采购部成本控制对策表（共9篇）
采购部成本控制对策表 篇1
采购成本分析表 厂商名称：年 月 日 产品名称 零件名称 零件料号 估价数量 备 注 主材料费 NO 名称 规格 厂牌 单价 用量 损耗率 材料费 加工费 NO 工程内容 使用设备 日产量 设备折旧 模具折旧 单价 加工费 后加工 NO 加工名称 使用设备 日产量 加工单价 说 明 费 材料费合计 加工费合计 后加工费合计 营销费用 税 金 利 润 总 价 备注：
采购部成本控制对策表 篇2
收录日期:2012年3月23日
一、采购成本控制的意义
1、采购成本的定义。
所谓采购成本, 是指材料采购及其相关采购活动费用的总和。采购成本包括材料订购成本、材料采购价格成本、库存维持成本和缺料损失成本四部分。其中, 材料价格成本和缺料
2、采购成本控制的意义。
通常情况下, 材料成本占制造成本的50%以上。有效控制采购成本, 是企业整个成本管理和控制工作的重中之重。采购成本控制好了, 就等于拓展了利润空间;相反, 如果管理控制的不到位, 原本可以赢利的产品也会亏损。所以, 做好采购成本控制, 就如同牵住了成本控制的牛鼻子, 具有非常重要的意义。
(1) 有利于企业拓展利润空间, 可以用更多的资源为顾客创造更大价值。
(2) 可以保证企业有限资金合理充分的使用。
(3) 通过控制成本, 保证产品的定价在一个相对合理的水平, 能够保证企业的竞争优势。
(4) 通过控制采购成本, 可以控制企业的经营风险。
3、采购成本控制的原则。
采购成本的控制并不等于说无限地压低采购价格, 无论理论上还是实际操作, 压低价格并不是最好的方法, 再说, 随着原材料价格的上涨和人工成本的增加, 采购价格实际上压缩的空间十分有限。所以, 根据和谐共赢价值观的要求, 在与供方互利共赢的前提下, 控制采购成本应遵循以下原则:
第一, 给予供应商合理的利润空间, 以确保供需双方实现共同发展。
第二, 合理控制采购价格, 预防供应商在价格不透明的情况下, 攫取超额垄断性利润。
第三, 挖掘供应商的管理潜力, 预防缺料损失带来的无形成本和沉没成本。
二、采购成本管理的障碍和挑战
许多企业比较重视采购成本的控制, 也采取了许多控制的方法, 比如导入投标机制、设立价格信息渠道等, 但采购成本仍然居高不下, 控制难度很大。当今, 在产品销售价格因为竞争激烈难以提价的情况下, 有的企业不但不能实现赢利, 反而在生存的边缘苦苦挣扎。采购成本管理和控制遇到了空前的障碍和挑战, 笔者认为主要有以下几个方面:
第一, 外包产品太多, 而且品种多, 批量小, 供方一般不愿干, 采购价格难协商。
第二, 由于产品复杂程度高, 所以供应链太长, 供方数量庞大, 一环套一环, 很难控制。
第三, 很多是顾客指定的供应商, 企业不能惹, 否则得罪顾客, 连订单都没有了, 还谈什么控制成本。
第四, 很多关键技术和产品被国外垄断, 国内不具备生产供应能力, 只好从国外采购, 而国外的产品因为稀缺性和限产, 产品采购价格基本没有协商的余地, 就是人家一句话, 不要也得要。
第五, 由于供方保密, 所以获取供方产品成本结构有难度, 压缩采购成本没有科学依据, 所以供方不买账。
第六, 一些小的供方因为管理跟不上, 所以缺料损失很严重, 造成很大的沉没成本。
第七, 因为个别采购人员有吃回扣的现象, 不能主动地替企业着想, 没有控制采购成本的意愿, 但因为吃回扣的高度隐蔽性, 企业对这些人员尽管怀疑但没有证据。
三、采购成本管理的具体策略
尽管采购成本控制有很多障碍和挑战, 但也不能听之任之, 如果任其发展, 企业倒闭也就是个时间问题。问题很严重, 因为挑战, 所以需要更多智慧。在运用传统的方式不起作用的时候, 应积极寻求新的思路和解决办法。笔者根据多年财务管理的经验, 认为应从以下几方面入手, 有效控制采购成本:
首先, 应做好采购成本的预算计划。企业财务部门根据项目采购成本目标和产品BOM (零部件明细) , 测算每种需要采购的材料和零部件成本定额、资金需求及安全库存等, 编制采购成本预算计划, 作为采购依据。这样, 企业就需要既懂财务知识, 又懂产品知识的复合性人才, 才能保证测算的采购成本定额是科学的, 是合理的。特别是对于外包产品的成本构成测算很关键, 否则难以说服供方。
其次, 材料采购价格信息收集职能应与采购职能分离。企业应保证采购信息来源的准确, 而且相对独立, 既保证采购人员获得市场较低价格的信息, 同时对采购人员构成价格压力, 迫使他们去寻求品质更优和价格更合理的产品。
企业应采取多种渠道, 多种方法获得材料和产品价格信息。通常, 企业采购价格信息收集方法有如下几种: (1) 横向收集法, 就是通过大型网络、企业网站、行业专业杂志、商业广告等渠道, 收集不同生产厂家同类同质产品价格信息; (2) 上游测算法, 了解你所采购的产品的成本构成, 包括人工费用、材料费用、其他费用等, 分析其成本构成; (3) 下游推定法, 了解你所采购产品的主要用途, 了解其使用的独特性和广泛性; (4) 动态跟踪法, 就是利用期货、政府公开采购信息及时掌握材料价格的变化。
第三, 有效控制材料采购价格。材料采购价格是构成采购成本的主要方面, 所以应采取多方面的方法加以控制。
