微型初创企业管理问题

微型初创企业管理问题（共3篇）

微型初创企业管理问题 篇1

一、研究背景

在“大众创业, 万众创新”的市场大背景下, 对于创业者来说是千载难逢的发展机遇。大众创业热情高涨, 新业态、新模式不断涌现。那么在没有技术、没有产品、没有市场积累的小微型、初创型企业该如何去选择自己的发展战略, 如何快速占领市场, 如何在短时间内能够很好的生存并发展就是一个值得探讨的课题。

对企业来说, 简单讲“战略就是活着” (任正非) , 利基战略就是针对弱小企业获得成功的策略。 小微型、初创型企业的共同特点就是企业规模比较小, 在资金、人力资源方面都比较匮乏, 企业面临着生存压力。如果企业前期没有足够的启动资金做支撑, 对于小微型、初创企业来说可以说是举步维艰, 如果再加上没有很强的技术实力, 企业就会面临生存危机。 对于软件企业来说, 市场准入门槛较高, 如果没有强大的技术和产品做支撑, 对于一般的创业者来说难度较大。

二、发展战略

利基战略就是小企业以专业化产品和技术占领市场, 从而使企业获得稳定收益的一种市场策略。其核心内容就是企业选定特定的产品和市场, 集中力量进入并逐渐成为领先者, 在发展过程中同时建立市场壁垒, 使企业获得竞争优势。

初创型、小微型企业在技术或者资金上通常都面临着困难, 在创业初期, 首先要解决企业的生存问题。代理引进国外产品和技术引进转化, 从而形成自主产权的产品, 可以解决企业产品和技术问题, 降低创业门槛, 减小创业风险, 使企业更快的进入市场, 快速获得企业生存的基本资金, 保障企业的生存发展甚至是持续长久的发展。

(一) 选择代理产品遵循原则,

首先, 从产品的市场需求来看, 产品在国际市场上有很好的行业应用, 并且有一定的市场影响力。 其次, 从技术上来看, 代理产品处于国际领先水平, 国内市场有同类型产品。 最后, 从销售渠道来看, 产品在国内没有代理商, 或者厂商在国内不直接销售产品给最终用户。 此外, 要说明一点, 因为本土公司的产品在市场推广中容易和厂家利益冲突, 使企业在竞争中处于劣势, 所以对于本土公司的产品不适合代理。

(二) 代理产品的市场开拓

1. 中文材料制作

在取得产品代理权之后, 首先要做的就是把英文的宣传材料翻译成中文宣传材料。而且在宣传材料的制作上, 除了文字上不同以外, 其他的如设计风格、配图等都不要变。这样做主要从两个方面考虑。其一是国内客户通常英文比较弱, 中文材料能让客户快速了解产品的功能特点及优势及市场影响力。 其二就是宣传材料设计风格及配图不变, 可以让国内客户知道产品是和国外产品是同一个产品, 间接的传递产品的国际市场的影响力及产品价值。

2. 市场分析定位

分析国内市场特点, 找到国内国外市场的差异性, 对市场进行分类分析。 最重要的是尽快拜访国内的专家, 请专家了解这个产品, 给出对产品的评价, 从而使企业对代理产品有充分了解并快速准确定位目标市场。

3. 市场宣传

取得代理权后企业要做一些市场宣传活动, 利用各种机会让行业内的客户认识并了解产品, 收集感兴趣的客户信息。对于市场活动收集回来的客户信息进行分类并及时回访, 进行深度交流沟通, 或者直接登门拜访, 了解需求, 形成订单。

(三) 目标客户的选择

1. 取得代理产品时的目标客户就非常明显, 但不要急于做大面积的市场推广宣传。最好先找两三个有代表性且客户关系比较好的潜在客户试用产品, 再选择一两个专业的展会小范围宣传。这样做一方面是让自己的客户及企业了解产品的功能特点, 竞争优势, 从而也让代理商自己对产品有真实的了解。

2. 细分客户

客户按照行业重要性划分为几类, 再根据客户关系划分客户等级。客户关系比较好、客户对产品的需求强烈, 客户有资金预算, 当年有采购计划, 客户在行业中具有代表性的为一类客户。有需求但需要做更多工作的为二类客户。未来会有需求的为三类客户。

