人力资源管理管理咨询

人力资源管理管理咨询（精选8篇）

人力资源管理管理咨询 篇1

人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析

发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

人力资源管理管理咨询 篇2

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

人力资源管理管理咨询 篇3

关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。

人力资源管理薪酬管理论文 篇4

引言

随着我国市场经济体制改革的不断深入，企业的竞争环境越来越规范，同时也越来越激烈。企业之间的竞争越来越集中在人力资源的竞争上，人力资源状况对企业的生存和发展所起的作用也日益增大。企业之间的竞争归根结底还是人才

的竞争，因为拥有知识和技术的人才是企业的核心能量，对企业的发展起着至关重要的作用。在人力资源管理中，薪酬管理是一项重要内容，薪酬制度在员工激励方面发挥着无可替代的作用。

1、企业薪酬管理的内涵

企业工资和薪酬具有激励作用和优化劳动资源配置的功能，员工工资或薪酬是指员工付出相关劳动，企业根据员工的劳动成效提供的劳动报酬。企业薪酬管理，是在宏观战略指导下，运用支付原则、薪酬策略等对员工薪资进行科学、动态、合理地分配和管理。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整等是企业薪酬管理的重点内容，保障了员工管理的效率、公平及合法性目标。

2、薪酬管理制度的重要性

现代企业之间的竞争对知识的依赖程度明显增强，人才作为知识的载体在企业中的地位也越来越突出。他们直接推动了企业的创新和发展，是企业当之无愧的第一资源。同时针对这些人员的薪酬激励制度也成为企业人力资源管理中的一个重要方面。它是企业实现高效管理的重要标志，对于人力资源薪酬制度的管理和调整也成为企业内部改革的一个重要方向。就企业方面来说，对员工薪资的合理设计与实施在企业人力资源成本投资中发挥的作用越来越明显。同时薪资发放也是财务成本的一部分，薪资的高低对企业员工招聘情况也产生了重大影响。一个合理的薪资水平和规范的薪资体系成为人才选择发展平台的一个重要依据。这里所说的合理性并非不切实际的高薪。对于一个企业来说，薪资水平设置的过高也不是理性的做法。因为这样不但增加了企业的成本，同时对于员工激励来说也不能起到完全的正面作用。因此企业应当在设计薪资水平时做到合理、公平、规范。作为一个理性的人才在综合考虑企业实力和发展环境的时候也不会仅凭薪资水平就做出判断。员工的行为和选择趋向同时也受合理科学的绩效管理制度影响。因此，科学合理的企业薪资管理制度对于员工来说起着积极的促进和规范作用，能够最大限度的激发员工的生产创造力和积极性。

3、现代薪酬管理的内容和目标

3.1、现代薪酬管理的内容

1)薪酬管理与绩效考核密不可分

合理的薪酬设计能够进一步完善薪酬结构，通常情况下，薪酬结构可以分为:岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。在整个的薪酬管理体系中，绩效薪酬起着重要的作用。对于员工完成的业务目标，通过绩效薪酬给予一定的奖励，也就是说，绩效薪酬往往与员工为企业创造的价值相联系。目前，在其他激励措施不完善的情况下，通过绩效薪酬可以进一步激励员工工作的积极性。通过设定绩效薪酬长、短期的比例，在一定程度上对员工实施不同的激励。因此，需要企业建立健全绩效考核评价体系，确保绩效薪酬发放的科学性，进一步发挥激励作用。

2)薪酬管理的公平性、公正性

薪酬体系作为直接、有效的.福利政策，在一定程度上能够激发员工的潜能。企业建立的薪酬福利体系是否公平、公正，决定着企业能否吸引、留住优秀人才，进一步影响自身的市场竞争力。在设置薪酬体系的过程中，一方面需要考虑社会的平均薪资水平、同行业的平均薪资水平;另一方面要考虑企业自身的承受能力，以及成本和效益等。企业员工判断和认识薪酬分配的公平感，是制定薪酬制度时首要予以考虑的。对于企业来说，其薪酬的公平性通常情况下，可以分为内部公平、外部公平性，其中内部公平主要是指在同一企业中，不同职务获得薪酬与各自的贡献成正比。在市场竞争中，提升自身薪资的竞争力，进而在一定程度上吸引并留住核心员工。