(1) 内行采购, 要求采购人员尽可能专业对口, 通晓主要材料及其生产技术工艺。
(2) 每种材料的供方, 均应保持两家以上的合格供应商, 与其建立长期合作关系。
(3) 货比三家, 根据价格信息, 进行质量价格对比, 选取性价比较高的产品实施采购。
(4) 进行成本价格分析, 要求供方提供价格成本构成。
(5) 大宗材料应通过招标方式进行。
(6) 根据价格趋势预测, 在材料价格处于相对低位时, 适度增加物资库存。
(7) 寻求生产厂家直接供应, 取消中间代理。
(8) 协助供方提高生产效率, 降低供方的生产制造成本。
(9) 利用电子商务公开、快速、价优的特点, 在全球范围内采购。
第四, 预防缺料损失成本。缺料损失成本是指材料供应中断而造成的停工待料损失、延迟发货损失、组织信誉损失和可能的业务流失损失。缺料损失成本会增加组织的经营风险, 一旦发生后果比较严重。所以, 企业应通过以下方法加以有效控制:
(1) 建立安全库存, 特别是关键重要材料, 特别是从国外采购的产品, 因为其采购路途远、周期长, 零库存是根本不适用的。
(2) 对供方进行现场跟踪式的持续监督管理, 尽可能规避缺料损失风险。
(3) 通过合同条款对缺料成本的索赔明确严格规定, 以约束供方不负责任的行为。
第五, 适度控制库存维持成本。库存维持成本是为保持采购材料的适用性和质量符合性所发生的费用总和。
库存维持成本包括:仓储管理费用 (人工费, 通风、空调、消防、库房等硬件设施折旧费, 标识费、搬运费、盘点费等) 、仓储资金成本、仓储材料沉没损失 (如报废、呆滞、损坏、变异、价值下降等) 。
企业应在保持安全库存的基础上, 强化库存产品的防护, 预防产品损坏、霉变、丢失、失效等现象发生, 减少沉没损失。特别是对下列产品应加以重点防护:
(1) 敏感产品, 即容易发生化学的、物理的、生物等变化的产品;
(2) 具有明确保质期限制的产品;
(3) 价值较大的产品;
(4) 比较精密的产品;
(5) 危险化学品。
汽车企业采购成本控制问题及对策 篇3
关键词：汽车企业；采购成本；成本控制
一、引言
近年来，汽车行业在国内、国外发展迅速，已经成为了最具全球化特质的行业之一，由此产生的汽车产品便成为了代表时代不断发展的一面鲜明的旗帜。随着而来的便是愈见激烈的市场竞争，加之生产资料价格和劳动力成本的日益上涨，汽车企业为了能在这激烈的市场竞争中占有自己的一席之地，纷纷绞尽脑汁想办法来增强竞争力，以求得更好、更长久的生存和发展。而成本无疑是最有效的竞争手段之一，谁若赢得了成本优势，那么谁就将获得最终的胜利。但是由于受到传统思想的影响，采购仍被管理层看作是一个辅助性的后期工作，虽然提高了重视的程度，但是并没有落实到具体的行动上，仍然存在诸多问题。本文主要分析了汽车企业在采购成本控制方面存在的问题并提出解决对策。
二、 汽车企业采购成本的构成
采购成本是指在企业采购的过程中所发生的全部费用支出，是为了购买商品或者购买服务时所支付的实际总价，它包括购买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本和交易成本。在汽车企业采购的过程中，成本包含的主要内容有采购成本、采购过程中产生的税费、检查费、安装费、设备维护费、运输费以及其它相关程序所造成的成本，是为了购买汽车零部件以及相应的服务所支付的实际总价，也就是汽车企业在整个采购过程中产生的费用总和。成本构成是一个相对复杂的系统，但它为成本的有效分析、采购的决策与执行、供应商的选取与管理提供了有利的支撑。
三、 汽车行业采购成本控制存在的问题
（一） 缺乏专业的采购队伍。在很多企业中，由于传统的采购模式的影响和对采购的不重视造成了采购人员的素质普遍不高，主要表现在专业技能方面，采购人员没有专业的背景和专业的技术，并且没有经过专业化的培训，这便造成了采购人员对采购工作的流程和管理缺乏熟悉和了解，无法根据自身的经验和技术水平对采购产品的成本进行科学、全面的分析和研究。采购人员是企业采购管理系统中的重要组成部分，采购人员的专业技能和综合素质，直接影响了企业采购成本控制工作进行的效率，非专业的采购队伍无法科学、合理的进行供应商的选择和管理，不能及时掌握市场行情，不利于市场信息的获取。
（二） 采购部门的组织结构不够合理。在很多汽车企业中都存在采购部门组织结构不合理的问题，这会使采购计划不能全面、合理的实施，相应的战略规划也难以付诸实现。在采购部门中包含很多组织部门，但各个组织部门之间的职责分工却不是十分明确，在进行采购业务时由于权利的过度集中、主次间差距过于显著，这会造成有权利的部门在职责分工上没有和供应商密切接触的条件，因此在对其进行管控时不能充分发挥自身的权利。而与供应商来往密切的部门却又没有足够的权利来管控供应商，因此当问题发生时，各相关部门就利用权利和职责作为借口，互相推诿，不履行自己应承担的相应责任。这样的情况不仅会影响企业的正常生产，更会造成人力、物力资源上的浪费。
