工程项目物资采购管理

工程项目物资采购管理（精选12篇）

工程项目物资采购管理 篇1

在铁路工程项目建设中,购进的物资和相关的设备具有较高的技术质量要求,品种也非常的复杂,涉及范围也非常的广泛,采购数量也较大,如果采购管理工作做得不好,对于整个工程建设项目的进度、质量和成本等都会产生较大的影响,基于此必须对采购环节加强管理,让物资设备的质量得到保证,为整个工程项目建设的顺利开展与成功完成奠定一定的基础。

一、铁路建设工程项目下进行物资采购应该遵循的基本原则

适时、适质、适价、适量和合法是铁路工作项目中进行物资采购所必须遵循的五个基本的原则。所谓适时指的是采购要在规定的时间内进行,这个时间的确定应该是充分的考虑了具体的工程进展情况、整个采购计划、具体的市场环境变化等等,只有充分考虑了这些因素,时间的选择才会是最合适的,时间的选择才可能有助于实现成本的节约和工程的要求。采购的物资在质量上一定要符合具体工程的要求,不能过高,也不能过低,过低会影响到工程的实际质量,反之过高,也是一种资源上的浪费。适价应该是是物资购进的价格是最经济有效的。适量应该是物资购进的数量是符合规定的、优化的;合法应该是整个采购过程不能违反国家的有关法律法规政策规章制度等等。

二、科学高效管理供应商

1、审查合格供应商的资质。

经过评定的供应商,物资部需要建立《合格供方》档案,对这些供应商予以持续性的跟踪管理,每年至少进行一次正面的评价,确定供应商的资格是否继续得到保持,最终做出的决定需要获得项目经理的批准。(1)对于《供方评价表》(评价结果是必含项),物设部门必须予以良好的保留,如供应商获得了合格性的评价,这时就需要主管领导的会签,公司物设部就需要上报相关的资料予以领导审核,经过审核之后,供应商才能被列入《合格供方名册》。(2)对《合格供方名册》应予以动态化的管理,每个工作年度,选择单位、原评价单位还需要对原评价合格的供应商进行严格的复评,同时将日常纪录的供应商的供应情况记录到《物资供方复评记录》之中,按照公司具体的规定时间,呈报公司物设部。

2、运用绩效管理法对供应商的行为进行管控。

绩效管理可以被引进到对供应商的行为进行管控,这个管控主要发生在合作过程之中,管控评价的主要对象为供应商供货行为的优劣,绩效管理对于持续提升供应商的供货行为,获得良好的供应服务来讲,是一个很有效的管理方法和管理措施。

三、自采的组织与实施

自采的主要方式为公开招标,也就是在招标代理机构具备一定资质的情况下,在这些合格的供应商范围之内,进行招投标。在这个过程中,作为领导需要严把各种关键环节,比如制定招标方案、审查投标单位的资质、开标评标、定标等等,为了保证公开公正公平,这个环节还要尽可能的引进业主纪检监察部门的参与,为了实现效益的最大化,还可以让供应商之间展开充分的竞争,获取质优价廉的物资,对采购成本予以最优的控制。某些大宗物资可能会较大的影响到工程成本和工程进度,比如钢材、木材、水泥、油料等等,对于这样物资的采购,供应的货源绝对不能单一化,要留足充备的供应资源。但是供应资源的充备,也不是说供应商的数量越多越好,控制在2到3家最为适宜,这样既规避了采购风险,也引入了竞争,起到了很好的控制采购成本的效果。

四、采购成本降低的有效措施

1、采购预算的编制。

预算不仅为一个计划活动,还为一种基本的控制机能。采购预算编制的目的就是为了估测采购成本,规划项目资金,可以说引进采购预算管理有助于合理的配置采购资金,有助于合理的控制资金的具体使用情况,有利于让资金在一定合理范围内得到适度的调整。在实现了约束采购活动的同时,也提升了资金的使用效率,优化了采购资源,控制了采购成本。

2、建立市场信息灵敏的反应机制。

对采购市场的信息,如果业主没有充分及时地了解和掌握,采购工作就势必被延误,采购预算很有可能被超支,在成本控制方面,相关的优势就会失去,基于此,物资部需要及时准确地建立非常灵敏的市场信息反应机制,对市场的变化和动态发展予以准确地掌握,将主动权掌控在自己的手中。所谓灵敏的市场信息反应机制主要包括了同类物资的价格数据库、重要供应商信息数据库、供应商考核记录数据库等等,同时物资部对市场行情比较性的分析研究,完善的市场信息反馈机制的建立有助于物资部做出正确的采购决策、安排科学合理的采购计划、让采购方式尽可能的科学化、采购时间的安排也尽可能的科学严谨。

3、采购备料建立在具体的施工需求基础之上,物资的供应需求尽可能的满足施工进度的要求。

采购备料的工作是建立在具体的施工计划之上的,但是并非是备料的工作与计划之间不能有任何的出入,一般来讲,备料相比于计划,需要有一定的宽裕度,使得工程开展过程中如果发生了少许的变化,工程的整体进度不会受到很大的影响。对于库存的采购,要充分的考虑到现场的具体施工情况,在控制采购成本的同时,很好的满足工程施工的需求。另外,为了最大效应的使用资金,采购人员还应该充分利用手中的信息对相关资材的市场价格走向予以尽可能准确的预测,使得采购成本被更好的降低,比如在整个工程建设过程中,钢材和钢筋是两个重要的需要购进的大宗物资,投入到这两个物资中的成本会对整个工程造价产生较大的影响。在采购这样的物料的过程中,就需要结合市场的具体情况、工程的具体施工计划、建设单位本身的资金周转状况,合适的购进货物,避免外部环境对公司运转产生较大的负面影响。

五、结论

对于整个物资管理来讲,其中最关键和最核心的工作就是物资采购管理,物资管理在铁路工程项目开展过程中可以发挥资金结构优化、企业经济效益提高、成本支出被得到很好的控制的作用。基于此,对于铁路工程项目建设过程中,物资采购管理的工作需要得到加强和改善,这才是提高铁路运输效益、降低成本的关键性举措和重要的途径。

参考文献

[1]、宋玉卿,沈小静.采购管理[M].北京:中国物资出版社,2009.

[2]、董文卫.铁路物资采购方式应用初探[J].铁路采购与物流.2007(9)

工程项目物资采购管理 篇2

8、A-9）工程

现场材料采购、进场管理制度

现场材料采购、进场管理制度

一、总则

为规范项目建筑物资采购管理工作，确保采购物资符合设计规定的质量要求，降低公司开发成本，结合公司实际，拟制定本制度。

本制度结合公司项目开发的实际情况，依照“集中统一，合理采购，降低成本”的原则，适用于公司所有开发项目所需建筑材料、整机设备及其他材料的采购。

二、职责：

招标采购部作为组织材料设备采购的主体，负责物资供应计划、采购实施和相关控制管理工作，负责采购招标的组织和协助采购合同的审查、审定，负责供货服务商信息管理系统的管理。

1、招标采购部经理的职责： 1)负责招标采购部的日常行政工作。2)负责组织员工的日常培训工作。

3)负责审批及月度工作计划，并按计划执行。

4)负责对供货服务商的审核、评审、考察，参加对供货商的定期评价。5)负责审核《工程材料采购计划》。6)负责审核相关采购项目的报价表。7)负责与相应供货商进行竞价性谈判。8)负责审核相关采购合同。

9)审核材料付款申请书，并报上级主管审核、审定。10)负责材料入、出库的审批。

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11)负责定期组织对全库进行盘点，依照公司相关规定处理不合格品。

2、材料设备采购专干的职责： 1)协助部门主管做好日常行政工作。

2)负责编制及月度工作计划，并按计划实施。3)负责编制《工程材料采购计划》。

4)负责对供应商进行初步调查，制定《供货服务商信息表》。

5)控制报表及采购实施，并对采购的材料服务质量进行验证，形成书面材料供

主管领导审核。

6)负责组织并参加对供货商进行定期评价和考察。7)协助参与与相应供货服务商的竞价性谈判。

8)负责监督供货服务商合同执行程度，协同处理合同执行事宜，形成书面材料 上报。

9)确认材料付款申请书并上报审核、审批。

10)负责信息库管理工组并定期更新材料追溯性记录。11)负责对新材料、新设备进行市场调查。12)协助进行材料出、入库工作的开展。

13)协助进行全库盘点，依照公司有关规定处理不合格品。

3、材料设备采购实行公司直接采购（甲供）与我司定价、定规格而承建商自行采购（甲定乙供）相结合的方式。具体管理办法如下：

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1)依照与承建方签订的《建工合同》，合同条款中明确规定由承建方自行采购，我司定价、定规格的物资，招标采购部负责承建方自动材料的供方指定、价格认可和资金控制。

2)依照与承建方签订的《建工合同》，除合同条款中明确规定由承建方自行采

购的物资，原则上由招标采购部统一进行采购。其中含大型设备（电梯、给排水设备材料、电控设备、智能系统等）和其他材料（卫生洁具、入户门窗、电线电缆、装饰材料等）。

4、甲供物资明细：

在与承建商签订的《建工合同》中明确规定甲供和甲定乙供物资范围。没有明确规定甲供的材料，招标采购部依据实际情况提出意见报主管领导审批，决定是否甲供，并提前通知项目部、监理方和承建商。

三、采购计划：

1、招标采购部应根据项目总体规划和工程建设进度计划，会同相关部门编制采购供应计划。

1)工程开工前5天，由招标预算组人员提出工程材料清单，送交招标采购部。

2)施工单位在图纸会审后一周内，提出本单位承建工程所需材料的整体计划，经监理方和项目部主管人员审核后，报招标采购部。

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3)招标采购部对施工单位提交的整体计划，依照预算人员提供的材料清单进行

审核后，并汇总编制材料采购计划，提交主管领导审批。

2、施工单位根据工程进度提报季、月物资需求计划，计划包括：采购物资名称、品种规格（型号）、需用数量、用途和要求进场的时间等内容，特殊材料要附上图纸或样品及质量要求文件。计划以各承建方为单位，并分项目或栋号。所提交计划须经项目部及监理方主管审定签字。

3、招标采购部根据各施工单位提交的季、月度物资采购计划，结合公司的开发、经营计划，汇总编制公司季、月度的工程物资采购计划及资金需求计划，报公司相关部门审定，列入预算。

4、由于公司开发项目计划的调整或设计变更的原因，需调整物资采购计划时，由规划设计组提出意见，公司领导审批同意，交招标采购部会同相关部门一并进行调整。

四、物资采购

1、依照招标采购部编制的《供货服务商登记表》、《供货服务商询价明细表》，查询《供货服务商信息库》遴选合格供货服务商进行前期市场调。

2、招标采购部依照《供货服务商信息库》选择规模大、信誉好的合格供货服务商提供的质量、档次适宜，花色品种齐全的样品物资建立样品库，以备选用。

3、在参考《采购物资计划》和《供货服务信息库》基础上，依照“适时、适价、适质、适地、适量”的原则，结合相关市场调查，遴选出合同供货服务商并形成能够书面材料上报主管领导审核。

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4、采购物资时，符合招标条件的，按公司相关招标管理制度进行。

5、不符合招标条件的物资可采取询价采购和直接市场采购： 1)询价采购：

a)招标采购部经理指定询价人、询价采购的物资规格、数量。

b)询价人向从《供货服务商信息库》内遴选出的三家以上合格供货服务商 询价，并要求供货服务商以书面形式并盖公章确认最终报价。

c)确定符合采购要求且报价合理的供货服务商，形成书面材料报主管领导 审批，形成记录，进入采购实施阶段。2)直接市场采购

零星物资经批准后，可遵循“适时、适价、适质、适地、适量”的原则，直接市场采购或要求供货服务商送货。

6、依照公司招投标程序确定入围供货服务商后，由招标采购部组织对入围供货商进行考察、评审。其中评审分为如后相关方面：公司基本资质；公司生产能力；运输能力；储货能力；产品服务质量；维保服务能力；投标文件中明确优惠比例的可实现能力；本土市场占有率：业绩实地考核；市场美誉度。