3.2、现代薪酬管理的目标

薪酬管理的目标是建立企业公开、公平、公正，内有激励性、外有竞争性的薪酬制度。可归纳为以下三个方面:第一，对内要保证公平性，包括薪酬分配的公平性以及薪酬管理程序的公平性。第二，对外要保持竞争性，能够吸引优秀的人才，保持员工的工作热情。第三，对员工要有激励性，利用绩效考核、人才评选、职称评定等手段充分调动员工的工作积极性和创造力，激励员工努力工作。

4、薪酬管理的“理性”与“感性”

4.1、薪酬管理的“理性”

(l)薪酬管理要以企业发展战略和核心价值观为依据。实现企业战略目标是人力资源管理体系的根本目标，薪酬管理的目标必须服务开人力资源管理这一整体，根据人力资源战略制定完善薪酬管理体系，以保证企业在管理上的整体一致性。

(2)薪酬管理要以完善规章制度为基础。企业支付员工薪酬受自身的支付能力所制约，企业在薪酬管理过程中，都要从自身的实际情况出发，选择适合于自己的薪酬支付方式，制定详细的薪酬规章制度和管理办法。

(3)薪酬管理以岗位价值为导向。岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据。岗位价值的推广和应用保障了薪酬管理的准确性和公正性。

4.2、薪酬管理的“感性”

(l)薪酬管理要给予员工满意、公平的感受。员工的公平感是其满意程度的首要体现。对外，薪酬的公平感来自于补人与市场薪酬的比较，为员工提供在社会上有竞争力的薪酬能有效的激发员工的满足感;对内，通过岗位价值评估，确定企业内部各岗位薪酬的差异，保障员工的工作热情。

(2)薪酬管理要考虑员工个人能力。“同工同酬”曾被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位知识复杂程度的提高，操作维护技术的难度增大等因素，“同工未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业对于特别优秀的人才要给予薪酬方面的倾斜，在员工得到物质和精神激励的同时，服务了企业的整体战略安排。

(3)薪酬管理要注重历史的延续性。企业的发展伴随着制度的变革，而涉及到变革，往往会出现要降低一部分人薪酬水平的客观要求。从“感性”的角度出发，可以采取延续历史的做法，保障平稳过渡，过渡期后采取岗位调动，竞争上岗等手段，慢慢使其薪酬步人企业统一的薪酬体系中。

5、现代企业工资薪酬管理的现状与问题

市场经济环境下，部分现代企业缺乏创新意识和竞争观念，工资与薪酬管理尚未形成科学高效的完整体制，企业薪酬管理存在着诸多弊端:

(1)企业工资与薪酬形式单一。受传统经济制度影响，很多现代企业的工资薪酬分配制度，没有真正体现多劳多得的分配特点，激励奖惩措施不明显。

(2)企业工资与薪酬结构模糊。石油化工企业的薪酬结构主要包括有:个人基本工资、绩效工资、福利津贴等。但是，通过长期观察，发现企业的薪酬结构已经出现失衡，主要表现为奖金和福利的平均主义严重弱化了奖金的激励作用，对员工工作的积极性没有起到很好的促进，反而会使员工主动性受到打击，同时，也易导致人才流失。

(3)薪酬涨幅过低。许多现代企业的工资薪酬结构僵化，工资长时间不变，影响员工情绪，导致工作效率降低，阻碍了企业的更快发展。

(4)薪酬管理缺乏激励性。虽然一些企业也针对薪酬管理缺乏公平性的问题采取了措施，对岗位的编制进行考核。但是企业的绩效考核并不健全，存在着很多的问题，考核缺乏科学的指导。考核的方式、标准和结果都只是流于形式。这种考核制度无法调动员工的积极性。

(5)薪酬管理理念相对落后。多企业进行实务工作阶段中，针对薪酬概念呈现出了较为模糊的理解。即将薪酬看做是相应数量的金钱，该类认识会给企业创建人力资源管理系统、完善薪酬管理形成一定的阻碍影响。当前，较多企业进行薪酬管理工作之时，支付给员工的通常为工资以及奖金。而在认识层面，则将高工资等同于对员工的高认同性与高满意度。因此，一些企业单位盲目的看重物质报酬。还有一些企业并没有重视对员工、劳动力进行岗位评估。在该类错误的薪酬理念影响之下，导致企业薪酬管理会存在一定困难。

