中小企业人员流失

中小企业人员流失（共12篇）

中小企业人员流失 篇1

财务部门在企业中的重要性不言而喻, 会计人员作为财务部门的主要人员构成, 在企业运营管理中起着重要作用。会计人员对于任何规模的企业来说也都不可或缺。会计通过它的服务作用、管理作用和监督作用, 记录和反映着企业的财务信息, 监督着企业的经营活动。

在现代中小企业中, 存在着不用程度的人员流失问题。诚然, 合理的人员流动对企业是有益的, 可以促进企业与外部的新陈代谢, 加强企业与外部的信息技术交流, 使企业充满活力。但如果一个企业人员流动过快, 即过高的员工离职率就意味着人才流失。对于诸如财务部门等企业要害部门的人员流失, 企业的领导层就更应该给予重视。不同于其他部门的人员流失的是, 会计人员流失不仅给企业增加了各种费用、破坏了工作的连续性, 更重要的是带走了企业的重要信息、间接增强了竞争对手的实力, 给企业的运营发展带来了消极影响。因此, 对中小企业会计人员流失原因进行研究有着很大的必要性。

一、文献分析与访谈调查

为了使调查问卷的设计更有针对性, 在问卷设计之前, 笔者参阅了大量关于人员流失和人员离职的文献, 包括国内外学者的研究著述、互联网上关于人员流失和人员离职的调查研究资料、企业家的管理经验和人力资源管理方面的学术专著。通过归纳, 企业人员流失的原因主要有以下四个方面:宏观社会因素、企业管理因素、员工个人因素、其他因素。本文主要从企业管理因素出发, 探讨导致中小企业会计人员流失的原因, 旨在为中小企业管理提供借鉴和改善中小企业对会计人员的管理水平。

除了对员工流失和员工离职的文献分析, 笔者还选取了少量的样本进行访谈。访谈的样本包括中小企业负责人、企业人力资源部门的管理人员和普通会计职员。访谈的目的是通过访谈了解导致中小企业会计人员流失的大致原因。访谈采取了个别访谈的方法, 尽量减少对被访者的干扰和访谈误差。在访谈时间控制上, 访谈时间不多于30分钟/人。访谈的问题设计主要有:

1. 以您的了解, 中小企业会计人员流失的主要原因是什么

2. 中小企业要想留住一个非常优秀的会计职员, 您认为有哪几个因素比较重要

3.. 您认为企业管理的哪些因素最容易导致会计人员的流失

最终, 通过对7名中小企业负责人、13名企业人力资源部门管理人员、26名有过工作经验的会计职员进行访谈, 重点整理了问题3.的结果如下:A薪资不能满足个人要求 (39人提到) B晋升机会有限 (32人提到) C公司经常加班 (31人提到) D公司制度严苛 (28人提到) E公司不能使个人得到成长进步 (24人提到) F工作单调乏味 (18人提到) 。

由于访谈耗时长费用大难以大规模进行, 这就意味着访谈调查的范围有限。同时, 本次调查采取了开放式提问的方法, 被访者回答差异较大, 只能通过提取关键词的方法总结被访者的观点, 这就给访谈结果的整理汇总带来了一定误差。另外, 由于被访者拒绝录音, 在访谈过程中难免有漏记误记的情况。总之, 由于访谈的诸多局限, 在本文中访谈法只用来调查中小企业会计人员流失的大致原因。

二、问卷调查

1. 问卷设计

为了更好地设计问卷, 首先要确定调查目的。由于会计人员众多, 同时考虑到中层以上的会计人员工作相对稳定, 本次调查仅对40岁以下的中小企业会计人员进行调查, 以期分析出中小企业会计人员流失的主要原因。本调查问卷在设计期间参考了国外一些成熟的问卷, 如普莱斯-穆勒模型、Schuster (1985) 开发的HRI测量人力资源管理现状和管理效果量表, 结合我国特殊的经济文化背景, 问卷的主要内容包括:

(1) 个人基本信息

这部分用来收集被调查者的基本信息, 主要包括以下四项:

年龄、学历、工作年限、离职经历。

(2) 中小企业会计人员流失原因调查表

本问卷设计如表1所示。问卷共设计有30道题, 采用Likert五点法正向计分。

2. 问卷回收

本研究采用电子问卷, 运用滚雪球抽样的方法发放并回收200份, 为了保证数据的准确性和一致性, 在数据分析之前人工排查回收的问卷筛选出有效问卷, 共得到有效问卷173份, 问卷有效率为86.5%。

3. 样本的描述性统计

样本的描述性统计分析如表2所示:

4. 量表的信度检验

测量工具的可靠性和有效性是调查结果准确的关键。在问卷结果分析之前必要对问卷的信度和效度进行测量。通过SPSS19.0的可靠性分析, 中小企业会计人员流失调查表的Cronbach’s Alpha系数为0.836, 达到了0.8以上, 信度较高。通过KMO检验, KMO统计量等于0.849, 适合进行因子分析。

5. 问卷分析分析及结论

通过SPSS19.0的解释总方差, 共有4个因子的特征根大于1, 因此应该提取4个公因子。可以将因子归类如下:

F1:晋升和提升不畅

因子1有较高的载荷的7个观测变量Q11、Q6、Q1、Q21、Q16、Q13、Q18与会计人员的晋升提升有关, 可以将其命名为人晋升提升不畅。

F2:薪酬有待提高

因子2有较高的载荷的6个观测变量Q17、Q2、Q14、Q8、Q19、Q4与公司的工资酬劳有关, 可以将其命名为薪酬有待提高。

F3:工作压力较大

因子3有较高的载荷的5个观测变量Q12、Q7、Q20、Q12、Q5是与公司的工作压力有关, 可以将其命名为工作压力较大。

F4:企业制度需要改善

因子4有较高的载荷的4个观测变量Q15、Q9、Q3、Q22与主要是与企业制度相关, 可以将其命名为企业制度需要改善。

三、结语

本文通过对中小企业会计人员流失情况进行问卷调查, 运用因子分析的定量方法得出结论, 中小企业会计人员流失的企业原因主要有:晋升和提升不畅、薪酬有待提高、工作压力较大、企业制度需要改善四个方面。企业可以根据自身的具体情况进行人力资源管理评估, 测查企业人力资源管理现状和管理效果, 焦虑从畅通上升渠道和增加培训学习机会、提高会计人员的薪酬待遇、减轻会计人员工作负荷、改善管理健全制度等方式留住人才。由于访谈的局限性和问卷调查样本的限制, 本文的研究结论带有一定的局限性, 在未来研究中可通过增加样本数量和样本分布范围增加样本代表性, 以增加研究结论的适用性。

摘要：随着经济的发展和竞争的加剧, 企业渐渐开始把员工的质量作为能使企业在竞争中保持优势地位的第一要素。会计人员不但在企业中记录和反映着企业的财务状况, 在企业中还起到了管理和监督的作用。本文通过问卷调查, 运用因子分析的定量方法探寻我国中小企业会计人员流失的企业原因, 旨在为中小企业决策者提供借鉴。

关键词：中小企业,会计,人员流失

参考文献

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[2]谢晋宇.《雇员流动管理》[M].天津:南开大学出版社, 2001.

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[4]王虹, 程剑辉, 吴著.员工流失分析与研究[J].商业经济与管理, 2001 (5) :36-40.

中小企业人员流失 篇2

1.1.背景

我们的访谈提纲：

1.1.介绍自己和讨论的目的──了解企业员工主动流失的原因和采取的对策。

2.2.了解公司的背景资料。

3.3.您觉得员工主动流失的原因有哪些？

3.1

3.1

与工作、组织因素相关的原因有哪些？重要性如何？

3.2

3.2

与非工作因素相关的原因有哪些？重要性如何？

3.3

3.3

您觉得以下的因素在多大程度上影响员工的主动流失？

社会福利、户口和合同、传统文化因素。

3.4

3.4

技术人员和其它的人员在主动流失原因方面有什么特殊的地方？

3.5

3.5

总结。还有没有我们讨论为止漏掉的影响因素？

4.4.针对员工的主动流失，您所在的公司采取了怎样的措施？

2.2.数据和研究方法

2000年10月～2000年4月，我们陆续在西安8家IT企业进行了个访（In-depth

Interview）和小组深访（Focus

Group

Discussion）。①我们个访的主要对象是被访IT企业的人力资源部经理，个别企业加入了高层经理。在4家企业，与流失问题相关的人力资源部专员也加入了讨论。每次访谈的平均时间在2个半小时左右。另外，被访对象同时包括西安市高新区人才服务中心的三名干部。②我们的小组深访在西安的两家IT企业中进行，各进行了一次。1999年8-10月我们在上海的一家IT企业进行了5场小组深访，虽然当时我们的主要研究目标是员工的工作满意度，但是在每场深访中有一部分是就员工主动流失的原因展开讨论，因此我们将上海这家IT企业获得的认识和本次获得的认识联系在一起总结分析。每次深访的参加人员在5-8名之间，时间在2个小时左右。

我们在西安开展每次个访和深访时，一般在当天就将详细的记录整理成文并录入计算机形成文档，并将文档立刻通过电子邮件反馈给被访者，征求他们的意见，主要看文档是否存在不准确或有所遗漏的地方。这样，我们可以较好地保证访谈的质量。

我们用代码来表示被访的各公司（见表3），代码的X代表西安，8家公司按照我们调查时间的先后排为X1-X8，S9表示上海的公司，XR表示西安高新区人才服务中心。

3.3.结果和讨论

3.1

3.1

对被访企业的一般性认识

在我们走访的IT企业中，除了X5和X9外，其余都是民营企业。他们共同的特点是：①成立的时间都不长。最长的是S9，有8年的组织寿命；②这些IT企业中的软件人员规模都不大。从我们走访时与企业HR经理和HR专员了解到的情况来看：在西安地区，软件企业在200人左右已经是“大”企业了；③人员平均年龄年轻，教育程度高。这些一般性的认识是我们分析所以来的一个重要背景。

3.2

3.2

流失的基本状况

我们首先从企业和部门的水平上给出流失的一些基本特征，这些基本特征包括：谁在流失？流向何处？流失什么时候发生的频繁？流失给企业的影响如何？

3.2.1

3.2.1

流失者的特征

从我们走访过的企业来看，IT企业的部门可以大致划分为：研发部、市场部、行政部和工程部，对于生产型的IT企业（如S9）来说还有生产部。我们通过访谈，总结主动流失者有以下的一些显在特征：①研发、市场和工程部的流失水平相对于行政部门要高；②在公司服务期在1-3年左右的员工流失水平高，尤其是那些以前没有相关工作经验的员工，获得2年左右的工作经验后容易发生流失；③研发部门中高级技术人员流失的少，程序员级的员工相对容易发生流失。另外，企业的部门经理层走的也少。主要的原因是企业意识到这批人的重要性，在方方面面的政策上会有倾斜。但是这并不是问题的全部，我们和XR交流时，他举例说：在X5公司，部门经理的流失也是相对普遍的。

3.2.2

3.2.2

流失者的去向

从流失人员的去向来看：①多数流失的人员还在西安本地的IT行业企业之间流动；②是属于“三级跳”式的，即现在西安的公司积累经验，接着跳槽到北京、上海、广州或深圳，然后争取进入外企，最后向国外发展。我们在S9公司曾进行的一项问卷调查也反映了从合资企业员工向外企和国外流动的趋势（张勉、李树茁，2001）；③有的流失人员继续上学深造，主要是到国内或国外的大学上硕士或博士，在X1、X8公司和XR中心，被访者都反映这部分人近年有增高的趋势。

3.2.3

3.2.3

流失发生的高峰期

整体上看，西安IT企业每年的3月份是流失发生频繁的时间，主要的原因是有流失打算的人会等到拿了年终奖，用过年这段时间缓冲一下后再走。另外，考上研的员工也要走；7、8月份又是一个小高潮，主要的原因是学生毕业进入工作岗位，一批企业的老员工也要走，另外也有年终奖的原因。XR告诉我们，西安的公司普遍觉得3月份比较容易招到能力强的人员，而7、8月份招到能力强的人员就会比较困难。另外，公司在做业务调整时，也是员工流失发生的高峰期，其原因我们放在对流失的影响因素中分析。

3.2.4

3.2.4

流失对企业的影响

流失对企业的影响大小似乎和企业的规模相关。规模大一些的企业：X5、X6、X8和S9认为本企业的员工流失对企业造成的影响大，例外的是X4表示由于本企业的员工流失水平低，所以影响较小。小规模的企业则看法明显不一：X1和X2认为处于可接受的水平；X3认为比较大，X7则认为对本企业的影响很大。另外，高层管理者对流失重要性的认识程度和对员工保持的支持程度也不一样。整体上，他们更关心公司的财务指标。

总的来看，越是认为流失对企业影响大的企业，对流失给予的关注就越大，尤其担心技术和商业机密的泄漏。XR主管西安开发区企业法律事务的干部告诉我们，今年以来企业通过法律途径追诉流失员工经济赔偿金的案例明显的增多了。我们走访过的所有企业都会定期的整理人事数据，并专门对本企业员工流失的水平和原因做出报告。对流失原因的分析基本上通过离职谈话和平时与员工的交流来了解，X8还通过在流失水平较高的研发人员中举行专门的座谈会来了解流失的原因。走访过的IT企业认为，IT企业的HR管理水平整体上相对于传统行业的企业要高，但是仍然感到有许多值得提高的地方。例如对于流失率的计算方法他们感到并不清楚，而且由于企业的规模小，流失率的大小有时并不能反映问题的全部。