7、物资采购合同或订单的编制按公司相关合同管理制度执行，并应包括以下适宜的采购信息：

1)产品质量要求、严守要求，可引用标准或提供规范图样等； 2)价格、数量、交付方式等；

3)可对供方产品、程序、过程、设备和人员资格提出批准和资格鉴定的要求；

4)可对供方质量管理体系提出要求。

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8、由承建方采购的甲定乙供物资在物资采购合同或订单签订前，须经监理方、招标采购部、项目部进行供方和价格、质量认可后方可签约。否则，不得投入使用和办理结算。

9、属非系统性的采购物资应确定三家以上的供货服务商；系统性较强的工程所需物资、设备可固定

一、两家长期供货服务商。

五、材料设备进场验收、校验和合同执行

1、招标采购部根据采购合同或订单的规定及施工单位提供的月度材料计划和进场时间要求，与供方协商进度及时间，组织物资进场。

2、所有进场物资必须提供以下资料 1)产品合格证； 2)质量检验报告； 3)与产品相关的技术资料。

3、物资进场后，凡涉及工程外观、功能的物资，由招标采购部组织项目部、监理方配合并通知施工方共同进行质量、数量验收；其他物资，由工程项目部组织施工方、监理方进行质量、数量的验收工作。验收合格后，施工单位开具收料单（注明品种、规格、数量等）并加盖单位公章，交供方。对整机设备等重要物资，由招标采购部根据需要组织设计方、项目部、监理方、施工方有关人员共同进行进场验收，如需在供方验证，则需在合同中规定时间和方式。

4、所有物资由监理方质量主管在项目部监督下进行抽样检验或封样送具备资质的权威检验机构检验，并出具相应的检验报告；未经检验或检验不合格的物资严禁使用。

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5、所有进场物资，有关人员同时在验收单上签字，并作为材料设备结算的依据之一，相关部门负责人办理相应手续。

6、供方供货过程中，招标采购部依照合同条款中的明确规定对供货服务商的合同执行力度进行监督，编制《供货服务商合同信息单元》注明合同执行、结算情况作为供货服务商评定依据。

7、合同执行过程中，如出现供货服务商违约或未严格按合同执行，招标采购部根据合同约定参照实际情况，及时形成书面材料说明上报主管领导并对违约供方进行评定。

8、合同履行完毕后，招标采购部依照《供货服务商合同信息单元》结合供货服务商合同实际执行情况形成书面材料上报主管领导审核，存档备案作为《供货服务商信息库》的有效补充。

六、物资保管、分发与结算

1、进场物资严格按照施工现场相关管理规范进行分类存放。

2、甲供物资验收合格后根据各承建商申请的品种、规格、数量直接分发各承建商或先行分发再分别验收。建筑材料应分类或建库存放，码放齐整并有相应标识。设备使用前按照使用说明进行保养和维护。

3、根据月度计划及供货服务合同执行情况，招标采购部按月将甲供材料、采购、分发、结算等有效证明文件提交相关部门审核后，与财务管理部门办理有关结算、付款手续。

4、招标采购部对物资供应服务情况随时进行协调、控制，并按期向主管领导提交书面报告。

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5、招标采购部健全供货服务商供应服务情况、质量情况、使用效果、价格变动情况，以及新材料、新设备的信息资料，完善《供货服务商信息库》，作为选择、评价及补充新供货服务商的依据。

论施工项目中现代化物资采购管理 篇3

【关键词】物资采购；控制；监控体系；信息化管理

1.加强质量管理控制，把好物资采购的技术关

（1）质量成本保证工程质量，是企业生存和发展的基础物资，是保证工程质量要求的一个基本单元也是工程质量保障的第一道防线，这就要求采购部门对进入工程实体的物资的生产厂家要进行多方的调查、评价、比较，然后筛选出符合单位要求的供货方，作为其合作伙伴这就要求在物资进货过程控制上，凡进入工程的实体材料，必须经过实验部门的严格检验、试验合格，即要求产品质量达到国标或工程要求标准后，方能让材料进入施工现场使用。在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程严格执行“谁采购、谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量规避不合格产品进入工地。

对分承包方材料质量控制尤其要严格，对构成工程实体的主要材料，由项目部统一采购管理，分承包方没有主材的采购资格，这样做避免分承包方为了眼前利益而选择质次价低的材料，造成工程主体质量问题。

（2）制定采购预算是在具体实施采购行为之前对企业采购成本的一种估计和预测，是对整个企业资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保企业资金的使用在一定的合理范围内浮动。在此环节需要注重以下5个方面。

1）采购数量的确定。需根据工程部提供的施工预算，对同类产品数量、规格进行汇总。

2）审核本次采购是否存在过多强调采购特定品牌或专利技术，避免因形成采购倾向性为实施采购设置障碍，或者采购数量不足，造成停工待料。

3）审核采购技术要求和质量标准是否符合实际需求，避免技术要求过高或过低，人为提高采购成本或影响采购物资质量。

4）审核描述采购标的是否清晰、全面，避免采购招标时因投标人响应标书不全面、不深入或出现临时变更技术要求等情况，对采购招标规范动作和顺利进行产生负面影响。

5）对企业承包不具备进行内在质量验收的物资，应审核技术文件中能否以使用时间、货物通过能力、可承担的货物起运量等要素客观描述物资应达到的使用寿命标准，为采购评标、合同验收和后期质量跟踪评价提供依据。

2.物资采购控制

企业或项目部在施工全过程中，施工材料费用约占施工总成本的60%左右，控制住了材料费就控制了项目总成本的绝大部分。施工单位要想控制施工总成本应高度重视材料管理和使用，加强管理减少施工过程中不必要的经济损耗。

采购控制采购需要开展的业务很多，必须对采购程序的各项业务进行职责分工，实行职务分离。加强对采购对象、采购量、合同签订、付款、货物验收、运输方式和配送等各方面的控制。要强化信息情报收集，引入竟争机制，净化采购渠道。对采购物资应本着“择优布点、货比三家、先近后远、合理定价”的原则，以降低材料的买价和运输费用。要加强采购人员的职业教育和管理，强化纪检监督工作，杜绝采购人员吃回扣、拿好处而不惜牺牲企业利益的不正之风。物资部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念，介理确定采购批次和采购数量，防止盲目采购和无计划采购。

2.1做好材料采购前的基础工作

工程开工前相关职能业务部门必须反复认真地熟悉和分析工程设计图纸，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确。在采购材料前物资部门应建立询价小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。

2.2实行材料招标采购

材料费是由材料单价（含运杂费下同）和消耗的材料数量两个因素决定的。其中材料单价高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求，材料单价就会下降，需求大于供给，价格就会上升；面对极丰富的物资市场，各种物资良莠不齐，多头采购容易造成质、量、价等方面的不确定性风险增加，工程质量、成本控制得不到保障，将会给企业带来很大的经济损失及连锁负面影响同时在质量同等条件下，小规模的采购不能得到大幅度价格优惠。因此，必须改变以前的购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料包括附材全部实行招标采购，选择同样价格但质量好或同样质量而价格低的同品种、同规格的供应商，以降低材料的采购单价。

3.构建现代化的物资管理体系和监控体系

3.1物资的管理体系

根据建筑市场的需要，目前大中刑施工企业普遍实行“集团母、子（分）公司、项目、施工作业队”的运行模式，与之相适应，企业的物资体系应由过去的层层设置物资管理机构和施工现场层层设立材料厂、库变为三级管理机构，即决策、监督、管理层（母、子/分公司物管部）？采购供应层（各项目部物管部门） ？耗物层（各施工队）。

3.2现代化的监控体系

一是强化财务对成本的控制。此工作人员由于自身知识所限，只有依赖于有关信息和自身的阅历对审核事项做出判断，从经济内容上看，不再限于原始凭证的完备及形式上，更应转移到数量和价格的真实性。二是全员参与监督。物资部门要接受广大职工的监督。每季度将主要采购物资张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门反映。

4.运用信息化手段实施物资管理

有序的物资管理信息流转是企业物资管理顺畅运行的基础。按照物资管理的内在规律，充分利用企业信息化手段，掌握物资采购技术管理、购置管理、供应商管理、采购计划管理、合同验收管理、采购价格管理、资质量和使用寿命情况跟踪管理、各项目之间物资的合理调拨管理、物资安全储备管理、废旧物资再利用管理、废旧物资处置管理等环节的工作动态，能够实时检查工作中存在的不足，客观、准确、及时地提出完善管理，推进强化物资管理内控体系，避免不当人为因素对物资管理造成的影响。要注重推进企业承包内部物资实物台账建设，以信息化系统为平台实现统一管理、程序控制、集中监督，在企业内部广泛公开物资供应商情况、物资品牌、规格和型号、市场零售价格、市场批发价格、对本企业承诺的优惠供货价格情况，提高物资管理的透明度，使物资采购成为企业承包管理的一项阳光工程。

5.总结

在路桥企业项目施工中，施工材料费用一般占工程项目总成本的60%右，因此，物资管理已成为成本控制的一个关键环节，它直接影响着企业的生存与发展改善和加强物资管理，降低物资成本，这对于减少整个工程项目的成本，增加企业效益，提高企业在建筑市场的竞争力有着重要的意义。

【参考文献】

[1]叶浩文.工程成本控制操作方法[M].武汉：武汉工业人学出版社，1996.

工程项目物资采购管理 篇4

1 加强铁路工程项目中物资管理的重要作用

物资供应属于工程施工企业在项目管理中的主要组成部分。工程建设材料质量的优劣, 会直接关系到工程质量的好坏, 也更关系到创优规划的最终实现。一方面, 工程材料价格的高低会对于工程建设成本产生影响, 最终会影响到企业的利润;工程材料是否能够及时供应到位, 也会影响到工程的整体进度;另一方面, 工程材料品种在使用中, 还会直接关系到工程建设产品的安全。所以, 怎样做好铁路施工企业项目的物资采购与供应管理, 也是应当引起高度重视与非常值得认真研究和探讨的重要问题。

2 铁路施工企业实施工程物资供应的基本模式

在当前, 铁路建设工程的物资供应一般存在三种模式, 即自购、甲控和甲供。甲供就是铁道部或者工程建设单位通过自行招标采购和供应专用的物资设备, 建设工程项目部不能够随意地进行调整。自购是建设工程施工承包企业完全依据市场状况, 自主地采购和供应各类建设物资设备, 材料使用所有都由工程项目部全权决定。第三种甲控则是指通过工程施工承包单位开展综合招标, 并在建设单位 (甲方) 的有效监督之下, 进行采购和供应。这类模式对于建设工程的造价、质量以及安全都会产生很大的影响。采用甲控模式 (除了一部分客运专线) 还是自购模式, 一般都是由施工承包企业自主决定, 但是施工项目的成本与利润与其密切相关。所以也更加引起企业关注。当前, 中铁工程与中铁建总的建设工程项目采取的主要的物资采购供应模式一般又可分成两种, 一种属于以自行组织采购为主, 以市场为辅;另一种则完全是进行市场化的运作手段。

