浅谈中小企业员工流失与管理

浅谈中小企业员工流失与管理（通用8篇）

浅谈中小企业员工流失与管理 篇1

浅谈民营企业员工流失与管理

民营企业在改革开放以后，特别是九十年代以来，犹如雨后春笋，遍地皆是，发展迅猛，为国民经济的发展做出了一定的贡献，同时也为社会解决了不少就业问题，为更多的人提供了就业机会。因其有较大的经营自主权，因而在人力资源管理方面较大的灵活性，使其在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但也存在着一定的弊端。比如，企业主不能把企业与员工的劳动关系放在平等的位置，总认为员工是被管理者，对工作的安排就必须无条件的服从，哪怕是违法或者侵害员工的合法权益也不例外，辞退员工不是靠制度而是靠老板的心情，不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它负面影响。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，但当前民营企业员工流动存在不合理性。首先流失率过高，其次流失人员有较大比例是基层管理人员和专业技术人员，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业遭受直接经济损失，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性。也有的员工因不是正常的工作流动，是出于对原企业的不满或者其他原因，有意的将自己所掌握的商业秘密或者信息泄露给同行业企业，导致竞争对手的增多等不利于市场竞争的因素。

一、员工流失的原因分析

根据本人的工作经验，结合同业人士的交流总结，民营企业员工流失的原因主要存在以下方面：

（一）、不注重人力资源管理的投入，没有专业的机构和专业的人员配备，内部管理混乱。有很多民营企业其办公室或者其它部门兼管人力资源，1

对工作既不专业也不负责，没有科学的管理方法，不注重员工的职业培训和思想教育，更不懂人力资源管理操作流程，致使员工的权益得不到保障。在人员配置好工作安排上不能做到人尽其才，特别是有的家族性企业，其家庭成员或者是股东都担任着不同的管理职务，很明显，虽然这些都是老板信得过的人，但是他们不一定都具备管理才能，各自为大，随意性的发号施令，没有统一的步调，安排工作冲突，导致员工夹在其中左右为难，无所适从，不知道应该怎么做才符合企业要求，即使努力工作，也难以获得认可，这样的工作环境，很容易造成员工的思想情绪压抑，故不愿留下来了。

（二）、不遵守国家相关的劳动法规，不履行劳动合同约定的义务。工作时间和工作任务安排不合理，使员工难以承受多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人加班按工作量付酬，而一些技术和后勤管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些关键岗位的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到，法定节假日照常工作，无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度明显加大。还有的企业规定加班不加工资，请假休息扣工资等不合理的违法现象。同时，拖欠工资，不注重员工的劳动安全防护和养老等社会基本保险的保障。这主要缘于企业管理的随意性，人为地加大了工作强度，而且严重侵害员工的合法权益。如此的非人性化管理，员工必然选择离开。

（三）、奖罚不分明，处罚多，奖励少。首先是在制度上奖罚制度不健全、不明确，工作做好了是你应该做的，成绩突出了是你自己长能力了。如果工作稍有不足的地方，那就是你不负责任，就会受到处罚或者批评。即便是奖罚制度较完善的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量，劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。适当的处

罚和奖励有利于保证工作的质量、效率和提高员工的工作热情，但处罚过多且奖励几乎没有时则适得其反。有哪个员工愿意在一种高度紧张、压力较大的不平等环境下工作呢，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就全速择离开。

（四）、在其职业生涯中难以实现自我。在过去的计划经济，职务的升迁一般是靠论资排辈儿，现在的市场经济中在国有企业的升迁也不是靠能力，而且多数是靠关系或者金钱。所以会有更多的人为了实现自我，给自己更多的发展空间，选择民营企业。一般来说，人们到民营企业工作，最初约动机是获得较高约薪金，但工作稳定后，就会考虑个人约发展机会和前途问题，每个人都自党或不自觉地有自己的职业发展计划：作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。当员工发现在这个企业做的再好也没有升迁的机会，那些管理岗位或者自己所希望的工作永远都属于老板的亲戚朋友，无法实现其职业计划目标时，他就可能跳糟到更适合自己发展的其他单位去。

二、减少员工流失的管理措施

根据对民营企业员工流失的原因分析，针对上述员工流失的问题，要想留住人才，必须专业化的科学管理，人性化的以人为本的管理，规范化的制度管理，构建和谐合理的管理制度，增强法制意识，保障员工的合法权益，营造有吸引力的企业环境，从根本上解决问题。

（一）、专业的机构和专业的人员配备，科学管理，人尽其才，物尽其用，加强员工的职业培训和思想教育。企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。首先管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。其次在人力资源管理各环节真正做到科学管理，应建立在明确和落实劳动者的社会主体地位、不断提高劳动者素质和技能的基础上,促进劳动者身体素质、文化技能素质和思想道德素质的全面发展,和依照自己的意愿、志趣、天赋条件以及工作需要自由发展,发挥各自的专长。

（二）、遵守国家相关的劳动法规，认真履行劳动合同约定的义务，注重保护保障员工的合法权益。劳动法规是保护员工合法权益的准则，与每个员工的切身利益息息相关，如果企业不遵守劳动法规，那么，明显的就损害了员工的利益，有的企业不与员工签订《劳动合同》，有的即使签订了合同，要么是霸王条款，要么是不认真履行，常见的是不给员工按规定参保，甚至有的拖欠克扣工资或者是兑现的工资、福利待遇与承诺的不一致。这样，使员工在企业没有安全感。反之，企业把员工的利益好企业自身利益放在同一位置，认真履行《劳动合同》，切实执行劳动法规，解决员工的后顾之忧，消除安全隐患，这样，员工又有何不留下工作的理由呢？

（三）、建立制度化奖罚机制，奖罚制度要建立在平等有效、赏罚分明的基础上。认真进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，制定行之有效的制度，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，同时也是考核、奖惩等管理决策的重要依据。奖励或者处罚可以确定多种形

式，例如：奖金、奖品、提高个人待遇、晋升职务等，相反的可以批评警告、罚款等适当合理的方式，但是绝对不可以有损害其人格尊严的内容。总之，奖要做到恰到好处，对个人起到激励作用，对团队起到鼓舞士气的效果；罚要做到明明白白，使个人认识到自己的错误，对大家起到引以为戒的作用。

（四）、为员工提供更多实现自我的机会，让员工在企业有受人尊重和主人公的感觉。第一、企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、提升等具体计划，而在这些规划或计划信息要尽量全面公开，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率；第二、帮助员工制定职业生涯计划。即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使每个员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致。使员工有明确的发展方向：如果能了解员工的个人计划。并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感。没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的团队。

采取有效措施，控制企业员工流失，使员工队伍得到稳定，构建优秀的企业文化，增强企业凝聚力，员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业，企业和员工实现双赢。

浅谈中小企业员工流失与管理 篇2

中小企业虽然不如大型企业在国民生产总值中所占比例大, 但是在企业数量上却占有绝对的优势, 不容忽视。由于社会、历史和自身等诸多方面的原因, 使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位, 人才流失现象相当严重, 给企业带来了不可估量的损失。主要表现如下:

1.普通岗位人员不固定, 短期换人现象较严重。员工在岗工作时间不稳定, 短时间内跳槽现象很严重。很多中小企业尤其是商贸服务类企业, 员工的在职时间基本上一到两年左右, 三至六个月的非常普遍, 最短的甚至不足三个月。

2.中层管理岗位的员工流失。中小企业的中层管理岗位员工往往工作两到三年的时间后, 大部分会选择跳槽或另谋职业。

二、中小企业员工流失的原因及影响

(一) 员工流失的原因

1. 经营者缺乏正确的人力资源管理观念

人力资源管理理念陈旧, 目前很多中小企业人力资源管理的专业角色未受经营者的重视。经营者将员工视为公司的附属物, 员工也只是企业赚取利润的机器, 由于经营者对人力资源管理的角色认识不够, 在现实的管理中, 以一种“我是管你的, 你是被我管”的思维去对待自己的员工, 表现出极强的“以自我为中心”的管理理念, 很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。很多企业经营者认为只要有钱, 不愁在市场上找不到人。对现有员工从意识上不够尊重。

2. 组织机构设置不合理, 用人制度不健全, 缺乏人力资源战略规划。

目前大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构, 其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。真正意义上的人力资源部发挥职能不是特别突出。

中小企业由于自身发展规模所限, 一般缺乏明确的发展战略, 所以在人力资源管理方面也不可能有比较明确的计划。没有一个合理明确的人力资源规划, 企业在预测未来人员需求增长的的能力就会弱化。同时, 员工也无法在企业里得到一个比较完美的职业生涯规划。

3. 人员聘用体制不健全

主要表现在以下几个方面:

第一:招聘选人太过粗线条。大多数中小企业的岗位说明书对岗位的描述不是很准确。这就造成招聘时筛选的人员与岗位要求不是十分匹配, 影响工作效率。造成企业在招聘上处于被动状态, 未能及时准确的为公司找到合适的员工。

第二:大材小用。过分迷信或者追求一些大公司的用人标准, 即高学历。诚然, 有时候高学历代表着较高的员工素质。但是, 对于更多的基层岗位来讲, 高学历和高能力是不一定成正比的。基层的岗位对于员工工作经验的要求更加多一点。片面追求高学历, 一方面, 企业招人困难;另一方面, 也把很多具有丰富实践经验的员工拒在了企业大门之外。

4. 企业缺乏对员工的培训, 不重视员工的自身发展需要。

在管理的过程中, 中小企业对于员工往往只重视引进, 或者说所谓的“空降”, 而忽视企业内部的培训。这其中的很大一部分原因来自于经营者的观念:不认为自己的企业可以长期留人, 做出的培训成本基本上不可回收, 甚至还会因为被培训者的跳槽造成“为他人做嫁衣”的状况出现, 白白浪费企业的培训投资。再者就是中小企业由于资金所限, 很难有能力去承受大规模的培训资金投入, 所以, 为了节省开支, 最容易被削减的就是培训预算。但是在现代企业管理环境中, 企业仅靠薪水和福利是不一定能留住员工的, 特别是核心员工;要留住员工, 最好的方法是留住他的心;要留住员工的心, 最好是培养他, 使员工与企业共同成长、共同进步。为员工提供良好的展示平台, 企业不能满足员工自身的发展需要, 自然也很难留住那些需要发展的员工。

还有一些技术水平和文化水平要求相对较低的岗位, 如餐饮、商超服务行业。中小企业尤其是小型企业在招聘员工入职时, 基本上没有正规的岗位内容和技能培训。主要采取老带新的“传—帮—带”模式, 这种不正规的培训方式很不利于新员工更快的熟悉和认可应聘的岗位, 也为员工未来的不稳定埋下了伏笔。