(6)薪酬管理机制和福利体系不完善。我国的很多企业，都存在着不够重视员工福利待遇的现象。而且对福利待遇没有明确的规定，随机性比较大。这种情况会导致员工对企业的信任度不高。由于福利上的不合理，也会影响员工的工作积极性，从长远看，这种方式很容易导致人员的流失。

6、优化企业薪酬管理的对策

1)薪酬管理要符合本企业实际状况和特点。薪酬管理体制的建立、目标确定必须综合考虑企业内外环境，本企业的实际情况和特点，发展状态，经济背景，企业文化等因素。企业在稳定发展期，薪酬管理要考虑怎样留住人才;企业要开发新产品、开拓市场，薪酬管理要根据企业的经济背景考虑怎样引进人才等等。

2)薪酬管理与企业战略有机结合。薪酬的战略导向是将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来。在关注所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点，有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

3)薪酬层次公平平衡。企业在制定薪酬制度时，最重要的事情是正确评估各个岗位的价值，对全体员工确定合理的层次，薪酬差距即不能太大，也不能太小，是在市场调查的基础上，结合企业自身实际情况进行确定。

在设计薪酬制度激励方面要遵循相应的原则，同时要突出重点。拉开薪酬层次、合理反差，使员工产生更持久的量比竞争意识。薪酬差距不能太大，必须建立在公平基础上，在制定方案和实施的全过程中，体现公开、公正、公平。合理的薪酬设计方案应具有一种平衡性质。在薪酬构成方面保证员工有一个适当的基本工资，使员工没有后顾之忧。激励方面是短期和长期激励的平衡，个人与团队激励的平衡。

4)制定科学规范的薪酬体系。通过完善的薪酬管理体系的建立、绩效评估、考核结果与员工所得的报酬是直接挂钩的。绩效评估体系的构建包括工作细则和工作标准，使得薪酬管理有章可循、有法可依。保证薪酬的内外部公平，服务于奖惩与调薪、晋升与配置、人才招聘与选拔。

5)善于运用非经济性报酬。要充分发挥精神薪酬、福利等非经济薪酬的综合作用，具体就是由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个弹性福利制。在规划此种弹性福利制时，企业依据员工群体的背景(如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等)来设计，从而让员工与企业命运紧紧联系在一起。国有企业需要抓住这个机会，能在物质薪酬，尤其精神薪酬方面给予他们更多的发展机会，增加他们的挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业发展。真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引人才、留住人才、减少员工流失。

6)优化增资机制，优化法规体制

各企业单位应进一步明确合理的薪酬标准，创建优质的增资机制。针对相关行业以及工作岗位的薪酬管理、等级水平做好调查分析，细致的考核员工技能、业务，综合各类状况，在召开职代会的基础上，广泛听取意见，做出合理的决策，进一步优化增资机制。企业需要确定科学的薪酬标准，建立完善的增资机制。倘若单位薪酬管理同相关法律规范不一致，可利用调节管理体制的方法进行有效修正。例如进一步完善最低工资标准、调节休假标准等。针对法规同实际脱离的状况，企业单位可依据发展现状利用民主管理的方法设立规章体制，进一步优化补充法律法规。

7)优化资源配置，调整企业人才结构

企业通过采取调整员工工资和薪酬标准的方式，调整人事结构，促进人才合理流动，实现人力资源的优化重组。根据企业发展的需要，不同岗位存在劳动强度上的差别，如不合理优化薪酬管结构，必然会造成企业管理中人才资源配置上的失衡现象。

8)以团队绩效激励

以团队绩效标准为奖金基础，以效率、产品质量提高、成本节约为标准化奖金分配形式：团队内平均分配、根据基本工资按比例分配、根据成员在团队中的相对贡献分配团队绩效激励的优点有利于构建团队文化;减少员工嫉妒和抱怨;增加团队成员新的能力。缺点是搭便车;分配不公，影响团队的团结与合作。

结束语

人力资源管理实施薪酬制度要合情合理，符合时代发展的新要求，符合广大人力资源的既得利益。所以企业要根据自身的发展状况与未来的发展前景。企业要不断地创新薪酬制度，激励员工的工作热情，缩小管理阶层与专业技术人员的收人差距，让他们为企业做出最大的贡献，为企业带来更多的经济效益。

参考文献

[1]吴丹.人力资源薪酬管理探讨[J].现代商贸工业,,04:19-20.