3.3

3.3

主动流失一般性的影响因素分析

3.3.1

3.3.1

薪酬待遇

除X4没有直接提到这个影响因素外，其它所有的被访公司都提到了这一个问题并列为很重要的影响因素。总的来看，对薪酬待遇这个影响因素可以有更细的认识：

薪酬的主要压力来自于外部。被访的公司基本上都认为：由于一些总部在外地的大公司和外资企业进驻西安，他们为了“挖人”，给出的薪酬很高，这样使他们在很短的时间内就招了很多人。这些公司无疑给西安当地的公司带来了竞争的压力。有的本地公司开始着手调整薪资，但是在这样一种“哄抬”工资水平的氛围中，压力感到很大。但是也有的公司保持着已有的工资水平，X5公司的副总经理认为：不会和外面的公司搞“挖人竞争”。这种“挖人”的薪酬和彩电行业的盲目杀价性质是一样的，只不过一个“哄抬”，一个“哄降”，结果会弄坏了行规。他认为：太在乎外部是不行的。

通过访谈我们认识到：薪酬对流失的影响需要放在流失成本这个背景下来分析。在这个背景下，根据Maslow的需求层次理论，不同层次的人需求不同，薪酬对流失的影响也就不同。对于企业中的基层工作者来说，流失成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中层人员来说，除了他们的流失成本较大外，要考虑“面子”、“圈子”（社交需要）和自尊（受尊重的需要），除非薪酬的差距较大，否则不会为了高一些的薪酬流失；至于企业的高层人员，流失的成本很大，信任和成就感（自我实现）是主要的。如果不出现信任危机，一般是不会流失的。

员工之间的相互比较也是薪酬引起流失的一个原因。例如：有的员工在面临其它公司给出高1000元的工资情况下可能不会走，但是如果他发现和自己能力相似的同事或朋友工资比自己高时，哪怕只有500元甚至更低，也会引起不公平感，进而发生流失。

尽管低社会福利对员工流失的影响有待于进一步的考察，但是公司福利对员工的影响还是比较大的。实际上，公司福利相当于整个“薪酬包”（Payment

Package）中的一部分。例如，在X3公司，我们了解到有的员工是因为原单位分房而回到原单位的。X8公司的HR经理表示福利（补充养老、假期和旅游的机会对员工的保持是很重要的。）我们在S9公司走访期间，S9公司正在和保险公司商议企业员工补充养老的办理。S9的HR经理认为，这样既可以提高对员工的吸引力，又可以合理避开个人收入所得税。

3.3.2

3.3.2

管理问题

管理问题是被访者提到的影响员工主动流失的另一主要因素。但是，“管理”是个大的概念，在访谈中我们尽量向被访者了解更具体的影响因素，我们将这方面的谈话记录总结成表4。

表4

存在的问题

影响流失的一些表现

沟通不畅

1.1.员工之间的沟通少。由于平时的沟通少，所以员工反映“感觉不到公司的气氛”；

2.2.开发部的经理虽然从技术上看是非常有经验的老员工，但是从技术岗位上升到管理的岗位上时，在和下属的沟通方面显的经验不足；

3.3.员工和直接上司之间的沟通是非常重要的，相互之间不沟通，就没有办法相互了解，会影响到其它方面；

4.4.管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。管理高层往往站在战略的角度看公司的发展，提出的方针具有前瞻性。但是基层员工多数看的是现在怎么样。公司的沟通中往往是中层知道高层做什么，但是基层的人员就不了解了，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好；

5.5.由于没有有效的沟通渠道，所以上级交给下级的工作指示不是很明确，下级觉得要做的工作不清晰，会带着情绪去做。

上下级

关系不融洽

1.1.领导之间不同的领导风格使下属感到无所适从；

2.2.上下级的相互信任是非常重要的。

认同感不够

1.1.应该让员工感到管理层是重视自己的。例如有的骨干员工流失了，管理层没有什么表示，员工会觉得自己在管理层的眼中是无关紧要的；

2.2.反馈度不够，员工感到自己的努力没有得到承认，看不到自己努力的结果；

3.3.角色匹配的问题。员工觉得自己的能力很强了，但是自己的角色又用不到这种能力。

职业发展的道路不畅

1.1.由于公司相关的职位有限，每个人的发展空间是有限的；

2.2.由于工作压力大，有时虽然有培训的机会，但也不得不放弃，这使得员工在很长时间感觉不到发展。

3.3.3

3.3.3

企业发展期

从我们的实地走访中我们发现：IT企业的成立时间一般都不长，在我们走访过的企业中，最早的S9企业距今也不过8年的时间。应该说，这些企业的多数还处在企业的发展期。和企业发展期紧密相关的影响因素我们认为主要表现在两个方面：企业经营策略的调整和企业文化的不成型。

由于企业处在发展阶段，公司的上层也处在经营战略大方向的探索状况之中。在公司的发展过程中有的部门在探索中被调整掉了，人们被分配到其它的部门。由于被重新分配的人不能适应新的部门环境，人心在这种调整中显得不稳定，容易发生流失。严格地说，在这种部门的调整中而引起的流失中，有的员工可能是因为不能再在公司中找到自己的位置而“被动”的离开公司。这和主动流失──流失决策主要是由员工做出的情况还有所不同。

企业文化是一个企业的“精神之魂”，但是正如XR的一位干部指出的：它的形成是很难的。一旦企业文化为员工视为判断行为的准则，那么它的影响力是巨大的。在我们走访过的企业中，虽然有的人（如X4和X7的HR经理）提到了企业文化对于保留员工的重要性，但是真正能将本企业的企业文化包含的核心价值观讲清楚的还没有。即使在成立时间最长的S9，当我们在小组深访时向员工提出什么是本公司的企业文化时。有的人回答不知道，有的笑着说“我们公司的企业文化就是‘资本主义的大锅饭’”。我们在这个问题上还没有深入的探讨下去。我们认为：企业文化对流失的影响是渗透性的、是复杂的，但是又是不可忽略的。在我们已知的文献中，Sheridan曾经对企业文化和员工保持之间的关系进行了研究，主要发现：①企业文化的变化对新员工的流失影响显著；②员工的工作绩效和任职期之间的关系在不同的企业文化下变化很大；③企业文化效应比劳动力市场和新员工的人口特征等变量对流失的影响强。

3.3.4

3.3.4

个人因素

个人因素主要包括：①家庭因素；②继续深造；③思想是否成熟。具体地，家庭因素主要指未婚者回父母所在地，或者已婚者到配偶所在地；继续深造指在国内或国外的学校继续上学；思想是否成熟主要指IT企业的员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算。需要注意的是：在我们走访过的公司中，多数的被访者认为，尽管离职谈话时员工告诉公司流失的原因是个人因素，但是有些人真实的情况可能并不是这样。这些员工出于对人际关系的顾虑、面子等原因会将真实的流失原因掩盖起来，而报告为个人因素。

由于现在社会的竞争压力大，单纯为了家庭的因素而流失的员工比较少，这样付出的成本大。另外，由于现在交通和通信比以前好多了，使得沟通比较便利。为了工作，距离上的暂时分开通常是不成问题的。然而，这个因素虽然不具有普遍性，但是的确是对流失有影响的。尤其对于那些从北京、上海和深圳回到西安的人来说，他们回来的原因除了觉得当地没有文化氛围、工作单调、没有归属感、是挣钱而不是花钱的地方外，与配偶、孩子相聚以及要供养父母的因素也对他们的流失决策有较大的影响。如果和我国的人口结构的变动结合起来考虑的话，家庭因素的影响将来对于流失的影响会增大，这主要是计划生育政策会使将来的劳动力抚养老人和孩子的家庭责任加大。由于我国严格执行计划生育政策后的一代人进入劳动力市场的高峰还没有到来，因此这一因素的影响目前还暂时没有到来。

对于继续深造（如时下流行的考研），我们可以将其分为两类来考察：①有的人进公司之前就拿定注意考研。一旦考上，肯定会流失。这属于非工作因素的影响；②进公司之前没有考研的想法或想法不明确，工作一段时间后因为对工作不满意而考研，这又成了一个与工作相关的因素。总的来看，过去（2年前）第二类人比较多，现在是第一类人越来越多。第一类人进公司之前就有心理准备，考研想法放弃的人很少，一年不行再来一年。X8的HR经理告诉我们：公司去考研的员工不管考上考不上，很少有继续回来工作的，这主要是个“面子”上的问题。没有考上的员工对回来继续工作没有信心。XR的两位干部补充认为：继续深造也可能不引起流失。有的人对自己目前的工作满意，但是为了提高自己的综合能力，往往选择在职深造。总的来说，继续深造表面上看是个人因素，本质上是受就业机会和经济因素的驱使。XR的一位干部说：现在的教育学历是本科都不太“值钱”了，难以找到好工作。

一部分被访者明确地将IT企业中有的员工思想不成熟列为影响员工流失的因素之一，突出表现在有的员工在工资“哄”抬的环境中，将自己的工资和其它企业的工资做比较时只考虑到绝对薪资的差距，很少考虑自己的能力和专长。这样的员工对自己未来发展的方向不明确，发展的路想的不够远，不能够为自己的职业生涯做出规划，会随波逐流。另外，有的员工想通过流失，实现跳跃式的发展。小组深访时有的员工说“跳槽是涨工资和升职的手段”，“不跳槽升不了职”，并用“螺旋上升，曲线救国”来表示这样的想法。有些员工总结出的经验就是：在一家企业干上2、3年，要“动一动”，才能“提一提”，老在一个地方窝着太慢。我们认为这种“流失倾向”更像员工个人的一种工作价值观或个性倾向，和工作满意度的关系可能不大，但和组织承诺有较大的关联。难以总体地说讲这种“流失倾向”是否是思想不成熟的表现，因为从我们了解到的种种案例来看，对于个人来说，具有这种“流失倾向”的员工有的是成功的，但是也有失败的。

3.4

3.4

主动流失特质性的影响因素分析

3.4.1

3.4.1

低社会福利

大部分的HR经理认为低社会福利对主动流失的约束效力不明显，但是主动流失的员工一般都会找到新工作或道路后再流失。X4的HR经理告诉我们：他在对本公司的技术人员做社会统筹时，感到技术人员有优越感，看不上社会统筹。技术人员觉得自己的薪酬高，以后的前景也很好，所以有的人在办理社会统筹时很不主动。我们的印象是：IT行业整体较高的薪酬水平和较多的就业机会冲淡了员工在主动流失时对低社会福利的顾虑。

3.4.2

3.4.2

户口和合同

户口在人们心目中逐渐淡化了，年轻人尤其不在乎户口。合同虽然对流失有限制，但是效力不大。合同所规定的赔偿金，流失的员工也原意掏。X8的经理告诉我们，虽然合同中一般会有违约赔偿条款，但是劳动合同中有一条规定“双方达到一致，双方可以不承担任何损失”。X1的HR经理认为：有的公司希望以合同来约束骨干员工，但是一方面这种期望不太现实，另一方面定期合同也给公司辞退员工带来了麻烦。如果员工真的想走，交上2000～3000元的违约金对公司算不了什么，但是员工交了违约金，会对公司的印象变得很差，会在外面传播公司的不好。

但是，在西安也有一些IT公司要求员工在合同期不到流失时交违约金。还有个别的公司采取了不规范的做法：在员工进公司时，要求代为保管文凭的原件。如果出现合同期内的员工流失，就会罚款。这种做法可能会给公司带来法律上的纠纷。另外，西安地区的情况可能和外地的有所不同。至少我们了解到在北京的一些IT公司，因合同期未满而要求交付罚金的情况是比较普遍的，可能和北京市的户口还比较“值钱”有关。员工在小组深访时也表现出对于合同违约金的一些顾虑。总的看来，违约金并不是影响员工流失的因素，但是具体到个别企业情况可能会有不同。

我们在前面已经提到，企业对技术机密和商业机密的泄漏是非常在意的。因此，当一些骨干员工流失时，企业会通过与之签订技术和商业保密协议的方式来加以限制。但是这一方面的控制仍然是比较难的，近来企业在这方面状告员工的例子在增多。

3.4.3

3.4.3

文化因素

Lockett（1988）指出中国传统文化中有四点对于理解中国式的管理模式和组织行为是非常重要的，它们是：①对权威的尊重。这一点造成中国组织对决策集权化和层级结构的认同；②“面子”和和谐。面子和和谐在中国的社会生活中是重要的方面（Bond，1991）。中国人强调在工作中达成一致，不要使人“丢面子”。例如：直接批评下属或同事，尤其当这种做法是当着其他人的面进行的话，是很让后者丢面子的事情。丢面子会导致个人关系的破裂。中国式的交流模式是间接的，个体尽量减少丢面子和保持和谐的关系（Gao，Ting-Toomey