(二) 员工流失带来的影响

1. 增加企业成本

先是增加了企业的招聘成本。如招聘广告费用, 招聘人员外出费用;新员工的面试、复查、考试、评估决策直至最后录用的相关成本;员工入职后的入门培训成本、在岗培训成本以及新老员工交替造成工作衔接不紧密损失的生产效率等。

2. 骨干员工的离去导致企业核心技术和商业机密的流失, 企业团队的不稳定性增加, 不利于企业核心竞争力的形成

骨干人员的离去, 带走的不仅是技术、市场及其它资源, 而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感, 使得员工心态不稳, 进而引发“跳槽”, 整个员工队伍流失加大, 甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘——流失——再招聘的不良循环中。企业也处于员工流失快, 人才稳定难的境界中, 影响了企业的核心竞争力。

三、应对员工流失的的对策

1.企业文化内注入“以人为本”的内涵。

企业竞争最终还是人才竞争, 因此“以人为本”的企业管理战略应被摆在与经营战略同等重要的位置甚至更高。因为“以人为本”的管理战略将通过对“人”的管理的成功来帮助企业获得经营成功。

“以人为本”的原则是一种“留人先留心”的原则。如何做到“以人为本”呢?最基本的就是要做到人力资源的合理配置。所谓合理配置, 最简单地说, 就是将合适的人放到合适的岗位上。这虽然说起来简单, 但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别, 有些人也许适于从事办公室工作, 有人也许适于从事推销工作, 将合适的人放在合适的工作岗位上, 对于企业的发展显然是有利的, 反之, 既无法完成企业的既定目标, 又会引起员工的不满进而导致企业管理的低效甚至混乱, 从而降低企业的工作效率。合适的人做合适的事, 也是对员工最大的尊重。

2.组织机构分工明确制定合理的人力资源规划

企业组织机构设置完善, 权责划分明确。建立专门的人力资源管理部门, 主抓企业内部相关事项。此部门的建立说到底是为企业的发展服务的, 相对应的要建立起合理的人力资源规划。

所谓企业人力资源规划, 基本上是面向于企业未来发展的。在实际实施的过程中, 常常充斥着很多不确定的变化发展的因素, 这些环境因素包括内外部两个方面。内部因素主要是企业产品、销量变化, 发展战略的变化、企业员工变化 (包括调岗和流失) 等;外部因素包括市场供求情况变动, 自然环境变化, 竞争对手变化等。为了能更好的适应这些变化, 减少员工流动, 降低企业损失, 在制定人力资源规划时, 应对上述因素充分考虑, 对将要面临的风险进行有效地防范。

3.完善企业选人、用人制度

选人方面, 要注重以下几点:

第一:慎重选人。企业应提前做好招聘计划, 及时选人、备人。避免因急需用人出现滥竽充数的现象。企业在面试过程中, 应该了解员工的真实情况, 包括其学历、特长、个性特点、离职原因、家庭状况、价值观念等。以便更好的筛选出适合企业的员工, 同时减少日后因挑选不慎而带来的员工流失造成的损失。

第二:企业在招聘员工时, 注意以岗定人。不要盲目追求高学历或丰富的工作经验, 要根据岗位选择二者的最佳组合。

第三:企业发布的招聘信息要本着真实可信、准确完整的标准来发布。不能因为岗位急缺或者招聘岗位的人员稀缺而散布虚假或夸大其词的招聘信息。一旦企业的承诺不能兑现, 不但造成失信于员工, 也会给同行业的企业留下不好的印象。双方都要坦诚相对, 在日后的员工关系中, 不至于因相互的不诚信造成关系摩擦。

第四:签订劳动合同, 加大违约赔偿力度。通过法律效应减少员工的随意离职。

用人方面:

首先要建立科学的员工选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法, 建立科学规范的选拔任用制度, 形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。其次要建立科学灵活的用工制度。为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会, 吸引和留住人才。

4.建立完善的企业员工培训制度

员工培训是企业进行的一项长期投资, 短期内利益回报不明显。

培训是企业给予员工的一种福利, 一个不能提高员工的技能和观念, 没有员工发展机会的企业是很难留住员工的。员工在企业工作的时间愈长, 企业得到的回报就愈大, 企业培训的增值潜力也就越大。

在制定培训制度时, 应关注以下几个方面

第一:根据企业管理技能和实际操作需要合理制定员工培训计划。这是建立员工培训体系的首要环节。

第二:按员工年龄、文化程度、岗位要求和生产经营需要等实际情况有的放矢的组织多种层级、多钟内容的培训。例如:员工入职培训、岗位技能培训、管理培训等。

第三:培训过后, 为了避免出现培训“一阵风”的感觉, 我们还要对参加培训的人员进行考核。将考核引入培训结果, 有利于提高员工对于培训的重视程度, 进而提高培训效果;通过考核反馈结果来检验我们制定的培训计划的合理性以及还有哪些方面需要改进。

第四:除了企业内部培训外, 还应加强和社会培训机构的合作, 丰富企业的培训内容, 同时为员工的发展提供更好的平台。

参考文献

[1]彭勇.中小企业人才流失问题及应对策略[J].新西部.2010 (2)

[2]曾中.论企业员工流失原因及对策[J].中外企业家.2009 (18)

[3]赵琪.我国民营企业员工流失问题研究[J].现代管理科学.2009 (12)

浅谈中小企业员工流失与管理 篇3

关键词：员工流失 原因及影响 管理对策

吸引并留住人才，建立杰出的专业技术队伍是施工行业战胜竞争对手的重要策略之一。人力资源的非正常流失会对企业的经营战略、品牌形象及生产效益带来重大损失。企业要做大做强，应更加关注人才流失问题。在当今整体员工流失率持续上升的困境中，基层企业人力资源工作将首先面临着新的挑战。

1 人力资源流失现状

人力资源作为最宝贵的资源之一在施工企业中的现状却不容乐观。基层施工企业的人力资源工作就更为严峻，以十九冶某专业分公司为例，经统计近几年员工流失情况，员工人数整体出现下滑趋势。2008至2009年间因公司整合人数骤减，后面几年数量基本平稳，虽然每年都有新招聘人员，但人数基本上没有明显回升。

1.1 从2008年至今，公司共招聘24名应届大学毕业生，截至到现在，仅留下9名，（如：图1）平均每年留下的人数不足一半，尤其是分配到各地项目部工作的大学生流失率更高。而公司每年却为招聘各大院校的人才花费大量经费。由此可见，大批新入职员工流失造成的直接成本损失是严重的。

1.2 除新招聘人员之外，企业原有人才也在大量流失。大专以上学历人数仅占公司总人数的34.5%，中级以上职称的仅占14.7%，人员总体素质偏低。也就是说，构成公司员工的大部分人员来自于企业的基层和普通的施工人员，这些富有经验的施工操作人员也面临流失的危机。每年，公司都有一些技师、高级工和中级工以各种理由主动提出解除劳动合同或用强行旷工的办法离开公司。在施工管理岗位中，技术人才的流失比例最为严重，这对我公司专业技术长期深入发展带来灾难性的后果。

2 人员流失对企业的影响

2.1 员工流动过大会给企业造成很高的运营成本。企业在招聘员工时会产生一系列的招聘成本，如：前期准备、筛选简历和面试、办理录用手续等工作成本等。而企业在把员工培养成有用人才的过程中，又要花费新岗位适应期成本、培训成本及管理成本等直接成本。由于人员流失，企业又需要再次招聘，以填补岗位空缺。如此往复，便会造成经常缺人的恶性循环。

2.2 人员流失容易引起整体在岗员工的士气低落。“据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。”根据2011年数据，按此计算方式，则公司目前至少存在21名隐性离职人员。由此可见高流失率会对企业人才队伍造成严重的打击。

2.3 企业品牌形象会因人员频繁流失遭受到破坏。外界人士通常会针对此种情况对企业进行负面评价，从而扰乱许多优秀人才和刚走入社会的学生对安心在公司工作的判断力，造成他们的非正确选择。严重的人员流失会对集团公司打造“西部鐵军”的品牌形象造成极为不利的影响。

2.4 人员的大量流失会给企业核心技术、发明创造带来泄露隐患。大型施工企业引进大量国内外先进技术和攻关理念来解决技术难题，而拔尖人员的流失更会把在企业中学到的知识，创新乃至专利成果等带入其他同行公司，这不仅大大削弱了原来施工企业的技术优势，还逐渐降低该企业在市场中的竞争力。

3 员工流失的原因分析

3.1 新入职大学生对企业缺乏认知度，为人才流失埋下伏笔。我们在招聘大学生时对企业的宣传力度不够，往往将注意力集中在对新员工的深入了解和选拔上面，忽视了大学生对企业的认识程度。公司近4年来大学生入职与流失人数来说，作为一名新入职员工，由学生向职员的角色突然转变，使他们对企业的工作性质、工作环境、企业文化等方面都了解得不够充分，而且将学校课本上的理论知识转化为工作实践的复杂性与脱节事实也让他们应接不暇。这种单方的信息不对称现象使员工无法与企业融为一体，逐渐形成了目前人员的大量引进和日后大批流失并存的局面。

3.2 对管理人员缺乏合理的选聘和淘汰机制。目前，项目部及其他管理岗位的人才得不到合理配置，由于人员缺少，经常是一人兼顾多岗，造成专业技术不精或提高不快。有的高级技术人员由于机制原因，长期得不到系统的锻炼机会，几乎不可能单独负责一个项目。而在机关的一些员工虽有才干，但工作十几二十年之后，仍然不被重用提拔，这对他们的心理打击很大，严重挫伤了他们的工作积极性。不合理的选聘和淘汰机制使那些有技术、有创造力的骨干迟迟得不到施展的机会，而一些水平一般、能力不强的人员却长期占据着重要岗位，让手中掌握着技术的有发展潜力的人觉得得不到重视，逐渐对公司丧失信心，产生离开的念头。

3.3 工人薪酬模式单一，收入水平较低。除少数几个特殊工种采用计件工资和司机采用固定工资外，我公司对其他工人岗位都采用等级薪酬模式——按岗级设定岗位工资。各相同岗级的高级技师与技师之间的岗位系数差别只在0.3～0.4之间，而各同类岗级的高级工与中级工之间的岗位系数差别只有0.2。由于大部分工种之间系数差别较小，无法体现出施工和技术岗位的吸引力，再加上较低的基本岗位工资，拔尖人才很难抵挡住外面的高薪诱惑，均纷纷跳槽。而毫无竞争力的低薪造成了我公司成为其他公司培养人才的基地，只要学到本事后，便相继离开，难以留住人才。