[2]丛婷婷.针对人力资源薪酬管理进行分析[J].经营管理者,,29:126.

[3]宋界霖.浅论人力资源薪酬管理[J].人力资源管理,,01:81-82.

人力资源管理管理咨询 篇5

一、填空题：

1、人力资源的特点是主动性、时效性、可再生性。

2、根据时间跨度来划分，人力资源计划可以分为长期计划、中期计划、短期计划。

3、工作分析的步骤分为准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段四个阶段

4、面试文件主要有面试记录、面试评估表。

5、影响人际吸引力的因素有态度的相似性、需要的互补性、兴趣爱好的一致性。

二、选择题：（下列题中有一个或多个正确答案，把正确的答案写在括号里，选

错或少选不得分）

1、下面哪些人不属于人力资源统计的范围（D）

A、学生B、家庭妇女C、服役军人D、丧失劳动能力者

2、（BC）是工作分析的方法

A、排序法B、问卷法C、访问法D、因素分析法

3、（AC）是绩效评中的行为法

A、典型事例法B、书面法C、固定行为等价法D、图示评估法

4、（BD）是非量化的工作评价方法

A、因素比较法B、工作排序法C、海氏法D、分类法

5、职务形状是上山型的有（C）

A、办公室职员B、工程师C、销售经理

6、（A）是不变薪酬

A、基本薪金B、绩效薪金C、红利D、股票期权

7、用海氏法进行工作评价时属于诀窍的构成因素是（AB）

A、人际关系的技巧B、管理诀窍C、思维环境D、职务责任

8、属于有益——实质性冲突的是（A）

A、两个技术人员在产品设计时发生矛盾后使各自在设计时考虑得更周到

B、人力资源部两个负责人为制定一项新的人事政策而争执不下结果制定的制度未得到真正的贯彻落实

C、财务经理与采购经理的关系不好财务经理从帐目中查出采购经理的违法行为

D、员工因个人对上级不满而故意拖延生产导致交货延期

9、人的需要的基本特征有（ABCD）

A、多样性B、结构性C、社会性D、发展性

10、在进行薪酬设计时应遵循的原则是（ABCD）

A、公平性B、激励性C、竞争性D、合理性

三、名词解释：

人力资源：推动社会发展和经济运转的人的劳动能力

终身就业制：从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯

招聘：员工招聘是指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动

沟通：是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期获得客体作出相应反应的过程

股票期权计划：企业给予其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利

四、辨析题：（判断下列说法是否正确，并说明理由）

1、组织在选聘人员时，应该录用最优秀的人才。

错

2、组织中的冲突越少对组织发展越有利。

错

五、简述题：

2、人力资源、人口及劳动力之间的关系是什么？

课本3页：图1-13、建立新的企业文化可以从人力资源管理的哪些具体环节入手？

1． 人员调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动。将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。在一些历史沉积较深的企业内，尤其应 当注意通过新成员源源不断地加入组织来增强组织的活力。有些组织的传统文化已经对组织形成了巨大的束缚力量，这时也可以考虑通过引进最高层管理人员来冲击 企业的传统文化，带来企业的新发展。

2． 员工培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。

3．绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。换一句话说，可以在绩效评估和奖励中植入组织文化的因素，让员工在新文化的标准基础上产生企业所需要的新的行为。

4． 沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响．这种沟通过程可以是正式的，如：会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。

4、跨国公司人力资源管理的基本模式有哪些？

跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：

1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本**公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工 管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协 助调，工作的难度比较大。

2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。

3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子 公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。

4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网

络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简 单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其 其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的 人力资源管理政策之间进行平衡