3 铁路施工企业两种主要物资采购供应模式优缺点分析

3.1 以自行采购为主和市场化运作为辅的采购模式

该类模式一般是局内所承缆的工程, 针对甲控与自购而供应的各类材料物资进行内部市场保护, 全部的材料物资都是由局物资总公司来进行统一的调配, 并实行集中的采购与集中供应。专门设立该工程项目部物资采购供应站, 对于该部门人员一般进行动态管理, 负责该工程项目物资的采购、供应和管理。材料厂或者物资供应站要单独地设立银行账户与物资收支专户, 具体的产值与具体利润指标由物资总公司下达。此种模式的主要优点能够直接降低物资采购的成本, 从而提高了采购的效益, 有利于加强和较大生产规模企业的长期合作, 不仅可以保证物资供应, 还能够保证工程施工的质量, 更有利于实现规模效益, 也使工程项目的物资管理更加规范, 避免了资金和企业效益的外流现象。但该模式的缺点是难以提高项目物资部门管理积极性, 使项目部工作效率受到很大影响。

3.2 完全市场化运作采购模式

该采购模式完全进行市场化的运作的, 不论是外部物资供应商还是内部的物资供应商, 在同等的条件下都可以积极地参与市场竞争, 而不设置任何限制条件, 作为内部的物资部门, 参与不参与内部市场竞争, 可以自行决定。工程项目部完全按照材料物资的质量、价格和售后服务进行选择。有的甚至还首先选用外部物资材料, 然后才选用采购内部的材料。因为外部企业比较容易合作, 但内部却经常出现拖欠料款和推诿扯皮现象。该种模式的优点是工程物资供应市场相对开放, 因为材料价格的竞争因素, 非常有利于降低工程建设的成本, 并且工程施工项目部也有了更多地选择机会。但是其缺点是很容易导致企业效益出现外流, 当遇到施工资金不很到位或者物资价格上涨的时候, 作为外部的供应商因为利益关系, 就很可能会立即停止物资的供应, 从而会严重地影响到施工工期。

4 铁路工程物资供应模式的选择与有效管理路径

选择的供应商内部或者外部各有利弊, 一般应当选择以内部供应为主以及以外部供应为辅的模式。这是因为, 假如没有企业内部比较稳定的市场基础, 就不可能建立和大供应商牢固稳定的一级供应关系。不然, 企业在建筑市场的施工就会处处被动, 根本不能够做强和做大。但是假如有此强大有力的后方物资供应企业作为施工保障, 就必然会对强化施工项目的物资供应管理工作产生有效的推进。

作为施工项目经理部, 不论是属于内部的供应商, 或者是外部的供应商, 首先应当严格地挑选优质的材料。因为施工建设材料的质量是能够打造优质建设工程的前提, 更是实现工程建设安全的重要保证。其次是要有合理的价格。要在保证质量的基础上, 尽可能地降低材料物资的价格, 以最大限度地节约建设成本, 所以项目部应当挑选那些信誉高和服务好的优质材料供应商, 不仅要按时准确地实现定额供应, 而且在供应过程中, 如果出现各类问题, 还能得到及时妥善的解决。在考察供应商的实力方面, 应当选择那些有着较强资金垫付实力, 和较高的物资供应人员素质的企业, 而且还应有较强的装备技术实力。最后还要认真签订内容严密的合同, 防止出现任何法律上的纠纷和争议。

铁路工程的物资供应工作若要做强做大, 不可能没有内部市场。要加强内部的物资供应, 公司领导首先要高度重视, 主要的职能部门应当加强物资材料的监督和协调工作, 并且科学制定包括包括资金的运作在内的可以适应工程施工需要的现代化管理机制, 同时, 还要加强工程项目物资供应部门的管理, 在招标采购和现场服务方面, 努力做到交货及时、质优价廉和周到服务。另外还要努力加强企业物资供应管理人员的综合培养, 努力打造业务精、素质高、富有责任的协作高效的人才团队。最后还可以通过建立和健全有效的利益激励机制和模式, 以此实现物资供应部门和工程项目部的利益共赢。

参考文献

[1]卓丽群, 谈铁路施工企业内部物资管理[J].现代经济信息.2009 (06) .[1]卓丽群, 谈铁路施工企业内部物资管理[J].现代经济信息.2009 (06) .

[2]王李刚, 铁路建设项目工程物资管理有关问题的探讨[J].铁道工程学报.2011 (06) .[2]王李刚, 铁路建设项目工程物资管理有关问题的探讨[J].铁道工程学报.2011 (06) .

高铁工程物资采购管理探讨论文 篇5

1.1物资采购管理

高铁工程项目的物资采购管理工作是面向整体采购系统组织的管理活动。高铁工程项目物采购资管理不同于其他普通工程项目中的物资采购管理，其独有的特点主要为物资采购管理持续时间长、采购管理技术难度较高、高铁工程项目设备和材料采购种类繁多、数量巨大及采购管理所涉金额巨大，物资供给面向全球化，通用采购与专用采购方式并存。因此高铁工程项目如何实现响应快、低成本高质量的物资采购以及科学有效的管理模式，将对高铁工程项目成本控制、工期控制、质量控制产生决定性作用。

1.2供应商管理

供应商管理主要是指通过多种信息手段了解供应商，选择和开发供应商，进而使用和控制供应商的综合管理工作。做为新型经营管理理念，供应商管理可以通过互动的方式改善需求方与供应商之间关系，进而建立紧密的长期合作关系，最终实现企业与供应商的“双赢”。

1.3库存管理

库存管理就是以确保物资充分供应为前提，最大程度减少库存物资，以及为降低库存控制成本而进行的预测、规划、组织、控制等有效管理库存保证供给的一系列工作。此系列管理工作需要重点解决物资采购途径、采购时间及采购数量，这就要求管理者了解库存物资使用情况、剩余情况以及与采购商之间协调采购方式，从而合理有效管理物资库存，减小所占用的空间、资金等，为项目空间使用与资金周转提供保证。高铁工程项目与一般制造业的库存管理相比，主要特点，见表1。

2现状及问题分析

近年来，我国快速铁路网飞速发展壮大，至“十二五”末我国已经进入了高铁时代。高速铁路网高速发展的同时也不可避免的出现了运营事故，严重的危害了国家公共财产安全与人民的生命安全，给国家和人民带来了巨大的损失。

2.1物资采购管理现状

高铁工程项目的物资具有种类多、需求量大、运输里程远、技术要求及调配要求高等特点，正是因为高铁工程项目物资的这些特点，项目建设过程中对所需物资要求更为严苛。但实际工程项目建设当中，从业主到建设单位几乎无人重视项目物资采购管理的重要性，所采用的采购管理工作方式较为松散，并且在相关管理制度日益完善的情况下所采用的管理工作方式较为随意，因此此类工程项目物资采购管理水平亟需提高。

2.2存在问题及分析

高铁工程项目物资采购管理工作主要存在以下问题:(1)高成本。造成成本较高的原因主要是所采购的物资没有通过全面的市场调查而达到同类物资最低价格，或者因为存在人情价格、关系价格等物资大大提高采购成本。同时也可能因为采购项目负责机构部门冗杂而浪费人力物力财力造成采购整体费用较高。(2)采购效率不高。造成采购效率不高的原因主要包括物资选择时效率不高、采购方与供应商沟通不及时、项目信息共享不充分和采购周期冗长等。(3)项目资金利用率低下。高铁项目占用资金巨大，故一般资金都是施工过程分批下发给建设项目部，故合理的资金利用结构及高效利用率直接决定资金运营。当前工程项目普遍不能动态观察各种建设物资，再加之各部门之间信息沟通、共享不够，这样便造成项目资金利用率低下。

3物资供应商的选择

3.1物资种类的划分

由于高铁工程项目物资种类繁多，数量巨大，因此首先需要将物资进行分类，然后按照物资对工程项目贡献大小在区别对待不同种类的工程物资。为避免物资分类的盲目中惯性，本文建议采用定量细分的方法来分类。综合考虑市场价值、风险及物资成本，采用最终的评价值对物资进行分类，最终评价值的计算如下公式所示:Ｒi=∑kj=1wjρj，Vi=∑kj=1SjQj式中:Ｒi、Vi分别为风险/成本的评价值和价值/成本的评价值;ρi为各种准则对风险/成本影响的大小，由专家评价法确定;wi为各准则的权重;Qi为各准则对价值/成本影响的大小;Sj为各准则权重。

3.2供应商的评价与选择

选择最佳物资供应商是物资采购管理工作重要前提，同时也决定这高铁工程项目质量的好坏，高铁工程项目物资供应商企业必备条件主要包括高生产力、高技术水平、高管理水平和高服务水平，即“四高”。根据全面性、可操作性、实用性、可比性及拓展性原则进行供应商。

4结语

高铁工程项目中物资采购与管理的效率和质量直接影响着此类工程项目的工程造价、工程进度及工程质量产，故对高铁工程项目中物资采购管理工作的研究有着非常重要的意义。本文通过运用不同控制模型方法对工程项目中不同种类策略性物资库存控制进行研究，实际工程结果表明本文所采用的物资采购管理工作方法能有效提高高铁工程项目中相应物资采购的效率与质量，所得结论为今后同类高铁工程项目中物资采购与管理工作提供借鉴。

参考文献:

［1］杨彬．探索建设工程项目采购管理模式［J］．建材世界，2013(2):149－150．

［2］黄世雄．浅谈铁建施工企业物资采购管理工作［J］．海峡科学，2012(11):63－65．

［3］高玮．工程项目物流管理中存在的问题的对策及措施［J］．物流工程，2008(8):83－84．

［4］黄斌．项目管理模式下的建设项目供应商评价研究［J］．建设监理，2011(11):93－96．

工程项目物资采购管理 篇6

【关键词】水电工程；物资管理；策略

一、引言

国家对水电工程的投入力度逐渐加大，促进了我国水电工程的快速、持续发展。其中，物资管理是水电项目施工过程中的重要工作。虽然随着水电工程项目的发展，物资管理水平也得到了一定程度的提高，但就目前来看，仍然存在些待解决的问题。

二、水电工程项目中物资管理现状分析及改进

1.工作现状

在水电工程项目中，供货单位和施工单位会直接影响原材料的库存，对系统进行管理调控的上层管理部门是机电物资部，它将得到的供应链输出信息与施工方的物资需求进行对比，制定出相应的物资采购计划来对供应链进行调节，这个过程就是把实际情况与计划情况进行比较，寻找错误，进行修正的过程。

对物流系统进行控制理论的分析发现它由物资流程、输入信息、输出信息、监控部分等部分组成，其中，物资流程指正在进行的供应链的活动，输入信息指对流程会产生一定影响的管理信息，主要包括采购计划等信息，输出信息则包括施工需求计划、定额耗量表和实施绩效等部分，监控部分一般与参照目标进行比较，然后进行修正，控制系统的中枢神经是控制系统中的监控部分。

2.物资管理控制系统结构分析

在对信息管理系统的开发完成前，首先要将机电物资部门作为物流监控的部门，对库存数量和施工计划等信息与施工方的物资需求计划进行对比，制定相应的物资采购计划，从而有效的对供应链进行调节，这时候的系统是一个开环系统。

开环系统由于具有极强的灵活性和较低廉的启动成本，因此管理者可以通过自己的判断来对管理控制所需要的信息类型制定相应的偏差范围，这种控制方式可以使控制形式与工程管理物资调配一起随着计划和环境的影响而进行变化，但是相对一些控制工程量较大、物资比较多的工程来说，这种控制方式不具有高度的准确度和高效率，工作人员要经过大范围的数据统计才可以完成，耗费的人力物力过多。

3.系统结构的改进策略

控制系统在进行改进之后，可以自动的进行决策，从而为管理者快速提供更多的参考信息，方便了管理者的管理，管理者也可以随时取代计算机信息系统的决策功能，通过对控制系统执行情况的判断，来对控制系统的决策准则、信息库和参考标准进行微调或修改，修正反馈控制系统，有效的结合了开环和闭环两种方式，满足上述需求（见上图2）。