3.4 培训机制不完善。就员工自身而言，他们希望企业能给他们提供培训学习的机会，不断获取新的知识，不论在业务能力还是综合素质方面能得到提升与发展。而公司的多数培训，目的并不明确。公司没有系统地分析培训需求，不清楚培训项目对企业未来发展的作用，以及培训项目对企业人力资源素质和能力的提升程度，经常导致培训不足。存在的问题有：①培训经费投入少。②施工一线人员培训少。根据现状，不难看出，这些培训大多数是针对管理岗位的人员而言的，对专业技术人员的专业技能培训相对较少。③应付多，实用性较弱。培训主要集中在企业需要的资质、资格的岗位证书新取证和复审上，其他的专业技术培训少之又少。④忙而不均，培训不全。有时因项目工期紧张，有些人则放弃了培训机会，无法注入新知识和新技术，无形中拖延了人才强企目标实现。

3.5 员工激励机制不够科学。国有施工企业在员工激励认识上存在误区，他们往往注重的是职位的提升，忽视人员专业技能的发挥。很多技术型人才为了追求高薪职位，想尽办法要往管理岗位走，造成了重行政、轻技术的现象，逐渐形成了施工技术人员严重缺乏的局面。况且，优秀人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏优秀人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的人才丧失积极性。

3.6 薪酬制度不合理。收入分配不合理，缺乏公平性，主要表现在两个方面：一方面内部不公平，员工收入不能体现个人岗位、贡献和能力的大小，收入不能反映劳动差距、劳动成果大小。另一方面，外部不公平，公司员工与其他兄弟单位或同行业员工比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当经济收入无法体现人才价值时，人才流失也将成为一种必然。

4 管理对策

4.1 完善人力资源的选拔与配置。企业应加强对人力资源管理制度重要性的认识，鼓励员工竞争上岗，对人员选拔与配置做到真正公平合理。充分利用现代科技信息管理网络平台及系统软件收集企业人力资源信息，例如：公司每年都要上报人才统计数据至“中央企业信息资源采集”系统，还有现在正大力推进的人力资源ERP数据库信息收集与维护，都能为不同人员进行分类提供有力依据。此外，公司应根据实际情况确定出优秀人才、待开发人才及急需引进的人才，出台相应的优秀人才管理办法。要重视那些在本专业有突出成绩、获得集团公司及以上级别科技进步奖、省级以上工法奖、获得集团公司及以上级别表彰的项目经理、以及省级优质工程奖项的主要技术负责人等。人事部门应做好人才“备份”，即在关键岗位上，不能只设置一名员工，关键技术不能只被一两人独占，应从内部和外部着手，合理储备人才，培养人才的合作精神，降低人才流失造成的损失。同时，公司内部要建立良好的竞争机制，建立畅通的内部选聘渠道，营造良好的内部环境，有效沟通员工的思想、情感，融合员工的信念、理想，并根据企业内部的评价标准体系，提拔和调整人才岗位，使不同技能人员能发挥自身特长，使企业人力资源得到有效配置。

4.2 转变员工离职的消极情绪，减小负面评价，保存企业品牌形象。要知道：“人的心态决定着人的命运，企业管理者的心态、员工的心态也决定着企业的命运”。离职员工若对原单位存有敌对报复心理是对企业极为不利的，能极大的影响企业日后的招聘工作进行。因此，人事部门要积极寻求党群部门和团委的支持与配合，动态掌握广大员工的心理动向，必须尽可能减少员工离职后对企业的负面评价。特别是对于青年员工，在他们离职前，企业应多听取員工的意见建议，深入调查员工的离职原因并对调查结果做出反馈，做到好聚好散。

4.3 重视对员工的培养与开发。要合理规划每年的培训计划及培训内容，把培训重心从对管理岗位逐渐分散到技术岗位上去，提升整体员工的技术含量和综合素质，减少培训资源浪费。不断发掘新的人才，因材施教，帮助他们规划职业生涯，给其提供成长机会。在员工培养的过程中，不忘加入企业文化宣传，增强员工对企业的认同感和归属感，增强团队凝聚力，减少人员流失。于此同时，要积极推荐表现突出的管理人员，择优参加集团及各个培训机构举办的各类管理人员培训班，特别是岗位注册师培训班和工程硕士培训班，充实他们的理论知识，提高管理技巧，武装执业资格证书储备。除上述举措，还应注重实用性的提高，要大力开展不同专业的师带徒活动，同时鼓励师徒参加各类与其业务相关的培训，为公司人才培养计划的实现奠定基础。

4.4 建立科学的绩效考核体系和激励机制。绩效考核一定要做到客观公正，把民主打分与目标考核结合起来，不能单凭民主打分来决定一个人的工作好坏与否。也就是说，除了每年常规的“德、能、勤、绩、廉”这几个重点考核项目外，还要根据被考核对象的层级适当增加组织能力、沟通能力及决策判断力等方面的考核，作为加分项。根据综合考评结果从企业内部提拔那些平时表现好且能够胜任的人员来充实组织中的空缺职位。无疑，这样会激励企业员工的进取心和责任心，努力发挥自身潜能，提高人力资本的使用。

若能正确运用好激励方法，把绩效考核与绩效工资相结合，掌握适度的激励技巧，建立具有企业自身特点的激励机制，相信员工流失情况会有很大改观。需要注意的是，实施绩效工资，首先应针对公司所有岗位开展一次岗位测评，依据测评结果，确定各岗位的合与分，将工作量少、难度小的岗位进行合并，难度较大、工作量多的岗位，可适当进行分离，并依据调整后的岗位，分别确定薪酬标准，真正让员工体会到多劳多得、少劳少得、不劳不得，对于无法安置的员工，应开展转岗培训，调整岗位。

激励机制是现代企业管理制度的关键之一。若妥善采用，可最大限度的调用员工的主动性、积极性和创造性。“使用激励机制必须注意几个重要原则：公平原则、及时性原则、个性化原则与推陈出新原则。”下面重点探讨两种激励方式：

一是物质激励——通过工资、福利、奖金、津贴等物质激励手段来实现。

对于中高层管理人员，特别是科级以上管理人员，要注意适当拉大薪酬收入的差距，采用宽带式薪酬模式（如：图2），合理调整每种级别与薪酬的重叠交替部分，显著呈现薪酬水平与职位高低的正相关关系。如图所示，在传统模式中，薪酬随职称的不同有严格的等级差别，且收入差距很小；而在宽带式模型中，薪酬差距被明显拉大，但不同等级之间的薪酬有交替部分。也就是说，一些初级职称的优秀人员可获得相当于中级职称人员的收入，一些中级职称的骨干员工能达到部分副高级职称人员的薪酬水平，以此类推。若根据公司实际情况，将宽带式薪酬模式加以应用和调整，可以激励非一线岗位中层管理人员的工作热忱度与中高层管理者的晋升激情。

对处于技术岗位的干部，特别是企业中的工程技术专家和中青年技术拔尖人才，激励手段要把重心放在加大对优秀工作者的奖励和津贴上面，提升公司已有技术津贴、执（职）业资格津贴的发放水平，以此引导技术骨干们创先争优，激发他们的技术创新动力。

对于技术工人，特别是稀有工种的技师和高级技师，津贴激励是必不可少的；除此之外，对一些获得省市级以上表彰的技术工人，要加大奖金额度，鼓励其周围的员工向他学习，争取用技术为自己赢得收益。

二是精神激励——“精神激励是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素,能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会等。”事业成就感等深层次的精神激励会大大增加他们的成就感和忠诚度，最终做到与企业同呼吸共命运。即使外面有高薪的诱惑，他们也会首先考虑为企业留下，因为在这里才能让他们找到自己的价值所在。

4.5 重视细节，加强对员工的关爱，开展以人为本的“人本管理”。商业教皇布鲁诺·蒂茨说得对：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”企业对员工的理解关怀，要深入到员工的自尊、价值等精神层面的深层次需要，不仅要为员工创造良好的工作环境和工作氛围，还要做到及时掌握员工的工作状态、工作情绪及个人问题等。可以尝试建立员工的生日档案，在每位员工生日到来之际寄去一份贺卡，简短几句祝福即可让他们体会到来自大家庭的关心和温暖。逢年过节时，组织员工准备一些演出节目，尽量让半数以上的员工都参与进来，并在经济上给予一定支持。另外，由于施工企业女性较少，许多新入职大学生在几年后仍无法解决单身问题，应该适当创办一些联谊活动，真心为青年着想，发挥企业服务功能，让“人本管理”的理念在细节中落到实处。同时，让企业部分人才参与重大问题的讨论、公司重大事项的决策，让员工感觉到自己是企业的核心员工，是企业的主人，对企业的核心价值和经营理念，产生认同感、归属感，激发工作的热情和责任心。只有这样，员工才能从心底尊重企业、拥护企业、热爱工作。

5 结语

综上所述，企业要促进自身的发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要意识到人才的竞争才是真正的竞争。实践证明，宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本要高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本。我们相信通过以上原因分析及解决途径，必定会留住真心为企业奉献的员工，也必定会为企业壮大力量打下坚实的人才保障基础。

参考文献：

[1]弭素伟.中小企业人才流失的原因及对策[J].网络财富.2009(17).

[2]赵飞.浅谈如何降低中小企业员工流失率[J].价值工程.2012(07).