工商管理人力资源管理论文 篇6

XX公司 人力资源管理策略

作 者： X 院 系： X 专 业： 工商管理 年 级： X 学 号：X 指导教师：X

答辩日期：

成 绩：

内容提要

竞争是如今社会的显著特征，随着经济全球化的发展，市场经济体制在我国进一步完善，“适者生存，弱肉强食”是现代企业发展的残酷写照。在知识经济时代，人才是企业得以发展的宝贵资源，企业想在同行中间站稳脚跟并不断前进就更要重视企业的人力资源。因此如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。本文在阐明人力资源管理的含义和职能的基础上，通过对XX企业人力资源管理中的现状分析，说明民营企业该如何改善其用人、留人、育人机制，最后提出民营企业个性化管理的对策。本文的研究成果，对于企业加强人力资源管理具有一定的理论和实践意义。

关键词：人力资源管理 现状分析 对策研究

-１

4.4 完善公司薪酬福利及绩效考评机制..................................10 4.5 外资企业管理资源不足，可实施人事外包............................11 结 论.......................................................13 参考文献....................................................15

-３

力资源管理论文又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只会付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。可见，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。

1.3人力资源管理的定义及其内容

人力资源管理（HRM）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现的一系列过程，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。XX公司人力资源管理现状分析

21世纪的中国一个很明显的经济标志就是外资企业的迅速崛起。一个外资企业是否能在其非本土之地占据一个重要位置，是否能够进行良好的运行，人力资源管理起着举足轻重的作用。然而，当外资企业进驻中国后，由于文化上的差异等各方面因素，人力资源管理并未随之进行改变，这给外资企业在华的运行带来了极大的阻碍。

人力资源管理缺乏长远性和部署性。许多外资企业在进行工作计划时，只把目标放在短期的销售额和赢利上，而忽视长远计划。正是因为这个原因，导致对企业员工的培养着重于短期内他们能给企业创造的利润，这将会使得许多人才在外企进行短时期的工作，而无法晋升为长期的更高层次的工作岗位。

在定位上，很多企业都没有把人力资源部门定位为一个战略合作部门。人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量，人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。现就苏XX公司的人力资源管理做一个现状分析。

2.1XX公司的基本简介

XX公司主要经营；许可经营项目：一般经营项目：等产品。

公司尊崇“踏实、拼搏、责任”的企业精神，并以诚信、共赢、开创经营理念，创造 良好的企业环境，以全新的管理模式，完善的技术，周到的服务，卓越的品质为生存

-５

3．1人力资源的战略规划存在的问题

外资企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。

XX公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小外资企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按XX公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，XX公司目前的中层干部大多数还是靠经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。

3．2人员招聘中存在的问题

人力资源管理的第一个环节是人员录用，这是企业发展的关键环节。在人员录用时，我们必须以企业文化为导向，引进的新员工必须是有潜力成为企业文化人的员工，也就是说是经过培育后能够成为企业文化人的人。因此，在设计企业的招聘政策时，要通过广告宣传、公关活动等策略，让招聘的人员了解本企业的文化，特别是公司的核心价值观。利用合适的测评手段，录用与本公司文化契合程度较高的人员。企业文化主管人员要参与制定职位“入职要求”。同时还要制定相应的员工发展政策，培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。

XX公司在招聘上，只做简单的发布招聘信息、筛选简历、组织面试，所谓面试，也仅仅是简单交流，无法深入，缺乏有效的甄选工具，再来对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实，所以员工试用期离职率相当高。员工招聘的流程是由行政经理进行初试，所招人员的部门科长进行复试，最后由总经理负责审核。由于招聘没有专门的人力专员，人力资源部门定位不高，职能发挥不充分，把老大显了出来，很多事情需要老板定夺，老板需要亲自出面做裁判，而由于老板的参与，更使得人力资源部门被动，于是，老板成了实际上的人力资源总监，职能严重错位。

3．3 员工培训和开发的问题

人力资源管理中的另一个重要环节是培训。通过培训，能将企业的价值观内化到员工的思想中，缩短员工的价值同化周期。因此，在企业文化导向的人力资源管理模式中，员工培训是重中之重。

在整个培训同化的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促使新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。

另外，员工的职能培训要与其职业生涯规划紧密结合起来。对员工的培训一定要结合员工的职业生涯规划，才能有的放矢。员工职业生涯规划是员工自身的一种内在需要，是员工自身价值的向往，员工的职业生涯规划既是其自身兴趣爱好的体现，同时也结合了企业的发展需要。任何-７