三、水电工程项目的物资管理控制现状及存在的问题

在水电工程项目中，由于对物资管理不够重视，就会导致物资管理工作人员偏少，严重缺乏知识面广、技术水平高的人员，这就导致水电工程项目的物资管理工作会出现了一系列问题，主要体现以下几点：

1.物资管理的重要性认识不够

水电工程项目的物资管理机制还不完善，主要表现在以下几方面：①物资的招标体系和物资采购的询价机制还不够完善；②材料和易损配件的计划不够准确，不符合实际的情况，这就容易出现材料积压或者浪费的现象；③资料和档案的管理没有制定统一的规范，没有制定系统的管理制度，在实际的工作中，也没有按照规范来进行定义和操作；④人员的管理上还存在不足，物资管理人员的安排过于随意，没有选择技术型知识型人才，这就导致安排的物资管理人员对施工环节的重要性认识不够，不能明确的按照物资管理人员的责任和权责来进行物资的妥善管理。

2.物资采购招标管理流程不规范

第一，由于水电工程施工中材料的采购范围十分广，使用的物资材料也较为复杂，且现如今的物资供应市场缺乏物资供应的相应规范，这就导致施工中一些会影响工程质量的材料缺少国家的统一标准，从而导致了企业现行的物资材料招投标采购流程和规范没有很强的可操作性。第二，我国对水电工程的施工实行终身责任制，可是由于物资采购缺乏规范性，再加上物资管理人员的素质不够高，这就导致在材料的招标和采购中会出现对技术规范书不够重视的情况，没有根据项目的实际情况来制定出一个合适的技术规范书，这就可能造成在对供应商进行挑选时出现错误，材料的质量不能得到保证，为施工质量终身制带来不利影响。另外，还可能出现采购成本过高和材料供应不及时等情况的发生。

3.物资管理整体水平有待提高

在进行水电工程项目的施工过程中，虽然为保证施工的有效开展，制定了一系列的管理制度和方法以及规范，但是由于对物资管理长期不重视，对物资管理人员的培养不够重视，制定的规章制度不符合实际需求，在项目施工过程中不具有可操作性。这就无法从制度上保障物资采购的质量，无法对采购成本进行有效的控制，也无法对物资管理的整个过程进行监督和约束。

四、加强水电工程项目物资管理控制的策略

由于我国的水电工程项目在物资管理过程中还存在许多的问题，因此要加强问题探索并采取相应的解决措施。首先，施工企业应对水电工程项目的物资管理有足够的重视，物资管理人员要从思想上提高重视程度，充分的认识物资管理对整个工程项目的重要程度，只有这样才可以将管理工作分类落实，不断的提高我国水电工程项目的物资管理水平。

1.建立健全物资管理机制

首先，项目要有一个具有管理能力、技术经验、创新意识的项目物资管理集体，根据相关的规章制度，并对水电工程项目施工的实际情况进行研究，制定出一套既符合上级管理部门的要求又可以满足项目施工中物资管理人员的应用和操作需求的管理机制。其次，物资管理不能独立于其他部门而单独活动，它需要整个部门的相互配合，所以在物资管理过程中，项目施工人员严格自律，自觉遵守规章制度，增强各部门之间的沟通。最后，在建立健全各项物资管理规章制度的同时，要建立相应的监督管理机制，保证物资管理的透明化和公开化，从而对项目的施工成本进行有效的控制。

2.规范物资采购方式

首先，在进行施工物资的管理过程中，要坚决按照采购计划进行采购，杜绝随意采购和人情采购等情况的出现，各个部门都要履行自身的职责，按照施工的实际需求来制定出适当的采购计划，物资管理部门按照计划和规定来进行采购。其次，在进行施工过程中，要结合实际情况，提高招标管理的规范性，工程量较大、质量要求较高的物资可以采用集中采购的方式，这样可以有效的保证物资质量合格，也可以有效的降低成本，从而提高物资管理水平。再次，在采购前应进行询价沟通，从而确立定点供应商，这样不仅可以有效保证物资的质量，还可以防止物资的积压，加快工程的资金周转，从而提高企业的效益。最后，因为工程物资的种类需求较多，所以对于那些数量较少，对于工程质量没有影响的材料可以从已经建立的长期供应商那里，采用模糊采购的方式进行采购，以节约采购的时间，降低成本和库存积压。

3.综合提高物资管理水平

首先要建立相应的监督机制，提高项目成员对物资管理的理解和重视，加强对物资管理各个过程的控制，使物资管理的规章和规定可以得到真正的执行。其次，加强对标准化和信息化平台的建设，提高物资管理过程中的信息化管理水平。另外由于水电工程所需求的材料具有多样化的特征，因此管理人员要通过数据库等信息系统加强对物资管理的有效规划和管理，制定符合实际情况的采购数量和库存数量等，加强信息之间的交流和共享，从而运用科学规范的手段对物资进行管理。最后，加强对物资管理人员的技术培训，提高物资管理人员的综合素质和专业水平，注重物资管理团队的建设，提高物资管理的整体水平。

五、结语

水电工程项目的物资管理是水电工程项目的后勤保障，具有一定的复杂性。目前，水利工程项目仍存在许多物资管理方面的问题，因此要对其采取相应的解决措施，有效保障工程项目的顺利开展。

参考文献：

龙耀东.水电工程项目建设管理与策略探讨[J].江西建材，2015（3）.

作者简介：

工程项目物资采购管理 篇7

近10年来, 是我国油气管道建设的高峰阶段, 国内先后建成了西气东输二线等一大批油气管道, 截至去年底, 我国长输油气管道总里程已达12万km, 基本形成了西北、东北、西南、海上四大油气战略通道。EPC建设模式是一种全新的总承包模式, 在油气管道工程中逐步取代了传统的建设模式。利用EPC总承包模式可以有效地控制成本, 提升工程质量, 缩短工程建设周期。本文主要以津华原油管道项目 (以下简称:津华项目) 为例, 对输油管道工程物资采购管理做出详细的分析与探讨, 希望能够为我国油气管道工程EPC项目的物资采购管理提供有价值的指导。

2 EPC项目概述

EPC即engineering (工程设计) 、procurement (设备采购) 、construction (施工建设) , 是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的工程总承包, 并负责试运行服务[1]。我国建设部在研究工程项目管理及工程总承包时对EPC做出了相应的解释:EPC可以被视为一个工程的总承包企业按照工程合同当中的约定, 需要承担工程中从设计到运行服务的一切事宜, 同时必须保证工程的工期、安全和质量等。可以说, EPC是一个将工程设计、物资采购、工程施工、项目试运行等环节进行综合的一个整体[2]。

3 输油管道工程EPC项目物资采购管理的现状

3.1 津华项目简介

津华项目起于天津港汇鑫油库首站, 止于河北任丘华北石化末站 (任丘合建站) , 总体走向为东北至西南, 沿途分别经过天津市滨海新区、静海县、河北省黄骅市、青县、大城县、任丘市。本工程线路全长188km, 全线设汇鑫油库首站、青县中间泵站和任丘合建站3座工艺站场以及8座阀室。

3.2 供应商管理现状

津华项目物资采购供应商基本上实行准入制度:所有参与采购的厂家必须为中石油的合格入网一级或二级供应商。供应商必须要具备法人资格;要拥有质量、安全认证和生产经营许可;要具有良好的商业信誉和服务能力;要在近3年内没有重大质量事故和法律纠纷发生;要具有良好的相关行业业绩;要具有专业的工作组, 能够按照专业特点进行产品的制定。此外, 物资供应商准入原则上以制造商为主, 代理商或贸易商需要制造商出具唯一授权。

3.3 信息化管理现状

津华项目获得了中国石油集中身份管理, 在中石油统一推行的ERP系统上进行采购业务的操作。在该系统的支持下, 津华项目能够在采购前进行物资采购计划的制定与查询, 在上报与获得审批后开展具体的物资采购操作。通过该系统, 亦能对项目的物料清单进行明确的管理, 对物资进行月末暂估, 对照查询工程当中的新旧物料等。此外, 物资采购中的出货单查询、发票预制、库存和需求计划的显示、物料凭证清单的显示、物资消耗的报表等基本上均能获得明确的、便捷的管理。

3.4 物资采购流程现状

津华项目物资采购环节包括以下几个方面: (1) 批准建立项目采办组织机构, 其中项目采办经理为关键负责人; (2) 现场中转站建立, 由采办经理和采办分包商共同负责; (3) 批准采办总体计划, 由EPC项目经理负责; (4) 项目采购启动, 由采办分包商负责; (5) 现场服务完成, 由采办经理和采办分包商负责, 主要配合工程投产保驾的现场服务; (6) 剩余物资处理, 由采办经理负责, 主要对剩余物资处理方案进行调查与批准; (7) 竣工资料移交, 由采办经理和采办分包商负责; (8) 采办完工报告, 由采办经理完成。

津华项目的采购由采办分包商负责, 严格执行中石油集团指定的采办管理程序, 通过招投标和谈判锁定合理价位, 确保按期供应, 满足现场使用。采购过程中严格控制采购预算, 尽可能避免溢价风险。设备类物资考虑设备性能及服务协调的统一性, 不分包采购。对关键性材料设备的生产过程委托有资质的第三方进行监造或进行飞行检验, 加强质量控制。此外, 在采购实施过程中, 要对项目采购风险总体做出评估, 并制定好应急预案和风险防范措施。

4 输油管道工程EPC项目物资采购管理存在的问题

4.1 缺少科学的供应商管理

在津华项目的物资采购供应商管理中, 虽然已经取得了良好的效果, 但仍需持续改进。实际上津华项目的物资供应商管理中, 并未建立比较完善的评价指标, 虽然建立了供应商信息网, 但是其进入的标准比较宽泛, 质量上并不能完全保证。对所有供应商应秉承合作共赢的原则, 按供应商的履约能力, 从工程战略性发展的角度出发来选择供应商。另外, 工程项目的采购方与物资供应商之间的合作关系并不十分密切, 双方均比较重视自身的利益, 并不能真正做到合作共赢。

4.2 缺少信息化的采购组织结构

津华项目的物资采购组织结构必须要具有专业化和信息化的特征。每一台设备, 每一批材料存在着不同的参数指标, 安装使用地点也各不相同, 采办未能做到设计和施工的资源共享。事实上, ERP系统并没有对采购的工作进行合理的分解, 与线下采购业务流程也不完全匹配, 无法完全实现采购物资信息化的有效传递和共享。在EPC模式下, 采办与工程安全监理、工程造价确定等方面的关联度需要持续加强, 而且采购管理的灵活性和及时性不够, 信息化应用流于表面形式, 严重影响了采购的效率和工程的进程。

4.3 缺少可操作性的物资采购流程

津华项目的物资采购管理中, 设计单位会根据现场工况和施工进度调整提出大量的临时设计变更, 而物资采购的计划并不能据此作出及时的调整, 产生大量临时应急采购, 导致采购到货物资与实际需求存在差异, 形成项目物资库存。在实际采购过程汇总, 面对市场价格的调整, 一味地追求物资采购成本的控制, 而忽视质量的控制, 导致工程后期设备运行故障率上升, 需要多次进行整改, 对项目按期交付业主造成影响;物资采购计划与施工计划不能密切结合, 施工实际进度与计划出现偏差后, 采办计划不能及时调整, 造成采购物资到货几个月, 施工单位也不领用的情况出现。此外, 所有重要设备都需要进行监造, 但是原装进口设备的监造实际处于质量失控状态, 需要制定切实的措施进行管控。物资采购计划变更需要建立起有效的应对措施, 制定相关制度。