浅谈中小企业员工流失与管理 篇4

史艺全

摘要：中小民营企业是目前我国最具活力的经济增长点，是区域发展中最活跃、最具优势的经济成分。可以说中小民营企业发展的稳定与否已经成为影响我国经济与社会健康稳定发展的重要因素之一。而当下影响中小民营企业健康稳定发展的最主要因素之一就是严重的员工流失现象。员工流失不仅带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失，还会增加企业的人力资源重置成本，影响工作的连续性和工作质量，而且还会影响在职员工的稳定性和忠诚度。本文将从这一现象出发，分析造成这一现象的内在原因，寻找预防和杜绝这一现象的措施。

关键词：中小民营企业

员工流失

分析与对策

作者简介：史艺全，男，白城师范学院 2010届 经济管理系 公共事业管理专业 本科毕业生。

一、引言

（一）经济背景

随着知识经济的到来，知识和科技已经成为企业最重要的赖以生存和发展壮大的动力。科技是第一生产力，而科技以人为本，科技的创新与进步是由人来完成的，科技的竞争归根结底是人才的较量。因而作为知识和技术载体的人力资源已经成为了企业能否长足发展和获取竞争优势的首要源泉。而由于传统人力资源管理模式的种种缺陷所导致的员工流失已经成为企业发展与壮大的最主要障碍。

（二）中小民营企业发展概况

据全国工商联《在全国工商联十届三次执委会议上的工作报告》显示：截止2009年9月，全国登记注册的中小民营企业已达到718.5万户，占全国注册企业总数的70%左右，注册资本13.6万亿元。我国GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，社会销售总额的58.9%，税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小民营企业创造的。民营企业事实上已经成为我国最具活力的经济增长点，是区域发展中最活跃、最具优势的经济成分。可以说民营企业发展的稳定与否已经成为影响我国经济与社会健康稳定发展重要因素之一。而当下影响民营企业健康稳定发展的最主要因素之一就是严重的员工流失问题。员工流失不仅造成了民营企业管理上的严重桎梏，有些核心员工在离开的同时也带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失，而且还会增加企业的人力资源重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也会影响在职员工的稳定性和忠诚度。

二、中小民营企业员工流失的现状及影响

（一）现状

员工流失是指企业组织内部人员在组织不愿意的情况下个人主动离职的现象。员工离职率可以用来衡量组织内部人力资源的稳定程度。员工流动的合理幅度在10%—20%之间，适度的员工流动可以维持企业组织内部的“新陈代谢”，以保持组织的效率与活力，但员工流动如果过于频繁，往往会造成企业人力资源上的“入不敷出”，造成严重的员工流失。据《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，目前我国的许多行业都存在着严重的员工流失。比如在传统制造业中，操作类人员离职率达到了31.5%，生产管理类为27.1%；金融业中，中层管理人员的离职率达到28.3%，远高于高层管理人员的12.6%和一般员工的20.7%；物流服务业，员工离职率达到29.7%；互联网行业，员工的平均离职率为25.8%，平均任职时间不足2年；销售、网站运营和设计岗位的员工离职率均超过25%。

（二）影响

1．直接影响。员工流失不仅成为中小民营企业管理上的严重桎梏，有些核心员工在离开的同时也带走了企业的商业和技术秘密，带走了客户关系，使企业蒙受很大的直接经济损失。如2004年9月深圳化为公司三名技术人员的流失引起的核心技术泄露，造成了公司的很大损失。再如，原乐华（空调）公司常务副总梁伟2004年10月上任长虹空调中国营销二把手后，直接促使10多位乐华旧部“空降长虹”，致使乐华公司的销售业务急剧萎缩。

2．间接影响。首先，员工流失会增加企业的人力资源重置成本。员工流失后，企业必然会另外招聘人员来补充岗位的空缺，要花费大量的时间和财力物力来对员工进行开发和培训。其次，有些流失的员工离职时往往都很突然，说走就走了，这样就会影响岗位工作的连续性和工作质量，会给企业造成损失。第三，员工的流失还会影响在职员工的稳定性和忠诚度，使团队士气涣散，造成企业后备力量不足，甚至造成企业声誉的破坏。

三、员工流失原因分析

（一）员工自身因素

1．员工个人的气质与个性

（1）气质。按照古希腊著名医生希波克拉特所提出的基于人的4种体液的气质学说，可以将人的气质分为四种基本类型，即多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。每种气质类型的人均表现出明显的个性特征，一般来说，多血质和胆汁质的人性格表现的比较外向，善于交际，不满足于现状，跳槽和流动的可能性就大；而粘液质和抑郁质的人性格表现比较内向，对现状的忍耐程度较大，跳槽和流动的可能性就比较小。

（2）个性。个性是一个人具有一定倾向性的心理特征的总和。如果说气质是天生的，那么个性更多是在后天环境影响下形成的。个性的表现多种多样，一般来说，争强好胜的人相信自己能够把握自己的命运，热衷成就，渴望成功，不怕困难，坚信只要自己努力就可以取得成功，自主流动的可能性就相对比较大，一旦获得更好的机会和发展空间，就会毫不犹豫的跳槽，另谋高就。相反，那些依靠性和外求性比较大的人，他们相信命运，相信运气，没有足够的自信心，不相信自己只要通过努力就可以改变不如意的处境，对现状的忍耐力较大，自主流动和跳槽的可能性也就很小。实用主义者讲求显示和实际，只要上司对他好便不会离开公司。感情用事的人自控能力差，心直口快，说到做到，只要稍有不满就会选择离开。个性沉稳的人一般都很理智，没有十足的把握找到更好的工作和职位之前绝对不会离开。

2．员工个人的年龄因素

一般来说，员工的年纪与流动性成反比关系，即年纪越小，流动可能性越大，年纪越大，流动的可能性就越小。年纪小的员工，往往年少轻狂，对自身的认识有些局限，认为年轻就是资本，没有什么不可以，不安于现状，跳槽和流动很频繁。25岁—35岁的人跳槽最频繁。年纪大的员工，随着社会资历的加深，变得成熟老练，比较安于现状，不喜欢来回折腾，跳槽和流动的可能性也很小。就工龄而言，《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，员工流失在几个特定的工龄段更容易出现，初涉职场未满2年的时间段是员工流失的高发期；工作5—8年的时间段是员工流失的另一个高发阶段。

3．员工个人家庭因素

随着社会的发展，人们的择业观念和家庭观念也有了很大的变化，配偶双方对家庭成员的工作价值和非工作价值的意义也有了新的看待。越来越多的年轻人不再看重职业是否稳定和安全，为了追求较好的生活环境，为了子女受到更好的教育，为了避免和解决与配偶的两地分居，照顾父母，支持配偶的职业生涯发展等，甘愿放弃原本自己很满意的工作岗位。

4．追求更好的发展空间

美国心理学家马斯洛的需求层次论将人的需求分为5个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这5个层次的需要是由低到高依次排列的，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，就会追求更高一级的需求，如此逐级上升，成为推动个人持续努力的内在动力。如果员工在所在公司实现不了内心的某种需求时，或者说一个组织所提供的职位满足不了员工更高级的需求时，员工内心就会觉得没有挑战，没有成就感，情绪会受到压抑，心里会感觉不痛快。当这种不满的情绪积累到一定程度时，员工就会开始在外面寻找新的机会和发展空间，最终离职或跳槽。

5．员工个人强烈的自我价值实现的愿望

对于那些刚刚走出大学校园初涉职场的学生员工，他们一般都不满足于从事一般事务性的工作，渴望获得一个能充分展现个人才华实现自我价值的机会。他们非常重视成就激励和精神激励，同时也很重视自己的工作成果。非常在意他人、家人、组织以及社会对他和他所从事的工作的评价。强烈希望得到同事、领导以及社会的认可和尊重，如果不能达到充分的自我价值的实现，得不到期望的认可和尊重，就会选择离开。

（二）企业内部因素

1．中小民营企业内部人事管理制度不规范

在我国，大部分中小民营企业属于家族式企业，实行高度集中的家族式管理，企业内部的重要职位都由老板及其家族成员占据。在这种环境下，企业内部自然地形成了两个群体的对立，即企业主家族成员与外来非家族员工的对立。在企业主眼里，企业只是其家族谋取利益和创造财富的工具，员工只是暂时为企业服务的对象，把员工简单地看作是“经济人”，即认为员工是完全为了钱才来公司的。在此情况下，外来员工的发展空间受到了很大的限制，“反正出头无望，只要还过得去，就得过且过，一边干着一边再另谋高就吧”。在这种打工者的心态的干扰下，员工所做的干着都只是为了取悦于老板，让老板满意，完全按老板的指令和意思去行事，自我价值得不到实现，自我尊重也得不到满足，跳槽和离职也在情理之中。

2．薪酬设计不合理，缺乏激励

就目前我国绝大多数中小民营企业来看，薪酬的不合理是导致员工流失的最主要因素。薪酬设计的不合理主要体现在不具有外部竞争力、内部有失公平、福利计划极不完善、薪酬缺乏弹性和活力、工资水平达不到员工的期望标准。据《2007中国企业员工离职率调查报告》显示，大约四分之三的受访员工表示，如果薪酬福利好的话他们愿意从事自己不喜欢的工作，愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司。还有，薪酬水平高出同行业平均水平15%的企业，员工流失率比薪酬水平低于同行业平均水平的企业大约低岀20个百分点。这就是说，薪酬设计的越合理，福利越好，激励性越强，员工的流失率就越低。

3．岗位职责设计不合理，导致员工负担过重，压力过大

据调查，我国大部分中小民营企业内部都存在超时超点和超强度工作的现象，而且大多数企业不计发加班加点工资补偿，只有极少数的给额外补贴，但比国有企业和大中型企业的标准相差很远。大部分中小民营企业的工作岗位职责设计不合理，有的甚至没有规章制度。老板让干什么就干什么，对工作时间也没有明确的规定，加班加点现象时有发生。致使员工经常处在一种高度紧张、高度压力的工作环境中，身心疲惫不堪，只要一有机会就会跳槽离开。

4．中小民营企业缺乏长远战略规划，致使员工缺乏职业安全感

与国有企业和大中型民营企业相比而言，中小民营企业缺乏长远的战略规划，经营目标的短期化倾向明显。中小民营企业经营目标的短期化决定了其经营行为的短期性，大部分中小民营企业就像游击队，打一枪就换一个地方。大部分企业在市场上只要逮着一个机会便迅速下手，获利之后便马上撤出转移，寻找下一个目标。这种经营策略的短期性和随意性使员工看不到企业的未来，感觉企业有今天没明天的，加上中小民营企业的社会地位本身就低，从而使员工缺乏对企业的信赖度和自身职业的安全感，遇到更好的机会就会跳槽离开。

5．企业文化建设落后

企业文化简单的说就是企业成员共同的价值观念和行为规范。企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力有着非常积极的作用。大部分中小民营企业的企业文化建设相当滞后，还未形成一种互助关爱，团结合作，积极向上的工作环境氛围。有些民营企业的企业文化仅仅是一种口号或一种形式，对企业文化的本质和内涵的理解和认识存在一定误区。因而在实施企业文化建设战略的过程中重形式轻实质，过于教条主义，对员工个性尊重不够，所倡导的企业文化很难得到广大员工的认同和接受，激发不起员工的工作热情和信心。企业文化的缺失造成企业向心力和凝聚力的不足，最终导致员工流失。

6．中小民营企业内部沟通不畅

畅通而有效的内部沟通，有利于信息在企业内部的充分流动和共享，有利于提高组织工作效率，有利于增强企业凝聚力，有利于促进企业文化形成。在我国，由于大多数中小民营企业都实行传统的家族式管理，企业主集权于一身，独断专行，企业内部沟通基本上是自上而下命令式的沟通，沟通机制非常不完善，沟通效果非常不理想。企业高层身居要位的大部分都是企业主家族成员，很少与基层员工进行交流，不太顾及员工的情感和精神需求。而员工也不敢轻易找这些“皇亲国戚”说事，怕得罪了他们担待不起，净捡好听的说，往往只报喜不报忧。这样就会造成“当官的不知民间疾苦”和“老百姓敢怒而不敢言”的局面，“老百姓”与“当官的”之间的矛盾得不到及时的纠正和解决，最终导致劳资双方关系恶化和不可调和，造成员工流失。