首先外资企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由外资企业人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

XX公司的企业人力资源战略规划可以从业务员着手，根据公司的计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将各渠道的生产能力和营销计划相结合，制定出合理的人力资源规划。

4.2 改进人员招聘中存在问题的对策

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。外资企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

因此，XX公司在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

4.3明确XX公司人力资源培训与开发的方向

构建与企业实际和发展相适应的培训体系现代的培训就是让员工通过学习, 使其在知识、技能和工作态度上不断提高, 最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配, 进而提高员工现在和将来的工作绩效。企业作为市场竞争的主体, 首先要明确企业发展目标。将培训与企业发展战略有机地结合起来。培训最终是要为实现企业发展目标服务的。所有的培训工作都要围绕着这个目标来进行。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距, 即确定培训目标。把培训目标进行细化、明确化, 则转化为各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性,越有利于总体目标的实现。所以, 认清企业近期和长远期的发展目标是什么, 从而确定培训的近期计划和长远期计划, 这样的培训才是“有用”的, 才是符合企业需要的培训。

成功的企业是构建学习型组织的企业。构建学习型组织, 一方面要做好对内部员工的培训以增强企业竞争力, 实现企业战略目标;另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来, 满足员工自我发展的需要, 调动员工工作的积极性和热情, 增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用是达成这一目标的前提条件。如果企业和员工仅仅依靠利益关系作为维系双方的纽带, 这种关系是经不起外部环境变化的考验的, 基于此基础的培训工作也不可能达到预期效果。只有在企业塑造起良好的、被员工认同并愿意去实践的企业文化时, 企业与员工之间才真正地具备了一定程度的凝聚力, 才建立了能保证实施企业战略的执行基础, 也才能使得员工愿意积极主动地运用培训所掌握的各种知识和技能为企业创造效益。从而提升企业培训的效果。

4.4 完善公司薪酬福利及绩效考评机制

薪酬是一个企业吸引人才的关键因素，因此，XX公司应根据员工的实际工作分量，合理安排员工的工资待遇，缩小员工的工资差距，提高销售人员和普通员工的工资。同时还应树立现代化的薪酬管理理念,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理,即从收入分配制度向人力资源投-９

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前中小民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民营企业的现实特点，降低管理成本，尝试改革企业人力资源规划、人员招聘、培训、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以苏州新金田机电技术有限公司为例，就其人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用，使外资中、小型企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。

参考文献

绿化管理企业人力资源管理探讨 篇7

1、人员组成的多样性和多变性

(1) 就大多数绿化企业而言, 绿化管理企业人力资源组成复杂, 就大多数绿化企业而言, 其人力资源的组成是比较复杂的。人员组成是比较多样的, 既有学历低, 但实践经验丰富的技术工人。这样的人员组成, 决定了绿化项目人力资源组成的多样性。

(2) 绿化项目一个显著的特点就是流动性强, 它没有固定的工作场所, 工作内容也随时间的推移而有较大的不同, 随着项目进展, 绿化项目对施工人员的需求也有很大差别, 这就需要根据绿化项目的实际, 不断的对项目人员进行调整以满足绿化项目的需求。因此, 企业绿化项目在人员使用上具有明显的多变性的特点。

2、人力资源的分散性和流动性

绿化项目一个显著的特点就是流动性强, 它不像一般的生产型企业, 具有固定的生产场地和生产部门。因此, 绿化企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。由于这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标, 对于自身价值的实现要求也有所不同。因此, 由他们组成的绿化企业人力资源系统具有相当的复杂性。

3、人力资源信息考评收集困难性

随着当前次发达地区对绿化项目的重视提高, 绿化项目遍布许多不同地区, 尽管现今通讯传输技术飞速发展, 但因为各种条件的约束及一般绿化企业人员考评力量的制约, 导致项目人员考评具有相对的片面化和简单化, 使项目人员全面考评具有较大的困难性。虽然目前的信息传输十分发达, 但是由于许多绿化项目的所在地相对较为偏僻, 加之绿化企业在信息网络建设方面还比较落后。