5 输油管道工程EPC项目物资采购管理的改进措施

5.1 科学管理物资供应商

在科学管理物资供应商方面, 首先应该建立物资供应商评价指标体系, 对供应商的财务能力、生产管理能力、合作能力、发展能力等做出相应的评估。其次, 项目组应该与物资供应商之间建立良好的合作关系, 通过沟通与交流成立专门的运输渠道, 严格制定双方的物资采购与供货管理流程。与此同时, 必须要保证交流及时畅通, 便于双方及时掌握物资信息。

5.2 完善信息化采购组织结构

任何一个EPC项目的采购, 都需要采用优化资源配置, 有效节约资源。津华项目可以采用系统的矩阵式组织结构, 加强各个部门之间的联系, 实现有效的资源共享, 提高信息化物资采购效率[3]。矩阵式结构图如图1所示。

5.3 重塑物资采购流程

(1) 要以原有采购流程作为基础, 编制计划时要明确采购物资的规格、型号、名称、数量, 并要明确技术标准和采购方式, 在进一步细化的基础上, 需要增加灵活性, 制定切实可行的各种应急预案。物资采购计划一经上报变不能够轻易变更。 (2) 尽量缩短审批的层级和环节, 采用上报备案形式来替代上报审批, 以提升采办效率。 (3) 在一家供应商并不能够满足采购需求时, 应该适时提出采购意见, 并做出相应的调整。 (4) 物资监造与检测检验。该点必须由EPC项目部负责, 纳入工程质量管理的范畴。此外, 在现场验收与管理, 以及物资结算方面, 均需要通过ERP系统进行审批, 结算时需要根据用料单位出具的单据进行结算。

6 结论

本文以津华项目为例, 主要对其物资采购管理的现状进行了分析, 在此过程中发现物资采购管理存在缺少科学的供应商管理、信息化应用不完善、采购流程操作性不强等问题。面对上述情况, EPC项目的采办管理要从加强物资供应商管理, 完善信息化采购组织结构, 重塑物资采购流程着手, 以此不断提高物资采购效率和质量, 为工程的顺利进行提供有力保障。

参考文献

【1】赵宁.EPC工程项目供应链物资采购模式及管理对策[J].科技创新导报, 2013, 6 (15) :80-81.

【2】王洪刚, 陈喆.石油管道项目中EPC采购管理模式分析与优化[J].交通企业管理, 2014, 8 (5) :36-37.

工程项目物资采购管理 篇8

矿产产品本身及其生产过程决定了其工程项目物资采购的特点。矿产产品本身的固定性、体积庞大、多样性, 以及其生产过程的流动性、单件性、地区性及协作单位多样性等特点, 决定了工程项目物资采购的多样性、多变性及采购管理的复杂性。

(1) 采购物资的多样性

采购物资的多样性主要取决于两个方面, 一是矿产产品本身的特点, 二是外部环境的作用及人为因素。

一方面, 矿产产品与其他工业产品相比, 产量格外庞大, 因此需要大量的矿产材料、制品、构件和配件, 且其复杂的生产过程也需要大量的施工机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准, 为了符合矿产设计的要求, 同一种材料也会有不同的规格。因此建设项目采购的物资品种繁多、规格复杂。

另一方面由于矿产开采的技术水平高低不同, 以及建设地点的经济、技术、自然条件和社会条件的不同, 使得矿产产品在规模、形式、施工、组织等方面千变万化, 并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。

(2) 物资供应的多变性

矿产产品的生产和使用地点是统一的、固定的, 这就决定了矿产产品施工生产的流动性。施工企业要在不同地区进行机构迁移或流动施工, 生产中使用的材料和设备不仅要随着矿产产品建造地点的变更而流动, 而且还要在矿产产品的不同部位流动生产, 采购的物资能否准时到达指定的施工地点, 将影响到施工的顺利进行。

矿产产品的固定性和产量庞大的特点使矿产产品不可能在工厂、车间内直接进行施工, 其生产过程不像其他工业企业有固式的生产厂房和标准的生产流程, 需要在现场露天作业, 会受到天气的影响。因此不能使物料的采购供应规范化、标准化, 而需要灵活多变的物资供应才能满足施工生产的需要, 否则可能会造成施工现场的混乱。

(3) 采购管理错综复杂

不同的矿产企业有不同的采购管理管理办法, 不同的工作制度以及不同的采购流程, 同一企业的不同工程项目也要根据具体情况, 采取不同的采购管理办法, 而且采购作业流程会因为采购来源、采购方式、以及采购对象等不同而在作业细节上有若干差异, 缺乏统一规范、完整有效的采购管理方法。

二、基于供应链的工程项目物资采购管理模式的流程设计

(l) 系统设计目标

采购是供应链系统中很重要的一个环节, 基于供应链的采购方式是基于订单驱动的J IT采购。J IT采购通过与供应商建立长期的战略性合作伙伴关系和有效的供应商管理, 保证采购的低成本、高质量、高效率和高柔性, 从而成为供应链管理中的重要而有效的采购方式。为了保证J IT采购的有效实施, 供应商的综合评价显得至关重要, 而质量、价格、交货期 (即生产周期) 是选择供应商时最重要的三个标准。

为此, 本文在融合供应链和现代E R P管理思想的基础上, 借鉴锡矿山闪星锑业有限责任公司物资采购管理经验, 设计了基于供应链的采购管理模式的原型系统。

系统的设计目标有以下几个方面。

(1) 为企业的建立物资采购工作中高度透明的物流、资金流、信息流的管理体系, 帮助企业实现物资采购资金预计划、事中控制及事后分析的顺利进行;

(2) 为企业建立物资采购资金预算、使用情况的分析体系, 严把资金使用关;

(3) 为企业建立物资采购历史价、上次交易价、当前价及价格走势的价格分析体;

(4) 为企业建立供应商在供货准时交货率、供货质量合格率、服务质量、交货期等方面的业绩分析体系, 根据各供应商的绩效定期评定定点供应商 (即战略伙伴) , 从而整合供应链。

(5) 为企业建立物资采购合同的生成及执行情况的跟踪分析体系, 加强合同的管理力度, 为评定供应商的资信等级提供依据;

(6) 为企业建立库存管理及库存分析体系, 减少不必要的库存占用资金, 增加流动资金;

(7) 为企业建立物资质量跟踪体系, 严把质量关, 同时为评定供应商的质量分数提供依据;

(8) 为企业建立物资采购完善的报表体系。

(2) 系统模型设计

在系统模型设计中, 首先要进行需求和市场分析, 根据供需对比情况选择供应商和采购方式;接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合作协议, 进行合作试运行;然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴, 签订长期合作协议, 进入正式合作阶段。双方开始正式合作后, 采购就是在既定的合作协议框架下进行, 无需每次都签订采购订货合同。采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单, 供应商确认后订单开始执行。在采购实施过程中, 采购部门要不断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划, 保证供需一致、平衡。最后是采购评价与供应商评价, 采购部门要及时的组织相关部门对采购合作情况进行评价, 并把评价结果反馈给供应商, 以便供应商进一步改进, 同时根据评价结果, 对供应商进行相应的激励。

三、基于供应链的工程项目物资采购管理的功能分析

物资采购管理信息系统涉及到采购人员、计划人员、合同人员、审计人员、监察人员、财务人员、质检人员、库管人员、信息操作员、系统管理员、企业领导等相关人员, 根据各个职能部门及人员不同的信息需求和业务逻辑处理, 将系统功能划分为10个子系统, 各子系统功能如下:

(l) 基础管理子系统。该模块的主要功能是提供各项基础信息的设定和维护, 包括各项代码的定义, 用户单位有关物资采购的组织结构的定义, 根据企业实际选择本系统的工作流程等, 并据此设定各终端用户的操作权限, 可对不同级别的有审批权利的人员设定审核金额的上下限。

(2) 供应商管理子系统。该模块是本系统的核心子系统, 供应商选择是J IT采购得以有效实施的重要保证, 供应商管理对采购管理乃至整个供应链管理都是至关重要的。系统将所有供应商划分为通用供应商和定点供应商两大类, 其中定点供应商即供应链中的战略合作伙伴, 而通用供应商则是临时合作伙伴, 企业定期进行供应商评价, 评价原则为比质、比价、比资信, 评价方法采用定性和定量相结合的方法。

供应商信息包括基本信息、供货信息、历史信息和资信信息, 均是进行供应商评价的重要依据。其中, 供应商基本信息分两部分:一种用于内部工作人员维护;一种用于供应商动态维护;供应商的供货信息包括供货范围、批量、供货能力、价格、质量、折扣等;供应商的资信信息包括到货质量等级、质量合格率、准时交货率、质量分数、资信等级等;供应商的历史信息包括供货记录、质检记录、退货记录、降价记录、代用记录、应付款记录等。

以上信息通过定期的供应商业绩评价, 不断帮助企业确立战略合作伙伴 (即定点供应商) 从而动态整合企业供应链。

(3) 价格管理子系统。对于每一种物品, 采用内部价格和外部价格管理, 内部价格为考核价或计划价, 外部价格是供应商的报价或市场价。设定内部价格时需要审核和监审。

(4) 请购管理子系统。请购计划有两个来源:一是由客户订单驱动产生的物料需求计划;二是为库存采购而直接编辑产生的请购计划。请购计划经审核和监审生效后生成采购计划。

(5) 采购管理子系统。各部门提出的请购计划经采购资金预算、同项物资合并和选择供应商生成采购总计划。选择供应商时要参照供应商提供的价格以及记录在案的质量分数和资信等级, 若选择的是定点供应商, 则立即通过电子商务网站电子看板将采购计划通知供应商, 以便供应商着手准备供货。采购总计划经过财务审核后进行任务分解, 分解后的采购计划分配给采购负责人, 采购负责人将采购计划提请审核和批准, 批准人在审批的同时确定采购方式。

(6) 合同管理子系统。它包括管理合同文档及合同的分批到货及分期付款信息, 并对合同的执行进度进行跟踪监控。

(7) 招标管理子系统。招标管理适用于大宗物资采购。通过设定招标采购方式, 可进入到招标管理中。招标以项目的形式进行, 选择采购计划中为招标采购的物品形成一个招标项目, 一个项目可包括多个采购计划, 并且最终选中一家或多家供应商为该项目的供应商。

(8) 库存管理子系统。它包括入库、仓储和出库管理。为了便于进行物资的质量追踪, 对物资的入库/出库实行严格的批号管理, 从而为进一步实现入库、出库、耗用、结算的一单到底奠定了基础。按批号和合同号记录供应商的物资质量信息和到货信息, 为评定供应商业绩, 整合供应链提供重要依据。

(9) 辅助决策子系统。本模块主要通过从多方位、多角度反映采购管理中不同侧面的情况, 使不同级别的企业领导者可以及时、准确地获取所需信息, 从而为企业的采购决策提供科学有利的依据。其中查询包括库存查询、价格查询、供应商查询、叶划查询、合同查询等。统计报表包括月份物资采购控制报表、供应商明细表、物资采购资金一览表、请购管理一览表、采购计划一览表、入库单、出库单等。

四、结论与展望

矿产业实施采购管理有助于实现工程项目的目标控制, 但就矿产业的特殊性而言, 采购管理模式还有待研究, 如何将起源于制造业的采购管理思想运用到矿产业采购管理活动中去, 将是今后继续努力的方向。在运用的过程中, 我们不可生搬硬套, 而应结合矿产业自身的特点进行创新, 在实践中发展。