（三）组织外部因素 1．宏观环境的变化

由于市场经济体制的建立和不断完善，宏观择业环境的改变，尤其是人才市场的发展，以及各种有利于人才流动的国家法律和政策的出台，为人才流动提供了更多的便利和保证。现行劳动人事制度推翻了传统的雇佣终身制，建立了人力资源双向选择和自由流动的人才管理机制。随着知识经济的到来和第三产业的高速发展，涌现岀了很多新兴的职业，使得人才有了更多的择业范围和择业自由，还有国际环境因素的影响，对人才的流动也起了鼓动和促进作用，增加了人才流失的可能性。

2．企业之间激烈的人才争夺，互挖墙脚

为了控制经营成本以保证利润，企业在都想聘用立即能够投入工作的人，都不愿花费大量时间和成本对员工进行培训和开发，于是只好去其他公司挖墙脚。这样便出现了中小民营企业之间激烈的人才争夺大战，竞相抛出诱人的饵，不惜以高薪、高职加以利诱。这样中小民营企业之间频繁的员工流动也就不足为怪了。

3．产业结构的变动

产业结构的调整会使员工从一个产业转向另一个产业。比如近年来国家为了保障粮食供应的稳定和强化粮食储备战略，为鼓励粮食生产出台了多项惠农政策，从而使许多人投资农垦进行商品粮的生产。许多在中小企业打工的农民也卸职归农，从商业转向农业。新兴产业的出现也会吸引众多其他从业人员涌入该产业。比如，陕西省榆林市近年来成为举国闻名的能源新都，被誉为“中国的科威特”，伴随着能源大开发，在新兴的能源化工业、能源开采业、能源运输业等行业的大部分员工均来自其他行业的供职人员。

4．国家或地区的经济发展状况

经济水平的高速度发展对人才及从业人员提出了更高的要求，要求人才或从业人员具有更高层次的知识和技能，要求人才具有更加专业和良好的素质，这样就迫使一部分在职员工离职重新学习或接受专业进修。国家或地区经济发展水平达到一定规模后，必然会带动该地区科教文卫等公共事业的发展，并在政策和财政上给予必要的支持。这些地区的公共事业单位工资待遇好，社会福利多，工作稳定，社会地位也较高，对人才也具有很强的吸引力，应聘这些单位的职员一旦被录取便会毫不犹豫的辞掉原来的工作，从而造成民营企业的员工流失。

四、中小民营企业员工流失的对策

（一）以现代企业制度为导向，建立科学的管理体制 现代企业制度是指建立在市场经济基础之上，以完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，它是企业现代化管理的必然选择。中小民营企业应当合理地充分吸收现代企业制度的先进管理理念，在现代企业制度的指导下结合自身实际情况建立适合自己的科学管理体制。

1．两权分离。两权是指企业的所有权和经营权，中小民营企业要增强自身的市场竞争力，获得长足的发展，就必须克服传统家族式的人事管理，运用科学的方法进行人力资源的设计和岗位分析，实行科学的管理手段，杜绝任人唯亲。要想从根本上解决这一弊端，就必须实行所有权和经营权的分离，聘用优秀的企业经理人，充分发挥员工的主动性和积极性，把企业目标与员工个人目标统一起来，实现企业与员工的双赢。还要科学的进行组织机构的划分和设置，实现精简性和完整性的统一，在设置上既要保证各部门之间的相互协调配合，又能相互监督制约。

2．实行劳动合同制度。劳动合同制度从源头上规范了企业用工行为准则和员工的工作职责范围，这样就避免了员工超时超点超强度工作的可能性。劳动合同制度还规定了劳资双方解雇或离职的程序，双方可以提前做好充分的准备，把因解雇或离职给双方带来的损失降到最低。劳动合同制度还是劳动社会保障的基础工作，通过劳动合同，员工可以获得具有法律保障的劳动报酬、休息休假机会，获得劳动安全卫生保护、享受社会保险和福利等权利，可以大大提高员工的满意度，从而保证企业人力资源的稳定，减少员工流失。

3．合理的薪酬水平。薪酬达不到期望标准是大多数中小民营企业员工流失率高居不下的主要原因。薪酬是员工工作的最重要动机之一，也是员工工作的最主要心理期望。如果薪酬水平低于同行业平均水平，薪酬就不具有外部竞争力，员工就会离职，另谋高就；如果薪酬水平达不到员工心理期望标准，员工会认为是对自己能力的贬低与不认可，一有更好的机会就会选择离开；如果内部薪酬福利分配不公平，也会打击员工的积极性，最终导致员工流失；如果薪酬制度缺乏弹性和活力，员工的工作的主动性和热情就会降低，不利于员工智能和才华的充分发挥，也会导致员工流失。因此，中小民营企业要想控制和降低员工流失率，就应该对同行业薪酬标准进行调查和分析，在此基础上设计自己的薪酬策略，将自己的水平保持在同行业平均水平偏上的地位，根据企业实际情况和员工的个性实行具有弹性和活力的薪酬制度。

4．建立畅通的沟通渠道。通过科学有效的企业内部沟通体系，以保证企业内部信息的充分流通和共享，从而保证企业内部工作效率，增强企业凝聚力和吸引力，避免员工流失。另外还要特别注意跟员工的感情沟通，关心他们的生活情况和心理状况，使员工感觉被关爱、被重视，从而满足交际和归属的需求，保证员工对企业的归属感和忠诚度，有效减少员工流失。

（二）加强企业文化建设，提升企业凝聚力和向心力

企业要结合自身实际情况逐步推进企业文化战略的实施。企业文化是企业成员共同的价值观念和行为规范，对于形成企业内部凝聚力和外部竞争力有着非常积极的作用，良好的企业文化环境对于预防和减少员工流失具有很大的作用。企业文化的建设不是一朝一夕的事情，在实施企业文化战略的时候不能急于求成，要分层次，有步骤的逐步推进。1．培育共同的价值观是企业文化建设的基础。由于企业中的每个成员的资历都不尽相同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观千差万别。企业共同价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。

2．坚持以人为本是企业文化建设的灵魂。文化以人为载体，人是文化的创造者与传承者。企业文化中的人不仅仅是指企业家和管理者，也体现于企业的全体员工。企业文化战略实施中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人，做到一切以人为本。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

3．构塑企业精神是企业文化建设的核心。企业精神构塑是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。企业领导要根据企业实际情况和行业现状确定企业精神所要传达的理念；然后将之归纳为简练扼要、富有感召力的文字表达或口号，形成特色以便加强印象；然后在企业内部进行教育和推广，引导大家的认同感，逐渐地被员工所接受；企业领导要逐步地对零散的价值取向进行概括、提炼、推广和培育，使之形成具有代表性的企业精神。

4．树立正确的经营哲学是企业文化建设的关键。企业经营哲学是企业经营管理体制的方法论原则，是企业文化建设的关键。确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用哲学观念分析研究企业的发展目标和实现途径，在此基础上形成自己的经营理念，并将其深透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。企业经营哲学通常应在代表企业精神的文字中体现，这不仅有利于内部渗透，而且也便于顾客识别。

（三）加强人力资源的信息化管理，建立员工流失预警机制

随着知识经济的到来，知识和科技已经成为企业最重要的赖以生存和发展壮大的组成部分。科技是第一生产力，而科技以人为本，科技的创新与进步是由人来完成的，科技的竞争归根结底是人才的较量。因而作为知识和技术载体的人力资源已经成为了企业获取竞争优势的首要源泉。因此，在现代社会，企业要想拥有稳定的高质量的人力资源，就必须把对人力资源的管理纳入企业战略规划范畴，加大对人力资源管理的成本投入，建立现代化的人力资源管理信息系统。记录全面完整的员工信息，定期对这些信息进行更新和补充，以便随时掌握员工的现实需要和思想动态，从而制定针对员工个人的管理策略。

每一次员工流失事件都是经历了很长的积累过程，由于管理者没有给予充分的重视，使得矛盾越累越深，最终不可调和，进而导致员工流失。所以要将员工流失的预防和控制问题纳入日常议程，建立员工流失预警机制，这就需要保证企业内部信息流动的及时和畅通，定期对员工的满意度和忠诚度进行调查和评估，及时了解员工的动态和心态，防患于未然。企业还要加强对人力资源状况进行动态分析和管理，将有流失意向的员工列为特别管理对象，可以一面考虑如何将员工流失的损失降到最低，一面对其加以规劝和利诱，争取将其稳定下来。

参考文献：

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http:/files/qggsl/bgt_gzbg/200912/17205.html [10]国家经贸委、国家发改委、国家财政部、国家统计局，《中小企业标准暂行规定》http://baike.baidu.com/view/436895.htm?fr=ala0_1

Abstract：The small and medium private enterprises have been the most energetic economic growth point in our country, as well as the most active and advantageous economic components.Their development and stability have obviously become one of the important factors of our country’s economic and social development.However, one of the main factors that affects the small and medium private enterprises’ development is the employee drain.Those staff take away not only the enterprise’s business and technology secrets, but also the clients, which result in huge direct economic damage.What’s more, this phenomenon also add the cost to reset the human resources, barricade the succession and quality of work and do harm to the royalty and stability of those staff who are still on service.Therefore, this article intends to start with the phenomenon, analyze the inherent reasons and try to find out some measures to prevent and stop it.Keywords：small and medium private enterprise

employee drain analysis and countermeasure

论企业员工流失原因及对策 篇5

――中小企业面临金融危机如何应对

【内容提要】：员工的流失具有群体性,时段性和趋利性。在金融危机席卷全球的大环境下，群体性和趋利性尤为显著。中小企业在金融危机中处于外部订单减少，内部员工流失的两难境地。如何应对在金融危机这个特殊时期下的员工流失，是中小企业急需解决的问题。

关键词：金融危机 员工流失 原因 对策

一、提出问题—员工流失对企业的影响分析

A案例:2008年下半年,受到金融危机影响，国内房地产降价凸显降价压力，大量楼盘停工,部分企业的扩建计划暂时搁置，东莞市某混凝土有限公司订单大量减少或者推迟,部分生产线停工,公司核心技术人员流失比例达70%，市场销售人员流失比例更是高达100%,内部人际关系紧张，员工情绪低落，前景不容乐观。

B案例:广州某皮具厂2008年年底因受到金融危机影响,外贸订单大量减少,公司一度全线停产,普工流失率高达130%,熟练技工流失率高达60%,公司运营处于半停顿状态。

