中处于不败之地, 最终赢得挑战。

摘要：随着我国经济转轨和医疗改革制度的逐步深入, 人力资源管理成为医院管理的重中之重。本文运用人力资源管理的理论和方法, 以三甲医院作为研究对象, 对其现状进行了分析和评价, 并提出了相应的建议, 冀其顺应医疗卫生改革和市场经济的发展, 增加医院可持续发展的动力。

关键词：人力资源,医院管理,人力资源管理,医院人力资源管理

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医院人力资源管理信息化建设 篇11

人力资源是一切社会活动的最基本要素，也是促进医疗事业持续发展的最重要条件，合理的开发和有效的利用人力资源直接关系到医疗事业的成败。网络技术的发展，促使了人力资源管理的手段和技术地不断更新，通过信息化技术进行地优化人力资源配置、提高人力资源管理已势在必行。

一、医院实施人力资源管理信息化的必要性

（一）优化人力资源管理流程，提高工作效率

传统的手工管理时期，人员招聘、计算薪资、职工考勤、档案管理等琐碎的具体工作都必须依靠手工操作，占用了大量时间，且效率低、容易出错。通过招聘管理、职工培训、职工考勤休假管理、职工职称晋升管理、职工岗位设置管理等信息管理模块的使用，规范了业务流程，缩短了工作时间，提高了工作效率，保证了人事信息数据地完整、准确记录。同时，利用信息系统的检索及统计功能，可以方便、快捷地获得各种统计分析报告，为领导在管理与决策上提供准确、全面、及时的信息支持。

（二）转变工作模式，增加人力资源管理的分量

人力资源日常性工作纳入信息化后，可以最大限度将人力资源管理者从纯事务性的工作中解脱出来，投入更能体现人力资源管理价值的工作中，增加人力资源部门战略管理角色的分量。人力资源管理系统可以使人力资源管理模式发生战略上的转变，从传统模式向理想模式转变。传统模式是以事为中心，重于近期或当前的人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于静态管理，被动的执行部门，很少参与决策。理想模式是从医院的发展目标出发，把人力资源管理作为实现医院发展目标的源头，制定人力资源需求计划，以职业规划、激励机制、绩效管理等方式推动人力资源的开发，从而达到医院各方面的增效，在实现个人价值的同时实现医院的发展目标。

（三）提供人力资源信息分析数据，使人力资源开发更具有针对性和时效性

人力资源开发具有极强的针对性和时效性，必须在人的储备阶段培养他，在人的使用阶段挖掘他，在人的黄金阶段重用他，否则就是对人力资源的重大浪费。人力资源管理信息系统的应用可以及时获取各种动态数据进行分析，如：人事管理模块分析、绩效管理模块分析、人员规划模块分析等，实测医院的人力资源现状并提供人力资源问题的解决方案。

二、医院人力资源管理信息化的现状

（一）缺乏统一、完整、通用的人力资源管理软件

1.信息系统功能单一，多系统并存

随着医院人事部门向上级部门报送各类人事信息的不断增加，上级部门也相应出台了各种信息软件，如：工资信息软件、岗位设置软件、职称晋升软件、人事档案信息软件等。虽然软件的使用在一定程度上提高了工作效率，但多个软件并存，又产生了新的问题，如：人员信息变动后需要在多个软件中进行变更，各软件信息不互通不利于信息的利用等。

2.信息系统仍以“人事管理”为中心，未发挥人力资源管理工具作用

我国信息化人力资源管理起步较晚，还处在起步阶段，在已实施人力资源管理信息系统的医疗单位中，绝大部分只是用于搜索职工信息、职工考勤记录、工资计算、人事档案信息记录等，软件偏重一般性，只能起到记录功能。作为一个管理工具，人力资源管理系统更重要的是能整理和分析数据，为决策提供有价值的报告，如：通过系统对医务人员职称晋升年限的提示，及时督促组织符合晋升条件人员晋升；通过系统分析各病区人员与实际开放床位比，进行人员合理调配，从而降低人力成本；通过人员结构分析，随时掌握紧缺专业人员需求情况。此外，现有人力资源软件主要是对人员基本信息进行的收集利用，与医疗业务部门脱节，缺少对医疗专业人员的培训信息录入及利用、人员发展规划设计等内容。

（二）医院高层领导对人力资源信息化建设重视不足

在医院的管理过程中，医院高层的工作重心更多地放在医疗质量、患者服务、资金运作等问题上，而对人员的管理仅停留在人员进、出及日常业务培训等方面。现在很多医院所谓的人力资源部，只是称呼上叫人力资源部，根本起不到人力资源的囤积、开发、管理作用，所从事的只是服务性、事务性的人事工作，忽略了人力资源工作的核心内容，即充分利用和开发医院已经拥有的和可能取得的所有人力资源。