（三）没有科学的供应商管理体系。目前一般的供应商管理只从价格和质量两个角度进行考核，显然这样的管理体系是存在一定的缺陷和漏洞的，缺乏对供应商的管理能力、创新能力、财务状况等方面的考虑，这样不利于科学、合理的选择供应商。并且汽车企业从外界获取供应商信息的渠道和方法很单一，未能建立起基于信息和数据进行分析的科学化供应商管理体系，用以分级、分类管理供应商。也没有一套完善的供应商评价体系对供应商进行有效的评价和分析，不能很好的区分一般供应商、重点供应商和战略供应商并对其进行分类管理，这将导致当市场形势发生变化时企业缺乏应变能力，不能很好的管理、控制供应商。
四、 汽车企业采购成本控制问题的对策
（一） 建设专业的采购队伍。一个企业持续、稳定、协调的发展，离不开健全和完善的采购成本控制体系。因此，在企业的发展过程中，必须要建设一支专业的采购队伍，来执行具体的采购业务，与供应商建立密切的联系和沟通，做好整个采购流程的工作。
首先，企业要建立健全内部绩效考核管理制度。根据采购部门工作人员所处的岗位以及对企业做出的贡献，提出具备可行性的绩效考核管理办法，做到奖罚分明，并调整岗位编制和薪金，以便能吸引优秀的专业人才加入到采购队伍中来。
其次，企业可以运用 ASK 人才选用模式选拔有专业技能和综合素质的人员来担任采购管理工作，要有很强的专业知识和技能，能够熟练掌握采购产品的生产、技术、谈判技巧等多方面的知识。
最后，企业要多开展企业文化的交流学习活动，提高采购人员的综合思想素质，树立公正公平、廉洁自律的价值观，使员工在工作中有坚定的立场，能够抵挡住各种诱惑，积极为企业的发展做好自己的本职工作。
（二） 合理优化采购部门的组织结构。目前很多汽车企业对釆购没有形成充分的重视，没有给予充分的人力、物力资源支持，对采购部门的人员在职责和权利上也没有进行科学的分工，导致一些岗位的人员配备不足，发生问题的时候不能及时、有效的解决。可以从以下两个方面优化采购部门的组织结构：
第一，企业应该将采购部门单独分开，作为一个独立的管理部门，不再受制于其他部门，这样采购部便能够根据目前企业发展的现状和市场的行情，及时有效的进行决策，制定出切合企业自身实际的采购成本控制策略。
第二，企业要针对采购部门的不同岗位和工作量情况合理安排相应的工作人员，明确每个岗位人员的职能，并结合不同岗位的职能对人员进行权力分配，当出现问题时，该谁负责的问题就由谁来解决。
（三） 建立科学的供应商管理体系。首先，采购部门要根据企业的实际生产需求去寻找相应的潜在供应商资源，并建立供应商的准入管理程序，新引进的供应商必须经过产品质量、价格、管理能力、创新能力、财务状况、服务水平等多个方面的考察，不合格的供应商资源直接被淘汰，而合格的供應商资源将由潜在供应商转化为正式合作供应商。
其次，正式供应商可以参与到产品的前期研发中来，与研发部门一起确定开发的时间、进度、质量等具体事项。之后企业与供应商签订合同，并对供应商的开发过程进行进度、质量方面的管理和控制，确保供应商能够按时提交所需的合格产品。
最后，企业还应建立起内容详细的供应商档案资料信息系统，方便对供应商的后期管理和绩效评价，包括供应商的编号、联系人、联系方式和地址，以及付款条约、发货条约、交货日期、评价等级等信息资料。
五、结语
建设专业的采购队伍，合理优化采购的组织结构，提升汽车企业与供应商的关系管理，成为了构建采购成本控制体系的重要工程，也是汽车企业实现其市场战略的重要内容。以系统的角度坚持实施科学、完善的采购成本控制体系，最终实现汽车企业的持续、稳定、协调发展。
（作者单位：哈尔滨商业大学）
参考文献：
[1] 张文静.中小企业采购成本控制问题研究[J].物流科技，2015，（4）：20-23.
[2] 朱肖琴.采购成本管理综述[J].重庆交通大学学报（社会科学版），2013，（1）：34-37.
政府采购评审专家专业分类表 篇4
表一 序号 专业 序号 专业 一 一 一般设备 3 防 疫 1 电器设备 4 工具和仪器 1.1 电视机 5 仪器仪表 1.2 电冰箱 五 五 专用设备 1.3 洗衣机 1 通信设备 1.4 吸尘器 2 印刷设备 1.5 摄影、摄像器材 3 发电设备 1.6 空调 4 医疗设备、器械 1.61 中央空调 4.1 生化检验 1.62 家用空调 4.2 麻 醉 2 办公自动化设备 4.3 临床检验 2.1 硬 件 4.4 口 腔 2.2 软 件 4.5 内 科 2.3 网 络 4.6 整 形 3 家 俱 4.7 外 科 3.1 木 材 4.8 器 械 3.2 装 璜 4.9 耳鼻喉科 二 二 建筑、装饰材料 4.10 眼 科 1 建 材 4.11 神经科 2 陶 瓷 4.12 骨 科 三 三 其
它 它 4.13 生物医学 1 农用物资 4.14 儿 科 2 农药 4.15 皮肤科 3 水稻育种 4.16 病 理 4 蔬菜种植 4.17 胚胎学 5 塑料大棚 4.18 消化科 6 植 物 4.19 遗 传 7 牛人工受精 4.20 妇产科 四 四 专用材料 4.21 放 射 1 药品及医疗耗材 4.22 超 声 2 药品 4.23 心电图
序号 专业 序号 专业 4.24 其他 七 七 工
程 程 5 农业机械 1 土 建 6 工程机械 1.1 勘 测 7 园艺机械 1.2 工程造价 8 消防设备 1.3 施工管理 9 档案、保密设备 1.4 给排水 10 教学设备 1.5 城市规划 11 实验设备 1.6 工程设计 12 广播电视、影像设备-电视发射技术 2 电力 12.1 有线通信 2.1 水电设计 12.2 视 频 2.2 电气工程设计 12.3 数字电视转播类 2.3 自动化 13 灯光、音响设备 2.4 配 电 13.1 灯 光 3 防 雷 13.2 音 响 4 环 保 14 文艺设备 5 工程监理 15 体育设备 6 环境工程 16 电梯设备 八 八 经