人员的流失将直接导致企业管理成本升高，同时，还给企业带来间接的成本损失，降低在岗员工的工作绩效，影响在岗员工的工作情绪及态度，甚至影响在岗员工 对企业的认同感，对企业员工的集体感和凝聚力产生一定的消极作用。离职的员工，自然会对企业存在的问题有一些自我的批评，并且大多数都是负面的评价，这些评价，将对企业声誉造成负面影响。如果离职员工带走企业的一些相关核心资料和信息，后果将更加严重，可能直接导致企业的生存和发展。

如此巨大的、甚至是不可估量的人员流失成本，在金融危机的环境下，尤为显著。如何正确面对及处理这个问题，已经成为很多中小企业所关心的问题。

二、企业员工流失原因

致使企业员工流失的原因主要有以下几个方面：

1.企业前景不明或内部管理混乱

首先，中小企业往往是家族企业，他们的管理用人方式常常任人唯亲、任人唯近，而非任人唯贤。这样的管理方式往往意味着工作效率低下和冗余，而效率低下和冗余又会使有才能的人对企业产生失望。

其次，金融危机的大环境下，中小企业面临的直接影响是订单减少，开工率不足，这直接造成中小企业在日常经营上陷入困境，在未来发展的战略上也迷茫不定。

A、B两个案例中的两家公司都面临同样的问题，就是外部营收大幅减少；同时在内部管理上，A案例中的混凝土有限公司有四个股东，四个股东对公司未来的发展重点有不同意见，在公司的战略目标和规划上也出现重大分歧，这直接造成市场部的员工在开拓工作中目标不明确，进而无法陷入困难局面，市场部员工士气低落，缺乏工作热情。B案例中的皮具公司，因为家族企业的特点，用人上有任人唯亲的弊端。公司内派系严重，摩擦剧烈。在金融危机的影响下，外部环境恶劣，内部斗争加剧，各种问题集中爆发，员工心态产生巨大波动，公司正常的生产运营受到很大影响。

2.员工职业生涯计划难以体现

一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的工作的发展前景，而企业缺乏完善的员工培训计划，员工在工作一段时间后，往往会考虑作出新的选择。

A案例中的东莞某混凝土有限公司因为缺乏完善的员工培训计划，造成新进员工缺乏行业相关知识或者对实际工程施工环境的不了解，难以融入工作角色而离职。

3.现有体制使员工无归属感

企业文化建设是不少中小企业的软肋。良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工产生留恋心理。金融危机带来的严峻形势，给企业造成很大的裁员压力。企业内部人际关系紧张，缺乏积极向上的气氛，影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头，甚至造成员工的集体流失。

B案例中的皮具公司成立时间有十三年的历史，但是一直忽略了企业文化建设。公司内部人际关系松散，缺乏良好的管理。金融危机的到来，外贸单据大量减少，公司面临困境，员工情绪波动极大，缺乏凝聚力，一线员工集体辞职。这种现象在其它行业，也层出不穷。

4.新劳动法的实行让企业应对失措

2008年新劳动法实施，某些条款表述的明确性和清晰度不够，加上没有出台相关的实施细则和司法解释，导致一些企业误读误解。同时，在中小企业中，新劳动法的执行难度较大，带来的劳资纠纷增多。一些企业的解决方式简单粗暴，严重影响了企业内部员工的稳定性。

三、减少员工流失的对策

企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。具体来说，企业要从以下几个方面做好工作：

1.规范内部管理，建立制度化约束机制

建立良好的选人和用人制度，招聘员工应注意选择道德素质较高，潜力、价值观与企业制度文化相一致，能够维护公司声誉的人。根据公司自身特色，选择与工作岗位相匹配的员工。完善公司的管理规章，这是每个员工都希望企业具备的基本特点。

2.制定员工培训计划,提高员工技术能力

根据行业特点、企业定位以及战略规划，建立完善的员工培训计划，拓展员工的职业训练，唯员工的发展提供方向。

努力为员工创造宽松的职业发展空间，帮助员工照到职业发展和企业发展的契合点，一方面使企业自身具备吸引人、留住人、具有发展机会的成长型特质，另一方面了解关键员工个人自我发展规划，使员工对企业有更强的归属感。

3.确立“以人为本”的管理理念

制定并完善公司规章制度，在管理上注意按照制度办事。除特殊情况，尽量不要因人而异，以免招致员工之间的不满。

设计科学的薪酬制度，建立及完善绩效管理系统，并按照绩效的优劣实行相应的奖惩，薪水的高低与个人业绩、业务能力及工作贡献挂钩，切实做到按劳取酬，公平合理。

定期开展员工座谈会，了解员工的思想动态；组织公司集体活动，通过一些活动让员工之间互相了解、认识，增加员工的团队精神和凝聚力。

企业应树立一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当员工得到充分信任时，往往

能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。

4.正确解读新劳动法，树立正确的法制观念。

针对目前法律表述模糊的条款和实施中容易出现分歧的问题，要认真研究论证，结合企业所在地区，配合当地劳动部门，依据企业自身的实际情况，把《劳动法》、《劳动合同法》《就业促进法》以及《劳动争议调解仲裁法》等法律的学习宣传深入，消除企业管理层以及在职员工对一些法律问题的误解和疑虑。

四、结论

综上所述,在金融危机的影响下,中小企业在外部环境恶劣的压力下,同时要面临人员流失的内部压力。这在任何一家企业都是不可避免的现象。作为企业的管理人员，我们应从管理甚至整个企业的角度去思考、观察，检讨自身甚至整个企业的管理机制，而不应听之任之，甚至一味将责任归咎于员工。企业的发展壮大离不开员工的努力工作和热情奉献。在金融危机的影响下，中小企业在苦练内功的同时，更应注重管理方式，做到对待员工的问题上一视同仁、热情周到、以礼相待，对提出离职的员工诚恳挽留，对执意要走的员工索性放手，对企业来说，这是有百利而无一害的事情。

参考文献：

1.张五常,新劳动法的困扰.《中国企业家》2007年24期

2.郭昌松，员工流失的原因及对策.3.赵曙明，刘洪,我国企业员工个人与组织成就方式调查报告.《管理世界》2002-2

4.王琪延,企业人力资源管理.中国物价出版社，2002

5.石美遐.劳动法学.北京:中国劳动社会保障出版社,2004

6.李剑锋.人力资源管理:原理与技术.北京:电子工业出版社,2002

7.[美]瑞威斯••海塞尔•考毕勒,培训课程开发精要.方海萍,魏清江等译.北京:电子工业出版社,2003

8.王承先.企业员工激励技术.广州:广东经济出版社,2002

9.张再生.职业生涯开发与管理.田径:南开大学出版社,2003

浅谈中小企业员工流失与管理 篇6

【摘要】

企业员工流失会给企业的可持续发展带来严重影响，本文分析了油田企业新员工流失现状、原因以及给企业带来的损失，从可干涉因素入手，提出了防止新员工流失对策，开发好人力资源，降低员工流失率，维护好员工队伍的稳定。

【关键词】员工流失原因损失对策

一、前言

当今社会，人力资本的重要性已经超过了物质和自然资本，成为最重要的生产要素和社会财富，是企业发展的核心竞争力。据统计，公司从2010年-2012年仅三年间就流失基层新员工近百人，企业员工大幅度的流失，给企业的可持续发展带来的影响越来越大。本文就油田企业做好企业人力资源管理，减少员工流失进行探讨。

二、油田企业新员工流失的原因

从心里学角度来说，如果一个人处于自认为可接受的稳定状态，他是不喜欢变化的，绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么特殊的原因，一般不会考虑更换工作。所以员工流失总是有原因的，这种原因是多方面综合作用的一个结果，有企业的因素，有员工自身的因素，也有当前社会的因素。

1、企业的因素

⑴ 薪酬的分配模式。油田企业作为国有企业，员工的薪酬发放要严格遵守国家的法律、法规。国企员工收入可以分成两个部分，一个是现金收入，就是每月拿到手里钱，一个是劳保、福利、医疗、住房、养老等具有滞后的“隐性”收入。油田企业工作地点大多地处偏僻，工作强度大，工作环境恶劣。前者在同样的工作条件下与民企或私企相比已经不再有优势。后者虽然在幅度上要高于民企或私企，但由于“滞后”和“隐性”，其吸引力和现金收入相比就大打折扣。这也就是油田企业人均总收入虽然不比民企或私企低，但是由于民企或私企在薪酬分配政策更为灵活，侧重“眼前”,更具备竞争力，是导致新员工离职的首要因素。⑵ 管理的方式方法。在日常管理中，新员工缺少发言权，管理者一般也会将工作重点放在骨干员工身上，对在基层一线岗位上做着普通工作的新员工关注不多，使新员工产生失落感和不公平感。个别与基层新员工接触的管理人员缺乏管理技巧，态度过于生硬也会促成新员工选择离开。

⑶ 人才的成长通道。近年来，企业为新员工成长做了大量的工作。有的新员工参加了中石化技能比赛，取得了较好的成绩，被提拔为技师；有的新员工成为班组长；有的新员工成为了基层单位的领导。和新员工的总数相比，在比例、层次上（在政策许可范围内）还有提升的空间。

⑷ 企业的文化氛围。油田企业由于历史原因和工作性质，在生活、生产上和社会交流较少，形成了独特的“聚居文化”和“大院文化”，而恰恰是这种文化，营造了油田职工以厂为家，把自己的命运紧紧和油田联系在一起的“凝聚力”、“向心力”。随着社会的发展和变革，近10年来陆续向城市迁移，大都分散居住，除上班时间外，员工间相互交流减少，原有“大院”文化给企业带来的“凝聚力”和“向心力”逐步减弱、丧失，给新员工对企业的“忠诚度”带来深刻的影响。

2、自身的因素

目前，新员工大多是“80后”甚至“90后”，接受了较为多元的人生观和价值观教育，更崇尚自我价值和自我意识，要求薪酬、晋升、工作内容、工作环境、人事关系上的满足，一旦这些要求不能实现，大部分倾向于流出。

3、社会的因素

随着房价、消费的日益上涨，社会生活压力不断增大，新员工面临购房、结婚、生子以及赡养老人的巨大压力，加之流动的就业观已经被当前社会普遍接受，所以一旦遇到更高收入的工作机会，新员工会果断选择离开。

三、员工流失给企业造成的损失

1、给安全生产带来隐患

一个新员工的岗位操作技能可以通过一个较短时期的培训，在师傅的“传、帮、带”下既可达到上岗操作的要求。而如何在岗位上保持长时间的安全操作，这就不仅仅需要操作技能，还需要良好的安全意识，而安全意识恰恰要通过长时间的培养才能取得成效，员工过于频繁流失，就会形成安全意识薄弱这块短板，给安全生产埋下巨大隐患。