二、绿化企业人力资源管理对策

1、解析人力资源管理薄弱成因

(1) 管理认识不到位。企业的管理层和决策层没有从根本上认识到企业人力资源管理对企业兴衰成败的重要性与紧迫性, 也没有形成一套行之有效的人力资源管理制度, 缺少对企业长远发展规划的总体把握和控制。

(2) 用人机制不灵活。在人员的管理储备上, 一方面没有建立科学的选人用人育人机制, 选才视野狭窄。不能打破常规、唯才是举, 为优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境。

(3) 薪酬制度不合理。劳酬是否相符是员工判断自身价值的基本依据。绿化企业薪酬待遇偏低、不能充分调动员工的生产积极性与创造性, 这已成为绿化管理企业人才流失的最主要原因。

(4) 企业文化氛围不浓厚。企业文化建设与人力资源建设相脱节, 以至于员工与企业没有共同的价值取向和奋斗目标, 企业对员工缺乏感召力与吸引力, 员工对企业缺乏依恋感与忠诚度, 一旦企业陷入逆境、生产经营状况不佳, 或是员工自身价值得不到有效发挥之时, 离开企业、另谋高就也就成为员工理所应当的必然选择。

2、加强企业人力资源管理举措

(1) 将人力资源战略同企业竞争战略有机结合, 融为一体。企业在确定人力资源发展战略时, 首先必须清楚企业的远景规划和战略目标, 然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分, 对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

(2) 把员工培训作为解决人才需求和提高人才素质的有效方法。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及提高人才素质的有效制度。绿化管理企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训教育工作, 既要注重培训的内容, 又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要, 制定多渠道、多形式的业内培训, 以提高员工业务技能、职业素质和敬业精神。

(3) 创造新型的人力资源管理模式。人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;上级主管部门可以通过在企业内外提供有偿服务, 逐步演化为利润中心。

(4) 提高员工的福利与待遇。给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。

(5) 制定真正有效的激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分, 企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励广大员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性, 满足其成就感, 营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使员工更有效地进行工作, 帮助企业成功地实现战略目标。

(6) 以人为本, 热爱理解关心员工。热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业, 只有做到了让职工们认识到自己存在的价值, 让他们具备了充足的自信之后, 才可能与职工们产生内心的共鸣, 事业才能发展;关心员工要从两方面:一是关心员工的家庭;二是关心员工本身。

摘要：目前我国绿化管理企业多数还是以劳动密集型为主、智力技术型为辅的专业资质施工组织。随着我国绿化市场的快速发展, 绿化管理企业人力资源管理的问题和症结也渐次揭示和显现。具体表现为:其一, 管理方式落后。其二, 队伍结构失衡。其三, 人才流失普遍。这些绿化企业人力资源管理方面存在的问题, 同时也影响和制约着我国绿化企业的正常健康发展。人力资源管理涉及到人的思想、心灵, 只能通过更多的理性分析来对待人力资源管理问题;同时人力资源管理所产生的效益是无形的, 潜移默化的, 是通过物质形态表现出来的, 所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作, 并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合, 达到企业增值、员工增收的效果。

关键词：绿化管理,人力资源,经济效益

参考文献

[1]刘润刚、粟茂:《基于胜任力实证调查的HRM专业建设研究》, 《江西青年职业学院学报》, 2011, (03) :94-96。

[2]杨月坤:《高校HR专业实践教学体系的构建与实施》, 《职业时空》, 2011, (10) :47-49。

浅析人力资源管理中的人本管理 篇8

关键词:人力资源,人本管理,策略

人本管理实质上既是一个管理学研究的老问题,又是一个处于不断发展之中、不断丰富其自身内涵的新问题。纵观中国近几年的经济、商业、企业的发展,人力资源在未来的竞争中,将扮演愈来愈重要的角色。如何让每个人“人尽其才”就成为管理者的工作重点之一。企业竞争的实质就是人力资源的竞争,因此,加强人力资源的开发与管理是企业取得和维系竞争优势的关键要素。如何提高人力资源管理的水平,是一个关系企业战略成败的关键问题。