&

Gudykunst，1996）；③集体主义。中国文化是集体主义导向的（Earley，1989），中国人倾向于把自己视为某一特定组、队或单元中的一部分，而且“圈内”和“圈外”是有明显区别的（Bond，1996）。例如，同一水平上的合作很少在中国组织中主动发生，这主要是因为另外一组是“圈外”的。和“圈外”人相比，“圈内”人的沟通会更个人化、更开诚布公（Gao，Ting-Toomey

&

Gudykunst，1996）；④关系。关系是培养起来的特殊联系。在组织中，关系的重要性体现在上下级和同事之间良好的沟通。因此，某种程度上良好关系的存在会便利管理的进行。良好的关系同时也是员工和高层经理间忠诚建立的纽带。间接地，员工会建立和组织的忠诚。

Tsang（1998）对关系做过详细的分析，他认为关系的形成基础是关系双方都具有一个社会意义上的共同特征。这种特征可以是亲戚、同乡、同学、同事等等。关系的形成基础可以简单地分为血缘基础和社会基础，前者包括家庭成员、亲戚和同宗族的成员。后者包括其它的形成基础，主要源自于社会交往。关系在中国社会中的特殊之处在于它具有重要的手段性（Instrumental）功能，主要体现了关系双方在获得资源方面的互惠义务。由于中国是个高权力距离的社会，大多数的中国人服从于层级统治。而大量的经济或其它资源被少数人控制，关系成了从控制稀缺资源的权威手中获得好处的方法。

Tsang（1998）认为关系有三个维度：感情、面子、信任和信用，其中感情是关系维度的核心。Ang

&

Leong（2000）则认为关系是中国传统集体主义文化的一个结果。关系的作用在于：为了在竞争性的环境中成功，有必要形成一个网络来相互支持，克服逆境。通过关系，一个人会变成“圈内”的一部分。而在“圈内”，人与人的协商会变得容易的多。Tsang（1998）和Ang

&

Leong（2000）的分析说明了Lockett（1998）总结出的四点特质性的文化因素相互之间存在密切的联系。

这些在组织中存在的特质性中国传统文化因素对员工流失起着间接或直接的影响。从我们获得的认识来看，主要表现在以下的一些方面：

企业的员工对组织的承诺往往表现为对某个人的承诺。员工在企业中，会找可依靠的“大树”，对企业的忠诚的基础是对这个人的忠诚。员工的获益在于通过“大树”和关系来获得有价值的资源（例如：提前了解企业的内部信息、更多的晋升机会等等），以及尽量避免可能的逆境带来的损失（例如：因工作失误而应受到的惩罚）。当“大树”从企业流失时，会导致更多人流失意图的增加甚至流失行为的发生。集体跳槽在中国企业中是比较普遍的现象，可能和传统文化特质相关。员工为了发展，也存在在企业中“站那个队的问题”，一般“队”站对了，成功的机会多（如晋升的快）。而“队”站错的，浪费的资本就多。

“关系”在中国企业中和员工的工作密不可分。企业中人和人之间的“关系”是敏感的，如果“关系”受到伤害，可能引起对企业依附感的降低。例如上级如果伤害了某个下属的“面子”，假如这种伤“面子”是基于单纯的工作原因，流失一般不会发生，但是假如伤“面子”夹杂着感情因素，会伤害到关系的感情基础，引起员工对企业依附感的降低，可能会引起流失。另外，信任和信用是影响流失的一个较为突出的一个因素，尤其是企业的中高层更是这样（这在我们前面论述薪酬影响时已有提及）。“信任”不光是对工作的信任和肯定，更重要的还包括对人的信任和肯定。企业有时也会用伤害关系的做法来间接地解聘某些员工。其中尖锐一些，不保全面子的做法例如：“把你能做的活拿走，交给别人干”，或者“待遇降低。别人涨，你却停着”等；保全面子的做法例如：“直接向你暗示”，或者“通过别人向你漏口风”。这样，员工会感到感情受到了伤害，有时还会很没面子，而且对企业（往往具体到某个人）的信任感变得很差，就会提出辞职。这样表面上是主动的流失，实际上是被动的。

企业的高层之间也存在关系的问题，创业初期的合伙人在企业发展到一定的阶段，往往会因利益的争夺和价值观的冲突在几个人之间造成信任危机，会发生高层“裂变”。这些类似的例子虽然在国外也有，但是在中国民营企业中例子更多，甚至比较普遍。员工在流失时，也要考虑关系的问题。为了保全公司的“面子”，或不愿引起和某个人个人关系的紧张，流失的员工在流失时可能会将流失原因归结为个人因素。对于由企业其它员工介绍进入企业的员工来说，在流失时还必须考虑怎样给介绍人留面子，不至于让自己的流失行为引起双方关系的紧张。

但是关系对员工流失行为影响的大小是不同的。X4的HR经理曾有过在南方沿海城市做HR工作的经验，他认为在南方沿海城市，工作的机会比较多，生存环境好，个人成长的环境比较宽松。员工对自己和公司的看法是：合作的好就干，不如意就辞职。而在西安，人的生存空间小，因此关系在获取稀缺资源和避免困境方面起的作用就大，现象也比较普遍。X8的HR经理则认为，关系的存在和影响是有的，毕竟“有人的地方就有江湖”。但是，X8公司的员工工作饱和，大家主要以工作上的关系居多。另外，X8公司中一般老员工和高层经理之间有关系，但是新员工私人关系比较好的一般都是在差不多同时来的人之间。

集体主义是从小受到的熏陶，中国人对“圈里”和“圈外”人的分辨是敏感的。因此，“圈里”的某个人流失对其它的人产生的影响幅度比对“圈外”的人影响幅度大的多。但是虽然“圈里”影响的幅度比较大，但是其他人在涉及自身是否流失时会观望事态的发展，会考虑自己的得失，不会因为纯粹的感情因素而跟从流失。

企业中技术人员的流失与防范 篇3

［关键词］企业 技术人员 流失

在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。在我国加入WTO之后，国内企业不可避免会面临实力雄厚的跨国企业对人才尤其是技术人员的争夺。如何减少本企业技术人员的流失，成为我国企业管理者所要关注的一大课题。

一、技术人员流失给企业带来的损失

1.掌握核心技术或商业机密的技术人员的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些技术人员跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。

2.技术人员的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于技术人员掌握某种专业的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。如果出现了技术人员的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。

3.技术人员的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。

二、技术人员流失的防范及控制

1.流失的防范措施。这是一种旨在减少风险事故发生的概率而采取的一系列预先的积极主动的防范措施。它强调积极的激励，减少员工的流动意愿，从而降低流失风险事故发生的可能性。

(1)树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。该理念承认技术人员在企业中的地位，能够对技术人员产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为战略合作伙伴，技术人员可以与企业经营者一同参与企业决策过程；在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的技术人员还需要参与企业剩余价值的索取和分配；作为合作伙伴关系，技术人员还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间。

(2)营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使技术人员能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。

(3)为技术人员提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。为技术人员提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了技术人员的学习发展需求，使技术人员不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了技术人员流失的可能性。

(4)帮助技术人员制定职业发展计划。这样可使技术人员清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低技术人员的流失率。

(5)实施内部流动制度。某些技术人员本身就有较强的流动倾向，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。

(6)招聘新员工时挑选与组织相适配的技术人员。在引进新员工时就应严格挑选程序，注意技术人员的态度、个性和行为要与组织相适配。之后还要通过告诉新员工怎样工作，怎样与员工相处，怎样获得帮助等，使他们更快地融入企业，避免因技术人员的价值观与企业文化相冲突而造成的流失。

2.流失的控制措施。流失的控制是在流失事故发生之后，为了减少事故所带来的损失而采取的控制性措施，使损失最小化。

(1)加强人力资源信息管理。建立一个电脑化的人力资源信息系统，包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解技术人员离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。

(2)做好人才备份工作。这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

(3)重视运用工作团队，建立工作分担机制。项目开发通过运用工作团队来完成，通过这一机制的建立，可以有效降低技术人员流失而导致关键技术泄露的风险，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制。

(4)合同约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。

(5)担保。这是一种将技术人员的流失转移到企业外部的有效方式，其实质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任。具体来讲，当职业介绍机构、猎头公司或推荐人向用人企业推荐技术人员时，使其承诺对所推荐员工在应聘、工作、离职过程中的弄虚作假、失误或违约等行为负间接责任。这样企业就把由于员工流失或行为不确定带来的风险损失转移到了保证人，即职业介绍机构、猎头公司或推荐人身上。

参考文献：

[1]张亚丽杨乃定:人员流动风险分析与控制，科学与科学技术管理,2000.9

[2]蒋春燕赵曙明:知识型员工流动的特点、原因与对策,中国软科学,2001.2

[3]丁蕖:激励知识工作者,人力资源开发，2001.5

[4]戴鹏陈艳:保留优秀员工的整合策略模型，人力资源开发,2001.10

中小企业人员流失原因分析 篇4

1.中小企业人员现状分析

中小企业因其机制灵活、有较大的经营自主权, 因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性, 使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势, 但在这种优势下, 也隐藏着一些问题。比如, 有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的, 企业在任何时候都可以招到需要的员工, 因此不在乎员工的高流失率, 不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象, 也是必要的, 但当前中小企业企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高, 有的企业已高达25%;二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员, 这些人具有特有的专长, 有管理经验, 是企业的中坚力量[1]。因此员工高比例流失, 不仅带走了商业、技术秘密, 带走了客户, 使企业蒙受直接经济损失, 而且, 增加企业人力重置成本, 影响工作的连续性和工作质量, 也影响在职员工的稳定性和效忠心。

2.中小企业人员流失原因分析

中小企业人员流失主要存在以下原因:

第一, 工作职责设计不合理、负担过重, 使人难以承受。多数民营企业存在超时或超强度劳动问题, 计件制工人加班按工作量付酬, 而一些技术和管理岗位的员工加班, 则常常是象征性地发一些加班工资, 或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员, 常常24小时手机开着, 随叫随到。无论是否发加班工资, 但毫无疑问, 员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据, 员工工作职责分配不合理, 工作边界不清晰, 人为地加大了工作强度。

第二, 处罚严重、工作压力大。民营企业在管理状态上大致有两种情况:一种太缺乏有效管理;另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的, 制度健全的企业, 其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的1/3。当然, 适当的处罚有利于保证工作质量和效率, 但处罚过多则适得其反。有研究表明:当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时, 其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下, 工作不可能愉快, 也不可能长久, 一有机会就会选择离开。

第三, 员工职业生涯计划难以实现。一般来说, 人们应聘到民营企业工作, 最初的动机是获得较高的薪金, 但工作稳定后, 就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工, 其职业发展的途径, 通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁, 从简单工作向复杂工作过渡, 或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标, 他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中, 员工一般是被聘在某个固定岗位上工作, 很少有机会在不同岗位上变换, 也少有机会从低到高逐级上升。

第四, 企业前景不明朗或内部管理混乱。由于企业缺乏明确的发展目标, 或因经济环境的不稳定, 企业本身技术、资金、人力的缺乏, 产品的不对路等诸多因素, 使员工感到本单位没有发展前途, 没有安全感。另一方面, 企业内部管理混乱, 缺乏基本的管理制度, 导致员工无所适从, 不知道应该怎么做才符合企业的要求。

除了上述原因, 缺乏职业安全感, 个别企业薪酬结构不合理, 工作标准过高, 也都不同程度地导致员工跳槽, 但整合起来看, 造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位, 或者说企业从手及理会对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

3.建议及对策

通过对民营企业及工流失的原由分析可知, 要想留住人才, 必须立足于企业内部的科学管理, 应重新审视企业的管区理念, 营造有吸引力的企业环境, 才能从根本上解决问题。基于此, 建议如下:

第一, 确立“以人为本”的管理理念。人本主义省政思想, 在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工需求, 关心员工成长和发展, 重视员工的主体性和参与性, 反对把在仅仅看作生产的“工具”, 而是强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出, 不重视人本身, 是造成员工流失的根本原因。企业把员工当作“物”来管理, 认为只要在物质上满足了员工需要, 其它问题就不再重要[2]。许多企业的薪酬福利还比同类企业高, 但却仍有较高的员工流失率, 主要原因在于管理者仍然把员工当作“经济人”, 认为你劳动, 我付酬, 公平合理, 除此之外, 都与我无关。有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线, 企业没有文娱活动, 员工生活单调枯燥, 倍感疲惫。同时, 这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感, 只要遇有不顺意的事, 就想离开。

管理者树立“以人为本”思想的意义在于, 一个企业有了合格的员工, 才会有好的产品和好的市场, 也才会有好的利润, 员工应是第一位的。这种人本材种应贯彻在管理各环节, 从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系, 都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施, 多采用表扬性激励, 使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工, 也发展了企业, 真正实现个人与企业的“双赢”。

第二, 建立制度化约束机制。企业要为员工发展创造好的环境, 增加自身吸引力。同时, 也必须制定相关的制度, 对员工流动进行管理和控制。企业可建立员工培训档案, 在记录员工培训实况的基础上, 对员工的教育培训进行投入——产出分析, 以确定员工离职时所造成的损失, 并要求赔偿。也可以事先签订培训合同, 明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金, 避免企业花费大量培训费却留不住人的损失, 更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外, 还可能以建立职工入股制度[3], 特别是管理人员和技术人员, 鼓励以资金或自身的人力资本入股, 使员工与企业利益共享、风险同担, 有利于员工稳定。