2、对队伍稳定产生影响

新员工大量离职会引多米诺骨牌效应。员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。公司在2011年离职的54人中有近半数出自同一基层单位。

3、让企业成本造成损失

离职员工的招聘成本、培训费用以及员工的重置成本都是企业必须要承担的。AMA（美国管理学会）的报告显示，替换一名基层员工的成本至少相当于其全年工作收入的30%，对于技能紧缺的岗位替换一名基层员工的成本相当于其全年工资收入的1.5倍。

4、使人才培养形成断层

频繁的人员流动，使企业面临后继乏人的困境，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。近年来，公司一些基层队不得不从入职不到5年的初级工中挑选司钻和副司钻人选。

四、防止和减少员工流失的对策

人力资源或人力资本不是自然生成的，而是投资的结果。员工的流失也就意味着投资的浪费。在造成员工流失的企业因素、自身因素、社会因素中，企业因素是最具有可干涉性，以此为切入点，找出减少员工流失对策。

1、薪酬留人。薪酬是员工工资的源动力，也是所有企业留住员工的有效手段。尽管薪酬不是决定员工留与否的唯一因素，但是合理有效的薪酬福利可以将员工利益和企业目标及发展有机结合起来，有利于吸引和留住员工。

2、情感留人。现在企业的雇佣关系，员工不仅仅只是看工资，还需要提供足够的职业安全感、自豪感、归属感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等。企业要尊重员工，关心和帮助员工，维护员工的权利和利益。“礼送”离职后的员工，让在岗的员工看到企业的胸怀和包容，增强对企业的归属感。

3、事业留人。事业激励是指企业的目标、发展前景让员工感觉到有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。企业能够赢得员工忠诚的关键在于能否为员工创造机会，使他们获得一个有成就感和自我实现感的职业生涯。如果员工有足够的发展机会，能改变现状，实现自身价值，就会自然留下来。

4、机制留人。制定科学的员工管理、服务与公平竞争机制，使员工在工作中做到人尽其才，才尽其能，吸引和稳定优秀员工。还有部分优秀人才的离开有些是想走出去看一看，或者到学校继续学习深造，企业可以制定“停薪留职”类似的机制，为他们的回归敞开一扇门。

在留人的同时我们也应辩证的看待人员流失。一个企业的人员如果长期保持不变，企业自身的机能也会出现严重问题，适当的人才流动（失）有利于保持企业的生机和活力。人才的流失虽然给企业成本造成损失，但部分人才的流失也正好给企业一个更好的新陈代谢的机会，新人对离职者空缺职位的填补必然会为企业输入新鲜的血液，也会以为企业带来新的知识、新的观念、新的思维方式和工作技能、改变企业的人才结构、知识结构和年龄结构，从而保持企业的生机和活力，有得于企业应对出现的新问题，使企业始终呈现出一个新的面貌。

作为国企在这个人员流失非常严重的时期，通过不断激发员工的工作热情，留住人才，使他们安心工作、乐于工作、忠于工作，使他们有实现自身价值的自豪感、贡献企业的成就感、得到承认的荣誉感，从而更加努力工作。

企业知识型员工流失风险管理 篇7

一、知识型员工的定义

“知识型员工”的概念最早是美国学者彼得·德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身具备较强的学习和创新知识的能力。他们运用自己的知识、智慧给产品带来附加值，控制了财富的创造水平，是企业成功的潜在影响力。

知识型员工的特点:⑴独立性：倾向于独立自主，更强调工作中的自我引导。⑵创新性：具有不断创新有用知识的能力。⑶骄傲性：具有某种特殊技能，不崇尚任何权威。⑷流动性：科技飞速发展的大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。⑸成就性：更在意实现自身价值，体现自我价值。⑹复杂性：劳动过程复杂，对劳动过程的监督既没意义也不可能;劳动考核复杂，个人的绩效评估难度较大;劳动成果复杂，成果本身有时也很难度量。

二、知识型员工流失的风险

企业如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，那么企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。本文中所说的知识型员工流失风险，指的是知识型员工的流失给企业带来损失的可能性。

（一）知识型员工的流失可能导致企业的核心技术或商业机密泄露

知识型员工的流失可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密泄露，给企业带来极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。

（二）知识型员工的流失可能导致企业关键岗位的空缺

由于知识型员工掌握某种专门的技能, 所以一旦他们离职, 企业可能无法立刻找到可替代的人选, 那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来, 这势必影响企业的整体运作, 甚至可能对企业形成严重的损害。

（三）知识型员工的流失可能给企业其他员工产生消极影响, 损害企业形象

知识型员工的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致企业内部人心涣散，从而影响企业的凝聚力和员工的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。一个人的流失将带动大批人员的流失，这会给企业带来无法估量的危害和损失。

（四）知识型员工的离职使企业竞争力成本增高

对企业而言，知识型员工属于稀缺人才，知识型员工流失的置换成本相当高，无疑使企业在与同行的竞争中受到更大的压力。主要有以下几方面的成本:1.人才交替成本:企业重新招募、培训，从而使生产力下降导致的损失，以及有时还要付出赢得新客户所需的成本;2.人才风险成本的增加:企业在培训使用不熟悉的职工过程中要冒一定的风险;3.企业为自身荣誉降低所支付的成本:流失的员工常常会散布不利于企业的言论。

三、不同企业知识型员工流失风险的原因分析

不同企业的具体情况不同，因此各企业知识型员工流失的主要原因也不尽相同，因此本文首先识别出知识型员工流失风险的成因，其次设计知识型员工的调查问卷，使得不同企业可以根据自身情况分析得出本企业知识型员工流失的主要原因，从而针对主要的原因进行控制和防范，这样对不同企业提出的防范控制措施才更具针对性。

（一）知识型员工流失风险的成因

导致知识型员工流失的原因主要可以归纳为三类：知识型员工自身特征、组织内部因素以及社会环境因素。

1、知识型员工自身特征是导致其高流动性的主观动因

知识型员工重视自身价值的实现, 重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗, 为了更新知识, 他们渴望获得教育和培训机会, 因此他们希望得到更多更优秀的企业学习新的知识, 通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿, 不希望终生在一个企业工作。

2、组织内部因素是使知识型员工流失的直接原因

从企业实践来看，知识型员工的流失与企业相关的因素主要有: (1) 薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬; (2) 看不出企业的长远目标和战略意图;(3)缺育培训和事业发展的机会; (4) 得不到充分的尊重、信任和认可; (5) 承诺不能兑现; (6) 缺乏触洽的人际关系和良好的沟通。

3、社会环境因素为知识型员工的流动创造了客观外部条件

当今社会的科学技术飞速发展，所有竞争的焦点集中为技术上的竞争, 技术的竞争实质上是人才的竞争, 特别是知识型员工的竞争。另一方面，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。人才的“斜坡定律”决定了知识型员工为了提升自身职业满意度，由低效益组织流向高效益组织的趋势，出现知本随着资本流动的新现象，在流动中寻找新的发展机遇，拓宽新的发展空间、实现自我价值。

（二）不同企业的知识型员工流失风险的主要原因分析

为了识别主要的员工流失原因，本文首先根据以上几种成因设计了知识型员工管理调查问卷。虽然不同企业知识型员工流失的原因不同，但从以上分析的成因上看，不同企业面临的社会环境因素是相同的，所以不同企业在分析主要原因时，应该着重分析是员工自身的某些因素还是组织内部的某种因素，因此在设计调查问卷时就没有涉及到社会环境因素的方面。

问卷分为两部分：第一部分为被调查知识型员工的个人基本信息，包括姓名、部门、所在工作岗位，参加工作时间以及调查日期;第二部分是针对各种成因进行测量的问题，每个问题后面都从不同的纬度进行测量，每个纬度又采用了5个评价等级：很不满意，不满意，一般，满意，非常满意。为了数据分析，本文赋予不同的等级不同的分值：很不满意1分，不满意2分，一般3分，满意4分，非常满意5分。分值越低说明该项和知识型员工流失的关系越紧密，对知识型员工离职的影响越大。各项成因的测量纬度如下表。

各企业可定期向知识型员工进行问卷调查，通过对所收集的资料加以分析，运用概率论和数理统计，估计和预测影响知识型员工离职的主要成因因子。比如相关分析主要用来说明变量之间的关联程度，因此各企业可以通过相关分析揭示各成因因子与知识型员工流失之间的关联程度，从而通过显著相关性来预测影响知识型员工流失的主要原因。

四、知识型员工流失的风险防范建议

在企业分析得出影响知识型员工流失的主要原因后，要在有限的人力物力的条件下尽可能地降低知识型员工的流失风险，因此企业必须针对主要成因进行管理，采取有效防范措施。本文没有针对个别企业进行调查及数据分析，因此针对所有成因因子提出以下几个方面防范和控制风险的建议措施供各企业参考。

（一）招聘新员工时挑选与组织相适配的知识型员工

近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。而且失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要求，而是因为他们不适合该企业的文化。因此为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识型人才的行为要与组织相适配，进行基于文化的招聘过程。

（二）有效激励管理, 以保持企业对知识型员工的吸引力

1、成就激励。

知识型员工有明确的奋斗目标，注重自身价值的实现，高度重视成就。因此我们可以在以下几个方面进行激励，从而使其获得成就感：(1)组织激励。让知识型员工一同参与企业决策过程，这样容易激励知识型员工工作的主动性。(2)榜样激励。将优秀的知识型员工树立成榜样, 让其他员工向他们学习。(3)荣誉激励。为工作成绩突出的知识型员工颁发荣誉称号, 代表着对其工作的认可, 以激发他们工作的热情。(4)绩效激励。让知识型员工知道自己的绩效考评结果和对他工作的评价，有利于知识型员工清醒地认识自己。

2、能力激励。

发展知识型员工能力的需求, 可以通过培训激励和工作内容激励来满足。(1)培训激励。由于知识型员工追求对知识的探索，追求自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。也可以通过培训提高知识型员工实现目标的能力, 为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多公司里, 培训已经成为一种正式的奖励。(2)工作内容激励，是用工作本身来激励员工的一种激励方式。让知识型员工干其最喜欢的工作或自主选择自己的工作, 发挥其特长, 就会产生这种激励, 就会提高工作效率。工作内容的激励也解决了知识型员工本身较强的流动性，从而满足了其流动意愿。

3、环境激励。

(1)政策环境激励。良好的制度、规章等可以对员工产生激励。让知识型员工在平等、公平的单位中工作, 就会减少由于不公而产生的怨气, 从而提高工作的效率。(2)客观环境激励。改善知识型员工的办公环境、办公设备、环境卫生等就可以让知识型员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