摘要：目前我国矿产企业工程项目物资采购效率低、成本高, 管理存在漏洞, 暗箱操作等问题。因此, 有必要对矿产工程项目的采购管理进行深入的研究, 建立一个适合于当前和未来发展形势的矿产企业工程项目物资采购管理模式。

关键词：供应链,工程项目,物资采购

参考文献

[1]、马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理.北京:机械工业出版社.2000

[2]、吴恒杰, 王卓甫.大型矿产集团应采用材料集中采购方式.矿产管理现代化.2008, 3

工程项目物资采购管理 篇9

国际建筑总承包工程物资的采购包括三个方面:国内物资的采购;当地国物资的采购;第三国的物资采购。由于国内的建筑企业在进行国际建筑工程投标时,除了招标文件中特别指定外,其他都是以当前国内市场的材料价格来进行成本核算,因此,国内物资的采购在国际建筑承包工程的物资采购中占主要地位。

1 国际建筑总承包工程的物资采购与国内建筑工程物资采购的区别

国际建筑总承包工程由于施工现场在国外,其国内物资的采购不同于国内建筑工程物资的采购。其不同主要体现在以下几个方面。

1.1 采购与现场沟通方式的不同

国际建筑总承包工程由于现场在国外,而国内建筑工程物资采购人员在国内,使得采购与现场的沟通无法像国内工程那样面对面,只能通过电子通讯的方式进行沟通,沟通的复杂程度和难度加大。

1.2 物资采购标准要求的不同

国内工程的物资采购只需符合工程施工要求,而国际建筑承包工程的物资采购不光要符合工程施工要求,还要符合出口要求以及施工当地的特定要求。

1.3 物资采购运输要求的不同

国内工程的物资采购一般都是通过陆路运输在施工现场交货,而国际工程的物资采购是送货到指定仓库或在工厂交货,从指定仓库或工厂到国外的海上长途运输要由国内采购人员组织实施。

1.4 物资采购单据要求的不同

国内工程的采购没有特别的单据制作要求,按合同条款收货。而国际工程的物资采购除按合同条款收货外,还要按照出口要求制作完整的成套单据,确保国内货物的正常出关和货到国外的顺利清关以及国内出口退税的实现。

1.5 对采购人员要求的不同

国外工程由于沟通难度大和运输不方便,因此采购人员除了具备国内工程采购员应具备的熟悉材料知识、有一定的业务谈判水平外,还要熟悉物资出口的一整套知识,懂工程施工,这样才能准确判断哪些材料必须先采购发运,哪些材料可以后采购发运,哪些材料必须配套采购发运,以避免因材料的发货顺序不对、配套不齐全或不能正常出口而影响工程施工。

1.6 对供应商要求的不同

国际工程的物资采购对供应商的要求除了像国内工程那样能生产出合格的产品外,还要具备产品出口的相关条件,如国家实行许可证出口的产品,必须在具有许可证的生产厂家采购才能出口。

2 国际建筑承包工程物资采购的流程设计

国际建筑总承包工程物资的采购不同于国内建筑工程的物资采购,整个采购过程是一个采购和出口的过程,主要由四大环节构成:接单环节、采购环节、出口运输环节、出口退税环节。每一大环节又有许多小节点。从接单到货到国外流程长、环节多、周期长、费用高,而且环环相扣,每一小节点的疏忽都可能造成采购成本的增加,或物资不能准确的采购,或物资不能按时发运,从而影响国外工程的施工质量,造成工期延期等,给工程带来经济损失。因此,在做操作流程设计时对以下环节的节点要加强控制:

2.1 接单环节(采购计划—订单)

接单环节是物资采购工作的起点。采购人员接到国外项目组下达的采购计划后,要消化计划内容,并跟国外项目组进一步沟通,弄清该计划中哪些材料是单项采购,哪些材料是配套采购,哪些材料需在国内加工成半成品出口,加工到何种程度等,最后形成能直接采购的订单,方可进行下步的询价、谈判。

2.2 采购环节(订单—合同)

采购环节是整个物资采购过程的重要环节,任何一个小节点的考虑不周,都会影响下面环节的正常进行,同时产生许多额外的费用,加大物资采购成本。

2.2.1 弄清订单中产品的出口要求。

采购人员在询价前首先要弄清订单中材料的出口要求,哪些产品需要法检,哪些产品可以直接报关,哪些产品可以合并报关,是采用散装船运输,还是采用集装箱运输,从哪个港口出口。因为这些因素不仅影响到产品的最终采购价格,而且影响产品是否能正常出关。

2.2.2 供应商的选择。

供应商的选择必须具备四个条件:①必须是能按报关明细开具增值税发票的企业;②对于国家实行许可证出口的产品,要求厂商必须具有商检等相关发证部门发放的许可证;③厂家的产品质量满足工程设计要求;④供应商最好有从事出口业务的经历。采购人员选择具备以上条件的2~3家供应商进行询价,从中选择价格适中、服务好、懂出口的供应商进行合同的谈判。

2.2.3 谈判与签约。

在合同的谈判过程中,采购人员除了对产品的质量、价格、厂家的服务等常规合同条款进行谈判外,还要考虑货物的包装、厂家的交货时间与物资出口所选择的运输方式和船期匹配,如不匹配将会产生二次包装费用和仓库堆存费用。

2.3 出口运输环节(合同—报关单)

产品出口运输环节是通过货运代理实现的。货运代理为总承包公司代理报检、报关业务和运输分包业务。工程物资种类多、品牌杂、数量大小不一,因此报检、报关的单据量大,装箱难度大。采购员应该选择资质好、有工程项下物资出口经验的货运代理公司合作,这样可以提高通关速度。另外由于物流成本大,运输周期长,采购员在选择货运代理公司时要多家询价,选择价格适中、航期稳定的船公司和服务好的货运代理公司。

2.4 出口退税环节(报关单—退税)

货物出口后,采购人员应及时整理退税资料:合同、增值税发票、报关单三者的物资要素一一对应,交财务部门办理出口退税,三者任一物资要素的不对应都将影响该物资退税的实现,给工程造成退税损失。

物资采购过程是一个多环节、环环相扣的过程,若操作上稍有疏忽,即会导致环节的脱节,从而产生大量的操作成本。因此设计一个合理的国外工程物资采购的操作流程,并对流程中的每一个小节点加强控制,是做好物资采购管理的基础工作。

3 做好国际建筑总承包工程物资采购的关键要素

3.1 始终坚持以成本控制为中心

原材料采购成本是国际建筑总承包工程成本的重要组成部分,对工程的最终效益有着举足轻重的影响。因此,在采购过程中要始终坚持以“成本控制”为中心,重点做好三个方面的工作。

3.1.1 做好物资直接采购成本的控制。

在可能的情况下,实行多家供应商比较制度,通过比较,购买到性价比好的物资。

3.1.2 做好运输成本的控制。

国外工程在国内采购的物资,需要分期分批长途运输到国外,其仓储、运输成本费用可观。要通过有序控制物资进仓时间来降低仓储费用,通过比较货代公司的报价寻求最优运输时间和成本控制。

3.1.3 做好单据制作和流转。

退税的实现,是工程效益的重要组成部分。要通过单据的正确制作和及时流转来实现退税。

3.2 抓好质量控制和时间节点控制两个关键

在物资采购过程中,要通过把好质量控制关和交货时间关,确保物资采购工作按时按质高效完成。

3.2.1 把好质量控制关。

物资的质量关系到国外工程的质量,关系到企业信誉和生命,因此,把好质量关至关重要。采购人员要认真比较供应商,选择具备生产合格产品能力和质量管理体系的企业进行下单;要在下单合同上明确产品质量要求、包装要求等具体事项,对生产周期较长的产品要在生产过程中实地进行质量检查监督,并对成品进行质量检测。

3.2.2 把好时间节点控制关。

采购人员要根据接单要求,把握好下单时间、质检时间、送货时间、装箱时间、发运时间、报关时间等节点的控制,确保物资按期到达国外工程现场。

3.3 努力抓好“三个队伍”建设

物资采购工作是依靠人员来完成的,因此,要完成好物资采购供应工作,必须抓好三个团队的建设。

3.3.1 抓好采购队伍建设

国际建筑总承包工程施工现场与采购分隔两国,无法面对面沟通,只能通过电子通讯方式进行沟通,加上物资又要出口,采购周期长,运输成本高,因此,对采购员的综合素质有着较高的要求。

首先,采购人员必须是一名好的业务员。面对现代市场形式的千变万化,采购人员能够根据供应商销售模式的不同和采购数量的变化随时改变采购策略,如采用厂家采购或销售商采购模式等,或根据市场价格的波动,提前预知市场的变化。

其次,采购人员必须是一名工程师。既要具有一定的专业知识,又要有一定的施工经验,这样才能在采购的过程中从专业的角度,准确选择符合工程设计技术标准要求和工程档次的产品及供应商,避免采购不合格产品和采购产品档次过高或过低的风险。

再次,采购人员必须懂出口。这样才能在合同的谈判、签约过程中,用足国家政策,防范政策风险。

因此,国际建筑总承包工程企业应定期对国内物资采购人员进行业务、专业及商检、海关事务、税务等方面的培训,更新采购人员的专业知识,提高业务技能,及时了解影响工程物资出口的相关法律、法规,使公司的采购工作准确、快速、低成本,从而确保工程的质量、工期、造价的顺利实施。

另外,由于采购工作没有固定的规则可循,加上采购行为稽查难度大,使得采购工作成为“良心工作”。因此,加强对采购人员思想品德的教育,提高他们的思想素质也是做好国内物资采购管理的基础。

3.3.2 抓好供应商队伍建设

国际总承包工程的采购物资可分为以下三类:A类,大宗物资及高货值物资的采购;B类,频繁采购物资;C类,零星工程用物资和生活物资的采购。A、B类物资的采购,应尽量选择具有出口业务的厂家。因为与具有出口业务的厂家合作,他们不但熟悉自家产品的出口要求,而且了解自家产品在国外不同气候环境条件下的使用情况。跟这类企业合作可以大大降低总承包公司的采购风险,提高总承包物资的采购速度。C类物资的采购,由于种类多,数量小,无法进行厂家采购,只能选择一家供应商集中采购。总承包工程公司可以分专业大类选择服务好、信誉好、价格适中的几家供应商作为总承包公司的固定供应商,并努力把他们培养成具有出口经验的供货商,以为其所用。通过对不同供应商的分类管理,可提高采购效率,降低采购成本。

3.3.3 抓好运输队伍建设

工程总承包企业的物资出口是通过货运代理实现的。货运代理为总承包公司代理报检、报关业务和运输分包业务。这支“运输队伍”的技能高低,对总承包工程公司的采购物资能否按时抵达现场影响很大。

一方面,由于工程物资种类多、品牌杂、数量大小不一,报检、报关的单据量大。因此培养一支懂工程材料的报检、报关员队伍为我所用,也将大大减少总承包公司采购人员的单据制作量,提高其报检、报关的质量,从而提高物资出口通关速度,保证物资及时出口。