济 济 17 锅 炉 1 经 济 18 气象设备 2 会 计 19 其 他 3 审 计 19.1 化工设备 4 金 融 19.2 制糖工艺 5 税 务 19.3 食品工程 6 工 商 19.4 太阳能 九 九 服
务 务 19.5 纺 织 1 交通工具的维护保障 19.6 橡 胶 2 车辆保险 19.7 造 纸 3 车辆加油 19.8 化 纤 4 车辆维修 19.9 矿物分析 5 印刷服务 19.10 发电机 十 十 法律 19.11 金属检验 十一 物业管理 六 六 交通工具 十二 其他专业 1 汽 车
生产成本核算表（推荐） 篇5
生产成本核算表制造完工日期 产品名称： 规格： 出产数量： 单位： 缴库通知编号：耗 用 原料直接原 料原料名称规格领料单 号 码单位数量单价金 额耗用材料直接物料物料名称规格领料单 号 码单位数量单价金 额合计合计直 接 人 工已分配制造费用成 本 汇 计单 位 成 本制造单位日期工时数工资率金额工时数分摊率金 额项 目金 额金 额备 注直接原料直接物料直接人工已分配制造费用合计合计缴库记录出货记录备 注缴库日期缴库单号缴库数量日期厂商发票号码数量经理 会计 制表
采购部成本控制对策表 篇6
一、装备采购经费控制内容
1. 装备采购预算控制。
从一定角度讲, 装备采购活动的过程就是执行装备经费预算的过程, 就是组织和实施经费保障、实现经费目的的过程。要控制装备采购经费, 首先就要控制装备采购经费预算。实现装备采购经费预算的有效控制, 不仅可以为装备项目提供财力保障, 还可以在经费使用之前, 明确规定经费的用途和使用中要达到的目的, 以保证经费的合理使用, 保证经费活动始终不偏离既定目标。
2. 装备成本控制。
装备成本是制定装备价格的重要依据, 为此, 对装备成本的控制是对装备采购经费的主要着力点。装备成本由制造成本、直接工资和其他直接支出费用、制造费用、管理费用和财务费用组成[1]。法律已经明确规定, 承制单位不得乱计、瞒报和多计装备成本, 军方有权对承制单位所报价格进行审查和监控, 有权严格审定承制单位的成本和费用的开支范围。
3. 装备招标标底控制。
招标采购是美国、英国等国防采办中选择承包商的基本方式。美军强调通过市场招标来选择承包商, 从而有效提高了装备性能, 并普遍降低了10%~30%的采购经费。对于采用招标方式进行采购的, 主要是加强装备招标标底控制[2], 从而使得军方可以确定一种既能降低采购超预算的风险, 同时又能极大地鼓励承制单位经济、有效地履行合同, 并促进承制单位提高技术和经费竞争力。
二、装备采购经费的控制要求
1. 装备采购预算的控制要求。
一方面, 充分消化历年度装备采购经费决算总结, 吸取其经验教训, 提高当年年度经费预算的编制水平。学习历年度装备采购经费决算, 合理设置预算, 有助于年度预算的执行和预算管理。另一方面, 充分论证, 科学预算。尽管预算一般要求在较短的时间内编制完成, 但不能因此而减少对预算的严格论证, 必须对年度采购装备型号、采购数量以及各部门和各军兵种经费分配比例等一系列核心问题进行充分的调查研究和论证, 在装备需求、经费供给、效能、可行等方面寻求最佳预算方案。
2. 装备成本的控制要求。
第一, 装备采购管理人员需审查费用组成是否合理、可靠, 是否属于成本开支范围, 需对制造费用明细账或记账凭证进行逐项审查, 全面审查各项费用的真实性、可靠性, 避免一些不合理的费用项目摊入制造成本的入账行为, 筛选剔除不属于成本开支范围之内的项目费用。如支付的滞纳金、罚款、赔偿金;承制单位捐赠支出;国家已给优惠政策的减免税、费部分;应在基本建设资金、各项专用基金和专项经费中开支的费用等费用都不得列入成本。第二, 审查额度是否合理或符合实际。如根据技术文件的规定, 核实记入定价成本中所须装机的各种外购成品件的型号、规格和数量;参考以往年度燃料动力耗用量, 根据承制单位定价年度的任务情况, 来审核年度燃料动力计划 (实际) 耗用量是否合理;审查是否有重复计算的项目等。第三, 审查价格是否准确[3]。结合市场情况, 审查计划 (实际) 价格的真实和准确程度。凡是有国家定价和国家指导价的材料, 严格执行国家批价和国家指导价格;没有国家批价和国家指导价的材料, 按加权平均价计算材料价格;对进口材料项目, 应审查其合同所规定的外币原值价格;是否执行了物价上涨指数规定, 上调价格的最高幅度不应超过国家对物价上涨指标的控制书。第四, 审查分摊计算的方法是否恰当合理。对于军品与民品制造费用混合计算的或者同时生产多种装备的情况, 应根据装备或某装备的总工时来平均分摊制造费用。
3. 装备招标标底的控制要求。装备采购项目招标活动开
始之前, 应组织武器装备价格、装备技术等专家组成装备招标价格测算小组, 专家小组参考往年装备成本, 综合考虑装备的技术状态、保障条件、采购数量、生产周期和物价指数的影响, 根据有关标准和法规测算标底价格。在中标结果确定之前, 标底应严格保密。