(四) 风险分析

代理产品销售和自主产品销售在战略上要区别对待。自主产品销售市场做的越大对企业的发展越好, 越有利。 但是代理产品的市场越大, 销售额越高对代理企业来说潜在风险越大。 主要风险包括:

1. 代理权被取消

厂家每年都会给代理商提出销售目标, 并且销售额每年要求一定比例的增长, 增长幅度还相对较高。 如果完不成厂家每年要求的市场销售任务, 就有可能被厂家取消代理权。这是厂家一种高压的市场政策, 也是厂家的“杀手锏”, 是代理商最不愿意也是最不能承受的风险。

2. 厂家代理权的分散

当产品打开国内市场, 并表现出强有力的竞争优势, 销售额快速增长的时候, 原厂家通常为了提高市场占有率, 增加利润, 就会对市场进行细分。 通常要在一个区域设立多个代理商, 这样使企业限定在较小销售区域内, 导致销售难度增加。

3. 销售成本增加

代理商为了完成销售任务, 企业会增加人员投入, 开展一些市场活动, 加大市场宣传力度, 增加广告投入等。 这样企业的人力成本、市场成本等各项费用就增加了, 利润率降低, 收益减少。

三、风险防控

利基战略很重要的一个特点就是要建立壁垒, 使企业具有市场竞争优势。 小微型、初创型企业在发展中不能忽略这一原则。在有了一定的资金积累、市场积累, 有了稳定的客户及市场之后, 企业要适当开发和研制自己的产品, 建立竞争壁垒, 为企业长远生存发展做准备。

(一) 适时推出自有产品

利基战略的意义就是对目标客户的高度了解, 使利基者获得高额边际收益。 在代理产品销售过程中, 通过和客户的深入接触中会发现客户的更多需求。 所以在做代理产品销售的同时, 适时推出自主产品或者附加服务, 满足客户需求, 增加利润率。

(二) 代理产品和自有产品并重

虽然企业有了一定资金和市场积累, 但并不意味着企业就有足够的技术能开发出完全替代代理产品的自主产品, 所以不能轻易放弃代理权及代理产品的市场。而是要两者并重。

(三) 自有产品为主

从企业的长远发展来看, 企业拥有自主产品才能体现企业的核心价值。 所以企业必须要时刻准备着开发自主产品的研发, 发掘市场需求, 培养企业的核心竞争力。

四、发展模型

在创业的初级阶段, 企业要扎实做好代理产品的工作, 应该全力以赴进行市场开拓, 解决企业的生存问题, 并为将来的发展奠定基础。在企业的发展中期, 在做好代理产品的市场深度挖掘的同时, 要准备自主产品设计和研发。 这个时候代理产品和自主产品的生产销售并重。企业需在一定的资金、人力支撑的情况下研发自主产品。 自主产品还不够成熟稳定的时候, 不能放弃代理产品的销售。 从长期发展来看, 企业的最终目标是要以自主产品生产和经营为主, 企业只有拥有自主产品企业才会有生命力和竞争力, 才会走的更远。 值得注意的是, 这个过程时间和力度要把握好, 各企业不尽相同。

代理产品和技术引进可以解决微小型、初创型企业的生存压力, 是快速创业的一个捷径, 但是其弊端也是显而易见的。优势就是产品成熟, 技术领先, 市场认可度高, 目标市场明确, 有很强的市场竞争力, 可以快速让企业运转起来。但是劣势也是很明显, 企业自主能力不能显著发挥, 任何企业发展规划都必需要和厂家的代理关系联系起来, 从而制约了企业的长远规划和发展。企业要发展壮大, 必须在适当的时候同时开发适合市场的、企业拥有自主产权的产品, 形成企业核心竞争力, 才能使企业发展稳定长远。

参考文献

[1]程东升, 陈海燕.任正非管理日志[M].中信出版社, 2008.

[2]陈平.温州民营企业管理模式研究[M].学林出版社, 2007.