第三, 内部管理规范化。企业管理混乱, 员工无所适从, 是人才流失的重要原因之一, 因此, 要营造吸引人才的良好环境, 必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容:一是管理者有较高的管理水平, 尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循, 给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理, 真正做到科学管理。

一方面, 企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划, 而且这些规划和计划信息要尽量让员工知晓, 以便员工据此制定自己的发展计划, 让员工感到自己在本企业还有发展的机会, 有助于提高员工留任率。另一方面, 企业要进行工作分析, 明确每个岗位的职责、权力与工作标准, 它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责, 而且通过科学设计、综合平衡, 可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。再则, 帮助员工制定职业生涯计划, 即帮助员工开发各种知识与技能, 提供实现个人专长的机会, 铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上, 尽量使其所长与公司所需一致, 使员工有明确的发展方向。

第四, 培养文化凝聚力。企业文化是全体员工认同的共同的价值观, 它具有较强的凝聚功能, 因此, 它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现, 如企业战略目标的透明性, 内部分配的相对公平性, 人才使用的合理性, 职业保障的安全性等, 均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在员工和企业之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的, 它需要引导、灌输、示范和融入制度里, 继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难, 但要自觉地去做, 就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境, 对员工的吸引力[4], 是其它吸引物无法比拟的, 因为它弘扬的是一种精神, 它打动的是一颗心。

总之, 不同的企业应根据自己的情况, 采取不同的方式来控制员工的流失, 但无论采取什么方式, 都应注意“留人先留心”。当今, 心理学已广泛运用于企业人办资源管理, 且颇有成效, 也说明了这一点。只有真心尊重关心员工, 体察其需求, 帮助他们成长进步, 给他们营造发挥自己才能的环境, 企业自然能留住人才, 从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：人才是中小企业发展的关键, 而中小企业人员流失在一定程度上阻碍了企业的发展。本文通过对中小企业人员现状及流失原因的分析, 指出中小企业用人机制不完善、工作职责设计不合理及员工职业生涯计划难以实现是中小企业人员流失的根本原因, 并由此提出建立以人为本、制度约束并具有文化凝聚力的用人机制。

关键词：中小企业人员流失,以人为本,制度约束,文化凝聚力

参考文献

[1]周志红.当前中小企业员工流失的特点及原因分析[J].中小企业管理与科技, 2009, (9) :13.

[2]周东峰, 王晓文.浅析中小企业科研人员流失原因与对策[J].山西科技, 2009, (03) :15.

[3]杨洵, 师萍.企业研发人员的动态激励[J].生产力研究, 2006, (02) :20.

浅析中小企业人才流失问题 篇5

摘要：中小企业是在整个国民经济发展中的影响也是深远的，特别是乡镇企业和民营科技企业的发展尤为迅速，己经成为国民经济发展中的新亮点。中小企业发展存在有体制不顺、管理不善、融资困难、人力资源不稳定等方面因素，而人力资源流失是制约中小企业发展的重要因素之一。本文浅要分析中小企业人才流失的主要原因及相应对策。

关键词：中小企业、人才流失、对策

引言

中国中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点制定。按此条件划分，目前我国中小企业超过4200万家，创造的GDP占全国的60%，提供的税收占50%，外贸出口占68%，提供了75%以上的城镇就业岗位，为各级地方财政提供了80%左右的收入来源，但是中国中小企业的发展存在很多问题，人力资源流失问题尤为突出。

一、我国中小企业的特征

我国中小企业具有数量多、地域分布广、涉及行业广泛、企业所有权与经营权高度统一，规模小、寿命短、技术装备差、人才匮乏、人才流动频繁等特点。

二、基于以上特点，中小企业发展存在以下问题：

1、体制不顺，管理水平较为落后

中小企业是由企业主个人投资或由其家族成员共同投资创建的，治理结构不科学、不健全，在经营决策中往往存在老板一人说了算的现象，不理解、不重视现代企业制度，企业内部往往是以家族成员为核心、以血亲关系为纽带组建的，即所谓“家族式’’的管理模式，这种管理模式具有很强的封闭性和排斥性，于低水平管理模式，导致企业缺乏长远发展战略目标。

2、融资难度大

中小企业财务制度不健全，财务管理较混乱，让银行等金融机构对中小企业信用无法进行合理、公正的评价，加上其自身实力较弱，抗市场风险能力较差，生产经营稳定性差等原因，从而导致银行对中小企业的“惜贷”或“不贷”现象。

3、人力资源不稳定

人力资源管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。中小企业本身对人才的吸引力不够，再加上中小企业对人才的重视度不够，造成中小企业人才流失严重，同时造成企业技术、商务等资源得到不到有效保护，进而恶性循环，成为中小企业发展的致命性因素。

三、中小企业人才流失问题及对策

管理是企业永恒的主题，而在企业管理中，人力资源的管理是企业管理的根本。在经济全球化和市场一体化的今天，人才是企业的生存之本、发展之源，因此，在以上问题中，影响中小企业发展的根本核心问题，可以归结于人力资源不稳定中的人才流失问题，中国中小企业在人才流失问题主要体现在以下几个方面：

1、企业文化

企业文化就是一个企业的“魂”，是企业发展的源动力和企业创新的理念基础，是员工行为规范的内在约束。企业文化是企业信奉并付诸于实践的价值理念、经营理念和行为规范，是由企业倡导的，上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为模式，企业文化的核心是企业价值观。海尔集团的迅猛崛起就是凭借海尔老总---张瑞敏带领他的团队建立的“海尔

文化”，《亮剑》里的独立团作战英勇，屡立战功，是凭借团长---李云龙带领他的队伍建立的“亮剑”精神，目前世界各大企业都有适合自己发展的企业文化，进入这个团队的每个员工，都会被这种文化所影响，并按照这种精神去工作，结果，大家都朝着公司发展的目标去努力，从而使公司的目标得到实现，企业得到发展。

中小企业由于规模小，发展时间短，管理水平薄弱，而且，很多中小企业管理者认为生存是企业的关键，目光集中在销售、生产方面，不重视企业的文化建设，这就使得中小企业的文化建设更加滞后。每个员工都按照自己的理念开展工作，企业没有凝聚力，如果形势良好还行，一旦出现问题，或者人员受到其他利益诱惑，组织就会动摇，人才就会流失，这样的企业根本不具有抗风险能力。

因此中小企业要改变意识，重视企业文化建设。企业在发展过程中，不管规模大小，都有其独特的文化，只是没有得到有效的理解，因此，塑造企业文化首先要解决对企业文化理论体系的理解，对公司的文化现状进行总结分析，并加以升华，形成自己的经营理念、价值观、企业精神等，企业文化建设要有长远规划，随着企业发展不断总结、完善、创新。在企业中建立优秀文化，能有效增强人才的凝聚力、激发人才的创造力,为人才稳定和企业创造良好的文化氛围。

2、适合的个人发展机会

人生规划是一个人根据社会发展的需要和个人发展的志向，对自己的未来的发展道路做出一种预先的策划和设计。每个人都会有不同的方向和目标，并向着这个目标努力，个人要实现自己的目标需要一个合适的环境，如果企业可以依据企业的长远规划，结合环境、观念和等因素，在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会，使企业发展目标和员工个人发展目标一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体，企业才会稳定。

相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬的实用主义观念。一些老板在公司某个阶段对员工有需求，就给与相当的物质奖励，要员工努力工作，对于以后如何发展，不做规划，使员工在工作和生活上没有安全感，更别说人生规划。我曾到一个小的企业应聘技术岗位工作，和老板进行了长达3个小时的交流，老板许诺给我优厚的待遇，但是在交流中，老板一再示意他如何优秀，他的企业有今天，全是他自己成果，包括经营、技术、生产等，他看不到别人对公司的贡献，如何给员工适合的发展机会，和他一起创业的公司元老都被视为无用之人，就是“兔死狗烹、鸟尽弓藏”，在他的公司工作怎能谈的上个人发展和人生规划。

物质需求只是人最根本的需求，人更重要的是精神需求，个人在工作、生活方面的成就感，这才是一个人想要发展的方向。企业的发展和员工的发展是息息相关的，个人的职业生涯设计，表面来看，注重了个人的发展和事业的安排，事实上任何人的工作前途，都与他所从事的行业共进退，都和他所在的企业共进退。中小企业的发展空间更为广阔，企业制定合理的近期目标和长远规划，和员工一起确定合适的人生规划，员工就会自觉的将自己的发展和企业的发展结合起来，尽最大可能的发挥个人潜能，来实现自己和公司的目标，公司对员工的工作给予肯定，并给予合理的物质和精神方面的奖励，使经营者、员工和企业之间形成利益共享、风险共担的“命运共同体”，这样人才才会稳定，和企业共同发展。

3、薪酬管理制度

薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，有效合理的薪酬管理对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，职工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也代表着企业对员工自身的价值和工作的认同，甚至还代表了对职工个人能力、品行和发展前景的认可。完善的薪资制度和合理的薪酬激励，能够从多角度激发职工强烈的工作欲望，从而全身心投入工作。

目前很多中小企业没有科学合理的薪酬管理制度，缺少现代薪酬管理方法与技术，薪酬制度很不规范，薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法。很多中小型企业在设计薪酬方案时还忽视员工的内在薪酬，忽视在精神上的激励，包括工作保障，身份标志，挑战性工作，晋升，成绩的认可，培训机会等，员工不能感觉到劳动价值的合理体现，使得人心不稳，造成大量优秀人才流失。

中小企业首先转变观念，建立科学、合理的薪酬制度：

A、对企业相关的各种工作进行有效识别，每项工作都从有效性和高效率方面建立合理的绩效考评制度，制度的建立和执行遵从公平、公正、从严、从细原则。

B、薪资水平的建立在内部调研、社会调研和企业支付能力的基础上，采用货币激励和非货币激励相结合的方法，满足员工的高层次需求来达到更大激励的目的。只有足够的激励因素才能让员工满意，形成激励效果。

C、薪资考评制度适当透明化，实际上是让员工明白公司的薪酬制度，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，让所有员工监督薪酬制度的公正性。

D、薪酬水平要有定期考评制度，使薪酬水平始终处在合理的范围之内。

薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，切实做到：“能上能下、能进能出、公平公开、竞争择优、充满活力”的激励制度，这样才能做到人才稳定的效果，特别是企业发展所需的核心人才。

4、培训

在激烈的市场竞争环境下，一个企业要想有长足的发展，就必须有人才、技术、信息、资源作支撑，其中人才素质高低对企业的发展发挥着不可估量的作用。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，使企业价值观、企业宗旨、企业精神、企业制度得以广泛传播和执行，由此提高企业效益，获得竞争优势。企业应当根据员工的岗位要求、本人特长和成长意愿有目的的组织，符合企业发展要求、满足员工成长和职业生涯发展的需要。

中小企业甚至一些大型企业在培训方面存在困惑：花费相当的人力、物力、财力在培训上，结果培训的人才在技能学到手后就另谋高就，真是“赔了夫人又折兵”，因此，有的企业对员工不进行任何培训。缺少培训，员工的能力得不到有效提升，不能满足新任务要求和适应社会发展要求，企业的发展会受到制约，员工的培训需求得不到满足，满意度下降，人心就不稳，造成人才流失，如果持续得不到改善，就会形成恶性循环。

企业要发展就必须安排合理的培训，培训是人力资源管理的一个重要组成部分。但是培训前一定要做好培训的需求调查和分析，只有基于实际需求（包括企业业务需求和员工的个人发展需求）的培训才会有切实的效果。员工培训还要将提高员工的能力和改善员工的态度并举，注重提高其工作能力，又必须兼顾企业文化培训，加快新员工对企业已有的文化价值观念的认同，克服老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，巩固和加强企业价值观共享，传承企业文化，增强企业凝聚力。基于企业文化的培训，所培养的人才是具有企业个性色彩的，也是有高度忠诚度的，不会被轻易挖走。就如家乐福敢于说：我的员工挖不走。

四、总结

中小企业应从从薪酬、文化、事业和培训等方面建立有效的人力资源管理制度，从战略发展的角度重视人才的流失问题，建立人才继任机制，当人才流失时，特别是核心人才流失时，能够迅速填补空缺，避免工作脱节，将人才流失的破坏性降到最低，为企业发展创造坚实的基础。

《中小企业管理中存在的问题及对策》王新萍

《对中小企业薪酬管理有关问题的探讨》邓育军《核心人才流失的主要原因与关键对策》赵光辉.《我国中小企业发展中的问题与对策研究》李福学

我国中小企业人才流失问题之浅析 篇6

关键词：中小企业；人才流失；人才管理；员工流动

中图分类号：F279.27

文献标识码：A

文章编号：1000-8136(2009)20-0088-02

随着社会的发展，市场竞争日益激烈，对于我国的中小企业而言，由于其财力、物力有限，不可能与大企业比资金、比实力。因而人才，尤其是优秀的人才对我国的中小企业的生存与发展就有着决定性的作用。但是，由于社会、历史和自身等诸多因素的影响，人才在我国的中小企业中往往难以发挥自己的才能，人才流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失。