另一方面,由于物流成本大,运输周期长,采购员在选择货运代理公司时候,要多家询价,选择价格适中、航期稳定的船公司和服务好的货运代理公司,确保货物按时抵达现场。

4 结语

工程项目物资采购管理 篇10

随着工程建设项目日益复杂化、大型化和业主对建设期限要求的日益严格, 传统的建设模式与现实需要的矛盾日益突出。设计、采购、施工 ( Engineering Procurement Construction, EPC) 一体化的工程总承包建设模式顺应了市场的需求, 在国际上受到普遍欢迎, 也是我国积极探索建设项目管理的主要模式[1,2]。早在1984年国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》文中就已提出建立工程总承包企业的设想。此后随着《 建设项目工程总承包管理规范》 ( GB/T50538-2005) 的出台, 标志着国家对项目管理与工程总承包的规划化引导。工程总承包模式的主要做法是由业主选择一家总承包单位, 由总承包单位负责整个项目的设计、采购、施工, 并对所承包建设项目的质量、安全、工期、造价等全面负责, 通过系统优化整合, 最终向业主提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件, 并经验收合格的建设工程。所以工程总承包模式与通常见到的施工总承包模式是有本质区别的, 后者只包括工程施工和部分自购材料的采购。在工程总承包项目中, 物资采购费用约占整个项目投资的50%~60%[3]。因此, 对物资采购进行有效管理, 是总承包单位获取利润, 降低项目风险的重要措施之一。我国具备工程总承包资质的企业大部分为国有企业, 国有企业物资采购必须要遵守《中华人民共和国招投标法》、《 国有工业企业物资采购管理暂行规定》等法律文件, 与国外私有制企业的物资采购有很大区别, 所以在借鉴国外先进的工程总承包建设模式时, 其物资采购模式不能完全照搬国外经验。文章分析了《建设项目工程总承包管理规范》和《 中华人民共和国招投标法》对物资采购管理规定的区别, 指出了国有企业在总承包项目物资采购管理执行总承包管理规范的困难, 提出应对工程物资划分总承包单位采购范围, 进行分级采购管理模式。

1 总承包管理规范和招标法关于物资采购的规定

1.1 总承包管理规范关于物资采购的规定

《建设项目工程总承包管理规范》 ( GB/T50538-2005) 规定采购工作应按下列程序实施: ( 1) 编制项目采购计划和项目采购进度计划。 ( 2) 采买:a.进行供货厂商资格预审, 确认合格供货厂商, 编制项目询价供货厂商名单。b.编制询价文件。c.实施询价, 接受报价。d.组织报价评审。e.必要时, 召开供货厂商协调会。f.签订采购合同或订单。

1.2 招标法关于物资采购的规定

《中华人民共和国招标投标法》第三条规定 , 在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购, 必须进行招标: ( 1) 大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目; ( 2) 全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目; ( 3) 使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。招标分为公开招标和邀请招标, 只有国务院发展计划部门确定的国家重点项目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目不适宜公开招标的, 经国务院发展计划部门或者省、自治区、直辖市人民政府批准, 可以进行邀请招标。

2 目前物资采购管理中存在的问题

从上面的分析可以看出, 《建设项目工程总承包管理规范》与《中华人民共和国招标投标法》 在关于物资采购管理方面的要求是有区别的。工程总承包管理模式由西方发达国家引进, 相应的总承包管理规范参照的发达国家在工程总承包项目方面的管理经验。发达国家市场发育程度比较高, 大型项目建设主要靠民间融资, 而我国的大型基础设施项目以国有资金投资为主, 因此与资金使用有关的要求自然也就不太一样。根据《建设项目工程总承包管理规范》 , 总承包项目物资采购可以采用邀请招标的方式, 但是根据《中华人民共和国招标投标法》 , 全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目应采取公开招标的方式。按照《建设项目工程总承包管理规范》进行项目采购管理对于提高采购效率、保障采购物资的质量、规避合同风险等有一定的好处。 但是目前国内国有企业承揽的总承包项目多数都是全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目, 所以其物资采购必须遵守招投标法, 原则上采用公开招标的方式, 这与总承包管理规范规定的采购方式是有本质区别的。

3 采购范围和采购方式的确定

3.1总承包单位采购范围的确定

总承包项目工程物资的获取方式主要有三种: 总承包商采购, 施工承包商采购, 物资供应商协助采购。总承包项目工程物资种类繁多, 而总承包单位的人员配置相对有限, 所有工程物资都由总承包单位采购是不经济的, 有必要确定总承包单位的合理采购范围。对总承包单位而言, 采购范围的确定主要考虑以下几个因素:成本/利润、质量、风险、进度、自身采购管理能力等因素。文献[4]提出采用帕累托分析法和主次因分析法进行采购管理范围进行主次划分, 即根据事物在经济技术方面的特征, 运用数量统计分析的方法, 对研究的事物进行分类排序, 确定事物的重点和一般。该方法由意大利经济学家帕累托提出, 其基本原理为“关键的少数和次要的多数”, 抓住关键的少数可以解决问题的大部分[5]。通过该方法确定总承包单位的采购清单和总承包商外包清单。

3.2 采购方式的确定

国内通常对工程物资一般采用分级管理模式, 分为甲供、甲控和自购物资设备三类进行管理。甲供物资由业主 ( 总承包项目即为总承包单位) 作为招标人, 签订供货合同, 组织材料供应;甲控物资以各分包人作为招标人, 在业主的监督下招标, 分包人与中标人签订供货合同, 由分包人组织供货;自购物资是指除甲供物资和甲控物资以外的物资, 由分包人自行采购。根据招投标法规定, 甲供物资应公开招标采购, 受客观条件限制无法进行公开招标时依法进行邀请招标。甲控物资由各分包人分别招标会增加招标成本, 还可能会由于单一分包人采购数量不多而导致采购价偏高。为形成数量优势降低采购价格并降低招标成本, 甲控物资可由总承包单位组织各分包人委托其中一家分包单位进行公开招标采购, 其余各分包人参与, 总承包单位监督。该做法在大型铁路项目上采用得比较多。

4 结束语

文章分析了《建设项目工程总承包管理规范》和《中华人民共和国招标投标法》 关于物资采购管理的区别, 指出了国有企业在遵守《中华人民共和国招标投标法》的前提下按照总承包管理规范进行物资采购管理的困难。为使物资采购管理工作依法合规, 在确保工程用料需求的前提下最大程度提高总承包单位的经济效益、保证物资质量、降低管理风险, 应划分总承包单位的采购范围, 采用分级管理模式进行物资采购管理。对国有企业从事总承包项目的物资采购管理工作有一定的借鉴意义。

摘要：文章分析了总承包管理规范和招投标法关于物资采购管理规定的区别, 指出了国有企业在总承包项目物资采购管理执行总承包管理规范的困难, 提出应对工程物资划分总承包单位采购范围, 进行分级采购管理模式。

关键词：总承包,物资采购,国有企业,分级管理

参考文献

[1]孙继德.项目总承包模式[J].土木工程学报, 2009, 36 (9) :51-54.

[2]吕贵宾.公路工程设计施工总承包项目管理[D].成都:西南交通大学, 2007.

[3]王兵.浅析EPC项目中的材料管理[J].工程建设与设计, 2010 (2) :124-129.

[4]李光华, 刘爱梅.浅析EPC工程项目采购范围的合理性划分[J].项目管理技术, 2012, 10 (9) :86-89.

谈铁路工程物资管理工作 篇11

关键词：铁路工程 建设项目 物资管理 工作流程

0 引言

物资管理是铁路工程质量管理中一项关键性的工作。当前，建筑施工领域市场竞争异常激烈，部分施工单位受利益驱使，一味压低投标报价争取低价中标。随着铁路事业的发展，人们对铁路工程质量的要求越来越高，远距离施工项目增多，一定程度上增加了工程索赔的难度。鉴于此，铁路工程建设单位必须严格内部管理，不断提高工程施工质量，以便为全国人民提供优质、快捷且成本低廉的产品。笔者现结合管理经验，对铁路基建物资管理工作作进一步探讨。

1 新时期铁路建设物资管理工作的重要性

铁路运输安全与人民的生命财产安全息息相关，而工程质量事关铁路运输安全。在工程建设过程中，物资管理及物资质量的控制直接影响工程建设质量。要打造优质铁路工程，必须高度重视物资管理工作。

2 当前我国铁路工程项目物资管理工作中存在的问题

2.1 部分铁路项目物资采购并未真正履行招投标制度。一般来讲，物资采购任务由大公司到工程局到各工程处，各工程处再分配到各个项目经理部，各个项目经理部的管理通常采取自己带包工队的做法，转包给私人包工头。为便于物资管理，项目部多采用“包工包料”的模式来管理物资。

2.2 缺乏有效的监理机制。在工程监理过程中，有的监理人员未通过注册监理工程师执业资格认证，缺乏专业素养；在处理公务时，往往碍于个人感情或与施工单位之间的密切关系，在某些方面有失公允，严重损坏了工程监理的职业形象，甚至影响监理工作有序开展。

2.3 缺少一套健全的质量保证体系。目前，铁路基建工程物资管理处已建立了一套严谨的质量管理制度，但配套的质量保证体系尚不健全，相关的信息反馈机制不完善，以致制度无法有效执行。

2.4 业务流程与现代物流的基本要求相互脱节。在市场经济环境中，铁路基建物资管理仍沿用计划经济体制下垄断式经营模式，物资管理中存在过多的行政干预成分，致使行业内部缺乏有效的竞争氛围。过度的内部保护使得物资部门的市场竞争能力逐渐弱化。由于内部组织结构臃肿，分工过细，管理流程复杂化，以致在实际工作无法对物资需求做出快速反映，物流运作效率受限，资源共享效率差，不能充分发挥批量优势，最终效益也会大大缩水。

3 铁路工程建设项目物资管理措施

3.1 提高物资管理意识，加强信息化建设加强铁路项目工程物资采购管理。一是集中采购的背景；二是集中采购管理和规则；三是库存管理；四是电子商务；五是确定物资采购与物资管理未来目标。物资管理部门要不断提升管理，进一步提升采购与物资管理工作水平，做到统一思想，统一认识；以理论为依据落实到实际工作当中，狠抓落实；降库存、出成效，首先做到“单项物资零库存”，将各业务领域的工程和服务纳入到统一采购的管理范围，建立物资采购管理网络组织架构，实现采购、供应一体化和网络化。

3.2 强化物资部门管理意识。市场经济体制下物资的消耗量进一步增加，地位进一步凸显。做好采购物资资源管理，就是从“源头”上提高物资保障水平。强化物资管理意识，严格物资资源管理，不仅可以确保物资采购任务的顺利完成，而且可以提高经济效益和物资保障能力。

3.3 进一步规范项目物资管理，使物资供应、物资使用、物资结算等流程清晰、数据准确、格式规范，组织开展物资数据核对等工作。要求各项目部、施工单位、计划建设部加强沟通，不能单方面私自联系供货商发货；明确工作职责，实行层层上报、层层落实制度，物资到货后，项目部必须在规定时间内联合相关部门和单位进行开箱验收；物资材料必须分类明确，摆放整齐，厂家、数量、日期等标识尽可能上墙；各业主项目部尽快对本辖区内需要上报和已经完成的物资材料表格进行清理和规范。

3.4 物资供应管理在铁路工程建设项目建设过程中，物资供应管理直接关系工程建设的施工进度，因此有必要采取各种措施应对各种突发或是紧急需求下的物资供应工作。

3.5 为提升物资采购供应管理水平，加速料款票据流转实效，确保过程公开、透明、阳光、公正，铁路局物资处、纪委监察处的共同指导下，与中国铁道科学研究院共同研制开发了料款承付管理系统。该系统把局属企业、零库存供应商和一般供应商分为A、B两个大类，将账单管理、帐料核对、财务审核、付款计划、结算审批、综合查询等11项内容纳入计算机信息化管理，最大限度防止料款承付过程中的人为干预和不规范行为，即使是应急抢险、救灾物资等临时料款的支付，也能做到留痕迹、能查询、可追溯。该系统的建立，将最大限度地减少人为干预，提高管理效能，保证流程公开透明。目前，应付款系统正处于试运行阶段，通过系统的升级完善、人员熟练操作，物资供应段将尽快运用此系统投入到日常工作中去。