三、提高装备采购经费控制效益的对策
1. 规范经费控制行为[4]。
装备采购经费控制是一项严肃的管理活动, 要取得预期的控制效果, 保证监管的科学性、权威性和实效性, 必须拥有一套完整的法律规定作为控制活动的行为准则, 制定有关经费控制的专项法规, 对经费控制的地位、经费控制组织和职责, 经费控制的范围和内容、经费控制的目标、经费控制方法、经费控制程序、违法行为的责任追究等方面做出全面具体规定, 增强控制方法的可操作性, 保障经费控制行为的规范运行。
2. 提高经费控制人员的专业素质。
经费预算分析人员、装备审价人员、标底分析等经费控制人员的素质直接关系到经费控制功效的高低。因此, 通过以下几方面提高经费控制人员的素质:首先, 积极引进或培养一批具有较高水平的会计师、经济师和审计师, 充实到装备采购经费分析、装备成本审核、定价、招标标底分析和经费审计等岗位中去。第二, 进行专业培训, 提高经费控制人员的素质。对财务人员进行系列培训, 使其加深对装备采购的认识和理解, 掌握装备性能要求、技术规范等装备技术方面的知识, 熟悉经费控制业务知识, 熟练运用控制技术技能, 最终成为通装备管理、装备技术和财会知识、技能的应用型、复合型人才。第三, 建立规范的工作制度, 保障经费控制人员充分发挥个人才能。建立奖惩制度、岗位责任制度、交流任免制度和检查考核等制度, 最大限度的挖掘经费控制人员的业务潜能, 促使其不断调整自身的业务素质和工作水平, 改进工作方法, 真正承担起装备采购经费控制的职责。
3. 加强经费支付管理。
按照装备项目进度和质量情况分期付款, 从而搞好装备采购的经费控制。加强经费管理部门和其他装备采购管理部门的联络和信息反馈, 并将其工作程序制度化和规范化, 从而保证财务结算部门根据装备合同的进度和质量情况, 依照法定程序有计划有标准地安排经费支付。
尤其对于高科技含量和生产周期较长的装备采购项目, 必须严格执行按合同进度支付经费的制度。全数或多数支付经费, 以及过早支付经费都会给军方带来很大风险, 而过晚支付又会给承制单位带来巨大的资金压力。
4. 积极推行招标采购[4]。
装备公开招标和邀请招标, 具有较强的公正性、透明性、独立性、程序性和竞争性要求。公正性、透明性和程序性要求体现在军方必须制作、发放招标文件, 必须明确投标条件和评标标准, 必须经过招标、投标、开标、评标和定标等程序;独立性要求体现在评标活动由相关专家小组组织进行;竞争性要求体现在评标小组根据承制单位标书承诺的经费、技术、质量和进度等要素进行评定、择优“录取”。这些特点决定了招标采购可以有效避免采购寻租行为的发生, 有效避免军品生产垄断, 有效避免承制单位瞒报价格、合谋高价或低价抢标等行为的发生, 从而有效控制装备采购经费的支出。
为了节约装备采购经费, 提高军费使用效益, 我军应充分借鉴装备招标采购经验教训, 积极完善相关法律规定, 培育装备竞争主体, 培训招标采购人才, 构建起有效的监督机制和追究机制, 为装备招标采购创造良好的环境。尤其应在军用改进性装备、军用推广性装备、军民通用装备、小型装备和大型装备的二次以下配套设备等项目上广泛采用招标采购, 实现择优采购, 从根本上控制采购经费支出和提高装备
5. 完善经费控制责任机制。完善经费控制责任机制是搞好经费控制工作的一项重要措施。责任机制主要包括以下两
一是建立经费控制责任体系。由于经费控制责任主体的分散性和控制项目多样性, 各级责任部门和人员对经费的可控性和控制能力不相同等特点, 决定了经费控制必须要有强大的协调能力和约束能力, 因此, 应建立统一、规范的经费控制责任规范, 构建多层次的经费控制责任体系, 积极发挥各级责任部门和人员的控制职能。在装备采购经费控制责任规范中, 应明确各责任部门和人员的职责内容、程序规范、数量性要求、评价考核和责任承担方式等内容, 应将相关责任内容和要求落实到具体主体, 并量化装备采购业务活动指标, 如费用预算、消耗定额等。
二是建立经费控制责任激励机制。通过预先设立的标准和计量业绩对责任部门、人员或承制单位进行考核评价, 对于在装备采购经费控制上有显著成效的, 可以给予一定的奖励, 对承制单位的奖励可以采取增加订单和颁发荣誉证书等方式;对于过失或故意造成经费控制失职, 使经费支出远远超过预期经费指标的, 或者远远脱离预期目标的, 应该追究相关人员的责任。旨在通过激励机制, 促使各级部门、人员和承制单位节约消耗、控制经费, 不断提高采购经费的使用效益。
摘要：只有通过有效控制装备采购经费, 才能及时、足额地保障装备采购经费供给, 才能提高采购经费的使用效益, 才能提高装备研制的规模能力和装备战斗力的形成。装备采购经费控制包含哪些内容, 控制工作有哪些要求, 以及如何做好装备采购经费控制工作便是研究的思路和内容所在。
关键词：装备,装备采购,采购经费
参考文献
[1]朱建国, 张海翔, 等.加强装备价格与合同管理对策[J].军事经济研究, 2005, (4) :22-23.
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[3]张海翔, 吴志方, 廖海涛.论市场经济条件下的装备价格管理[J].海军工程大学学报, 2007, (1) :20.