1研究我国中小企业人才流失问题的目的和现实意义

自改革开放以来，我国的中小企业获得了有史以来的巨大发展。多种经济类型的中小企业在我国经济社会发展与体制改革过程中的地位日趋突出。它们已经成为推动我国经济高速发展的一支重要力量，是我国经济持续、快速、健康发展的新的增长点。但是，我国的中小企业也面临着严峻的挑战，例如，生产力过剩和消费需求不足对中小企业的不利影响，融资困难，经营管理落后，行业壁垒的存在等。在这些困难和问题中，人才流失也日益成为人们关注的焦点。

2009年初，《中国青年报》的问卷调查就显示，人才流失已取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发展的瓶颈。人才流失不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘及培训费用，同时也降低了企业产品和服务的质量，给企业带来不可估量的损失。因此，如何降低人才流失率成为了我国众多中小企业所面临的—个重要问题。因而，研究我国中小企业人才流失的现状、影响、原因，并有针对性地提出对策对现今的中小企业便有着重要意义。通过对这些问题的探讨，使我国的中小企业在留住人才，有效控制人才流失方面形成一个初步的方案，如何降低人才流失率，优化企业的人力资源结构，这便是本文的最终目的。

2我国中小企业人才流失的现状

我国的中小企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，人才在企业中难以发挥自己的全部才能。因而，人才流失现象相当严重。

据有关资料显示，我国中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。自1982年以来引进的大学本科以上人员，民营企业流失率为18.5％，其中硕士研究生、博士研究生的流失率，民营企业已达到14.7％和33.3％。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长、有管理经验，是企业的中坚力景。

目前，我国在人力资源管理方面已从国家统一调配的管理体制向适应社会主义市场经济的管理体制转变。企业已从被动地接受国家配置的员工成为真正自主的用人单位。个人已从被动地服从国家分配转变为可根据自己的意愿自由择业的劳动者。在这种人员流动相对宽松的制度下，中小企业在合理配置人力资源的同时，保持住员工队伍的稳定，避免和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加重要。

3人才流失对我国中小企业的影响

(1)人才流失会造成企业的技术和经验流失。人才高比例的流失，会带走企业的商业与技术秘密，而这些都是企业经过投资，耗费大量人力、物力、财力后才拥有的，甚至是一个企业在竞争中处于优势地位的保证。

(2)人才流失会增加企业的经营成本。人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。

(3)较高的人才流失率会影响在职员工的稳定性。如果一个企业的人才流失率过高，会使得企业员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，并感到本企业没有发展前途，因而更加重了人才流失。

(4)大量的人才流失影响了工作的连续性。企业的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部分，因而当大量的员工流出企业时，企业的各项工作的衔接性必然受到极大的影响。同时，同一工作由于人员的更替，新任员工对工作必然要有一段适应的过程，从而也会影响到同一工作的连续性。

(5)人才流失会使竞争对手的竞争力提高。人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力。使得强“敌”弱我，形成更大的竞争力反差。

4我国中小企业人才流失的原因探讨

中国中小企业的人才流失原因主要有社会因素、组织因素和个人因素。社会因素主要指人才流动观念的更新和受功利价值观的影响。组织因素就是指企业因自身存在不足而导致人才流失。个人因素主要是指跟个人要求有关的因素，如个人的收入、自我价值实现、住房、家庭、社会保障、工作条件、人际关系等。但这些因素概括起来不外乎两类，即内部因素和外部因素，亦即人才流失的内部原因和外部原因。

4.1我国中小企业人才流失的内部原因

4.1.1中小企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会

目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国中小企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限：主要表现在：一方面，企业自身发展的前景不明确。由于我国许多中小企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。另一方面，企业为员工提供的成长空间有限。

4.1.2企业时员工管理激励制度不完善

中小企业的绩效考核机制缺乏合理性。主要表现在：绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不能根据不同的部门制定不同的业绩考核体系，不能将企业的人才分类，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核制度严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性，使人才难以充分发挥作用，导致了人力资源的浪费甚至人才的流失。另一方面。企业不能以科学的理论来认识员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求的员工的激励措施，将薪酬与工作的主动性和创造性生硬分离，结果使得员工的士气和忠诚度受到影响。

4.1.3缺乏良好的企业文化

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不同，轻易造成个人价值观念与企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

4.2我国中小企业人才流失的外部原因

人才流失的外部原因则主要表现为外部环境对企业人才流失率的影响，这又包括整个社会对员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观；社会经济的发展速度、潜力及稳定性；劳动力市场的供求状况及完善程度；竞争企业的竞争措施等，具体来说有：

(1)若整个社会的经济呈现出良好的发展势头，且有较大的发展潜力及稳定性，则受宏观经济的带动，企业也可能有更大的发展潜力和更快的发展速度，从而可能处于快速发展阶段，企业对人才的需求会相应增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而整个社会的员工流动率会偏低。反之，则会偏高。

(2)劳动力市场的供求状况也会对企业的人才流失率产生影响。若整个劳动力市场供过于求，即相对于社会提供的职位而言，劳动力过剩。则人才不会轻易产生流动以避免失业的风险。相反，若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而人才流失率会相对较高。同时，若劳动力市场已趋于完善，则对人才的随意流动的约束会加强，使得员工流动的随意性降低。反之，人才流失可能较容易发生。

(3)区域经济发展程度和收入差异因素的影响。目前我国区域经济发展不均衡，欠发达地区的生活水平、工作、科研条件都远不如发达地区，在同等劳动强度下，收入差别也很大。正是这种不平衡和差异导致了中小企业的人才流失。缺乏科学合理的绩效考核机制

5我国中小企业人才流失的对策

随着我国经济的不断发展，对人才的争夺也日趋激烈，人才已成为促进企业发展的重要资源。是否拥有人才，是否能留住人才已成为决定企业在竞争中胜负的关键。从企业的整体来看，笔者认为应采取以下措施以减少企业的人才流失。

5.1要按照现代企业制度的要求进行管理体制的创新

我国的中小企业要摒弃落后的家族式管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的企业管理制度，转变用人观念。大胆使用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况。对留在企业里的各种近亲进行一次“清理”，能继续留用的视同外聘员工对待，根据其能力安排适合的岗位；对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方面要建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好的环境。

5.2运用科学有效的人才管理策略

企业应制定出一套公正、合理的绩效考核制度，对不同层次的员工制定不同的评估标准，并按此标准进行公开、公正、合理的考核及选拔以避免只凭印象及企业主的个人评价行事的做法。

同时，要注重建立一套有效的激励约束机制，除去常见的物质激励精神激励以外，还要注重对员工进行不定期的技术培训、工作锻炼，建立科学的人才培养机制，不断挖掘本企业员工的潜力，除了对员工进行专业知识的培训外，还应在员工中普及市场知识、经营管理知识等，以使员工适应市场竞争的需要。

5.3加强企业文化建设，增强人才的主人翁意识

通过情感交流和心理沟通来留住人才，在价值理念上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才，善于用感情纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样人才就不会轻易离去。企业文化是一种凝聚力，用企业的发展目标和美好前景来调动职工对本职工作的积极性；要注重企业精神和价值观的培育，着重于在职工中树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识，与企业同呼吸、同成长、同发展。

5.4加大违约赔偿力度以感应人才

违约赔偿是对目前人才随意跳槽的一种有效约束。企业应与人才签订明确的合同，以增强法律效应，防止人才的随意流失。

中小企业人员流失 篇7

一、义乌中小企业人员流失的原因

(一)受资源、规模的限制,人员管理工作滞后或不足。

义乌是一个以商贸业为主导的城市,地域狭小,资源匮乏,没有突出的区位优势,与大型企业相比,义乌中小企业规模小,不管是生产、人员还是资产拥有量及影响力都小于大型企业,从而造成的其内部和外部的稳定性差,发展风险也较大;在中小企业的前期发展中,往往把主要精力放在资金与技术等方面,忽视人员工作。一是表现在公司缺乏完整的人员管理规划。用人没有相应的人才梯队建设和储备计划。二是无法建立科学的人员培训体系,只要现在能干就行,员工的成长计划仿佛与企业没有关系。

(二)缺乏必要的发展空间和成长机会。

目前,成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件,而就义乌中小企业总体来看,企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在:一方面,企业自身发展的前景不明确。由于义乌许多中小企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重,根本就没有长远发展战略目标,使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工,人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系,融为一体。因此,一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。另一方面,企业为员工提供的成长空间有限。表现在一是家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的,家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人员走向最高决策层的通路,限制了非家族成员的发展空间。二是企业为员工提供的培训机会十分有限,而有统计资料表明,在培训机会少的情况下,44%的员工会在1年之内更换工作。

(三)保障制度不完善。

义乌多数中小企业对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。据相关资料调查,义乌企业中只有36.3%的人员在进入企业时与雇主签订了劳动合同,32%的人有过口头协议,其余的人既无文字合同又无口头协议。另外,劳动合同内容过于简单粗糙,很不规范,双方极易产生不信任感,以至于影响到企业的长期稳定发展。

(四)缺乏科学的绩效考核机制。

中小企业的绩效考核机制缺乏合理性主要表现在:绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当,考核和评估标准较单一,不能根据不同的部门制定不同的业绩考核体系,不能将企业的人员分类(如稀缺人员、特殊的无人代替人员等),不能对不同类型的人员采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核制度严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性,使人员难以充分发挥作用,导致了人力资源的浪费甚至人员的流失。

(五)缺乏良好的企业文化。

大多数义乌中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不同,容易造成个人价值观念与企业的理念错位,这也是中小企业难以吸引与留住人员的一个重要原因。

二、义乌中小企业留住人员的策略

(一)给员工一个发展的空间和平台。

提供较大的发展空间,给员工以希望,给员工以动力。没有希望,看不到前景的企业,是无论如何也激不起员工的工作热情的,这样的企业也不可能让员工安心工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台,必须尊重人的需求和愿望,尊重员工、强调关心员工,努力满足人员各方面的合理需求。当员工在本企业中得不到尊重,自己的需求、愿望已无法实现时,他们就会义无反顾地作出离开企业的选择,而贯彻“以人为本”的原则,就可以使他们相信留在本企业对他们是有利的。

(二)提供有竞争力的薪酬水平。

1. 调查清楚同行薪酬水平。

只有这样,企业才可能制订出具有竞争力的薪酬水平。另外,对于不同行业有共性的岗位,你还得清楚社会岗位水平。因为这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制,如果你给出的岗位薪酬水平过低,即使在行业中有一定的竞争力,也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。

2. 对骨干员工,要舍得付高薪。

即使高出其它岗位较多也无所谓,要拉大岗位水平,只有这样,才可能吸引住核心员工,我们说,普通员工流失,随时可以信手拈来,但重要的、核心的员工一旦流失,对企业将会产生不可估量的损失。

3. 奖惩分明、重奖重罚。

对企业有重大贡献的员工,不妨对之实行重奖。这样做的好处是,一方面可以提高员工的收入水平,另一方面,对员工也可产生有效的激励作用,因为员工知道,只要有付出有贡献,就一定会有好的回报,于是在以后的工作中,将会更加卖力。

(三)运用企业文化。

企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争,出类拔萃的企业能够发展壮大的关键是具有优秀的企业文化。近年来,义乌的中小企业得到了飞速的发展,但缺点也很明显,很多企业没有属于自己的企业文化。一种优秀的企业文化,不是一天两天就能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。但是,员工却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,就开心,就精神舒畅,所以,管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,有了凝聚力的团队,自然就有生命力。

(四)建立人员贮备机制。

人员流失危机发生后,危机管理团队应马上启动人员储备,迅速物色合适人选以接替离职人员,从而保证组织的正常运作。为了缩短这个反应时间,企业在日常的人力资源管理过程中,就应该注重从企业内部培育人员、从企业外部招纳人员,建立人员储备库,为企业的人员更迭和人员的正常更新做准备。例如:定期轮岗,使员工岗位多样化,工作丰富化,在熟悉自己岗位的同时也了解其他岗位,而对于那些特殊核心的岗位应专门有针对性地进行人员培养和储备。这样,在人员流失爆发时,就可以迅速填补职位空缺,与离职者进行业务交接,使正常的公司运营尽量少受影响。

(五)严把招聘关。

如果企业招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工,很难通过后期培养和共事让他对企业忠诚。抓好招聘关,设立基本职业道德规范标准,实施相应的心理测评及背景调查,从人员选用阶段控制员工的基本素质。

三、结语

员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为,实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样,企业人才环境的恶化就会造成人员的流失。实践表明,世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人员的流失和更换的成本远比保留这些人员所花费的成本更高。因此,择好人、用好人,留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。希望义乌企业能够真正用好人,为义乌的经济发展保驾护航。

参考文献

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[2].汪婕.浅谈中小企业吸引人才的策略[J].现代经济信息,2011,7

[3].柳中蕾.中小企业如何吸引人才[J].东方企业文化,2010,8

浅析企业人员流失危机管理 篇8

1999年比利时可口可乐中毒事件发生后, 危机处理不善, 使得全球裁员5, 200人;2004年惠威人力资源事务所调查表明, 中国深圳市公司执行级主管跳槽率为10%, 全国范围内的公司员工跳槽率从2001年的8.3%上升到11%;2006年国美并购永乐, 苏宁趁机大举揽才, 使得永乐多名中高层管理人员跳槽。以上种种情况都是当前企业随时可能面临的危机现象。危机事件尤其是人力资源危机是企业环境的复杂性和管理系统的缺陷性所决定的, 是难以避免的。本文针对人力资源危机, 尤其是人员流失危机进行研究, 提出应对措施, 从而减少危机发生的概率, 减轻危机造成的损失和破坏。