微型初创企业管理问题 篇2

接下来，你就得向人们展示你当前的产品或技术是否会创造价值了。再强调一次，你所创造的东西越具有颠覆性，人们对你“折扣的价值流”(discounted value flow)的接受能力也就越强。当然，你最好要具备一支一流的团队和绝妙的想法，来弥补上述不足。

通常来说，你需要相关证据来证明产品的价值。当前可能已有上百家公司在使用你的开源技术，甚至还有几家知名企业在免费使用你的产品。但你仍然需要相关证据来证明产品的价值，证明产品可以带来金钱价值，不过也不必是金钱方面的直接证据。联合营销、敏感性数据或产品必不可少的证据等等都可以用来证明你的产品可以带来价值。 你得向人们证明，你的产品不只有些研究者或看门人在使用，而是一些真正在产品上进行投入的人。

展示公司发展的未来蓝图

你或许很清楚公司未来的发展规划，但你需要让未来的投资者(以及当前的员工和投资人)也同样看到，比如公司是如何改变世界的，以及在公司占据主导地位后，世界将会是什么样。风险投资人中流行这么一句行话：“对你的公司来说，可获取的市场规模有多大?”一般来说，你所带来的改变越大，你需要的客户数量也就越少。

从数据来看，在完成种子轮融资后，只有三分之一的初创公司进行了A轮融资。 (由于很多初创公司对融资轮信息统计的不完整性，这个比例甚至有可能会更低。)当然，从单纯达尔文主义的角度来看，越往上走难度会越大，这是必然的。现在，人人都可以作为天使投资人来投资，相应地也就有很多好的创业想法获得资金支持，但事实上，能够将想法成功付诸实践的却少之又少。 还有一个原因，很多初创公司不能恰当地建立适合公司发展的指标。有的公司肯本不清楚需要完成什么指标，而有的则是没有找到正确的投资人。对于deep-tech 初创公司来说，这一点尤其难做。 有些初创公司多多少少创建了自己的KPI档案，明确指出了公司需要达到的各种指标，如市场 (单位经济效益)、b2b 工具 (MRR)和社交网络(用户数量)等。那么对于AI公司或其他基础技术初创公司来说，他们又该怎么做呢?

证明创办人不存在未来发展的瓶颈

最后同样重要的一点是，你需要证明公司具备有能力的人才。如果你能够吸引比你资历更高的人加入，这就比较理想了。有些初创公司虽然创办人能力不错，但最终也以失败告终，究其原因就是他们无法准确把握公司的价值所在，不重视人才，甚至吸引不到人才的加入。

特殊情况下请尽量避免进行货币化评估。

尽管这听起来有点矛盾，但我认为很多雄心勃勃的初创公司都被货币化评估所茶毒了。其原因有三：

1、Think

如果你能取得成功，那必然就会很成功，你可以顺其自然地克服所有的障碍，开启成功的大门。如果你对产品进行收费，只会让你的成长变得缓慢。拿Facebook来说，如果他当初对产品进行收费，那么现在也不可能发展成为互联网界的社交巨头。

2、Think

如果把收入作为公司内部成功的标准，团队有可能就会忽略本该关注的方面，比如产品方面的指标。

3、Think

风险投资人有可能会突然把公司放置在了错误的位置，或者和不合适的指标作对比。对产品收费当然会帮助展示产品的价值，但是你也可以选择不同的收费方式，比如对产品试用或组合产品进行收费。

对于货币化评估，我们经常提到的一点是，可以让公司不过分依赖投资者。不过你需要好好算账，如果现金流能够很快呈正向，那就没有问题，如若不然，就需要谨慎对待了。

我建议你们对客户收费，以此证明产品的价值性，但最好不要按月收费。也可以收取类似试用费等这样的费用，这可以很好地证明人们对产品价值的认可。

企业初创期的几个问题 篇3

一

创业是将创业构思转化为健康的企业实体的一个过程，在这个过程中，创业者对自己选择的创业进行有效的管理是十分重要的，这包括创业构思、决策、创业准备、创业启动、创业经营等。

创业构思决策。创业者从有创业冲动、创业热情到形成创业决策，并决定创业方向、创业行业、创业产品或服务以及创业方式，对每个创业者来说都是一个巨大的挑战，技术人员一般选择利用自己的技术优势进行创业；非技术人员一般选择技术含量低的服务行业进行创业；或者利用构思、资金形成创业组合，选择技术含量高的行业和产品进行创业,创业构思决策关系到企业是否成功，因此创业者应冷静分析、谨慎决策。