（三）缺乏人力资源管理信息化建设的复合型人才

实施人力资源管理信息化，对人力资源管理人员的能力提出了更高的要求，不仅要有预见性、管理技能及管理的操作能力，还应具有较高的信息技术应用能力。目前，多数医院的人力资源管理人员由医疗专业人员或其他非人力资源管理专业人员构成，只掌握了办公软件的简易操作技术和上网搜索信息的能力，缺少了对人力资源信息系统的专门培训，这必然影响了人力资源管理系统的实施，也阻碍人力资源信息化建设的进程。

三、人力资源管理信息化建设的对策

（一）转变理念，推动人力资源管理信息化建设的开展

信息化不仅要做到方式的转变，更要有理念的转变。人力资源管理信息化建设不仅需要信息技术的支撑，更需要各级领导、人力资源管理部门和员工的共同努力。真正推动人力资源管理信息化建设的是人，软件只是帮助实施管理的一种手段。首先，需要医院领导层给予相当的关注并亲自参与；其次，人力资源及其他管理部门要充分认识到信息化是管理方式的一次深刻变革，需要有足够的热情，充分评估数据收集、整理的工作量和难度，充分考虑各个层面对数据的要求，扎实做好数据规范整理工作，逐步实现从对人、对事的管理向过程管理、程序管理的转变；再次，树立员工参与意识、民主管理意识，提高自身计算机操作能力。

（二）规范流程，促进人力资源管理信息化建设的实施

人力资源管理信息化建设，从某种意义上说是对人力资源管理流程、管理步骤的程序化。人力资源管理信息化建设首先要建立规范的人力资源管理流程，并在信息化实施过程中逐步完善流程体系，这样才能稳步推进人力资源管理信息化建设。

（三）完善系统，确保人力资源管理信息化建设的完成

专业的软件产品是实施人力资源管信息化的必备工具，一套完善的信息系统才能准确地统计与分析人事信息状况及变化。目前，多数医疗单位在推行医疗信息化的同时也自行开发了具有部分功能的人力资源软件，但这些软件多数是根据医院内部各部门的工作需要而开发的单一的、仅供本部门利用的软件，内容不够全面，利用率不高。应从医院的整体出发，开发一个包含所有关于“人”的信息系统，系统内不仅包括人员基本信息，还应包含人员进修培训学习记录、人员轮转科室记录、人员参与科研记录等等，各个数据之间可以有效地衔接，系统的数据由医院各部门及医务人员个人共同录入，各部门可根据权限设置提取、利用人员信息数据。通过系统，以单个人为例可查看其到院工作以来转科记录、进修培训记录，从而对其进行职业规划。

（四）提高业务能力，造就一支人力资源管理信息化专业化队伍

信息化建设不仅要求人力资源管理者具有人力资源管理技能、人际沟通技巧、良好的心理素质、持久的工作热情、顽强的意志力、团队合作精神等，还应具有一定的信息管理和信息系统专业知识。因此，在培养他们研究、预测、分析和沟通管理技能的同时，还应增加信息资源管理、计算机及信息系统方面的基本理论和基本知识培训，以提高从业人员的专业水平和业务技能。

人力资源管理信息化不仅仅是一种解决方案，也是一种管理理念的提升。它不仅给医院管理带来了有形的影响，更多的是无形的改变。管理成本的降低，效率的提高，业务流程的顺畅，沟通渠道的畅通，为医院和职工提供增值服务，最终实现医院的发展目标。

（作者单位：南宁市第二人民医院）

医院人力资源管理 篇12

医院药学人力资源管理，对于提高医院药学整体学科的发展，人员素质的提升至关重要。如何加强医院药学人力资源管理，提高员工素质，是摆在每个管理者 (药房主任/药剂科长) 面前的首要问题。管物-药品首先要好管人。现实工作中，一方面是有计划的引进受过高等教育的专业人才，并将其充实到各个关键工作岗位，着眼于从根本上解决员工素质问题，另一方面，就要充分运用现代企业管理的一种先进的新的管理理念—情感管理理念[1]，有效激活药房工作人员素质，提高药房工作效率与效益，提升药学服务人员水平和竞争优势。特别是在现有的在职员工中，深入挖掘，充分发挥其潜在能力，用其所长，避其所短，开发员工的潜力，让员工达到自己满意，管理好自己的境界。从而使整个科室处在一种职工满意、临床满意、患者满意、领导满意的和谐环境之中，员工在满意的环境中，发挥潜能，保持长久的工作热情和奉献精神，兢兢业业地干好本职工作。从而最大限度的为患者提供健康服务。