一、相关概念及理论

对于“危机”, 学术界有众多的定义, 笔者比较赞同巴顿提出的——危机即是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大损害。”

在危机界定的基础上, 同时考虑人力资源自身的特点, 当前学者们一般把人力资源危机划分为七类, 包括组织的学习能力危机、企业的人事制度危机、员工人身安全危机、法律危机、员工品德危机、人员流失危机等。而本文的研究对象是人力资源危机中的人员流失危机, 主要讨论导致此危机发生的原因, 以及对此危机的解决对策。

二、人员流失危机的概念及现状

人员流失危机是人力资源危机中的重要组成部分, 在企业的发展运行中普遍存在。就我国而言, 西部地区人员流失率高, 民企和国企的员工离职情况严重。

(一) 人员流失危机的概念。

人员流失, 指的是属于特定群体、组织、地域的人员, 离开自己原来所依附或服务的对象, 而到了另外的群体、组织和地域。本文中提到的人员流失危机是指企业里重要的中高层管理人员、核心技术人员或运营人员离职, 以及普通员工在同一时期内大量流失的现象。

当前, 人员流失危机在企业发展运行中已经非常普遍。零点研究集团、清华大学公共管理学院和中国惠普有限公司于2003年8月联合对京沪两地资产规模500万元以上的企业抽样调查显示, 受调查企业中53.8%存在人员流失危机。

(二) 人员流失危机现状

首先, 从区域的角度来讲, 我国西部地区人员流失危机更甚。据不完全统计, 自20世纪八十年代以来, 西部地区人才流出是流入的两倍以上, 尤其是中青年骨干人才流失严重。以贵州为例, 根据贵州省统计局公布的数字, 自2000年以来, 贵州全省调离该省的各类专业技术人员达5, 413人;截至2007年, 全省共派出43万多人外出培训, 而回来的也仅有11万人左右, 可见其人才流失现象十分严重。

其次, 从企业类型的角度来看, 国有企业和民营企业的人员流失率过高。据中国社会调查事务所调查数据, 在过去的5年中, 被调查的国企共引进各类高科技人才7, 831人, 而流出的各类科技人才达5, 521人, 流入和流出比例为1∶0.71。其中, 北京、上海和广州的流失现象更严重。调查指出, 59.8%的国有企业存在着人才危机, 35.1%的国有企业认为人员流失危机对企业产生了严重影响。

目前, 一些民营企业中高级人才流失率高达50%~60%, 中基层管理人员、技术人员流失率也在20%~30%。据有关专家测算, 正常的人员流动率在8%左右对于企业而言是比较合适的。显然, 我国民营企业的人员流失率也是过高的。

外资企业的人员流失情况相对少些, 且人员流动大致在圈内流动, 人才在流动过程中转行的机会也较少。其中, 30岁以下的员工流动率比较高;30岁以上的员工流动率较低。这与外企有比较系统的人力资源管理及有竞争力的薪水水平和较注重企业文化有关。

三、人员流失危机的危害及原因

进行人员流失危机管理的时候, 要有危机意识, 明确此危机的危害性很大, 提高重视和关注度。更重要的是, 要分析和调查出人员流失危机出现的原因。

(一) 人员流失危机的危害。人员流失的负面影响很广泛, 总结起来有以下几点:

第一, 影响企业工作绩效。员工在流失之前, 由于要寻找新的工作, 可能会出现消极怠工等现象, 影响工作的效率。同时, 这种工作绩效的损失, 并不仅限于流失员工本身, 还会影响到与之有合作关系的同事, 从而使得整个工作团队或小组都处于低效的状态。

第二, 增加企业负面形象。企业形象是指企业的价值观念、道德观念、企业精神及其特征在员工及公众心目中的反映。人员流失, 尤其是关键岗位人员离职会引起内部员工及外界的不良评价, 使得企业的形象受损, 公司的被认可程度降低。

第三, 大幅度提高人员成本。人员成本是指人才在成长期内付出的人工成本、培训费用等各项成本的总和, 包括招聘成本、培训成本、离职成本等。

第四, 导致客户和技术的流失。员工从一个单位流失, 转而跳槽到另一个公司时, 往往会附带着原来的客户源, 以及关键技术的变更。这对于企业而言, 是难以估量的损失。

(二) 人员流失危机的产生原因。

了解和研究造成人员流失危机的原因是非常必要的, 这样有利于危机发生时, 更有针对性地加以解决。人员流失危机的原因是很多的, 本文主要从以下四个方面来论述:

第一, 薪酬待遇。员工的流失与企业的工资水平有很密切的关系。美国学者阿姆克厄克特和阿利在对制造业员工辞职率的详细研究中发现, 决定员工离开企业的所有影响因素中, 最重要的因素是相对工资水平。在低收入的企业里, 员工的流失率最高。所以, 当员工尤其是企业中的核心员工对自己的薪资水平不满意的时候, 人才流失的可能性很大。

第二, 企业文化。每个企业都有一种属于自己的文化, 具有独特魅力的企业文化是吸引和留住员工的重要因素;相反, 当企业文化缺乏或者畸形的时候, 会降低对员工的凝聚力。

第三, 领导做法偏颇。若企业某些管理者在处理问题的时候出现任人唯亲、墨守成规、集权控制等情况, 致使员工能力与工作不匹配、权责不清、奖惩不当时, 会招致员工不满。

第四, 个人变量。员工自己的因素也会影响流失率, 比如家庭的喜好、生活方式的变化等。

四、解决人员流失危机的对策

梳理好人员流失危机的解决思路和方法, 对于企业的存在和发展是很必要的。本文以危机发生前、危机发生中和危机发生后的顺序为线索, 依次从这三个方面探讨减少人员流失损失的方法。

(一) 危机前的预防策略。

人员流失危机前的预防和预警工作要认真执行, 最好使得危机能消失在萌芽状态下。

1、制定人力资源规划。

在进行危机管理时, 必须要注意制定人力资源规划, 包括人员的需求供给计划、人员配置计划、人员补充计划、人员接替和提升计划以及退休解聘计划。

第一, 做出人员需求供给计划。对于企业的总体人员需求和供给做出短期和长期的规划, 同时注意做出各个部门的员工需求供给计划, 尤其是关键部门。

第二, 制定人员配置计划。包括部门的编制、人员任职条件的时间范围、职位的匹配、职位的轮换等。

第三, 人员补充计划。包括人员的资格标准、来源范围等信息。

第四, 人员接替和提升计划。此计划中应包含某职位后备人员的保持、人员结构的改善、提升的标准、未提升人员的安置。

第五, 退休解聘计划。应包括退休政策及解聘程序、安置费用等信息, 同时如果退休人员为关键技术专家或骨干人员时, 尤其要做好接替者的培训工作。

2、建立预警系统。

为了更好地对危机事件进行管理和预防, 危机预警系统是当前较为认可的方法之一。危机预警系统是运用一定的先进方法和手段, 对企业人力资源方面的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置危机指标, 及时掌握警讯, 随时进行检测, 对危害自身生存、发展的问题进行实时的预测和分析, 以达到防止和控制危机爆发的目的。我们要时刻注意人力资源危机的预测指标, 搜集有关信息, 及时掌握企业人力资源危机变化的第一手材料。当接近指标的临界值时, 要开始着手制定各种预案, 以有效地避免危机的发生或尽量使危机导致的损失减到最小。

在预防和预警人力资源危机时, 确定危机相关的指标和确立警戒值是至关重要的。根据王发清在《浅论企业人力资源危机管理预警系统的建立》以及程巍伟在《中小高新技术企业人力资源危机管理预警系统》中对预警系统的研究, 笔者总结出影响人员流失危机的预测指标应包括人员流失率、关键人员离职率、员工缺勤率、工作满意度、中老年员工所占比率等若干因素。当每个预测指标接近警戒值时, 说明人员流失危机一触即发, 此时需要马上采取相应措施。 (表1)

(二) 危机中的处理策略。

当企业核心人才出现离职倾向, 或者普通员工流失率达到预警系统的临界值时, 企业应当按照以下步骤进行处理, 以此减少危机出现带来的损失。

首先, 迅速建立危机管理小组。由企业首席执行官等决策层人员牵头, 人力资源主管、律师、公关人员、公共事务专家、财务人员、保安人员等组成专门团队。专人专用, 当危机出现时, 立即启动危机管理小组。

其次, 进行离职面谈。由人力资源部工作人员对希望辞职的员工进行离职面谈。此面谈需要了解的信息包括:离职的真实原因、离职人员对公司当前管理文化的评价、对公司的工作环境以及内部人际关系的看法、对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议等。其中, 离职面谈最重要的工作是找出员工流失的真正原因, 从而对症下药, 对人才加以挽留。例如, 如果员工的离职是由于对其本身薪酬待遇不满, 而该员工也属企业的核心人才, 那么可以适当加入奖金、员工持股等物质奖励制度。

再次, 使用道德法律约束。当强烈挽留之后, 员工仍要离职的情况下, 为了防止其泄露企业机密、带走客户源等, 企业可以和员工签订竞业禁止协议, 用来约定员工离职若干年后不得到其他经营类似业务的公司服务。根据契约自由原则, 只要双方当事人同意签署后, 就有限制离职员工的法律效力。主要针对掌握公司商业机密以及专利的员工。

接下来, 应快速弥补空缺职位。这时, 企业可以采取两个手段, 即内部调配或者外部招聘。对于前者, 因为在前面提到的企业人力资源规划中, 提出了后备人员补充的数量和人选, 当某职位的人员离职后, 从后备员工中迅速找出人员补充上。对于后者, 外部招聘要注意时间的掌控, 所以最好从企业原来积累的人力资源库中寻找合适的人选。

最后, 做好安抚工作。当关键职位人员或者大批员工流失时, 对其他在职员工会有影响, 他们心中会动荡惶恐, 这样将影响企业绩效。此时, 要由各层领导采取一些措施对员工进行安抚, 比如开会讲话、慰问、心理咨询等。

(三) 危机后的总结策略。

当危机结束以后, 应该对此次人员流失危机进行总结。在这个阶段, 调查分析危机发生的成因, 对危机管理系统进行全面评价, 包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价。另外, 对此次危机管理出现的各种问题和漏洞汇总和归类, 分别提出修正措施, 改进企业的经营管理工作。同时, 要跟踪已流失关键人才, 建立长期联系, 对优秀人才进行动态管理。

五、结束语

面对日益激烈的竞争, 严峻的挑战, 人力资源危机尤其是人员流失危机将成为每个企业都不得回避的论题。为了减少人员流失危机带来的破坏, 减轻危机带来的损失, 我们应该对危机管理这个论题提起足够的重视。首先, 企业应该建立预防预警机制, 做到防患于未然;同时, 建立危机事件管理小组, 专人专用使得企业能在第一时间解决危机事件;最后, 还应做好危机事件后的总结工作, 以便为下次顺利解决危机事件积累经验。

摘要：当前, 人力资源危机越来越受到学者和企业管理者的关注和重视。本文主要针对人力资源危机中的人员流失危机, 研究对此种危机的管理, 以便减少危机出现时带来的负面影响。

企业核心人员流失的预防对策研究 篇9

一、企业核心人员的范围

企业核心员工是企业核心能力的主要创造者, 是在创造企业价值、提升企业核心能力的关键活动中作用显著, 对该企业的可持续发展影响重大, 具备较高的综合素质与专业技能的员工的集合。他们是企业核心竞争力的承载者, 是企业生存和发展依赖的基础。企业核心人员主要分为两类:

(一) 中高管理层人员。

主要是中高级管理人员, 如CEO, CFO等。开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人。随着企业间竞争的加剧, 核心人才的竞争也日益激烈化, 随之而来的核心管理人员流失问题也越发严重, 从企业高层人员流失, 逐步向企业中层人员流失的趋势发展。

(二) 核心技术人员。

高级研究与开发人员。具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员。S企业中技术人员占公司总人数的7.9%。这部分人员掌握着S公司的主要科研技术, 他们是企业发展运用和不断壮大的动力源。

二、企业核心人员流失的现状及危害

(一) 流失的现状。

人才队伍的稳定是相对的, 流动是绝对的, 任何企业都无法留住所有人才。从宏观角度看, 合理的人才流动有利于企业健康地发展, 但对于具体企业而言, 人才队伍的相对稳定是必要的。据统计, 有些企业人力资本流失现象比较严重, 流出的核心人才年龄在40岁以下的比例有的企业占到全部流出人员的80%, 这些人才基本上都是企业的技术骨干、管理骨干或重点培养的人才, 一般都具有较高的专业水平, 良好的业务素质和丰富的实践经验, 这正是企业发展需要的黄金时段的人才。由于各种管理人才、科技人才“跳槽”, 将使企业大量的人力资本投资付之东流, 甚至带走了技术、客户、商业秘密, 造成了企业无形资产的大量流失, 使企业蒙受巨大的经济损失。因此, 如何预防企业核心人员流失问题并探索预防对策已成为人才流失企业亟待解决的问题。