4 铁路工程项目物资管理工作流程

4.1 施工准备阶段。在物资分类管理模式下，各单位一律推行ABC“归口”管理模式。每年初，由物资部参考各类物资对工程质量的影响程度，按照由大到小的顺序将工程物资细分成A、B、C三类，并以通知的形式将分类细则下达给各项目部；A、B类物资由物资部进行市场调研、供方评价。临时组建项目部物资科时，由物资部科长牵头，从企业内部选拔业务素质优秀的员工进入科室，所有人员一律由科长直接任命。完工后解散科室，科室内部所有在岗人员回归原职。

4.2 物资采购阶段。在施工建设阶段，由项目部技术部门按照施工进度计划和实际工程量统计出物资清单并报送物资科。物资科成员基于公司内部物资管理规程将物资清单分为A类、B类和C类，并将A类物资、B类物资清单报送物资部，物资部根据A、B类物资清单选定合适的供货商，逐项采购，C类物资则跟随施工进度，随用随买。endprint

4.3 物资验收管理阶段。首先完善各项管理制度及工作流程，对抽检产品质量不合格的供应商进行上报处理，做到产品质量闭环管理。为确保物资安全可靠，公司建立并完善了质量监督文件、监造作业规范、抽检作业规范等资料档案；编写物资质量检测的相关技术标准，建全物资质量信息，分析质量问题。此外，规范项目现场物资的验收流程，项目现场物资实施单位为项目单位，主要对物资的外观、开箱验收情况、到货数量、重量、附件、文件资料等进行验收。后续，公司将严格按照方案、细则，严把物资验收工作，确保物资交货验收合格。

4.4 物资仓储管理阶段。建立物流信息控制中心，实现物流管理的低成本、高效益，提高信息化物流管理水平。控制中心包含以下功能模块：集中控制功能；运输流程管理功能；车、货高度管理功能；仓储管理功能；统计报表管理功能；财务管理功能；客户管理功能；客户查询功能。验收合格的物资一律由物资管理人员建立动态明细账，并入库管理，以防账物之间相互脱节。入库后的物资应该由物资管理人员按照分类管理的办法设统一立标识牌，牌面上明确标示物资的名称、型号、级别、数量、出产厂家和入库日期，以便日后调用和管理。另外，还应该统一建立物资档案，其中包括物资质量证明书、检验记录、技术检验证件、试验资料等，以便准确了解物资的质量变化情况，管理措施是否合理等。对于各种性能不同的物资，结合实际情况对物资进行不同的保管和保养。

4.5 物资消耗阶段。工程所需物资必须经过项目部物资科科长同意后方可出库。物资一经出库，便由现场施工人员负责使用及保管，发现超耗或丢失现象与物资人员无关，重新由项目部物资部门组织进料。

5 结束语

当前，随着经济的迅速发展，投资规模和工程量也在不断增加，施工企业面临着巨大的机遇和挑战，物资管理工作对企业的工程质量和经济效益起着关键性作用，这就需要企业的物资管理人员抓住机遇，不断学习，在施工各个环节做好物资管理工作，为企业节约成本，争取效益最大化。

参考文献：

[1]陈中林.创新铁路建设用钢材采购供应管理[A].2007年中国铁路用技术研讨会论文集[J].2007.

[2]秦春平.试论现代管理技术在铁路建筑企业物资管理中的运用[J].经济师，2008（6）：205，292.

[3]王李刚.铁路建设项目工程物资管理有关问题的探讨[J].铁道工程学报，2011（6）.

[4]王居华.浅谈实现物资管理现代化的途径[J].铁道工程企业管理，2010（02）.

谈A项目物资设备采购与管理 篇12

为了做好项目物资设备工作, A项目成立了物资设备中心, 具体业务如图1所示。

核心工作是物资设备采购、设备管理及维修、物资管理。

1 物资设备采购

尼国国内工业落后, 除了地材外, 当地物资及设备大部分依赖进口。项目物资设备采购根据实际情况确定为当地采购、中国国内采购及第三国采购。

1.1 按照以下步骤选择采购方式

1) 根据项目施工计划及实际进度情况编制物资设备需求计划, 明确品种及数量。

2) 确定项目所需物资设备品种数量后, 对当地、第三国及中国国内采购该货物成本进行比较。

3) 综合分析各种物资及设备成本外的实际情况, 根据项目的具体要求确认采购源。

a.了解项目对于物资及设备要求的进场时间。根据项目实际情况, 考虑供货周期。b.物资设备采购有无合同要求。需了解合同条件中涉及物资设备的内容, 有时在合同中可能存在对设备物资选择要求的内容。c.了解当地法律、法规。每个国家的法律、法规都存在对物资设备的有关环保以及使用上的强制性条款, 这些条款和内容有时会严重影响工程的设备物资采购及使用。

1.2 采购方式及特点

物资设备采购方式及特点见表1。

2 设备管理及维修

2.1 设备管理

1) 设备管理措施。a.设备分类管理和编号, 建立设备台账。对所有固定资产的设备都进行了编号, 并制定设备台账表, 对设备的基础信息进行统计并随时更新。b.经理部及专业队两级管理模式。对于一般设备, 针对物资设备中心管理人员相对缺乏情况, 一般专业性较低的日常保养交给专业队负责, 经理部负责日常指导和监督。这样将设备管理任务科学分解, 解决了管理人员不足的问题。c.重点设备集中管理。项目对重点设备进行集中管理并项目指派专人对该设备工作状况、维修保养工作进行负责。d.设备工作运行管理。重视设备的新购管理、维修管理、更新管理、报废管理、调拨管理等等。

2) 管理现状及存在的问题。a.设备管理组织架构不完善。一方面, 受传统工程建筑行业观念的影响普遍存在重利益、轻管理的现象, 经理部大部分管理人员对设备管理不够重视。另一方面, 未真正建立人人管设备、人人爱设备的意识。设备管理过程是一个全员参与的过程, 只有设备的管理者、使用者都参与进来, 才能真正提高管理水平。b.缺少有效的设备管理培训机制。在设备管理培训方面投入的精力不够, 急需形成一种设备管理人员的常态化培训机制。c.设备利用率低、成本压力大。根据A项目的实际情况, 现有设备都为自购、内部租赁而来。目前设备闲置率高, 积压严重, 给项目带来较大的成本压力。d.设备管理人员队伍稳定性差。机械设备管理人员调动过于频繁, 直接影响设备管理工作的连续性及队伍的稳定性。

2.2 设备维修

1) 设备维修措施。a.物资设备中心以维修技术员为中心配以尼当地机修工组建5个维修队伍。除此之外还有一名技术水平较高设备工程师专门解决设备难题。b.加强培训, 提高维修水平及维修效率。

2) 存在的问题。a.设备维修完全依靠机修工的经验, 基本上都是靠传统的手工维修, 对一些现代化的维修技术应用基本无, 这在某种程度上限制了设备维修水平和质量的提高。b.设备维修人员技术良莠不齐, 直接影响了故障的诊断及修复方案的确定, 进而影响到维修时间的长短及维修成本的控制。c.维修人员队伍不稳定。

3 物资管理

A项目物资管理主要是物资库房管理及现场物资管理, 存在以下问题:

1) 由于A项目为海外项目, 综合考虑当地的实际物资供应状况, 因此项目储存物资数量较多。2) 一线的物资管理人员综合素质不高, 管理方式停留在较为原始水平。3) 物资管理人员配备不足。A项目中, 兼任物资岗位现象很常见。4) 物资制度执行不好, 计划性差。5) 监督奖惩机制不完善, 不能有效激励员工工作热情。

4 物资设备采购与管理应注意的问题及需采取的措施

4.1 国际工程项目物资设备采购应注意的问题

1) 重视物资设备采购计划的编制的准确性和及时性。国际工程项目一般周期长, 如采用第三国采购或中国国内采购供货时间长, 为了尽早的做好采购工作, 就必须有提前的准确的采购计划。

2) 应该充分了解所在国当地物资及设备的供应情况及特点。如尼国水泥、柴油等产品随着季节的变化经常出现供不应求、价格飞涨的状况, 因此要密切关注市场供求趋势, 提前做好物资储存。

3) 应充分了解项目所在国、采购国相关法律法规, 了解相关国家对于物资设备进出口的监管情况以及相关认证要求等。

4) 采购前应了解工程项目的标准并且熟知待采购物资设备所执行的标准和规范, 确认业主及咨询对于项目所用物资的具体要求。

5) 合理规避物资设备价格上涨风险。在实际采购过程中调整采购计划, 根据市场价格变动趋势和工程计划进度选择合适的进货时间和批量;根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况采用合理的付款方式和付款币种等, 减少价格上涨及汇率变化导致的成本增加。

6) 设备采购还应注意以下具体问题:

a.施工车辆配置要考虑满足当地交通法律强制要求, 比如方向盘左右设置、额定载重量与车型匹配要求等。还需考虑当地环保要求, 如有些国家必须使用发动机欧IV以上标准, 那么发动机欧III及以下标准的设备在该国家是不能进口和使用的。

b.对于加油车、拖板运输车等, 这几类车辆一般采购数量少, 但在施工中作用很大, 因此要综合考虑采购数量。

c.同类的设备最好采购同一型号、同一品牌或同一系列配置, 这样对后续管理、故障排查、配件采购都会带来很大好处。

d.对于重要工序使用的但价值不是很大的设备在满足施工需要的条件下至少采购两台, 否则对整个施工开展将带来制约性影响, 同时从保证施工考虑, 每种设备的配置数量要比国内同类情况稍留有富余。

e.在采购设备的同时必须要求携带随即工具及至少半年以上的易损件, 以便在第一批单采配件到达前保证设备正常使用。

4.2 提高设备管理需采取的措施

1) 完善设备管理制度体系。为提高设备管理效率, 须制定统一的设备管理标准, 指导、监督企业各个部门按统一的管理制度执行[2]。

2) 建立健全设备管理制度。通过制定设备管理考核制度进一步促进设备管理考核工作, 提高设备管理效率, 保证设备管理制度的有效实施, 达到保证正常生产的目的。

3) 引进多种设备管理合作模式。尝试引进第三方设备管理商的步伐, 寻找专门从事设备维护、保养、修理等工作的专业设备管理公司。

综合评价设备使用成本, 尝试项目所在地市场的设备租赁。

4) 加强设备管理人员的教育培训及加快引进新的设备管理技术。应对管理人员和操作人员多进行技能培训和岗位培训。转变现有的管理观念, 比如对使用频率高, 易损坏, 易出故障的设备, 应加强跟踪诊断, 由事后修理转为事前的视情修理。

4.3 做好物资管理需采取的措施

1) 建立和执行物资库房管理制度;确立奖励和惩罚原则。加强管理与监督, 认真执行库房管理制度, 定期盘库, 对于库存及消耗要及时掌握, 以便做好物资采购计划。

2) 做好仓库管理人员的培训。通过培训, 提高人员物资库房管理水平, 倡导认真负责的工作态度。

3) 接受新技术, 多采用成熟的管理体系及设备。例如多采用电子表格及条形码设备等方式, 减少人员数量, 提高管理效率。

4) 重视物资计划。根据项目设备实际情况, 科学合理的提出物资采购计划, 从国内批量采购, 发挥中国制造的优势, 同时减少或避免物资积压, 降低成本。

5 结语

要想提高企业国际承包工程能力就一定要把物资和设备管理抓上去。将物资设备管理同当地的实际情况相结合, 借鉴国内国际先进的管理方法, 在实际工作中不断调整, 将物资设备工作做好、做强, 使其成为国际承包工程利润的增长点。

参考文献

[1]赖桂生.创新企业设备管理, 提升企业竞争优势[J].科技资讯, 2008 (15) :152.