2 情感管理的内容

2.1 首先要热爱自己的员工。

现代医院药学以为患者提供直接的药学服务为目的的，因此要让患者满意，让自己的员工以为患者提供满意的服务为快乐，员工在日常工作中所表现出来的态度就是他们在工作中的感受，如果我们的员工快乐，他们也就能让患者快乐，如果他们不快乐，他们传达的就是不快乐，因此，管理者想要推动药学服务水平整体提高，特别是药学窗口服务水平，就要热爱自己的员工，通过对下属员工情感变化的细微体察，对员工在工作中遇到的困难和差异化的发展需求给予人性化的呵护和关心，对员工个人能力强，亲和力强的人予以重任，对个人能力差、亲和力差的人予以淘汰，对个人能力强、亲和力差的人限制使用，对个人能力差、亲和力强的人帮助提高后使用。将心比心，用柔性的管理思路和方法使自己员工满意。不要命令他们，而要让他们感到愿意为你做事。

2.2 现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

知人善用，了解每一个下级的能力、特长和爱好，合理调配，最大限度的发挥其功能，如:技术业务强的参与管理质量管理，质量考核小组;业务一般但性格外向，亲和力强，交际语言表达能力强的参与到投诉纠纷调解小组;工作认真，态度严谨，有责任心肯干任命为效期考评小组成员，这些人员的运用要注意对其公平性和公正性，不能厚此薄彼，引起不满。

2.3 让员工承担更多的工作责任，获得更大职位的提升的机会。

这样做一方面可使领导者从繁琐的事务中解脱出来，有利于抓大事，顾大局;另一方面对于员工工作的满足感，增进相互关系，提高工作效率大有好处。坚持发挥专长，让自己的员工承担更多的责任，要根据能力大小和知识水平的高低分配，不要以功过或资历授权，这样往往会耽误大事。承担更多的责任，首先要注意对于员工要分工明确，不能互相有重叠的工作;其次要责权清晰，利于其增强工作责任感。如承担不良反应监测员工作的同时可明确的告诉下属承担这些工作的责任，一年最低达标线，希望得到什麽结果，以及具体的要求，而且把个人的责任权利充分的告诉其他人;对于新进的员工可交给一些基本工作同时，夹带事务性的工作如考勤员，管理自己的考勤，排班员，安排自己的加班和休息，工会委员行使自己会员权利等承担更多的责任工作，对于核心员工、重点培养对象不定期的交给一些具有挑战性的工作，充分授权，自由发挥。承担更多的工作可使员工从中获得经验知识、给他们提供成长的机会，让其觉得科室有前途、自己在科室有发展，这样才能全身心的为科室工作，与科室荣辱与共，逐步构建科室的共同愿景。

2.4 适当运用公开的精神奖励和一定的物质奖励，也是情感管理的一种有效激励方法。

因为荣誉是人们或组织对个体或集体的崇高评价，是满足人们自尊的一种需要，是激发人们奋力进取的重要手段，对于工作中表现突出具有代表性的员工，给予必要的及时的荣誉奖励，如在会上、在院报上、在院里，在局里等公开表扬和宣传都是很好的精神激励方法，获奖者可以被邀请和高一层的领导共同座谈，请获奖者谈谈他们的工作和想法及所遇到的问题和需要帮助的地方，也可以在年终聚餐会上得到特殊的礼物等充分体现人性化色彩的奖励方法，这些都是对员工工作的赞赏和肯定。

2.5 管理者要加强自我修养，以人格魅力提升文化创造一个求真务实、实事求是的环境。

要与员工经常沟通，沟通要以真诚为前提，为防止问题和解决问题而做。员工工作的热情士气、积极性主要决定于员工与管理人员及几个员工之间关系，员工工作中最重要的诱因在于受到上司的认同和赞赏，因此经常性的沟通和交流是最有效的情感管理的方法。在沟通交流过程中，要细微入手、从日常做起，尊重第一、营造一个宽松的和谐环境。在工作队伍中，包容各种各样的人，文化素质，思想水平不一致是正常的，能宽容才能团结人，队伍才能兴旺，事业才能发达。当然严与宽相辅相成，严体现在要求严、纪律严、制度严。宽体现在制订管理制度时使制度体现一些必要的人情味。如科室节日登山制度、旅游制度、奖惩制度、病情慰问制度等都是情感管理的重要内容。

3 结论

总之，医院药学人力资源管理是集药学专业、管理学、心理学、社会学等于一体的综合管理学科，优良的药学服务来源于优良的药学团队，优良的药学团队来源于科学现代的人力资源的管理。随着现代企业先进的管理理念的引入，我们相信，越来越多的管理者会更加关注员工的变化和需求，有的放矢的改善领导工作。只有真正让员工们明白“与人方便即与己方便”的道理，才能真正体现“以人为本”的现代药学服务理念，在患者面前真正树立药学服务人员新形象。

参考文献