(二) 流失的危害。

核心员工流失会给企业带来很大的风险损失, 会带走企业的商业与技术秘密, 增加企业人力资源的重置成本, 干扰在职员工的工作绩效, 影响企业发展战略。核心员工流失对企业的危害和损失是多方面的, 如影响企业正常运营、造成优质稀缺性人力资本流失、带来高昂的职位重置成本、模糊企业文化的特色、导致无形资产损失、破坏企业核心竞争力等。

三、企业核心人员流失的原因

核心员工的流失是内外因综合作用的结果, 外因主要就是外部机会的诱惑;而内因主要是原企业自身以及核心员工本人的流出意愿, 如对公司薪酬福利不满意, 与主管相处不和谐等。核心员工流失可能是由于外面有更高机会的诱惑“外因”和对公司薪酬福利政策不满意、与主管相处不和谐等“内因”的相互作用造成的。企业核心人员流失的原因可概括为以下三方面:

(一) 没有为核心人员提供更广阔的职业发展空间。

一是企业核心人员具有专业的知识和技能, 了解自身的知识和技能对于企业的价值, 工作上具有较强的自主性;二是企业核心人员追求自我价值的实现, 重视自身知识的获取与提高, 追求终身就业能力而非终身就业饭碗, 因此他们有很强的学习意愿, 渴望获得教育和培训机会来更新知识;三是企业核心人员成功欲望较强, 愿意接受具有挑战性的工作, 同时要求工作中更大的自主权和决定权;四是企业核心人员希望到更优秀的企业中或是更有竞争力的岗位上去发挥个人能力, 如果原有企业不能满足其需求, 他们就可能会选择流动来获得自身价值的增值。这些个性特征使企业的核心员工本身就有较高的流动意愿, 他们在企业的发展中往往不断地转换服务对象, 在持续的轮回中追求一种个人期望与现实的结合, 就很容易造成核心人员的流失。

(二) 职业发展也是影响核心员工去留的重要因素。

核心员工对于企业的核心价值也体现在他们的职业发展上。现在对于核心员工而言, 一般意义的职业发展已经不能满足他们的需求, 他们需要的是特定意义上的个人发展计划 (Individual Development Plan, IDP) , 这就给管理者提出了挑战, 要求管理者从更新的角度来塑造核心员工的职位。一般来说, 员工在基本收入稳定后, 就会考虑个人的发展机会和前途问题, 每个人自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。在企业中, 技术人员往往是被聘在某个固定岗位上工作, 很少有机会得到职业发展, 而一些中高层管理人员发展空间也相对较小。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标, 他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。

(三) 其他企业更高薪酬的诱惑。

一是企业薪酬缺乏竞争力是人才流失最直接的原因。大多数企业是因为薪酬竞争难以抵挡, 薪酬永远是吸引人的一个重要指标。由于目前大多数员工的收入水平尚停留在马斯洛需求理论的第一层次上, 薪酬对于员工改善物质生活的作用是其他任何因素所不能替代的。二是企业在对员工的能力、行为、业绩表现提出明确要求或期望时, 员工也同时在希望企业对自己的工作付出作出相应回报。企业薪酬管理方法相对死板, 公司不能灵活地运用多种薪酬制度, 对于从事不同岗位的核心员工采取相同的薪酬制必然造成个别部门核心人员的不满。若在实际工作中不能体现自己工作的重要性, 同时也不能对自己的付出给予满意的回报;那么有更好的企业, 更诱惑的薪水时, 流失就变得很正常了。

四、S企业核心人员流失的预防对策

针对S企业核心员工流失原因, 本文在对该企业核心员工需求进行分析的基础上, 指出要减少S企业核心人员流失主要是从招聘, 薪酬管理, 核心员工备份, 职业生涯规划等方面入手, 建立企业核心员工流失预防对策。

(一) 在招聘中引入PDP系统。

目前, 大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性, 为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。针对S企业核心人员因人岗不匹配所造成的核心人员流失问题。该企业可以引入PDP系统从而使得人岗匹配。PDP是广泛应用于全球的个人特质诊断及应用工具。其主要作用是通过PDP诊断, 确定个人的性格特质、工作倾向、能力构成, 从而安排合适的岗位, 以适应企业文化与企业发展的战略。以及采用相应的管理方式, 达到人尽其材的目的。PDP的诊断结果不具有任何褒贬色彩, 只是客观分析个人特质的各项量化指标, 因此PDP在管理中具有很高的应用价值。

(二) 改革薪酬制度。

薪酬方案的设计目标是要让核心员工所获得薪酬额与其贡献成正比, 企业通过市场上薪酬水平的调查及对核心员工的绩效考核, 使不同企业岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据, 使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来, 这样才能较好发挥薪酬的激励作用。针对这一问题, 企业应就薪酬水平等进行市场调查和分析使企业薪酬水平高于市场水平, 至少和市场水平持平, 并及时对原有薪酬制度进行调整, 制定新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案, 激发了员工的积极性和创造性, 避免因外部的薪酬诱惑而损失核心员工。

(三) 将核心人员提前进行相应的“备份”。

“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。在国内的一些企业当中, 像海尔集团就做得比较好。同一产品, 不仅国内有研发小组, 在国外也有很多科研机构同时开发, 即使有几名技术人员流失, 也不会对企业产生太大影响。做好人才备份, 一方面要强化人才的储备和技术培训, 使某项关键技术不会只被一两人独占;另一方面, 同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。对于非技术岗位的某些重要职位, 可采取设立后备人员的培养计划, 让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作, 一旦发生这些岗位人员的流失, 候选人能在最短的时间内胜任工作, 从而降低了由于员工空缺而造成的损失。另外, 建立一个电脑化的人力资源信息系统, 将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包, 可以方便和增强管理者对这些信息的管理, 使企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因, 从而有针对性地及早采取相应措施。

(四) 将核心员工的职业生涯规划与组织的发展相协调。

企业可根据节约成本、相关利益的原则, 在选聘人员时不同岗位的人员其职业生涯计划采取不同的策略。了解清楚员工的兴趣所在, 因为, 不是所有人都挤在同一条道路上。“并非是每个士兵都想当将军”, 并不是任何人都想当总经理。对一些核心岗位 (如财务经理、市场开发部经理等) , 企业应为其量身定制职业生涯计划, 可以在应聘时期进行访谈, 了解他们的价值观、兴趣爱好、职业意向, 结合企业的情况为设计职业生涯提供依据。企业应向企业核心岗位的应聘者明确职业生涯设计的原则, 用公平的尺子, 依据核心员工对企业的贡献设计。如果在核心岗位应聘者进入企业时, 就让其有了职业生涯的概念, 让他对未来有一份憧憬, 他可以斟酌是留下还是放弃。如果他选择留下来, 他会为自己的职业生涯而努力, 为企业的发展和自己的发展坚定地留下来, 而不仅仅是“既来之, 则安之”的心理;同时他会尽力实现个人与企业的最佳组合, 充分发挥个人的才智, 实现自己的价值观和理想。这也就是人们常提到的理想承诺。微软, 这样一个有着四、五万人的企业, 流失率始终低于5%。这是什么原因呢?主要原因在于员工职业生涯设计得有条有理。实际上, 在职业生涯设计的时候, 从主管到工程师每一个人招聘进来时都有设计。在大的方向给你设计一个目标, 给你一个思想, 让你觉得自己在改变世界。微软一致宣传的是我们在改变世界, 于是每一个人都觉得自豪, 精神都很愉悦。

摘要：核心员工是企业最重要和最具创造力的生产要素, 企业的核心员工流失会对企业造成极大的不利影响。应从招聘, 薪酬管理, 核心员工备份, 职业生涯规划等方面入手, 建立企业核心员工流失预防对策。

关键词：企业管理,核心人员,人才流失

参考文献

[1] .谢庆松.拿什么拯救你, 我的离职员工[J].美廉美内刊, 2005, 11

[2] .李丽萍.如何留住核心员工[N].21世纪人才报, 2006-6-28

[3] .John M.Ivancevich snell Managing Human Resources[M].Houston University, 2004:317

浅议企业销售人员的流失 篇10

一、销售人员流失的原因

销售人员流失是指销售人员离开已有的工作岗位。这种流失有善意和恶意之分, 有的属于正常的人才流动, 有的却属于恶性竞争。销售人员流失的原因是多方面的, 总的包括外部和内部两个原因, 具体如下:

(一) 销售人员流失的外部原因

1. 企业间的竞争以挖走别人的销售精英为荣

大家都清楚一个销售精英为公司创造的价值是一般销售人员业务的几倍, 甚至几十倍, 一个公司要是有几位销售精英, 公司效益便会很好。由于销售精英是很难从人才市场招到的, 同行挖掘是最佳捷径, 如果你的销售精英被挖走, 不但你的业绩受影响, 而且公司策略也需要改变, 否则不利商业竞争和公司发展。同时你也会想从另一家公司挖人, 正是由于我们这些抱有挖人心理的公司的共同作用, 才造成了我们优秀销售人员跑到了同行那里, 造成销售人员的流失严重。

2. 决策者不遵守诺言, 不讲信用, 导致销售人员流失现象严重

为了激励销售人员的工作积极性, 销售人员刚进入公司时或每年年初时, 公司都会向销售人员承诺, 一旦完成多少业绩或取得多少利润, 除正常的销售提成外, 公司还会提供额外的奖励。销售人员为了得到公司给予的奖励, 加倍努力工作, 经过拼搏, 果真完成了要拿额外奖金所需的业绩量, 公司应兑现承诺时, 老总却找出许多客观的理由来打发销售人员, 还有的找一些原因来克扣销售人员应得的奖励。决策者如此不守信用, 打消了销售人员的积极性, 以后要么不再用心销售, 要么辞职。这是决策者寒了销售人员的心, 导致销售人员离开了自己的企业。

(二) 销售人员流失的内部原因

1. 以销售工作为跳板, 一有机会便辞职

我有一位同学刚毕业时, 不知道自己究竟想做什么, 频繁参加各种人才招聘会, 看到哪家公司招聘, 就去那家公司应聘。但由于无计划性, 往往等各种招聘会结束了, 他还没找到什么合适的工作。听说做销售工作的门槛比较宽松, 所以就找了家公司, 先有个落脚地。许多改行做销售工作的人员, 对其专业还是比较向往, 所以就一边做销售一边找新的工作, 一旦有机会就离开销售工作, 去干自己的老本行。

2. 不适应公司的企业文化, 不认同公司的价值观

只有认同和赞同并接受企业价值观的人, 在一个企业才会有良好的互动和发展, 做销售的人员也是如此, 如果他认同企业的价值观, 认同企业文化, 才能充分发挥主观能动性, 为企业创造更多效益。如果他不认同或不接受企业的价值观, 他在工作当中会无意识地产生抵触情绪, 工作积极性也不高, 效率低下, 在公司也会感觉十分压抑, 而且在销售策略、方式上与上司意见相左, 工作起来成功率自然不高, 自然也就想离开公司了。

二、销售人员流失的防范措施

销售人员离失并不是对企业全都有害的, 特别是销售人员自己有择业的自由, 这种择业的自由是符合市场经济条件下人才自由流动原理的。但是, 有些离失现象却不是善意的, 会给企业带来危害, 因此要加以防范。

(一) 整合企业理念系统, 培育员工对企业的认同

销售人员的流失是因为其在企业缺乏归属感而选择离开, 因此, 企业要用优秀的企业文化提高他们对企业的“信心指数”;用良好的企业形象和团队精神增强企业对他们的亲和力, 用共同的价值观消除他们对企业的背离念头。

(二) 制定职业生涯规划

对企业销售人员要有完整的职业生涯规划, 使其个人利益与企业利益、个人发展期望与企业成长结合在一起。企业必须对销售人员有相当完善的职业生涯规划, 让他们从进入企业之时看到自己的职业道路, 这样对他们既是一种精神激励, 有利于产生工作满足感, 又能让他们明确自己的努力方向, 使自身的发展目标与企业的预期目标相一致, 企业因此可以稳定军心, 降低销售人员的跳槽率。

(三) 建立有竞争力的薪酬体系和分配制度

建立有竞争力的薪酬体系和分配制度, 给一流的销售人才一流的待遇, 是企业吸引、留住高素质销售人员的重要手段。首先, 在物质报酬方面, 企业应将销售人员的薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩, 并与其他员工的薪酬合理拉开距离, 实行差别化的薪酬制度, 克服平均主义, 使收入分配向优秀销售人员倾斜。其次, 公司还应注意, 除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质报酬的需求外, 还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。

综上所述, 本文阐述了销售人员的流失原因更是多方面的, 为此, 企业要想留住人才, 我们就必须得制定出一套合理适用的人力资源管理措施, 加强企业对人才的管理, 有效地利用人才, 以更好地发挥他们在企业中的作用, 从而为企业带来更大的经济利润。

摘要：在世界经济日益全球化和知识经济不断发展的今天, 不少企业都在不同程度上存在着销售人才流失的现象。虽然人员的合理流动对企业来说是正常的现象, 也是必要的, 但当前企业销售人员流动存在不合理。如不加以控制, 最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。因此本文从企业销售人员流失的外面原因和内部原因入手, 归纳出销售人员流失可能会出现的问题, 从而提出相应的防范措施。