创业准备。创业者在形成创业决策后，需围绕创业决策进行各种创业前的准备，这包括资金的筹措、市场的调查、创业团队的形成、产品或服务定位、创业场所的选择、工商税务的咨询等方面。创业准备对创业者来说是一个毅力的考验、自信心的考验，创业者在实现“社会角色”转换的同时，将会接触到以前不可能接触到的关于市场、产品、公司等信息，并将丰富自己的阅历，为创业打下基础。

创业启动。创业者经过充分的创业准备后，开始企业形态的成型工作。这包括企业工商登记、税务登记、企业部门和岗位的设立、人员的招聘与安排、生产、办公设备的购置、业务程序的确定及内部的管理制度制订等。

二

企业创办初期在管理上有其基本的原则以及独特之处，照搬成熟企业的管理经验或模式是不可行的，都有违市场经济基础条件下的基本原则，在创业初期应注意三个原则：

一是生存重于发展的原则。企业发展有个过程，这个过程是市场播种、耕耘和收获的过程，做为初创创业，首要的任务是如何生存，只有解决了生存，才能谈得上发展；

二是目标单一原则。创业目标越单一、越简单明了越好，企业创业初期资源的有限性决定了创业目标的单一，这便于企业把有限的企业资源集中服务于创业目标，并使创业目标更能够成功，即把有限的资金用于刀刃上；

三是低奋斗目标的原则。初创企业在短期内提出的各项指标必须是可以实现的，一个可以实现的目标对于创业者来说具有实际的意义，它作为企业生存发展的基础，使创业者对创业更加具有信心。任何好高骛远的目标，不光是不能实现，没有意义，而且还会浪费企业在创业期的有限资源，有可能把企业推向绝境。

三

如何使创业企业始终保持稳健的成长，是每个创业者面临的重要课题，在茫茫商海中，常常有许多创业企业在经历了短暂的辉煌后便如流星般陨落，分析起来与企业初创的管理基础有很大关系，因此创业者能否避免或及时纠正初创企业易患的几种“小毛病”，对企业的健康、成长、发展十分重要。

勿重技术、轻市场。常常会听到创业者说“我的技术是最好的”，但客观而言在整个项目里技术的含量很重要，但它的地位只是一部分而已，还有营销和管理，更要看市场化前景如何，没有市场的产品，技术再高也不会产生效益。

勿重业务、轻管理。创业期的企业，由于刚刚进入市场，费用过大，以业务为核心理所当然。但如果不注重管理，工作计划不强、制度不健全、考核不科学、管理不严格，或认为创业期所有的注意力应该是业务增长，业务和业绩达到一定程度后再去完善管理，这些都会给日后企业的健康成长设了陷阱。

勿重感情、轻契约。很多创业企业由亲朋好友或同学组建起来的，有的虽一人出资，但起初加盟的都是熟人，由于彼此熟悉了解，因此在创业期凭昔日的感情自觉做事，忽视必备的契约。随着创业企业的成长，往往会出现薪酬和利益分配的问题，一旦出现这一问题若不及时解决，必然成为日后效率低下，分道扬镳的根源之一。

勿重使用、轻培训。由于创业期的企业注意力集中在业务增长上，因此很多企业只能使用人才，而忽视了人才的培训，这种人力资源环境，在知识和技术日新月异的今天，必然导致创业企业在进入高速成长期后，老员工的素质难于应付企业新的增长和发展，企业要发展就不得不高薪引进人才，这样势必造成分配上的巨大差距，使新老员工之间产生矛盾，不利于企业的稳定和发展。

创业绝不是体力活，卖劲就行，尤其是科技创业者。创业也不是技术活，有技能就行，尤其是高科技行业的创业者。创业是有风险的，是有可能失败的。创业的过程是一个竭尽全力、不惜一切，绞尽脑汁、濒临绝境又柳暗花明的过程，在这个过程中，创业者不但需要不断地学习和调整心态，更要豁达地面对失败和挫折，团结和带领一班人，把眼光放的很远很远，把事情做的踏踏实实，只要不畏艰辛、锲而不舍的沿着创业之路走下去，创业就一定能够成功。