刍议企业的采购成本控制 篇7
关键词：物流；采购；成本控制
中图分类号：F253.2 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）04-0057-01
采购作为企业生产经营活动的重要环节，对于企业的产品成本控制具有关键性的作用，能否在采购这一环节做好成本控制，决定着后续的生产与销售。可以说，企业能否有效地进行出物流的采购成本控制，防止无效成本的支出，关系到企业的经营目标能否实现。
一、企业采购成本控制中存在的问题
现阶段，一些企业普遍存在着物流采购成本控制不力的现象，如企业内部采购人员的成本控制观念落后，缺乏系统的规范的采购制度和有效的监控体系建设，缺乏全局观和系统观，以致企业在物流采购方面成本超支，大大超出企业的预算，影响了企业的效益。
(一)采购成本控制观念落后
当前，很多企业普遍存在物流采购成本控制观念落后的现象，主要表现为对采购成本控制的忽视，如在企业的采购中，只选贵的、好的，不选对的、合适的，采购人员认为采购花的是企业的钱，选贵的、好的保证质量就行，殊不知，贵的好的不一定是最适合企业的产品生产，导致企业的成本浪费。
(二)缺乏健全的采购制度与有效的监控体系
一些企业内部虽制定了相应的采购制度，但往往出现采购制度执行不严格，采购的监督管理弱化的现象，致使采购人員有章不循。由于缺乏有效的监督，甚至有些采购人员进行暗箱操作，为了牟取个人利益，私自抬高采购单价，增加了企业的采购成本。
(三)采购方法不合理
目前，一些企业的采购工作通常是由采购部单独负责完成，通过用料部门的下单申请，采购部门单独采购来完成的。这种分工也使得企业对于采购成本的控制存在局限性，往往都是采购部门独自参与，缺乏其他部门的参与与监督，容易致使内部人员相互勾结，选择对其有利益关联的供应商，从而危害了企业的利益。
二、降低企业采购成本的建议
(一)树立正确的采购成本控制观
采购作为的企业生产经营活动的基础环节，也是企业生产经营活动的起点，若不能树立正确的采购成本控制观念，做好成本控制，则直接影响到企业的生产经营效益。因此，企业应树立正确的采购成本控制观，企业的管理层应加强对采购部门人员的培训与管理，把对采购人员的绩效考核与其的采购成本控制行为挂钩，以强化采购人员的成本意识。另外，还需对公司的全体员工进行采购成本控制的宣传，倡导全员树立采购成本的正确观念，尤其是一些用料部门，应加强其与采购部门的协调和沟通，建立内部畅通的信息沟通渠道，并让用料部门的人员参与采购部门的采购过程，以进行相互的监督，达到采购成本控制的目的。
(二)建立健全的采购制度，加强采购的监控管理
针对企业物资采购中存在的采购制度建设不规范，采购过程缺乏有效的监督管理的现象，企业首先应从制度上规范与优化采购流程。如首先建立严格的采购预算制度，针对所需的采购物料，进行严格的预算审批，以提高企业采购资金的使用效率。其次，建立健全的采购制度与流程，这是进行有效控制采购成本的保证。在采购制度中，应明确规定采购的流程，建立如申请、审批、采购、签约、检验以及入库等一系列采购流程，明确采购人员的职责，建立问责机制，一旦发生意外情况，进行问责追究，以提高采购人员的责任心和成本控制意识。最后，要建立全方位全过程的有效成本控制监控体系。除了明确规定采购人员的工作职责和采购标准之外，企业还应规定相关用料部门申请物料采购相关人员的职责，让其参与物料的采购过程，对采购过程进行如实的报告，一旦发生意外，对其也进行相应的职责追究，以强化其对采购人员的监督意识。除此之外，把对采购人员的绩效考核与采购成本控制行为相结合，通过严格考核，促进采购人员的优胜劣汰，以实现企业采购成本控制的目的。
(三)合理地选择供应商
合理地选择供应商是解决企业采购方法不当的一个重要选择，这能有效地防范采购人员的暗箱操作，达到成本控制的目的。选择合理的供应商可以通过招标采购，在选择供应商之前，对供应商的综合素质进行考量，所谓综合素质包括供应商的资信、原料价格、科研能力以及售后服务等情况。采购人员需选出至少三家的供应商，通过对比、选择，最后与供应商建立良好的战略合作关系，以降低寻找供应商的无形采购成本。
另外，企业可创新传统的物资采购方式，选择电子采购及第三方采购方式来进行，从而有效地进行采购的成本控制。就拿电子采购来说，随着我国电子商务的发展，电子商务采购已成为很多大中型企业降低采购成本的重要手段。如企业可以选择合适的电子商务平台，像阿里巴巴、敦煌网、易趣等电子商务平台涵盖了各行各业的产品，企业尽可以通过这些平台选择自己需要的产品，这样可以大大缩短采购周期，节约采购成本。再如随着第三方物流公司的发展，第三方物流采购也成为这些物流公司的一项重要业务，这些第三方物流公司以其专业、合理、经济的采购服务成了很多企业进行采购成本控制的选择。
作者单位：沈阳职业技术学院工商管理系
参考文献：
[1]鲍向阳.略论控制物流采购成本及降低风险的几种策略[J].商业文化,2010,4.
采购成本控制与优化 篇8
采购成本控制与优化
当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。
通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。” 采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！作为供应链三大核心内容之一的采购，早在20世纪60年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将极大提升企业盈利能力，进而增强企业的竞争优势。
王保华讲师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的，通过本课程的学习可以帮助采购人员灵活利用各种价格和成本分析，管理和控制所购材料的成本，增加公司产品的市场竞争力，提升企业经营效益，实现公司整体战略目标。
了解公司采购流程和产品定价过程；
产品成本的核算方法、步骤、行动计划；
提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成；
学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析
以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法
一、采购成本分析与报价管理
采购流程
采购定价过程
（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析）
二、成本核算基本理论
成本概念的理解
成本构成及核算方法
成本控制概述
以盈利为目的的成本控制步骤
成本控制中各部门的作用
计划成本和实现目标
降低成本行动
盈亏平衡分析
学习曲线
QDA数量折扣分析
价格/成本分析的十种有效方法
实绩法
目标价格法
横向比较法
应用经验法
估价比较法
市场价格法
制造商价格测算法
实际成本法
科学简易算定法(ABC作业成本法)
采购价格标准法
三、成本控制与优化的有效方法
影响采购价格的因素
供应市场结构与采购策略
采购成本控制的有效方法
Value Analysis(价值分析，VA)
Value Engineering(价值工程，VE)
Negotiation（谈判）
Target Costing（目标成本法）
Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）
Leveraging Purchases（杠杆采购）
Consortium Purchasing（联合采购）
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）
Cost and Price Analysis（价格与成本分析）
Standardization（标准化）
培训师介绍：
王保华老师
中国物流学会常务理事；
中国物流与采购联合会核心专家；
中国采购与供应链管理专业委员会专家；
香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；
英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师，主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010CPM项目优秀讲师荣誉称号。
拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。
曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。
在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。
采购成本控制毕业论文 篇9
摘要
针对影响采购成本的各因素，找到解决对策，对企业采购成本存在的问题进行分析，提出控制采购成本的新途径，最终以最低的采购成本获取最大的经济效益。降低采购成本既是企业“第三利润源泉”．也是实现第一利润的坚实基础。现代企业的采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量调整库存，从而最大化的降低采购成本。过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入，忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。