关键词：销售人员,流失,薪酬激励

参考文献

[1]吴文淘.人力资源开发与管理.北京:企业管理出版社.2006年:112-116

中小企业人员流失 篇11

关键词：中小企业；人才流失；企业文化

中小企业在一国经济发展中的地位举足轻重。国际上界定中小企业的标准为：员工在2000人以下、销售额在3亿元以下、企业资产在4亿元以下。中小企业在创造国内生产总值、工业产值、提供就业机会上都发挥了重要作用。是我国经济发展中不可缺少的重要组成部分，在一定程度上影响着一个地区乃至整个国家的经济繁荣与社会稳定。然而，由于中小企业自身特点及环境条件的约束，其发展前景令人堪忧。

一、我国中小企业人才流失人才流失的现状

（一）人才流失率高。人才流动频繁，特别是核心人才流失率高。优秀企业的人才流失率应在10%一15%左右，然而据统计，我国中小民营企业的人才流失率接近60%，甚至有些竟达到了70%；其中较大比例的是企业的中高层管理人员和专业技术人员，他们具有专长和管理经验，是企业的核心人才。这些人才的流失不仅带走了商业秘密、市场资源和技术才能，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业的重置成本。

（二）人才流失单向性和外倾性。民营企业迫于各种关系和亲情而吸纳人员，造成核心人才的大量流失，这在一定程度上造成核心人员的只出不进与非核心人员的只进不出的单向流动。最终致使其面临着人才匮乏和人才高流失率的发展瓶颈。

二、我国中小企业人才流失的原因

（一）企业内部的原因。中小企业人才资源管理机制通常滞后，缺少战略眼光与科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响人才的工作积极性，造成了人才资源的巨大浪费。同时一部分中小企业缺乏明确的发展战略，在人力资源管理方面也没有明确的计划，人才管理具有较大的随意性，使人才流动性较大。或者一些企业虽然制定了发展战略，但往往忽视人力资源规划，不能准确了解企业本身的人力资源现状。

（二）人才自身的原因。 在现实中，人才在刚进入企业时对各方面都很满意。可是随着经验的增加，人才就会对现有工作产生不满，一旦人才发现有更好的企业往往就选择离开。同时部分人才对获取回报存在过高期望和急功近利思想，这样对中小企业的较低工资率就难免会产生失望和挫折感，就会很容易造成人才的流失。人才应聘到中小公司工作，最初动机是获得高薪，但工作稳定后，会考虑个人的发展机会和前途问题。中小企业发展空间有限，上升的幅度较小，人才通常会感觉没有发展前景而选择另谋高就。

（三）社会环境的影响。人才流失的社会原因主要表现为社会环境对企业人才流失率的影响，这又包括整个社会对员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观；社会经济的发展速度、潜力及稳定性；劳动力市场的供求状况及完善程度；竞争企业的竞争措施等。

三、防止中小企业人才流失的对策

在知识经济和全球经济一体化背景下，经济发展主要依靠人才和管理。现代企业管理，首要任务就是源源不断地吸引人才、培养人才、实现人才整体素质的优化提高。

（一）注重人才管理理念，创新管理体制。以人为中心的管理理念必须在企业建立起来，注重的是把人视为一种可再生资源，并非成本，建立起一种相互信任、相互尊重的合作关系。与此同时，企业应该制定出一套价值理念，帮助员工设计好职业生涯，促使他们能够获得更大成功，以便让他们觉得自己在企业有发展前景，进而在企业心甘情愿的做出最大贡献。我国中小企业同时要依据自身发展阶段适当将现代企业制度引入企业，使用人观念得到转变。

（二）人才应主动与企业沟通。员工选择离开企业的理由是多样的，或是缘于与企业的意见分歧的扩大，或是一些有益于企业的意见和见解长期得不到采纳，或是由于实际条件所限，实际达到的效果不如预期效果理想，或是员工对于管理者的管理风格不适应，最重要的是缘于双方缺乏适当的开诚布公的沟通。积极主动的沟通可以化解不少矛盾，达到求同存异的效果，加深彼此的信任，促进工作的顺利开展。

（三）健全人力资源流动法律法规，建立合理人力资源流动机制。建立和健全有关人力资源流动的法律法规，使人才流动朝着正常规范的方向运转，那些置法律于不顾的人，必须受到法律制度的约束，近几年，我国一些地区已经在这些方面做出不少有益的尝试，频繁的人才流动而引发的人事争议、纠纷的解决有章可循，企业和人才的合法利益得到可靠的保障，人力资源流动行为朝法制化方向发展。同时在一些人力资源频繁流出的地区，当地人力资源的行政管理部门应该考虑要实行一些有效防止人才外流政策，创造吸引人才的创业环境。

参考文献：

[1] 刘保成.浅谈企业人才流失问题与对策的研究[J].价值工程，2010，29（23）：41-42.

中小企业核心员工流失研究 篇12

一、中小企业核心员工流失现状及影响

根据《中国经营报》的报道,我国民营中小企业核心员工流失率有约20%。前不久,某大学对多家民营企业进行了员工流失率调研,结果发现中小企业核心员工的工作年限普遍不长,一般是2—3 年,更有甚者只有50 多天。某网站上发布的《2015 离职与调薪调研报告》显示,从2011 年开始,我国企业员工年平均离职率有明显的下降,但是2014 年离职率猛然回升。这与国际公认的合理的员工流失率相比,还是高出很多。

合理的核心员工流动对企业的优胜劣汰有促进作用,促进企业的长期发展,有利于企业保持发展的活力;而超过合理范围的核心员工流动对企业和员工都有可能产生不利影响,即可能产生产品质量下滑、组织生产混乱、团队协调失衡等现象。由此可见,中小企业核心员工流失问题是一个十分迫切的研究课题。

二、中小企业核心员工流失的原因

(一)员工追求个人价值最大化

核心员工自身的流动性就比较强,他们喜欢富有挑战性的工作,并把它作为实现个人价值的方式。当他们厌倦自己的工作时,就可能会选择跳槽。另外,核心员工有较强的独立性,对他们而言,监督意味着在各种复杂的规章制度束缚下工作,这可能导致他们丧失所有的工作激情,降低他们的创造力,这与他们追求自主的意愿是相悖的。

职业发展的目标追求。核心员工看重的已不再单纯的只是薪水、福利等,而是他们愿意为给他们创造学习及职业成长的工作环境的企业努力工作。他们渴望企业能和他们达成双赢的实质性关系,也渴望企业充分认同他们并能为他们提供充分的发展空间和机会,而且能够清楚地认识到自己在企业中的发展前途。

企业文化的满意程度。虽然我国企业在近年来开始重视企业文化,但是由于过度的教条化,并不能得到广大员工的认可。这样,就使得企业的信任和凝聚力大幅下降,员工的工作热情不高,尤其是核心员工就会渐渐的降低对企业的忠诚度,从而逐渐流失。

中小企业的发展前景。企业的核心员工对企业的发展前景十分关注,只有企业发展了,核心员工才有更大的发展,如果企业前景暗淡,看不到前进的方向,就会对企业失去信心,那离职是必然的事情了。

(二)企业管理存在诸多问题

缺少良好的企业文化和企业环境。很多企业不重视企业文化建设,缺乏优秀的企业文化,使员工感到无法融入企业而离开,企业没有统一的文化和团结合作的良好风气,员工总感觉是孤立的一个人,没有归属感,最终无法适应企业。

待遇低、福利差、薪资结构落后。我国大部分中小企业仍然采用传统的岗位工资制度,以岗定酬,一些表现优异的核心员工,他们如果没有获得提升,就无法得到加薪的机会,这一死板的薪酬制度打击了核心员工的工作积极性,不利于企业核心团队的稳定。

对员工的培训不足。员工培训是一个承上启下的桥梁环节,也是为企业培养新生力量的重要环节,其重要地位不言而喻。但是,企业依旧会选择削减甚至取消培训预算,其原因有二:一是中小企业规模较小、流动资金较少,为了节省开支和成本回收周期;二是企业主管们担心通过培训,员工会以工作技能的提升为条件要求企业增薪甚至是跳槽,这样企业投入的培训费用将付之东流。基于上述的原因,中小企业和核心员工之间形成了一种恶性循环,造成了过度的员工流失,影响双方的长期发展。

人力资源管理方法落后,企业内部沟通不畅。家族式的管理模式在企业创业初期和资本原始积累这一特殊阶段确实起到了积极的作用。正因为是家族制的影响,许多民营企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要,其成员的挑选,首先来自企业家的同乡、同学等。在企业人员的选拔上、使用上没有原则和标准,只重视面子和关系,对外人总存在着一定的排斥,一律由家族成员垄断控制企业的最高管理权,把外聘的核心员工排挤在外,核心员工走向最高决策的权力通道被关闭,核心员工的发展机会和成长空间极为有限。

三、中小企业核心员工流失的对策建议

中小企业核心员工流失的主要原因是社会环境的积极因素的拉力和组织中消极因素的推力综合作用的结果。因此要解决中小企业核心员工流失的问题就要从社会企业组织和社会环境两方面入手。

(一)企业深化管理便于留住员工

建设良好的企业文化。中小企业的领导者应以“以人为本”的管理思想营造企业文化。企业要营造良好的企业环境,提高员工的道德水平,对内形成凝聚力和向心力,对外形成战斗力。因而,一个中小企业要想得到长久的发展,必须否定企业和员工之间简单雇佣关系的企业文化,而应该创造“企业服务于员工”的文化氛围。中小企业的领导层应该以“以人为本”的管理理念营造出令员工有幸福感的企业文化氛围。

建设科学公平的薪酬福利体系。公平在企业核心员工心目中占有相当重要的地位,大部分中小企业的核心员工流失危机是因它而起的。在企业薪酬公平的问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。

实施科学的人性化管理。实施科学的人性化管理要树立以人为本,以情感管人,以制度管人的管理理念,人性化管理要求改变传统的思维方式,强调尽可能的使计划,组织,领导,人事从实际出发,以人为管理核心,注重员核心员工的情感需要,要利用各种手段宣传员工的价值和作用,树立核心员工第一的思想。定期开展核心员工的满意度调查,对调查结果汇总分析,对反映的突出问题或需要整改的方面进行认真的改进;因为客观条件限制,无法达成的想法,要做好细致的反馈解释工作,以降低核心员工流失率。

完善对员工的培训机制。首先,重视核心员工培训,加强核心员工培训方面的人财物投入。这虽然从短期看损害了企业的利益,但是长远收益远远大于培训投入。其次,要有针对性地开展培训,不光要做好本职工作,还要进行岗位轮换,让核心员工尝试更为丰富的工作。最后,应加强培训后的监督反馈。

为核心员工设计职业生涯发展规划。企业为核心员工提供职业生涯发展的评估,与核心员工一起制定职业生涯发展目标,在企业和核心员工互动的过程中培养企业与员工共同发展的氛围,让核心员工明白自己在企业的发展路径,有助于降低核心员工流失率。

打破家族式管理模式。民营企业家应当冲破固有的思维家族观念,大胆启用具有管理技能和专业技能的核心员工进入企业的中高层,信任核心员工的能力和职业道德,做到用人不疑疑人不用,努力使企业每一项决策民主、科学、高效,超越个人及家庭的局限。

(二)社会营造良好的职业发展环境

良好的社会环境不是靠某几个或者某部分的人来营造和维持的,而是靠社会各界的人民群策群力,共同为良好的社会环境增砖添瓦。

政府应该倡导良好的社会职业道德。政府作为社会事务管理主体的主要组成部分,引导社会各阶层共同创造良好的社会环境是其义不容辞的义务。针对中小企业核心员工过度流失而引起的各种问题,政府应该积极地宣传和教育广大群众树立正确的职业道德。

立法机关应该加强立法以规范社会行为规范。我国的立法机关是人民代表大会,它是我国的权力机关,因此,立法机关应该以人民群众的根本利益根基行使自己的权力,以法律的形式保障人民群众的利益。

(三)核心员工自觉遵守社会职业规范

员工是社会职业环境的最小组成单位,正是员工的一言一行才构成了社会职业的大环境。我国盛行的人才评价标准是德才兼备,以德为重。这是因为厚德载物,知识技能的拥有者只有在“德”的指引之下,才能为社会做出贡献,否则具有越高知识技能的人就会对社会的危害越大。作为新时期的社会主义的建设者,员工应该以法律为底线,绝不以身试法;应该以社会主义职业道德为标准,坚持身体力行。

中小企业是社会主义经济建设力量的重要组成部分,目前,我国有1 000 多万家中小企业,其生产总值约占国民生产总值的60%。中小企业为社会提供了丰富的产品和服务,满足消费者多样化、个性化的需求,同时,也为国家创造了殷实的物质基础,是我国最为活跃的经济体。因而,中小企业的健康可持续发展就显得尤为重要了。目前,中小企业核心员工流失成为企业发展的瓶颈,如何解决好该问题不仅需要企业的努力,而且需要社会各界齐心协力、共同努力。只有这样,中小企业才能为社会主义市场经济做出更大的贡献,我们伟大的中国梦才能更快的实现。

四、结论