一、人本管理的内涵

人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践的总和,是与以物为中心的管理思想相对应的概念。广义上的人本管理不仅仅考虑到企业的经济效益,还兼顾到企业的社会责任;狭义上的人本管理则主要考虑企业物质资本所有者(即传统意义上的所有者)与人力资本所有者(即企业内部员工)的利益。

(二)人本管理即“3p”管理

亦即of the people、by the people、for the people。它们分别指“人与人才是企业最重要的资源”、“企业是依赖人进行生产经营活动的”、“企业是为了满足人的需要而存在的”。基于该理论,有学者提出现代企业管理的三大任务是创造顾客、培养人才、满足员工需要,其中“人”始终位列企业经营管理的核心地位。

(三)两层次人本管理

第一层次强调人在企业的一切管理活动中处于主导地位;第二层次强调通过企业管理活动锻炼人的意志、脑力、智力、体力,通过企业生产经营活动完善人的意志和品格、提高人的智力,增强人的体力,使人超越生存需要而获得更全面的自由发展。

(四)三层次人本管理

第一层次的主要内容是:人是企业最重要的资源,对人的本质和心理应该有正确的认识(如人性假设理论、激励理论),应该采取有效的制度设计和企业管理活动以最大限度调动员工的主动性、积极性、创造性。第二层次的主要内容除了涵盖第一层次的以外,还有:实行民主管理,鼓励员工参与管理;重视人才的选拔、培养和保护,加大企业人力资源开发和人力资本投资的力度;第三层次的主要内容在涵盖上述两个层次的内容外,有了更新的内容:企业的目标是为了争取合理的利润,企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务。

(五)五层次人本管理

即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理。该观点认为,企业的目标与员工的目标是一致的,所以应该采取职工参股、目标管理、公司内部市场化、合理化建议、划分核算单位等措施来鼓励员工参与管理。并且,企业应当注重培育自己良好的企业文化,促使员工在自己企业文化的引导下产生强大凝聚力,鼓舞士气。

二、人本管理对人力资源管理的现实意义

(一) 人本管理有利于突出企业员工的主体地位

员工是企业的基本要素之一,是企业的主体,这是人们在企业现实的生产经营中逐步认识的。20世纪80年代末,我国明确提出“职工是社会主义企业的主体”的观点,从而把职工在企业经营活动中的地位和作用的认识提到了一个新的高度,促成了以人为中心管理思想的确立,真正是把人看作是管理的核心,企业发展的主体,企业最重要的资源。

(二) 人本管理有利于企业员工参与民主管理

当今社会,经济建设已经步入知识经济的快车道,经济建设的外部环境优良,企业更应该建立优良的内部环境,确立以人为本的管理,突出员工的主体地位,这样就有利于员工积极参与管理。

(三) 人本管理有利于人性完美体现

不同时代,人性发展不同。在封建社会,人身依附是人性的鲜明表现,“三纲五常”正是人身依附的最有力证明。到了资本主义社会,虽然摆脱了封建社会的人身依附,但由于资本家拥有资本,劳动者只能依靠出卖自己的劳动力来获得报酬,这样“利己”就成了资本主义的人性的代表。现阶段,社会经济迅速发展,人的生活安居乐业,物质文明、精神文明同步发展,人的主体地位越来越明确,和谐发展越来越深入人心,这一系列的变化促成了人本思想的建立。

三、人本管理实现策略

实施人本管理,一定要理论联系实际,开展有的放矢的工作,理顺员工情绪,化解企业矛盾,从而调动员工的积极性,推动企业发展。

(一) 以人本管理为导向,树立新型的人力资源价值观

人是企业活力之源、竞争之本,企业应当将员工看作组织决策的出发点和归宿。面对经济全球化的冲击,当前我国企业在人力资源管理中,应转变传统的循规蹈矩、墨守成规式的人事管理观念,建立新型人才观。构筑人才高地,要使企业的急需人才引得进、优秀人才留得住,所有员工都能够施展抱负、大有作为。对于企业来说,要通过创造良好的工作环境、营造先进的企业文化以及提供合理的薪酬待遇等渠道,加大对人力资本的投资,促进企业人力资本的增值。同时,还应优化人才资本结构,充分调动各类人才的积极性和创造性,以相对少的投入求得尽可能大的人才产出效益。

(二) 以全球化为视野,构建科学的人力资源管理体系