4、物质激励内容包括工资、奖金和各种公共福利。

它是一种最基本的激励手段。物质条件的改善, 也影响着知识型员工社会地位、社会交往, 甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

（三）帮助知识型员工自主进行职业生涯管理

开展职业生涯管理，可以使知识型员工更准确地评价自己的特性，使他们更准确地进行定位，从而也可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。

（四）营造一个充分沟通，信息知识共享的环境

建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。

（五）加强人力资源信息管理

建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。通过企业内部信息，可以帮助企业更好地制定用人、留人政策;也可以通过外部信息快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才，以及可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策。防止因薪资问题而导致知识型员工的流失。

（六）做好人才备份工作

这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关健技术不会只被一两人独占、另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。

（七）重视工作团队，建立工作分担机制

项目开发通过运用工作团队来完成，整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关健权力由公司统一管理。这样就避免了因某个知识型员工的流失而造成大量重要客户的随之流失。

（八）利用合同约束和担保的形式防范风险

合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，如企业可以与知识型员工事先签订协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业也可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。

而担保是由保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任，从而将知识型员工的流失风险转移到企业外部的有效方式。

（九）培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同价值观, 它具有较强的凝聚功能, 客观存在对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在个人和企业之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工热爱自己的企业。因此培养企业文化可以防止知识型员工的流失。

摘要：知识经济时代, 企业的竞争归根结底是人才的竞争。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才, 日益成为各企业争夺的对象。如何有效管理本企业知识型员工, 从而降低流失风险, 成为我国企业管理者所要关注的一大课题。本文从分析知识型员工流失的原因入手, 设计了调查问卷, 从而使各企业能更明确企业知识型员工流失的主要原因, 使得企业可以更有针对性地对主要原因进行防范和控制。

关键词：知识型员工,流失风险,风险管理

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[5]、张亚莉, 杨乃定.人员流动风险分析与技制[J].科学学与科学技术管理, 2000, (09) .

浅谈中小企业员工流失与管理 篇8

在许多企业，关键岗位员工的离职就意味着知识资本的流失。如何对知识进行管理正在成为中国企业乃至中国社会发展的关键问题之一

半年前，谢先生加入某省级公司网络部。现在，他仍然觉得不能够独立、有效地开展工作。

谢先生的职责是网络故障处理，需要在最短的时间内找到处理故障的最优方案。但是他本人在这个岗位上没有得到正规的训练，而且他的前任也没有系统的总结供他参考，只有一些没有归类的文档，找起来很麻烦。因为工作效率低，经常受到领导批评，谢先生开始怀疑自己是否选择了正确的岗位。

谢先生的问题并非个别现象，不少公司的很多部门都有类似情况。由于缺乏知识保留和知识总结机制，没有专人进行知识管理，整个公司的知识资产处于分散、不共享的状态，所以，关键岗位员工的离职就意味着知识资本的流失。如何进行知识管理，即实现知识获取、总结、共享、利用、再总结正成为中国企业乃至中国社会发展的关键问题之一。

知识和知识管理

知识管理（knowledge Management, KM）是一个组织创造新知识，发现、获取、共享和利用现有知识以实现竞争优势的能力。知识管理使得公司能够更有效地定位、创造、分享和再利用它的员工、客户、合作伙伴和其他关键要素的知识。

知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以被有效地获取和以文字形式记录的知识，它很容易在“知识载体”如书本、文件、邮件、演讲和报告中展示出来。显性知识提供了足够的内容使得接收者可以不需要知识发送者的额外帮助就能理解。流程图和软件说明书就是显性知识的例子。隐性知识是较难被获取和以文字形式记录的知识，需要其他帮助才能理解。如头脑中的知识就是隐性知识的典型例子，我们不可以直接得到，只有通过知识拥有者的语言表达，或者通过互动讨论、观察等方式才能有效获取或共享隐性知识。

评估知识管理能力

每个组织的知识管理状况千差万别，因此，在具体进行知识管理设计前，需要首先评估知识管理能力。

我们使用完整的评估工具对一个公司知识管理现状进行全面测评。该评估工具包括10个纬度：领导支持，知识战略，知识管理流程，知识管理考核指标，知识管理文化，员工知识环境，使用技术，知识来源，知识产生和知识利用。这一评估工具对每个纬度分为5个级别，最高为5分，最低为1分。可以根据组织知识管理职权划分的不同分别进行评估：若组织的知识管理职能统一，则作总体评估；若不同部门有各自的知识管理职能，且各部门知识管理水平相差较大，则对各部门分别进行评估。

构建知识管理体系

通过知识管理能力的评估，企业掌握了自身的知识管理现状，在此基础上，为了弥补可能的关键知识的流失，企业需要进行规范化的知识管理，建立完整的知识管理体系。我们以A公司为例说明如何构建知识管理的战略、组织、流程、技术及知识管理的指导原则。

知识管理与业务战略保持一致

为了清晰描述战略与知识之间的联系，首先必须有清楚的战略目标，发现实施战略所需要的知识，揭示现状与战略目标间的差距。

每个企业都会以自己特定的方式进行运作。业务战略可能来源于一个清晰、重要的决策，也有可能来源于一些小决策的累加。甚至有的企业可能是事后总结式——经过一段时间在市场中的摸爬滚打后才总结出什么是最适合自身发展的策略。但是不管策略形成的方式如何，任何一个企业都要有清晰、可执行的战略，这是知识管理的基础。

很多长期生存的公司能够将业务战略与知识管理战略紧密结合，他们意识到像其他生产要素一样，知识也是一种关键的公司资产和十分重要的经济资源，对战略的执行至关重要。他们会问自己“为了构建和实施战略我们需要知道什么?”，“我们知道了什么？” 和“竞争对手知道什么？”，以便了解自己的现状和差距，知道差距究竟在哪里——产品、服务，技术还是流程，明确需要采取何种行动去填补差距，据此决定哪些是企业的关键知识，从而制定相应的知识管理战略。

例如，A公司的业务战略是：围绕网络一流、业务领先、服务领先、服务优良、管理高效的目标，向世界一流通信企业迈进。结合上述业务战略，其知识管理战略总体目标被确定为：促进公司从“粗放型”管理向“精细化”管理过渡，全面提高公司核心竞争力和经营管理水平。

建立明确的知识管理组织

分工明确的知识管理组织是知识管理得以推行和良好运作的基础。一般的知识管理组织包括以下角色：

知识管理委员会：推动并规划企业知识管理。具体职责包括：制定知识管理总体规划；审批知识管理组织架构和项目计划；各部门高层协调知识管理推进中的问题等。

知识管理员：知识库管理，文档上传、分类、权限控制，过期知识归档，配合主题专家组织知识交流；收集本部门知识管理新闻等。

部门知识主管：培训部门员工使用知识管理系统，推动部门知识管理活动，协调知识管理员和主题专家在本部门的工作，进行知识管理的考核激励。

主题专家：负责本主题的答疑解惑；审核预备录入知识库的文档；组织召集主题社区的技术交流会；定期提出知识总结的议题；评估知识库内知识、标注过期知识、本主题员工能力评估等。

知识管理组织中的角色可以是全职或者兼职。知识管理初期，在人力、物力资源不到位，同时工作量也较小的情况下，知识管理组织可由兼职成员组成。随着管理体系的完善，IT系统的建成和工作量的增大，组织中的某些重要成员可单独设岗，如知识管理员。

设计知识管理流程，实现知识的抽取与利用

知识管理流程是以业务驱动力为出发点，以利益相关者价值为最终导向，从知识的角度设计的管理流程，其中包括知识的抽取流程和知识的利用流程2个子流程。

知识的抽取流程可以分为发现、抽取、组织和共享4个环节。首先，员工在工作中产生新知识或累积现有的知识；随后确定并总结知识和知识来源，对其进行分类和存储，以便相关的人能够找到相应的知识。

知识的利用流程则分为访问、分析、应用和改进4个阶段，使用者首先访问知识库中已有知识或专家/员工信息，然后对比分析现有知识与既定任务，确定是否有可借鉴之处，随后应用现有的知识完成既定的任务，最终在应用知识的过程中不断总结并加以改进，形成新的知识。

公司不同部门的知识管理流程可能不尽相同，A公司在业务流程基础上，设计了自己的知识管理流程。下面是其实施知识抽取流程的实例：客户服务中心人员蔡某接到客户对网络优化问题的投诉并进行处理；处理完毕后蔡某将问题和处理经验总结成文档；文档发送给主题专家审核，之后知识管理员将此文档根据客户种类，故障类型等进行分类；知识管理员将最终文档录入知识库，设定权限供相关人员共享。

知识利用流程一般如下：网络部故障处理人员李某遇到网络优化问题，按照“网络优化”字段搜索知识库，查到蔡某的文档；李某分析自己遇到问题的特点并与蔡某的情况进行比较分析，发现有共同点，可以借鉴蔡某的经验；李某按照蔡某的经验解决问题；解决问题过程中李某发现了更好的办法，并将自己的经验汇总，形成新文档，作为蔡某文档的补充，发送给主题专家和知识管理员，存入知识库。

充分利用知识管理技术

知识管理可以通过某些媒介完成知识的抽取与交换，这些知识管理技术也可以更有效地加强员工之间，员工与主题专家间的互动式交流。知识管理技术多种多样，主要包括知识抽取技术和知识交换技术。

知识抽取技术侧重于与员工个人协作，获取隐性知识，并以一种更为明确和可读的形式表现出来，包括简单的书面文件或多媒体形式，其目标是以某种存储状态的形式保留员工个人的知识。知识抽取技术包括专家系统、主题专家面谈、事后总结和知识地图。

知识抽取技术的重点是将隐性知识转变为显性知识，而知识交换工作的重点是帮助员工联系到主题专家。知识交换的设计用途是将知识搜索者和知识源集中在一起，这样，他们就可以交互、有效地共享隐性知识。这类计划使得员工个人可以讨论经验、参与复杂的问题解决过程并贴身观察实际工作活动，从而弥补了公司知识的损失。知识交换技术包括实践社区、专家定位、同行协助、职前培训和培训。

A公司知识保留计划的一部分是“巡讲”制度。每一季度，市场部各区会选出本区业绩最好的5位客户经理，安排其花一周时间在各区向客户经理们宣讲，内容主要是自己的成功销售经验。由于演讲内容是实战经验，而且是一种“讲故事”的方式，因此听众们感同身受，互动性很高。在演讲的同时进行录像，音频和录像带都放到了公司内部网站相应的分类中，供员工检索和学习。