目 录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1 采购成本控制概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1.1采购成本的概念 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1.2 影响采购成本的要素 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1.3控制成本的途径
…………„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2 企业控制采购成本时存在的问题 „„„„„„„„„„„„„„„ 4 2.1企业实施采购成本控制的重要性分析„„„„„„„„„„„„4 2.2不注重与供应商的长期合作关系„„„„„„„„„„„„„„ 4 2.3不重视采购管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 2.4盲目追求先进的采购方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3企业控制采购成本策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3．1集中采购，采购规模优势更大化 „„„„„„„„„„„„„„„
53．2联合采购，中小企业联合抵御风险 „„„„„„„„„„„„„„6 3．3通过战略成本管理来指导采购成本控制„„„„„„„„„„„„7
3．4全球一家增加企业的底气„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
3．5提高产品附加值„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 8 结束语 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 9 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
1采购成本控制概述
1．1采购成本的概念
采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。采购过程中发生的成可以分为显性成本（即可计算的成本）和隐性成本（即机会成本）。显性成本是指采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是指在采购活动的机会成本。它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小。
1．2影响采购成本的要素
采购成本的构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息因素；物品的运送方式因素；采购策略因素。
1．3控制成本的途径：
针对影响采购成本的各因素，应采取对策，在采购中把握主动，应用有的方法使采购物资的价格成本最低化。
1．3．1集中和批量采购法
集中采购是将各部门的需求集中起来，采购方便，可以较大的采购筹码
得到较好的数量折扣价格，规划标准后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量也可以相对较低。
电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目标。
1．3．2采购价格
在采购价格问题上，小企业的确处于被动的地位，但这并不意味着中小企业在控制采购成本上无路可走。这里我举一个中小企业成本控制成功的例子。该公司是一个不足20人的小企业，但它能在电子产品的激烈竞争下始终保持较高的赢利水平，与其财务理念有很大关系。其管理理念是：
成本控制有张有弛——成本控制是许多中小企业所普遍重视的，但成本的节约应该是有取舍的。为了节约人员的开支，该公司对成本的控制采取了不同情况不同对待的方法。对于少量的终极用户安装业务，多采用临时聘请熟识的工程队；对于机器的日常小规模维护，则采用对业务人员进行普及技术培训的方法；而针对高端机器的紧急修理则采取和上游厂商签订维护协议的方法。中小企业应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本 的因素。但从长期看，它所带来的增利因素要大于其投入的成本因素。
人人参与财务管理——这个公司财务部有4名会计。虽然公司的会计人员很少，但他们的财务工作却对整体公司的运作起了强大的约束作用。南京仁杰电子公司推行的是“人人参与财务管理”的模式。在公司的走廊以板报的形式，由财务人员每天按照合同的具体条目更新现金回收状况。于是业务人员经常来查对，主管也可以通过它来获得对二级经销商回款情况的估计。这样，每个人都可以从这里获得重要的信息。在公司，应收账款在收回前只不过被看成是一项市场费用，如果还没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度而言，当然也不会给相应的销售人员支付佣金。“人人参与财务管理”的模式，极大地调动了销售人员的积极性，杜绝了销售人员只管签订合同而不管实际收款的情况。
重视存货管理——该公司对每月的销量都进行细致的统计记录，并设定了管理软件中的库存模式，一旦存货低于警戒线即立即补货。长期经营的经验使他们公司的存货占用资金非常低。该公司与长期合作的生产企业均有详细的协议。对于设置的付款比例是按照与买方合同的收款比例同步的，这样就大大降低了由于付款时间差距引起对现金大量占用的风险，也对厂家为机器设备安装期间提供的售后服务起到了一定的牵制作用。而对于小型设备突然出现的需求量浮动，他们采用向同行调货的方式实现，虽然比直接从供货商调货价高，但由于次数少，相比起来也比囤积大量库存占用流动资金要划算得多。
该公司运用管理软件进行库存管理，在保证存货供应的同时，节约了存货占用的资金。目前大多数的贸易类企业采取零存货的方式，按订单直接供应给客户，避免了存货因价格变动导致损失的风险。企业控制采购成本时存在的问题
2.1企业实施采购成本控制的重要性分析
由于近期来受到金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成于七月份公布的一项调查制造业经营实况分析结果发现，在制造业中有高达63.49%的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
2.2不注重与供应商的长期合作关系
长期以来，企业在采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人。在这种没有售后服务保障的采购方式下，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本。供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购成本，因此，与供应商建立长期可靠的关系对于企业来讲至关重要。2.3不重视采购管理
部分企业不重视采购管理，导致采购制度不规范，基础工作薄弱。很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作要做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。一些企业虽然制定了采购制度，但并不完善，从而使采购活动不规范，采购工作无章可依，给采购人员提供了暗箱操作的机会，给采购各环节都增加了不必要的浪费，增加了采购成本。如已经破产的家族企业雅士乐有限公司，该企业为零售企业。由于市场经济萧条，零售业这一行业的竞争亦愈演愈烈，然而在市场经济大战中雅士乐最终以失败而告终。
该企业属于家族企业，在过去几年里其经济效益也不错，但为什么会倒闭。据此我们询问了曾在该企业财务部门工作李经理。就李经理而言，该企业主要是由于缺乏有效地监控和激励机制，而且任用直系亲属或关系紧密的旁系亲属，作为采购经理或核心采购人员。由于老板亲属的管理能力和学习能力起点很低，让他们管理采购部门，虽然从可信度上比外姓人高，但他们的采购效率、采购质量和采购成本都会受到能力的制约和限制。据了解有一个行内民营企业营业额6亿人民币左右，这个公司老板告诉李经理，他发现自己的亲属做采购有问题，经过调查，供应商交代他的亲属向自己索要20%的回扣。
而且最为明显地是供应商多为旁系亲属，因为有亲戚照顾生意，就像有一道隔离墙将供应商与激烈的竞争隔离开来，所以供应商会缺乏足够的动机去改善管理，提高品质、降低成本、改善交货期等。经调查核实，该企业确实存在诸多问题，因此也难以避免淘汰这一恶果。
2.4盲目追求先进的采购方法
科学的采购方法很多，如订货点采购、电子商务采购、供应链采购、战略采购等，但很多企业不根据自己企业的实际情况，忽视基础的管理和实际情况，盲目追求先进的采购方法，到头来不但没有收到很好的效果，反而倒增加了采购成本。企业控制采购成本策略
采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
3.1集中采购———采购规模优势更大化
如大型零售业家乐福集团继上海、武汉、北京等城市试点之后，在中国掀起的一场农民直供采购模式，即与农村合作社合作，集中在广州一带，家乐福一高层透露，压缩20％～30％成本。
这批直采农产品包括水蜜桃等5种以上水果，土豆、西红柿等10种左右蔬菜单品，家乐福广州食品采购人员透露。
据不完全统计，批发商一直是大型综合超市蔬果产品的主要采购途径，即便如北京物美、沃尔玛今年初在海南建立的采购基地，也仅是与农业大户合作。按照一般流程，这种从农民到超市物流采购模式通常需经4个以上环节，“经纪人、批发商、批发市场、超市供应商各类中间商环节的采购成本至少占据20％～30％利润。”不止如此，农产品从田里到批发市场需要1～1.5天，批发市场到超市又要2～2.5天。而选择农民直供，由农民专业合作社直接配送，我们也可以了解到，下午采摘的蔬菜第二天早上就能进入家乐福生鲜早市的卖场。
“直接提供和原来同样规格和品质的土豆，当地批发商收购价为每公斤0.8元，直供后家乐福从合作社收购的土豆价格为每公斤1.84元。”其原专业合作社社长李大伯向我们透露。事实上，这一价格仍比广州供应商最低报价每公斤2.3元低。胡先生表示，因为中间环节取消后，为供应链压缩了20％～30％的成本。
由于家乐福不会提高利润，其中10％～15％提供给农民，另外10％～15％转让给消费者。这意味着，家乐福所有农产品维持原来利润、成本，而且通货膨胀带来的成本上升压力也随即被消化。
集中采购的优势在家电行业同样显现。
海尔集团采购部一位工作人员告诉我们，由于整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.而且针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”
然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。
众所周知海尔集团属于一大型家电企业，而电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
3.2联合采购———中小企业联合抵御风险
中集化集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，当该集团采购部李经理谈到集中采购的问题时，李经理直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。
这话听起来虽然有些残忍，但众多中小企业管理者还是比较认同的。
天合宁波电子紧固装置公司一位下岗职工告诉我们他的看法，说“企业规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，像大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”
“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”该职工仿佛一语道破。
沃利嘉咨询公司的陈义晴则认为，该职工的说法有失偏颇。他认为，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企 业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
3.3通过战略成本管理来指导采购成本控制
3.3.1估算供应商的产品或服务成本。
企业传统的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；技术交流等方式估算供应商的成本。在估算供应商的产品并了解哪些材料占成本比重较大的基础上，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。
3.3.2对竞争对手进行分析。
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里。对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势人手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。
3.3.3与供应商建立长期的战略伙伴关系。
供应商战略伙伴关系选择主要针对下列两类供应商：一是只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排产、更低的成本和更多的支持。如为兰州石化公司供应丁二烯的扬子石油化工股份有限公司、供应稀土的中国稀土公司，兰州石化公司与他们建立了长期采购协议，由于这些供应商是石化公司的战略合作伙伴，所以在资源市场比较紧张的情况下，他们也会尽可能地保证兰州石化公司的原料供给。二是供应商运行评价中具有最高信用等级的供应商。在推进战略协议采购过程中，逐步实施对战略性物资、不可再生性物资与战略供应商建立合作伙伴关系，采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制，努力改革传统的一料一单式的商务谈判业务模式，减少重复劳动，降低采购成本。
3.4全球一家———增加企业的底气
由于同是受到原材料涨价的威胁，为能够实现国际采购的企业也明显表现出更强大的竞争力。
去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。
和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，利尔奇公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但我们在江苏利尔奇总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，因为我们看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。
公司物流部陈小姐特别指出，因为利尔奇实现了真正的全球采购，所以可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。
在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。我们在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.3.5提高产品附加值———解决问题还需从长计议
“当原材料涨价导致成本不断增加之后，企业也开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”史先生说，“倒不如在产品的另一端做文章。”
史先生的观点和我们的观点不谋而合。因为，通过我们调查了解到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。
要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。
当吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值时，他不无艳羡地告诉我们一个故事。说他不久前看到利安克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和技术专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。
产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史先生的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。
据此我们可以了解到，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。
其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。
结束语
通过对一些企业的深入调查所得经验，个人认为做好采购成本控制，需如下几点：首先是公司的领导要高度重视，尤其要重视财务工作。成本控制不仅是财务上的事情，而是与公司所有部门、员工都密切相关。为维护公司的利益思想和行动上要保持高度的统一。
其次，要有完善的内部控制制度，和适合本公司自己的财务制度。从供应商购买材料首先要货比三家，要与信誉好、产品好、实力强的供应商合作，对于大宗货物，最好有公司领导亲自前往厂家实地考察，价格的谈判要有两人以上，建议采购人员最好不要决定材料价格，价格的定夺最好是股东来谈，另外合同的签订要有两人以上，签订合同的人与决定价格的人职责分离。采购部的工作主要是负责货物的交接、押运以及做好公司和供货商的业务沟通。确保采购环节成本从源头上得到控制。